Artigo - Aula 03

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MOTIVAÇÃO: POR QUE ESTÍMULOS SEMELHANTES CAUSAM EFEITOS DIFERENTES? 
Eronildes Manoel Dos Santos 
Uberlândia - 2008 
http://br.monografias.com/trabalhos3/estimulos-semelhantes-efeitos-diferentes/estimulos-semelhantes-efeitos-diferentes2.shtml 
 
 
RESUMO 
Preocupadas com o nível de motivação de seus colaboradores, as empresas começam a despertar para a 
necessidade de se investir cada vez mais em pesquisas de clima organizacional, cursos motivacionais, 
dinâmicas de grupo, palestras e toda sorte de recursos que possam estimulá-los a permanecer motivados e 
assim encontrar simultaneamente a realização pessoal e profissional, podendo, desta forma, extrair o 
máximo de cada um deles. Elas sabem que, na atualidade, de nada adianta estratégia, tecnologia ou idéias 
inovadoras sem profissionais motivados. Porém, a questão é descobrir por que alguns se sentem 
altamente motivados para realizar determinadas tarefas que a outros parecem enfadonhas e 
desinteressantes. 
As teorias sobre motivação são diversas e não basta ás empresas somente escolher entre elas uma capaz 
de motivar seus colaboradores, pois os indivíduos são motivados de diferentes maneiras, conforme suas 
necessidades e seus valores sociais. Tentar entender essas necessidades e esses valores é o grande desafio 
apresentado ás empresas. 
As experiências de cada indivíduo, seus sonhos, sua visão de mundo, interferem no modo como reagem 
aos estímulos motivacionais. Isso faz com que pessoas com experiências de vida diferentes reajam de 
maneira diferente aos mesmos estímulos. Da mesma maneira que as experiências de vida influenciam a 
reação dos indivíduos, também as necessidades das organizações, das comunidades, das transformações 
tecnológicas e do exercício da cidadania têm a sua importância na maneira como percebem os estímulos 
motivacionais que lhe são apresentados. 
Com o objetivo apontar as principais teorias motivacionais e tentar responder por que estímulos 
semelhantes causam mais efeito em algumas pessoas do que em outras, este trabalho se valeu do método 
dedutivo, que partindo das teorias e leis prediz a ocorrência dos fenômenos particulares. Como métodos 
de procedimentos foram utilizados os métodos histórico, comparativo e estruturalista. 
Palavras-chave: Motivação. Gestão de Pessoas. Administração. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
"O segredo da existência humana consiste não somente em viver, mas ainda encontrar o motivo para viver" 
Dostoievski 
Este trabalho tem como objetivo apontar as principais teorias motivacionais e apresentar a visão de alguns 
autores acerca de como ela se dá nas organizações. Buscará também definir o conceito de motivação, 
compreender porque estímulos semelhantes têm efeitos diferentes nas pessoas e apresentar os diferentes 
comportamentos motivacionais presentes em cada uma delas. 
De acordo com alguns teóricos da motivação, as experiências de cada indivíduo, seus sonhos e sua visão de 
mundo, interferem no modo como reagem aos estímulos motivacionais. Isso faz com que pessoas com 
experiências de vida diferentes reajam de maneira diferente aos mesmos estímulos. Além das experiências 
pessoais, também as necessidades das organizações, das comunidades, das transformações tecnológicas e 
do exercício da cidadania têm a sua importância na maneira como percebem os estímulos motivacionais 
que lhe são apresentados. 
Mas o que define a motivação? O que motiva as pessoas? Será possível ás empresas manter todos os seus 
colaboradores motivados? 
Não é simples definir exatamente o conceito de motivação. "De modo geral, motivo é tudo aquilo que 
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um 
comportamento específico". (KAST e ROSENZWEIG,1970 apud CHIAVENATO, 1995) 
 
 
Figura 1 - O modelo básico de motivação 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995. 
 
Na chamada "era do conhecimento" as organizações têm se preocupado muito com a motivação de seus 
colaboradores. Certamente porque diante das constantes mudanças tecnológicas e da necessidade de 
atualização dos conhecimentos, as pessoas têm sido consideradas o seu maior ativo intangível. é por meio 
de seus conhecimentos, habilidades e atitudes que as empresas têm atingido vantagem competitiva, 
gerando a competência necessária para que se mantenham ativas em um ambiente onde a concorrência 
está cada vez mais acirrada. Colaboradores motivados trabalham felizes e apresentam melhores resultados 
financeiros, pois a motivação tem relação direta com o desempenho. 
A pesquisa realizada para elaboração do trabalho buscou, através de vários caminhos, a resposta ás 
perguntas iniciais, conforme a metodologia definida por Henriques e Medeiros (2003): 
a definição mais comum de metodologia inclui prática de estudo da realidade que consiste em dirigir o 
espírito na investigação da verdade. é um instrumento, uma forma de fazer ciência: "cuida dos 
procedimentos, das ferramentas, dos caminhos" (DEMO, 1985). Para conhecer a realidade, há vários 
caminhos, e é deles que trata a metodologia. 
A metodologia abrange dois componentes: o método de abordagem e o método de procedimento 
(MARCONI, 2001). 
De acordo com Ferrari (1982, apud HENRIQUES; MEDEIROS, 2003), o método é descrito como: uma forma 
de proceder ao longo de um caminho. Na ciência, os métodos constituem os instrumentos básicos que 
ordenam de início o pensamento em sistemas, traçam de modo ordenado a forma de proceder do cientista 
ao longo de um percurso para alcançar um objetivo preestabelecido. 
A metodologia utilizada neste trabalho enquanto método de abordagem foi o dedutivo: partindo das 
principais teorias motivacionais buscou analisar como as organizações atuam para buscar a motivação de 
seus colaboradores e se obtêm sucesso nessa busca. Conforme Marconi (2001), esse método é aquele que 
"partindo das teorias e leis, prediz a ocorrência dos fenômenos particulares (conexão descendente)." 
Como métodos de procedimento foram utilizados os descritos abaixo, de acordo com Marconi (2001): 
· método histórico: consiste em investigar acontecimentos, processos, instituições do passado para 
verificar sua influência na sociedade atual; 
· método comparativo: estuda as diferenças e semelhanças entre diferentes fatos, com a finalidade de 
verificar similitudes e explicar divergências; 
· método estruturalista: parte da investigação de um fenômeno concreto para, a seguir, elevá-lo ao nível 
abstrato, vendo a realidade do ponto de vista interno. 
 
2 EVOLUÇÃO DOS ESTUDOS MOTIVACIONAIS 
De acordo com Bergamini (2006), o interesse pela motivação humana pode ser observado já nas obras dos 
primeiros pensadores da humanidade. 
Quando se retrocede no tempo, descobre-se que já nas obras dos primeiros pensadores da humanidade, 
representados pelos filósofos, havia a preocupação de explicar e conhecer o comportamento do ser 
humano. Tais inquietações podem ser consideradas como indícios de que desde o tempo dos primeiros 
sábios da humanidade o interesse pela motivação humana e suas formas de manifestação realmente já 
existia, embora tenha aparecido sob outras denominações. 
Apesar dessas inquietações, a preocupação com o comportamento humano no trabalho levou muito 
tempo até chegar ás organizações. é Bergamini (2006) quem novamente afirma: 
Antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punições, criando, dessa 
forma, um ambiente generalizado de medo. Tais punições não eram unicamente de natureza psicológica, 
podendo aparecer sob forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais sob a forma de 
prejuízos de ordem física. Levando em conta que as organizações passaram a existir muito tempo antes da 
Revolução Industrial, é possível concluir que a preocupação com o aspecto motivacional do 
comportamentohumano no trabalho represente um fato bastante recente. 
Foi somente durante a Revolução Industrial que vieram os investimentos cada vez mais pesados na 
produção, com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos industriais, os quais passaram a exigir 
maiores e mais recompensadores retornos. (BERGAMINI, 2006) 
As punições foram deixadas de lado, porém permanecia o ambiente de medo nas empresas. 
Segundo Marras (2007), os primeiros estudos sobre motivação datam do início do século XX, quando, em 
1900, Frederick Taylor iniciou a discussão sobre motivação, adotando a crença de que o dinheiro era o 
maior motivador. De acordo com ele, as pessoas eram levadas a fazer coisas apenas para obterem mais 
dinheiro e que deveriam ser controladas para que o trabalho rendesse o máximo possível. 
Além da abordagem científica de Taylor, o início do século XX também viu surgir as teorias clássica (1906) e 
burocrática (1909). 
O precursor da primeira foi Henri Fayol, que acreditava ser as funções da gerência (Prever, Comandar, 
Organizar, Coordenar, Controlar) aplicáveis em todos os tipos de organização, focando seus estudos na 
unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em função disso, sofreu críticas por ser 
considerada uma abordagem manipuladora. 
A abordagem burocrática foi idealizada por Max Weber: Ele achava que a burocracia era a forma mais 
eficiente de administração, porque operava em uma base hierárquica comumente aceita sem estar sujeita 
a caprichos pessoais e com o aval de especialistas. (KWASNICKA, 2003) 
Por volta de 1930 Elton Mayo, professor de Harvard, e sua equipe estudaram as variações do ambiente de 
trabalho sobre a produtividade na fábrica da Western Electric Company, em Hawthorne, Chicago[1]. 
Descobriu-se que o grupo pesquisado aumentava a produtividade independente da melhora ou não das 
condições de trabalho, mas sim da atenção dada a ele por seus superiores. Mayo concluiu que o 
desempenho das pessoas depende muito menos dos métodos de trabalho do que dos fatores emocionais 
ou comportamentais, contrariando assim a visão da administração científica de Taylor. Esse estudo ficou 
conhecido como "Efeito Hawthorne". 
Surgia aí a abordagem das relações humanas na administração de empresas, procurando entender o 
comportamento humano nas organizações e por meio desse entendimento aumentar a produtividade. 
De acordo com Kwasnicka (2003): A força da escuridão que via a organização como máquina foi substituída 
pela força da luz, em meados do século XX, com ênfase nas pessoas, acomodações, delegação de 
autoridade, autonomia e confiança. Começava a era de os psicólogos cuidarem da administração e surgiu o 
que se chamou de Psicologia Industrial. 
Com a abordagem das relações humanas, surgiram as teorias da motivação, que podem ser divididas em 
intrínseca e extrínseca. A primeira afirma que a motivação está ligada ao que queremos da vida, é um 
conceito abstrato e tem sentido apenas individualmente. é algo endógeno, originado no interior dos 
indivíduos. Nesse sentido, estar motivado é sentir-se bem com aquilo que é realizado: o prazer é obtido na 
atividade. Conforme essa teoria, a motivação não é um produto acabado, e sim um processo que se 
configura a cada momento, visto que nasce das necessidades interiores de cada um e que estas se 
renovam e se alteram continuamente. Também de acordo com ela, não se pode afirmar que as 
organizações motivam seus colaboradores. O que elas podem fazer é estimular, incentivar, provocar a 
motivação, criar um clima em que as pessoas se sintam motivadas a empreender e fazer o necessário. 
Como afirma Vergara (2005): Porque a motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos 
os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que os de 
fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a diferença 
entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo, fora. 
Chiavenato (1995) vai além: é óbvio que as pessoas são diferentes no que tange á motivação: as 
necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento; os 
valores sociais também são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são igualmente diferentes; 
e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam 
no mesmo indivíduo conforme o tempo. 
Seguindo a mesma linha de pensamento, Marras (2007) diz que "cada um desenvolve "forças 
motivacionais distintas em momentos distintos" e que essas forças afetam diretamente a maneira de 
encarar o trabalho e suas próprias vidas". 
As teorias da motivação extrínseca, ao contrário das intrínsecas, pressupõem que o comportamento 
humano pode ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de 
recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente. Para essas teorias, motivação é sinônimo de 
condicionamento. (BERGAMINI, 2006). 
Ou seja, a motivação seria baseada em fatores externos, tais como uma recompensa ou uma forma de 
evitar um castigo. 
Reeve (2006) diz que: A motivação extrínseca surge das conseqüências e dos incentivos ambientais (p.ex., 
alimento, dinheiro). Em vez de o indivíduo participar de uma atividade com o propósito de experimentar as 
satisfações inerentes que ela pode proporcionar (como ocorre no caso da motivação intrínseca), a 
motivação extrínseca surge de alguma conseqüência distinta da atividade em si. Surge de uma motivação 
tipo "faça isso e obterá aquilo" ou "o que eu ganho com isso?". 
Estar motivado, nessa acepção, é estar condicionado ao resultado da tarefa realizada: o prazer não está na 
atividade, mas na conseqüência da atividade. 
Independentemente das teorias, o que se deve ter em mente é que se trata de pessoas e seu 
comportamento nem sempre é previsível. Intrínseca ou extrinsecamente, a verdadeira motivação só é 
efetivamente conseguida quando os colaboradores conseguem realizar suas necessidades e seus objetivos 
de vida, tanto dentro da empresa quanto fora dela. 
 
3 PRINCIPAIS TEORIAS 
Como mencionado anteriormente, uma forma de dividir as teorias motivacionais é entre extrínsecas 
(behavioristas ou comportamentalistas[2]), e intrínsecas (cognitivas). Ambas fundamentam-se no princípio 
de que os indivíduos buscam o prazer e afastam-se do sofrimento (hedonismo), sempre tendendo a um 
estado de equilíbrio interno. Ao se sentir desconfortável, surgirá nas pessoas um estado de tensão que 
permanecerá até que a sensação de prazer seja novamente estabelecida. é a busca dessa sensação que as 
motivará. 
O que diferencia uma teoria de outra é que enquanto os comportamentalistas acreditam que a 
necessidade que conduz a motivação está fora da pessoa, nasce de fatores extrínsecos, os cognitivistas 
acreditam que os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia, 
sendo a necessidade gerada internamente conforme suas representações. 
Os comportamentalistas acreditam ser possível e necessário aprender a motivar os outros, enquanto os 
cognitivistas acreditam que ninguém jamais pode motivar quem quer que seja, uma vez que as ações 
humanas são espontâneas, tendo como origem suas impulsões interiores. 
Outra forma de divisão conhecida é a que faz distinção em relação ao objeto de estudo da motivação: de 
conteúdo e de processo. A primeira estuda "o que" motiva o comportamento humano e a segunda estuda 
"como" o comportamento humano é motivado. 
As principais teorias são descritas abaixo de acordo com esta divisão, já que uma mesma teoria pode ter 
componentes extrínsecos e intrínsecos, a exemplo de Abraham Maslow e Frederick Herzberg. 
 
3.1 TEORIAS DE CONTEÚDO 
3.1.1 A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow 
Em 1954, Abraham Maslow sugeriu que as necessidadeshumanas estão dispostas em uma série de níveis 
ou estágios, definidas como necessidades primárias e necessidades secundárias. Necessidades primárias 
são as fisiológicas e as de segurança e necessidades secundárias são as sociais, de estima e de auto-
realização. 
Cada nível na hierarquia deve ser conquistado antes que um indivíduo possa transpor o próximo. No nível 
inferior encontra-se as necessidades fisiológicas (fome, sede, sono, sexo). Maslow supôs que, quando uma 
pessoa conquista esses elementos essenciais, passa ao nível das necessidades de segurança (defesa, 
proteção, salário, casa própria, seguro-saúde, aposentadoria, emprego). Ao atingi-lo e sentir-se segura 
quanto á proteção contra ferimentos e danos, a pessoa sobe ao próximo nível: o das necessidades sociais 
(relacionamento, amor, pertencer a um grupo). Neste terceiro nível, a aceitação e a afeição dão origem a 
um quarto estágio, definido como o das necessidades de estima (auto-estima, reconhecimento, status, 
prestígio). No topo da escala, encontra-se as necessidades de auto-realização. Essa última etapa representa 
a realização de potencialidades e a expressão do crescimento pessoal. 
De acordo com Maslow (apud CHIAVENATO, 1995), á medida que as necessidades são atendidas em cada 
nível, o indivíduo volta sua atenção ao próximo estágio. Entretanto, para ele, as pessoas podem subir e 
descer na hierarquia. Se, por exemplo, tenho fome, vou tratar de atender essa necessidade, não importa a 
posição na pirâmide onde me encontre. 
 
Figura 2 - Pirâmide das necessidades de Maslow 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995. 
Uma das críticas feitas á teoria das necessidades de Maslow é que, além de não ter sofrido "praticamente 
nenhuma comprovação que testasse a sua validade na prática" (BERGAMINI, 2006), ela desconsidera o 
fato de que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa, conforme Vergara 
(2006): 
Algumas culturas, como a japonesa, colocariam as necessidades sociais na base da hierarquia. (...) Por 
outro lado, é plausível que, por exemplo, algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurança, a 
despeito de usufruírem situação financeira que a outros deixaria muito confortáveis. Também é possível 
que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua obra. 
Para Kwasnicka (2003), "nenhuma necessidade é sempre totalmente satisfeita; além disso, as necessidades 
de nível mais baixo terão sempre influência no comportamento". 
 
3.1.2. A teoria dos dois fatores de Herzberg 
Na década de 1960, Frederick Herzberg focalizou a questão da satisfação para formular sua teoria. 
Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higiênicos e 
os motivacionais. 
Fatores higiênicos referem-se ás condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, são extrínsecos a ela. 
Estes fatores, quando presentes, deixam de causar insatisfação mas não garantem que as pessoas ficarão 
satisfeitas. No entanto, se ausentes, são capazes de causar insatisfação. é o que afirma Bergamini (2006): é 
bom que se diga, logo de início, que fatores extrínsecos ao trabalhador tais como salário, segurança, 
políticas organizacionais, relacionamento interpessoal, condições do ambiente de trabalho, fazem apenas 
com que as pessoas se movimentem para usca-los, ou se disponham a lutar por eles quando os perderam. 
Não é a sua presença que motiva. 
Conforme Chiavenato (1995), a expressão "higiene" serve exatamente para refletir seu caráter preventivo 
e para mostrar que se destinam a afastar as condições desagradáveis. Entre tais fatores, podem ser 
destacados: 
- condições de trabalho e conforto; 
- políticas da organização e administração; 
- relações com os superiores; 
- salários; 
- segurança no cargo; 
- relação com os colegas; 
- benefícios sociais; 
- modelo de gestão. 
Fatores motivacionais são intrínsecos. Referem-se aos sentimentos de auto-realização e reconhecimento, 
ao conteúdo do cargo, ás tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Se presentes, causam 
satisfação. Se ausentes, deixam de causar satisfação mas não chegam a causar insatisfação. Estes fatores 
estão relacionados com as necessidades secundárias da pirâmide de Maslow. 
Ainda conforme Chiavenato (1995), o termo "motivação" envolve sentimentos de realização, de 
crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e 
atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Podem ser destacados: 
- delegação de responsabilidade; 
- liberdade de decidir como executar o trabalho; 
- promoção; 
- uso pleno das habilidades pessoais; 
- ampliação ou enriquecimento do cargo. 
 
Figura 3 - A teoria dos dois fatores de Herzberg 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995. 
 
Chiavenato (1995) afirma que: 
De acordo com Herzberg, é possível um empregado estar descontente e satisfeito ao mesmo tempo. Por 
exemplo, ele pode estar insatisfeito com a política da empresa em relação ás férias, mas verdadeiramente 
satisfeito com seu desempenho profissional ao ver uma carta elogiosa de um cliente afixada no quadro de 
avisos da sala de funcionários. 
Para esse autor, identificar os fatores higiênicos e motivacionais é a base para definir a motivação do 
colaborador. Ele reconheceu que cada um enfrenta uma situação de vida diversa e possui seu próprio 
conjunto de prioridades, mas estava convencido de que o dinheiro não era o principal motivo que fazia os 
colaboradores permanecerem em uma empresa durante certo período de tempo. 
A teoria de Herzberg também tem sofrido críticas, pois algumas pessoas atribuem seus sentimentos de 
satisfação a seus próprios talentos e os de insatisfação aos outros. "O inimigo está lá fora", conforme 
Senge (2005). Satisfação ou insatisfação, nesse caso, passa a ser uma questão de ego. Além disso, 
Chiavenato (1995) critica essa teoria por "basear -se em uma pesquisa de pequena amostra e fazer 
generalizações a partir dela". 
 
3.1.3. A teoria das necessidades adquiridas de McClelland 
Também na década de 1960, David McClelland tomou como eixo, assim como Maslow, a questão das 
necessidades e as identificou como sendo três: poder, afiliação e realização. A diferença entre essa teoria e 
a de Maslow é que McClelland diz que tais necessidades podem ser aprendidas, não nascemos com elas: 
são adquiridas socialmente. 
Poder refere-se a relações com pessoas, status, prestígio, posições de influência. Afiliação diz respeito ao 
que Maslow chamou de afeto, relacionar-se cordial e afetuosamente. Realização é concernente á auto-
estima e á auto-realização. 
Conforme Murray (1986): Esta teoria sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes níveis de cada 
motivo, mas nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o da realização (auto-estima). 
Esses motivos têm relação íntima á resolução de problemas. Sendo assim, quando o indivíduo obtém 
sucesso, utilizando-se de determinado meio, tenderá a repeti-lo para a solução de outros problemas, o que 
caracterizará o estilo da pessoa. 
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos 
fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos comprovados 
cientificamente. 
 
 
 
3.1.4. A teoria ERC de Alderfer 
Clayton Alderfer, em 1969, reduziu os cinco níveis da pirâmide de Maslow para apenas três níveis de 
necessidades de motivação, que denominou teoria ERC : 
·necessidades de existência (E): o desejo de bem-estar fisiológico e as exigências materiais necessárias á 
existência; 
·necessidades de relacionamento (R): o desejo de satisfação das relações interpessoais e interação social; 
·necessidades de crescimento(C): o desejo internalizado de crescimento continuado e desenvolvimento 
pessoal. 
Santos (2008) afirma: Esta teoria se assemelha á teoria de Abraham Maslow, reduzindo a três os níveis de 
necessidades. Entretanto, diferencia-se quanto á flexibilidade existente nas escalas, ou seja, pode haver a 
migração de uma escala para outra sem que as anteriores estejam completamente satisfeitas. 
Assim como a teoria de Maslow, a teoria de Alderfer também carece de maneiras de mensurá-la. 
 
3.1.5. A teoria X e Y de McGregor 
Esta teoria de Douglas McGregor, surgida no final da década de 1960, associa a motivação á atividade de 
liderança, ou seja, á maneira como os gestores vêem os colaboradores, mesmo que essa visão não 
corresponda á realidade. 
De acordo com Kwasnicka (2003), a teoria X assume que o indivíduo não gosta do trabalho e para fazê-lo 
necessita ser coagido, controlado, dirigido, ameaçado. Nesse caso, nem mesmo a promessa de 
recompensa fará com que o indivíduo tenha motivação para o trabalho, visto que não gosta de assumir 
responsabilidades, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurança. 
A teoria Y considera que o desgaste do trabalho é tão natural como em qualquer outra atividade, por isso o 
indivíduo deve ter autocontrole para atingir os objetivos que lhe são colocados. é um indivíduo que se 
sente bem no trabalho, é criativo e com potencialidades que podem e devem ser exploradas. 
 
Figura 4 - Diferentes pressupostos da teoria X Y 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995. 
 
A questão de ser X ou Y tanto pode se referir ao "ser" do próprio indivíduo como ao "ser" do gestor que o 
observa e avalia. Em outras palavras, o trabalhador pode não ser X, mas pode ser visto como tal pelo 
gestor. Ou vice-versa. 
 
3.2. TEORIAS DE PROCESSO 
3.2.1. A teoria da eqüidade de Adams 
Em 1963, John Stacy Adams estabeleceu os princípios da teoria da eqüidade, focalizando os conceitos que 
o indivíduo tem sobre seu trabalho, se sentindo mais ou menos motivado á medida que percebe, ou não, a 
presença da justiça e da igualdade nas relações de trabalho. 
Se perceber uma relação entre os resultados obtidos e as suas contribuições, então estará motivado a agir. 
Ela reconhece que os indivíduos não se preocupam apenas com a quantidade absoluta de recompensas 
que recebem pelos seus esforços, mas também com a relação de suas recompensas em comparação com 
as dos outros, sendo que se houver algum tipo de disparidade nesta relação eles poderão se sentir 
desmotivados. 
Conforme Kwasnicka (2003): 
Em uma situação em que se sinta mal remunerado por seus esforços, a motivação para trabalhar e 
aumentar os resultados é minimizada. O indivíduo pode sentir-se mal remunerado se investe todas as 
energias em um trabalho rotineiro e tedioso. Em contrapartida, um trabalho que enfatize a criatividade e o 
raciocínio independente é capaz de produzir um comportamento motivador. 
Essa teoria reforça as afirmações de McGregor de que o indivíduo que se sente bem no trabalho fica 
motivado e que fatores ambientais apropriados podem produzir indivíduos criativos e responsáveis. 
(KWASNICKA, 2003) 
 
3.2.2. A teoria contingencial de Vroom 
Em 1964 Victor H. Vroom (apud CHIAVENATO, 1995), afirmou que "motivação é o processo que governa a 
escolha de comportamentos". Segundo ele, a motivação do indivíduo ao fazer uma escolha depende de 
três fatores: 
· do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de "valência"), 
· da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação (que ele chama de 
"instrumentalidade") e 
· da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de "expectativa"). 
Assim, para que um indivíduo esteja "motivado" a fazer alguma coisa é preciso que ele, simultaneamente: 
· atribua valor á compensação advinda de fazer essa coisa, 
· acredite que fazendo essa coisa ela receberá a compensação esperada e 
· acredite que tem condições de fazer aquela coisa. 
 
Figura 5 - Os três fatores da motivação para produzir 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo, Atlas, 1995. 
 
Vroom (apud CHIAVENATO, 1995) enfatiza a importância de se analisar com cuidado a dimensão dos 
valores atribuídos a uma compensação: Por exemplo, um jovem profissional pode atribuir enorme valor a 
uma promoção não pelas perspectivas de carreira que isso ofereça ou pelo aumento de salário em si, mas 
pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se. 
Isso mostra que motivação é um processo e varia de indivíduo para indivíduo em função de seus objetivos 
pessoais. 
 
3.2.3. A teoria da expectação de Lawler III 
Edward Lawler III, em 1971, retomou o pensamento de Taylor ao afirmar que o dinheiro pode motivar não 
apenas o desempenho, como também companheirismo e dedicação. De acordo com sua teoria, o indivíduo 
deseja dinheiro porque este lhe permite não só a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, 
mas também dá plenas condições para a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-
realização. Desde que o indivíduo creia haver ligação entre diferenças de remuneração e de desempenho, 
o dinheiro poderá ser um excelente motivador enquanto essa percepção permanecer. 
 
Figura 6 - Teoria da expectação 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995. 
 
Uma crítica feita a esse pensamento é citada por Bergamini (2006): 
Drucker (1977, p. 315) ressalta o caráter perverso desse tipo de tratamento quando analisa que os 
incentivos econômicos vão se tornando direitos, em vez de recompensas. Para ele o resultado da crescente 
demanda por recompensas materiais está rapidamente destituindo a utilidade destas como incentivo e 
como instrumento administrativo. 
Podemos perceber que as teorias de motivação mostram um pouco da complexidade sobre o tema. 
Entretanto, faz-se necessário compreender que elas não estão competindo entre si: na verdade, em sua 
maioria, são complementares. Como afirma Bergamini (2006): 
Com tantos estudos a respeito de um mesmo assunto, pode parecer que certo enfoque defendido por uma 
teoria em especial conduzisse a conclusões capazes de substituir as demais abordagens. Isso não é bem 
verdade. As diversas teorias não se anulam umas ás outras; pelo contrário, elas se complementam e 
contribuem para o delineamento de uma visão mais abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em 
vista a natural complexidade que o caracteriza. 
Com isso, é necessário aos gestores um maior conhecimento sobre o assunto em questão, pois não há um 
princípio universal que explique as motivações dos indivíduos. Afinal, 
Já vai longe o tempo em que se usava manuais para aprender a lidar com as pessoas. Se os manuais 
funcionaram para outros insumos, como financeiros, produtivos e mercadológicos, no caso das pessoas é 
inútil consultar manuais, pois não há regras gerais de como melhor gerir as pessoas. (BERGAMINI, 2006) 
 
4 A MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
Nas organizações, "a motivação pode ser entendida como o desempenho e os esforços dos colaboradores 
para atingir os resultados desejados" (BERGAMINI, 2006). Esse desempenho e esses esforços, na 
perspectiva da administração científica de Frederick Taylor, poderiam ser controlados para que se 
obtivesse o nível de produtividade estabelecido. Já na perspectiva das relações humanas, defendida por 
Elton Mayo, esses mesmos resultados poderiam ser atingidos através da consideração dos colaboradores 
na sua totalidade, dando atenção ao comportamento social dos mesmos. A função dos gestores, nesse 
caso, seria conseguir com que os colaboradores fizessem algo porque se sentem satisfeitos fazendo-o. 
Essas duas perspectivas foram precursoras das teorias motivacionais elaboradasno século passado, 
quando o interesse pelo comportamento dos colaboradores nas organizações teve um aumento 
significativo, principalmente nas últimas décadas. 
Bergamini (2006) aponta uma das razões para esse aumento de interesse ao afirmar que: 
Se a tecnologia já não é problema, se a inflação está relativamente controlada, tudo deveria ser melhor e 
não está sendo. é assim que as pessoas estão agora ganhando lugar de destaque, pois o relativo fracasso 
só pode estar ocorrendo porque provavelmente elas sejam o principal problema. 
Certamente as pessoas não são o problema, mas parte da solução. Quando ingressam em uma 
organização, trazem consigo uma variedade de valores, interesses e talentos que influenciam o ambiente 
organizacional. Cabe á organização encontrar estratégias que permitam transformar esses valores, 
interesses e talentos em ações eficazes e produtivas. Caso contrário, haverá apenas "um grande 
contingente de pessoas que não nutrem a menor motivação por aquilo que fazem" (BERGAMINI, 2006). 
Esses trabalhadores não experimentam, portanto, nenhuma satisfação ou realização pessoal gerada por 
aquilo que fazem em seu trabalho. O emprego, neste caso, passa a ser entendido como uma forma de 
angariar recursos para que possam sentir-se felizes fora dele. é nesse momento que o trabalho deixa de 
exercer seu papel como referencial de auto-estima e valorização pessoal, passando a ser fonte de 
sofrimento e não oportunidade de realização sadia dos desejos interiores que cada um tem. (BERGAMINI, 
2006) 
Para não tornar o trabalho uma fonte de sofrimento, é necessário que as organizações compreendam que 
as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Elas são diferentes e interagem com o 
ambiente de forma diferente, característica que Bergamini (2006) chamou de Estilo de Comportamento 
Motivacional. Para ela, este estilo é 
um fator indicativo das marcas individuais que cada pessoa evidencia quando se comporta na busca dos 
seus próprios fatores de satisfação motivacional. é função da vida psíquica humana, tendo caráter 
intrínseco tão típico a cada pessoa que, através da sua configuração, será possível individualizá-la dos 
demais com quem convive. É o comportamento motivacional que faz com que pessoas buscando o mesmo 
objetivo adotem condutas diferentes, particulares. 
 
Bergamini (2006) identificou quatro estilos de comportamento motivacional nas organizações: 
· orientação participativa; 
· orientação para a ação; 
· orientação para a manutenção e 
· orientação para a conciliação. 
 
4.1 Orientação participativa 
Pessoas com este estilo de comportamento acreditam que o mais importante seja promover o valor que os 
outros têm, descobrindo o que há de melhor nelas. 
Essas pessoas têm grande satisfação motivacional quando: 
· podem seguir orientação grupal; 
· consultam pessoas e são consultadas por elas; 
· usam os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização e 
· promovem o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalham. 
E têm grande insatisfação motivacional quando: 
· recebem tratamento impessoal; 
· são forçadas a desenvolver atividades sem significado; 
· sentem que as suas intenções não são reconhecidas e 
· têm que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não são levadas a sério. 
 
4.2 Orientação para a ação 
Este estilo de comportamento é característico das pessoas que gostam de fazer com que as coisas 
aconteçam, que são atraídas por situações em que são desafiadas a demonstrar sua competência pessoal, 
vencer desafios e chegar ao domínio da situação. 
Têm grande satisfação motivacional nas seguintes condições: 
· sentem-se desafiadas a comprovar sua eficiência; 
· podem conduzir-se com autonomia; 
· desenvolvem atividades variadas e 
· são tratadas de igual para igual, sem medo. 
E grande insatisfação motivacional nas seguintes: 
· sentem-se cerceadas na sua ação e presas a rotinas desinteressantes; 
· não percebem objetivos claramente fixados; 
· quando há falta de responsabilidade dos demais e 
· sentem que é impossível controlar as variáveis que afetam os resultados. 
 
4.3 Orientação para a manutenção 
Neste estilo, a preocupação maior é com a segurança, o que faz com que as pessoas com essa orientação 
construam cuidadosamente a sua vida de maneira a se sentirem firmemente apoiadas em vitórias 
passadas. 
Situações que trazem grande satisfação motivacional: 
· ter oportunidade de usar lógica e organização; 
· contar com tempo suficiente para garantir a boa qualidade daquilo que está sendo feito; 
· dispor de fontes confiáveis de consulta e 
· sentir que há coerência e justiça no trato com pessoas. 
Situações que trazem grande insatisfação motivacional: 
· trabalhar com informações confusas e incompletas; 
estar sujeito a um clima de constantes mudanças; 
· conviver com pessoas dadas a explosões emocionais e 
· tratar os assuntos de forma incompleta e superficial. 
 
4.4 Orientação para a conciliação 
As pessoas com este estilo de comportamento têm como principal preocupação estar em sintonia com os 
demais, através da negociação e procurando entender o ponto de vista deles. São flexíveis e sempre 
dispostas a rever seus pontos de vista. 
Essas pessoas têm grande satisfação motivacional quando: 
· desfrutam de uma convivência social harmônica; 
· contam com um ambiente flexível onde seja possível fazer concessões; 
· reconhecem-se importantes dentro do grupo e 
· conhecem a repercussão social das suas ações. 
E grande insatisfação motivacional quando: 
· são colocadas em ridículo perante o grupo; 
· precisam seguir normas e horários rígidos; 
· sentem-se socialmente colocadas de lado e 
· estão num ambiente sério demais em que as pessoas se atritam constantemente. 
De acordo com Bergamini (2006), esses quatro estilos estão presentes ao mesmo tempo em todas as 
pessoas, sempre com a predominância de um deles: 
é praticamente incontável o número de histórias motivacionais diferentes que se pode descrever 
combinando diferentemente a ordenação do composto de estilos de comportamento motivacional 
individualizado em cada pessoa. 
São essas combinações de estilos que tornam cada pessoa única e proporcionam a diversidade nas 
organizações. 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Devido ao fato de cada indivíduo ser único em sua forma de pensar e agir, com suas experiências e 
concepção do mundo que o rodeia, estímulos a fim de mantê-lo motivado nem sempre têm o efeito 
desejado, já que cada um tem sua própria história de vida condicionando suas motivações. Não há uma 
teoria que garanta a motivação, pois supor que os mesmos estímulos causam as mesmas reações em todos 
os colaboradores é menosprezar suas individualidades. Cada um reage de maneira diferente a estímulos 
semelhantes, uma vez que as necessidades e os anseios variam de pessoa para pessoa em função dos seus 
objetivos pessoais, sendo o significado dado a cada ação relacionado á escala pessoal de valores. Lidar com 
essas diferenças é um requisito necessário ás organizações. 
Da mesma forma que as necessidades variam entre os colaboradores, também variam para um mesmo 
colaborador ao longo do tempo, o que torna ainda mais difícil a padronização de estímulos, como 
defendem as teorias comportamentalistas. O estímulo que hoje motiva pode ter efeito nulo amanhã ou 
até mesmo desmotivar. 
é também a escala pessoal de valores que determina o Comportamento Motivacional dos colaboradores. A 
busca de satisfação está ligada ás características da personalidade, fazendo com que cada um tenha um 
tipo específico de percepção e de interação com o ambiente organizacional. Essa percepção e essa 
interação são fatores fundamentais para que a motivação intrínseca que cada um trás consigonão se 
perca. Cabe aos gestores procurar determinar o Comportamento Motivacional de seus subordinados e a 
partir daí buscar manter as condições necessárias para que permaneçam motivados, amenizando o conflito 
entre os desejos desses e as exigências da empresa. é muito importante que gostem da organização, do 
ambiente de trabalho, da atividade que realizam e que tenham uma relação salutar com seu gestor, pois 
este é a primeira referência, para os colaboradores, de como são percebidos pela organização. 
As condições necessárias para que a motivação intrínseca seja mantida podem ser associadas á teoria dos 
dois fatores de Herzberg, pois motivação envolve condições de trabalho e conforto, modelo de gestão, 
relações com superiores, uso pleno das habilidades pessoais e delegação de responsabilidade. Esta é uma 
boa maneira de manter a motivação dos colaboradores, pois perceberão sua contribuição ao trabalho e á 
empresa. Se for aliado a isso o reconhecimento por parte dos gestores e dos colegas, além da perspectiva 
de progresso, certamente serão formadas equipes mais produtivas. 
Não pode ser desconsiderado o fato de que estar ou não motivado também depende da maneira como o 
colaborador é visto por seu superior, como mencionou McGregor. Isso tem relevância na medida em que 
caso o superior não considere a importância do significado que cada colaborador dá ao cargo que ocupa ou 
não se interesse por sua escala pessoal de valores, certamente haverá potencialidades que não serão 
exploradas. 
Outro ponto a ser considerado é que recompensas monetárias não têm o efeito desejado, ou seja, não é 
um fator de motivação, mas um fator higiênico, como apontou Herzberg. Tentativas de motivar com esse 
tipo de recompensa são eficazes apenas para assegurar a submissão temporária ás regras e aos 
regulamentos da organização. Não havendo oportunidade de obter valorização profissional, 
reconhecimento, os colaboradores se mostrarão desmotivados, ainda que recebam uma excelente 
remuneração. O dinheiro torna-se apenas um paliativo se as condições de trabalho não forem saudáveis 
ou se o trabalho em si não for interessante. 
Além disso, oferecer recompensas que no final podem não ser alcançadas, apesar do esforço do indivíduo 
para tanto, pode ser compreendido como uma punição. Somando-se o fato de que os indivíduos não se 
preocupam apenas com a quantidade absoluta de recompensas que recebem pelos seus esforços, mas 
também com a relação de suas recompensas em comparação com as dos outros (conforme mencionou 
Stacy Adams), tem-se um cenário desfavorável para recompensas monetárias, pois se houver algum tipo 
de disparidade nesta relação eles poderão se sentir também punidos. 
As organizações precisam aceitar o caráter individual da motivação e terem a consciência de que 
dificilmente os colaboradores estarão completamente satisfeitos: existirá sempre uma necessidade não 
atendida que dirigirá novas condutas motivacionais. Apesar disso, cabe a elas fazer com que o colaborador 
entenda qual é sua missão e onde ele se encaixa dentro da visão da empresa, se sentido respeitado e 
fazendo parte de algo maior. 
No final, caberá ao próprio colaborador a decisão de estar ou não motivado, mudando sua atitude e se 
comprometendo com os resultados da empresa. Ao ouvir o que ele tem a dizer, esclarecendo a ele o que 
precisa ser realizado e propiciando um ambiente agradável, não coercitivo, a empresa estará mostrando 
que se preocupa com ele, que acredita nele, pois não é possível manter-se motivado para sempre sem que 
haja estímulos. Talvez assim esse colaborador não dê ao trabalho que executa um sentido de simples meio 
para conseguir ser feliz fora dele, uma forma de sobrevivência e nada mais, e não saia proferindo frases do 
tipo "o meu interesse pela empresa é o mesmo que ela tem por mim: financeiro". 
O melhor investimento dentro de uma organização ainda continua sendo o capital humano. 
 
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995. 
HENRIQUES, Antonio e MEDEIROS, João Bosco. Monografia no curso de direito: trabalho de conclusão de 
curso: metodologia e técnicas de pesquisa, da escolha do assunto á apresentação gráfica. 3ª ed. São Paulo: 
Atlas, 2003. 
KWASNICKA, Eunice Laçava. Teoria geral da administração: uma síntese. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia Científica para o curso de direito. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 
2001. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 12ª ed. São 
Paulo: Futura, 2007. 
MURRAY, E. J. Motivação e emoção. 3ª ed. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1986. 
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REEVE, Johnmarshall. Motivação e emoção. 4ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 2006. 
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 19ª ed. Rio de Janeiro: 
Best Seller, 2005. 
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2005.