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340 Revista Brasileira de Pesquisa em Turis mo. São Paulo, 8(2), pp. 3 40 - 360, maio/ago. 2014. DOI: http://dx.doi. org/10.7784/rbtur. v8i2.727 Estratégias de gestão de pessoas e desempenho organizacional na hotelaria: o papel das capacidades organizacionais Hu man resource s trategies and orga niz ational performance in the hotel sector: the role of organiz ational capabilities Estrategias de gestión de pe rsonas y desemp eño organizacional en el sector hotelero: el papel de las cap acidades organiz acionales Leilianne Michelle Trindade da Silva Barreto 1 Lindolfo Galvão de Albuquerque 2 Carlos Alberto Freire Medeiros 3 Resumo: O objetivo geral desta pesquisa foi estabelecer relaçõ es entre configuraçõ es de estratégias de gestão de pessoas, capacidades org anizacionais e desempenho organ izacional na hotelaria. Foi desenvolvido um estudo descritivo e relacional, de abordagem quantitat iva, nos hotéis d os principais destinos turísticos de quatro estados do Nordeste do Brasil. As relações encontradas confirmam a sobrepos ição proposta por Cameron e Quinn (2006) entre as estratégias de gestão de pessoas do Modelo de Valores Competitivos e as capacidades organizaciona is do Modelo de Múltiplos Papéis de Ulrich (1998). Análises comple mentares atestaram que os hotéis que conseguem desenvolver as quatro capacidades organizacionais de forma equilibrada alcançam um desempenho sup erior. Palavras-cha ve: G estão Estratégic a de Pessoas; Estratég ias de Gestão de Pessoas ; Capacidades Organizacionais ; Desempenho Organizacional ; Hotelaria. Abstract: The general object ive of this research was to establish relationships among the settings of human resource strategies, organiz ational capabilities and organizational performance in the hotel sector. A descriptive and relational study, with a quantitat ive approach, was develop ed in h otels of the p rincipal tourist destinations of four states in the Northeast Re gion of Brazil. The relationships discovered confirm the super positio ning proposed by Cameron and Q uinn (2006) betw een the hum an resource strat egies of the Compet ing Values Mo de l and the organizational capabilities of Ulrich\u2019s (1998) Multiple Roles Model. Complementar y analyses present testimony t hat hotels that are able to dev elop the four organ izational capabil ities in a equilibrated form , manage to reach highe r performance . 1 Professora do Departamen to de Turis mo da Universida de Federal do Rio Grande do No rte (UFRN). Doutora em Administração pela Faculda de de Economia, Administr ação e Contabilida de da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Mestre em Administração e Bach arel em Turis mo pela UFRN. E -mai l: leilianneb arreto@hotmail.com 2 Professor Titular da FEA/USP. Doutor, Mestre e Bachare l em Admini stração pela USP. E -mail: lgdalbu q@usp.br 3 Pr ofessor do Departamento de Ad ministração da UFRN. Doutor em Admini stração p ela FEA/USP. Mestre e Bachar el em Administração pela UFRN. E -mail: carlosalbertof reiremedeiros@gmail. com Artigo 341 Revista Brasileira de Pesquisa em Turis mo. São Paulo, 8(2), pp. 3 40 - 360, maio/ago. 2014. Barreto, L.M.T.S., Albuquerque, L.G., Medeiros, C.A.F. Estratégias de Gestão de Pessoas e Desempenho Organizacional na Hotelaria: O Papel das Capacidades Organizacionais Keywords: Strategic Human Resource Manag ement; Human Resource Strategies; Organizational Capabilities; Organizationa l Performanc e; Hotel Sector. Resumen: El objetivo general de esta investigación fue establecer las relaciones entre las configur aciones de estrategias de gestión de personas, las capacidades organizacionales y el desempeño organizacional en el sector hotelero. Fue desarrollado un estudio descriptivo y relacio nal, con enfoque cuantitativo , en los hoteles de los principales destinos turísticos en cuatro estados en el noreste de Brasil. Las relacione s encontradas confirman la superposició n propuesto por Cameron y Quinn (2006) entre las estrategias de gestión de personas del Modelo de Valores Competitivos e las capacidades o rganizacional es del Modelo de Roles Múltiples de Ulrich (1998). Un análisis más detallado testificó que los hoteles q ue se pueden desarrollar las cuatro capacidades organizaciona les de manera uniforme alcan zan el máxim o rendimiento. Palabras clave: Gestión Estratégica de Persona s; Estrategias de Gestión de Personas; Capacidades Organizaciona les; Desempe ño Organizacional; Sector Ho telero. 1 INTRODUÇÃO A gestão estratégica de pessoas (GEP) é um tema qu e tem recebido crescente atenção nos últimos anos. É po ssível afirma r que o foc o principal d os trabalhos nessa áre a é a bu sca pela vantagem competitiva das organizações. De acordo com Ulrich (2000), as questões sob re como criar valor nas organizações sempre permearam as discussões organ izacionais, configurando - se em desaf ios para os líderes. A diferença presente no contexto dos últ imos anos é que a gestão de pessoas t em ganhado espaço crescente na tentativa de responder a esses d esafios, assumindo um papel cada vez mais estratégico e orientado para os resultados. Assim, várias pesquisas são realizadas no intuito de investigar as associações entre as políticas e p ráticas de gestão de pessoas e o desempenho organizaci onal (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001; M artín-Alcázar, Romero-Fernández, & Sán chez- Gardey, 2008; Deadrick & Gibson, 2009; Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, Andrad e, & Drake, 2009; Ketkar & Sett, 2010; Wei & Lau, 2010; McClean & Collins, 2011. Nessa mesma linha, também é numerosa a produção que destaca a necessidade do alinhamento estratégico para o alcance de vantagem competitiva sustentável, abordando a integração vertical entre as estratégias de negócios e as est ratégias d e gestão de pessoas (Schuler & Jackson, 1987; Miles & Snow, 19 84; Wright, McMahan, & McWilliams, 1994; Barney & Wright, 1998; Panayotopoulou, Bourantas, & Papalexandris, 2003; Jin, Hopkins, & Wittmer, 2010) Estudos recentes têm reforçado a importância de an alisar os fatores de implementação de estratégias e a necessidade de mensurar as práticas de gestão de pessoas realizadas, avaliando seus respectivos resultados (Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, Andrade, & Drake, 20 09). Isso conduz ao crescente interesse na área de avaliação de resultados proven ientes da gestão de pessoas, suscitando a mensuração da contribuição desta para o s resultados organizacionais, como uma etapa importante do ciclo de gestão da estratégia . Para Lacombe e Albuquerque (2008), o tema de avaliação de resultados em gestão de pessoas ganhou relevância especial porque o seu d elineamento estratégico passou a demandar 342 Revista Brasileira de Pesquisa em Turis mo. São Paulo, 8(2), pp. 3 40 - 360, maio/ago. 2014. Barreto, L.M.T.S., Albuquerque, L.G., Medeiros, C.A.F. Estratégias de Gestão de Pessoas e Desempenho Organizacional na Hotelaria: O Papel das Capacidades Organizacionais um maior volume de investimento em p essoas, o qu al p recisa ser ju stificado através d o retorno que ele t raz para a organização. Porém, os autores destacam que ainda existe pouca pesquisa a respeito do tema no contexto brasileiro. Nessa retórica de busca por resultados, tão marcante entre as organizações que se deparam com um mercado cada vez mais c ompetitivo, muito já se pesquisou acerca da constatação de associações entre as políticas e prát icas de gestão d e pessoas e o dese mpenho organizacional e até mesmo a respeito dos motivos dessas a ssociações, mas pouco se investigou sobre como a gestão de pessoas leva aos resultados organizacionais desejados. Reafirmando essa lacuna, Ulrich (2000 ; 1 998) c omenta que vários estudos comprovam relações positivas entre as p ráticas de gestão de pessoas e /ou in vestimentos na área e os resultados financeiros das organizações. Porém, p oucas são as explicações sobre o mo tivo d a existência dessas relações e sobre a maneira como elas acontecem. Logo, torna - se importante examinar as etapas intermediárias desse p rocesso, descrevendo o caminho p ercorrido entre a gestão de p essoas e os resultados organizacionais. Para o autor, uma maneira interessante p ara começar a desven dar a causa dessas associações é a avaliação d os resultados de gestão de pessoas definidos em termos de capacidades organizacionais. Vários pesquisadores também têm chamado a aten ção especialmente para estudos que endereçam q uestões de investigação no nível intermediário, a fim de revelar os fatores responsáveis pela mediação ent re a gestão est ratégica de pessoas e o desempenho organizacional (Ketkar & Sett, 2010; McClean & Collins, 2011). Segundo Legge (2005), pouco tem sido feito para destravar a \u201ccaixa p reta\u201d do processo que relaciona gestão de pessoas a dese mpenho organizacional. Ela advoga que o caminh o para isso é o desenvolvimento de modelos que incluam variáveis intervenientes chave. Entretanto, a maioria dos estudos que se propõe a inserir variáveis mediadoras na relação GEP - desempenho emp rega fatores in dividuais em seus modelos conceituais, geralmente associados ao comportamento e desempenho dos funcionários. Poucos são os estudos que inserem algum fator no nível organizacional para desvendar o processo de geração de resultados da gestão est ratégica de pessoas. Nesse nível de análise, Roehling et al . (2005 ) e Wei e Lau (2010) \u2013 assim como Ulrich (2000; 1998) \u2013 também sugerem qu e as capacidades organiz acionais mediam tal relação, uma vez que elas são percebidas como re sultados da gestão de pessoas. Entretanto, eles af irmam que ain da se conhece muito pouco sobre como a gestão de pessoas afet a o desenvolvimento e a manutenção das capacidades organizacionais e que ai nda é preciso investigar as relações entre estas e a efetividade organizacional. Nesse contexto, o presente trabalho se propõe a est abelecer relações entre as configurações de estratégias de gestão de pessoas, as capacidades organizacionais e o desempenho organizacional d os hotéis do Nordeste do Brasil, oferecendo subsídios para a gestão eficaz dos hotéis e para a maximização de seus resultados. Para fundamentar essa d iscussão, inicialmente serão apr esentadas as bases teóricas 343 Revista Brasileira de Pesquisa em Turis mo. São Paulo, 8(2), pp. 3 40 - 360, maio/ago. 2014. Barreto, L.M.T.S., Albuquerque, L.G., Medeiros, C.A.F. Estratégias de Gestão de Pessoas e Desempenho Organizacional na Hotelaria: O Papel das Capacidades Organizacionais relativas aos constructos e os respectivos modelos selecionados para utilização no estudo empírico. Os tópicos seguintes apresentam os aspectos metodológicos da p esquisa de campo e a discussão dos resultados, encerrando com as considerações finais. 2 ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS Schuler e Walker (1990 ) elaboraram uma das p rimeiras d efinições de estratégias d e gestão de p essoas. Para estes autores, elas podem ser concebidas como um processo e um conjunto de atividades q ue identificam questões específicas d e gestão de pessoas que são de interesse do negócio. Essa atividade é baseada em um esforço conjunto dos recursos humanos e dos gerentes de linha em responder às preocu pações do negócio relacionad as às pessoas, visando à consecução dos objetivos estratégicos do negócio e agrega ndo valor à organizaçã o, para melhorar o se u desempenho atual e futuro e sustentar a vantagem competitiva. Albuquerque (1999) t ransform ou - se nu m clássico da literatura brasileira sobre estratégias de gestão de p essoas. Ele explorou e aprimorou os con ceitos de duas estratégias básicas d e gestão de pessoas: a estratégia de controle e a estratégia de comprometimento. A primeira é caracterizada por uma estrutura altamente hierarquizada, com produção em massa, trabalho especializado, com baixo nível de exigência em qualificação e baixa participação d os empregados na t omada de decisões. Já a segunda é caracterizada pela produção f lexível, com a ju nção entre o fazer e o p ensar, gerando trabalhos enriquecidos e desaf iadores, alta exigência de qualificação, confiança mútua e alta participação dos empregados nas tomadas de decisões. De f orma similar, Tru ss, Gratton, Hope-Hailey, McGovern e Stiles (1997), baseados em outros au tores, trabalharam essas est ratégias como modelos hard e soft . O modelo hard é equivalente à estratégia de controle, baseado no modelo econômico do homem da teoria X de McGregor, evidenciando aspectos quantitativos, racionais, e e nfatizando a ideia de recursos. Já o modelo soft está associado ao movimento das relações humanas, à utilização dos talentos individuais e à teoria Y de McGregor sobre a natureza dos indivíduos, o qu e equivaleria à estratégia de comprometimento, a qual é b aseada em altos níveis de confiança. Em sua pesquisa empírica em organizações na Inglaterra, os aut ores concluíram que o modelo soft de comprometimento é p redominante na retórica adotada pe las empresas. Entretanto, a prática vivenciada pelos empregados está mais relacionada ao modelo hard , de controle estratégico. Para Mascarenhas (2008), dependendo d as demandas estratégicas das organizaçõe s, seriam compatíveis ênfases d iferentes dos modelos soft e hard. O mo delo soft , por exemplo, seria mais adequado para o rganizações inseridas em cenário s instáveis, q ue exigem estruturas mais flexíveis e maior envolvimento dos funcionários em p rocessos est ratégicos de mudança e inovação. Já o modelo ha rd seria mais adequado para cenários estáveis, que enfatizam a produtividade, a continuidade de pr ocessos e comp ortamentos repetitivos. O autor considera ainda a possibilidade d a coexistên cia das duas abordagens, para prover t ratamentos diferenciados aos subgrupos organizacionais. 344 Revista Brasileira de Pesquisa em Turis mo. São Paulo, 8(2), pp. 3 40 - 360, maio/ago. 2014. Barreto, L.M.T.S., Albuquerque, L.G., Medeiros, C.A.F. Estratégias de Gestão de Pessoas e Desempenho Organizacional na Hotelaria: O Papel das Capacidades Organizacionais Com uma visão crítica, Legge (2005) afirma que existia uma tendência no processo de alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia organizacional em escolher entre uma estratégia de gestão de pessoas hard ou soft , dependendo d e a organização possuir uma estratégia d e liderança no custo ou de alto valor agregado. Entretanto, reconhece -se at ualmente que não é mais uma questão d e escolher \u201cum dos dois\u201d ou \u201cou uma\u201d estratégia, mas sim de \u201cambos\u201d ou \u201ce\u201d, incorporando mais de uma estratégia à gestão de pessoas. Um modelo qu e incorpora a visão de Legge (200 5) é o Modelo de Valores Competitivos ( Competing V alues Framework - CVF) , q ue t em sido usado para d efinir diferentes abordagens da gestão de pessoas nas organizações. Ele foi desenvolvido p or Quinn e Rohrbaugh (1983 ) como um modelo para a análise organiz acional, sendo bastante amplo e aplicável à investigação de diversos aspectos, tais como: cultura organizacional, liderança, efetividade organizacional, gestão da qualidade e gestão de pessoas, conforme sugerido por Cameron e Quinn ( 2006). O mod elo está fundamentado em quatro conjuntos de valores que competem entre si, refletindo os dilemas q ue p ermeiam o sistema organizacional. Ressalta -se que ele não sugere que um valor anula o outro; ao cont rário, tenta pro porcionar u ma melhor compreensão do equilíbrio entre ele s. O modelo compreende uma combinação de duas dimensões: a) a primeira está baseada na estrutura organizacional, com possibilidade de ên fase em flexibilidade e dinamismo ou em estabilidade, ordem e controle; b) a segu nda dimensão está relacionada a o enfoque organizacional, diferenciando a ênfase na orientação para o ambiente interno, integração e unidade, da orientação para o ambiente externo, d iferenciação e rivalidade. Essas duas dimensões dão origem a quatro quadrantes, que representam modelos di st intos, de acordo com as principais características e valores assumidos (Figura 1). O modelo d e relações h umanas é caracterizado p ela f lexibilidade e foco int erno. Ele enfatiza trabalho em equipe e comprometimento dos funcionários através do desenvolvime nto de um forte sistema de valores que p romove a identidade corporativa. As boas relações entre os funcionários são um resultado da meritocracia, oportunidades iguais, participação e envolvimento. A motivação é baseada no empoderamento, d esenvolvimento e c omunicação, enquanto o sucesso é definido em termos da valorização das pessoas. O mo delo sistema aberto é definido pela flexibilidade e foco externo. A cultura dominante fomenta a inovação, a criativid ade, o empreendedorismo e a to mada de riscos e objetiva a criação de u ma visão do futuro da organização. A principal responsabilidade do RH é acompanh ar as mudanças ambientais, sendo capaz de se adaptar a elas através de melhoria contínua, aq uisição de novos recursos e adoção de n ovos métodos e processos. O su cesso é d efinido em fu nção da flexibilidade e adaptabilidade à mudança. O modelo de processo in terno é caracterizado pelo contro le e foco interno. Enfatiza o controle pró ximo dos funcionários, a padronização de procedimentos, a gestão d a informação e a man utenção da estabilidade e da hierarquia. A melhoria de processos, regulamentos e análise d o trabalho, através de métodos como a reengenharia, facilita o trabalho do RH. Previsibilidade e eficiência do processo são critérios de sucesso. 345 Revista Brasileira de Pesquisa em Turis mo. São Paulo, 8(2), pp. 3 40 - 360, maio/ago. 2014. Barreto, L.M.T.S., Albuquerque, L.G., Medeiros, C.A.F. Estratégias de Gestão de Pessoas e Desempenho Organizacional na Hotelaria: O Papel das Capacidades Organizacionais Figura 1 \u2013 Modelo d e valores competiti vos para gestão de p essoas Já o modelo de meta racional é evidenciado pelo controle e foco ext erno. Sua característica básica é a orientação para resul tados. Para tanto, o RH enfatiza plan ejamento, conquista d e metas, med idas de p rodutividade e competitividade. Seu p rincipal papel é ser um parceiro estratégico, através do alinhamento de suas políticas com a est ratégia de negócios. Rentabilidade, eficiência, produtividade, fama e competitividade são critérios de sucesso. Vale destacar que o Modelo de Valores Competitivos servirá como base p ara as análises realizadas neste trabalho. Cameron e Quinn (2006) delineiam o seu emprego para a gestão de pessoas, propondo uma sobre posição com o Modelo de Múltiplos Papéis d a gestão de pessoas d e Ulrich (1998), o qual é detalhado no tópico seguinte. 3 CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS COMO RESULTADOS DA GESTÃO DE PESSOAS Com o advento da perspectiva estratégica, a gestão de pessoas tem sofrido uma mudança de f oco, migrando de uma ênfase b aseada em processos e tarefas para uma nova ênfase mais proativa, baseada em resultados. Para Oliveira, Albuquerque e Muritiba (200 3), quanto mais os gestore s confirmarem a contribuição da gestão d e pessoas para a organização, mais a área será pe rcebida como uma parceira est ratégica, ao mesmo tempo em que a maio r part icipação da área na gest ão estratégica MODELO DE RELA ÇÕES HUMANAS Papel do RH: Defensor dos funcionários Meios: Responder às nec essidades dos funcionários Fins: Coesão, compromet imento , capacidade Competências: Avaliação moral, desenvolvimento de gestão, melhoria de sistem as FLEXIBILIDADE CONTROLE EXTERNO INTERNO Fonte : Adapta do de Cameron & Quinn (2006) MODELO SISTEMA ABER TO Papel do RH: Agente de mudança Meios: Facilitar a trans formação Fins: Renovação organizacion al Competências: Análise d e sistemas, habilidades de mudan ça organizacion al, consultoria e facilitação MODELO DE PROCESS O INTERNO Papel do RH: Especialista a dministrativo Meios: Processos de reengen haria Fins: Infraestrutura eficiente Competências: Melhoria de p rocessos, relações com clientes, avalia çã o das necessidades de ser viços MODELO DE ME TA RACIONAL Papel do RH: Parceiro estraté gico do negócio Meios: Alinhar o RH à estratégia de negócios Fins: Impactos fundam entais Competências: Habilidad es gerais de negócios, análise estratégi ca, liderança estratégica 346 Revista Brasileira de Pesquisa em Turis mo. São Paulo, 8(2), pp. 3 40 - 360, maio/ago. 2014. Barreto, L.M.T.S., Albuquerque, L.G., Medeiros, C.A.F. Estratégias de Gestão de Pessoas e Desempenho Organizacional na Hotelaria: O Papel das Capacidades Organizacionais implica maior demanda pela avaliação d e re sultados. Logo, seja para alcançar ou para manter o status estratégico, a avaliação de resu ltados torna- se imperativa para a gest ão de pessoas, impondo aos seus gestores os desafios sobre a definição do que medir e a tradução dos indicadores em informações relevantes para os negócios. Lacombe e Albuquerque (2008 , p. 8) coment am que os autores que propõem m ét odos de mensuração de resultados em gest ão de pessoas parecem concordar que existem dois grandes tipos de medidas para a área: as medidas operacionais \u2013 tais como índices d e absenteísmo, rotatividade, horas de treinamento etc. \u2013 e os indicadores estratég icos. Estes procuram \u201cavaliar não apenas as ações já passadas, mas também como as ações de RH podem influenciar o futuro da organização, esp ecialmente em termos da construção das capacidades organizacionais\u201d. De modo similar, Ulrich (2000; 1998) também def ende que as capacidades organizacionais se constituem em importantes resultados da gestão de pessoas \u2013 premissa adotada neste estudo. Segundo M ascarenhas (2008), o reconhecimento de que a gestão de pessoas d esempenha uma fun ção importante na construção de capacidades organizacionais d eve-se ao fato de ela estar por trás da mobilização e da reconfiguração dos recursos competi tivos. Logo, as capacidades organizacionais são resultados da gestão de pessoas críticos p ara o alcance de desempenho organizacional superior (Ulrich & Smallwood, 2005). Baseados na perspectiva das capacidades dinâmicas, Wei e Lau (2010) confirmaram que a relação entre gestão de pessoas e desempenho organizacional é parcialmente mediada pela capacidade adaptativa das empresas. Resultados semelhantes foram encontrados po r Jin, Hopkins e Wittmer (2010), que verificaram que a flexibilidade das empresas, definida como a capacidade de responder com eficiência e eficácia às exigências dos clientes, media a relação entre o seu capital humano e as suas vantagens competitivas. Ulrich (2000 ; 1998) advoga que as políticas e p ráticas de gestão de pessoas devem ser desenvolvidas de forma integrada para criar capacidades que contribuam para o sucesso organizacional. Em sua proposição de valor, o autor defende que as práticas de gestão de pessoas criam capacidades organizacionais que irão gerar valor para o cliente, o que, por sua vez, irá se converter em valor econômico. Logo, as capacidades organizacionais representam o elo entre estratégia e ação e en tre a gestão de pessoas e o desempenho organ izacional, sendo responsabilidade da gestão de pessoas a transformação de estratégias em capacidades. De acordo com o autor, existem quatro capacidades genéricas essenciais q ue podem ser definidas como resultados d a gestão de pessoas: criar clareza estratégica, faz er com que as mudanças aconteçam, gerar capital intelectual e criar eficiência administrativa. Essas capacidades derivam de seu M odelo de Múltiplos Papéis, apresentado n a Figu ra 2, que advoga qu e esses papéis devem ser assumidos pelo s p rofissionais de gestão de pessoas concomitantemente, para que eles possam adicionar valor às organizações competitivas. 347 Revista Brasileira de Pesquisa em Turis mo. São Paulo, 8(2), pp. 3 40 - 360, maio/ago. 2014. Barreto, L.M.T.S., Albuquerque, L.G., Medeiros, C.A.F. Estratégias de Gestão de Pessoas e Desempenho Organizacional na Hotelaria: O Papel das Capacidades Organizacionais Figura 2 \u2013 Papéis de RH n a constru ção de uma organiza ção competitiva. O mod elo trabalha com d uas dimensões: o foco e as at ividades de gestão de pessoas. O foco pode variar entre o estratégico, orientado para o futuro, e o operacional, voltado para o cotidiano. As atividades vão d a administração de processos à administração d e pessoal. Os quadrantes delineados no cruzamento dessas duas dimensões d ão origem a quatro papéis de gestão de pessoas: a administração de estratégias de recursos humanos, que resultaria na capacidade d e criar clareza estratégica; a administ ração da trans formação e mudança, cujo resultado correspondente seria a capacidade d e faz er com que as mudanças aconteçam; a administração da contr ibuição d os funcionários, q ue levaria à capacidade de g erar capi tal intelectual; e a administração da infraestrutura da emp resa, que teria como resultado a capacidade de criar eficiência administrativa. A capacidade de criar clarez a estratégica propicia o alcance d os objetivos o rganizacionais e ajuda a garantir o sucesso, gerando significado p ara os seus funcionários e para o s d emais stakeholders . Ela alinha os sistemas de gestão de pessoas às estratégias empresariais, t raduzindo - as em práticas organ izacionais de forma eficiente, moldando o comportamento dos funcionários e diferenciando a empresa para clientes e investidores. A capacidade de fazer com qu e as mudanças aconteçam proporciona flexibilidade, velocidade e agilidade às organiz ações no pro cesso de rápida adaptação ao amb iente competitivo dinâmico e instável. Ela facilita a inovação e a adap tação const antes, contribuin do para a compreensão dos pr ocessos cruciais para a mudança, gerando dedicaç ão a esses pro cessos e garantindo que ela ocorra de acordo com o planejado. A capacidade de gerar capital intelectual f avorece maior comp rometimento e competência dos funcionários. As p ráticas de gestão de pessoas ajudam os f uncionários a entregar resultados \u2013 Fonte : Ulrich (1998, p . 40) Administração de Estratégias de Recursos Humanos Administração da Transformação e Mudança Administração da Infraestrutura da Empresa Administração da Contribuição do s Funcionários FUTURO/ESTRATÉGICO COTIDIANO/OPERA CIONAL PROCESSOS PESSOAL 348 Revista Brasileira de Pesquisa em Turis mo. São Paulo, 8(2), pp. 3 40 - 360, maio/ago. 2014. Barreto, L.M.T.S., Albuquerque, L.G., Medeiros, C.A.F. Estratégias de Gestão de Pessoas e Desempenho Organizacional na Hotelaria: O Papel das Capacidades Organizacionais através de suas compet ências individuais \u2013 que contribuam para o sucesso organizacional. Isso ocorre a p artir da compreensão das necessidades dos funcion ários, elevando sua c ontribuição e seu comprometimento com as metas da empresa. A capacidade de criar eficiência administrativa facilita a concepção e desenvolvimento de processos de maneira eficiente. Ela en volve a melh oria con tínua dos processos de gestão de pessoas e o aumento da eficiência geral da organização, na busca incessante por descob rir maneiras novas de fazer as coisas melhor, com o int uito de garantir a manutenção da qualidade e a redução dos custos. Para Ulrich (2000, p. 39), essas quatro capaci dades são complem entares e devem ser desenvolvidas em conjunto para d esempenhar uma parceria amp la e global que de fato possa agregar valor às organizações, como ilust ra o trecho a segu ir: \u201cE mpresas bem -sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégia em ação rapi damente, de gerenciar p rocessos de maneira inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma mudança consistente\u201d. Vale ressaltar que esse modelo d e q uatro capacidades organizacionais como resu ltados da gestão de pessoas s erá adotado para a reali zação do estudo em pírico, conforme descrito na metodologia da pesquisa. 4 ASPECTOS METODOLÓGICOS Este estudo se caracteriza como descritivo e relacional, u ma vez que se propôs a estabelecer relações entre as est ratégias de gestão de pessoas, as cap acidades organizacionais e o desempenho organizacional dos hotéis do Nordeste brasileiro. Em relação à ab ordagem metodológica, este estudo caracteriza -se como um levantamento ( survey ), f azendo uso de métodos quantitativos. 4.1 População e Amostra A população desta pesquisa abrange os hotéis localizados nos dois principais destinos turísticos de quatro estados d o Nordeste do Brasil, a saber: Salvador/BA, Porto Seguro/BA, Fortaleza/CE, Canoa Quebrada/CE, Recife/ PE, Porto d e Galinhas/PE, Natal/RN e Pipa/RN. Em virtude dos objetivos da pesquisa, foram selecionado s para compor a amostra apenas os hotéis que possuem o mínimo de 30 unidades habitacionais. O arcabouço amostral era de 250 h otéis. Alguns deles se rec usaram a p articipar da pesquisa e outros n ão puderam responder durante o período de coleta de dados, alegando como justificativa a limitação d e tempo. Desse modo, a amost ra constituiu -se como não probabilística, por conveniência, obtendo -se uma amostra válida de 151 hotéis, o que repre senta uma taxa de retorno de 60,40%. 349 Revista Brasileira de Pesquisa em Turis mo. São Paulo, 8(2), pp. 3 40 - 360, maio/ago. 2014. Barreto, L.M.T.S., Albuquerque, L.G., Medeiros, C.A.F. Estratégias de Gestão de Pessoas e Desempenho Organizacional na Hotelaria: O Papel das Capacidades Organizacionais 4.2 Coleta de Dados Os dados primários foram coletados através de uma pesquisa de campo in loco , com aplicação de questionários aos gestores dos meios de hospedagem. O instrumento de coleta de dados é composto por cinco partes. A primeira parte engloba as estratégias de gest ão de pessoas. Elas foram avaliadas segundo o Modelo de Valores Competitivos (Quinn & Rohrb augh, 1983; Cameron & Quinn, 2006) para mensurar as quatro configurações de gestão de pessoas: Meta Racional, Sistema Aberto, Relações Humanas e Processo Interno. A segunda parte do questionário investiga as capacidades organizacionais com base no Modelo d e Múltiplos Papéis de Ulrich (1998; 2000). Com esta parte foram mensuradas as quatro capacidades organizacionais genéricas: Clareza Estratégica, Mudan ça, Capital Intelectual e Eficiência Administrativa. Na terceira parte do q uestionário foram coletados d ados acerca do desempenho organizacional, que foi pesquisado a partir de cinco in dicadores: taxa de ocupação h oteleira, valor da diária média, d esempenho f inanceiro, produtividade do trab alho e qualidade dos serviços. A quarta e a q uinta partes abord am informações gerais sobre os meios d e hospedagem e seus respondentes, respectivamente. Todos os indicadores do qu estionário foram mensurados com o uso de escalas de percepção que variam de 0 a 10 . 4.3 Análise de Dados Os dados foram t abulados, men surados e analisados de forma quantitativa. Inicialmente, as escalas de mensuração dos três construtos c entrais da pesquisa ( estratégias de gestã o de pessoas, capacidades organizacionais e desempenho organizacional), foram ref inadas com o auxílio das técnicas de análise fatorial e análise de confiabilidade. A análise f atorial f oi utiliz ada pa ra confirmar as dimensões teóricas e o agrupamento dos indicadores, condensando as informações e resumindo os dados p ara facilitar a aplicação d as análises relacionais po steriores. Já a análise de confiabilidade permitiu atestar a consistência interna dos indicado res utilizados p ara compor as d imensões teóricas utilizadas, gera ndo coeficientes alfa de Cronbach bastante elevados, todos superiores a 0,85. Num segundo momento, as re lações entre as dim ensões dos construtos em questão foram analisadas através do u so das seguintes técnicas estatísticas: modelagem de equações estruturais, análise d e regressão múltipla, análise d e conglomerado s e teste t de Student. A aplicação de cada uma das técnicas está explicitada ao longo da descrição dos resultados da pesquis a.

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