GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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Gestão da Cadeia 
de Suprimentos
Gestão da Cadeia 
de Suprimentos
SCM – Supply Chain 
Management1
1 Mestre em Ciências Empresariais, consultor e professor adjunto da Universidade 
Luterana do Brasil – ULBRA
Alexandre da Silva Paim1
Capítulo 1
2 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Como estamos? Onde estamos?
Prezado(a) aluno(a):
Neste capítulo, são apresentados conceitos básicos rela-
cionados à logística e gestão da cadeia de suprimentos. Ele 
estabelece a base de tudo que será visto ao longo dos restan-
tes 29 capítulos.
São também discutidos os impactos que o conhecimento 
desses conceitos pode ter na gestão das empresas.
Desejamos a você, estimado aluno, um ótimo estudo.
1.1 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL
A Logística era inicialmente entendida como o processo de
“colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao 
menor custo possível, desde as fontes de matéria-prima até o 
produto acessar o consumidor final” (BALLOU, 1999).
Com a evolução da logística no meio empresarial, esse 
conceito ficou muito limitado e um novo foi proposto pelo 
Conselho de Profissionais de Cadeias de Suprimento (CS-
CMP – Council of Supply Chain Management Professionals1)
. Para essa organização, logística empresarial é
“o processo de planejamento, implementação e controle 
do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de maté-
rias-primas, estoque em processo, produto acabado e infor-
1 O atual CSCMP substituiu o antigo Conselho de Gestão de Logística (CLM – 
Council of Logistics Management).
Capítulo 1 SCM – Supply Chain Management 3
mações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de 
consumo, com o objetivo de atender os requisitos do cliente” 
(NOVAES, 2001).
Esse conceito continua abrangendo o fluxo (e armazena-
gem) de materiais desde as fontes de matéria-prima até o con-
sumidor final, mas agora inclui o fluxo de informações. Além 
disso, considera não somente a execução (implementação) 
desse processo, mas também seu planejamento e controle.
Desse conceito, também fica claro que os objetivos da lo-
gística empresarial envolvem a busca da maior eficiência e do 
menor custo.
1.2 – CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY 
CHAIN)
A cadeia de suprimento de uma empresa inclui 
áreas funcionais, tanto externas como internas, 
desde os fornecedores de matérias-primas até 
os consumidores finais.
Figura 1 Cadeia de Suprimentos genérica (em vermelho, elementos 
internos à empresa).
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo.
4 Gestão da Cadeia de Suprimentos
O aspecto interno da logística de uma organização em-
presarial envolve a gestão do fluxo dos produtos por meio das 
áreas de suprimento, produção e distribuição. Esse aspecto 
envolve a cadeia de processos por onde as matérias-primas 
fluem, pois elas são adquiridas, transformadas em produtos 
acabados e disponibilizadas ao próximo integrante da cadeia 
produtiva.
No aspecto externo da organização, a cadeia de supri-
mentos ou supply-chain abrange toda a cadeia de processos 
de um produto. Esta abrange as empresas extratoras de maté-
rias-primas, as transformadoras de matérias-primas em produ-
tos acabados, os clientes destas e os consumidores.
Há um fluxo de materiais (ou serviços) que começa com 
as compras de materiais nos fornecedores e termina com a 
chegada dos produtos acabados (ou serviços) no consumidor.
Há fluxos de informação através de toda a cadeia, desde 
as vendas até o planejamento das compras, passando pela 
área de suprimentos, a produção e a distribuição. O intercâm-
bio de informação entre todas as atividades da cadeia é cru-
cial para planejar e responder mais rapidamente a mudanças 
do mercado.
A cadeia de suprimentos engloba os processos de negó-
cio, as pessoas, a organização, a tecnologia e a infraestru-
tura física que permitem a transformação de matérias-primas 
em produtos e serviços intermediários e acabados que são 
oferecidos e distribuídos ao consumidor para satisfazer sua 
demanda.
Capítulo 1 SCM – Supply Chain Management 5
1.3 – Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM – 
Supply Chain Management)
A gestão da cadeia de suprimento (do inglês Supply Chain 
Management – SCM) é planejamento, organização e contro-
le das atividades da cadeia de suprimento. Nessas atividades 
está implicada a gestão dos fluxos monetários, de produtos 
ou serviços e de informação, através de toda a cadeia de su-
primento, com o fim de maximizar o valor do produto/serviço 
entregue ao consumidor final, enquanto se diminuem os custos 
da organização. A expressão Supply Chain Management foi 
introduzida no início de 1980 (LAMBERT; COOPER, 2000).
SCM é conceituada por Goldbach (2003) como “[...] a 
gestão de uma rede de organizações mutuamente interdepen-
dentes e conectadas, trabalhando cooperativamente juntas 
para melhorar o fluxo de material e informação, bem como 
os custos relacionados de matérias-primas do fornecedor ao 
consumidor final”.
Entre os benefícios esperados pela implementação da ges-
tão da cadeia de suprimentos, pode-se citar a redução de in-
certezas e riscos na cadeia (TURBAN et al., 2003), o que pode 
levar a:
a) redução dos níveis de estoque;
b) diminuição da duração do ciclo de pedido;
c) agilização dos processos comerciais; e
d) melhoria no atendimento ao cliente.
6 Gestão da Cadeia de Suprimentos
O SCM é bem mais abrangente que a logística, envolven-
do também a produção. A gestão da cadeia de suprimentos 
inclui atuar tanto dentro dos fornecedores (e.g. qualificando-
-os), como nas áreas de suprimentos, produção e distribuição 
da empresa, nos clientes e também no consumidor final (e.g. in-
fluenciando suas escolhas e percepções, se necessário e viável).
Cadeia é uma corrente (cadena em espanhol ou chain em 
inglês), ou seja, um conjunto de elementos interligados em sé-
rie (encadeados). Fluxo é aquilo que percorre a cadeia (passa 
através desses elementos interligados). No caso de uma cor-
rente de aço com um peso pendurado, ela (a cadeia) é percor-
rida (fluxo) por uma força. Já gestão da cadeia de suprimentos 
consiste em atuar sobre cada elemento da cadeia de modo a 
obter o “melhor” fluxo. Por melhor pode-se considerar maior, 
de menor custo, de maior lucro, de maior qualidade etc.
A ideia mais impactante por trás do SCM é a mesma que 
norteia a Teoria das Restrições: o “gargalo” determina o fluxo 
do sistema. Isso leva à necessidade de haver uma atuação uni-
ficada em todos os elos da cadeia de modo a tentar equilibrar 
o desempenho de todos os elementos para obter o melhor 
fluxo de materiais e informações. Isso leva ao surgimento da 
figura do gestor de cadeia de suprimentos, que tem autoridade 
para atuar em toda a cadeia detendo o comando dos subsis-
temas de suprimento, apoio à produção e distribuição, nos 
níveis estratégico, tático e operacional.
Sincronizar os processos da organização em torno da ca-
deia de suprimento é, portanto, fundamental para qualquer 
estratégia de SCM. As melhores práticas sobre estruturas or-
Capítulo 1 SCM – Supply Chain Management 7
ganizacionais recomendam a adoção de indicadores de de-
sempenho (KPI, do inglês Key Performance Indicators) para as 
distintas áreas funcionais. Mas não basta só medir, é necessá-
rio estabelecer objetivos e identificar as causas no caso de não 
atingimento destes (aprendizado organizacional).
No caso das informações, a questão mais importante é 
fazer chegar a todos os elementos iniciais da cadeia de su-
primento informações sobre o comportamento do consumidor 
final para que possa haver uma resposta mais rápida de toda 
a cadeia aos movimentos do mercado e também para evitar o 
Efeito Chicote (ver capítulo que trata desse assunto).
O conceito de supply chain ultrapassa os limites da logística, 
quebrando as divisões entre suprimento (estudado pela antiga 
administraçãode materiais), produção (antiga administração da 
produção, hoje administração de processos operacionais) e dis-
tribuição (envolvendo marketing e logística), fazendo com que 
todos esses elementos façam parte de uma cadeia em que um 
elo se mistura com o outro. A gestão da cadeia de suprimentos 
une logística, produção e marketing para a tomada de decisão.
Para obter sucesso, a gestão da cadeia de suprimento de-
pende de que informações claras e confiáveis sejam comuni-
cadas por toda a cadeia.
Uma cadeia de suprimento integrada compartilha a infor-
mação para otimizar os níveis de estoque dos distribuidores e 
dos fornecedores e as taxas de produção de modo a maximi-
zar o desempenho da cadeia. Mas, para isso, é necessário de-
finir critérios de avaliação de desempenho e criar indicadores 
que permitam sua medição.
8 Gestão da Cadeia de Suprimentos
O tempo de resposta da cadeia de suprimento é uma das 
variáveis chave a gerenciar. O tempo de resposta à demanda 
consiste no tempo desde o momento em que ocorre mudança 
nas preferências do consumidor até o momento em que a ca-
deia identifica essa mudança e faz ajustes nas suas previsões, 
replaneja a distribuição e a produção, revisa os pedidos de 
matérias-primas e responde às necessidades de transporte.
Algumas recomendações para uma adequada gestão da 
cadeia de suprimentos serão abordadas a seguir.
A gestão da empresa deve encarar a cadeia de suprimen-
tos como um todo e não como uma soma de áreas funcionais 
com distintos objetivos e com uma visão limitada do impacto 
de certas ações nos clientes e fornecedores internos e externos.
A carteira de clientes deve ser segmentada segundo o nível 
de serviço que eles realmente necessitam e valorizam. Nem 
todos os clientes são igualmente importantes para as empre-
sas, nem todos exigem e valorizam o mesmo nível de serviço. 
Estabelecer e dimensionar uma cadeia de suprimento igual 
para todos os clientes gera em um resultado extremamente 
ineficiente e/ou inadequado para os clientes mais exigentes. É 
importante ter em conta que distintos níveis de serviço não im-
plicam distintos níveis de qualidade, se entendemos por quali-
dade atender as expectativas do cliente.
Deve-se focar em gerenciar o fluxo de materiais ou servi-
ços, adequando a cadeia de suprimento (por meio de ajustes 
em cada um dos elementos) às necessidades da carteira seg-
mentada de clientes.
Capítulo 1 SCM – Supply Chain Management 9
Deve-se procurar integrar a cadeia de suprimento com 
clientes e fornecedores compartilhando informações sobre 
planejamento e previsão (forecasting), ou seja, implementando 
o planejamento colaborativo (Collaborative Planning).
As compras devem ser gerenciadas de maneira estratégica, 
pois tudo que se compra tem diferentes impactos na qualidade 
do produto acabado e em seu custo e nem todos os mercados 
e fornecedores são iguais.
1.4 – Estrutura organizacional para gestão 
sistêmica da logística
Uma pesquisa feita em 2004 pelo Instituto de Pesquisa e Ensi-
no em Logística (IPELOG) do Rio Grande do Sul em empresas 
com mais de 500 funcionários identificou que, na maior parte 
das empresas, as áreas compreendidas pela logística não es-
tavam sob uma coordenação única, predominando a estrutura 
apresentada no organograma mostrado na Figura 2.
Figura 2 Organograma predominante nas empresas.
Fonte: Adaptado de Schlüter; Schlüter (2005).
Os motivos apresentados para a estruturação da empresa, 
desse modo, utilizaram os argumentos a seguir.
10 Gestão da Cadeia de Suprimentos
A área financeira precisa manter as compras sob seu con-
trole devido ao impacto enorme que elas têm sobre os fluxos 
financeiros da empresa. A área comercial precisa garantir que 
os clientes sejam adequadamente atendidos, portanto prefere 
manter a distribuição sob seu controle. E a área de produção é 
muito complexa e gasta consigo a maior parte dos recursos de 
operação (mão de obra, equipamentos, energia, ferramentas 
etc.) portanto, necessita de uma diretoria à parte.
A pesquisa também mostrou que os gestores das áreas rela-
cionadas à logística (suprimento, produção e distribuição) identi-
ficaram problemas no fluxo dos produtos decorrentes de objetivos 
conflitantes entre as diretorias às quais estavam subordinados.
Um organograma que permite a gestão sistêmica da logís-
tica pode ser visto na Figura 3 conforme proposto por Schlüter 
& Schlüter (2005).
Figura 3 Organograma de empresa com comando centralizado da logística.
Fonte: Adaptado de Schlüter; Schlüter (2005).
Capítulo 1 SCM – Supply Chain Management 11
A Diretoria de Logística proposta por Schlüter; Schlüter 
(2005) existe em empresas maiores sob o nome de Diretoria 
de Supply Chain Management ou Diretoria de Gestão da Ca-
deia de Suprimentos.
Referências Bibliográficas
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Por-
to Alegre: Bookmann, 1999.
BETCHEL, C.; JAYARAM, J. Supply Chain Management: a stra-
tegic perspective. In: The International Journal of a Logistic 
Management, v.8, n.1, p15-34, 1997.
GOLDBACH, M. Coordinating Interaction in Supply Chains - 
The Example of Greening Textile Chains. In: SEURING, S. et 
al. Strategy and Organization in Supply Chain. Heidelberg: 
Physica Verlag, 2003.
LAMBERT, D.; COOPER, M. Issues in Supply Chain Manage-
ment. In: Industrial Marketing Management. v.29, 2000, p. 
64-83.
NOVAES, A G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distri-
buição: Estratégia, Operação e Avaliação. Rio de Janeiro. 
Campus, 2001.
SCHLÜTER, G. H.; SCHLÜTER, M. R. Gestão da empresa de 
transporte rodoviário de carga e logística: a gestão focada 
no resultado. Porto Alegre: Horst, 2005.
TURBAN, E.; RAINER, R. K.; POTTER, R.E. Gerenciamento da 
Cadeia de Suprimentos. In:______. Administração da Tec-
12 Gestão da Cadeia de Suprimentos
nologia da Informação. Rio de Janeiro: Campus, 2003, 
cap. 10, p. 327-357.
Atividades
 1) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. A teoria das restrições 
afirma que o gargalo determina a capacidade de um sis-
tema. Isso aplicado à gestão da cadeia de suprimentos 
(SCM) significa que:
A. ( ) melhorar qualquer elemento da cadeia irá resultar em 
melhoria do sistema;
B. ( ) o fornecedor poderá ser um gargalo do sistema;
C. ( ) o cliente (por exemplo, uma rede de supermercados) 
não pode ser um gargalo do sistema;
D. ( ) qualquer setor da empresa que for o gargalo irá de-
terminar a capacidade do sistema.
 2) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Com relação à visão 
de SCM, como gerenciamento de um fluxo, pode-se afir-
mar que se deve focar o gerenciamento:
A. ( ) apenas no fluxo de materiais;
B. ( ) apenas no fluxo de informações;
C. ( ) apenas no fluxo de dinheiro;
D. ( ) nenhuma das respostas acima.
Capítulo 1 SCM – Supply Chain Management 13
 3) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Com relação à SCM, 
pode-se dizer que:
A. ( ) é o gerenciamento do departamento de suprimento 
(supply) da empresa;
B. ( ) é o gerenciamento dos departamentos de suprimento, 
produção e distribuição da empresa;
C. ( ) Além do citado no item B acima, inclui o gerencia-
mento dos fornecedores;
D. ( ) Nenhuma das respostas acima.
 4) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Quais das recomen-
dações a seguir são adequadas para uma boa gestão da 
cadeia de suprimentos?
A. ( ) Deve-se estabelecer e dimensionar uma cadeia de 
suprimento igual para todos os clientes.
B. ( ) Deve-se compartilhar informações sobre planejamen-
to e previsão com clientes e fornecedores implementan-
do o planejamento colaborativo.
C. ( ) Deve-seprocurar otimizar o desempenho de cada 
elemento da cadeia de suprimentos independentemente 
dos outros para evitar interferências negativas.
D. ( ) Para evitar o efeito chicote, é importante que todos os 
elementos da cadeia de suprimentos tenham estoques o 
mais alto possível.
14 Gestão da Cadeia de Suprimentos
 5) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Recomenda-se colo-
car todas as áreas relacionadas à logística subordinada a 
que diretoria?
A. ( ) Diretoria de Finanças
B. ( ). Diretoria de Marketing
C. ( ). Diretoria Industrial
D. ( ) Diretoria de Gestão da Cadeia de Suprimentos
 Respostas: 1 – B; 2 – D; 3 – D; 4 – B; 5 – D.
Estoques I: Conceito, 
Função, Localização na 
Cadeia de Suprimentos, 
o Efeito “Chicote”1
Estoques I: Conceito, 
Função, Localização na 
Cadeia...
1 Administrador de Empresas pela UFRGS, professor assistente na Universidade 
Luterana do Brasil - ULBRA
Rogério da Silva Filho1
Capítulo 2
16 Gestão da Cadeia de Suprimentos
2.1 – Introdução e Conceito
Com a rápida evolução tecnológica alavancando a Logísti-
ca, empresários perceberam significativas vantagens na sua 
aplicação. Assim, passaram a dar maior importância ao fluxo 
de materiais, aos tempos de produção, aos tempos de esto-
cagem, ao giro dos estoques, à qualidade dos produtos, à 
redução de custos, tendo como benefícios um melhor atendi-
mento aos seus clientes e um melhor gerenciamento dos recur-
sos financeiros. Estendendo esses benefícios, perceberam tam-
bém, que poderiam elaborar um planejamento empresarial 
em bases mais sólidas e, consequentemente, terem melhores 
possibilidades de ser bem-sucedidos nos seus negócios. Nessa 
linha de raciocínio, Dias (2010, p. 1), chama a atenção para 
a importância dos investimentos em estoques, quando afirma 
“os estoques, em si, não geram retorno; o simples fato de au-
mentar os estoques não provoca aumento de vendas nem de 
lucros”. Continuando, o autor refere que “o investimento em 
estoques é importante na medida em que os mesmos funcio-
nam como um lubrificante necessário para a produção e o bom 
atendimento das vendas”.
Sobre a importância do papel dos estoques na adminis-
tração de materiais, para o sucesso empresarial, os autores 
Martins e Campos Alt (2009, p. 167) referem que “hoje to-
das as empresas procuram, de uma forma ou de outra, obter 
uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, e 
a oportunidade de atendê-los prontamente, no momento e na 
quantidade desejada, é facilitada por meio da administração 
eficaz dos estoques”.
Capítulo 2 Estoques I: Conceito, Função, Localização na Cadeia... 17
Entende-se, portanto, que é de vital importância um eficiente 
e eficaz gerenciamento dos estoques, dentro da administração 
de materiais, a fim de que toda a cadeia de suprimentos possa 
atender regularmente às necessidades da produção e vendas. 
Nesse ponto, cabe ressaltar uma citação do autor Dias (2010, 
p. 1): “descobrir fórmulas, modelos matemáticos de redução de 
estoques, com criatividade administrativa, sem um colapso da 
produção/vendas e aumento dos custos, é o grande desafio.
Diante desse grande desafio, é muito importante ressaltar a 
importância os relacionamentos da área de administração de 
materiais com as demais áreas de uma empresa. Assim como 
também é importante ressaltar que há caminhos tortuosos 
que se apresentam e tornam complexa a administração dos 
materiais, na medida em que há diferentes interesses sendo 
confrontados ao longo das atividades desenvolvidas na área 
de materiais. Esses relacionamentos e os conflitos decorrentes 
serão objeto de reflexões nas páginas seguintes.
O Prof. Clécio F. Monte Alto (FGV), conceitua ESTOQUE 
“como sendo um conjunto de materiais acumulados, aguar-
dando sua utilização mais ou menos próxima, a fim de atender 
regularmente aos usuários, nas quantidades adequadas e den-
tro do tempo requerido, a fim de evitar a descontinuidade de 
suas atividades – fins”.
O Prof. Joary Correa (1979) utilizou uma definição muito 
prática de Estoque; segundo ele “... definições dos termos mais 
frequentemente encontrados na linguagem diária de quem lida 
com estoques e materiais, a fim de possibilitar ao leitor, rápido 
entendimento da matéria a ser explanada”. Assim, ele definiu
18 Gestão da Cadeia de Suprimentos
ESTOQUE (E) como “a quantidade de material fisicamente 
existente no Almoxarifado”.
2.2 Interesses e Relacionamentos da 
Administração de Materiais/Logística
Há uma interface contínua e permanente entre os setores/de-
partamentos que integram a Logística, internamente. Ou seja, 
o fluxo de materiais, componentes, matérias-primas, produtos 
acabados e também o fluxo das informações, que interagem 
entre si, dão a dinâmica e formam a logística integrada.
Todas essas interfaces internas, por sua vez, também de-
pendem, para a sua dinâmica própria, das interfaces externas; 
melhor dizendo, também a Logística se integra aos outros se-
tores/departamentos fora de sua atuação. São setores/depar-
tamentos que também se valem das informações geradas e 
processadas pela Logística, para formarem seus relatórios ge-
renciais que, certamente, servirão para a tomada de decisões 
superiores. Ou até mesmo, retornam à Logística para que esta 
se autogerencie.
Assim, pode-se citar a Contabilidade, o departamento de 
Custos, o Financeiro, a Controladoria, a Engenharia/Projetos, 
o Marketing, o Laboratório de Testes e Desenvolvimento de 
Materiais.
A seguir estão exemplificadas algumas resultantes e as ca-
racterísticas principais dessas interfaces e alguns conflitos que 
podem ser gerados nessa comunicação.
a) A Administração de Materiais e a Contabilidade
Capítulo 2 Estoques I: Conceito, Função, Localização na Cadeia... 19
Ao efetuarmos o registro da chegada dos materiais e mer-
cadorias que são necessárias ao processo produtivo, ou que 
poderão ser materiais diversos, solicitados pelos Departamen-
tos – que serão contabilizados como despesas desses Depar-
tamentos – estaremos também, efetuando o lançamento de 
várias e importantes informações que alimentarão à Contabi-
lidade. Assim, temos:
  O lançamento dos valores de impostos como o ICMS e 
o IPI (crédito de impostos).
  Parcela de I.R. (Imposto de Renda) nos casos de serviços 
contratados junto às empresas terceirizadas.
  Alocação direta de valores de despesa com a compra de 
qualquer material de consumo ou de equipamento de 
ativo fixo, para qualquer área da Empresa.
  Classificação das entradas, com base no Plano de Con-
tas da Empresa, visando à alocação correta nos respec-
tivos centros de custos.
  Despesas com fretes.
Caso ocorram divergências nessas informações, a Conta-
bilidade, via Relatório Gerencial específico, retorna à Adminis-
tração de Materiais para as correções e providências necessá-
rias à regularização do lançamento.
A partir dos lançamentos contábeis, cada setor da Logística 
pode se autogerenciar, pois todas as despesas de cada um 
desses setores são contabilizadas separadamente, permitindo, 
assim, ao administrador, poder acompanhar e comparar as 
20 Gestão da Cadeia de Suprimentos
despesas realizadas com as despesas previstas, e efetuar as 
correções necessárias. Vale ressaltar que se pressupõe, nes-
se caso, a utilização de um sistema integrado de informações 
(ERP – Enterprise Requirements Planning ou Planejamento das 
Necessidades da Empresa), tendo em vista que há, via de re-
gra, um grande volume de informações que são geradas no 
momento do recebimento dos materiais e mercadorias. Esse 
fato gera a necessidade de serem lançadas informações exa-
tas, precisas e que sejam válidas, para processos de tomada 
de decisão dos setores/departamentos que utilizam as mes-
mas, em seus processos e procedimentos.Como consequência natural desse processo, alguns indica-
dores de desempenho podem ser criados a partir das informa-
ções contábeis geradas, por exemplo:
  Eficácia das Compras = Valor Líquido das Compras ¸ 
Valor Líquido das Vendas.
Entende-se por Valor Líquido, o Valor Bruto descontado 
dos impostos. No caso das compras, os valores dos impostos 
creditados e no caso das vendas, os impostos debitados. Esse 
indicador poderá apontar para algumas possíveis anomalias 
no processo de aquisição de materiais/mercadorias, pois, 
caso essa relação tender a 1, significa que o valor líquido das 
aquisições estará se aproximando do valor líquido das vendas, 
indicando um alto risco de prejuízo.
  Custo das Requisições Atendidas = Valor das Despesas 
do Almoxarifado ¸ Número de Requisições Atendidas.
Capítulo 2 Estoques I: Conceito, Função, Localização na Cadeia... 21
Entende-se por valor das despesas do almoxarifado, além 
de salários e encargos sociais, as despesas provenientes das 
atividades rotineiras desse setor, tais como, energia elétrica, 
telefone, materiais de escritório, depreciação ou aluguel, se for 
o caso. Lembrando que tanto o valor da depreciação como o 
valor do aluguel deverá seguir o critério do rateio, em que a 
unidade será R$/m² ocupado. Para a análise das requisições 
atendidas, o administrador de materiais deverá definir um pe-
ríodo de tempo que será considerado para efeitos de cálculo. 
Esse indicador irá direcionar o administrador de materiais para 
o gerenciamento de seus custos e despesas, visando melhor 
aplicar os seus recursos, em que a mão de obra se destaca 
como um dos principais. Ainda pode-se obter um desdobra-
mento desse indicador, na medida em que for levantado o 
total de materiais entregues (tipos de materiais, entende-se có-
digos diferentes de materiais), obtendo-se, assim, o valor da 
despesa por item entregue (custo de administração do estoque 
por item entregue, podendo ser muito próximo do custo unitá-
rio fixo de materiais).
  Custo do Pedido = Valor das Despesas do Departamen-
to de Compras ¸ Número de Pedidos Emitidos.
Seguindo o mesmo raciocínio do valor das despesas do 
Almoxarifado, aqui se deve considerar as despesas do Depar-
tamento de Compras e também, definir um período de tempo 
que será utilizado na base de cálculo. Esse indicador irá possi-
bilitar o cálculo do custo fixo para a emissão de qualquer pedi-
do feito pelo Departamento de Compras, esteja ele composto 
de apenas um item (código), ou vários itens (vários códigos). 
Servirá ainda para definir algumas políticas para a emissão 
22 Gestão da Cadeia de Suprimentos
dos pedidos de compra (exceto aos que se destinarem à aqui-
sição de componentes para o estoque, pois qualquer sistema 
ERP, exige a emissão de pedido de compra, para qualquer va-
lor que venha a ser adquirido).
b) A Administração de Materiais e o Departamento de 
Custos
É da maior importância essa interface da Administração de 
Materiais com o Departamento de Custos, visto que ambos se 
auxiliam mutuamente.
Os preços novos conseguidos no mercado fornecedor irão 
servir de base para o custo de reposição dos produtos, e uma 
avaliação do estoque poderá ser feita por esse critério. Tam-
bém com base nessa informação, o Departamento de Custos 
irá alterar suas listas e tabelas de preços internos, visando apu-
rar ganhos ou perdas dos materiais.
Por outro lado, o Departamento de Custos é uma fonte de 
informações preciosa à Administração de Materiais, principal-
mente nas negociações para novas aquisições, ou no estabe-
lecimento de limites de preços para a terceirização (Comprar? 
Fazer? ou Terceirizar?). Ou ainda, quando é necessária uma 
estrutura de custos para o estudo de alguma possível redução 
de preço de algum material (ou produto), no momento em que 
se está em processo de desenvolvendo um fornecedor alterna-
tivo, por exemplo.
Com base nessas informações de custo atualizado (reposi-
ção), pode-se analisar a estrutura de custos dos produtos que 
compõem a linha de produção, e lá será possível verificar qual 
Capítulo 2 Estoques I: Conceito, Função, Localização na Cadeia... 23
o material que é responsável pela maior participação no custo 
desses produtos.
Isso levará ao estabelecimento de ações estratégicas, tanto 
em nível de política de estoques, como no estabelecimento de 
políticas de compras e parcerias com os fornecedores, visando 
uma negociação para a sua redução e o consequente ganho 
de preço final.
c) A Administração de Materiais e o Departamento Fi-
nanceiro
Essa interface é também uma das mais importantes da 
Administração de Materiais, pois impacta diretamente no flu-
xo financeiro das Empresas. Todo o fluxo de caixa tem como 
uma das principais saídas de recursos os valores a ser pagos 
aos fornecedores (para o fluxo financeiro, fornecedor é toda 
a Empresa que vendeu produtos ou prestou serviços aos seus 
clientes).
Assim, é de fundamental importância o elenco das seguin-
tes atividades da Administração de Materiais, que irão resultar 
em ações no Departamento Financeiro:
  Previsão de Compras e Importações: informar valores 
comprometidos junto aos fornecedores nacionais, assim 
como os valores envolvidos nas transações com fornece-
dores no exterior (importações), considerando as taxas 
cambiais vigentes na ocasião da emissão do pedido ao 
fornecedor no exterior.
  Definição de Prazos de Pagamentos a Fornecedores: in-
dicar quais os prazos de pagamentos que foram nego-
24 Gestão da Cadeia de Suprimentos
ciados com cada fornecedor, tanto nacional como do 
exterior, visando à projeção do fluxo de caixa no Depar-
tamento financeiro.
  Definição das Formas de Pagamento: indicar se haverá 
algum desembolso de valor a título de “entrada” (ge-
ralmente, utilizado para confirmar e garantir o forneci-
mento), ou se haverá pagamentos que devem aguardar 
boletos bancários para ser efetuados, ou se devem ser 
depósitos bancários em favor do fornecedor, ou cartas 
de crédito, troca de títulos de pagamentos, encontro de 
contas, ou outra forma de pagamento que o Departa-
mento de Compras tenha definido/negociado com o 
seu fornecedor.
  Critérios de Reajuste de Preços:
  Exatidão dos documentos que formam o processo de 
compras cujas cópias devem ser remetidas ao Financei-
ro (ou via sistema integrado de informações).
  Solicitação de análises de demonstrativos financeiros e/
ou balanço patrimonial para homologação de novos 
fornecedores.
  Consultar o Financeiro para assessoria econômica para 
a realização de alguma negociação importante.
Da mesma forma, há um elenco de ações do Departamen-
to Financeiro que impactam na Administração de Materiais:
  Pagamentos no Prazo Combinado pelo Departamento 
de Compras: ou seja, o Departamento Financeiro deve 
Capítulo 2 Estoques I: Conceito, Função, Localização na Cadeia... 25
cumprir com as condições que foram negociadas entre 
o Departamento de compras e o fornecedor. Caso isso 
não ocorra, poderá haver uma interrupção no forneci-
mento, causando graves prejuízos à empresa – cliente.
  Procedimento Financeiro do Fornecedor: informar ao 
Departamento de Compras se o procedimento financei-
ro de algum fornecedor é tradicional ou especulativo. 
Ou seja, o fornecedor utiliza algum outro meio, não es-
clarecido, para concretizar negócios com a sua empre-
sa-cliente. Por exemplo: o fornecedor poderá negociar 
o título a ser gerado pelo seu futuro fornecimento, com 
um banco, buscando um desconto de duplicata (anteci-
pação de receita). Há muitos casos em que a empresa-
-cliente rejeita esse procedimento, por não aceitar essa 
prática com os seus títulos. Geralmente, há uma cláusu-
la, expressa no pedido de compras, salientando a não 
aceitação desse procedimento.
  Notificação de Divergências: notificar ao Departamento 
deCompras sobre alguma divergência de documentos 
de Compras X documentos do fornecedor (Nota Fiscal 
ou mesmo duplicata, se for o caso). Nesse caso, pode-
rão ser divergências de preços, prazos de pagamento, 
critérios de reajuste de preços não combinados/nego-
ciados quando da compra. Cabe ressaltar que, nos ca-
sos em que há um sistema integrado de informações, 
essas divergências já serão apontadas quando do rece-
bimento da mercadoria, juntamente com a Nota Fiscal 
de origem do fornecedor.
26 Gestão da Cadeia de Suprimentos
  Informar as Taxas de Juros em Vigência no Mercado: a 
fim de municiar a Administração de Materiais com da-
dos exatos para otimizar as suas negociações.
  Informar ao Departamento de Compras a Disponibili-
dade do Caixa: essa informação irá permitir que o De-
partamento de Compras possa realizar negócios à vista, 
para ter ganhos financeiros nas aquisições, se compara-
dos com os ganhos de possíveis aplicações financeiras.
Por todos esses aspectos, a Administração de Materiais e o 
Departamento Financeiro operam em sistema integrado, de tal 
forma que qualquer modificação nos processos de compras 
seja possível de ser vista pelo Departamento Financeiro.
d) A Administração de Materiais e a Controladoria
Mais modernamente, principalmente após a abertura inter-
nacional dos mercados (globalização), as empresas passaram 
a concentrar suas informações estratégicas e, mais importante 
ainda, a transformar essas informações em indicadores, visan-
do à agilidade na tomada de suas decisões.
Como a Logística integra o elenco de estratégicas das em-
presas, logo as informações geradas pelas áreas que com-
põem a Logística também são transformadas em indicadores.
Esses indicadores, além de servirem de instrumento de ava-
liação da própria eficiência logística, também poderão orien-
tar a empresa para a tomada de decisão estratégica, ou alte-
rando e corrigindo os desvios nos rumos traçados para algum 
produto ou serviço.
Capítulo 2 Estoques I: Conceito, Função, Localização na Cadeia... 27
A Controladoria irá gerar relatórios gerenciais que nortea-
rão a empresa para os principais aspectos estratégicos e ne-
gociais dos seus produtos e serviços, a partir das informações 
originadas das ações logísticas.
e) A Administração de Materiais e a Engenharia/Projetos
No capítulo seguinte, será estudada a importância dessa 
interface da Administração de Materiais, quando serão vistas 
as especificações técnicas, a codificação, a catalogação, a 
normalização/padronização de materiais e componentes.
No entanto, pode-se também relacionar a Administração 
de Materiais com o Departamento de Engenharia (ou de Pro-
jetos), no que se refere ao acompanhamento de algum projeto 
específico. Seja ele a construção de máquinas, construção de 
grandes equipamentos, ou até mesmo projetos de montagens 
de instalações industriais ou comerciais.
Pode-se, nesses casos, destacar algumas atividades impor-
tantes da Administração de Materiais, a saber:
  Auxílio no desenvolvimento de fornecedores específicos 
para algum componente ou material: tendo por base o 
seu cadastro de fornecedores, a Administração de Ma-
teriais poderá usar esse conhecimento para auxiliar a 
Engenharia de Projetos a desenvolver novos componen-
tes com fornecedores com os quais já mantém relação 
comercial e técnica. E esse fato poderá trazer ganhos, 
em relação ao cumprimento do cronograma de desen-
volvimento, bem como de custos do projeto (ou do pro-
duto final em desenvolvimento).
28 Gestão da Cadeia de Suprimentos
  Acompanhamento Junto à Engenharia das Fases do Pro-
jeto: esse acompanhamento tem por objetivo verificar 
quais os novos materiais ou serviços são os mais impor-
tantes em cada etapa do projeto, para melhor atender à 
demanda exigida pela Engenharia de Projetos, tanto na 
qualidade dos materiais, como no prazo previsto para o 
abastecimento, visando manter o cumprimento do prazo 
de conclusão do projeto.
  Definição do custo-objetivo do projeto: isso possibilitar 
dar informações referentes aos preços de mercado, vi-
sando cumprir o projeto no que diz respeito ao seu custo 
final, visando não extrapolar os valores previstos.
  Definir, em conjunto com a Engenharia, qual o elenco 
de garantias técnicas que deverão ser exigidas dos for-
necedores: no momento do desenvolvimento de algum 
novo produto, o Departamento de engenharia, estabe-
lece as condições de funcionamento e/ou de uso de um 
determinado produto. Esse fato traz, como decorrência, 
a exigência de determinadas condições técnicas que os 
materiais/componentes devem seguir, visando garantir o 
funcionamento e o uso do novo produto. A Administra-
ção de Materiais deve saber quais são essas condições 
técnicas para que possa exigir de seus fornecedores um 
padrão de garantia de qualidade e de funcionamento 
desses materiais/componentes. E essas condições técni-
cas deverão estar expressas nos pedidos de compra, ou 
em contratos específicos.
Capítulo 2 Estoques I: Conceito, Função, Localização na Cadeia... 29
  Participar do Cronograma do Projeto: essa participação 
visa dar um conhecimento geral sobre o novo produto 
em desenvolvimento, identificando quais os seus mate-
riais principais, tanto pela dificuldade de aquisição, ou 
por condições técnicas exigidas, ou ainda, pelo seu cus-
to significativo. E também, identificando a aplicabilidade 
e as funções do produto no mercado.
Concluindo, pode-se afirmar que a interface entre a Ad-
ministração de Materiais e o Departamento de Engenharia/
Projetos deve ser a mais próxima e frequente possível, a fim 
de serem viabilizados os projetos estratégicos propostos pela 
empresa. É um trabalho a quatro mãos, com total integração 
e transparência. Como exemplos clássicos dessa interface, po-
dem-se citar os projetos de construção civil, ou ainda grandes 
projetos de usinas e instalações de unidades produtivas, ou 
ainda produtos de alta tecnologia.
f) A Logística e o Marketing
Essa interface se caracteriza pela troca de informações que 
visam estratégias de médio e longo prazo.
Na medida em que o Marketing define novos produtos e 
novos nichos de mercado, a Logística tratará de minimizar os 
custos para a distribuição/colocação desses novos produtos. 
Novas necessidades de transportes internos, áreas de estoca-
gem específica para os novos produtos, novas instalações e 
equipamentos para a movimentação de materiais, certamente 
serão estudados e viabilizados para que os novos produtos 
30 Gestão da Cadeia de Suprimentos
cumpram os cronogramas de produção e cheguem aos novos 
mercados nas datas desejadas pelos clientes.
Da mesma forma, as informações geradas pela Logística 
desencadearão estudos e estratégias mercadológicas visando 
o aumento da participação nos mercados. Assim, podem-se 
destacar algumas das principais informações geradas pela Lo-
gística para a Área de Marketing das empresas:
  Mercados de atendimentos menos frequentes.
  Rotas mais econômicas e mais rápidas para o atendi-
mento.
  Clientes com maior frequência de compras.
  Sugestões para modificação de produtos, a partir de no-
vos materiais surgidos no mercado.
  Prazo médio de atendimento aos clientes.
  Constatação de novos concorrentes (novos entrantes).
Com base nessa troca de informações também são toma-
das decisões estratégicas que poderão vir a incrementar a par-
ticipação da Empresa em determinados mercados, ou a sua 
entrada em novos nichos de mercado.
g) A Administração de Materiais e o Laboratório
Considera-se aqui, os Laboratórios de pesquisas e análises 
de materiais, matérias-primas e produtos acabados.
Em cada fase do processo logístico poderemos nos valer 
das informações geradas pelas pesquisas e análises do Labo-
Capítulo 2 Estoques I: Conceito, Função, Localização na Cadeia...31
ratório, que irão nos indicar se os materiais, matérias-primas 
e produtos acabados, encontram-se dentro dos padrões de 
qualidade exigidos ou não.
Além disso, o Laboratório servirá de apoio à Logística para 
os seguintes casos:
  Testes e análises de materiais alternativos.
  Rastreabilidade de produto (Norma ISO 9000:2008).
  Contratipos de materiais e componentes.
  Estabelecimento dos padrões de qualidade dos mate-
riais, componentes e matérias-primas.
  Acompanhamento do processo produtivo, averiguando 
a performance dos materiais no processo, para futuras 
ações junto aos fornecedores.
  Orientar o tipo de armazenagem para materiais espe-
ciais ou perecíveis
  Auditorias em fornecedores para acompanhar e garantir 
a qualidade desejada/especificada.
  Auditorias técnicas dos materiais estocados, principal-
mente quanto ao tempo de vida de cada um (Prazo de 
Validade).
  Prospectar e desenvolver novos fornecedores, bem como 
indicar novos equipamentos para modernização dos la-
boratórios.
32 Gestão da Cadeia de Suprimentos
2.3 Função da Administração dos Estoques/
Materiais e sua Localização na Cadeia de 
suprimentos
Conforme Dias (2010, p. 7), “a função da administração de 
estoques é maximizar o efeito lubrificante no feedback de ven-
das e o ajuste do planejamento da produção”.
Os autores Martins e Campos Alt, referindo-se à função 
dos estoques, afirmam que:
“os estoques têm a função de funcionar como regulado-
res do fluxo de negócios. Como a velocidade com que 
as mercadorias são recebidas unidades recebidas por 
unidade de tempo ou entradas – é usualmente diferente 
da velocidade com que são utilizadas – unidades con-
sumidas por unidade de tempo ou saídas – há a neces-
sidade de um estoque funcionando como um amortece-
dor (buffer)”. (MARTINS e CAMPOS ALT, 2009, p. 168)
Conforme o autor Dias (2010, p. 7) “sem estoque é im-
possível uma empresa trabalhar, pois ele funciona como um 
amortecedor entre os vários estágios da produção até a venda 
final do produto”.
Sobre os investimentos em estoques, o autor Dias (p. 7) 
enfatiza que “quanto maior o investimento nos vários tipos de 
estoque (supondo que ele seja estritamente necessário), tanto 
maiores são a capacidade e a responsabilidade de cada de-
partamento”.
Ainda segundo Dias (2010, p. 7), “o objetivo, portanto, é 
otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios 
Capítulo 2 Estoques I: Conceito, Função, Localização na Cadeia... 33
financeiros, minimizando as necessidades de capital investido 
em estoques”.
No caminho para que o objetivo de otimizar o investimento 
minimizando as necessidades em estoques, surgem situações 
de conflitos em razão de interesses distintos entre as áreas en-
volvidas, de algum modo com os estoques. Ou seja, há um 
descompasso entre a necessidade de formação dos estoques e 
o capital investido para isso. Assim, o departamento de com-
pras deseja lotes maiores para poder negociar maiores des-
contos, e assim reduzir os preços de matérias primas. A área 
de produção também deseja lotes maiores para produzir, pois 
irá atender a todos os pedidos da programação, que atendem 
os clientes e, desse modo, reduzindo o custo da produção. O 
departamento de vendas sempre deseja ter produtos acabados 
em estoque para atender, prontamente, os clientes. O trans-
portador deseja ter cargas de produtos de alto consumo, pois 
estarão sempre com carga completa, preferencialmente de ida 
e volta, desse modo, aumentando os seus lucros. O departa-
mento financeiro, por sua vez, busca reduzir as necessidades 
de capital investido em estoque, somente liberando verbas ne-
cessárias para atender os níveis de estoques planejados. Em 
meio a todos esses conflitos, cabe à Administração de Mate-
riais buscar a conciliação de todos esses interesses conflitan-
tes. A citação do autor Dias (1986) apresenta a importância 
do assunto e a sua extensão:
“A Administração de estoques exige que todas as ativida-
des envolvidas no controle de estoques sejam integradas e 
controladas num sistema físico-financeiro, isto é, em quan-
tidades e valores. A Administração de Materiais não se 
34 Gestão da Cadeia de Suprimentos
preocupa somente com o fluxo diário de entradas e saídas, 
mas a relação lógica entre estes movimentos o que é um 
novo sistema de controle na organização”. (DIAS, 1986)
2.4 O Efeito Chicote na Administração dos 
Estoques
Conforme Leandro Callegari Coelho, Neimar Follmann, Car-
los Taboada, em seu artigo “O Efeito Chicote na Cadeia de 
Abastecimentos – O que é o Efeito Chicote e como redu-
zir seus efeitos sobre sua cadeia de suprimentos” (Matéria 
publicada na edição 05 de julho de 2008 da Revista Mun-
do Logística), os estudos do “Efeito Chicote” iniciaram com 
Forrester (1958) e desde lá estão presentes na literatura da 
Administração de Materiais e Estoques. Daí também o “Efeito 
Chicote” passou a ser conhecido como “Efeito Forrester”, em 
referência ao seu criador e estudioso do assunto. Seguiram-se 
a Forrester, Hau Lee (1997) e Svensson (2005).
Em seu artigo, Coelho et al. (2008) referem o “Efeito Chi-
cote” como
“resultado da discrepância entre a demanda real e a 
prevista, unida à intenção das empresas alinharem sua 
oferta a essa demanda, sem deixar de atendê-la. Desta 
forma, as empresas, por não possuírem a informação 
correta de seus clientes, buscam se proteger e garantir 
o estoque para uma possível variação nesta demanda”. 
(Revista Mundo Logística, julho/2008)
Seguindo na exposição de como se origina o Efeito chicote 
nas atividades da gestão de estoques das empresas, os autores 
esclarecem:
Capítulo 2 Estoques I: Conceito, Função, Localização na Cadeia... 35
“Porém, como essa demanda prevista muitas vezes não 
se concretiza, as organizações acabam com excesso de 
produtos em estoque, o que as leva, por exemplo, a 
reduzirem suas compras. Ou, numa situação de falta de 
estoques, as empresas passariam aumentar seus pedi-
dos, criando aos fornecedores uma falsa impressão de 
alta demanda. Independente da situação, esse reflexo 
vai sendo passado de cliente para fornecedor, até o fi-
nal da cadeia, estabelecendo o efeito chicote”. (Revista 
Mundo Logística, julho/2008)
A seguir, está um quadro ilustrado do Efeito Chicote em 
uma rede de suprimentos fictícia, que mostra a forma de como 
se origina o Efeito Chicote, em uma adaptação da tabela 
apresentada no artigo dos autores já citados que, por sua vez, 
foi adaptado de Slack et al. (1999):
Quadro 1 Ilustração do efeito chicote em uma rede de suprimentos fictícia
Mês Fornecedor Montadora Distribuidor Varejista Mercado
Prod. E.In. E.Fi Prod E.In. E.Fin Comp E.In E.Fin Comp E.In E.Fi Demanda
1 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
2 20 100 60 60 100 80 80 100 90 90 100 95 95
3 196 60 128 128 80 104 104 90 97 97 95 96 96
4 0 128 62 62 104 83 83 97 90 90 96 93 93
5 236 62 149 149 83 116 116 90 103 103 93 98 98
6 0 149 46 46 116 81 81 103 92 92 98 95 95
7 184 46 115 115 81 98 98 92 95 95 95 95 95
8 101 115 108 108 98 103 103 95 99 99 95 97 97
9 18 108 63 63 103 83 83 99 91 91 97 94 94
10 207 63 135 135 83 109 109 91 100 100 94 97 97
Fonte: Adaptado de Slack et al. 1999
36 Gestão da Cadeia de Suprimentos
O quadro foi dividido em dez períodos.
“Em cada período destes foi considerado que o merca-
do determinaria uma demanda real, então o varejista, 
com a política de equilibrar seu estoque com a deman-
da, compra o número de unidades que completam a 
demanda atual. E assim o distribuidor, a montadora e o 
fornecedor fazem o mesmo. Ou seja, todos mantêm em 
estoque uma quantidade igual à demanda do período. 
O estoque final do período de demanda é igual ao es-
toque inicial do período seguinte. Leva-se em conside-
ração, ainda, que a compra feita é recebidano mesmo 
período”. (Revista Mundo Logística, julho/2008)
Segundo Coelho et al. (2008) “a proposta dessa repre-
sentação é mostrar que uma pequena variação de demanda 
do mercado pode causar uma grande variação no fornecedor 
inicial. A ideia representada é que o fornecedor sempre ten-
tará equilibrar o estoque final do período com a demanda do 
mesmo período, pois não possui a informação do mercado, 
funcionando, assim, como uma espécie de previsão”.
Coelho et al., afirmam que “segundo WARBURTON (2004), 
as ordens de compra dos vendedores para os seus fornecedores 
tendem a ter uma variação maior do que a demanda do consu-
midor que iniciou o processo, o que caracteriza o efeito chicote”.
a) Causas do Efeito Chicote
Segundo coelho et al. (2008) “visto o alto custo incorrido 
para as empresas devido aos estoques, e sendo o efeito chi-
cote um dos propulsores da variação dos mesmos, busca-se 
Capítulo 2 Estoques I: Conceito, Função, Localização na Cadeia... 37
identificar as causas deste efeito”. LEE et al. (2004), cita quatro 
causas principais para o efeito chicote, como segue:
  Processamento da previsão de demanda.
  Jogo da Escassez ou Racionamento.
  Acúmulo de pedidos.
  Flutuações de preços.
Cada uma dessas causas tem o poder de causar o efeito 
chicote. Porém, podem atuar em efeito combinado, o que é 
muito provável.
O site indicado abaixo, também apresenta causas e solu-
ções para um melhor gerenciamento do Efeito Chicote, que 
estão reproduzidos na tabela a seguir:
Causas Soluções Recomendadas
Informações da 
Demanda
- Diminuir o tempo de suprimento dos materiais
- Compartilhar informações ao longo da Cadeia
Processamento em 
Lotes
- Reduzir tamanho dos lotes para reduzir o 
leadtime de produção
Flutuações de 
Preços
- Reduzir promoções, campanhas para desovar 
estoques e saldos
Racionamento e 
falta de produtos
- Venda conforme histórico/previsão
- Compartilhar informações de capacidade
- Limitar flexibilidade na venda (alterações, 
cancelamentos)
Fonte: Adaptado do site http://www.joinville.udesc.br/portal/professores/seibel/
materiais/TEORIA_EFEITO_CHICOTE.pdf
38 Gestão da Cadeia de Suprimentos
REFERÊNCIAS
COELHO, L. Callegari; FOLLMANN, Neimar; TABOADA, Car-
los - Revista Mundo Logística, jul / 2008. Estes autores fa-
zem uma abordagem abrangente sobre o Efeito Chicote, a 
partir da qual os alunos poderão entender o seu conceito 
e aplicação.
CORREA, Joary – Gerência Econômica de Estoques e Compras. 
Rio de Janeiro: Ed. FGV, 1979. O autor aborda os princi-
pais indicadores da gestão de estoques, numa linguagem 
leve e conhecida pelos profissionais que atuam na área.
DIAS, Marco Aurélio P. – Administração de Materiais: princí-
pios, conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2010.
_________________Administração de Materiais – uma abor-
dagem Logística. São Paulo: Atlas, 1986.
Este é um dos principais autores dessa área, com abordagens 
múltiplas, dentro dos diversos temas de estudos na área de 
estoques e compras.
http://www.joinville.udesc.br/portal/professores/seibel/mate-
riais/TEORIA_EFEITO_CHICOTE.pdf, acesso em 02/05/ 
2014
MARTINS, P. G.; CAMPOS ALT, P. R.– Administração de Mate-
riais e Recursos Patrimoniais, São Paulo: Saraiva, 2009. Es-
tes autores explicam muito claramente as características da 
codificação e localização dos materiais nos almoxarifados, 
além de explorarem amplamente as atividades de estoques 
e compras. 
Capítulo 2 Estoques I: Conceito, Função, Localização na Cadeia... 39
EXERCÍCIOS PROPOSTOS
 1) Considerando o conceito de ESTOQUE, assinale a alter-
nativa correta:
( a ) É a quantidade disponível no Almoxarifado, aguardan-
do o momento de ser consumida.
( b ) Evita a descontinuidade da produção e/ou das vendas.
( c ) Permite atender prontamente os pedidos dos clientes.
( d ) Permite um melhor planejamento das atividades da 
empresa.
( e ) Todas as alternativas anteriores.
 2) Considerando os benefícios gerados pelas informações 
entre a Administração de Materiais e a Contabilidade, as-
sinale a alternativa incorreta:
( a ) Acompanhar/comparar as despesas previstas e as des-
pesas realizadas pela Administração de Materiais.
( b ) Criar indicadores de desempenho da Administração 
de Materiais.
( c ) Informar valores comprometidos junto aos fornecedo-
res nacionais e do exterior.
( d ) Classificar as entradas com base no Plano de Contas 
da Empresa.
( e) Lançamento automático dos impostos, no recebimento 
das mercadorias.
40 Gestão da Cadeia de Suprimentos
 3) Considerando as atividades entre Administração de Mate-
riais e a área de Marketing, assinale a alternativa correta, 
a partir das seguintes afirmativas:
(a) A troca de informações visa estabelecer estratégias de 
negócios de curto prazo.
(b) A Administração de Materiais informa os novos entran-
tes no mercado.
(c) Informações da Administração de Materiais servem para 
estabelecer estratégias mercadológicas para o aumento 
da participação no mercado.
(d) Novas instalações para estocagem e novas necessida-
des de transporte internos, somente serão estudadas 
para os produtos novos.
( e ) A troca de informações tem o objetivo de estabelecer 
estratégias de negócios de médio e longo prazos.
( ) a, c, e ( ) a, b, d ( ) b, c, e ( ) b, d, e ( ) c, d, e
 4) Comente qual a função dos estoques quando do conflito 
entre o financeiro, a produção e o departamento de ven-
das.
 5) Por que a redução dos estoques é um objetivo comum a 
gerentes e administradores de materiais?
Capítulo 2 Estoques I: Conceito, Função, Localização na Cadeia... 41
GABARITO: 1e - 2c - 3e -
 4. Equilibrar as necessidades da produção, visando o atendi-
mento aos pedidos de cada cliente, minimizando a neces-
sidade de investimento nos estoques.
 5. Porque visa diminuir os custos de estocagem (custos de 
posse), disponibilizando mais valores a ser investidos em 
áreas prioritárias da gestão empresarial. Assim, melhoran-
do a sua competitividade.
Estoques II: Classificação 
de Grupos, Identificação 
E Codificação de 
Materiais, Código de 
Barras, RFID1
Estoques II: Classificação de 
Grupos, Identificação...
1 Administrador de Empresas pela UFRGS, professor assistente na Universidade 
Luterana do Brasil - ULBRA
Rogério da Silva Filho1
Capítulo 3
Capítulo 3 Estoques II: Classificação de Grupos, Identificação... 43
Há um conjunto de funções preliminares na Administração de Materiais, que visa identificar e localizar cada material 
dentro do universo de itens que compõem o estoque. Porém, 
somente a identificação e localização não são suficientes, visto 
que a grande diversificação de itens usados, não só no pro-
cesso produtivo, como também por todos os demais setores e 
departamentos da Empresa, obriga o Administrador de Mate-
riais a estabelecer outros parâmetros, critérios e variáveis que 
também irão detalhar a identidade de cada um deles.
Esse conjunto das características de cada item irá ajudar e 
irá orientar a Gestão de Estoques e a Gestão de Compras, na 
medida em que ficará claramente definido o que iremos com-
prar, estocar e consumir.
Assim temos:
  Especificação/Descrição dos Materiais
  Classificação
  Codificação
  Catalogação
  Normalização
  Padronização
Todas essas funções preliminares definem a qualidade que 
queremos para as nossas matérias-primas e componentes, 
pois seguem previamente as análises, estudos e pesquisas rea-
lizadas pela Engenharia de Produto, em conjunto com o Con-
trole de Qualidade e a Engenharia de Processos. Nessa fase 
44 Gestão da Cadeia de Suprimentos
da pesquisa e desenvolvimento, há a participação efetiva da 
Administração de Materiais, na medida em que ajuda na pros-
pecção, indicação e orientação de fontes de fornecimento,além de também ter bom trânsito na obtenção de literaturas 
técnicas, manuais, catálogos, para que sejam conseguidas as 
informações técnicas, comerciais e logísticas, que irão definir 
o tipo de material para fazer parte do nosso produto.
3.1 Especificação/Descrição dos Materiais
A especificação de um item irá variar de Empresa para Em-
presa. Por exemplo, uma Empresa que usa laminados como 
matéria-prima, para a fabricação de um equipamento cuja es-
pecificação é rigorosa, certamente terá a descrição diferente 
de outra Empresa, que usa o mesmo laminado para servir de 
suporte e proteção no seu processo. Portanto, a especificação 
varia de acordo com o produto de cada Empresa.
Podemos ter, nessa fase, dois tipos de descrição:
3.1.1 Descrição Padronizada
Conforme Dias (1986) “Descrição Padronizada é a descrição 
composta pelo Nome Padronizado, acrescido das característi-
cas (Físicas/Aplicação) e de identificação auxiliar”.
O Nome Padronizado é composto pelo Nome Básico e um 
Nome Modificador.
Abaixo, o exemplo indicado pelo autor Dias (1986).
Ex.: Nome Básico: Lápis
Capítulo 3 Estoques II: Classificação de Grupos, Identificação... 45
Nome Modificador: Escritório
Nome Padronizado: Lápis Escritório
As características físicas são informações técnicas, como 
dimensões, cor, formato, tensão etc.
No exemplo do Lápis Escritório, as suas características físi-
cas poderiam ser: grafite nº 2, de madeira, cilíndrico, diâmetro 
8 mm, comprimento 150 mm, preto. Assim, a descrição pa-
dronizada nesse exemplo seria:
“Lápis Escritório com grafite nº 2, preto, de madeira, cilín-
drico, diâmetro 8 mm, comprimento de 150 mm».
3.1.2 Descrição Referencial
São as referências informadas pelos montadores ou fabrican-
tes de peças, que constam em suas publicações técnicas. A 
descrição referencial é composta pelas seguintes informações:
  Part number / Part-list ou nº do desenho 
  Nome da peça
  Nome do fornecedor
  Equipamento a ser aplicado
Exemplificando temos:
0,1 MF capacitor Cerâmico Siemens p/PCI.
46 Gestão da Cadeia de Suprimentos
3.2 Classificação de Materiais
“É uma subdivisão da Especificação/Descrição, em famílias 
de componentes de mesmo tipo, mesmo processo de fabrica-
ção e homogêneos, cuja variação técnica é bem pequena”. 
(DIAS,1986)
Essas subdivisões são elaboradas e definidas com o obje-
tivo de tornar mais fácil o acesso às informações sobre esses 
materiais.
Geralmente, encontramos as famílias de componentes nas 
indústrias montadoras (Eletrônica, Automobilísticas, Informáti-
ca). O Departamento de Engenharia de Produto é o responsá-
vel pela criação e atualização dessa classificação, bem como 
da sua manutenção. Além dessas famílias de componentes, 
também iremos encontrar vários outros materiais de diversos 
tipos e finalidades, desde as matérias-primas, até materiais 
auxiliares do processo, passando pelos materiais de manuten-
ção, de segurança, combustíveis, gases, materiais de escritório 
etc. Todos esses materiais devem ser classificados em grupos e 
subgrupos para a sua melhor identificação.
Abaixo, apresenta-se um exemplo de Classificação de Ma-
teriais:
Grupo Título
01 Material Eletro-Eletrônico
02 Combustíveis, Óleos e Graxas
03 Materiais Químicos
04 Rolamentos e Esferas
05 Material de Transformação - Celulose
Capítulo 3 Estoques II: Classificação de Grupos, Identificação... 47
06 Material de Solda
07 Material de Segurança
08 Material de Escritório
09 Parafusos, Porcas, Arruelas
10 Material de Transformação. – Metálicos
Subgrupo Título
01 Material Eletro-Eletrônico
01.01 Transformador até 500 KWA
01.02 Relé, bobina e induzido
01.03 Chaves elétricas
01.04 Fusíveis e Microfusíveis
01.05 Fios e Cabos Elétricos
02 Combustíveis, Óleos e Graxas
02.01 Combustíveis
02.02 Graxas
02.03 Fluidos e Aditivos
03 Materiais Químicos
03.01 Corantes
03.02 Resinas e Colas
03.03 Detergentes
03.04 Desengraxantes
03.05 Gases
04 Rolamentos e Esferas
04.01 Rolamentos de Esferas
04.02 Rolamentos de Rolos Cônicos
04.03 Esferas vários diâmetros
05 Mat. Transf. - Celulose
05.01 Celulose Fibra Longa Branqueada
05.02 Celulose Fibra Curta Branqueada
48 Gestão da Cadeia de Suprimentos
05.03 Celulose de Sizal
05.04 Celulose de Algodão
06 Material de Solda
06.01 Eletrodo
06.02 Máscara p/Soldagem
06.03 Pastas p/Soldagem
3.3 Codificação de Materiais
Há uma regra fundamental que deve ser seguida à risca, quan-
do chegamos na etapa de codificar os materiais, a fim de que 
a identificação seja de fácil busca, ou seja:
“Para cada material, corresponde um e somente um 
código, e para cada código corresponde um e somente 
um material”.
A CODIFICAÇÃO tem por objetivo simplificar controles, 
endereçar informações, ter acesso rápido a essas informações, 
possibilitar a emissão de relatórios mais concisos, de fácil lei-
tura, manuseio e interpretação. O código deve sintetizar a es-
pecificação do material e por seu meio, poderemos efetuar 
comparações entre itens e/ou famílias de itens.
O código de um material nasce quando:
a) se “explode” o produto em componentes e a Enge-
nharia de Materiais/Produtos inicia a sua Especifica-
ção, Classificação e define a seguir a numeração que 
deverá ter em função do grupo a que pertence o ma-
terial.
Capítulo 3 Estoques II: Classificação de Grupos, Identificação... 49
b) um usuário do sistema de materiais solicita à Adm. 
de Materiais que determinado componente seja esto-
cado, tendo em vista a projeção de consumo que o 
mesmo deverá ter, quer em função de novas aplica-
ções que terá, quer por pertencer a algum equipamen-
to recém-adquirido para o processo de produção, ou 
mesmo de Manutenção ou Controle de Qualidade.
Evidentemente, a Administração de Materiais irá analisar 
as justificativas apresentadas e irá aceitar ou não a sua inclu-
são. Caso seja aceito, receberá um número de acordo com a 
classificação que lhe for atribuída.
Por outro lado, o cancelamento (morte) de código de 
material deverá ser previsto nas seguintes situações:
c) constatar-se a existência de um código de material 
sem estoque físico e potencial e sem possibilidade de 
identificação.
d) idem, idem, e sem possibilidade de consumo, visto 
tratar-se de material que foi substituído por outro de 
nova versão ou de nova especificação técnica.
e) material de uso específico em algum equipamento que 
tornou-se sem uso no processo, portanto sem a neces-
sidade de serem mantidas no estoque as suas peças de 
reposição.
Em todos os casos vistos acima, tanto na criação de um 
código, como do seu cancelamento, deveremos também noti-
ficar ao Departamento de Custos sobre a nossa decisão, a fim 
de que também lá, os registros já sejam atualizados.
50 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Ainda sobre o tema da CODIFICAÇÃO, os autores Petrô-
nio Martins e Fernando Laugeni (2006, p. 267) referenciam o 
assunto dizendo que “a codificação de materiais mais frequen-
temente adotada é a que classifica os materiais em grupos ou 
famílias, subgrupos, classes, números sequenciais e dígitos de 
autocontrole. A estrutura de um código de materiais, dentro 
desse critério, pode ser expressa de maneira genérica, como o 
exemplo a seguir”:
xx. xx. xx.xxx – x
Onde temos:
grupo ou famílias (duas posições)
subgrupo (duas posições)
classe (duas posições)
número sequencial (três posições)
dígito de autocontrole (uma posição)
Exemplo: Chapa de aço laminada SAE 1020 em placas de 
0,5m de largura, 1,00 m de comprimento e 2 mm de espessu-
ra - 21. 03. 03. 006 – 8
21 = grupo metais
03 = subgrupo metais ferrosos
03 = classe aço SAE 1020
006 = sequencial 8 = dígito de autocontrole
Capítulo 3 Estoques II: Classificação de Grupos, Identificação... 51
Com a codificação definida, o gestor do estoque poderá 
armazená-los/estocá-los organizadamente, de modo que ra-
pidamente possa localizá-los para serem disponibilizados nos 
locais de consumo ou produção.
3.4 Sobre o ENDEREÇAMENTO DE MATERIAIS, 
os autores citados anteriormente, afirmam o 
que segue:
“para uma estocagem e uma recuperação adequada 
dos materiais, devem-se identificar os locais onde serão 
armazenados. O código de endereçamento do mate-
rial, em sua forma mais complexa, pode ter a estrutura 
mostrada abaixo”. (PETRÔNIO, MARTINS E LAUGENI, 
FERNANDO, 2006 p. 267)
X. X. X. X. X, onde temos:
Almoxarifado n° ou área de estocagem
Rua n°
Prateleira ou estante n°
Posição vertical
Posição horizontal dentro da posição vertical
Exemplo: 2. 1. 3. 2. 1. – material estocado na área 2 
do almoxarifado, na rua n° 1, na prateleira n° 3, 2° local 
vertical e 1° box horizontal
A CODIFICAÇÃO e o ENDEREÇAMENTO corretos dos 
materiais têm por objetivo localizar mais rapidamente os mes-
52 Gestão da Cadeia de Suprimentos
mos, além de facilitar o seu controle, e ainda agilizar as con-
tagens físicas, por ocasião dos inventários a serem realizados.
Atualmente, visando agilizar mais ainda as atividades de 
controle, e melhorar consideravelmente a acurácia (precisão) 
dos estoques, é muito comum as empresas se utilizarem dos 
códigos de barras. Sobre esse assunto, os autores citados aci-
ma, fazem os seguintes comentários:
“o código de barras para a identificação de produtos 
é constituído por uma série de linhas e de espaços de 
larguras diferentes. Existem dois padrões reconhecidos 
oficialmente: o sistema UPC (Universal Product Code), 
adotado nos Estados Unidos e no Canadá, e o sistema 
EAN (European Article Numbering). No Brasil, o sistema 
EAN Brasil é responsável pela implantação e administra-
ção do Código Nacional de Produtos (Código de Barras 
EAN) em todo o território nacional e representa o Brasil 
junto ao sistema EAN internacional”.
O código EAN 13 identifica um determinado produto e 
está assim identificado, dentro do Código EAN Brasil:
País = 3 primeiros dígitos (Brasil = 789)
Identificação da empresa no EAN Brasil = 4 dígitos
Identificação do Produto no EAN Brasil = 5 dígitos
Dígito de autocontrole = 1 dígito
Quando uma quantidade desse produto é unitizada, em 
uma embalagem única, recebe um novo código de 14 dígitos, 
denominado DUN-14, dentro do Código EAN Brasil.
Capítulo 3 Estoques II: Classificação de Grupos, Identificação... 53
3.5 Catalogação de Materiais/Cadastro de 
Materiais
Na medida em que já dispomos da Especificação, da Classi-
ficação e da Codificação dos Materiais, já teremos condições 
de elaborar o Catálogo de Materiais. Esse Catálogo ou Ca-
dastro de Materiais é administrado e atualizado pela Engenha-
ria de Produtos/Materiais, com base em informações colhidas 
a partir do Departamento de Materiais e também da Engenha-
ria de Processos.
A partir do momento em que dispomos dos materiais, famí-
lias de itens, e suas codificações, estaremos aptos a elaborar 
a sua catalogação. Assim, poderemos ter algumas variações 
de acesso a esse catálogo, em que então poderemos buscar 
algumas formas de utilização e consultas, como, por exemplo:
  Catálogo em ordem alfabética de materiais.
  Catálogo em ordem de código.
  Catálogo de onde é usado determinado material.
  Catálogo de itens por fornecedor.
  Catálogo de fornecedor e seus itens.
  Catálogo onde, dado o material, localizaremos o seu 
código.
  Catálogo onde, dado o código, localizaremos o seu 
material.
O Catálogo de Materiais ainda poderá ser mais comple-
to, se a ele incluirmos outras informações muito importantes e 
54 Gestão da Cadeia de Suprimentos
muito usadas pelos Departamentos de Compras e Contabili-
dade, como, por exemplo:
  Origem: se é nacional (N) ou importado (I).
  Classificação Fiscal: conforme Tabelas e Manuais da 
Contabilidade, sempre com base na legislação vigente.
  Procedência: se é Fabricado (F) ou Comprado (C).
  Classificação do Estoque: se é A, B, C ou outra.
  Número da Homologação: indica qual o documento 
que registra todos os dados técnicos e logísticos que 
foram considerados quando de sua homologação pela 
Engenharia de Produtos/Materiais.
  Unidade de Medida: pç, kg, litro (l), m², fd, bloco etc., 
isto é, indica a unidade em que deve ser estocado e 
comprado.
3.6 Normalização/Padronização
Durante a fase de pesquisa e testes de amostras, visando a 
homologação de determinado item, o Departamento de Enge-
nharia de Produtos/Materiais se vale de Normas específicas de 
Materiais. Essas normas podem ser Nacionais ou Internacio-
nais e indicam as especificações sobre materiais. Assim, temos:
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
ASTM - American Society for Testing Materials
Capítulo 3 Estoques II: Classificação de Grupos, Identificação... 55
NEMA - National Eletrical Manufacturers Association
DIN - Deutsche Industrie Norm (Norma Alemã para a Indústria)
BSI - British Standards Institution (Instituição das Normas Bri-
tânicas)
ISO - International Organization for Standartization
Segundo Dias (1986), “a partir das orientações constantes 
nestas Normas, os materiais são padronizados, visando o con-
trole de sua diversificação, racionalização e casos similares”. A 
partir da Normalização e Padronização poderemos ter:
  menor imobilização de capital estocado;
  menor custo do material;
  menor obsoletismo;
  maior tempo de vida do item.
3.7 A Identificação por Rádio Frequência (RFID)
O que é a Rádio Frequência? É o termo genérico destinado 
para as tecnologias que utilizam a frequência de rádio para 
captura de dados. Existem diversos métodos de identificação: 
o mais comum é armazenar um número de série que identi-
fique uma pessoa ou um objeto, ou outra informação, em um 
microchip. Uma das maiores vantagens é permitir a codifica-
ção em ambientes hostis e em produtos em que o uso de 
código de barras não é eficaz.
56 Gestão da Cadeia de Suprimentos
3.7.1 Como funciona? A seguir, está 
apresentado um modelo básico de 
funcionamento de um sistema RFID.
3.7.2 Componentes do RFID
Um sistema de RFID é basicamente composto por dois com-
ponentes:
Transponder (TAG) – “chip” que se situa no objeto a ser 
identificado.
Leitor – que, dependendo da tecnologia usada, pode ser 
um dispositivo de captura de dados ou de captura/transmissão 
de dados.
Existem duas categorias de TAG RF
Ativos – São alimentados por uma bateria interna e tipi-
camente permitem processos de escrita e leitura.
Passivos – Operam sem bateria, sendo que sua alimen-
tação é fornecida pelo próprio leitor a partir das ondas eletro-
magnéticas.
Capítulo 3 Estoques II: Classificação de Grupos, Identificação... 57
O custo dos RF Tag ativos são maiores que o RF Tag pas-
sivos, além de possuírem uma vida útil limitada de no máximo 
10 anos (os passivos têm, teoricamente, uma vida útil ilimitada).
Os Tags passivos geralmente são do tipo só leitura (read-
-only), usados para curtas distâncias.
A seguir, estão mostradas ilustrações dos tags ativos e pas-
sivos.
RF tags ativos
RF tag passivo
58 Gestão da Cadeia de Suprimentos
RF tag passivo
A seguir, estão algumas ilustrações de modelos do Leitor
Capítulo 3 Estoques II: Classificação de Grupos, Identificação... 59
 
3.7.3 Diagrama de Funcionamento de um 
Estoque Utilizando RFID
60 Gestão da Cadeia de Suprimentos
REFERÊNCIAS DO CAPÍTULO .3
DIAS, Marco Aurélio P. – Administração de Materiais – uma 
abordagem
Logística – 2ª. Edição, SP, Ed. Atlas, 1986.
MARTINS, Petrônio G. : LAUGENI, Fernando P. – Administração 
da Produção.
2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006. Os autores nesta obra da 
Administração, trazem vários aspectos sobre a codificação 
de materiais, além dos demais assuntos dacadeia de supri-
mentos e da produção.
EXERCÍCIOS DO CAP. 3
 1 Explique duas vantagens da codificação de Materiais, na 
Gestão de Estoques.
 2 Explique duas vantagens da padronização de Materiais, na 
Gestão de Estoques.
 3 Dada a relação de materiais abaixo, com a sua respectiva 
codificação,
1.1.01.0 – Cerveja sem Álcool 350 ml
1.1.02.0 – Cerveja com Álcool 350 ml
1.1.01.0 - Suco de Pêssego de 1 litro
1.1.01.0 - Água Mineral sem Gás 1 litro
Indique qual deverá ser a codificação dos novos itens abaixo.
Capítulo 3 Estoques II: Classificação de Grupos, Identificação... 61
a) Suco de Pêssego de 1/2 litro:________________________
b) Água Mineral sem Gás de 1/2 litro:____________________
c) Cerveja Com Álcool Garrafa 600 ml:___________________
 4 Comente duas vantagens do código de barras na identifi-
cação de materiais.
 5 Comente duas vantagens da RFID na identificação de ma-
teriais.
GABARITO: 3a = 01.02.01.1 3b = 01.03.01.1
3c = 01.01.02.1
 1 a) Localizar mais rapidamente os materiais o que signifi-
ca melhorar o nível de serviço aos clientes. B) Agilizar as 
contagens físicas, por ocasião dos inventários buscando o 
aumento da acurácia dos estoques.
 2 a) menor imobilização de capital estocado, reduzindo as-
sim o custo de estoque.
b) maior tempo de vida do item, o que proporciona um 
melhor aproveitamento do item no estoque, pois po-
derá atender aos diversos produtos onde é utilizado.
 4 a) rapidez na localização e separação do material no estoque.
b) maior agilidade no atendimento ao cliente, tendo em 
vista a sua rápida movimentação, a partir da rapidez 
na sua localização no almoxarifado.
62 Gestão da Cadeia de Suprimentos
 5 a) permite a codificação dos materiais em ambientes hostis 
(ambiente agressivos que podem comprometer a vida útil 
do material).
b) permite codificação e mais rápida movimentação dos 
materiais, e em pr odutos onde o uso de código de 
barras não é eficaz.
Estoques III: 
Classificação ABC e XYZ 
de Materiais1
1 Administrador de Empresas pela UFRGS, professor assistente na Universidade 
Luterana do Brasil - ULBRA
Rogério da Silva Filho1
Capítulo 4
64 Gestão da Cadeia de Suprimentos
4.1 Introdução
Classificação ABC de materiais também é conhecida por “Ad-
ministração por Exceção”, pois consiste em separar os ma-
teriais que fazem parte dos diversos grupos que compõem o 
estoque geral, geralmente, em três classes A, B e C, tendo por 
base o consumo verificado em um determinado período, e o 
seu custo unitário.
Há casos em que são geradas classes adicionais, D e E, 
dependendo da quantidade de itens que formam o estoque 
geral.
Mas, há ainda uma classe especial, que são os materiais 
estratégicos. Ou seja, são materiais que não fazem parte da 
classificação ABC tradicional, por se tratar de materiais cujas 
características de aquisição (custo, prazo de entrega, origem, 
forma de estocagem, fabricação especial, responsabilidade 
por sua negociação etc.) se diferenciam dos demais e, por 
isso, são analisados de forma diferenciada. A sua forma de 
aquisição, estocagem e lotes a serem adquiridos são definidos 
pela Alta Administração das empresas, ficando sob responsa-
bilidade dos departamentos de estoque e compras, as etapas 
de controle da documentação e a sua operacionalidade.
Depois de identificados os itens estratégicos é que serão 
definidos os demais itens que farão parte da classificação ABC 
tradicional.
A classificação ABC tem por finalidade definir os itens prin-
cipais do estoque, assim como definir uma orientação para 
a gestão desses estoques e compras. Ou seja, visa dar mais 
Capítulo 4 Estoques III: Classificação ABC e XYZ de Materiais 65
atenção aos itens de maior valor estocado. A ferramenta da 
Administração usada nos sistemas de controle de estoque 
para melhor definir a classificação ABC é a Regra de Pareto, 
também chamada de “regra 80/20”. Segundo essa regra, de 
modo geral, a classificação ABC de materiais seria interpre-
tada conforme segue abaixo. Porém, é muito importante res-
saltar que não há um percentual (ou uma faixa de percentual) 
pré-definida para identificar os itens de cada classe. Na práti-
ca, cada empresa vai definir esse percentual, tendo por base a 
aplicação dos cálculos, indicados pela metodologia da Regra 
de Pareto.
Os autores Petrônio Martins e Campos Alt (2009, p. 211), 
referindo-se ao assunto, afirmam que “não existe forma total-
mente aceita para dizer qual o percentual do total dos itens que 
pertencem à classe A, B ou C. Os itens da classe A são os mais 
significativos, podendo representar algo entre 35% e 70% do 
valor movimentado dos estoques, os itens B variam de 10% a 
45%, e os itens C representam o restante”.
Dias (2010, p. 75), também referindo esse contexto, diz 
que “a definição das classes A, B e C obedece apenas a crité-
rios de bom senso e conveniência dos controles a serem esta-
belecidos. Em geral, são colocados, no máximo, 20% dos itens 
na classe A, 30% na classe B e os 50% restantes na classe C”.
Tendo por base a afirmativa do autor Dias acima, pode-se 
deduzir que a apresentação da classificação ABC, nesse caso, 
poderia ser, por exemplo:
Classe A: 20% dos itens, representam 80% do valor movi-
mentado em estoque.
66 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Classe B: 30% dos itens, representam 15% do valor movi-
mentado em estoque.
Classe C: 50% dos itens, representam 5% do valor movi-
mentado em estoque.
Assim, pode-se confirmar a Regra de Pareto, onde:
O menor número de itens é responsável pelo maior va-
lor estocado (Classe A).
O número médio de itens é responsável pelo médio va-
lor estocado (Classe B).
O número maior de itens é responsável pelo menor va-
lor estocado (Classe C).
O quadro a seguir mostra, de forma simplificada, a 
aplicação da Regra de Pareto:
Classe % itens % valor
A menor (<) maior (>)
B médio (M) médio (M)
C maior (>) menor (<)
4.2 Etapas para a Definição da Classificação ABC
a) Coleta de Dados
Consiste na busca dos dados de cada item do estoque. É 
uma etapa de forte trabalho de pesquisa e consultas em do-
cumentos, tanto na Contabilidade, como na área de Estoque, 
Capítulo 4 Estoques III: Classificação ABC e XYZ de Materiais 67
Suprimentos e Compras. Os dados coletados formam a tabela 
abaixo:
(Código) (Unid.) (R$) (R$ ano)
Itens Consumo Anual Vlr. Unit. Vlr. Total Grau
M 1 2.000 1,50 3.000,00 9°
M 2 1.500 2,20 3.300,00 8°
M 3 5.000 1,20 6.000,00 6°
M 4 6.000 3,50 21.000,00 1°
M 5 4.000 2,80 11.200,00 3°
M 6 3.500 2,00 7.000,00 5°
M 7 5.000 2,50 12.500,00 2°
M 8 1.000 2,00 2.000,00 10°
M 9 2.500 1,80 4.500,00 7°
M10 3.000 3,00 9.000,00 4°
A coluna do Valor Total é obtida a partir da multiplicação 
do Consumo Anual (em unidades) de cada item, pelo seu valor 
unitário (R$).
A coluna Grau é obtida por meio da numeração do valor 
maior para o valor menor (ordem decrescente de valor). As-
sim, o maior valor no exemplo é R$ 21.000,00 e, por isso, 
foi eleito o primeiro valor (1°). Ou seja, são definidos os itens 
mais significativos que foram movimentados no estoque, em 
um determinado período de tempo.
Não há uma metodologia específica para a determinação 
do período de tempo que deve ser considerado para os cálcu-
los das classes. Na prática, esse período é escolhido em função 
dos movimentos dos negócios da empresa. Vale dizer que, em 
68 Gestão da Cadeia de Suprimentos
razão desse fato, a classificação ABC obtida deverá ser altera-
da de tempos em tempos, na medida em que os negócios da 
empresa sofram acréscimos ou decréscimos nos seus movimen-
tos. Portanto, deve-se escolher um período para análise dos 
consumos de materiais, que expresse os negócios da empresa.
b) A Ordenação dos Dados Coletados
Logo após concluída a etapa decoleta dos dados e defi-
nição dos itens mais significativos (Grau), deve-se colocar os 
itens em ordem, de acordo com o grau definido na etapa an-
terior. Dessa forma, para cada um irá corresponder um item 
específico, com o seu valor total também definido na tabela da 
coleta de dados. Esses serão os dados de entrada na tabela de 
ordenação dos dados. Para complementar a tabela, devem ser 
criadas as colunas do Valor Total Acumulado e dos Percentuais 
(%). Assim, será elaborada a próxima tabela, conforme segue:
Grau Item Vlr. Total 
Anual
Vlr.Tot.
Acum.
% Classe
1 M4 21.000,00 21.000,00 26,4% A
2 M7 12.500,00 33.500,00 42,2% A
3 M5 11.200,00 44.700,00 56,2% B
4 M10 9.000,00 53.700,00 67,5% B
5 M6 7.000,00 60.700,00 76,4% B
6 M3 6.000,00 66.700,00 83,9% C
7 M9 4.500,00 71.200,00 89,6% C
8 M2 3.300,00 74.500,00 93,7% C
9 M1 3.000,00 77.500,00 97,5% C
10 M8 2.000,00 79.500,00 100,0% C
Capítulo 4 Estoques III: Classificação ABC e XYZ de Materiais 69
Para se obter o Valor Total Acumulado, deve-se proceder à 
soma do valor total de cada item, com o seguinte na tabela, 
até o último item, quando se saberá o valor total movimentado 
no estoque no período definido.
Para o cálculo dos percentuais de cada item, usa-se a Re-
gra de Três Simples, em que 100% corresponde ao Valor Total 
Acumulado, e o valor acumulado do item é a variável que se 
deseja saber.
Exemplo:
100%------------R$ 79.500,00
X%---------------R$ 21.000,00, onde x = (21.000,00 x 100%) 
/ 79.500 = 26,4%
E, assim, procede-se o cálculo para os demais itens.
c) Definição das Classes de Materiais
Para a definição das classes A, B e C, deve-se proceder da 
seguinte forma:
 1°) Pode-se predefinir os percentuais de itens de cada 
classe. Ou seja, a empresa irá definir qual o percentual 
de itens do seu estoque irá compor a Classe A, qual per-
centual de itens serão da Classe B, e os restantes serão 
da Classe C. Nesse caso, aplica-se o percentual definido 
para classe, sobre os itens, lembrando que os itens estarão 
ordenados por ordem decrescente de valor. Ou seja, o 
primeiro percentual aplicado será o que define os itens da 
classe A. O próximo percentual a ser aplicado define os 
itens da classe B, e os demais itens restantes irão compor 
70 Gestão da Cadeia de Suprimentos
a classe C. No exemplo, foram definidos os seguintes per-
centuais de itens para cada classe: 20% dos itens formam 
a classe A, 30% a classe B e 50% a classe C.
Classe % itens % Valor Itens
A 20% 42,2% M4 e M7
B 30% 34,2% M5, M10 e M6
C 50% 23,6% M3, M9, M2, M1 e M8
Na maioria das vezes, o Departamento de contabilidade, 
assessorado por auditores independentes, poderá definir os 
percentuais dos itens que devem compor cada classe. Princi-
palmente, quando da ocasião do Inventário Geral, para efeito 
da elaboração do balanço contábil.
Para a definição dos percentuais de valor de cada classe, 
deve-se realizar os seguintes procedimentos:
a) Tão logo sejam definidos os itens da Classe A (no 
exemplo M4 e M7), na mesma linha, na coluna do 
percentual de valores, estará o percentual acumulado 
do valor dessa classe (42,2%).
b) Para a definição do percentual do valor da Classe B (itens 
M5, M10, M6), deve-se verificar na linha do item M6 (5° 
item) o percentual do valor acumulado (76,4%), e sub-
trair desse percentual o percentual de valor da Classe A 
(42,2%), restando, assim, o percentual de 34,2%.
c) Para a classe C, o procedimento é semelhante, porém, 
subtraindo dos 100%, o percentual acumulado das 
Classes A e B (76,4%), restando, dessa forma, 23,6%.
Capítulo 4 Estoques III: Classificação ABC e XYZ de Materiais 71
 2°) Previamente, não indicar percentuais de itens de cada 
classe. Nesse caso, deve-se aplicar integralmente o con-
ceito da classificação ABC (Regra de Pareto), onde o me-
nor percentual de itens, que corresponde ao maior percen-
tual de valor, indicará a composição dos itens da Classe 
A, os de médio percentual de itens e médio percentual de 
valor, os da Classe B, e os restantes, os da Classe C.
Deve-se ter um cuidado especial quando o número de itens 
for ímpar. Nesse caso, deve-se começar a definição das clas-
ses pelos itens da Classe C. Aplicando o conceito da classifi-
cação ABC, sabe-se que a maioria dos itens deverá estar na 
Classe C. Sendo assim, a metade dos itens, mais um, será 
a composição dos itens da Classe C. Os demais itens irão 
compor as Classes A e B. E para estes, também sabe-se que o 
menor número de itens deverá estar na Classe A. Dessa forma, 
os demais itens irão compor a Classe B.
A definição/cálculo do percentual de valor de cada classe 
segue o mesmo método já citado na página anterior.
4.3 Gerenciamento e Políticas para Cada Classe
Definidas as classes com seus respectivos percentuais e itens, 
deve-se estabelecer formas de gerenciamento e algumas polí-
ticas para esses itens, quer no que se refere às técnicas de ad-
ministração do estoque, quer na administração de suprimentos 
e compras. Assim, alguns exemplos de formas de gerencia-
mento, políticas e conclusões, seguem abaixo:
a) Itens da Classe A
  Elaborar estratégias para a redução de custos.
72 Gestão da Cadeia de Suprimentos
  Identificar o(s) fornecedor(es) desses itens.
  Revisar todos os parâmetros de planejamento, aquisi-
ção, transporte e estocagem desses itens, para formular 
novas políticas se for o caso.
  Destinar maciço uso de informática no controle desses itens.
  Preferencialmente, utilizar estratégias de abastecimento 
com base no Just-in-Time, definindo claramente com o 
fornecedor o intervalo de tempo de cada ressuprimento.
  Monitoramento diário ou semanal da evolução do con-
sumo desses itens.
  Efetuar inventário rotativo quinzenal ou mensal, proce-
dendo imediatamente às correções devidas, assim como 
revisando os parâmetros que se mostraram alterados.
  Estar sempre atento aos itens que fazem fronteira com a 
classe B, monitorando, além do seu consumo, também 
uma possível elevação de custos, para fazer as corre-
ções em tempo hábil, para que não ocorra a ruptura do 
estoque. Alterar a classe do item, se for o caso, assim 
como todos os seus parâmetros.
O autor Bertaglia (2003, p. 335) faz algumas recomen-
dações a serem seguidas em cada uma das classes definidas. 
Para os itens definidos na Classe A, o autor afirma que “essa 
classe, a mais importante, uma vez que consome um volume 
bastante alto de capital, exige maior atenção da administração 
e no controle dos estoques com relação a estimativas e perdas 
em qualquer etapa da cadeia de abastecimento, seja transpor-
te, produção ou armazenagem”.
Capítulo 4 Estoques III: Classificação ABC e XYZ de Materiais 73
b) Itens da Classe B
  Elaborar estratégias para a redução de custos.
  Identificar os fornecedores desses itens.
  Destinar uso médio de informática para esses itens.
  Utilizar estratégias de abastecimento Just-in-Time, porém 
com intervalo de ressuprimento um pouco mais alonga-
do do que dos itens da classe A.
  Monitoramento quinzenal ou mensal da evolução do 
consumo desses itens.
  Efetuar inventário rotativo bimensal ou trimestral.
  Estar sempre atento aos itens que fazem fronteira com 
as classes A e C, para fazer as correções necessárias em 
tempo hábil, evitando a ruptura do estoque. Alterar a 
classe do item, se for o caso, assim como todos os seus 
parâmetros.
Para os itens da Classe B, o autor Bertaglia (2003, p. 335) 
sugere que “a administração dessa categoria de itens recebe 
uma atenção média, com enfoque rotineiro, sem a mesma de-
dicação dada aos itens da Classe A. Esforços adicionais são, 
contudo, exercidos quando se efetua estimativa de vendas e de 
consumo”.
c) Itens da Classe C
  Destinar pouca informática para esses itens.
  O intervalo de ressuprimento poderá ser trimestralou 
quadrimestral.
74 Gestão da Cadeia de Suprimentos
  Efetuar a contagem física apenas no momento do Inven-
tário Geral da empresa, no final do seu exercício fiscal.
  Efetuar a contagem por amostragem desses itens. A 
quantidade de itens, bem como a sua representativida-
de no estoque deverá ser definida pela Contabilidade, 
em conjunto com o auditor externo que acompanha as 
contagens físicas.
  Estar atento aos itens que fazem fronteira com a classe 
B, monitorando e corrigindo em tempo hábil os desvios 
ocorridos, assim como alterar os parâmetros de cada 
item e proceder à mudança de classe se for o caso.
Para os itens da Classe C, o autor Bertaglia (2003, p. 335), 
refere que “esses itens recebem um esforço pequeno no mo-
mento das estimativas. No entanto, os itens estratégicos, mes-
mo classificados como C, devem receber maior cuidado. Nes-
se caso, uma boa alternativa é manter ou elevar o estoque de 
segurança”.
d) Elaboração da Curva ABC
Itens
Vlr. Acum.
Capítulo 4 Estoques III: Classificação ABC e XYZ de Materiais 75
4.4 A Classificação XYZ
A classificação XYZ de materiais tem por finalidade identificar 
os itens que são críticos ou imprescindíveis nos processos pro-
dutivos ou nas vendas.
Os autores José Carlos Barbieri e Claude Machline (2009, 
p. 73- 79), apresentaram seus estudos sobre a classificação 
XYZ, em sua obra “Logística Hospitalar. Segundo esses auto-
res, “alguns materiais, quando faltam, provocam a paralisa-
ção de atividades essenciais e colocam em risco as pessoas, 
o ambiente e o patrimônio da organização. Esses são os itens 
Classe Z, os mais críticos. São materiais imprescindíveis para 
a organização e que, na sua falta, não podem ser substituídos 
por outros similares em tempo hábil para evitar transtornos”.
Seguindo em sua apresentação, os autores afirmam que “os 
itens da Classe Y apresentam um grau de criticalidade médio, 
pois, embora sejam vitais para as atividades da empresa, po-
dem ser substituídos por equivalentes, com relativa facilidade”.
Sobre os itens da Classe X, os autores referem que “os itens 
da classe X podem faltar sem acarretar prejuízos ao funciona-
mento da empresa, nem tanto pelo fato de não serem críticos 
para as atividades, mas, principalmente, pela possibilidade de 
serem substituídos com bastante facilidade”.
a) Características da Classificação XYZ
Abaixo, segue uma adaptação do quadro apresentado 
pelos autores Barbieri e Machline, sobre as características da 
classificação XYZ:
76 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Classe Características
X
- Baixa criticalidade.
- Faltas não acarretam paralizações, nem riscos à 
segurança pessoal, ambiental e patrimonial.
- Elevada possibilidade de usar materiais equivalentes.
- Grande facilidade de obtenção.
Y
- Criticalidade média.
- Faltas podem provocar paradas e colocar em risco 
as pessoas, o ambiente e o patrimônio da orga-
nização.
- Podem ser substituídos por outros com relativa fa-
cilidade.
Z
- Máxima criticalidade: imprescindíveis.
- Faltas podem provocar paradas e colocar em risco 
as pessoas e o patrimônio da organização.
- Não podem ser substituídos por outros equivalen-
tes ou seus equivalentes são difíceis de obter.
Fonte: Adaptado de Barbieri e Machline, 2009, p. 74
Segundo os autores, “a determinação do grau de criticali-
dade de um determinado material pode ser efetuada por meio 
de respostas dadas às seguintes perguntas, feitas para cada 
item de material do estoque”:
  Esse item é essencial para alguma atividade vital da or-
ganização?
  Esse item pode ser adquirido facilmente?
Capítulo 4 Estoques III: Classificação ABC e XYZ de Materiais 77
  Esse item possui equivalente(s) já especificado(s)?
  Algum item equivalente pode ser adquirido facilmente?
Pelo método de análise dos autores (2009, p. 75), deve ser 
elaborado um quadro formado pelos materiais e pelas per-
guntas acima, em que, para cada material, deverá haver uma 
resposta para cada uma das perguntas acima citadas.
O quadro abaixo, adaptado dos autores, mostra um exem-
plo de como poderá ser realizada a classificação XYZ, de um 
grupo qualquer de materiais:
Item O item é 
imprescindível?
O item pode 
ser adquirido 
facilmente?
O item 
possui 
equivalente?
O item equivalente 
é encontrado 
facilmente?
Classe
IMN Não Sim Sim sim X
KLF Sim Sim Sim Sim X
RTC Sim Sim Não -------------- Y
FGH Sim Não Não --------------- Z
PLC Não Não Sim Não Y
Fonte: Adaptado de Barbieri e Machline, 2009, p. 75
b) Combinação das classificações ABC e XYZ
Como explicado nas páginas anteriores, a classificação 
ABC, tem por objetivo identificar os itens principais do esto-
que, relacionando os valores investidos em estoque, em cada 
classe, a partir da multiplicação do consumo/demanda reali-
zada pelo seu custo unitário. A classificação XYZ tem por obje-
tivo identificar os itens principais do estoque, baseando-se na 
sua importância para cada processo em que são utilizados. E 
78 Gestão da Cadeia de Suprimentos
a partir disto, pode-se definir estratégias, políticas e objetivos 
para a melhoria do nível de serviço. O caminho para identifi-
car essa importância, está baseado nas respostas às perguntas 
do quadro acima. Porém, há outro caminho que combina as 
classificações ABC e XYZ, estabelecendo, assim, um método 
mais eficiente e eficaz na identificação mais detalhada, dos 
materiais dessas classes, realizando uma abordagem mais 
aprofundada. Afinal, a falta de um parafuso simples poderá 
causar uma paralização do processo produtivo, ocasionando 
um alto custo, tal qual a falta de um item de valor bem maior. 
Os autores Barbieri e Machline (2009, p. 76-77) elaboraram 
um quadro demonstrando essa combinação:
Classes X Y Z Frequência 
de compra
Semanas 
de 
Consumo
Estoque 
Médio em 
Semanas
 A ax AY AZ 52 1 1 /2
B bx BY BZ 26 2 1
C cx cy cz 13 4 2
Nível de 
Atendimento 
desejado
97% 98% +/- 100%
Fonte: Adaptado de Barbieri e Machline, 2009, p. 76
Como pode ser percebido no quadro, os itens que per-
tencem às células AZ, BZ, AY e BY deverão receber atenção 
especial, considerando essa ordem de priorização. Dessa for-
ma, haverá a possibilidade de elaborar políticas, estratégias e 
objetivos bem mais específicos para esses itens. E isso reduz o 
Capítulo 4 Estoques III: Classificação ABC e XYZ de Materiais 79
risco de falta de componentes para os processos que se utili-
zam dos mesmos
REFERÊNCIAS DO CAP. 4
BARBIERI, J. C.: MACHLINE, C. – Logística Hospitalar: Teoria 
e Prática. São Paulo: Saraiva, 2009. Esta é uma das princi-
pais bibliografias sobre o estudo da gestão de estoques no 
segmento hospitalar. Geralmente, são encontrados estu-
dos em artigos publicados nas revistas técnicas da área da 
saúde, porém esses autores fazem uma abordagem muito 
completa e em linguagem muito acessível aos leitores.
BERTAGLIA, Paulo Roberto – Logística e Gerenciamento da Ca-
deia de
Abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003. Este autor faz uma 
abordagem muito simples e clara sobre o assunto, trazen-
do alguns exercícios que ajudam o leitor na sua prática.
DIAS, Marco Aurélio P. – Administração de Materiais: princí-
pios, conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2010. Este au-
tor aborda o tema com muita profundidade e demonstra o 
tema da classificação ABC de materiais com um exemplo 
muito esclarecedor ao leitor.
MARTINS, Petrônio Garcia e ALT, Paulo Renato C. Administra-
ção de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Sarai-
va, 2009.
80 Gestão da Cadeia de Suprimentos
EXERCÍCIOS DO CAP.4
 1. Construa o gráfico da curva ABC da p. 42, considerando 
os itens e os valores do exemplo apresentado (p. 5 e 6), 
seguindo a ordem apresentada na metodologia de resolu-
ção.2. A afirmativa a seguir foi expressada por um empresário, a 
respeito da classificação ABC: “Investimos pesadamente 
em informática e hoje temos capacidade ociosa de pro-
cessamento de dados, de modo que não precisamos mais 
fazer a classificação ABC, pois poderemos controlar com o 
mesmo rigor todos os itens de estoque”.
Qual seria a sua resposta a esse empresário? Comente a 
afirmativa e justifique a sua resposta.
(adaptado de Barbieri e Machline, 2009, p. 78).
 3. Com base nos dados abaixo, determine:
a) complete o quadro com as duas colunas que faltam;
b) o percentual de itens de cada classe;
c) o percentual de valor de cada classe;
d) os itens que compõem cada classe, sabendo-se que as 
classes
A e B juntas devem atingir 50% dos itens.
Capítulo 4 Estoques III: Classificação ABC e XYZ de Materiais 81
Material Pr.Unit. Qtd.cons. Anual
P1 0,50 12.000
P2 1,20 15.000
P3 3,00 8.000
P4 17,00 6.000
P5 8,00 10.000
P6 12,00 6.000
P7 5,00 2.000
P8 2,50 7.000
P9 13,00 2.500
P10 8,50 3.000
P11 3,20 12.000
P12 5,10 4.000
 4. Comente qual o objetivo da Classificação ABC dos estoques, 
e indique pelo menos dois benefícios dessa classificação.
 5. Considerando o estoque de materiais em um hospital, 
comente sobre a Importância de dispor de uma eficiente 
classificação de materiais nesse Segmento. (adaptado de 
Barbieri e Machline, 2009, p. 78).
GABARITO:
 1. Seguir as orientações expressas na questão, o que levará a 
uma curva no formato de uma elipse (parte de uma elipse).
 2. O empresário não conhece os objetivos da classificação 
ABC dos materiais em estoque, na medida em que contro-
la todos os itens com o mesmo rigor, o que é contrário ao 
82 Gestão da Cadeia de Suprimentos
objetivo da classificação ABC. E, além disso, ainda realiza 
pesado investimento em informática, sem ter uma aplica-
ção mais favorável para a gestão dos seus estoques.
 3. a) Coluna Valor Total do Consumo e Coluna Grau
b) Classe A = 16,67% Classe B= 33,33% Classe C= 50%
c) Classe A = 40,78% Classe B = 37,73% Classe C =21,49%
d) Classe A = P4 – P5 Classe B = P6 - P11 - P9 - P10.
Classe C = P1 – P12 – P2 – P8 – P7 – P1.
 4. a) O objetivo da classificação ABC é identificar os itens de 
maior valor nos estoques, observando a combinação de 
consumo x custo unitário.
b) Estabelecer políticas distintas para os itens de cada 
classe e estabelecer estratégias para gestão de esto-
ques e orientações aos negócios para o departamento 
de compras.
 5. É de fundamental importância estabelecer as classificações 
ABC e XYZ, tendo em vista que a falta de materiais poderá 
por em risco a vida de pacientes.
Gestão de Estoques I: 
Níveis de Estoques1
1 Administrador de Empresas pela UFRGS, professor assistente na Universidade 
Luterana do Brasil - ULBRA
Rogério da Silva Filho1
Capítulo 5
84 Gestão da Cadeia de Suprimentos
As Empresas têm como objetivo final atingir o lucro máximo e, para atingir esse objetivo, ela deverá usar o seu capital, 
para que ele não permaneça inativo. O valor (Capital) que 
estiver investido no estoque deverá ser também uma alavanca 
e um combustível necessários ao bom atendimento à Produção 
e ao bom atendimento às vendas.
Os estoques de produtos acabados, matérias-primas, com-
ponentes e o estoque de materiais em processo não são inde-
pendentes.
A função de Gestão de Estoques é maximizar essa alavan-
cagem para tornar o Planejamento da Produção e o Planeja-
mento de Matérias-Primas mais ajustadas às necessidades da 
Produção e Vendas, e, por extensão, mais ajustadas à satisfa-
ção dos clientes.
O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em es-
toques, minimizando as necessidades de capital inves-
tido. Ficando este nas mãos e sob responsabilidade da Área 
Financeira, para melhor dirigir a sua aplicação.
Como vimos anteriormente, há conflitos na Logística, e eles, 
via de regra, passam pela Gestão de Estoques. A administra-
ção dos estoques deverá conciliar da melhor maneira possível 
os objetivos interdepartamentais conflitantes, sem prejudicar a 
operacionalidade de toda a Empresa. A Administração de es-
toques exige que todas as atividades envolvidas no controle de 
estoques sejam integradas e controladas em um sistema físico-
-financeiro, isto é, em quantidades e valores. A Administração 
de estoques não se preocupa somente com o fluxo diário de 
Capítulo 5 Gestão de Estoques I: Níveis de Estoques 85
entradas e saídas, mas a relação lógica entre esses movimen-
tos o que é um novo sistema de controle na organização.
Segundo dias (2010, p. 284) “um eficiente sistema de con-
trole é elemento básico em todas as fases de desenvolvimento, 
planejamento e administração de empresas comerciais e in-
dustriais”.
Mais adiante, Dias (2010, p. 285) afirma que “para efetuar 
um correto Controle de Estoques, é necessário preencher diver-
sos requisitos, que podem variar em função do tipo de empresa 
e, primordialmente, do tipo de linha de produção”.
Em sequência, Dias (2010, p. 286) apresenta “dez carac-
terísticas básicas que se adaptam em qualquer condição”. São 
elas:
 1. “Coordenação adequada e apropriada de todos os seto-
res envolvidos na compra, recebimento, teste, aprovação, 
estocagem e pagamento a fornecedores.1
 2. Centralização nas compras em um setor de Compras sob 
a direção e responsabilidade de um especialista, com roti-
nas de procedimento bem claras e definidas.
 3. Utilização de cotações a fornecedores de maneira que 
possibilite a maior redução de preços possível na aquisi-
ção de suprimentos.
 4. Criação de um sistema interno de conferência, de forma 
que todas as operações envolvidas na compra e no consu-
1 Nos EUA, este ciclo é denominado de Logística In Bound.
86 Gestão da Cadeia de Suprimentos
mo de materiais sejam verificadas e aprovadas por pesso-
as autorizadas e de nível adequado.
 5. Estocagem de todos os materiais em locais previamente 
designados, e sujeitos a supervisão direta.
 6. Estabelecer um sistema de inventário rotativo, que possibi-
lite a qualquer momento a determinação do valor de cada 
item e o total dos materiais em estoque.
 7. Determinação de limites (mínimos e máximos) para cada 
item do estoque.
 8. Elaboração de um sistema de controle de estoque, de ma-
neira que os fornecimentos se realizem sob requisição dos 
setores, conforme as quantidades pedidas e no tempo de-
vido.
 9. Desenvolvimento de um sistema de controle que demons-
tre o custo de materiais em cada estágio, desde o almo-
xarifado de matéria-prima até o almoxarifado de produtos 
acabados.
 10. Emissão regular de relatório de materiais comprados, en-
tregues, saldos, itens obsoletos, devoluções a fornecedores 
e registro de toda e qualquer informação que se faça ne-
cessária para uma correta avaliação do desempenho”.
Conforme Dias (2003), “segundo os professores NEUSHEL 
e FUULER as deficiências no sistema de controle de estoques 
são notadas quando surgem reclamações, tanto de clientes in-
ternos, como dos clientes finais (mercado). Essas reclamações 
seriam originadas por alguns fatos, como, por exemplo:
Capítulo 5 Gestão de Estoques I: Níveis de Estoques 87
a) Grandes e frequentes dilatações dos prazos de entrega.
b) Grandes e frequentes dilatações nos tempos de repo-
sição de matérias-primas.
c) Aumento do estoque, no mesmo período em que a 
Produção permanece estável e constante.
d) Elevado número de cancelamentos de pedidos dos 
clientes, ou devolução de produtos acabados.
e) Variação muito frequente e excessiva nos lotes de pro-
dução.
f) Paradas frequentes de produção por falta de mate-
riais, principalmente nas produções seriadas, causan-
do grande impacto negativo na motivação e ânimo do 
pessoal.
g) Falta de espaço para armazenamento.
h) Baixa rotatividade dos estoques.
i)Muitos itens obsoletos estocados.
A alta Administração deverá definir claramente qual a Po-
lítica de Estoques a ser adotada pela Administração de Esto-
ques, para que os objetivos sejam atingidos.
Essas Políticas/Diretrizes são, em geral, as seguintes:
a) Metas da Empresa quanto ao tempo de entrega dos 
produtos aos clientes.
b) Definição do número de Depósitos/Armazéns disponí-
veis e quais materiais devem ser estocados em cada um.
88 Gestão da Cadeia de Suprimentos
c) Níveis de flutuação dos estoques.
d) Quando deverá ser realizado uma especulação com 
os estoques (compra antecipada com preços baixos ou 
aumentar a quantidade a ser comprada para se obter 
descontos maiores).
e) Qual a rotatividade dos estoques.
5.1 As Funções Principais do Controle de 
Estoque:
Conforme Dias (2003), as principais funções do Controle de 
Estoque são:
a) Determinar “o que” deve ser estocado (Número de 
itens).
b) Determinar “quando” se deve reabastecer os estoques 
(Periodicidade).
c) Determinar “quanto” de estoque será necessário para 
um período determinado.
d) Acionar o Departamento de Compras para executar a 
aquisição do estoque.
e) Receber, armazenar e atender os materiais estocados 
de acordo com as necessidades.
f) Controlar os estoques em termos de valor e quantidade 
e fornecer informações sobre a posição dos estoques.
g) Manter inventários periódicos para a avaliação das 
quantidades e estado dos materiais estocados.
Capítulo 5 Gestão de Estoques I: Níveis de Estoques 89
h) Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e da-
nificados.
5.2 Termos Usados na Gestão de Estoques
É muito importante a definição dos termos usados na Gestão 
de Estoques e muitos autores atribuem uma maior ou menor 
extensão a eles. Assim, preferiu-se as definições do Prof. Joary 
Correa (1979) em seu Livro: «Gerência Econômica de Estoques 
e Compras, Ed. FGV», tendo em vistas serem as denominações 
mais conhecidas em micro e pequenas empresas. Obviamen-
te, em muitas empresas de grande porte, essa nomenclatura 
também é conhecida. A seguir, estão apresentados os princi-
pais conceitos dos termos usados na Gestão de Estoques.
a) ESTOQUE (E) - é a quantidade de material fisicamente 
existente no Almoxarifado. Ou seja, é a quantidade 
que está disponível no almoxarifado para a produção, 
venda ou consumo de um material.
b) ESTOQUE MÍNIMO (EM) - é a menor quantidade de 
material existente no estoque, para prevenir qualquer 
situação de emergência, quer provocada por aumento 
no consumo, quer por irregularidades no prazo de sua 
entrega. Também é conhecido na literatura da área, 
como estoque de segurança, estoque de reserva, esto-
que de proteção. Enfim, vários são os seus sinônimos, 
porém a finalidade é a mesma na gestão de estoques. 
A determinação do Estoque Mínimo será objeto de de-
talhamento no capítulo seguinte, tendo em vista a sua 
importância e diversidade da forma como as empresas 
90 Gestão da Cadeia de Suprimentos
o calculam. Na prática, cada empresa formula a com-
posição do seu Estoque Mínimo. Ou seja, isso quer 
dizer que cada empresa define quais as variáveis que 
impactam no cálculo do seu Estoque Mínimo. Muitas 
companhias aéreas, por exemplo, empregam fórmulas 
complexas para calcular o Estoque Mínimo, pois inci-
dem muitas variáveis físicas que afetam a vida útil dos 
materiais, tendo em vista os ambientes em que atuam, 
provocando um desgaste mais acelerado de suas ca-
racterísticas de operação e desempenho.
c) CONSUMO (C) - Geralmente, em sistemas integrados 
de informação, o cálculo do Consumo está baseado 
na média aritmética das saídas de estoque. Um dos 
períodos mais usados para a determinação da média 
aritmética do Consumo é de seis meses a um ano, 
mas poderá ser alterado de acordo com a importância 
do item, ou ainda, conforme os negócios da empresa 
estão ocorrendo. É importante salientar que, em se tra-
tando de sistemas integrados de informação, esse perí-
odo deverá ser parametrizado no sistema, de tal modo 
que o próprio sistema irá efetuar os cálculos da média 
do Consumo, seguindo os parâmetros que forem in-
dicados. Ou seja, caso o método de cálculo seja, por 
exemplo, a média ponderada do Consumo, além do 
período que deve ser considerado no cálculo, também 
os fatores de ponderação deverão ser parametrizados. 
Convém salientar ainda que, nesse caso, deve-se atri-
buir os fatores de ponderação maiores, aos volumes 
dos consumos mais recentes, tendo em vista que estes 
representam mais fielmente os negócios da empresa. 
Capítulo 5 Gestão de Estoques I: Níveis de Estoques 91
E, por consequência, os menores fatores de pondera-
ção deverão ser aplicados aos volumes de consumos 
dos meses mais distantes.
d) PRAZO DE ENTREGA ou TEMPO DE REPOSIÇÃO (TR 
) - é o tempo decorrido entre a data da emissão do 
Pedido, até a entrada física do material no estoque. É 
muito usual ser chamado de LEAD-TIME, por ser com-
posto de vários prazos que influenciam esse tempo de-
corrido. Porém, há uma diferenciação muito importan-
te entre TR e Lead-Time.
Prazo de Entrega (TR) = é o tempo decorrido entre a con-
firmação do pedido ao fornecedor (Ordem de Compra, Auto-
rização de Fornecimento) e a entrega do material ao cliente. 
Nesse momento, deve-se considerar as condições de transpor-
te que foram negociadas, pois, caso a condição de entrega 
seja FOB (Free on Board = Livre na Plataforma), o frete será 
de responsabilidade do comprador. E, nesse caso, a entrega 
é considerada no momento em que o transportador do cliente 
for retirar a mercadoria na doca/armazém do fornecedor. Se 
a condição de entrega for CIF (Cost, Insurance and Freight = 
Custo, seguro e frete), o frete será de responsabilidade do for-
necedor. E, nesse caso, a entrega é considerada no momento 
em que o fornecedor efetua a descarga da mercadoria no se-
tor de Recebimento do cliente.
Lead-Time: é o período compreendido desde o planeja-
mento das necessidades de materiais, até a entrada física dos 
materiais no estoque. Dessa forma, esse período compreende 
o tempo de emissão das Requisições de Materiais a ser com-
prados, o tempo de pesquisa e/ou negociação para a coloca-
92 Gestão da Cadeia de Suprimentos
ção das Ordens de Compra, o prazo de entrega do fornecedor 
(TR), o tempo do transporte para chegada das mercadorias 
no Recebimento, o tempo da inspeção de recebimento, se for 
o caso, envolvendo as atividades de conferência dos mate-
riais com as descrições de produtos que constam na(s) nota(s) 
fiscal(is) do fornecedor, a comparação dos produtos recebidos 
com as Ordens de Compra respectivas, a inspeção de quali-
dade no recebimento com a aprovação dos produtos a serem 
transferidos para a área de estocagem/armazenagem.
Assim, o prazo de entrega do fornecedor (TR) está contido 
no Lead-Time.
e) QUANTIDADE A PEDIR (Q) - é a quantidade de ma-
terial que deverá ser adquirida. Quando não expres-
samente, o cálculo que define essa quantidade, geral-
mente se adota a fórmula Q = C x TR, onde Q é a 
quantidade a ser pedida/comprada, C o consumo no 
período verificado e TR o prazo de entrega do fornece-
dor. Chama-se a atenção para o fato de que C (consu-
mo) e o TR devem estar na mesma unidade de tempo 
para que a fórmula seja aplicada corretamente. Assim, 
se o Consumo for expresso em peças ou unidades por 
mês, o TR (geralmente expresso em dias), deverá ser 
transformado em Mês, sabendo-se que 30 dias é igual 
a um mês (30d = 1 mês).
f) FREQUÊNCIA (F) - é o número de vezes em que o ma-
terial é pedido, em um determinado período de tem-
po.
Capítulo 5 Gestão de Estoques I: Níveis de Estoques 93
g) ESTOQUE MÉDIO (E.M.d.) - é o nível médio de es-
toque, em torno do qual as operações de entradas e 
consumo se realizam.
Sua fórmula é: E.Md = (Ei + Ef ) / 2
Ei = EstoqueInicial Ef = Estoque Final
O período a que se refere o Estoque Inicial e o Estoque 
Final é o período em que se consideram as entradas e saídas 
do estoque, deverá ser definido pelo administrador de mate-
riais. Ele deverá definir um período que expresse os negócios 
da empresa.
O período poderá ser mensal, semestral, anual, ou outro 
qualquer. E o Estoque Inicial será o estoque existente no almoxa-
rifado no primeiro dia do período considerado. E o Estoque Final 
será o estoque existente no último dia do período considerado.
h) PONTO DE REPOSIÇÃO (OU PONTO DE PEDIDO) - 
é o nível de estoque que indica a necessidade de um 
novo suprimento de material. É expresso pela fórmula: 
PR = (C . TR ) + EM 
Onde: PR = Ponto de Reposição C = Consumo Médio 
Mensal TR = Prazo de Entrega e EM = Estoque Mínimo.
Reforça-se, nesse ponto, a necessidade de ser transforma-
da a unidade do TR de dias para mês, seguindo a mesma 
unidade de tempo em que se verifica o consumo. É válida a 
transformação da unidade de consumo para a unidade do 
TR, porém, deve-se considerar que nos cálculos, em que o 
94 Gestão da Cadeia de Suprimentos
consumo é uma variável que interfere no cálculo, que também 
deverá ser procedida a transformação para a unidade do TR.
A inclusão do Estoque Mínimo, na fórmula do Ponto de 
Pedido, irá depender da política definida pela empresa, pois 
poderá haver a opção de não considerar o Estoque Mínimo, 
tendo em vista que poderá ser entendido como uma elevação 
do nível de estoque, e, em consequência, aumento do custo 
de estoque. Em contrapartida, a opção por incluir o Estoque 
Mínimo no cálculo do Ponto de Pedido, revela que a empresa 
está disposta a ter segurança para melhor manter o nível de 
serviço a seus clientes, ou à Produção.
i) PONTO DE CHAMADA - é um determinado nível, ar-
bitrário do estoque, em que é dado um alerta ao De-
partamento Compras, de que o material solicitado já 
deve ser entregue. Usualmente, esse nível arbitrário é 
expressado por: (C x TR)/2.
j) RUPTURA DE ESTOQUE - dá-se quando o consumo 
mensal (C) faz com que o estoque (E) chegue a zero, 
porém a necessidade de demanda continua. Ou seja, 
quando alguém vai ao Almoxarifado para requisitar 
um material, e seu estoque já está zerado. Nesse caso, 
percebe-se, que o estoque está zerado, porém conti-
nua ocorrendo a necessidade do consumo.
k) ESTOQUE MÁXIMO (E.Mx.) - é a soma do estoque mí-
nimo, mais o Lote de compra: é expresso pela fórmula: 
E.Mx. = E.Min. + L.C. Onde,
E.Min. = Estoque Mínimo e L.C. = Lote de Compra.
Capítulo 5 Gestão de Estoques I: Níveis de Estoques 95
l) ESTOQUE VIRTUAL (E.V.) - é o estoque físico (E), exis-
tente no almoxarifado, acrescido do lote de inspeção 
no Recebimento, acrescido ainda de Lote de Material 
em Trânsito (se for o caso), mais o saldo de Ordens de 
Compra em aberto (Pedidos de Compra ou Autoriza-
ção de Fornecimento). Normalmente, nos cálculos do 
Estoque Virtual costuma-se deduzir um percentual de 
refugo/rejeição de materiais, tendo em vista o nível de 
qualidade aceitável (n.q.a) para cada material.
A fórmula para o cálculo do Estoque Virtual é:
Ev = {Disponível +[Lote de Compra - (% de refugo x Lote 
de Compra)] }
Quando o Lote de Compra (L.C.) não está definido, usa-se 
calcular a partir das somas dos lotes em inspeção, mais o lote 
em trânsito, mais o saldo de Ordens de Compras em aberto 
no fornecedor.
O percentual do refugo/rejeição poderá ser informado 
pelo setor de Controle de Qualidade, pois lá estão definidos 
os níveis de qualidade aceitáveis para cada material (n.q.a). 
Caso não esteja disponível essa informação, se poderá efetuar 
um cálculo da média aritmética histórica dos refugos ocorridos 
de cada material, em cada fornecedor, estabelecendo, dessa 
forma, o percentual a ser deduzido no lote do Estoque Virtual.
A importância da definição do Estoque Virtual é significa-
tiva, pois, após o seu cálculo, o resultado deverá ser compa-
rado com o Ponto de Pedido (P.P.), para ser confirmada a real 
necessidade de repor ou não o estoque. Assim, se:
96 Gestão da Cadeia de Suprimentos
a) O Estoque Virtual for maior do que o Ponto de Pedido, 
não haverá necessidade de reposição imediata do es-
toque. Ou seja, se Ev > PP, não repor o estoque.
b) O Estoque Virtual for menor do que o Ponto de pedi-
do, haverá necessidade de reposição do estoque. Ou 
seja, se Ev < PP, repor o estoque.
c) O Estoque Virtual é igual ao Ponto de Pedido, haverá 
a necessidade de repor o estoque, tendo em vista que, 
no dia seguinte, logo após o cálculo, o estoque estará 
reduzido pela quantidade do consumo de um dia. Ou 
seja, se Ev = PP, sim, repor o estoque.
Quando o administrador de materiais não realiza esses cál-
culos comparativos entre Ev e PP, corre sério risco de aumentar 
desnecessariamente o volume do seu estoque, sem que haja 
o corresponde consumo previsto para isso. Portanto, significa 
que uma soma de recursos desnecessários, serão empregados 
no estoque, em detrimento de um melhor aproveitamento, do 
seu valor, pela área financeira da empresa.
m) ROTATIVIDADE OU GIRO DO ESTOQUE (G) = é a re-
lação existente entre o Consumo Médio Mensal e o Es-
toque Médio. Sua fórmula de cálculo é: G = C/E.Md.
A Rotatividade ou Giro de Estoque indica o número de ve-
zes em que o estoque foi renovado (houve giro), no perío-
do considerado. Não há uma unidade de medida específica. 
Simplesmente, o seu resultado indica quantas vezes o estoque 
girou. Podemos também indicar o resultado, informando o 
percentual do valor do estoque que houve em sua renovação. 
Capítulo 5 Gestão de Estoques I: Níveis de Estoques 97
Assim, por exemplo, se o Consumo de um material foi de 56 
unidades, e o seu Estoque Médio, em um determinado mês, 
foi de 80 unidades, o seu Giro de Estoque seria: G = 56/80 
= 0,7. A interpretação desse resultado seria:
a) O estoque do item girou 0,7 vezes no período de um mês.
b) O estoque do item foi renovado em 70%.
Segundo Dias (2010, p. 64-65), “o índice de giro pode 
também ser obtido através de valores monetários de custo ou 
de venda”.
O autor cita como o exemplo os seguintes índices:
a) Produto Acabado = Custo das Vendas/E. Md. de Pro-
dutos Acabados.
b) Matéria-prima = Custo dos materiais utilizados/E.Md. 
de matérias-primas.
n) ANTIGIRO OU COBERTURA DE ESTOQUE: é o inver-
so do Giro de Estoque. Ou seja, a sua fórmula pode 
ser expressa por:
Antigiro = Estoque Médio/Consumo Médio Mensal.
Ou ainda: Antigiro = 1/Giro do Estoque, pois, sabe-se 
que o inverso de um número qualquer “n”, é 1/n.
O Antigiro, também chamado de Cobertura de Estoque, 
indica o período pelo qual o Consumo estará atendido (“co-
berto”), sem a necessidade de novas compras.
98 Gestão da Cadeia de Suprimentos
o) ESTOQUE MÁXIMO: o Estoque Máximo (ou Estoque fi-
nal) é obtido a partir da soma do Estoque Mínimo mais o lote 
de reposição (ou Lote de Compra). Assim, a sua fórmula é: E. 
Máx. = E. Min. + L.C.
5.3 Representação Gráfica dos Níveis de 
Estoque
A seguir, estão demonstrados os gráficos dos principais níveis 
de estoque:
a) Estoque Mínimo
b) Estoque Médio
Capítulo 5 Gestão de Estoques I: Níveis de Estoques 99
c) Ponto de Pedido
d) Estoque Máximo (= Estoque Final)
e) Curva Dente de Serra para Consumo Igual e Uniforme
Essa curva representa as entradas e saídas de um compo-
nente qualquer do estoque. O gráfico abaixo demonstra os 
movimentos de entrada e saída dos materiais:
100 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Segundo Dias (2003), “este ciclo será constante nas se-
guintes condições”:
 1. Se não houver alteração no consumo durante o período.
 2. Se não existir falha no sistema de alerta a compras provo-
cando uma demora ao solicitar a compra do item em falta.
 3. O fornecedor nunca atrasar a sua entrega.
 4.Não houver nunca demora/atraso do transportador.
 5. Não houver rejeição do lote do fornecedor, pelo Controle 
de Qualidade.
Continuando, o autor afirma que “na prática, isso ocorre 
com muita frequência”, ou seja:
  Há alteração no consumo, eles são variáveis.
  Os fornecedores não são confiáveis nos seus prazos de 
entrega.
  Os transportadores poderão levar mais tempo do que o 
normal para fazer a entrega de uma encomenda.
  Poderá haver rejeição de algum lote de peças do forne-
cedor.
Portanto, se isso ocorrer, na prática, deveremos prever nos-
so sistema de um mecanismo que diminua esses riscos de o 
estoque ficar zerado durante o período normal de consumo 
(DIAS, 2003).
Capítulo 5 Gestão de Estoques I: Níveis de Estoques 101
f) A seguir, está o gráfico “Dente de Serra” com a Ruptura 
do Estoque, provocada pelos efeitos acima descritos:
Pelo gráfico, percebe-se que o estoque ficou zerado no 
ponto D (Ruptura do Estoque), pois houve um atraso na Repo-
sição (R). O lote de reposição foi recebido no momento F. Por-
tanto, a distância EF representa as quantidades que estavam 
em falta quando da entrada do lote de Reposição (R). Assim, 
é possível deduzir que, mesmo após o estoque ficar zerado, o 
consumo ainda continua. Ou seja, ainda há a necessidade de 
serem consumidos os materiais. Um exemplo bem conhecido, 
é o fato de irmos até uma loja para comprar um produto qual-
quer e o(a) balconista responde que não tem o produto em 
estoque, porém está com chegada prevista para os próximos 
dias. E, assim, a cada cliente que entra na loja para comprar 
o mesmo produto, a resposta será a mesma.
102 Gestão da Cadeia de Suprimentos
A forma encontrada para neutralizar e/ou minimizar esses 
efeitos, foi com a utilização do Estoque Mínimo. O gráfico a 
seguir, demonstra os movimentos de entrada e saídas de ma-
teriais, agora protegidos pelo Estoque Mínimo:
g) Curva “Dente de Serra com uso do Emin.
Onde: D = Ruptura do Estoque Mínimo
F = chegada do lote de Reposição
EF = quantidade utilizada do Estoque Mínimo que impediu 
a ruptura total do estoque
Verifica-se assim que, nessa nova configuração do Consu-
mo, não há a ruptura do estoque, como no gráfico anterior, 
de uma vez que o Estoque Mínimo protege o estoque contra as 
anomalias que ocorreram. Ou seja, as atividades de produção 
e/ou venda não paralisaram por falta de materiais, como de-
Capítulo 5 Gestão de Estoques I: Níveis de Estoques 103
monstrado no gráfico da curva “Dente de Serra com Ruptura 
do Estoque”.
REFERÊNCIAS DO CAPÍTULO 5
CORRÊA, Joary. Gerência Econômica de Estoques e Compras. 
Rio de Janeiro: FGV, 1979.
DIAS, Marco Aurélio P. – Administração de Materiais – uma 
abordagem Logística –São Paulo, Ed. Atlas, 1986.
___________________– Administração de Materiais: princí-
pios, conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2010.
EXERCÍCIOS
 1. Comente o objetivo principal da Gestão de Estoques e cite 
alguns exemplos de ferramentas mais usadas para o seu 
controle.
 2. Explique qual a importância do Estoque Médio.
 3. Qual a importância do Estoque Virtual na Gestão de Esto-
ques?
 4. Se duas peças têm o mesmo consumo médio mensal, 
porém tempos de reposição diferentes, qual peça terá o 
maior Ponto de pedido? (DIAS, 2010, p. 67).
104 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Calcule: a) Ponto de Pedido b) Estoque Médio c) Justifique 
a necessidade de repor o estoque d) Giro do Estoque e indique 
o seu significado e) Cobertura do Estoque e indique o seu sig-
nificado f) Indique 2 disfunções do estoque e suas respectivas 
soluções.
Gestão de Estoques: 
a Aplicação e a 
Importância do Estoque 
Mínimo1
Gestão de Estoques: a Aplicação e 
a Importância...
1 Administrador de Empresas pela UFRGS, professor assistente na Universidade 
Luterana do Brasil - ULBRA
Rogério da Silva Filho1
Capítulo 6
106 Gestão da Cadeia de Suprimentos
6.1 Introdução
Neste capítulo, serão apresentados conceitos e opiniões de 
alguns autores sobre o assunto estoque mínimo ou estoque de 
segurança. Tendo em vista a larga extensão do assunto, serão 
mostradas algumas fórmulas e métodos para o seu cálculo, 
o que, obviamente, não se pretende aqui, esgotar o assunto. 
Recomenda-se que sejam feitas outras leituras no intuito de 
aprofundar o conhecimento nesse importante tema na gestão 
dos estoques.
Os autores Saggioro, Lacerda e Arozo (2003, cap. 28, p. 
363-373) fazem referências importantes sobre o ambiente, ca-
racterizado de incertezas, em que a gestão de estoques deve 
ser praticada. Afirmam os autores:
“erros de previsão de vendas, atrasos no ressuprimento 
de materiais, rendimento da produção abaixo do espe-
rado. Esses são problemas comuns que fazem parte do 
dia a dia do profissional de logística. Para lidar com 
essas incertezas, presentes em praticamente todas as 
operações de produção e logística, podem ser utiliza-
dos estoques de segurança”. (SAGGIORO, LACERDA e 
AROZO, cap. 28, p. 363).
Em sequência ao assunto, os autores afirmam: “Porém, seu 
correto dimensionamento ainda gera muitas dúvidas e diver-
gências. Muitas empresas determinam de maneira inadequada 
seus estoques de segurança, pois não se baseiam em medidas 
precisas da variabilidade das operações”.
Capítulo 6 Gestão de Estoques: a Aplicação e a Importância... 107
Complementado a sua exposição, os autores afirmam que: 
“Isso pode levar a custos desnecessários que frequentemente 
não são mensurados”.
No capítulo referido no texto acima, os autores apresentam 
os dois extremos, ambos preocupantes, do dimensionamento 
inadequado do estoque mínimo ou de segurança. Assim, os 
autores referem que:
“se, por um lado, o excesso de estoque de segurança 
gera custos desnecessários de manutenção de estoques, 
relativos aos custos financeiros (capital empatado) e de 
armazenagem, por outro lado o subdimensionamento 
do mesmo faz com que a companhia incorra em perdas 
de vendas ou pedidos pendentes, gerando um nível de 
serviço ao cliente insatisfatório”. (SAGGIORO, LACER-
DA e AROZO, 2003, p. 363)
Dessa forma, enfatizam os autores (2003, p. 363): “a ques-
tão principal referente à formação dos estoques de segurança 
é: qual o nível de estoque mínimo que irá garantir o nível de 
serviço ao cliente desejado pela empresa?”
Segundo Dias (2010, p. 50-51) “a determinação do esto-
que mínimo é também uma das mais importantes informações 
para a administração do estoque. Essa importância está di-
retamente ligada ao grau de imobilização financeira da em-
presa”. Na sequência, Dias (p. 50-51) conceitua o estoque 
mínimo, também chamado de estoque de segurança, como “a 
quantidade mínima que deve existir em estoque, que se destina 
a cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, objetivando a ga-
108 Gestão da Cadeia de Suprimentos
rantia do funcionamento, ininterrupto e eficiente, do processo 
produtivo, sem o risco de faltas”.
Sobre a importância do estoque mínimo na gestão de es-
toques e sobre o seu dimensionamento, Dias (2010, p. 51) 
também destaca os extremos que podem ocorrer quando dos 
cálculos para esse dimensionamento. Assim, destaca o autor: 
“a importância do estoque mínimo é a chave para o 
adequado estabelecimento do ponto de pedido. De ma-
neira utópica o estoque mínimo poderia ser tão alto, que 
jamais haveria falta de material em estoque. Entretanto, 
desde que a quantidade representada pela margem de 
segurança não seja usada e, portanto, fique permanente 
no estoque, a armazenagem e os outros custos seriam 
elevados. E, ao contrário, estabelecer uma margem de 
segurança demasiado baixa acarretaria custos de rup-
tura, que são os custos de não possuir os materiais dis-
poníveis quando necessários, isto é, a perda de vendas, 
paralisação da produção, despesas para apressar entre-
gas etc.”. (DIAS, 2010, p. 51)Dias (p. 51), também elenca as causas que ocasionam as 
faltas de materiais:
  Oscilação no consumo.
  Oscilação nas épocas de aquisição (atraso no tempo de 
reposição).
  Variação na qualidade quando o Controle de Qualida-
de rejeita um lote.
Capítulo 6 Gestão de Estoques: a Aplicação e a Importância... 109
  Remessas por parte do fornecedor, divergentes do soli-
citado.
  Diferenças de inventário.
6.2 Determinação do Estoque Mínimo
O autor Dias (2010, p. 51) destaca alguns métodos para cal-
cular o Estoque Mínimo. Segundo o autor, pode-se determinar 
o Estoque Mínimo através de:
a) fixação de determinada projeção mínima (projeção es-
timativa do consumo);
b) cálculos com base estatística.
Complementando, o autor afirma que: “nestes casos, par-
te-se do pressuposto de que deve ser atendida uma parte do 
consumo, isto é, que seja alcançado o grau de atendimento 
adequado e definido”.
No primeiro caso, quando se estima uma determinada pro-
jeção do consumo, se admite que as variações tenderão a 
ocorrer dentro da estimativa determinada. Para se definir um 
percentual de variação do consumo, pode-se usar uma série 
histórica, em um determinado período de tempo, e atribuir-se 
o percentual de evolução do consumo observado, aplicando o 
mesmo percentual para períodos futuros.
Exemplo:
Variação de consumo = 10% (= 4.000 peças)
Período previsto para consumo = 3 meses
110 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Diferença 10% ao mês.
1º. mês = 10%
2º. mês = + 10% (21%)
3º. mês = + 10% (33%)
TOTAL = 33% do consumo mensal (em 3 meses).
No segundo caso, quando se utiliza de cálculos com base 
estatística, Dias (2010, p. 54-56), indica os métodos a seguir 
demonstrados:
a.) Fórmula Simples
Nesse método de cálculo do Estoque Mínimo, o autor Dias 
(2010) utiliza um fator de segurança arbitrário (K) que visa 
proteger o estoque contra os riscos de ruptura do estoque. 
O fator K também representa, proporcionalmente, o grau de 
atendimento que se deseja para um determinado item do es-
toque. Ou seja, ele também poderá ser entendido como um 
fator que reduz o estoque mínimo, admitindo um percentual 
de risco de ocorrer uma ruptura do estoque. Assim, quando se 
define o fator K, também estaremos definindo o grau de aten-
dimento e o percentual de risco inerente a ele. Portanto, se K 
for definido em 90%, o grau de atendimento será de 90% e o 
risco de ruptura do estoque será 10%. A interpretação do fator 
K (grau de atendimento), no exemplo, indica que de 100% das 
requisições que forem solicitadas ao almoxarifado, 90 serão 
atendidas e 10 correrão o risco de não ter o material requisi-
tado. Uma forma de se evitar/minimizar esse risco, é solicitar 
uma antecipação de poucos dias na entrega do fornecedor, 
Capítulo 6 Gestão de Estoques: a Aplicação e a Importância... 111
tendo em vista que a possibilidade de ruptura do estoque ocor-
rerá nos últimos três dias do mês, no exemplo descrito (10% 
sobre 30 dias).
O autor Dias (2010, p. 54-55) demonstra o método, da se-
guinte forma:
E. Min. = C x K, onde E. Min. = Estoque Mínimo, C = Con-
sumo
K = Fator de segurança arbitrário ( = grau de atendimento)
Se C = 60 e K = 90% (0,90)  Somente em 10% das vezes o 
estoque estará com chance de ser zerado.
Logo, E. Min. = 60 x 0,90
E. Min. = 54
Na prática e na aplicação do Grau de Atendimento, está 
inserido o conceito e a aplicação do Nível de Serviço do Al-
moxarifado, no atendimento aos seus clientes internos. E isso 
implica na ideia e no conceito de Confiabilidade.
Quando aplicado no sentido de se correr algum risco na 
gestão do Estoque Mínimo, o Grau de Atendimento pode vir 
a gerar algumas falhas no serviço de atendimento prestado 
pelo Almoxarifado. Como a Confiabilidade está atrelada a 
esse fato, alguns autores, entre eles Martins e Laugeni (2006 
p. 518), indicam que outro conceito a ser estudado é de Ra-
zão da Falha. Ou seja, a “probabilidade de que um sistema 
não dê como resposta aquilo que se espera dele”. Assim, esse 
conceito se aplica integralmente ao nível de serviço do almo-
112 Gestão da Cadeia de Suprimentos
xarifado. Segundo os mesmos autores, essa Razão de Falha 
pode ser definida de duas maneiras:
a) FR% = n° de falhas ocorridas / n° de tentativas efetuadas
b) FRn = n° de falhas ocorridas / n° de horas da opera-
ção, ou ainda,
FRn = F / TTD – TNO, onde:
FR = n° de falhas no Tempo Total Disponível
TTD = Tempo Total Disponível
TNO = Tempo Não Operacional
Os autores Martins e Laugeni (2006) afirmam que: “essas 
falhas ocorridas deverão dar origem a diversas análises para 
se buscar solucionar os problemas e, com isso, melhorar o 
nível de serviço prestado pelo Almoxarifado”. Ainda segundo 
eles, indicando uma possível solução para essas falhas, “uma 
das ações que devem ser operacionalizadas e implantadas é 
o estabelecimento de indicadores de qualidade, cuja fina-
lidade será a de medir qual o grau de atingimento que cada 
variável do serviço a ser prestado, impacta negativa ou positi-
vamente na satisfação dos clientes internos do Almoxarifado”.
Os autores acima citados relacionam algumas situações 
que serão objeto de avaliação por parte dos clientes internos, 
e que deverão ser transformadas em indicadores e que, por 
sua vez, devem ser monitorados ao longo do tempo. São elas:
a) entregar o material errado;
b) entregar a quantidade errada;
Capítulo 6 Gestão de Estoques: a Aplicação e a Importância... 113
c) entregar material sujo ou sem condições de uso;
d) entregar o material fora do prazo previsto/desejado 
pelo cliente interno;
e) demorar na entrega do material;
f) entregar material sem identificação clara (ou mesmo 
sem identificação);
g) atendimento do pessoal do Almoxarifado é feito sem 
cortesia.
Na prática, cada cliente interno responderá sobre qual des-
ses fatores serão os mais importantes e que causam maior 
impacto na sua atividade. A gestão de estoques irá atribuir 
pesos a cada um dos fatores identificados, o que lhe permitirá 
agir sobre eles e estabelecer planos de ação para melhorar o 
nível de serviço geral do Almoxarifado. Com isso, a ideia é que 
melhore a imagem da prestação de serviço do Almoxarifado, 
junto a cada cliente interno na empresa.
b) Método de Raiz Quadrada:
O autor Dias (2003) afirma que “este método considera 
o Tempo de Reposição (TR), não variando mais do que a raiz 
quadrada do seu valor”.
Exemplo: 
114 Gestão da Cadeia de Suprimentos
No entanto, o autor indica algumas situações em que esse 
método deverá ser usado:
  Quando o consumo durante o TR for pequeno, menor 
do que 20 unidades.
  Quando o consumo do material for irregular.
  Quando a quantidade requisitada ao almoxarifado seja 
igual a 1.
c) Método de Percentagem de Consumo
O autor Dias (2010, p. 55-56) explica que “este método 
considera os consumos passados, isto é, os dados de consumo 
são tabulados, bem como os dias em que ocorre o consumo”.
Abaixo está uma adaptação do quadro do autor Dias 
(2010, p. 56) com um exemplo de demonstrativo da evolução 
do consumo de um determinado item do estoque, nas condi-
ções citadas acima:
Capítulo 6 Gestão de Estoques: a Aplicação e a Importância... 115
Consumo Médio = 16.920 ¸ 365 ≈ 46 unidades
A seguir comenta-se a apresentação dos dados do quadro 
acima:
Na coluna 1, encontram-se os dados referentes aos consu-
mos ocorridos.
Na coluna 2, está indicado o número de dias em que 
ocorreu cada consumo. Ou seja, a frequência com que cada 
quantidade consumida ocorreu.
Na coluna 3, realiza-se a multiplicação dos dados da co-
luna 1, com os dados da coluna 2, obtendo-se, assim, o pro-
duto dessa multiplicação.
Na coluna 4, faz-se a acumulação das quantidades resul-
tantes da multiplicação, somando-se cada quantidade à ante-rior. Assim, a primeira quantidade acumulada é a repetição da 
quantidade do primeiro produto. E, sucessivamente, soma-se o 
valor seguinte acumulado, ao valor anterior. Ao final, obtém-se 
a quantidade total consumida no período de 365 dias do ano.
A coluna 5 é obtida realizando-se a regra de três simples, 
tomando-se por base que a quantidade de 16.920 unidades 
representa 100% das quantidades consumidas, calculando-se 
o percentual para cada valor acumulado.
Exemplo: se 100% equivale a 16.920 unidades, então, 
360 unidades equivalem a 2,12%, e assim sucessivamente.
Com os dados do quadro acima, elabora-se o gráfico con-
siderando-se a relação entre o percentual de acumulação e o 
Consumo Diário.
116 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Assim, o cálculo para a determinação para o Estoque Mí-
nimo será:
E. Min. = (C. Máx. - C. Médio) x TR se TR = 10 dias
E. Min. = (70 - 46) x TR
E. Min. = 24 x 10
E. Min. = 240
O Consumo Máximo (70 unidades) é obtido a partir da 
premissa de que é a quantidade que apresenta um percentu-
al de consumo razoável, pois as quantidades consumidas de 
80 unidades e de 90 unidades foram as que apresentaram 
menor frequência de consumo, acumulando um percentual 
de 5,91%. Assim, entende o autor, que 70 unidades seria a 
quantidade máxima a ser provavelmente consumida, com um 
percentual de acumulação de 10,87%.
d) Determinação do Estoque Mínimo/Estoque de Segu-
rança a Partir do Desvio Padrão da Demanda
Observação: a base para os textos e fórmulas que se se-
guem foi o artigo “O trade-off entre o Nível de Serviço e os 
Estoques”, elaborado pelo prof. Guilherme Chagas Pereira, 
Diretor do IPELOG, publicado na Revista Logística Sistêmica, 
abril 2005, n°10.
Segundo o autor, os dois grandes objetivos da Logística de 
Estoques são:
  Melhoria do Nível de Serviço (NS)
Capítulo 6 Gestão de Estoques: a Aplicação e a Importância... 117
  Redução dos Custos Totais de Estoque
Sabe-se que: Nível de Serviço (NS) alto corresponde a um 
Custo Total do Estoque alto.
A relação custo x NS = trade-off. Mede-se pelo investi-
mento em E. Min (Estoque de Segurança), para que o Nível de 
Serviço (NS) seja = 100%.
Pergunta do Gestor de Estoques: Como fazer para ga-
rantir um atendimento eficaz ao menor custo de estoque?
Resposta: usando a Classificação ABC e o Grau de Aten-
dimento desejado.
O melhor caminho a ser seguido é a aplicação da Classifi-
cação ABC por material e pelo Grau de Atendimento (G.A.) = 
Dimensionamento do Estoque.
O Dimensionamento do Estoque a partir do G.A. admi-
te estoque Zero e ainda, mesmo que ocasionalmente, a falta 
de algum item/produto, em função de ocorrer uma demanda 
além das expectativas.
Assim, esse modelo busca determinar, por meio do desvio-
-padrão da demanda () as quantidades superiores ao Consu-
mo Médio (Cmd), conhecendo-se a probabilidade de ocorrer 
esse consumo.
E. Min =  x K, onde:  = desvio-padrão da demanda (le-
tra grega delta), K = risco assumido (= Grau de Atendimento), 
obtido a partir da tabela da distribuição normal de risco).
118 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Então, a fórmula do desvio-padrão da demanda será: n - 1
Onde, X = Consumo Mensal e n = n° de meses de consu-
mo considerado.
Exemplo: dada a tabela de consumo abaixo, e consideran-
do o Grau de Atendimento de 95% (fator = 1,645), determine 
o E. Min ou E. Seg.
MÊS Consumo em 
unidades
Média de 
Consumo
Diferença entre o 
consumo e a Média
Diferença ao 
Quadrado
1° 300 487 -187 34.969
2° 450 487 -37 1.369
3° 620 487 133 17.689
4° 582 487 95 9.025
5° 530 487 43 1.849
6° 440 487 -47 2.209
∑= 67.110
A média do consumo é = (300+450+620+582+530 
+440)/6 = 487
Aplicando os valores obtidos acima, na equação do des-
vio-padrão, teremos:
Substituindo esse valor na equação do E. Min., teremos:
Capítulo 6 Gestão de Estoques: a Aplicação e a Importância... 119
E. Min. = 116 x 1,645
E. Min = 191 unidades.
Nota do Professor: uma consideração que deve ser fei-
ta é de que, para o cálculo da média do consumo, poderão 
ser utilizados/definidos outros métodos de cálculo como, por 
exemplo, a média ponderada do consumo, quando os percen-
tuais de ponderação deverão ser definidos pelo administrador 
do estoque. Ou ainda, pelo método dos mínimos quadrados, 
com a utilização da equação da reta Y = a + b.x, onde:
a = valor obtido pela tabulação dos dados equivalentes a 
um consumo médio ajustado no período (Coeficiente Linear 
da reta).
b = valor obtido pela tabulação dos dados equivalentes 
a um incremento periódico a partir do período base definido 
(Coeficiente Angular da reta).
x = número de períodos considerados para o cálculo da 
previsão.
Vantagens: o autor Pereira (2005, p. 29) relata como van-
tagens do método da determinação do Estoque Mínimo, as 
seguintes:
a) definir o que é mais importante;
b) quanto assumir de risco para o produto, dentro da em-
presa e no seu mercado de atuação.
120 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Características: interpretando as afirmativas do autor Pe-
reira (2005, p. 29), as características desse método são as 
seguintes:
a) As faltas sempre existirão, quando a demanda for acima 
das expectativas, tanto da previsão, quanto do grau de 
atendimento estipulado para o produto.
b) Investir em estoque só para atender os picos de vendas 
acima das expectativas é perda de competitividade. Isso 
reduz o seu capital de giro e o investimento, pois há 
recursos financeiros aplicados em materiais sem giro. 
Assim, não agrega valor para a empresa.
Conclusões: finalizando, o mesmo autor elenca o que segue:
a) As empresas competitivas avaliam o que é mais impor-
tante e o que não é em termos de estoque.
b) Atendem aos clientes conforme a importância dos pro-
dutos produzidos ou vendidos.
c) Buscam o melhor trade-off logístico nesse caso.
REFERÊNCIAS DO CAPÍTULO 6
DIAS, Marco Aurélio P. – Administração de Materiais – uma 
abordagem Logística–São Paulo: Atlas, 1986.
__________________– Administração de Materiais: princípios, 
conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2010. Este autor 
apresenta de modo simples os métodos mais comuns de 
determinação do estoque mínimo.
Capítulo 6 Gestão de Estoques: a Aplicação e a Importância... 121
MARTINS, Petrônio G. : LAUGENI, Fernando P. – Administração 
da Produção.
2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006. Estes autores também trazem 
uma abordagem simples sobre os métodos de determina-
ção do estoque mínimo
PEREIRA, Guilherme Chagas. Artigo “O trade-off entre o nível 
de serviço e os estoques”. Revista Logística Sistêmica, abril 
2005. Este autor aborda com riqueza de detalhes a de-
terminação do estoque mínimo, a partir do desvio padrão 
dos consumos realizados, o que traz uma segurança maior 
para a gestão de estoques, reduzindo os riscos de faltas.
SAGGIORO, Eduardo; LACERDA, Leonardo; AROZO, Rodri-
go. Gerenciando Incertezas no Planejamento Logístico: o 
Papel do Estoque de Segurança. Obra: Logística e Geren-
ciamento da cadeia de Suprimentos, Cap.28, Organizado-
res: FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; 
WANKE, Peter. Atlas: 2003. Estes autores trazem em seu ar-
tigo, uma abordagem bem detalhada das estratégias para 
a determinação do estoque mínimo, além de apresentar 
detalhes práticos da aplicação desse nível de estoque.
EXERCÍCIOS
 1. Dada a tabela de consumo abaixo, e considerando o Grau 
de Atendimento de 95% (fator = 1,645), determine o Es-
toque Mínimo. (Emin). Para o cálculo, considere a média 
aritmética simples consumo,
122 Gestão da Cadeia de Suprimentos
MÊS Consumo em 
Unidades
Média de 
consumo
Diferença entre o 
Consumo e a Média
Diferença ao 
quadrado
1° 350
2° 480
3° 600
4° 580
5° 550
6° 540
7° 610
 2. O levantamento do consumofeito no almoxarifado para 
um item foi de:
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
320 310 360 290 330 350 380 420 430 410 370 350
Para um grau de atendimento de 90% (fator, 1,282) qual 
será o Estoque Mínimo? E para um G.A. de 95% (fator 1,645)?
Analise os resultados e veja o quanto representou a maior 
no estoque, 5% a mais de segurança.
(Exercício n°6, autor Marco Aurélio Dias, 2010, p. 68).
 3. Explique a finalidade de se determinar o Estoque Mínimo 
de um item qualquer, na Gestão de Estoques. Dê um sinô-
nimo de Estoque Mínimo.
 4. O Estoque de Segurança é função do consumo médio. 
Portanto, quanto maior o consumo médio, maior o esto-
que de segurança. Comente a afirmativa verificando a sua 
validade. (Exercício n°18, autores MARTINS, PETRÔNIO g 
e LAUGENI, FERNANDO P., 2006. Saraiva, p. 313).
Capítulo 6 Gestão de Estoques: a Aplicação e a Importância... 123
 5. Qual o impacto da incerteza do suprimento sobre o esto-
que de segurança?
GABARITO:
 1. E. Min. = 149 unidades. 
 2. a) Para um G.A. 90% = Emin = 501 unidades
b) Para um G.A. 95% = E min = 643 unidades
c) A análise mostra que há um aumento de 142 unida-
des no estoque, para fazer frente a um menor risco. 
Ou seja, quanto maior o Grau de Atendimento, maior 
deverá ser o estoque mínimo ou de segurança.
 3. a) A finalidade do Estoque Mínimo é minimizar as possíveis 
faltas de materiais, em razão de aumentos inesperados de 
consumo, ou possíveis atrasos no fornecimento.
b) Sinônimo = Estoque de Segurança ou estoque de re-
serva.
 4. A afirmativa poderá ser verdadeira ou não, dependendo 
do Tempo de Reposição (TR) do fornecedor. Se esse TR 
for longo, é provável que o estoque mínimo tenha que ser 
aumentado. E, se for curto, poderá ser mantido.
 5. A incerteza do suprimento resulta em aumento do estoque 
de segurança ou estoque mínimo, pois o risco de faltas 
passa a ser maior.
Alexandre da Silva Paim
Capítulo ?
Gestão de Estoques III: 
Controle e Avaliação 
dos Estoques1
Gestão de Estoques III: Controle e 
Avaliação dos...
1 Administrador de Empresas pela UFRGS, professor assistente na Universidade 
Luterana do Brasil - ULBRA
Rogério da Silva Filho1
Capítulo 7
Capítulo 7 Gestão de Estoques III: Controle e Avaliação dos... 125
7.1 – Introdução
Controlar o estoque significa controlar os movimentos do con-
sumo, para que não haja um desequilíbrio entre as necessida-
des reais de se investir em estoque e a capacidade financeira 
da empresa, com o objetivo de atender às necessidades da 
produção ou das vendas. Para que esse equilíbrio seja con-
seguido e mantido ao longo do tempo, alguns métodos são 
aplicados aos mais diversos tipos de empresas, nos diversos 
mercados em que atuam. A verificação desse equilíbrio, ou 
como as operações do estoque estão se desenvolvendo para 
atingir esse objetivo, é feita, também a partir de métodos de 
avaliação dos estoques, alguns exigidos pela legislação vi-
gente, como é o Método do Custo Médio. Portanto, os mo-
vimentos de entradas e saídas do estoque são registrados na 
Contabilidade no Livro n° 2 (Livro Razão). Para um controle 
mais apurado, os registros não se limitam apenas às quanti-
dades movimentadas de entrada e saída de materiais e pro-
dutos, mas também os registros dos respectivos documentos, 
datas correspondentes, origens (fornecedores) e destinos (áre-
as de atendimento, vendas, assistência técnica dentre outros) 
de cada material ou produto. Sobre a finalidade dos registros 
do estoque os autores Martins e Campos Alt (2009, p. 216) 
afirmam “os registros de estoque têm como objetivo controlar 
o volume físico de materiais, como também a quantidade de 
capital aplicada.” Continuando em sua análise sobre a ava-
liação dos estoques, os autores afirmam: “normalmente, o in-
ventário físico anual realiza a avaliação do estoque em termos 
de preço, proporcionando uma avaliação exata do material 
estocado e informações financeiras atualizadas”.
126 Gestão da Cadeia de Suprimentos
A avaliação dos materiais, produtos semiacabados e aca-
bados, que fazem parte do estoque das empresas, tem a sua 
publicação após a realização do Balanço Patrimonial e De-
monstração dos Resultados do Exercício (DRE), ao final do 
exercício fiscal das empresas. Nas Notas Explicativas do Ba-
lanço, há uma rubrica que informa o método de avaliação 
utilizado, e que foram auditados e validados por uma empresa 
de auditoria independente. Vale lembrar que o valor dos esto-
ques faz parte do Ativo Circulante das empresas, e que sobre 
eles, ao final dos cálculos, há incidência do Imposto de Renda, 
sem contar o custo de oportunidade que esses valores ense-
jam. Ainda na verificação dos valores referentes aos materiais 
e produtos do estoques, deve-se observar o lançamento no 
Passivo de uma rubrica muito importante que se trata da Provi-
são para Obsolescência. Isto é, dos valores dos estoques que 
serão (ou foram) perdidos por não poderem ser mais utilizados 
nos processos para os quais foram adquiridos. E esse valor 
pertence à Administração de Materiais.
Sobre os valores comprometidos com o estoque, os autores 
Barbieri e Machline (2009, p. 35) afirmam que “quanto mais 
longo for o tempo que os materiais permanecerem dentro da 
organização, maior será o montante de capital aplicado em 
estoques.” Os autores afirmam também, que “é na rotação 
ou no giro dos estoques que reside a possibilidade de ob-
ter lucro para remunerar o capital empregado na prestação 
de serviços”. Para finalizar, Barbieri e Machline (2009, p. 35) 
concluem que “o estoque médio e o giro dos estoques são 
as primeiras informações a serem obtidas do ponto de vista 
financeiro para orientar o planejamento e o controle dos su-
primentos de materiais, dentro de uma abordagem logística”.
Capítulo 7 Gestão de Estoques III: Controle e Avaliação dos... 127
7.2 Os Métodos de Controle de Estoque
O autor Dias (2010, p. 114) afirma que “descobrir fórmulas 
para reduzir os estoques sem afetar o processo produtivo e sem o 
crescimento dos custos é um dos maiores desafios que os empre-
sários estão encontrando”. Sabe-se que o conceito e a prática 
do Lote Econômico de Compras (LEC), como ferramenta capaz 
de auxiliar na definição do “quanto” pedir, são inconsistentes 
nos tempos de inflação e, em consequência, diminuem o volume 
de recursos financeiros destinados a investimento em estoque
Modernamente, as empresas não estão preocupadas muito 
com o “quanto” de estoque será necessário para atender à pro-
dução e às vendas, e sim com o “quando” deverá haver o ressu-
primento dos estoques, ou “quando” gerar a emissão de ordens 
de compra ou de produção. Ou seja, a adoção da filosofia Just-
-in-Time ter a quantidade certa no tempo certo. A ferramenta 
mais usada atualmente, além do JIT, é o MRP I (Material Requi-
remnts Planning – Planejamento das Necessidades de Materiais).
Os métodos utilizados no Controle dos Estoques são os 
seguintes:
a) Método das Duas Gavetas: é um dos métodos mais 
simples de serem aplicados, e também um dos métodos 
mais antigos de controle de estoques. É muito utilizado 
em micro e pequenas empresas. Certamente, já vimos, 
muitas vezes, em lojas de materiais elétricos, materiais 
automotivos, materiais utilizados nas confecções (lojas 
de “armarinhos” etc.), amostras de peças presas na 
frente das gavetas nas prateleiras, para serem facilmen-
te identificadas por clientes e atendentes-balconistas. 
128 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Via de regra, essas lojas se utilizam do Método das 
Duas Gavetas no controle dos seus estoques.
O funcionamento do sistema é muito simples, pois conside-
ra o Consumo (C) verificado em um certo período, e o Tempo 
de Reposição (TR) do material. Ou seja, a quantidade neces-
sária para o atendimento à demanda é definida por: Q = C 
x TR. Aquantidade assim definida, é colocada na gaveta que 
fica à disposição para venda no balcão, no caso do comércio 
(Gaveta A). Igual quantidade fica estocada no almoxarifado, 
como uma forma de estoque mínimo ou de segurança (Gaveta 
B). Quando a quantidade da Gaveta A é consumida, imedia-
tamente é requisitada a quantidade da Gaveta B. E, ao mesmo 
tempo, é disparada uma ordem de compra para repor a Ga-
veta A, que ficará estocada no almoxarifado. E assim, fecha o 
ciclo de estoque – venda – reposição – estoque.
Conforme Dias (2010, p. 117), “a grande vantagem desse 
método consiste numa substancial redução do processo buro-
crático de reposição do material”.
b) Sistema de Máximos e Mínimos
O sistema de controle de estoque dos máximos e mínimos, 
em função das dificuldades para se determinar o Consumo (C), 
assim como pelas frequentes variações do Tempo de Reposição 
(TR). O seu objetivo maior é controlar o estoque para que não 
haja ruptura do estoque (falta de matérias-primas), e também 
para que não ocorra um estoque acima do estoque máximo 
admitido. Para se evitar a ruptura do estoque, como já vimos 
anteriormente no Capítulo 6, utiliza-se o Estoque Mínimo. E o 
estoque Máximo é definido por: E. Máx. = E. Min. + Lote de 
Compra (reposição). Assim, é possível controlar os movimentos 
Capítulo 7 Gestão de Estoques III: Controle e Avaliação dos... 129
do estoque para que não se reduza ao nível abaixo do Estoque 
Mínimo (E. Min.) e, tampouco, ultrapasse o nível do Estoque 
Máximo (E. Máx.), o que resultaria em excesso de estoque.
Conforme o autor Dias (2010, p. 117), esse sistema con-
siste em:
  Determinação dos consumos previstos para o item de-
sejado.
  Fixação do período de consumo previsto anteriormente.
  Cálculo do Ponto de pedido em função do Tempo de 
Reposição do item pelo fornecedor.
  Cálculo dos estoques Mínimos e Máximos.
  Cálculo dos Lotes de Compra.
O gráfico abaixo demonstra o método dos máximos e mínimos:
Fonte: Adaptação da Figura 2.41 de Dias (2010, p. 117)
Onde: C = Consumo e R = reposição (Lote de Compra).
As reposições são em períodos variáveis, e sempre aconte-
cem quando o nível de estoque chega ao Ponto de Pedido, ou 
no estoque Mínimo.
130 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Segundo o autor Dias (2010, p. 118) “a principal vanta-
gem deste método é uma razoável automatização do processo 
de reposição, que estimula o uso do lote econômico, em situ-
ações em que ele pode ser usado naturalmente, e abrange os 
itens das classes A, B e C”.
c) Sistema de Revisões Periódicas
Segundo Dias (2010, p. 118-119) “esse sistema consiste 
na reposição periódica em tempos iguais (períodos de revi-
são)”. Os períodos de revisão são aqueles períodos em que 
devem ser feitas as contagens físicas dos estoques (“balanço” 
ou inventário físico).
Ainda segundo o autor Dias (2010, p. 118) “a quantidade pe-
dida é igual à necessidade do próximo período, e deve-se definir 
o estoque mínimo de tal forma, que previna aumentos anormais 
de consumo, e também algum atraso de entrega do fornecedor, 
durante o período de revisão e o Tempo de Reposição.
Continuando, afirma o autor: “a análise deve considerar o 
estoque existente, o consumo no período, o tempo de reposi-
ção e o saldo de pedidos no fornecedor”.
O autor refere também que a dificuldade desse método é a 
determinação do período entre cada revisão, tendo em vista que:
 1. Se a periodicidade for baixa entre as revisões, o estoque 
médio será baixo, tendo, como consequência, um aumen-
to no custo do pedido e o risco de ruptura do estoque 
(faltas de materiais).
 2. Se a periodicidade for alta entre as revisões, o estoque 
médio será alto, tendo, como consequência, um aumento 
no custo de estocagem.
Capítulo 7 Gestão de Estoques III: Controle e Avaliação dos... 131
O autor dias (2010, p. 119) indica algumas sugestões para 
minimizar os efeitos desses riscos:
  Calcular as revisões para cada material estocado ou 
para cada classe de materiais, de acordo com os objeti-
vos operacionais e financeiros da empresa.
  Escolher um calendário para as revisões.
A definição desse calendário de revisões é de funda-
mental importância, pois permitirá:
  Definir o volume dos materiais a comprar.
  Listar os itens de uso comum para serem processados 
simultaneamente.
  Executar uma compra única.
  Efetuar compras e entregas programadas. Optando pela 
determinação das periodicidades mais convenientes das 
necessidades.
O gráfico a seguir mostra o método:
Fonte: Adaptado de dias (2010, p. 118).
132 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Onde: R = Revisão Q = Quantidade da reposição.
 d) O Método MRP (Material Requirements Planning) ou Pla-
nejamento das Necessidades de Material
Segundo Bertaglia (2003, p. 454), “o MRP é um sistema de 
informações baseado em computador, introduzido nos Estados 
Unidos nos anos 1970, que apresentou um novo mecanismo 
para calcular eficientemente que materiais ou componentes 
são necessários, quando eles são necessários e em que quan-
tidade mais econômica”.
O autor Dias (2010, p. 119) salienta que as novas condi-
ções de concorrência nos mercados, tendo como plataforma 
a globalização, passaram a exigir das empresas uma maior 
flexibilidade em seus processos produtivos. Ou seja, na me-
dida em que os consumidores passaram a ser mais exigentes, 
pois têm à disposição mais ofertas de diferentes produtos, e/
ou produtos alternativos, ou ainda, os clientes exigem um nível 
de serviço mais alto, e fazem pedidos mais frequentes, todas 
essas novas condições trazem consigo mais dificuldades para 
as indústrias planejarem a sua produção. Há uma comple-
xidade maior das variáveis que devem ser consideradas no 
momento do planejamento da produção.
Dias (2010, p. 119) afirma que “os sistemas de Planeja-
mento de Materiais preocupam-se basicamente com o dimen-
sionamento correto dos estoques”. Assim, enfatiza o autor, “um 
dos sistemas de planejamento e controle de materiais mais 
divulgados é o MRP”.
Em continuidade, o autor Dias (2010, p. 120) define o MRP 
como “um sistema que estabelece uma série de procedimentos 
Capítulo 7 Gestão de Estoques III: Controle e Avaliação dos... 133
e regras de decisão, de modo a atender às necessidades de 
produção em uma sequência de tempo logicamente determi-
nada, para cada item componente do produto final”. Finali-
zando, o Dias afirma: “o sistema MRP é capaz de planejar as 
necessidades de materiais a cada alteração na programação 
de produção, registros de inventários ou composição de pro-
dutos”.
Os objetivos do MRP, segundo Dias (2010, p. 120) são os 
seguintes:
  Garantir a disponibilidade de materiais, componentes e 
produtos para atendimento ao planejamento da produ-
ção e às entregas dos clientes.
  Manter os inventários no nível mais baixo possível.
  Planejar atividade de manufatura, de suprimentos e de 
programação de entregas.
O MRP tem também a função de criar e manter a infraes-
trutura das informações industriais que inclui:
- Cadastro de materiais
- Estrutura de produto
- Listas de materiais
- Saldo dos estoques
- Ordens de compra e produção em aberto
- Rotinas de processo (Método ou Folha de Montagem)
- Capacidade dos centros produtos
134 Gestão da Cadeia de Suprimentos
A grande vantagem do MRP é que ele permite ver, de forma 
rápida, o impacto de qualquer replanejamento, a partir de uma 
nova necessidade de vendas, tornando-se flexível para o aten-
dimento ao mercado (satisfação das necessidades dos clientes). 
Pode-se saber que itens estão em falta, para que se tomem 
ações corretivas; se o estoque está planejado em excesso, a fim 
de serem efetuados os cancelamentos e reprogramações dos 
pedidos, e com isso manter os estoques em níveis razoáveis.
Segundo Dias (2010, p. 121), os elementosdo MRP são:
Fonte: Adaptação da Figura 2.43 de Dias (2010, p. 21)
Capítulo 7 Gestão de Estoques III: Controle e Avaliação dos... 135
Abaixo, apresenta-se as principais características de cada 
um dos elementos do MRP, adaptando o texto do autor dias 
(2010, p. 121).
Programa-mestre de Produção: é composto pela car-
teira de pedidos dos clientes e pelas previsões de demanda. 
Também é chamado de MPS (Master Production Schedule ) nos 
sistemas ERP’s (Enterprise Requirements Planning – Planeja-
mento das Necessidades da Empresa). Uma das variáveis que 
devem ser previstas no MPS é o horizonte de planejamento, 
que geralmente é de um ano, dividido em meses e semanas.
Listas de Materiais: refletem a composição dos produtos, 
ou a estrutura de cada produto, indicando as quantidades que 
são utilizadas na elaboração de cada produto. Na literatu-
ra da área de materiais, são conhecidas como “BOM” (Bill 
of Materials) ou ainda “BOMP” (Bill of Materials Program). O 
autor Dias (2010, p. 121) faz o seguinte comentário sobre 
as listas de materiais: “elas contêm as quantidades exatas de 
matérias-primas, componentes e sub-rotinas que determinarão 
a confecção do produto final”.
O MRP se utiliza das listas de materiais quando realiza os 
cálculos das necessidades líquidas para cada um deles, geran-
do, em consequência, as ordens de compras e as ordens de 
produção necessárias para o atendimento ao Programa Mes-
tre de Produção (PMP/MPS).
Registros de Inventário: informam os saldos de cada 
material no estoque, assim como possibilita a rastreabilida-
de dos documentos que originaram os seus movimentos de 
entradas e saídas do estoque. Segundo Dias (2010, p. 121), 
136 Gestão da Cadeia de Suprimentos
“os registros de inventário permitem a identificação, em qual-
quer momento, das posições de estoque e pedidos em aber-
to, de modo que se possam obter as necessidades líquidas de 
materiais”.
Programa MRP: a partir do Plano Mestre de Produção 
(PMP/MPS), quando são definidas as quantidades de cada 
produto a serem produzidas, realizando a decomposição des-
sas quantidades em confronto com as quantidades indicadas 
nas listas de materiais e dos registros de inventário, finalmente, 
calculando as necessidades líquidas de cada material, o pro-
grama MRP é “rodado” nos computadores da área da Admi-
nistração de Materiais. Ou seja, o programa MRP transforma 
as quantidades de produto acabado em necessidades de ma-
teriais comprados ou fabricados internamente.
A seguir, está apresentada a estrutura do funcionamento do 
programa MRP:
 Previsão de Vendas
(- ) Estoque de Produtos Acabados
(= ) Previsão Líquida de Vendas
 (ou o Programa Mestre de Produção)
(x ) Lista de Materiais de cada Produto
(= ) Demanda Bruta de Materiais
(- ) Saldo de Materiais no Estoque Físico
(- ) Saldo de Pedidos em Aberto nos Fornecedores
(= ) NECESSIDADES LÍQUIDAS DE MATERIAIS
Capítulo 7 Gestão de Estoques III: Controle e Avaliação dos... 137
Relatórios e Dados de Saída: após “rodado” o progra-
ma MRP, diversos relatórios e informações são disponibilizadas 
para o melhor gerenciamento tanto dos materiais comprados, 
como os materiais a serem produzidos internamente. Assim, 
como exemplo, pode-se citar: relatório das necessidades de 
materiais, replanejamento de ordens de compras junto aos for-
necedores, replanejamento das ordens de fabricação/produ-
ção, programação da produção, prioridades de atendimento 
às ordens de fabricação/produção, planejamento ou replane-
jamento das capacidades de cada centro produtivo, além de 
relatórios de desempenho/eficiência de cada centro produtivo, 
dentre outros. Ou seja, as estratégias de produção e de abas-
tecimento poderão ser estabelecidas ou revisadas.
7.3 Os Métodos de Avaliação dos Estoques
A avaliação dos estoques passa, necessariamente, pela apura-
ção dos custos dos materiais. A Contabilidade apura os custos 
do estoque dos materiais considerando o seu preço de aqui-
sição, acrescido dos juros, quando o pagamento da fatura for 
a prazo, mais os custos do frete, quando este for por conta 
do comprador (FOB), e deduzindo-se os impostos, quando a 
natureza dos materiais permite o crédito dos mesmos.
Quando os materiais são fabricados internamente, o seu 
custo para avaliação do estoque será o custo de sua fabri-
cação.
A fiscalização exercida pelos órgãos reguladores da le-
gislação brasileira, exige que as empresas realizem a ava-
138 Gestão da Cadeia de Suprimentos
liação dos seus estoques pelo método do custo médio. No 
entanto, há outros métodos também praticados pelas em-
presas.
Conforme Dias (2010, p. 150), “todas as formas de regis-
tro de estoque objetivam controlar a quantidade de materiais 
em estoque, tanto o volume físico quanto o financeiro. Con-
tudo, a avaliação do estoque anual deverá ser realizada em 
termos de preço, para proporcionar uma avaliação exata do 
material e informações financeiras atualizadas”.
Segundo Dias (2010, p. 150), “há quatro métodos de ava-
liação dos estoques que são os mais usados pelas empresas. 
São eles:
a) Custo Médio: considera o custo das entradas dos ma-
teriais, conforme descrito na página anterior. Após cal-
culado, serve de base para calcular o valor das saídas 
de estoque. É o método que estabiliza as variações 
de preço, e, no longo prazo, considerando um regi-
me de inflação na economia, irá expressar o preço de 
mercado (também chamado de preço de reposição). 
Portanto, nesse caso, expressa o custo de compra dos 
materiais.
A tabela abaixo mostra um exemplo da movimentação de 
um estoque, com o cálculo correspondente ao custo médio:
Capítulo 7 Gestão de Estoques III: Controle e Avaliação dos... 139
A fórmula de cálculo está mostrada abaixo:
FÓRMULA: CM = Custo Médio 
E = Somatório do Estoque (em R$)
Q = Quantidade em estoque
Pode-se perceber que a saída de 400 unidades é avalia-
da pelo custo médio (R$ 12,50), calculada quando da en-
trada em estoque do lote de 500 unidades, totalizando 800 
unidades em estoque, com o valor total correspondente a R$ 
10.000,00 (dez mil reais), o que resultou em um valor de custo 
médio de R$ 12,50 por unidade.
140 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Na medida em que novas entradas de materiais ocorram, o 
valor do custo médio será alterado, e a próxima quantidade que 
sair do estoque será avaliada pelo novo custo médio calculado.
Conclusão: só se altera o Custo Médio com o valor das 
entradas em estoque.
b) Método PEPS (FIFO): é o método em que a avaliação 
do estoque é feita seguindo a ordem do Primeiro que 
Entra é o Primeiro que Sai (em inglês First In First Out). 
Saem os materiais que primeiro deram entrada no es-
toque. Abaixo a tabela que mostra os movimentos e o 
cálculo custo do método PEPS:
Pelo quadro, podemos ver que as saídas obedecem ao crité-
rio da primeira entrada, e, na medida em que a quantidade da 
saída corresponde à mesma quantidade de entrada, o seu preço 
de custo é o mesmo. Só se alterará quando a nova saída perten-
cer (ou corresponder) ao lote de entrada imediatamente seguinte.
Capítulo 7 Gestão de Estoques III: Controle e Avaliação dos... 141
Como pode ser percebido, a primeira quantidade de saída 
(300 unidades), foi avaliada pelo custo do primeiro lote que 
deu entrada no estoque (R$ 12,00). Como esse primeiro lote 
foi esgotado com a primeira saída de material, as quantida-
des subsequentes somente poderiam sair do estoque avaliadas 
pelo custo do segundo lote de entrada (100 unidades ao custo 
de R$ 16,00), até que esse lote fosse esgotado.
Método UEPS (LIFO): é o método em que a avaliação do es-
toque é feita seguindo a ordem inversa da entrada dos lotes em es-
toque. Ou seja, o Último que Entra é o Primeiro que Sai (em inglês 
Last in First Out). Isto é, os materiais que entraram por último no 
estoque serãoos primeiros a sair. Ou seja, o estoque atual (saldo) 
é avaliado pelo preço das últimas entradas. É o método muito uti-
lizado em períodos de alta da inflação, pois orienta os preços dos 
produtos para a venda no mercado. Abaixo, a tabela que mostra 
os movimentos e o cálculo do custo pelo método UEPS.
142 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Método do Custo de Reposição: esse método considera 
a elevação dos custos no curto prazo, em relação à inflação. 
Assim, se a alta dos preços foi projetada em 2%, essa elevação 
já deverá ser considerada nos custos. Abaixo segue um exem-
plo que demonstra a aplicação do método.
Preço unitário = R$ 10,00
Alta prevista para os próximos 60 dias = 4,5%
Portanto: R$ 10,00 x 0,045 = R$ 0,45 (acréscimo em R$)
Logo, o preço final será: R$ 10,00 + RS$ 0,45 = R$10,45 
que é o preço de reposição.
REFERÊNCIAS DO CAPÍTULO 7
BARBIERI, José Carlos: MACHLINE, Claude. Logística Hospi-
talar: teoria e prática. São Paulo: Saraiva. 2009. Estes au-
tores abordam a avaliação de estoques mostrando o seu 
impacto nas finanças das empresas, de um modo simples.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Ca-
deia de Abastecimento. São Paulo: Saraiva. 2003. Este au-
tor também faz uma abordagem simples dos métodos de 
avaliação de estoques, o que torna a leitura de fácil enten-
dimento ao leitor.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: princípios, 
conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2010. Este autor 
aborda com profundidade os métodos de avaliação e con-
trole de estoques, apresentado modelos numéricos para 
uma melhor compreensão do leitor.
Capítulo 7 Gestão de Estoques III: Controle e Avaliação dos... 143
MARTINS, Petrônio Garcia; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Admi-
nistração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: 
Saraiva, 2009. Estes autores abordam com maios extensão 
os tipos de controles de estoques do que os métodos de 
avaliação dos estoques. Também trazem exemplos para fa-
cilitar o entendimento do assunto.
EXERCÍCIOS
 1. Por que se necessita que os registros no sistema MRP se-
jam atualizados frequentemente? Comente pelo menos 
duas de suas consequências (Exercício adaptado de Dias, 
2010, p. 141 n°11).
 2. Qual o método de avaliação dos estoques em que as sa-
ídas de material, durante um período, são custeadas pelo 
último custo de compra? (Exercício adaptado de Dias, 
2010, p. 161, n°1).
 3. Qual o método de avaliação dos estoques em que o novo 
custo unitário é determinado depois de cada compra?
(Exercício adaptado de Dias, 2010, p. 162, n°3).
 4. Por que uma alta acurácia é imprescindível para o bom 
funcionamento de um sistema informatizado de controle 
de estoques?
 5. Elabore um quadro para a avaliação do estoque de um 
material, realizando os cálculos com base no Custo Mé-
dio. Considere as seguintes premissas (veja o quadro mo-
delo na pág.11):
144 Gestão da Cadeia de Suprimentos
a) Realize três movimentos de entrada no estoque e três 
de saída, alternados.
b) Defina as quantidades de entradas e de saídas a seu 
critério, assim como os valores unitários das entradas.
c) O Estoque Final deverá ser de 120 unidades.
GABARITO
 1. Os registros atualizados permitem a identificação, em 
qualquer momento, das posições de estoque e pedidos 
em aberto, de modo que se possam obter as necessidades 
líquidas de materiais, o que torna possível a emissão de 
ordens de compra e de produção sempre atualizadas.
 2. UEPS ou LIFO
 3. CUSTO MÉDIO
 4. Fornece os saldos atualizados em estoque, de tal maneira 
que a decisão do administrador de materiais seja a melhor 
possível. Também para que outros departamentos possam 
ter uma informação, em tempo real, dos movimentos do 
estoque o permite, por exemplo, uma certeza para que os 
pedidos dos clientes sejam atendidos dentro dos prazos 
requeridos.
 5. Utilize o quadro da pág. 11 como modelo, porém con-
siderando um estoque final de 120 unidades. Lembre-se 
de que somente com as entradas é que o custo médio se 
altera .
Alexandre da Silva Paim
Capítulo ?
Gestão de Estoques I; 
O Lote Econômico de 
Compras1
1 Administrador de Empresas pela UFRGS, professor assistente na Universidade 
Luterana do Brasil - ULBRA
Rogério da Silva Filho1
Capítulo 8
146 Gestão da Cadeia de Suprimentos
8.1 Introdução
Segundo Dias (2010, p. 85), “a decisão de estocar ou não 
um determinado item é básica para o volume de estoque, em 
qualquer momento. Ao tomar tal decisão, há dois fatores a 
considerar”:
1°) É econômico estocar o item?
2°) É interessante estocar um item indicado como antie-
conômico a fim de satisfazer a um cliente e, portanto, 
melhorar as relações com ele?
Outras dúvidas também podem se originar no momento 
da decisão para estocar ou não um item. Pode-se perguntar: 
Será esse um item estratégico? Ou ainda, quanto deveremos 
comprar ou produzir em cada lote?
O autor Dias (2010, p. 85), afirma que “A resposta à pri-
meira pergunta é obtida através da análise econômica. É evi-
dente que não é econômico estocar um item se isso exceder o 
custo de adquiri-lo ou de produzi-lo”.
Porém, referindo-se à segunda pergunta, ele afirma: “re-
presenta uma decisão bem mais difícil, pois não sabemos ava-
liar exatamente qual o valor da satisfação dos clientes. O tem-
po de comprar ou produzir o item pode ser maior que o tempo 
que o cliente pode esperar. Nesse caso, a decisão deverá ser 
embasada na análise criteriosa item a item, sobre o custo de 
comprar ou produzir, pedido a pedido”.
Nesse momento, o item, assim analisado, poderá ser clas-
sificado como estratégico e teremos que estocá-lo. Dessa for-
Capítulo 8 Gestão de Estoques I; O Lote Econômico de Compras 147
ma, esse item deverá ser sempre analisado como exceção, e 
deverá ficar fora da classificação ABC, devido a sua importân-
cia estratégica, devendo ser tratado com a máxima acurácia.
8.2 Custos que Formam o LEC e suas Fórmulas 
de Obtenção
Existem dois tipos básicos de custos que interferem decisiva-
mente na decisão sobre o quanto devemos comprar ou pro-
duzir. Um tipo é aquele em que os custos são diretamen-
te proporcionais à quantidade de material comprado ou 
produzido. São os custos de armazenagem dos materiais, 
que incluem espaço, seguro, juros (Custos da Posse), ou 
seja, os custos aumentam na medida em que a quantida-
de de material aumenta.
O outro tipo é constituído pelos custos que são in-
versamente proporcionais à quantidade de material. Ou 
seja, são aqueles que diminuem na medida em que a 
quantidade de material aumenta, com a distribuição dos 
custos fixos por quantidades maiores (Custo do Pedido).
Esses custos, de possuir o material e de pedir o material, 
formarão o Custo Total do Estoque. Esse custo será o mais 
baixo possível, quando a derivada primeira da soma do Custo 
do Pedido mais o Custo de Posse, for igual a zero. Isto é, nesse 
ponto o Custo Total do Estoque (CTE) será mínimo.
Portanto, CTE será Mínimo quando: d C Ped + d C Posse = 0
Representação Gráfica das Curvas Geradoras do Lote 
Econômico de Compras (LEC)
148 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Portanto, o LEC indica a quantidade a ser comprada para 
o custo seja mínimo.
O Custo de Armazenagem (CA) é formado pelos custos de 
recebimento de materiais, da depreciação da área do almoxa-
rifado (ou dos custos de aluguel quando for o caso), acresci-
do aos custos dos seguros sobre os materiais estocados, mais 
juros incidentes sobre o capital investido no estoque, a obso-
lescência dos materiais custos da mão de obra do pessoal do 
almoxarifado e os encargos sociais decorrentes, perdas por 
deterioração de materiais e, finalmente, perdas por roubos. É 
obtido pela multiplicação do Estoque Médio (Q/2) pelo Custo 
Unitário Anual de Armazenagem de uma unidade de um ma-
terial qualquer.Ou seja:
CA = Q / 2 x custo unitário de armazenagem (I)
O Custo do Pedido (CP) é formado pelo número de com-
pras realizadas em cada período, ao longo do exercício fiscal 
Capítulo 8 Gestão de Estoques I; O Lote Econômico de Compras 149
da empresa. Incluem, desse modo, os custos das atividades 
do departamento de compras no desenvolvimento, seleção, 
homologação e acompanhamento do desempenho e das ne-
gociações realizadas com os fornecedores. Sua fórmula de ob-
tenção é a seguinte:
CP = C / Q x Custo fixo do pedido (Cf)
Onde, CP = Custo do pedido
 C = Consumo anual (n° de compras realizadas)
 Q = Quantidade do lote de compra
O Custo Total é obtido por: CT = CA + CP ou, substituin-
do CA e CP pelas suas fórmulas, teremos:
CT = (Q/2 x I ) + (C / Q x Cf).
Quando CA = CP o CT será mínimo. Ou o LEC (Q) será 
obtido quando:
Q/2 x I = C/Q x Cf.
Desenvolvendo a fórmula acima, para calcular a quantida-
de do LEC (Q) teremos:
O autor Dias (2010, p. 89) apresenta a fórmula do Lote 
Econômico de Compras (LEC = Q), de duas maneiras. Segun-
do o autor, o custo unitário de armazenagem pode ser expres-
so de duas formas. Uma quando é dado em valor unitário (R$ 
/ unidade estocada), e outra, quando é dado pelo percentual 
150 Gestão da Cadeia de Suprimentos
sobre o custo de total armazenagem. As fórmulas indicadas 
pelo autor estão mostradas na página seguinte.
Antes, porém o autor Dias (2010, p. 88), desenvolveu a 
fórmula para se obter o Custo Total, quando não há falta de 
material, conforme segue:
CT = P x C + B (C / Q) + I x (Q/2)
Onde: P = Preço unitário de compra
 C = Consumo do item
 B = Custo do Pedido
 Q = Quantidade do Lote
 I = Custo de armazenagem
Efetuando os desenvolvimentos matemáticos, obtém-se as 
fórmulas para a determinação do LEC, conforme indica o au-
tor (p. 89)
 quando I for dado em R$ / unidade
 quando I for dado em percentual
Onde: B = Custo do pedido C = Consumo do item
I = Custo de armazenagem e P = percentual indicado
Quando ocorrer a situação em que há falta de material a 
fórmula para o cálculo do LEC, há a inclusão da quantidade 
faltante (F) e do respectivo custo da falta (CF). As fórmulas 
respectivas seriam:
CT = P x C + B (C / Q) + {I (Q – F)²} / 2Q + (CF – F²) / 2Q.
Capítulo 8 Gestão de Estoques I; O Lote Econômico de Compras 151
Efetuando cálculos para a derivação do CT, pode-se obter 
os valores de Q (LEC) e F (quantidade da falta). Assim, as 
equações correspondentes seriam:
8.3 Críticas/Avaliações do LEC
Muitos autores têm tratado do assunto sobre o LEC, fazendo 
algumas críticas ao método, outros fazendo algumas ponde-
rações e avaliação nem tão críticas assim. Com esse objetivo, 
a seguir estão algumas dessas posições.
O autor dias (2010, p. 107-108) faz as suas avaliações, 
afirmando que “deve-se ter bastante cuidado e atenção ao 
trabalhar com as fórmulas do LEC, onde uma série de fatores 
necessita ser observada cuidadosamente.” E enumera as se-
guintes:
  Ela procura os custos mínimos, admitindo que os recur-
sos financeiros sejam ilimitados, o que não ocorre na 
realidade.
  Podem ocorrer situações práticas em que a quantidade 
de material determinada pelo LEC seja de um tamanho 
tal que cause problema de espaço físico para armazena-
gem, ou seja, o lote econômico não leva em considera-
ção o espaço disponível de armazenagem.
152 Gestão da Cadeia de Suprimentos
  Em economias inflacionárias, existem variações de pre-
ços bastante periódicas; isso significa recalcular todos os 
lotes, para todos os itens, sempre que houver variação 
de preço, porque a fórmula se baseia na estabilidade do 
preço, ou seja, preço fixo.
  Assim como ocorre com os preços, a fórmula baseia-se 
em uma condição de que o consumo é constante e não 
varia no período calculado, normalmente um ano. Essa 
condição dificilmente é encontrada na prática; precisa-
mos, portanto, remediar esse problema, dimensionando 
corretamente o estoque mínimo ou de segurança.
Outros autores que também fizeram observações e ava-
liações ao LEC foram Martins e Campos Alt (2009, p. 235 e 
237). A seguir, algumas afirmações desses autores:
  O relacionamento entre o pessoal de compras da em-
presa e os fornecedores dá-se mais em função das par-
cerias estabelecidas e seus interesses recíprocos, do que 
em função de eventuais vantagens de compras em lotes 
econômicos.
  A tendência das empresas é fabricar o estritamente ne-
cessário para o uso imediato. Com base no just-in-time, 
o lote ideal é aquele de uma única peça, e não o econô-
mico. A tendência atual é que as empresas invistam na 
melhoria de seus esquemas de distribuição, justamente 
para que possam trabalhar com menores estoques e, 
portanto, menores lotes de compra.
Capítulo 8 Gestão de Estoques I; O Lote Econômico de Compras 153
  O modelo do lote econômico pressupõe demanda 
constante, durante o intervalo de tempo de estudo e a 
avaliação dos custos de carregamento, como o aluguel 
da área ocupada pelo item que utiliza critérios de ra-
teios discutíveis, sendo que a avaliação dos custos de 
obsolescência, de furtos e roubos e quebras de material 
é muito difícil.
  O estudo dos lotes econômicos de compra e de fabrica-
ção são tópicos tradicionais do estudo da administração 
de materiais. Embora estejam perdendo sua importância 
no novo contexto industrial, em que se procura a produ-
ção em lotes cada vez menores, ainda assim fazem parte 
do programa de qualquer curso sobre administração de 
materiais, pois trazem consigo a preocupação, sempre 
presente, de minimização dos custos.
  A sua aplicação de forma adequada, com a utilização 
dos recursos hoje disponíveis em praticamente qualquer 
software de gestão de estoques, que mantém uma base 
de dados a ser consultada instantaneamente, permitin-
do o cálculo das quantidades econômicas de compra e 
fabricação, dependendo do caso, só traz benefícios às 
empresas.
Os autores Barbieri e Machline (2009, p. 160-162) tam-
bém fizeram considerações importantes sobre o lote econômi-
co de compras, com uma visão/foco voltada à administração 
de materiais na gestão hospitalar; Assim, afirmam eles que:
  As fórmulas do LEC foram obtidas fazendo-se suposi-
ções ideais e que dificilmente ocorrem na realidade, 
154 Gestão da Cadeia de Suprimentos
tais como: demanda anual uniforme, preço do produto 
constante ao longo do ano, prazo de entrega fixo.
  Acrescentando a essas condições ideais, outras mais 
condizentes com a realidade como, por exemplo, o cus-
to da falta de materiais, descontos nos preços em decor-
rência das quantidades compradas, a inflação atuando 
sobre o preço dos produtos, o resultado são fórmulas 
matemáticas muito mais complexas, que dificultam a sua 
operacionalidade, principalmente porque os elementos 
que entram nessas fórmulas são, em muitos casos, difí-
ceis de serem mensurados de modo rápido e confiável.
  A propósito, os críticos mais contundentes afirmam, de 
modo irônico, que o único elemento confiável é o alga-
rismo 2 na fórmula do LEC. Por isso, o lote econômico 
é muito pouco utilizado como instrumento de gestão, 
inclusive nos grandes hospitais que poderiam se valer de 
recursos administrativos mais elaborados.
  O lote econômico do comprador nem sempre coincide 
com o lote mínimo do seu fornecedor externo.
  O modelo do LEC usado não considera o custo da fal-
ta (grifo do autor). Em termos objetivos, os custos da 
falta ocorrem quando a organização perde oportunida-
des por não dispor do produto no momento em que ele 
é demandado. Nos hospitais, a falta de material gera 
atrasos nas atividades, perda de qualidade e pode até 
pôr em risco a vida de pacientes, caso seja um item clas-
se Z. (ver Cap. 4 – nota deste professor).
Capítulo 8 Gestão de Estoques I; O LoteEconômico de Compras 155
Outro autor que fez algumas observações interessantes 
sobre o LEC foi Peter Wanke (2009, cap. 6, p. 194-195). A 
seguir apresentam-se as principais considerações feitas pelo 
autor citado acima:
  O LEC assume que os custos do processamento do pe-
dido são dados do sistema e, portanto, calcula o tama-
nho do lote que vai diluir esse custo sem, no entanto, 
incorrer em custos excessivos de manter estoques.
  O prática do JIT (Just-in-Time) faz o caminho reverso: 
dado que o tamanho de lote ideal é o unitário, a em-
presa deve se esforçar para reduzir os custos de proces-
samento de pedido. À medida que os custos de proces-
samento do pedido diminuem, o tamanho ótimo do lote 
calculado pela fórmula do LEC também diminui.
  Com relação ao quanto pedir, a metodologia do LEC e 
o ressuprimento JIT não constituem abordagem mutua-
mente exclusivas, podendo ser empregadas em conjun-
to para a avaliação e contínua redução nos tamanhos 
de lote.
REFERÊNCIAS DO CAPÍTULO 8
BARBIERI, José Carlos: MACHLINE, Claude. Logística Hos-
pitalar: teoria e prática. São Paulo: Saraiva. 2009. Esses 
autores abordam o assunto com o foco na administração 
de materiais hospitalares, mostrando as dificuldades deste 
setor.
156 Gestão da Cadeia de Suprimentos
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: princípios, 
conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2010. É o autor que 
aborda com mais detalhes o tema do LEC, mostrando o 
desenvolvimento das fórmulas de cálculo, e as limitações 
do método.
MARTINS, Petrônio Garcia; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Admi-
nistração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: 
Saraiva, 2009. Também esses autores mostram exemplos 
sobre o LEC e também apresentam exemplos de aplicações 
e ainda algumas limitações e críticas ao método do LEC.
WANKE, Peter; FLEURY, Paulo F.; FIGUEIREDO, Kleber F. Logís-
tica Empresarial. São Paulo: Atlas, 2009. Esses autores fa-
zem uma abordagem bastante abrangente sobre os aspec-
tos que envolvem a administração e a definição do estoque 
mínimo, assim como mostram a forma de gerenciamento 
das incertezas que interferem nesses aspectos, e os proble-
mas decorrentes.
EXERCÍCIOS
 1. Uma empresa compra 10.000 peças por ano para seu 
processo de montagem. Se o preço unitário for de R$ 8,00 
e o custo de armazenagem de uma unidade for R$ 0,50 
mensais, o custo do pedido for R$ 200,00 e não forem 
permitidas faltas, calcule:
a) O Custo Total ótimo
b) O Lote Econômico de Compra
Capítulo 8 Gestão de Estoques I; O Lote Econômico de Compras 157
(Usar as fórmulas da pág. 4 - adaptado de Dias, 2010, p. 
109, n° 1)
 2. O que é o Lote Econômico?
(exercício extraído de dias, 2010, p. 108, n° 1)
 3. Comente pelo menos duas das principais deficiências do 
LEC.
(adaptado de Dias, 2010, p. 108, n° 2)
 4. O consumo de determinada peça é 20.000 unidades/ano. 
O custo de armazenagem é R$ 1,90/unid./ano e o Custo 
do Pedido é de R$ 500,00. O preço unitário de compra é 
de R$ 2,00. Determine:
a) O Lote Econômico de Compra
b) O Custo Total Anual
(Usar as fórmulas da pág. 4 - Extraído de dias, 2010, p. 89)
 5. Usando os mesmos dados do exercício 4, porém agora 
admitindo um custo de falta anual de R$ 15,00 unidades/
ano, calcule:
a) O lote econômico de compras com faltas
b) A quantidade faltante
c) O custo total anual
(usar as fórmulas da págs. 4 e 5 )
158 Gestão da Cadeia de Suprimentos
GABARITO
 1. a) Q = 816 peças por pedido b) CT = R$ 88.573,00
 2. O LEC indica a quantidade a ser comprada para que o 
custo total seja mínimo. O custo total é formado pelo custo 
de posse (= custo de armazenagem) e o custo do pedido.
 3. a) O LEC não considera o espaço físico que a quantidade 
determinada poderá vir a ocupar, causando problemas de 
localização de materiais e também podendo aumentar os 
custos de estoque.
b) O LEC considera que os recursos financeiros são ilimi-
tados, o que na prática não se verifica, pois as empre-
sas gerenciam o seu fluxo de caixa, e nem sempre há 
recursos disponíveis para tender à quantidade definida 
pelo LEC.
 4. a) 3.245 peças por pedido
 b) CT = R$ 46.164,00 por ano
 5. a) 3.438 peças por pedido
 b) Qtd. Faltante = 387
c) CT = R$ 45.807,00 por ano
Alexandre da Silva Paim
Capítulo ?
Gestão de Compras 
II: A Negociação em 
Compras1
1 Administrador de Empresas pela UFRGS, professor assistente na Universidade 
Luterana do Brasil - ULBRA
Rogério da Silva Filho1
Capítulo 9
160 Gestão da Cadeia de Suprimentos
9.1 O que é Negociação?
Negociação é um termo recorrente na Administração de Ma-
teriais. Está presente no dia a dia das atividades ao longo de 
toda a cadeia de suprimentos, que em processos negociais 
com as áreas internas das empresas, quer em processos ne-
gociais com fornecedores e prestadores de serviços contrata-
dos pelo departamento de compras da empresa. Vários auto-
res se dedicam ao assunto, tendo em vista a sua extensão e 
abrangência, haja vista que alguns processos de negociação 
comercial (compras versus vendas), poderão trazer como de-
corrência, um possível processo negocial jurídico. Esse, por 
sua vez, poderá acarretar destinos de solução diferentes, tendo 
em vista as possibilidades da via judicial estatal, ou a via da 
mediação, ou ainda a via da arbitragem.
Assim, alguns conceitos e características sobre o assunto 
são apresentados neste capítulo.
  A negociação é um meio básico de conseguir o que 
se quer de outrem. É uma comunicação bidirecional 
concebida para chegar a um acordo, quando você e 
o outro lado têm alguns interesses em comum e outros 
opostos (FISHER; URY; PATON; 1994).
  Negociação é o processo de comunicação com o pro-
pósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes 
ideias e necessidades (ACUFF, 1993 apud MARTINELLI, 
2006).
  É o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos 
ou interesses, visando ao melhor resultado possível, de 
Capítulo 9 Gestão de Compras II: A Negociação em Compras 161
tal modo que as partes evolvidas terminem a negocia-
ção conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportu-
nidades de apresentar toda a sua argumentação e que 
o produto final seja maior que a soma das contribuições 
individuais (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO; 2007).
  É um processo de comunicação interativo que pode 
ocorrer quando queremos algo de outra pessoa ou 
quando outra pessoa quer algo de nós (SHELL, 2001).
  É um processo social utilizado para fazer acordos e re-
solver ou evitar conflitos. É utilizada quando as partes 
interessadas desejam estabelecer regras de relaciona-
mento mútuo ou quando desejam mudar as regras de 
um acordo já existente (MELLO, 2003).
Todos negociamos sempre
- Todos nós negociamos, pois a negociação é simplesmen-
te um modo muito eficiente de conseguir aquilo que que-
remos.
- Negociamos para resolver nossas diferenças e negocia-
mos por interesse próprio, para satisfazer nossas necessi-
dades (MILLS, 1993 apud MARTINELLI, 2006).
- Negociamos com a família (esposa, filhos, empregada).
- Negociamos o trabalho (chefes, colegas, funcionários for-
necedores, clientes, sindicatos, associações etc.).
- Com a sociedade (professor, síndico, pedreiro, governo 
etc.).
162 Gestão da Cadeia de Suprimentos
A negociação bem-sucedida
Uma negociação bem-sucedida não deve ter vencedores 
nem perdedores [...] A arte da negociação é baseada na ten-
tativa de conciliar o que é bom para você com o que é bom 
para o outro lado. Para chegar a esse ponto, em que ambas 
as partes ganham alguma coisa, é preciso estar preparado, 
atento e ser flexível (ANDRADE, ALYRIO, MACEDO, 2007).
9.2 O bom negociador: características
- Um bom negociador resolve os conflitos de forma coope-
rativa, produzindo ótimos resultados para todos.- Prepara-se muito, antes, durante e depois da negociação.
- Usa suas habilidades de percepção e observação para 
entender melhor os estilos de negociação dos outros.
- É exímio em saber ouvir.
- Concentra-se no que há por trás das posições e interes-
ses, cria opções de ganhos mútuos, utiliza-se de critérios 
ou padrões pesquisados e objetivos para gerar confiança 
e eliminar dúvidas e receios (ANDRADE, ALYRIO, MACE-
DO, 2007).
- Quando há necessidade de decisão, um bom negociador 
decide.
O autor Dias (2010, p. 271) elenca algumas característi-
cas de um bom negociador, que estão descritas a seguir:
Capítulo 9 Gestão de Compras II: A Negociação em Compras 163
  Vê a negociação como um processo contínuo e dinâmico, 
mesmo após o acordo final e a assinatura do contrato.
  Tem a mente aberta.
  É atento às suas necessidades pessoais e do seu negócio 
e não descuida das necessidades de seu oponente.
  É flexível e rápido na definição de metas e interesses 
mútuos.
  Não contraria o ponto de vista do oponente.
  Oferece alternativas criativas que vão ao encontro das 
necessidades de seu oponente.
  É cooperativo e cria um clima propício para a solução 
de problemas, em harmonia.
  É competitivo e estimula a eficiência na realização dos 
benefícios mútuos desejados.
  Compreende que a manipulação de pessoas é incom-
patível com as metas de harmonia resultante da coope-
ração e competição.
  Atinge os próprios objetivos e faz contribuições significa-
tivas para o alcance das metas da organização.
9.3 Os Estilos dos Negociadores
a) Controlador:
  Tem grande necessidade de realização.
164 Gestão da Cadeia de Suprimentos
  Quando desenvolvem lado positivo, são decididos, ob-
jetivos, eficientes, rápidos e assumem riscos. Entretan-
to, quando desenvolvem o lado negativo, e tornam-se 
pessoas difíceis, são críticos, superexigentes, mandões, 
impacientes e insensíveis.
  São supercompetitivos e pessoas cujas opiniões e pontos 
de vista devem sempre prevalecer.
Como negociar com um controlador difícil?
  Saiba ser firme sem ser grosseiro. Quem fica intimidado 
diante de um controlador dá margem a que ele fique 
cada vez mais agressivo ou então passe a desprezar essa 
pessoa. Quando você está diante de um desses “trato-
res”, e ele começar a zangar-se ou gritar com você, pare 
por um momento, espere que ele diminua ligeiramente o 
ataque e faça o seu movimento posicionando-se. Caso 
ele o interrompa, diga em voz firme e alta: “Você está 
me interrompendo”. Se ele não parar, diga novamente e 
continue com a sua argumentação, falando do seu pon-
to de vista e de uma maneira assertiva. Chame-o de uma 
forma clara e alta pelo nome. Procure mantê-lo sentado 
e sente-se também. Tenha cuidado para que seus mo-
vimentos não sejam interpretados como um ataque. Es-
sas pessoas, quando enfrentadas em seus ataques, mas 
sem se sentirem derrotadas, podem fazer aproximações 
amigáveis com você. Nesse caso, aproveite a “deixa” e 
responda de uma forma amigável. Mantenha o contado 
“olho no olho”. De forma alguma procure fazer com 
que ela se sinta “por baixo”. A não ser que você queira 
entrar em um longo conflito.
Capítulo 9 Gestão de Compras II: A Negociação em Compras 165
O autor Dias (2010, p. 272) também faz alguma referência 
a esse estilo de negociador quando afirma que: “toma deci-
sões rápidas, organizado, conciso, objetivo, com sentido de 
urgência. Muitas vezes, é considerado insensível. Como ar-
gumento de negociação, deve-se usar tudo que se relacionar 
com metas, resultados e ganhos de tempo e dinheiro.
b) Apoiador:
- São o oposto dos controladores.
- Têm como necessidade principal a aceitação, inclusão e 
pertencimento.
- Quando desenvolvem o lado positivo, são amáveis, com-
preensivos, bons ouvintes, prestativos e jogam para o 
time. Entretanto, quando desenvolvem o lado negativo, 
tornam-se supergentis e superagradáveis e precisam e 
fazem tudo para serem aceitos por todas as pessoas o 
tempo todo.
- Eles procuram fazer com que os outros se sintam amados 
e gostados.
- Por não gostarem de ferir as pessoas, evitam conflitos.
- São extremamente dissimulados, ineficientes e não dão as 
suas opiniões sinceras.
- Prometem com o único intuito de agradar. Assim, acabam 
concordando com coisas que posteriormente não cumprem.
- Portanto, alguém pode fechar aquilo que considera um 
ótimo acordo com um apoiador e constatar posterior-
mente que nada foi cumprido.
166 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Segundo Dias (2010, p. 271-272), esse estilo de negocia-
dor “prioriza as pessoas e o trabalho em equipe, agrada aos 
outros e faz novos amigos. Às vezes, é considerado incapaz de 
cumprir prazos, liderar projetos, visto mais como missionário 
do que como executivo e, para causar-lhe impressão, deve-
-se mencionar harmonia, garantia de satisfação e realização 
a quatro mãos”.
Como negociar com um apoiador difícil?
- Eles devem se sentir realmente aceitos para emitir suas 
verdadeiras opiniões.
- Eles gostam de ser vistos como pessoas em quem você 
está interessado. Se for possível, fale sobre aspectos pes-
soais dos supergentis, tal como alguma coisa da família 
ou da roupa que estão vestindo. Mas isso deve ser autên-
tico, pois eles são muito perceptivos e estão atentos aos 
sinais não verbais.
- Diga que embora esteja bom, sempre existem coisas que 
podem ser melhoradas.
- Não permita que se comprometam, irrealisticamente, 
com prazos que você sabe de antemão que não podem 
ser cumpridos.
- Procure ser específico e amarrar bem as coisas.
- Procure fazer negociações em que fique claro o que 
cada um está recebendo de modo que deixe a ambos 
satisfeitos.
Capítulo 9 Gestão de Compras II: A Negociação em Compras 167
c) O Catalisador:
- São pessoas orientadas para ideias, cuja necessidade 
principal é reconhecimento.
- Quando desenvolvem o lado positivo, possuem qualida-
des bastante apreciadas. São criativos, empreendedores, 
persuasivos, estimulantes e entusiásticos.
- Porém, quando desenvolvem o lado negativo, de forma a 
se tornarem pessoas difíceis, tornam-se exclusivistas, im-
pulsivos, difíceis de crer e inconstantes.
- Quando têm necessidade de serem super-reconhecidos, 
esses aspectos negativos se exacerbam e tornam-se pes-
soas bem difíceis.
- São os chamados ego-inflados. Ocupam todo o espaço.
- Não podem se conter. São os tipos que vendem geladeira 
para esquimós.
- Quando fazem um trabalho em conjunto, querem ter to-
dos os méritos, mesmo que as suas contribuições sejam 
mínimas.
Sobre esse estilo de negociador, o autor Dias (2010, p. 
272) afirma que: “é criativo e entusiasta dos grandes empre-
endimentos. Às vezes, é considerado superficial e irreal. Para 
causar impacto junto a ele é preciso apelar para aspectos de 
novidade, singularidade, liderança e disponibilidade”.
O que fazer para tratar com um catalisador difícil?
168 Gestão da Cadeia de Suprimentos
- Procure ser objetivo sem ser detalhista.
- Seja firme e esteja preparado para enfrentar as reações de 
explosão que são frequentes quando ele está sob tensão.
- Procure dados de realidade e, acima de tudo, tenha pre-
sente o seu foco. É preciso encontrar uma forma de trazê-
-lo para a realidade.
- Procure encontrar formas efetivas de elogiá-lo. É preciso 
cuidado para que esse elogio não tenha qualquer tom 
irônico, pois poderá botar tudo a perder.
- Se você está em um trabalho de grupo, defina tudo muito 
bem definido.
- Seja firme, com pés no chão e não deixe que o seu espa-
ço seja invadido.
d) O Analítico:
- Têm como principal necessidade a segurança.
- Quando desenvolvem o lado positivo, são organizados, 
sérios, cuidadosos, pacientes e controlados.
- Entretanto, quando desenvolvem o ladonegativo, tor-
nam-se meticulosos, teimosos, procrastinadores e perfec-
cionistas.
- Sempre querem mais informações e, em função disso, 
tornam-se indecisos ou acabam se perdendo em mil de-
talhes.
- Um outro ramo de analíticos difíceis é o dos negativistas.
Capítulo 9 Gestão de Compras II: A Negociação em Compras 169
- É preciso não confundir o analítico saudável que, diante 
de uma nova proposta, cuidadosamente, considera as ra-
zões para não se seguir um determinado curso de ação, 
do negativista que, por princípio, é contra.
Segundo Dias (2010, p. 272), o negociador com esse es-
tilo de negociar “gosta de fazer perguntas, coletar dados, é 
perfeccionista e muito detalhista. Fornecer dados disponíveis, 
alternativas para análise, decisões seguras e pesquisas, ajuda-
rá bastante na negociação”.
Como negociar com um analítico negativista?
- Não se deixe abater e não se torne pessimista.
- Construa suas defesas emocionais por meio de um otimis-
mo realista e o manifeste ao negativista.
- Procure contar exemplos que mostrem que já houve casos 
de superação da situação.
- Não tente persuadir o negativista, pois isso é praticamen-
te impossível.
- É fundamental as perguntas, o que? Quem? Como? 
Quando? Onde?
- Cuidado com os porquês precipitados, pois o negativista 
vai saltar para a sua conclusão negativa.
- Não se apresse em conclusões.
e) Os da “Lei de Gerson”: são os negociadores que só 
querem levar vantagem, centrados unicamente em 
seus próprios interesses e que se valem de todos os 
170 Gestão da Cadeia de Suprimentos
meios, inclusive os não éticos, para atingir seus propó-
sitos.
O que fazer? Nesse caso, a primeira coisa a fazer é conhe-
cer as suas alternativas de ação que são: retirada, tornar-se di-
fícil também, na base de responder na mesma moeda; ou seja, 
do “olho por olho” e “dente por dente”, ou tentar converter a 
situação, inclusive buscando o desfecho ganha/ganha.
Levante as oportunidades existentes, as possibilidades de 
satisfazer os seus interesses, necessidades e expectativas e o 
quanto você vai ter de pagar, inclusive em termos de desgaste 
emocional, ou seja, a relação benefício/custo.
Sempre que se dispõe da possibilidade da retirada, ou seja, 
poder dizer para o outro lado, “até logo, não quero mais parti-
cipar deste jogo”; se está em uma situação forte e confortável, 
pois é possível estabelecer as condições e regras para se voltar 
a negociar, se isso for do interesse do outro lado.
A linha de ação do “olho por olho” acredita que é possível 
converter uma situação, por meio da sinalização para o outro 
lado de que se ele for agressivo e intolerante, terá uma respos-
ta agressiva e intolerante.
O que não deve-se fazer
- Improvisação e falta de planejamento.
- Descobrir o ponto fraco do oponente e atacá-lo.
- Aplicar truques, macetes e artimanhas.
- Tentar manipular os outros.
Capítulo 9 Gestão de Compras II: A Negociação em Compras 171
- Agredir, dar murros na mesa, intimidar (ANDRADE, 
ALYRIO, MACEDO, 2007).
9.4 Posturas do Negociador
Mentiras que distorçam fatos são claramente antiéticas, 
além de ilegais.
Omitir certas informações também pode ser antiéti-
co se as informações omitidas resultarem em prejuízo 
para o outro.
O processo de persuasão em si, embora possa envol-
ver manipulação, provavelmente não é antiético, uma 
vez que tanto um lado como o outro compreendem e 
esperam que ocorra manipulação.
A prospecção pode ser antiética se, deliberadamente, 
o vendedor tomar clientes de um colega, mas, prova-
velmente, não é antiético um vendedor levar clientes 
consigo se mudar para outra empresa.
O uso de informações pessoais sobre um cliente para 
forçá-lo a comprar é antiético.
A apresentação de informações inexatas, embora sub-
jetivamente antiética, é objetivamente antiética apenas 
se prejudicar o cliente.
O comportamento antiético também pode ocorrer fora 
do processo de negociação em si, por exemplo: espio-
nar um concorrente, sabotar os mostruários de produ-
tos do concorrente, trabalhar em um segundo empre-
172 Gestão da Cadeia de Suprimentos
go no tempo pago por outro empregador ou abusar 
dos benefícios de viagens e diversões.
9.5 A Matriz de Negociação
Devemos perguntar: Qual é o meu objetivo com essa nego-
ciação?
Algumas respostas:
  Ganhar $$$ agora.
  Ganhar $$$ agora e depois.
  Ganhar $$$ depois.
  Construir um relacionamento.
  Consertar um relacionamento.
  Combinações das respostas anteriores.
Assim, é necessário atentar para a necessidade de compa-
tibilizar vantagens financeiras com relacionamento.
E, também, a postura do negociador deve ser diferente em 
cada caso, e a forma de negociar deve ser radicalmente dife-
rente para obtermos o melhor resultado.
Em decorrência dessas posturas, ou procurando definir 
cada uma dessas posturas, a Matriz de Negociação será com-
posta por:
Capítulo 9 Gestão de Compras II: A Negociação em Compras 173
Relacionamentos
É mais importante manter ou 
construir relacionamentos do que 
obter vantagens financeiras.
Cooperação
Alta necessidade de obter vanta-
gens financeiras.
Necessidade de manter os relacio-
namentos.
Indiferença
Nem o relacionamento nem vanta-
ges financeiras são importantes.
Competição
Alta necessidade de obter vanta-
gens financeiras.
Baixa necessidade de manter rela-
cionamentos futuros.
Portanto, sintetizando cada uma das posturas da Matriz de 
Negociação, temos que:
  COMPETIÇÃO: quando a vantagem financeira é im-
portante e o relacionamento não é.
  COOPERAÇÃO: quando a vantagem financeira é im-
portante e o relacionamento também é.
  RELACIONAMENTO: quando o relacionamento é mais 
importante que a vantagem financeira.
  INDIFERENÇA: quando nem a vantagem financeira nem 
o relacionamento são importantes.
9.6 Os Tipos de Objetivos da Negociação
a) Objetivos Ideais: você poderia concretizá-los se o seu 
adversário estivesse de acordo com o que você pede.
174 Gestão da Cadeia de Suprimentos
b) Objetivos Realistas: o adversário oferece resistência 
aos seus argumentos.
c) Objetivos Mínimos: são as prioridades que você quer 
atingir no mínimo: há muita luta de ambas as partes 
para “rapar o fundo do tacho”.
O autor Dias (2010, p. 322) apresenta quatro objetivos 
comuns a todas as negociações, que tenham o sentido comer-
cial. São elas:
  Obter um preço satisfatório e razoável.
  Obter do fornecedor o cumprimento dos prazos e con-
dições contratuais.
  Convencer o fornecedor a dar a máxima cooperação.
  Desenvolver uma saudável e continuada relação amis-
tosa com os fornecedores competentes.
9.7 As Etapas da Negociação
O autor Dias (2010, p. 269 – 270) apresenta seis etapas que 
devem ser seguidas em um processo negocial. São elas:
1ª Etapa: PREPARAÇÃO: ocorre “quando são estabelecidos 
os objetivos reais e os possíveis. É importante fazer a leitura 
do comportamento, das intenções e impressões do(s) outro(s) 
negociador(es), além de ter e transmitir uma expectativa positiva.
Segundo Schell (2001), “a meta de uma boa preparação 
é desenvolver um plano de ação específico para a situação a 
ser enfrentada”.
Capítulo 9 Gestão de Compras II: A Negociação em Compras 175
O autor também enfatiza que “o único e mais importante 
caminho para tornar-se um negociador eficiente é adquirindo 
o hábito da preparação”.
Técnicas de preparação
a) Preparação rápida: é uma rápida passada pelo mapa 
da negociação. Ajuda a ter uma ideia do que trata a 
negociação e para onde ela pode caminhar.
b) Preparação por prioridades: é útil quando você precisa 
se concentrar em apenas certos elementos da nego-
ciação. Pode ser útil concentrar o máximo possível de 
tempo de preparação em algumas áreas-chave (téc-nica das perguntas para identificar os elementos mais 
relevantes).
c) Preparação completa: preparação abrangente, indica-
da para negociações complexas.
d) Preparação conjunta: encare a negociação como se 
fosse uma sessão conjunta de preparação, como uma 
reunião de resoluções de problemas.
2ª Etapa: ABERTURA: segundo Dias (2010, p. 270), esta 
etapa “serve para reduzir a tensão, consolidar os objetivos e 
criar um clima de aceitação; uma conversa descontraída aju-
da. Deve-se, então, esclarecer que se está ali para resolver 
um problema, preparando o outro para que seja receptivo e 
prestativo. É preciso ainda destacar os benefícios que serão 
obtidos no trabalho conjunto”.
176 Gestão da Cadeia de Suprimentos
3ª Etapa: EXPLORAÇÃO: essa etapa se caracteriza, confor-
me Dias (2010, p.270), por verificar “se a necessidade detec-
tada durante a etapa da preparação é verdadeira, por meio de 
perguntas objetivas, mas jamais ameaçadoras. Esse processo 
estabelece uma reciprocidade psicológica em que as pessoas 
tendem a tratar os outros como são tratados por eles. “Mais 
adiante, o autor afirma que “essa fase é muito importante, 
pois, uma vez obtida anuência do outro, antes de detalharmos 
nossos produtos, serviços ou ideias, teremos alcançado 50% 
da ação final”.
4ª Etapa: APRESENTAÇÃO: segundo Dias (2010, p. 270), 
nesta etapa, “faz-se o relacionamento dos objetivos e expecta-
tivas iniciais com as necessidades da outra parte. Quanto mais 
fornecermos condições para que o outro faça a ligação entre 
proposição, sentimento e necessidade, mais proveitosa será 
essa etapa”.
5ª Etapa: CLARIFICAÇÃO: nessa etapa, o autor Dias (2010, 
p. 270) afirma que “as objeções levantadas devem ser vistas 
como oportunidades para oferecer mais informações, pois se 
a outra parte não tiver qualquer interesse, sequer fará obje-
ções. Consiste em ouvir atentamente as objeções, não aceitan-
do a objeção em si, mas o sentimento e a lógica existentes por 
detrás dela, mostrando ao outro que a entendemos”.
6ª Etapa: AÇÃO FINAL: segundo dias (2010, p. 270), “é a 
procura de um acordo ou decisão. Vale lembrar que as 
pessoas compram um produto ou uma ideia com ajuda 
e não com empurrão. O que não quer dizer que ela tome a 
Capítulo 9 Gestão de Compras II: A Negociação em Compras 177
decisão sozinha. O negociador que força o outro geralmente 
fracassa”.
9.8 As Habilidades do Negociador
Nesse ponto, surge uma dúvida em relação à forma do rela-
cionamento que o negociador se depara: Qual postura ado-
tar? Ser um negociador duro/firme ou suave? A resposta a 
essa dúvida pode parecer simples em um primeiro momento: 
Ser duro no problema e suave nas pessoas!
Porém, há diferentes papéis que o negociador assume ao 
longo do processo decisório, para poder atender a essa res-
posta.
Assim, as habilidades do negociador são divididas em três 
categorias:
 1. Na Concentração nas pessoas.
 2. Caminhar para a solução do problema.
 3. Capacidade de Tomar Decisão.
 1) Na Concentração nas pessoas, o negociador poderá 
assumir os seguintes papéis:
a) ser filósofo – Mantenha a calma, o autocontrole e te-
nha uma perspectiva. Não perca de vista o objetivo. 
Dedique o mesmo tempo para preparar e para falar, 
conte até dez antes de responder e tenha certeza de 
que entendeu o que o outro está propondo. Não se es-
178 Gestão da Cadeia de Suprimentos
queça de ouvir a si mesmo, observando suas reações 
para não “entregar” o jogo.
b) ser psicólogo – Coloque-se no lugar dos clientes. 
Ouça mais do que fale e faça isso para entender, não 
para refutar. Tenha respeito pela outra pessoa, não 
censure nem humilhe. Considere as questões levanta-
das e aconselhe-se antes de decidir. Crie uma relação 
de confiança e respeito.
 2) Caminhar para a Solução do Problema
No sentido de encaminhar uma solução ganha-ganha, o 
negociador poderá assumir os seguintes papéis:
a) ser detetive – Tente descobrir o máximo possível de 
informações da pessoa com quem está negociando. 
Quais são seus interesses e motivações? E suas ne-
cessidades, desejos, preocupações? Utilize perguntas 
como: “Ajudem-me a entender suas necessidades” 
ou ainda “Por que não?”, “O que haveria de errado 
em...?“ e “Pelo que entendi, seus interesses são...”.
b) ser inventor – Em vez de criticar a proposta do outro 
ou dizer: “Isso não é o que quero”, tente inventar si-
tuações. Conversem sobre elas para poderem, juntos, 
identificar os pontos positivos/negativos da proposta. 
Invente cenários para que seja possível encontrar uma 
solução que atenda a seus interesses e aos interesses 
do outro negociador.
c) ser juiz – Durante a negociação, você precisará ser um 
juiz, ou seja, decidir o que é ou não justo no que está 
Capítulo 9 Gestão de Compras II: A Negociação em Compras 179
sendo conversado. Esteja aberto aos argumentos, des-
de que válidos, da outra pessoa. Avalie se o que está 
sendo dito tem lógica.
3) Capacidade de Tomar Decisão
Essa habilidade compreende os seguintes papéis que o ne-
gociador poderá assumir:
a) ser estrategista – imaginar quais são as ações que a 
outra parte pode tomar. É como em um jogo de xadrez: 
antes de mexer qualquer peça, você precisa avaliar 
o que aquela ação vai influenciar no jogo do outro. 
Quais são as peças que ele detém? Qual é a posição 
delas, e que tipo de risco representam? Muitas pes-
soas, na ânsia de acabarem logo com a negociação 
ou de conseguirem o que querem mais rapidamente, 
acabam agindo precipitadamente. Decidem sem se 
preocupar com as possíveis reações do outro e se dis-
tanciam dos seus objetivos.
b) ser diplomata – É preciso criar uma ponte para que o 
seu adversário possa chegar até você. Você precisa 
ser amigável, mas isso não significa que tenha de 
aceitar tudo o que o outro propõe.
9.9 A Abordagem Sistêmica na Negociação
Nas negociações, cresce cada vez mais a importância do re-
lacionamento com o ambiente externo, em especial quando se 
busca uma negociação estratégica, focada no longo prazo e 
no relacionamento entre as pessoas envolvidas no processo. A 
180 Gestão da Cadeia de Suprimentos
visão sistêmica pode contribuir de maneira significativa para 
tornar as negociações estratégicas, em especial com base na 
noção de sistema aberto, que trouxe a ideia do relacionamen-
to de cada sistema com seu ambiente externo e com todos os 
sistemas com os quais interage.
A “solução de problemas” exige, de um modo geral, uma 
visão holística do tomador de decisões. Dessa forma, a nego-
ciação também exige uma visão sistêmica, a fim de que possa 
se tornar uma negociação evolutiva.
Enxergar o processo de negociação de um ponto de vista 
sistêmico possibilita identificar os elementos que influenciam 
essa negociação, podendo agir sobre eles. Por meio da visão 
sistêmica, é possível identificar todos os prováveis elementos 
que gerariam uma negociação ganha-ganha, de acordo com 
a situação prática vivenciada pelo negociador.
Os elementos que compõem um sistema estão identifica-
dos no processo de negociação, conforme descritos a seguir:
Entradas (estímulos): envolvem os seguintes aspectos:
- Diferenças individuais.
- Valores pessoais dos envolvidos – Interesses comuns – Re-
lacionamento humano – Participação no processo – Uso 
da informação e do poder – Comunicação bilateral – 
Barganha – Flexibilidade.
Capítulo 9 Gestão de Compras II: A Negociação em Compras 181
Processo
É o transformador das entradas e saídas. A ideia é converter 
as entradas em saídas positivas, isto é, em negociação ganha-
-ganha.
Saídas (respostas)
São os resultados do processo de negociação. Envolvem os se-
guintes aspectos: conquista das pessoas – concessões – persu-
asão – satisfação das necessidades – decisão conjunta – acor-
do – solução do conflito – benefícios do conflito – benefíciosduradouros – visão estratégica.
9.10 A Comunicação no Processo Negocial
É uma habilidade de entender e ser entendido e tem a ver com 
saber escutar e transmitir ideias, que é a essência de um bom 
processo de comunicação e, por consequência, da própria ne-
gociação.
O processo pelo qual a informação é trocada e compreen-
dida por duas ou mais pessoas, normalmente com a intenção 
de motivar ou influenciar o comportamento.
A Comunicação Eficaz
  Compreende as seguintes ações:
  Escolha do canal adequado.
  Elaboração do conteúdo da mensagem.
182 Gestão da Cadeia de Suprimentos
  Identificação e redução de ruídos e interferências.
  Feedback, onde pode-se confirmar se a decodificação 
da mensagem, pelo receptor, deu-se da maneira espe-
rada.
Ruídos de Comunicação
É qualquer evento que ocorra durante o processo de comu-
nicação e que prejudique a compreensão da mensagem que 
está sendo transmitida.
a) Barreiras Individuais:
  questões interpessoais (incluem problemas com emo-
ções e percepções);
  escolha do canal adequado;
  questões semânticas (significado das palavras); mensa-
gens inconsistentes entre a comunicação verbal e a não 
verbal, que podem confundir o receptor.
b) Barreiras Organizacionais:
  diferença de status e poder entre as pessoas envolvidas;
  necessidades e objetivos diferentes de um departamento 
ou setor para outro;
  rede de comunicação inadequada para a tarefa;
  inexistência, ou mesmo resistências, para implantação 
de canais formais na empresa.
Capítulo 9 Gestão de Compras II: A Negociação em Compras 183
O Modelo AIDA (Mensagem)
A - Atrair a ATENÇÃO da outra parte.
I - Obter o INTERESSE da outra parte no acordo pretendido.
D - Provocar na outra parte o DESEJO de entrar em acordo.
A - Estimular a AÇÃO de encerramento do impasse.
Para aceitar um acordo, a outra parte deve:
  Saber da existência da proposta (ATENÇÃO).
  Estar suficientemente interessada para prestar atenção 
nos detalhes. da proposta (INTERESSE).
  Querer obter os benefícios propostos (DESEJOS).
  Fechar o acordo (AÇÃO).
A Melhoria na Comunicação
Conhecer bem os próprios objetivos.
- Conhecer o outro lado.
- Pensar antes de falar.
- Preparar antes o que se irá falar.
- Simplificar a mensagem.
- Escolher uma linguagem clara.
- Ter cuidado com brincadeiras.
- Utilizar-se de recursos visuais.
184 Gestão da Cadeia de Suprimentos
- Falar lenta e claramente, de forma que as pessoas enten-
dam.
- Observar o uso de gestos.
- Acompanhar a expressão corporal do receptor para um 
feedback.
9.11 As Variáveis Básicas da Negociação
a) Poder:
- É a força que permite impor uma posição sobre a outra, 
sem levar em consideração seus méritos relativos.
- É a capacidade de exercer a própria vontade sobre os ou-
tros, sem considerar seus cargos ou autoridades relativos.
- É a capacidade de influenciar outros para fazerem, em 
geral, o que talvez não fizessem na ausência dessa influ-
ência.
b) Tempo:
- Deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se o 
modo de como ele afeta o processo.
- Deve ser ponto de apoio para projetar o negócio e a con-
sequente satisfação dos envolvidos.
- Pode favorecer tanto um lado quanto outro, dependendo 
das circunstâncias.
Capítulo 9 Gestão de Compras II: A Negociação em Compras 185
c) Informação:
- É a questão central no processo de negociação: ela pode 
abrir a porta do sucesso e afetar a avaliação da realidade 
e as decisões tomadas.
- É a força de vida da negociação.
- Está intimamente relacionada com o poder de conhecer 
as necessidades próprias e alheias.
- A informação pode mudar o rumo de uma negociação.
REFERÊNCIAS DO CAPÍTULO 9
ANDRADE, Rui; ROVIGATI, MACEDO, Marcelo. Princípios de 
negociação: ferramentas e gestão. São Paulo: Atlas, 2007.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: princípios, 
conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2010.
FISHER, Roger; URY, William. Como chegar ao Sim: negocia-
ção de acordos sem concessões. RJ: Imago Ed., 1994.
MARTINELLI & ALMEIDA. Negociação: como transformar con-
fronto em cooperação. Editora Atlas, 2006).
(MARTINELLI & GHISI. Negociação: aplicações práticas de 
uma abordagem sistêmica. Editora Saraiva, 2006.
SHELL, C. Richard. Negociar é preciso. São Paulo: Elsevier, 
2001.
186 Gestão da Cadeia de Suprimentos
EXERCÍCIOS
 1. Considerando as habilidades de um negociador, no senti-
do do encaminhamento para a solução do problema, as-
sinale a opção correta.
(a) diplomata (b) psicólogo (c) detetive (d) estrategista.
 2. Assinale a opção correta, que identifica o fator Competi-
ção, em uma matriz de negociação:
(a) Relacionamento é importante, e as vantagens financei-
ras também.
(b) Vantagens financeiras são mais importantes que o re-
lacionamento.
(c) Nem o relacionamento nem as vantagens financeiras 
são importantes.
(d) Relacionamento é mais importante que as vantagens 
financeiras.
 3. Assinale a alternativa que NÃO completa a frase: “Plane-
jamos uma negociação para________________________
_____”.
(a) decidirmos a melhor estratégia.
(b) determinarmos as margens de barganha.
(c) munirmo-nos de maior quantidade de informações.
(d) diminuirmos o nível de tensão.
(e) mantermos registros estatísticos.
Capítulo 9 Gestão de Compras II: A Negociação em Compras 187
 4. “A inusitada e oportuna recomendação do presidente da 
Fiergs para que os empresários gaúchos reduzam o volu-
me de negócios com a Argentina retrata bem o momento 
de instabilidade econômica e política do país vizinho. A 
preocupação dos exportadores, expressa na advertência 
do senhor Heitor Müller, não está centrada apenas na 
possibilidade de os compradores perderem a capacidade 
de quitar suas dívidas, mas de o governo criar situações 
esdrúxulas de bloqueio de remessas para o Exterior. Um 
mercado historicamente importante para o Brasil, e, em 
especial, para os gaúchos, acaba por se transformar, mais 
uma vez, num ambiente inseguro para parceiros comer-
ciais. Não há surpresa na conjuntura criada, porque o 
cenário argentino degradou-se com as atitudes previsíveis 
que vêm sendo tomadas nos últimos anos por quem go-
verna o país”. (Texto do editorial do jornal Zero Hora – O 
Risco Argentina – do dia 06/02/2014, pág.18).
Com base no texto, responda:
a) Identifique aspectos da Visão Sistêmica aplicada ao 
texto.
b) Caracterize os elementos da matriz de negociação 
presentes no caso. Justifique.
 5. Na busca de objetivos em um processo negocial, assinale 
a opção correta, com relação à postura do negociador.
(a) Ser duro nas pessoas e suave no problema.
(b) Ser duro nas pessoas e duro no problema.
188 Gestão da Cadeia de Suprimentos
(c) Ser duro no problema e suave nas pessoas.
(d) Ser suave no problema e suave nas pessoas.
GABARITO
1c - 2c - 3e - 5c
 4. a) negócios futuros com a Argentina estão com grande 
incerteza de continuar como vinham sendo realizados, em 
razão de diversas barreiras impostas por aquele país. De-
verá haver um redirecionamento dos negócios de expor-
tação das empresas gaúchas, em razão desse importante 
fato. b) percebe-se uma tendência de diminuição nos re-
lacionamentos entre as empresas gaúchas e argentinas. 
Além disso, a importância dos aspectos financeiros é pre-
dominante nessa relação.
Alexandre da Silva Paim
Capítulo ?
Gestão de Compras III: 
A Administração e as 
Aplicações de Compras1
Gestão de Compras III: 
A Administração e as...
1 Administrador de Empresas pela UFRGS, professor assistente na Universidade 
Luterana do Brasil - ULBRA
Rogério da Silva Filho1
Capítulo 10
190 Gestão da Cadeia de Suprimentos
10.1 Introdução
“A função Comprar é um segmento essencial do Departamen-
to de Materiaisou Suprimentos. Dentre outras atividades, tem 
por finalidades:
  Suprir as necessidades de materiais ou de serviços
  Planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momen-
to certo
  Verificar o seu recebimento efetivo confrontando com o 
que foi comprado
  Providenciar o armazenamento adequado”. (DIAS, 
2010, p. 228)
Estendendo a função do departamento de compras, o au-
tor Dias (2010, p. 306) afirma que “a função Compras é de 
primordial importância para um correto gerenciamento da 
área de Materiais. Em todo o sistema empresarial, para se 
manter um volume de vendas satisfatório e um perfil compe-
titivo no mercado e, consequentemente, gerar um volume de 
lucro substancial, a minimização de custos deve ser perseguida 
e alcançada, principalmente quando se refere aos materiais 
utilizados, já que eles representam parcela considerável na es-
trutura do custo global da empresa”.
Nesse ponto, e em complemento às afirmações e ideias 
do autor Dias sobre a função do departamento de compras, é 
também muito importante considerar que a atuação do pro-
fissional dessa área requer um cuidado todo especial em re-
lação aos valores financeiros que envolvem as negociações 
Capítulo 10 Gestão de Compras III: A Administração e as... 191
comerciais dessa área. Cabe salientar, que essa área deve 
ser encarada pelos profissionais que nela atual, como uma 
Unidade Estratégica de Negócios (UEN) e, como tal, as suas 
ações devem gerar lucro para a empresa. Também se tem que 
levar em conta que o capital investido na empresa, quer por 
seus acionistas ou por seus sócios, deve dar a eles o retorno 
esperado. Daí, um motivo a mais (e muito importante), para 
que as ações sejam voltadas para a geração de lucro. Quer 
por meio da redução de custos obtidos junto aos fornecedo-
res, quer por meio de negociações exitosas, em que a relação 
custo x benefício deve ser buscada sempre. Ou seja, as ações 
do departamento de compras envolvem negociações, em que 
o capital em jogo é o do acionista ou o do sócio da empresa, 
e nunca o capital do profissional que atua na área. Daí ser 
muito grande a sua responsabilidade no gerenciamento desses 
recursos financeiros aplicados pelos acionistas ou sócios.
A esse respeito, os autores Martins e Campos Alt (2009, p. 
81) afirmam que “a conhecida função de compras assume pa-
pel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face 
do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, 
deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de 
que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de 
despesas e não um centro de lucros”.
Outros aspectos que devem ser considerados na adminis-
tração de um departamento de compras, dizem respeito às 
Políticas e Normas existentes e em vigência no departamento, 
ao sistema de informações em que os profissionais realizam 
as suas ações/transações, e a estrutura organizacional do de-
partamento. Esses três aspectos permitem que o gestor do de-
192 Gestão da Cadeia de Suprimentos
partamento possa estabelecer prioridades de ações, identificar 
problemas no fluxo informacional do departamento com os 
demais departamentos da empresa, ou com os seus fornece-
dores e também permite identificar os principais cargos com 
atuação no departamento, assim como identificar como atu-
am os seus ocupantes. Ou seja, a partir desses aspectos, o 
gestor tem a visão geral do departamento, e deve, a partir de 
estudos detalhados, estabelecer os seus planos de ação para 
o departamento.
Ainda, no que tange à administração do departamento de 
Compras, há que se considerar os aspectos éticos que envol-
vem a atuação dos profissionais dessa área. Mas, isso será 
objeto de estudo no Capítulo 30.
10.2 Objetivos de um Departamento de 
Compras
Dias (2010, p. 306 – 307), apresenta os objetivos básicos 
de um departamento de compras, que estão relacionados a 
seguir:
a) Obter um fluxo contínuo de suprimentos, a fim de 
atender aos programas de produção.
b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado 
um mínimo de investimento que não afete a operacio-
nalidade da empresa.
c) Comprar materiais e insumos aos menores preços, 
obedecendo a padrões de quantidade e qualidade de-
finidas e adequadas.
Capítulo 10 Gestão de Compras III: A Administração e as... 193
d) Procurar, sempre dentro de uma negociação justa e 
honrada, os melhores interesses da empresa.
Percebe-se, a partir dos objetivos propostos pelo autor 
Dias, que é de suma importância as ações que visem à redu-
ção dos custos de aquisição dos materiais, considerando-se, 
também, que é muito difícil, nos tempos atuais, a obtenção do 
lucro a partir do aumento do preço de venda do produto. Ou 
seja, em muitos casos e situações de mercado, é muito mais 
eficiente a busca do lucro maior a partir da redução dos cus-
tos dos produtos, do que pelo seu maior preço de venda. Nos 
casos de alguns segmentos de mercado (bens duráveis, por 
exemplo), a participação dos materiais nos custos finais dos 
produtos seja próximo aos 80%, acarreta cuidados redobra-
dos nas negociações com os fornecedores. Já no segmento de 
bens de capital, esse percentual gira em torno de 50% a 60%, 
aproximadamente. Ou seja, a redução de custos deve ser per-
seguida sempre, pelo departamento de compras.
Os autores Martins e Campos Alt (2009, p. 86) referem 
o assunto salientando que “os objetivos de Compras devem 
estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como 
um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e 
externo. Essa preocupação tem tornado a função compras ex-
tremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez 
mais sofisticadas e atuais como o EDI , a Internet, cartões de 
crédito e leilões”
Observação do professor: EDI é a troca eletrônica de da-
dos, sigla que, em inglês, significa Eletronic Data Interchange.
194 Gestão da Cadeia de Suprimentos
10.3 Organização do Depto. de Compras
Segundo Dias (2010, p. 230), “independentemente do por-
te da Empresa, os princípios básicos de organização consti-
tuem-se normas fundamentais para um bom desempenho do 
departamento de Compras. Assim, deve-se considerar como 
muito importante:
  a autoridade para a compra
  o registro de compras
  o registro de preços
  o registro de fornecedores
  o arquivo e especificações
  o arquivo de catálogos
  os registros de estoques e consumo.
A seguir, apresenta-se um exemplo de organograma de 
uma área de Compras:
Capítulo 10 Gestão de Compras III: A Administração e as... 195
Fonte: Adaptado de dias (2010, p. 232).
Como se pode perceber, nesse caso, o cargo de maior re-
levância no organograma é o de Gerente de Materiais.
Outro exemplo:
196 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Nesse exemplo, o cargo de maior relevância na área de 
materiais é o de Diretor de Suprimentos. Na atualidade, em 
função dos negócios globais estabelecidos por grandes em-
presas, o cargo tem sido abordado como Diretor de Logística, 
englobando outras áreas que não somente as de materiais e 
suprimentos, como também o gerenciamento de Centros de 
Distribuição, dentre outras.
Capítulo 10 Gestão de Compras III: A Administração e as... 197
10.4 Normas e Políticas de Compras
As Normas de Compra são instrumentos valiosos para manter 
a disciplina em relação aos objetivos definidos pela gestão de 
compras.
A partir das normas é que se tornam viáveis a coordenação 
e a integração do sistema de compras.
As normas permitem sair de um processo decisório subje-
tivo para a decisão mais científica. Devem esclarecer o que é 
verdadeiro e aceito para o sistema e também o que é excluído 
do sistema. Há que se determinar os limites de abrangência 
e exclusão, a partir das Normas que determinam a verdade e 
das normas que eliminem dúvidas.
Cada norma, para ser cumprida, devemerecer ampla dis-
cussão e debates abertos, democráticos, que permitam alcan-
çar o consenso e o comprometimento de todas as pessoas 
envolvidas. Nas discussões, é bom ouvir todos os níveis hie-
rárquicos envolvidos. As contribuições mais valiosas nascem 
geralmente das pessoas mais inesperadas.
Quanto mais discutida a norma, maior será a consistência 
e maior força terá para atingir os objetivos propostos.
Como vantagens das Normas de Compras, podemos citar:
a) Definição de Quem Compra:
Algumas vezes, poderemos encontrar diversos “Departa-
mentos de Compras” espalhados pela Empresa, de modo que 
não há controle sobre o que se está comprando. Isso gera 
total descontrole de gastos, pois não há uma previsão de va-
198 Gestão da Cadeia de Suprimentos
lores a serem despendidos, e o fluxo financeiro não consegue 
ser estabelecido e controlado. Além disso, é difícil localizar o 
responsável pela compra, pois o Departamento Financeiro só 
dispõe da Nota Fiscal ou da Duplicata a pagar. Os demais do-
cumentos necessários à organização do sistema não existem.
b) Limites de Competência:
É muito importante a definição desses limites, pois definem 
quem assina e aprova determinados valores de Compras. As-
sim, não haverá concentração de valores pequenos para que 
a Diretoria assine ou aprove.
A seguir, apresenta-se um exemplo de quadro que poderá 
ser seguido:
Quadro Limites de Competência da Área de Compras
LIMITES EM U$ COMPETÊNCIA
(Valor total PC) P/ assinar ou 
alterar o PC
P/ aprovar a compra 
do PC
No Impedimento
Até 1.000 Comprador + Sup. 
de Compras
Chefe do 
Departamento 
Ger. Adm. Financeiro
De 1.000,01 
até 3.000,00
Sup. Compras + 
Chefe de Compras
Ger. Adm. Financeiro Ger. Técnico + Dir. 
Superintendente
Acima de 
3.000,01
Chefe de Compras Ger. Adm. Financ. + 
Dir. Superintendente
Ger. Técnico ou outro 
Ger. ou outro Chefe
Fonte: Próprio autor
c) Definição de Responsabilidades:
Capítulo 10 Gestão de Compras III: A Administração e as... 199
Isso significa, a partir da definição dos limites, quem po-
derá aprovar e dar a última palavra na autorização de uma 
compra.
Também ficará claro e estabelecido quem não está seguin-
do as determinações que foram fixadas, por ocasião das dis-
cussões na elaboração da Norma.
d) Divulgação para Toda a Empresa:
Essa divulgação é necessária para se evitar que qualquer 
pessoa execute compras em nome da Empresa, podendo le-
sar a Empresa. Além disso, esclarece que o Departamento 
responsável por essa atividade é somente o Departamento de 
Compras.
A Norma de Compras tem como objetivo:
Definir as diretrizes, política, padronização de proce-
dimentos e estabelecer os limites de competência, no que 
se refere às Compras de materiais de todos os grupos, 
serviços e transportes destinados a todos os setores da 
Empresa.
Também é necessário salientar que as Normas podem, e 
devem, ser modificadas, toda a vez que alguma situação nova 
se apresentar, ou ainda a abrangência de atuação e responsa-
bilidade do Departamento de Compras for alterada.
e) Definição dos Documentos dos Processos de Compras:
As Normas de Compras também definem quais devem ser 
os documentos que fazem parte do processo de compras. É 
200 Gestão da Cadeia de Suprimentos
muito importante essa definição, tendo em vista que deve ser 
vista como uma garantia dos procedimentos e ações que os 
profissionais da área de Compras executam. É bastante co-
mum, tanto em pequenas, médias e grandes empresas, o 
processo de auditoria tanto fiscal como contábil e financeira. 
E nesses processos, os registros das compras efetuadas, que 
geraram créditos dos vários tipos de impostos, bem como os 
pagamentos devidos aos fornecedores, serem auditados por 
auditores internos, ou auditores independentes (externos), ou 
ainda, em casos de empresas multinacionais, por auditores 
vindos da empresa-matriz do exterior.
Além desses fatos, a legislação brasileira, exige a guarda 
dos documentos dos processos comerciais pelo período de dez 
anos. Portanto, há que se ter um controle e arquivamento dos 
documentos dos processos de compras, para que se possa 
apresentá-los, sempre que houver uma solicitação dos audito-
res, e a qualquer tempo.
Os documentos mais conhecidos/usados, na prática, pelas 
empresas, encontram-se a seguir descritos:
 1. Solicitação de Compras e Serviços/Requisição de 
Compras e Serviços/Solicitação de Cotação
Essa é uma nomenclatura muito utilizada pelas empresas, 
muito também em razão dos sistemas de informação geren-
ciais ERP’s que são adotados. (ERP = Enterprise Requirements 
Planning ou Planejamento das Necessidades da Empresa). As-
sim, temos como origem das solicitações:
Capítulo 10 Gestão de Compras III: A Administração e as... 201
a) Do MRP – Sistema Integrado – Estoque (MRP = Ma-
terial Requirements Planning ou Planejamento das Ne-
cessidades de Materiais). Usado para as solicitações 
de materiais produtivos.
b) Do Ponto de Pedido – Sistema Integrado – Estoque 
(também é conhecido nas empresas por INV, que é a 
abreviatura de Inventory = estoque). Usado para as 
solicitações de materiais não produtivos.
c) Dos Demais Departamentos (Centros de Cus-
tos). Usado para: - Despesas/consumo de cada 
departamento/C.C.
- Para investimento – incentivos fiscais - Devem atender ao 
plano de investimentos da empresa.
d) Do Kanban (= Cartão em japonês) – originado pela 
Produção.
 2. Cotações/Ofertas/Propostas/Coleta de Preços
É um documento enviado pelos fornecedores que concor-
rem à venda de algum tipo de material. Sempre devem ser 
identificados com timbre ou logotipo da empresa fornecedora. 
Será objeto de análises comparativas das propostas de cada 
fornecedor, para que seja escolhida a melhor oferta. Ou seja, 
aquela que apresenta a melhor relação custo x benefício para 
a empresa compradora (cliente).
 3. Justificativa Técnica
É o documento emitido e assinado pela área solicitante, 
em que a especificação técnica é determinante no processo, 
202 Gestão da Cadeia de Suprimentos
dando suporte e justificando o motivo pelo qual o Departa-
mento de Compras efetuou a compra pelo valor mais caro. A 
importância desse documento se justifica, tendo em vista que, 
nos momentos em que ocorrem as auditorias, havendo a justi-
ficativa técnica, ela por si só, garante a neutralidade e o dire-
cionamento que foi executado pelo comprador; desse modo, 
o isentando de possíveis hipóteses de processos fraudulentos, 
em que o comprador pudesse ter obtido ganhos pessoais ao 
favorecer um determinado fornecedor.
 4. Pedido de Compra/Ordem de Compra/Autorização 
de Fornecimento
É o documento que autoriza o fornecedor escolhido a en-
tregar e faturar o material adquirido. Representa um contra-
to comercial de compra e venda, portanto regido pelo Códi-
go Comercial brasileiro. Nele, deverão estar contidas todas 
as cláusulas que foram negociadas ao longo do processo 
de aquisição dos materiais. Caso o formulário utilizado para 
esse documento não seja suficiente para expressar todos os 
aspectos negociados, terá que ser elaborado um termo aditivo 
ao documento ou, até mesmo, um contrato específico, de tal 
forma que venha a espelhar todas as condições acordadas 
na negociação com o fornecedor. Nesse documento, também 
deverá estar explícito qual o foro que deverá dirimir as dúvidas 
que vierem a existir, ou ainda escolher algum Tribunal de Me-
diação e Arbitragem para essa finalidade.
 5. Documentos Complementares
São outros documentos que poderão ser anexados ao pro-
cesso de compra, e que foram utilizados para um melhor en-
Capítulo 10 Gestão de Compras III: A Administração e as... 203
tendimento do objeto, ou material, a ser adquirido. Assim, po-
derão ser desenhos técnicos, croquis, catálogos (página coma identificação e foto do material desejado) ou amostras físicas 
do objeto/material desejado pelo seu solicitante.
Dessa forma, a utilização desses documentos, e a sua 
guarda, é de suma importância, pois, a partir deles, é possível 
ser realizada a rastreabilidade de todo o processo de compra, 
nos casos em que as auditorias necessitem detalhes da aqui-
sição, ou para simples conferência do processo previsto pelas 
normas de compra, com o que foi realizado no processo de 
aquisição.
e) Política de Suprimentos
É um conjunto de dogmas instituído pela Alta Direção da 
Empresa que irá nortear os procedimentos da Área de Supri-
mentos e para ser seguida por todos na Empresa. São lemas da 
Empresa, que definem a sua atuação na Área de Suprimentos.
Geralmente, define os princípios pelos quais se baseia a 
Empresa em cada uma de suas ações e relacionamentos.
Cada Empresa estabelece a sua política específica e pecu-
liar, interna para suprimentos, porém sempre tem por base o 
alinhamento com Planejamento Estratégico da empresa.
Assim, uma política especial poderá dar ênfase, por exem-
plo, aos seguintes fatores:
a) Qualidade, aparência, preço, prazo de entrega.
b) Estoques baixos.
204 Gestão da Cadeia de Suprimentos
c) Comprar de dois fornecedores, no mínimo, de mate-
riais «A».
d) Não comprar mais de 20% do faturamento de um só 
fornecedor, ou não comprar 20% do valor total de 
compras só de um fornecedor.
e) Comprar à vista todos os itens com valor inferior a R$ 
50,00.
f) Comprar a prazo todas as compras de grandes valores.
g) Estabelecer reciprocidade com clientes grandes.
h) Comprar bolas de futebol feitas no Presídio, ou com-
prar brindes de fim-de-ano da Liga dos Cegos.
i) Se alguma subsidiária ou coligada fabrica algum item 
da linha de produtos, efetuar todas as compras desse 
item nessa coligada ou subsidiária.
10.5 A Interface entre a Logística e as Demais 
Funções Administrativas
A partir das atividades desenvolvidas no fluxograma logístico, 
verifica-se que há uma interface interna, contínua e permanen-
te entre os setores/departamentos que integram a Logística, 
com as outras áreas/funções na empresa. Ou seja, o fluxo de 
materiais, componentes, matérias-primas, produtos acabados 
e também o fluxo das informações, interagindo entre si, dão a 
dinâmica e formam a logística integrada.
Capítulo 10 Gestão de Compras III: A Administração e as... 205
No entanto, e a bem da verdade, todas essas interfaces 
internas, por sua vez, também dependem, para a sua dinâ-
mica própria, de interfaces externas. Assim, também a Logís-
tica se integra com outros setores/departamentos fora de sua 
atuação.
São setores/departamentos que também se valem das in-
formações geradas e processadas pela Logística, para forma-
rem seus relatórios gerenciais, que certamente servirão para a 
tomada de decisões superiores. Ou, até mesmo, retornam à 
Logística para que esta se autogerencie. São informações que 
alimentarão e darão início a alguns outros sistemas de apoio 
na administração.
Assim, pode-se citar a Contabilidade, a Contabilidade de 
Custo, o Financeiro, a Controladoria, a Engenharia/Projetos, 
o Marketing, o Laboratório/Qualidade, a Informática, o Jurídi-
co e a Fabricação/Produção.
A seguir, estão algumas das características resultantes e as 
características principais dessas interfaces.
a) A Logística X A Contabilidade
Ao ser efetuado o registro de chegada dos materiais e mer-
cadorias que são necessárias ao processo produtivo, ou não 
(poderão ser materiais diversos, solicitados pelos departamen-
tos, que serão contabilizados como despesas desses departa-
mentos), estaremos também efetuando o lançamento de várias 
e importantes informações que alimentarão à Contabilidade. 
Assim, temos:
206 Gestão da Cadeia de Suprimentos
  O lançamento dos valores de impostos como o ICMS e 
o IPI (créditos de impostos).
  Parcela de I. R. (imposto de renda) nos casos de serviços 
contratados a terceiros.
  Alocação direta de valores de despesa com a compra de 
qualquer material de consumo ou de equipamento de 
ativo fixo, para qualquer área da Empresa.
  Classificação das entradas, com base no Plano de Con-
tas da Empresa, visando à alocação correta nos respec-
tivos centros de custos.
  Despesas com fretes.
Caso ocorram divergências nessas informações, a Conta-
bilidade, via relatório gerencial específico, retorna à Logística 
essas divergências, para as correções e providências necessá-
rias à regularização do lançamento.
A partir dos lançamentos contábeis, cada setor da Logística 
pode se autogerenciar, pois todas as despesas de cada um 
desses setores são contabilizadas separadamente, permitindo, 
assim, ao administrador poder acompanhar e comparar as 
despesas realizadas com as despesas previstas, e efetuar as 
correções necessárias.
Alguns indicadores de desempenho também podem ser 
criados a partir das informações contábeis, por exemplo:
  Valor bruto das compras/valor bruto das vendas.
Capítulo 10 Gestão de Compras III: A Administração e as... 207
  Valor das despesas do Almoxarifado/número de requisi-
ções atendidas.
  Valor das despesas do Departamento de Compras/nú-
mero de pedidos emitidos.
b) A Logística e o Departamento de Custos
É da maior importância essa interface da Logística com o 
Departamento de Custos, visto que ambos se auxiliam mutu-
amente.
Os preços novos conseguidos no mercado fornecedor irão 
servir de base para o custo de reposição, e uma avaliação do 
nosso estoque poderá ser feita por esse critério. Também com 
base nessa informação, o Departamento de Custos irá alterar 
suas listas e tabelas de preços internos, visando apurar ganhos 
ou perdas nos materiais.
Por outro lado o Departamento de Custos é uma fonte de 
informações preciosa à Logística, principalmente nas negocia-
ções para novas aquisições ou no estabelecimento de limites 
de preços para a terceirização (Comprar? Fazer? ou Terceiri-
zar?). Ou ainda, quando necessitamos de uma estrutura de 
custos para o estudo de alguma redução no preço de algum 
material, ou, ainda, quando estamos desenvolvendo um for-
necedor alternativo.
Com base nessas informações de custo atualizado (repo-
sição), pode-se analisar a estrutura de custos dos produtos 
que compõem nossa linha de produção, e lá se verifica qual 
o material que é responsável pela maior participação no custo 
daqueles produtos.
208 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Isso levará ao estabelecimento de ações estratégicas, tanto 
em nível de política de estoques, como política de compras e 
parceria com os fornecedores, visando uma negociação para 
a sua redução e o consequente ganho no custo final.
c) A Logística e o Departamento Financeiro
Essa interface é também uma das mais importantes da Lo-
gística, pois impacta diretamente no fluxo financeiro das em-
presas. Todo o fluxo de caixa tem como principal saída de 
recursos os valores a serem pagos aos fornecedores (para o 
fluxo financeiro, fornecedor é toda a empresa que vendeu pro-
dutos ou prestou serviços à empresa-cliente).
Assim, é de fundamental importância o elenco das seguin-
tes atividades da Logística que resultam em ações no Departa-
mento Financeiro:
a) Previsão de compras e importações.
b) Definição de prazos de pagamentos a fornecedores.
c) Definição das formas de pagamento.
d) Critérios de reajuste de preços.
e) Exatidão dos documentos que formam o processo de 
compras cujas cópias devem ser remetidas ao Finan-
ceiro (ou via sistema integrado de informações).
f) Solicitação de análises de demonstrativos financeiros 
e/ou balanço patrimonial para homologação de no-
vos fornecedores.
Capítulo 10 Gestão de Compras III: A Administração e as... 209
g) Consultar o Financeiro para assessoria econômica 
para a realizaçãode alguma negociação importante.
Da mesma forma, há um elenco de ações do Financeiro 
que impactam na Logística:
a) Pagamentos no prazo combinado pelo Departamento 
de Compras.
b) Informar ao Departamento de Compras qual o proce-
dimento financeiro de algum fornecedor, se é tradicio-
nal ou especulativo.
c) Notificar ao Departamento de Compras sobre alguma 
divergência de documentos de Compras X documen-
tos do fornecedor.
d) Informar as taxas de juros em vigência no mercado 
a fim de municiar a Logística com dados exatos para 
efetuar ótimos negócios.
e) Informar ao Departamento de Compras se a dispo-
nibilidade do caixa permite negócios à vista, para ter 
ganhos financeiros com as aquisições.
Por todos esses aspectos, a Logística e o Financeiro operam 
em sistema integrado, de tal forma que qualquer modificação 
em Compras seja possível de ser vista no Financeiro.
d) A Logística e a Controladoria
Mais modernamente, principalmente após a abertura inter-
nacional dos mercados (globalização), as empresas passaram 
a concentrar suas informações estratégicas e, mais importante 
210 Gestão da Cadeia de Suprimentos
ainda, a transformar essas informações em indicadores, visan-
do à agilidade na tomada de decisão.
Como a Logística integra o elenco de estratégicas das em-
presas, logo as informações geradas pelas áreas que com-
põem a Logística também são transformadas em indicadores.
Esses indicadores, além de servirem de instrumento de ava-
liação da própria eficiência logística, também poderão orien-
tar a empresa para a tomada de decisão estratégica, ou alte-
rando e corrigindo os desvios nos rumos traçados para algum 
produto ou serviço.
A Controladoria irá gerar relatórios gerenciais que nortea-
rão a empresa para os principais aspectos estratégicos e ne-
gociais dos seus produtos, a partir das informações originadas 
das ações logísticas.
e) A Logística e a Engenharia de Produtos/Projetos
A importância dessa interface da Logística é percebida 
quando se analisa as especificações técnicas, a codificação, 
a catalogação, a normalização/padronização de materiais e 
componentes.
No entanto, pode-se, também, relacionar a Logística com 
o Departamento de Engenharia de Produtos/Projetos, no que 
se refere ao acompanhamento de algum projeto específico. 
Seja ele a construção de máquinas, construção de grandes 
equipamentos, ou até mesmo projetos de montagens de insta-
lações industriais ou comerciais.
Capítulo 10 Gestão de Compras III: A Administração e as... 211
Pode-se, nesses casos, destacar algumas atividades impor-
tantes:
  Auxílio no desenvolvimento de fornecedores específicos 
para algum componente ou material.
  Acompanhamento junto à Engenharia das fases do pro-
jeto, verificando quais os materiais ou serviços mais im-
portantes de cada etapa.
  Definição do custo-objetivo do projeto.
  Definir, em conjunto com a Engenharia, qual o elenco 
de garantias técnica que deverão ser exigidas aos forne-
cedores.
  Participar do cronograma do projeto.
  Cumprir os prazos estipulados no cronograma, a fim de 
garantir a conclusão do projeto no prazo previsto.
Para concluir, pode-se afirmar que a interface entre a Logís-
tica e Engenharia deve ser a mais próxima e frequente possível, 
a fim de serem viabilizados os projetos estratégicos propostos 
pela empresa. É um trabalho a quatro mãos, com total integra-
ção e transparência. Como exemplos clássicos dessa interface, 
pode-se citar os projetos de construção civil, ou ainda grandes 
projetos de usinas e instalações de unidades produtivas.
f) A Logística e o Marketing
Essa interface se caracteriza por troca de informações que 
visam estratégias de médio e longo prazo.
212 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Na medida em que o Marketing define novos produtos e 
novos nichos de mercado, a Logística tratará de minimizar os 
custos para a colocação desses novos produtos. Novas neces-
sidades de transportes internos, áreas de estocagem específi-
ca para os novos produtos, novas instalações e equipamentos 
para a movimentação de materiais, certamente serão estuda-
das e viabilizadas para que os novos produtos cumpram os 
cronogramas de produção e cheguem aos novos mercados no 
período previsto.
Da mesma forma, as informações geradas pela Logística 
desencadearão estudos e estratégias mercadológicas visando 
o aumento da participação nos mercados. Assim, podemos 
destacar algumas das principais informações geradas pela Lo-
gística:
  Mercados com atendimentos menos frequentes.
  Rotas mais econômicas e mais rápidas para o atendi-
mento.
  Clientes com maior frequência de compras.
  Sugestões para modificação de produtos, a partir de no-
vos materiais surgidos no mercado.
  Prazo médio de atendimento aos clientes.
  Constatação de novos concorrentes.
Com base nessa troca de informações, também são to-
madas decisões estratégicas que poderão vir a incrementar a 
participação da Empresa em determinados mercados.
Capítulo 10 Gestão de Compras III: A Administração e as... 213
g) A Logística e o Laboratório/Qualidade
Considera-se, aqui, os Laboratórios de pesquisas e análi-
ses de materiais, matérias-primas e produtos acabados.
Em cada fase do processo logístico, pode-se valer das in-
formações geradas pelas pesquisas e análises do Laboratório, 
que irão indicar se os materiais, matérias-primas e produtos 
acabados, encontram-se dentro dos padrões de qualidade exi-
gidos ou não.
Além disso, o Laboratório servirá de apoio à Logística para 
os seguintes casos:
  Testes e análises de materiais alternativos.
  Rastreabilidade de produto (Norma ISO 9000).
  Contratipos de materiais e componentes.
  Estabelecimento dos padrões de qualidade dos mate-
riais, componentes e matérias-primas.
  Acompanhamento do processo produtivo, averiguando 
a performance dos materiais no processo.
  Orientar o tipo de armazenagem para materiais espe-
ciais ou perecíveis.
  Auditorias em fornecedores para acompanhar e garantir 
a qualidade desejada.
  Auditorias técnicas dos materiais estocados, principal-
mente quanto ao tempo de vida de cada um.
214 Gestão da Cadeia de Suprimentos
  Prospectar e desenvolver novos fornecedores bem como 
indicar novos equipamentos para modernização dos la-
boratórios.
Portanto, essa também é uma interface importantíssima 
para que o fluxo logístico não sofra interrupções e, ao mesmo 
tempo, esteja atualizado.
h) A Logística e o Jurídico
A interface da Logística com a área Jurídica de uma empre-
sa, geralmente, se caracteriza pela análise de situações gera-
das pelo descumprimento de alguma cláusula contratual entre 
a empresa e algum de seus fornecedores, ou transportador/
prestador de serviços. Ou seja, há um contato próximo entre 
a área Jurídica com o Departamento de Compras, visando 
à solução de algum conflito. A interface com a área Jurídica 
também irá ajudar o Departamento de compras a elaborar, de 
modo mais efetivo, os contratos de compra e venda que serão 
realizados, e que terão uma longa vigência, exigindo cláusulas 
muito abrangentes, em que a atuação jurídica passa a ser de 
fundamental importância, para a proteção da empresa.
Os autores Martins e Campos Alt (2009, p. 87), afirmam 
“que o Departamento de Compras também poderá solicitar a 
emissão de pareceres sobre processos de compras”.
i) A Logística e a Informática
A inter-relação da Logística com a área de Informática é 
importante na medida em que, modernamente, as empresas 
se utilizam, e geram, um grande volume de informações, que 
são trocadas tanto internamente como externamente (princi-
Capítulo 10 Gestão de Compras III: A Administração e as... 215
palmente com seus fornecedores), havendo a necessidade de 
suporte técnico da Informática, para que o fluxo informacional 
nãoseja interrompido, e que expresse fielmente, as transações 
realizadas. Ou seja, permita que as informações sejam válidas 
para que tomada decisões.
Os autores Martins e Campos Alt (2009, p. 87), indicam 
como “entradas” (informações e ações da área da Informática 
para a área da Logística) dessa interface as seguintes: “infor-
mações sobre novas tecnologias, assessoria na utilização de 
EDI, e-mail, intranets, extranets, software de compra”.
Os autores também indicam como “Saídas” (informações 
e documentos da área de Logística para a Informática), as se-
guintes: “informações sobre fornecedores, cópias de solicita-
ções de compras e de pedidos de compra, cópias de contratos 
de fornecimento de serviços”.
j) A Logística e a Fabricação/Produção
Essa talvez seja a mais importante das interfaces da área 
da Logística, pois, trata-se das informações trocadas com uma 
das áreas-fim das empresas. Na verdade, a maioria das ações 
da área de compras estão voltadas para atender à Produção, 
em todas as suas etapas e processos. Assim, quanto mais pró-
xima for essa interface, melhor será o nível de serviço a ser 
prestado pela área de Logística para a Produção.
Martins e Campos Alt (2009, p. 88) indicam como “Entra-
das” dessa interface, o que segue: “necessidades de materiais 
e/ou componentes do processo produtivo, informações sobre 
estoques disponíveis”.
216 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Como “Saídas”, os mesmos autores citam: “prazos de en-
trega dos pedidos, recebimentos previstos”.
Acrescente-se ainda, que a área da Produção também exi-
ge a realização de vários tipos de serviços, e a área de Com-
pras é solicitada a efetuar a seleção das melhores empresas 
para cada tipo de serviço exigido pela Produção.
REFERÊNCIAS DO CAPÍTULO 10.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: princípios, 
conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2010. Este autor 
aborda com muitos detalhes as situações de compras e 
suas estratégias, assim como aspectos éticos que envolvem 
os negócios nesta área.
MARTINS, Petrônio Garcia; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Ad-
ministração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Pau-
lo: Saraiva, 2009. Estes autores também trazem uma abor-
dagem prática e exemplos que ajudam o leitor a conhecer 
mais detalhes desta importante atividade nas empresas.
EXERCÍCIOS
 1. Porque a função de compras assume papel tão importan-
te no atual contexto das empresas? (Exercício extraído de 
Martins e Campos Alt, 2009, p. 108, n° 1).
 2. Qual a importância da função Compras diante das novas 
metodologias de distribuição utilizadas nas cadeias de su-
primentos? (Exercício adaptado de Martins e Campos Alt, 
2009, p. 108, n° 5).
Capítulo 10 Gestão de Compras III: A Administração e as... 217
 3. Indique os fatores que devem ser considerados na análise 
geral e estratégica de um departamento de compras.
 4. Justifique pelo menos três vantagens de se elaborar as co-
tações de compras, indique pelo menos duas políticas de 
compras que poderão ser implantadas a partir das vanta-
gens citadas.
 5. Em um processo qualquer de compras, comente como um 
comprador poderá justificar a aquisição de um produto/
material, pelo custo mais alto.
 6. A função compra está diretamente vinculada aos objeti-
vos da empresa. Justifique e exemplifique essa afirmativa. 
(Exercício extraído de Dias, 2009, p. 238, n° 2).
GABARITO
 1. Porque é o departamento que tem uma grande atividade 
negocial e deve ser visto como uma Unidade Estratégica 
de Negócios (UEN).
 2. É de suma importância o impacto das compras na cadeia 
de suprimentos, tendo em vista que essa área é que deve 
providenciar o abastecimento de materiais, produtos se-
miacabados e acabados, para melhorar o nível de serviço 
aos clientes.
 3. Deve-se analisar as políticas vigentes na área de com-
pras, analisar também o sistema de informações que está 
implantado na área, e ainda, analisar a organização do 
departamento de compras; isto é, verificar a posição do 
218 Gestão da Cadeia de Suprimentos
departamento no organograma da empresa, e também o 
organograma da área.
 4. Vantagens: a) possibilidade de avaliar o preço geral do 
mercado. b) a capacidade de fornecimento de cada for-
necedor. c) extrair elementos para estabelecer uma boa 
negociação com os fornecedores.
Políticas: a) desenvolver novos fornecedores.
b) definir estratégias para os negócios atuais e futuros.
 5. Apresentando as justificativas técnicas exigidas pelo solici-
tante do material/equipamento/instrumento, que são de-
terminantes na definição de quem comprar (definir o for-
necedor).
 6. Os objetivos definidos pela Alta Administração das empre-
sas indicam, para a área de compras, o rumo que devem 
ser dados aos negócios, tanto na busca por custos me-
nores, como pela manutenção e/ou melhoria da qualida-
de dos seus produtos e serviços. E esses aspectos devem 
constar nas políticas do departamento de compras. Como 
exemplo, pode-se indicar que o valor das compras poderá 
estar limitado a percentual do valor das vendas, em um 
determinado período, principalmente quando em período 
de vendas baixas. 
Alexandre da Silva Paim
Capítulo ?
Gestão de Compras 
IV: Atividades e 
Operações de Compras 
e a Avaliação de 
Fornecedores1
Gestão de Compras IV: Atividades 
e Operações...
1 Administrador de Empresas pela UFRGS, professor assistente na Universidade 
Luterana do Brasil - ULBRA
Rogério da Silva Filho1
Capítulo 11
220 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Muitas são as operações e atividades de um Departamento de 
Compras. Podemos subdividi-las em diversos processos.
1 Pesquisa das Fontes de Fornecimento
A pesquisa das fontes de fornecimento é uma das funções mais 
importantes, pois dela dependerá da identificação de merca-
dos supridores e seus fornecedores potenciais, os quais pode-
rão ser posteriormente cadastrados na organização.
Nessa fase, o Departamento de Compras poderá se valer 
de muitas alternativas:
a) Questionários Orientados (Q.O.)
É um tipo de pesquisa pouco utilizado, pois objetiva iden-
tificar fontes de fornecimento específicas para determinados 
materiais de fabricação específica, pioneira, ou sob projeto 
especialmente desenvolvido.
É uma verdadeira pesquisa de mercado e, quando utiliza-
da, deve ser com razoável espaço de tempo para retorno das 
informações pelos possíveis fornecedores.
O formulário de Q.O. deve informar a necessidade da Em-
presa em relação ao material e conter dentre outros pontos:
  Descrição detalhada do material necessitado.
  Desenhos, catálogos, fotos ou qualquer informação adi-
cional.
  Quantidade estimada a ser adquirida.
Capítulo 11 Gestão de Compras IV: Atividades e Operações... 221
  Aplicação ou uso do material.
  Locais onde será usado.
  Dados complementares como embalagem pretendida, 
data prevista para o recebimento.
  Solicitação da capacidade de produção do fornecedor.
  Quais as matérias-primas que mais usa.
  Possíveis prazos de fabricação do fornecedor.
  Custos estimativos do fornecedor.
Após, recebidos todos os questionários remetidos, deve-se 
tabular os dados disponíveis e teremos a indicação das possi-
bilidades do mercado em relação ao material pretendido.
b) Guias, Catálogos e Publicações
São fartamente disseminados em qualquer país do mundo.
Estão cada vez mais presentes nas mesas dos compradores.
Para os compradores, a distribuição desse material costu-
ma ser gratuita, visto ser do interesse dos fabricantes que esse 
público seja o alvo a ser atingido.
Normalmente, trazem cupons para consultas sobre os pro-
dutos apresentados, a fim de que o comprador receba, tam-
bém sem ônus, maiores informações, visitas técnicas e até 
amostras. Esses cupons constituem um cartão de resposta co-
mercial, para postagem direta nos correios,sem necessidade 
de selar, pois o selo será pago pelo fabricante (anunciante).
c) Catálogos dos Fornecedores
222 Gestão da Cadeia de Suprimentos
São utilizados com grande frequência nas compras, servin-
do como esclarecimento adicional sobre o produto encomen-
dado. Como exemplos, pode-se citar os catálogos de veículos, 
catálogos de equipamentos, catálogo de mobiliário, catálogos 
de componentes elétricos/eletrônicos, catálogos telefônicos 
(abordando o mercado local).
d) Órgãos Classistas
Essas organizações, congregando determinados fabrican-
tes de mercados específicos, podem prestar significativa ajuda 
na seleção de fontes de fornecimento. Como exemplo, pode-
-se citar: FIERGS/FIESP/ABINEE/ SINDIMAQ/CNI/SEBRAE.
e) Visitas Técnicas
Muitas vezes, como atividade tradicional do profissional de 
Compras, este necessita efetuar verificações mais aproximadas 
nos fornecedores. São as visitas técnicas. Por meio dessas vi-
sitas, a pesquisa de fontes de fornecimento torna-se muito di-
nâmica e pode resultar em importantes observações. As visitas 
técnicas devem ser programadas com antecedência, a fim de 
que o fabricante possa estar disponível com toda a sua equipe 
para prestar todas as informações necessárias.
f) Cadastro de Fornecedores
Constitui-se em uma fonte ordenada e já classificada que 
temos no Departamento de Compras. É uma ferramenta com 
informações disponíveis rapidamente, porém deverão estar 
sempre atualizadas, para efeito de confiabilidade para os usu-
ários. Mais adiante, teremos mais detalhes sobre Cadastro.
Capítulo 11 Gestão de Compras IV: Atividades e Operações... 223
2 O Processo de Aquisição
O processo de aquisição envolve a utilização dos vários docu-
mentos que o compõe, para que, posteriormente, se possam 
elaborar relatórios de avaliação que permitam o acompanha-
mento do desempenho, da eficácia e de outros indicadores do 
Departamento de Compras. A seguir, estão detalhados os do-
cumentos que fazem parte do processo de aquisição. Sempre 
lembrando que esses documentos são de suma importância 
para a transparência dos processos, quer junto ao gestor da 
área, quer quando solicitados por auditorias.
a) Solicitação de Compra (SC) ou Requisição de Com-
pras (RC):
É um documento que autoriza o comprador a executar a 
compra de algum material. O processo de Compras inicia 
com a solicitação feita por algum setor/departamento, sobre 
um determinado material/equipamento ou serviço.
Evidentemente, a Norma de Compras já estabeleceu quem 
está apto a assinar/aprovar a emissão da SC/RC, por isso, o 
Departamento de Compras tem a autorização para a efetiva-
ção da Compra.
Cabe salientar que poderá haver outras denominações 
para esse documento. Aqui, está sendo utilizada a que mais 
usualmente as empresas empregam.
Essa SC/RC pode-se destinar a:
224 Gestão da Cadeia de Suprimentos
a.1 - Materiais Produtivos: é emitida geralmente pelo 
Planejamento de Materiais e visa atender ao Plano Mestre de 
Produção. Após “rodar” o MRP.
a.2 - Materiais Não produtivos: também poderá ser emi-
tida pelo Planejamento de Materiais, porém tem origem não 
no Plano Mestre de Produção, mas sim na demanda indepen-
dente (consumo de materiais indiretos). Também poderá ser 
emitida pelo Almoxarifado, quando a ele for designada essa 
responsabilidade.
a.3 - Materiais para Projetos/Testes: compreendem os 
itens que serão usados para atender aos desenvolvimentos de 
novos produtos e tem uma característica básica que é o curto 
prazo para sua compra. Geralmente, são solicitados pelo De-
partamento de Engenharia de Produto/Projetos.
a.4 - Materiais Gerais para Empresa: as SC’s/RC’s irão 
ser emitidas pelos diversos setores da Empresa (centros de cus-
tos reconhecidos pela Contabilidade), a fim de atender às suas 
necessidades de consumo ou de investimento.
a.5 - Solicitação de Serviço de Terceiros: obras em ge-
ral, ou alguma atividade produtiva que se queira agilizar, sen-
do contratadas empresas de reconhecida técnica e experiência 
para a realização desses trabalhos.
b) Coleta de Preços:
A coleta de preços, ou cotação de preços, ou orçamento 
de proposta de fornecimento, é o documento que o fornecedor 
envia ao Departamento de Compras para avaliação das suas 
Capítulo 11 Gestão de Compras IV: Atividades e Operações... 225
condições comerciais, para um determinado fornecimento de 
material ou serviço. Nela, deverá constar:
  Preço unitário.
  Prazo de entrega.
  Impostos incidentes (ICMS/IPI) com a indicação das alí-
quotas.
  Frete: Cif/Fob/Fot/ Ex-Works/Fca.
  Índices de reajuste, se for o caso.
  Quantidades mínimas/Valores Mínimos de Faturamen-
to, se for o caso.
  Validade da proposta.
  Custo de embalagem, se for o caso.
  Prazo de pagamento.
  Taxa de juros para pagamentos a prazo.
Geralmente, para o caso de materiais produtivos, as cole-
tas/cotações de preços são encaminhadas aos fornecedores 
homologados e somente a estes, conforme determina a Nor-
ma de Compras.
A coleta de preços é um importante documento, e deve 
ficar anexa ao Pedido/Ordem de Compra, para uma possível 
inspeção pela Auditoria Interna ou Externa.
As Requisições de Compras (RC)/Solicitações de Compras 
(SC), que se destinam aos materiais produtivos, também po-
226 Gestão da Cadeia de Suprimentos
derão conter informações complementares, que irão ajudar 
o comprador em suas futuras compras. Por exemplo, últimas 
compras, últimos fornecedores, últimos preços obtidos e quan-
tidades compradas, descontos obtidos, dentre outras.
São informações valiosas para que o comprador possa 
confrontar a compra atual com as últimas compras e, a partir 
daí, estabelecer a suas estratégias de negociação.
c) Escolha da Melhor Oferta:
Após as coletas/cotações recebidas, o comprador irá tabu-
lar todos esses dados e fará a análise de valor. O comprador 
deverá efetuar todos os cálculos para definir o menor custo da 
compra, visando obter a melhor relação custo x benefício.
Evidentemente, não é só preço que será analisado, nem só 
o melhor prazo de entrega, ou a forma de reajuste mais favo-
rável. Antes disso tudo, e se ainda houver uma recomendação 
da Área Técnica, indicando os melhores fornecedores em nível 
de qualidade, serão analisadas as possibilidades de cada for-
necedor, quanto ao atendimento das especificações técnicas 
requeridas. Após esse fator determinante ser analisado, e se 
houver mais de um, nessas condições, pode-se estabelecer as 
prioridades de negociação comercial. Definidas a tática e a 
estratégia de negociação, o comprador estará apto a escolher 
de qual o fornecedor comprar.
Mesmo que se tenha somente um fornecedor (monopólio), 
ainda assim devem-se estabelecer condições de negociação.
d) Pedido de Compra/Ordem de Compra/Autorização 
de Fornecimento:
Capítulo 11 Gestão de Compras IV: Atividades e Operações... 227
Todas essas nomenclaturas identificarão sempre a formali-
zação dos materiais comprados. É um contrato formal e deve 
expressar fielmente as condições que foram analisadas e ne-
gociadas. O comprador é o responsável pelas condições e 
características de compra. O fornecedor deve estar ciente de 
todas as cláusulas e pré-requisitos constantes no formulário do 
Pedido de Compra, dos procedimentos para a entrega e rece-
bimento das mercadorias constantes no Pedido de Compra, e 
ainda do tipo de controle e exigências de Nível de Qualidade 
Aceitável (NQA) usados pela empresa-cliente.
Todas as alterações que ocorrerem durante o período em 
que abrange as entregas também deverão ser discutidas e ne-
gociadas, podendo ser gerados aditivos aos Pedidos de Com-
pra. Cumpre salientar que SEMPRE ESSES ADITIVOS DEVEM 
SER FEITOS POR ESCRITO e devem também fazer parte do 
processo de compra, visando análise futura da Auditoria.
O Pedido de Compradeve alertar o fornecedor para a pro-
priedade de desenhos, croquis e marcas exclusivas, bem como 
todas as condições gerais de fornecimento, que podem ter, em 
certos litígios, implicações legais.
Atualmente, com os meios utilizados pela tecnologia da 
informação, os Pedidos de Compra dispensam o uso de pro-
tocolo de recebimento, pois o próprio documento que foi en-
viado pela tecnologia da informação, pode definir o número 
de comunicação, bem como hora, definindo assim o momento 
exato em que foi transmitido ao fornecedor.
Um bom Pedido de Compra, além de ter no seu verso as 
Condições Gerais de Fornecimento, deverá conter:
228 Gestão da Cadeia de Suprimentos
  Razão Social, CNPJ, endereço completo, inscrição esta-
dual e telefone do fornecedor.
  Indicação do número de registro das cotações que ori-
ginaram as condições comerciais apresentadas pelo for-
necedor (preço, prazos, impostos, tipo de frete etc.).
  Nome da pessoa que representou o fornecedor no pro-
cesso de negociação (contato).
  Quantidade adquirida.
  Descrição dos materiais, incluindo algum Part Number 
que indique o fornecedor.
  Preço unitário negociado.
  Impostos incidentes (ICMS/IPI) e suas alíquotas.
  Condições de pagamento e indicação das taxas de juros 
quando o pagamento for a prazo.
  Índice de correção de preços, quando for o caso.
  Centro de custo e número da SC/RC que deu origem ao 
Pedido de Compra.
  Indicação da Transportadora e o tipo de frete (CIF ou 
FOB).
  Alguma informação importante e determinante do pro-
cesso poderá ser indicado no campo «observações» do 
Pedido de Compra.
Capítulo 11 Gestão de Compras IV: Atividades e Operações... 229
  Número do Pedido de Compra, seguindo uma ordem 
sequencial, geralmente gerada pelo sistema de informa-
ção adotado pela empresa.
Todas essas informações serão utilizadas em relatórios in-
ternos de acompanhamento dos pedidos e servirão também 
para que se possa posicionar o usuário sobre o andamento de 
sua Solicitação de Compra.
Os Pedidos de Compra, após emitidos, seguirão à rotina 
de assinaturas para sua aprovação, conforme os limites de 
responsabilidades previstos na Norma de Compras.
e) Confirmação de Pedidos:
Os Pedidos de Compra, tão logo sejam aprovados, deve-
rão ser confirmados aos fornecedores. As confirmações pode-
rão ser verbais (via telefone) com a informação do número do 
Pedido de Compra, com posterior envio por correio, ou mais 
modernamente por e-mail, extranet, Internet, onde todo o Pe-
dido é transmitido.
f) Acompanhamento do Pedido de Compra (FOLLOW-
-UP):
Todos os Pedidos de Compra emitidos ficam automatica-
mente registrados no sistema integrado, e permitem a emissão 
de Relatórios de Acompanhamento.
Esses Relatórios poderão ser priorizados das seguintes ma-
neiras:
f.1 - Por Fornecedor: indicarão todos os Pedidos de Com-
pras de algum fornecedor, que estão em atraso, por ordem de 
230 Gestão da Cadeia de Suprimentos
data de vencimento, indicando também os materiais e quanti-
dades adquiridas.
f.2 - Por Material: indicarão todos os materiais em atraso, 
por ordem de data de vencimento e ordem de código, além 
de indicar o seu fornecedor e o Pedido de Compra correspon-
dentes.
f.3 - Por Data de Vencimento: indicarão a data de venci-
mento, em ordem cronológica, de todos os Pedidos de Com-
pra em atraso. Indicarão também, os fornecedores, e as quan-
tidades adquiridas.
f.4 - Por Pedido de Compra: indicarão em ordem cres-
cente numérica, todos os Pedidos de Compra que estão em 
atraso. Também constarão as quantidades, datas de venci-
mento, fornecedores e materiais adquiridos.
Assim, a atividade de acompanhamento dos Pedidos de 
Compras, tem por objetivo fazer com que determinado for-
necedor, cumpra o prazo de entrega que foi estabelecido na 
negociação e que fez parte do Pedido de Compra. É uma ati-
vidade das mais importantes, pois de nada adianta apenas se-
rem confirmados os Pedidos de Compra sem se verificar todo 
o seu desenvolvimento junto ao fornecedor, para se saber das 
dificuldades que ele terá ou não, para atendê-los.
É, portanto, de fundamental importância esse acompanha-
mento, pois dele pode depender o sucesso ou não do supri-
mento à Produção, podendo ser evitadas as paralisações por 
faltas de materiais.
Capítulo 11 Gestão de Compras IV: Atividades e Operações... 231
O Departamento de Compras deve manter sempre atua-
lizados todos os registros dos Pedidos de Compras, mesmo 
quando acontecerem alterações nas condições negociadas, 
sejam elas quais forem, principalmente as que interferirem nas 
datas de entrega.
Todos os relatórios já mencionados acima devem ser usa-
dos como ferramentas eficazes, para prevenir possíveis desvios 
e, com isso, fazer com que o suprimento se antecipe ao futuro 
problema.
g) Divergência de Compras/Devoluções de Compras
A abordagem desse tema visa identificar os principais mo-
tivos de divergências que ocorrem no momento em que o ma-
terial é recebido na empresa.
A seguir, estão citados alguns exemplos:
g.1 - Divergências de Preço: são aquelas encontradas 
quando se confronta o preço unitário que está indicado no 
Pedido de Compras, e o preço que consta na Nota Fiscal de 
faturamento. Algumas vezes, o cálculo do reajuste aplicado 
pelo fornecedor não confere com a fórmula negociada, geran-
do a diferença de preço verificada. Também poderá acontecer 
que, no caso de uma compra com pagamento a prazo, não 
constar no Pedido de Compra, o percentual da taxa de juros 
a ser aplicada, na ocasião do faturamento, para o prazo de 
pagamento acertado.
g.2 - Divergência de Quantidade: essa divergência é a ve-
rificada quando da conferência física do material. Notamos, 
232 Gestão da Cadeia de Suprimentos
nesse momento, que a quantidade fornecida poderá apresen-
tar as seguintes diferenças:
  Maior que a tolerância permitida: se aceitamos uma va-
riação de + - 10%, qualquer quantidade acima desse li-
mite será objeto de divergência. E deverá ser negociada 
com o fornecedor ou a sua devolução, ou um desconto 
a ser concedido.
  Se, porém, a quantidade for abaixo do limite estabeleci-
do no Pedido de compra, deve-se contatar o fornecedor 
para certificarmos de que ele irá entregar o saldo res-
tante, ou não.
Caso confirme que não irá entregar o restante do lote, 
deve-se registrar na avaliação do fornecedor, como ponto ne-
gativo, e procedermos de imediato uma nova compra (de pre-
ferência com outro fornecedor) para continuar o atendimento 
à Solicitação de Compra feita pelo Planejamento de Materiais.
g.3 - Divergência de Prazo de Pagamento (Condições de 
Pagamento)
É verificada quando a condição de pagamento do forneci-
mento não confere com a condição de pagamento negociada. 
Por exemplo: na fatura, consta 30 dd (dias da data do fatura-
mento) e no Pedido de Compra 30 dfq (dias fora a quinzena 
do faturamento). Deve-se negociar com o fornecedor a corre-
ção do prazo de pagamento, quer por carta de correção fiscal 
(Contábil), quer por prorrogação na data de vencimento da 
duplicata (também documentada).
Capítulo 11 Gestão de Compras IV: Atividades e Operações... 233
Essas correções devem ser documentadas, pois fazem parte 
do processo do Sistema Financeiro e também do Sistema Con-
tábil, portanto, serão registradas na Contabilidade.
g.4 - Divergências de Impostos (IC e IPI)
O comprador eficiente deve sempre estar atento aos im-
postos incidentes nos materiais que está adquirindo. Sempre 
que estiver em dúvida, deverá buscar recursos de informações 
junto à Contabilidade, para que possa negociar e convencer 
o fornecedor de que determinada aplicação de impostos não 
está correta, devendo ser corrigida.
Geralmente, essas divergências estão ligadas às alíquotas 
que são praticadas erroneamente, isso porque o fornecedornão soube classificar bem o material, segundo o Regulamento 
do IPI ou do ICMS, ou não fez a atualização necessária em seu 
sistema de informação.
g.5 - Divergências de Especificações Técnicas
Esse tipo de divergência é o verificado na inspeção de re-
cebimento do material, ou até mesmo nos testes práticos, em 
que algumas características dos materiais podem ser mais efe-
tivamente avaliadas.
O Controle de Qualidade deverá emitir um Laudo de Re-
jeição, justificando ali todos os motivos técnicos que estão em 
desacordo com as especificações – padrão do material.
O Departamento de Compras deverá proceder à devolu-
ção desses materiais, anexando à Nota Fiscal de devolução, 
o Laudo Técnico de Rejeição que foi emitido pelo Controle de 
Qualidade.
234 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Estes são, em linhas gerais, os principais motivos de di-
vergências que ocorrem nos fornecimentos. A eficácia do 
Departamento de Compras é medida também, pelo número 
de ocorrências de divergências. Quanto maior esse número, 
temos a indicação que o processo de negociação e interfa-
ce com o fornecedor, não está em perfeita sintonia. Não está 
havendo, assim, um conhecimento mútuo, bem estreito entre 
fornecedor e cliente.
O Departamento de Compras deverá, cada vez mais, bus-
car o aperfeiçoamento dessa relação, visando a um serviço 
mais eficiente com o objetivo de suprir bem a Produção.
h) Fretes
Essa é uma atividade muito importante no processo de 
Compras, pois é um custo significativo de material, que é im-
putado também ao estoque, na medida em que faz parte da 
composição do custo total do material.
O comprador deverá sempre negociar fretes considerando 
os volumes que pode oferecer às transportadoras, bem como 
o valor de sua mercadoria. A conjugação desses dois fatores 
determina um percentual aproximado de 90% do valor do cus-
to do frete.
As negociações de frete sempre devem envolver as trans-
portadoras mais bem qualificadas e equipadas, com frota de 
caminhões em perfeito estado, e com mecanismos de apoio 
Logístico que ofereçam ao Comprador a garantia do melhor 
transporte. Ou seja, menor custo por tonelada (ou cubagem), 
menor tempo de entrega e melhor atendimento.
Capítulo 11 Gestão de Compras IV: Atividades e Operações... 235
Algumas das siglas mais usadas, tanto em fretes nacionais 
como internacionais (Incoterms – International Comercial Ter-
ms) são as seguintes:
h.1 - FOB (Free on Board): Livre na Plataforma:
Significa que se deve providenciar uma Transportadora 
para retirarmos a mercadoria. Isso significa, portanto, que o 
frete é de responsabilidade do comprador, e o seu custo será 
contabilizado como custo de material.
h.2 - FOT (Free on Truck): Livre no Caminhão:
É muito usado no transporte marítimo, pois a carga des-
carregada do navio é colocada no caminhão. A partir daí, a 
responsabilidade pelo frete passa a ser do comprador, sendo 
também contabilizada como custo de material.
h.3 - CIF (Cost, Insurance and Freight):
Custo, seguro e frete significa que o fornecedor é o respon-
sável pela contratação do frete. Nesse caso, não há contabili-
zação do custo do frete como custo de material. Na verdade, 
esse custo já está embutido no preço do material.
h.4- Ex-Works: significa que o frete é por conta do com-
prador, desde a produção do fornecedor até o caminhão. Será 
contabilizado como custo de material.
h.5 - FCA: Free Carrier: é usado nos fretes aéreos. Frete 
livre, isto é, por conta do fornecedor.
i) Arquivamento de Compras
236 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Os arquivos do Departamento de Compras deverão con-
templar todos os fornecedores, transportadores e prestadores 
de serviço, de modo que em suas pastas constem todos os Pe-
didos de Compras, com seus documentos de processo (RC’s, 
cotações, Pedidos de Compras, e outros documentos), bem 
como todas as correspondências remetidas e recebidas do for-
necedor.
A ordem dos arquivos deve ser alfabética em cada gave-
ta. Caso algum determinado fornecedor tenha um volume de 
pedidos e correspondências muito grande, devem-se ter mais 
pastas no arquivo, para este fornecedor, porém numeradas em 
ordem crescente (1... 2... 3... 4...).
3 Classificação das Compras
Conforme a importância, a complexidade e aplicação dos 
materiais, pode-se estabelecer a classificação das Compras. 
Assim, teremos:
3.1 Quanto à Importância dos Materiais, as 
Compras poderão ser:
a) Especulativas:
Chama-se especulativa a compra feita em quantidades 
maiores do que normalmente são consumidas pela Empresa, 
dentro de um período razoável, e feita com a dupla finalidade:
- assegurar o suprimento futuro para o trabalho diário da 
Empresa;
Capítulo 11 Gestão de Compras IV: Atividades e Operações... 237
- obter um lucro no caso de revenda.
O comprador deverá obter autorização especial, ou orien-
tação específica, para poder realizar essa compra.
b) Estratégicas:
São compras que também são feitas em lotes maiores que 
o normal de consumo, porém podem ser executadas sem a 
condição de possível revenda ao mercado.
Em determinados momentos, em que a escassez é iminen-
te, lotes de compras especiais são autorizadas a serem com-
pradas para prevenir essa escassez, de um item estratégico, e 
assim não deixarmos a Produção ficar sem abastecimento.
Um exemplo do item estratégico é o papel para a Indústria 
gráfica ou para os jornais. Ou ainda, a folha de flandres para 
a indústria de latas, ou o aço para a indústria automobilística.
c) Econômicas:
São as compras para as quais se deve observar a melhor 
relação custo x benefício, de modo que há a necessidade de 
cálculos matemáticos para a sua definição, visando a escolha 
da proposta de menor custo. Para essas compras, é necessá-
rio considerar, além dos dados da proposta do fornecedor, 
também a incidência dos impostos, em função da origem das 
compras, além de outros dados que poderão compor a pro-
posta, como custo da embalagem, lotes mínimos de forneci-
mento, valores mínimos de faturamento, se for o caso.
238 Gestão da Cadeia de Suprimentos
3.2 Quanto à Complexidade, as Compras 
podem ser:
a) Simples:
São aquelas em que a especificação do material é familiar 
ao comprador, o seu mercado é de fornecedores tradicionais, 
e o seu custo final é de fácil cálculo (sem ajuda da matemática 
financeira avançada).
b) Complexas:
São aquelas em que os materiais são de alta tecnologia, 
o material é escasso e sujeito a regulamentações especiais, 
o custo total calculado não é suficiente para a definição da 
Compra e, ainda, o Pedido de Compras não é adequado para 
expressar claramente a negociação, sendo necessário a elabo-
ração de um contrato para complementar o Pedido.
Essas Compras geralmente necessitam ser feitas com cal-
culadoras financeiras e não com calculadoras simples.
3.3 Quanto à Aplicação dos Materiais, as 
Compras podem ser:
a) Produtivas:
São aquelas cujos materiais compõem os produtos finais. 
São os materiais diretos (matérias-primas e componentes).
b) Não Produtivas:
São aquelas cujos materiais devem ser adquiridos para o 
atendimento geral da empresa, ou ainda destinadas ao pro-
Capítulo 11 Gestão de Compras IV: Atividades e Operações... 239
cesso produtivo (custo indireto de materiais), pois não fazem 
parte do produto.
c) Técnicas:
São aquelas realizadas para atender a algum desenho 
específico de material, desenvolvido especialmente para um 
produto da empresa. Essas compras exigem do comprador um 
grau de qualificação maior, pois terá que interpretar o dese-
nho e dirimir algum detalhe técnico, se for o caso.
d) Projetos/Protótipos:
São as compras destinadas a atender os desenvolvimentos 
que estão sendo elaborados pelo Departamento de Engenha-
ria de Produto/Projetos. Há protótipos para serem montados 
enecessitam de materiais para a sua montagem e conclusão.
Se nas compras rotineiras há prazos médios suficientes para 
a elaboração de uma negociação, nas compras para projetos 
e protótipos não há esses prazos, e o prazo ótimo passa a ser 
o oportuno.
4. Eficácia das Compras
Existem três fatores que condicionaram a Eficácia de Compras:
a) Previsão Adequada dos Estoques
Esse estudo prevê, como já vimos no capítulo da Gestão 
de Estoques, a utilização da classificação ABC, dos prazos de 
reposição, ponto de pedidos e níveis de estoque planejados.
240 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Ou seja, poderemos trabalhar em Compras, com uma 
base bastante sólida de informações, que nos ajudarão a deci-
dir pela melhor opção de compra. Será um indicador decisivo 
para nos orientar em busca, sempre, dos melhores negócios.
b) A Prática Sistemática da Análise de Valor
Essa variável é de importância fundamental, pois nos traz 
a necessidade de sempre compararmos a utilidade e o custo 
do material a ser adquirido para avaliarmos os seus valores e 
os possíveis desvios que encontraremos. Significa a compara-
ção custo x benefício, que o material a ser comprado irá nos 
proporcionar.
c) Prática Sistemática da Negociação: já abordada de-
talhadamente no Capítulo 9.
5 Cadastro, Seleção e Avaliação de 
Fornecedores
51 - Cadastro
Compreende os métodos e rotinas para manter uma ava-
liação permanente dos fornecedores consultados e dos forne-
cedores potenciais.
Para os fornecedores potenciais, deve ser prevista uma 
atuação conjunta da Engenharia e do órgão de Material, 
com visitas às instalações das quais resultará uma avaliação 
financeira e operacional do fornecedor em potencial. Nessas 
visitas, se dá uma grande atenção à análise da tecnologia em 
Capítulo 11 Gestão de Compras IV: Atividades e Operações... 241
processo, do produto, do controle de qualidade e do Plane-
jamento Geral.
Para os fornecedores ativos, o cadastro propicia condições 
para avaliação permanente, destacando-se dentre os diversos 
índices de avaliação possíveis, os seguintes, indicados pelo 
autor Dias (2010).
Na prática, cada empresa irá estabelecer os seus indica-
dores de controle e avaliação de fornecedores que melhor se 
aplique ao seu segmento de negócio. Cabe ressaltar aqui que 
um dos segmentos em que há vários indicadores de desempe-
nho para avaliar fornecedores é o automobilístico, pois toda 
a cadeia de suprimentos desse segmento segue as exigências 
estabelecidas pelas grandes montadoras de veículos.
a) Índice de Capacidade de Fornecimento (ICF)
É o índice obtido pela divisão do número de itens respon-
didos com cotação de preço (NR), pelo número de itens con-
sultados (NCot).
Por meio do ICF, pode-se aferir a existência real de esto-
que no fornecedor consultado. Quanto maior for esse índice, 
melhor se caracteriza a classificação cadastral. Quando esse 
índice é baixo, duas situações poderão ocorrer:
- O fornecedor não dispõe de estoque.
242 Gestão da Cadeia de Suprimentos
- O fornecedor está mal enquadrado na classe.
b) Índice de Competitividade de Preços (ICP)
É obtido dividindo-se um número de itens efetivamente 
comprados (NC) pelo número de itens respondidos com cota-
ção de preços (NR).
Quanto maior esse índice, mais se revela a competitividade 
de preço do fornecedor. Se esse índice for muito pequeno, re-
vela baixa competitividade, devendo servir para balizar futuras 
consultas, bem como merecer entendimento específico com o 
fornecedor, visando melhorar a sua política de preços.
c) Índice de Pontualidade de Entrega (IPE)
É formado pela divisão do número de itens entregues com 
atraso (IA), pelo número de itens entregues (IE):
Com esse índice, pode-se manter ou eliminar o fornecedor 
do cadastro. O índice poderá ser aprimorado, dividindo-se a 
faixa de atraso em períodos, por exemplo: 30 dias, de 30 a 60 
dias, de 60 a 90 dias, e mais de 90 dias.
Capítulo 11 Gestão de Compras IV: Atividades e Operações... 243
d) Índice de Qualidade de Entrega (IQE)
É formado pela divisão do número de itens rejeitados (IR) 
pelo total de itens entregues (IE).
Com esse item, têm-se uma medida da qualidade do for-
necimento. Dependendo da característica do material para a 
operação, esse índice poderá determinar a automática elimi-
nação do fornecedor. A maior ou menor tolerância se dará 
em função da importância do material para o suprimento da 
organização.
Os autores Martins e Laugeni (2006, p. 294 – 296) afir-
mam que “vários são os critérios utilizados pelas empresas 
para avaliarem seus fornecedores. De um modo geral, são 
avaliados os seguintes aspectos: custo, qualidade, pontualida-
de, inovação, flexibilidade, produtividade, instalações capaci-
tação administrativa/financeira”.
Os autores (2006, p. 295) citam “um modelo de avaliação 
de fornecedores, porém cabe salientar que existem outros mo-
delos utilizados com o mesmo objetivo”.
A seguir, apresenta-se as etapas de um modelo elaborado/
adaptado, a partir dos modelos apresentados por Martins e 
Laugeni, e também por Dias (2010):
244 Gestão da Cadeia de Suprimentos
a) Define-se os aspectos a ser avaliados, por exemplo, 
Capacidade de fornecimento, competitividade de pre-
ços, pontualidade e qualidade.
b) Verificar/levantar os dados fornecidos pelas cotações 
de um fornecedor qualquer, identificando-se, assim: o 
número de itens solicitados para cotação, o número 
de itens respondidos, o número de itens efetivamente 
comprados, o número de itens que foram entregues 
em atraso e o número de itens que foram entregues 
com defeitos (ou rejeitados pela Qualidade).
c) Utilizar as fórmulas apresentadas pelo autor Dias, que 
estão nas páginas anteriormente citadas (ICF, ICP, IPE 
e IQE). Serão obtidos os percentuais de cada aspecto 
que se quer avaliar.
A partir desse ponto, é necessário atribuir pesos a cada um 
dos aspectos, estabelecendo a importância que a empresa dá 
a cada um deles (modelo de Martins e Laugeni). São os cha-
mados Fatores de Importância. Exemplo: ICF = 25%; ICP = 
30%; IPE = 20% e IQE = 25%
(a soma dos Fatores de Importância deve ser igual a 100%).
d) Multiplicar os percentuais calculados na letra c) des-
se modelo, para cada aspecto, pelos Fatores de Im-
portância respectivos que foram definidos para cada 
aspecto. Irá se obter assim, um total de pontos para 
cada aspecto (modelo de Martins e Laugeni). O que, 
na prática, é a ponderação de cada aspecto avaliado.
Capítulo 11 Gestão de Compras IV: Atividades e Operações... 245
e) Nesse ponto, deve-se elaborar um quadro de avalia-
ção, que deve conter os graus de avaliação de acordo 
com a pontuação definida pela empresa. Estabelecen-
do, assim, níveis de aceitação para os fornecedores. 
Por exemplo:
Grau de Avaliação Pontuação
Ótimo 90,1 - 110
Muito bom 80,1 - 90
Bom 70,1 - 80
Regular 50,1 - 70
Péssimo < ou = 50
f) Após o cálculo da pontuação de cada aspecto, deve-
-se somar todos os pontos e comparar com a tabela 
elaborada. Se, por exemplo, a soma total de um forne-
cedor for 75, ele será avaliado como “Bom”. Se hou-
ver outro fornecedor que tenha participado da concor-
rência e apresente um resultado com pontuação 85, 
será avaliado como “Muito Bom”. E assim, realiza-se 
o cálculo para rodos os participantes da concorrência 
e se apura o melhor fornecedor. Ou seja, define-se 
o fornecedor com quem será iniciado o processo ne-
gocial, bem como uma pauta de assuntos que serão 
objeto de negociação.
O cadastro de fornecedores determina a forma de conciliar 
a disponibilidade de mercado com a demanda da organiza-
ção, com a melhor adequação de preço, prazo, qualidade e 
atendimento.
246 Gestão da Cadeia de Suprimentos
REFERÊNCIAS DO CAPÍTULO 11
BARBIERI, José Carlos: MACHLINE, Claude. Logística Hospita-
lar: teoriae prática. São Paulo: Saraiva. 2009. Estes autores 
apresentam aspectos de compras no segmento hospitalar.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Ca-
deia de Abastecimento. São Paulo: Saraiva. 2003. Tam-
bém aborda aspectos do planejamento de suprimentos, 
possibilitando uma visão estratégica do departamento de 
compras e suprimentos em geral.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: princípios, 
conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2010. Este autor 
aborda os aspectos estratégicos e operacionais da área, 
trazendo exemplos que tornam o conteúdo de mais fácil 
estudo.
MARTINS, Petrônio Garcia; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Ad-
ministração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Pau-
lo: Saraiva, 2009. Estes autores abordam a gestão de com-
pras e as novas formas de comprar, além de apresentarem 
algumas estratégias de aquisição.
MARTINS, Petrônio G. : LAUGENI, Fernando P. – Administração 
da Produção.
2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
Estes autores abordam a estratégia de compras em uma vi-
são de parceria. E apresentam o conceito de comakership, que 
é uma estratégia muito adotada por empresas americanas.
Capítulo 11 Gestão de Compras IV: Atividades e Operações... 247
EXERCÍCIOS
 1. Comente qual é a importância do ICF na avaliação de um 
fornecedor.
 2. Justifique a necessidade de serem estabelecidas Normas 
para que a atuação do Departamento de Compras seja 
bem-sucedida.
 3. Explique a diferença entre uma compra especulativa e uma 
compra estratégica.
 4. Comente os três fatores mais importantes que devem ser 
considerados quando da análise geral e estratégica de um 
Departamento de Compras.
 5. Determine a melhor oferta, com base nos dados abaixo:
Forn. A Forn. B Forn. C
Preço Unitário R$1,15 R$1,10 R$1,20
Taxa de Juros 1,3% a.m. 1,5% a.m. 1,3% a.m.
Prazo de Entrega 30 dias 20 dias 15 dias
Prazo de Pagto. 21DD 14 DD 30 DD
Custo do Frete 3% s/NF R$0,15/pç. -
Tipo do Frete FOB FOB CIF
Origem da N. Fiscal RS SP RS
OBSERVAÇÕES:
a) Lote a ser adquirido = 1300 peças.
b) ICMS no RS = 17%, a ser creditado pela Contabili-
dade Fiscal e de Outros Estados = 12% também a 
248 Gestão da Cadeia de Suprimentos
ser creditado pela Contabilidade Fiscal (deduzir nos 
cálculos).
c) Usar o critério de juros simples para o cálculo da taxa 
de juros real.
d) Para a resolução do exercício, seguir as etapas do mo-
delo elaborado nas págs. 19 e 20.
e) Calcule o ICF, ICP, IPE e IQE sabendo que o fornece-
dor vencedor respondeu 20 itens de um total de 25 
solicitados. Sabe-se que foi vencedor em 18 itens, en-
tregou todos os itens, porém entregou 3 com atraso e 
teve 5 itens refugados.
f) Classifique o fornecedor vencedor segundo a tabela 
abaixo, considerando que os Fatores de Importância 
para cada indicador são, respectivamente, 10%, 30%, 
25% e 35%. Sabe-se também que os outros dois forne-
cedores apresentam os índices de avaliação indicado 
conforme abaixo.
g) Elabore uma pauta para negociação com o fornece-
dor vencedor.
FATORES FAIXA DE PONTUAÇÃO
ÓTIMO 90,1 - 100
MUITO BOM 80,1 - 90
BOM 70,1 - 80
REGULAR 50,1 - 70
PÉSSIMO =< 50
Capítulo 11 Gestão de Compras IV: Atividades e Operações... 249
FORN. 2° COL. FORN. 3° COL.
ICF 82% 83%
ICP 80% 80%
IPE 88% 85%
IQE 80% 78%
GABARITO
 1. O ICF (Índice de Capacidade de Fornecimento) permite 
avaliar se um determinado fornecedor poderá atender aos 
pedidos futuros, ou, caso contrário, possibilita identificar 
as razões para o não atendimento a todas as cotações 
solicitadas. Também permite identificar os pontos em que 
o fornecedor deverá procurar melhorar o seu desempenho 
para atender melhor seus clientes.
 2. Mostrar os benefícios que as Normas de Compras trazem 
para a empresa, limites de sua atuação etc.
 3. Apresentar definição e características das compras com a 
finalidade de especulação, e as compras estratégicas que 
a empresa poderá realizar.
 4. Relatar os três fatores que devem ser analisados, quando 
do estudo, ou mesmo quando da criação de um departa-
mento de compras.
 5. Para determinar a melhor oferta, devem ser feitos os cálcu-
los do valor de cada uma das ofertas/cotações recebidas 
de cada fornecedor, determinando o custo de cada com-
250 Gestão da Cadeia de Suprimentos
pra (valor total envolvido na compra). Atentar para o 
lote de peças a ser comprado (1300 unidades) e atentar 
também que os preços ofertados são UNITÁRIOS. Lem-
brar que o ICMS deve ser deduzido do custo da compra, 
tendo em vista o seu crédito pela contabilidade fiscal.
a) Será vencedor aquele fornecedor cujos cálculos repre-
sentem o menor custo da compra. As respostas são:
Fornecedor A = R$1.289,70
Fornecedor B = R$1.438,81
Fornecedor C = R$1.311,63
e) ICF = 80% f) Fornecedor A = 81,1 pontos (Muito Bom)
ICP = 90% Fornecedor B = 80,85 pontos (Muito Bom)
IPE = 83,33% Fornecedor C = 82,20 pontos (Muito bom)
IQE = 72,22%
g) Para a elaboração da pauta para negociação, devem 
ser considerados os dados da cotação que o forne-
cedor vencedor apresentou, além dos indicadores em 
que ele apresenta alguma deficiência, se comparado 
com algum dos outros dois fornecedores concorrentes. 
Por exemplo, o preço unitário do vencedor não é o 
melhor preço.
Alexandre da Silva Paim
Capítulo ?
Previsão I (Forecasting)1
1 Mestre em Ciências Empresariais, especialista em Gestão e Estratégia Empresa-
rial, Engenheiro, consultor e professor adjunto da Universidade Luterana do Brasil 
– ULBRA.
Alexandre da Silva Paim1
Capítulo 12
252 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Como estamos? Onde estamos?
Prezado(a) aluno(a):
Neste capítulo, são apresentados os conceitos básicos so-
bre planejamento e previsão, e é apresentada uma classifica-
ção para os métodos usados em previsão.
Após isso, é abordada a questão das séries temporais e sua 
estrutura de quatro elementos, sendo cada um deles analisado 
em separado e depois unido em exemplo real.
Maior atenção é dada ao componente tendência por ser 
mais útil para fazer previsões simplificadas tendo aplicação 
imediata em problemas reais.
Logo, neste capítulo, esperamos que você tenha condições 
de identificar os componentes de uma série temporal em situ-
ações da vida real.
12.1 Previsão (forecasting)
“Previsão (forecasting) é fundamentalmente o procedimento de 
desenvolver modelos que usam informações ou conjuntos de 
dados do passado para prever o futuro” (VANDAELE, 1983).
“Um método de previsão é uma abordagem sistemática 
de geração de informação a partir do passado para divisar 
a ocorrência de eventos futuros. Por ‘sistemático’ entende-se 
obedecer um conjunto distinto de processos em uma determi-
nada sequência” (KENDALL e ORD, 1990).
“Um modelo de previsão é uma representação simplifica-
da da realidade, composta de um conjunto de relacionamen-
Capítulo 12 Previsão I (Forecasting) 253
tos, informações históricas desses relacionamentos, e a proje-
ção desses relacionamentos no futuro” (TRYFOS, 1998 apud 
CHEN, 2000, p. 5-6).
Um modelo de previsão por séries temporais é uma aborda-
gem para converter informação de valores passados – com uma 
sequência ordenada de valores de uma variável observada em 
intervalos igualmente espaçados no tempo – em valores futuros.
Kotler (1999) define previsão como a arte de antecipar o 
que os compradores, provavelmente, farão sob determinado 
conjunto de condições.
Normalmente, queremos prever o futuro desconhecido, 
mas às vezes o objetivo é fazer predições sobre diferenças en-
tre pessoas, empresas, ou outros objetos (“cross-sectional”). 
Esse campo inclui o estudo e aplicação tanto de métodos de 
julgamento quanto quantitativos (estatísticos) (ARMSTRONG e 
COLLOPY, 1999).
Demanda de mercado por um produto é o volume total 
que seriacomprado por um grupo definido de consumidores, 
em determinada área geográfica, em um período de tempo 
definido, em um ambiente de mercado definido sob um deter-
minado programa de marketing (KOTLER, 1999).
12.2 Relação da Previsão com o Planejamento
A previsão não deve ser olhada como o fim em si, mas como 
um meio de fornecer informações e subsídios para uma to-
mada de decisão com vistas a atingir os objetivos definidos 
(MORETTIN, 1981, apud MULLER, 1996).
254 Gestão da Cadeia de Suprimentos
A previsão está preocupada com como será o futuro en-
quanto que o planejamento se preocupa com como deveria 
ser. O processo normalmente inicia no planejamento, onde se 
elabora um plano como entrada para o processo de previsão 
(junto a informações sobre o ambiente) para criar a previsão. 
Se a organização não gostar da previsão, devem mudar o pla-
no até que conduza a previsões aceitáveis (ARMSTRONG e 
COLLOPY, 1999).
12.3 Métodos de Previsão
Os métodos de previsão são classificados de diferentes ma-
neiras por diferentes pesquisadores. Para Kotler (1999), todas 
as previsões são desenvolvidas em uma das três bases de in-
formações: o que as pessoas dizem, o que fazem ou o que 
fizeram.
Quadro 1 Técnicas usuais de previsão de vendas.
Baseado em o que 
as pessoas:
Métodos
dizem
 Pesquisa das intenções dos compradores
 Conjunto de opiniões da força de vendas
 Opinião de especialistas
fazem  Testes de Mercado
fizeram
 Análise de séries temporais
 Indicadores-guias
 Análise estatística da demanda
Fonte: KOTLER, 1999.
Capítulo 12 Previsão I (Forecasting) 255
Nas Pesquisa das intenções dos compradores, são feitas 
entrevistas (pesquisa de mercado) com os compradores e nor-
malmente são usadas escalas de probabilidade de compra.
No método de opiniões da força de vendas, os vendedores 
são solicitados a fornecer estimativas de vendas. Já no método 
da opinião de especialistas, são consultados distribuidores, re-
vendedores, fornecedores, consultores etc. O método Delphi á 
bastante usado nesse caso.
Nos Testes de Mercado, o produto é levado ao mercado e 
sua reação avaliada.
Nos métodos de Análise de séries temporais, tem-se uma 
única variável que muda com o tempo e cujos valores futuros 
são de alguma forma relacionados ao seu passado. É um mé-
todo que se baseia em dados históricos e é feito por análise 
estatística. Essa análise se baseia na separação dos valores 
históricos em quatro componentes: tendência, ciclo, sazonali-
dade e eventos irregulares.
Indicadores-guias é um método em que sãos escolhidos 
produtos que apresentam curva de comportamento semelhan-
te de demanda de mercado, como, por exemplo, a venda de 
papelão ondulado pode ser usada como indicador-guia do 
comportamento das vendas industriais devido ao fato de ser 
usado para embalar o que é produzido. O resultado são séries 
temporais defasadas no tempo.
A Análise estatística da demanda procura explicar (a partir 
de modelos econométricos) a demanda (variável dependente) 
por meio da análise estatística das variações dos fatores reais 
256 Gestão da Cadeia de Suprimentos
(variáveis independentes) que a afetam. Um dos métodos econo-
métricos mais usados é a Regressão Linear Múltipla, que é uma 
extensão da regressão linear simples em que se supõe que uma 
variável dependente explicada (e.g. vendas) é linearmente rela-
cionada a um número de outras variáveis independentes expli-
cativas (e.g. PIB, inflação, chuvas etc.). A ideia é que a variação 
das variáveis independentes explica e determina o comporta-
mento da variável dependente. Uma extensão desse método são 
as Equações Múltiplas onde há um número de variáveis depen-
dentes que interagem entre si através de uma série de equações.
Armstrong e Collopy (1999) separam os métodos de previ-
são em qualitativos e quantitativos.
Os métodos qualitativos (subjetivos, por julgamento) são 
provavelmente os mais amplamente usados para previsões im-
portantes (ARMSTRONG e COLLOPY, 1999). Devido a sua 
natureza e custo, são usados quase que exclusivamente para 
situações de médio e longo alcance, como na formulação de 
estratégias, desenvolvimento de novos produtos e tecnologias 
e no desenvolvimento de planos de longo prazo (MAKRIDAKIS 
et al., 1983, p. 12).
Os métodos quantitativos são procurados principalmente 
por ser mais baratos. Se for necessário fazer previsões de 
inventário para controlar, por exemplo, 50.000 itens, seria 
inviável se apoiar em métodos qualitativos. Outra razão para 
preferi-los aos métodos subjetivos é que estes estão sujeito 
a viéses como otimismo e autoconfiança excessiva (KAH-
NEMAN, SLOVIC e TVERSKY, 1982 apud ARMSTRONG e 
COLLOPY, 1999).
Capítulo 12 Previsão I (Forecasting) 257
Nenhuma das classificações acima pretende ser a definiti-
va, mas facilita o entendimento do leque de opções disponíveis 
para aquele que pretende fazer previsões ou fazer uso delas.
Nas últimas décadas, muito tempo tem sido investido em 
pesquisa de métodos quantitativos de previsão. Algumas vezes, 
essas pesquisas têm apresentado resultados frustrantes para os 
pesquisadores, pois acontece de modelos relativamente simples 
apresentarem resultados superiores em exatidão a métodos es-
tatísticos mais sofisticados (ARMSTRONG e COLLOPY, 1999).
12.4 Séries Temporais (cronológicas)
Série temporal (cronológica) é a classe de fenômenos cujo 
processo observacional e consequente quantificação numérica 
gera uma sequência de dados distribuídos no tempo (SOUZA, 
1989 apud MULLER, 1996). Comumente, essas observações 
ordenadas no tempo são feitas a intervalos iguais.
Convencionou-se que o valor da série no momento t é escrito 
como x(t). A letra t indica o período de tempo (t = 1, 2, ..., n) que 
tipicamente é dado em horas, dias, meses, trimestres ou anos. O 
próximo valor na sequência é x(t+1) e o anterior x(t-1). O valor 
previsto para x(t) será escrito (t). Se tivermos uma série anual e 
t é o ano 2014 então t+3 será o ano 2017 e t-4 o ano 2010.
São exemplos de séries temporais: os valores diários do 
preço das ações de uma empresa na bolsa de valores de São 
Paulo; os valores mensais da temperatura na região nordeste 
do Brasil; a produção anual de café no estado do Pará; as 
quantidades anuais de chuva na cidade de Curitiba; a produ-
ção total anual de aço no Brasil.
258 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Uma série temporal pode ser representada ilustrativamen-
te, por meio de um gráfico de X ou Y em função de t, em um 
sistema de eixos cartesianos.
Uma série temporal possui alguns movimentos caracterís-
ticos, denominados de componentes fundamentais, que são:
a) componente tendência (T),
b) componente sazonal (S),
c) componente cíclica (C) e
d) componente aleatória (A).
A componente Tendência (T), também chamada de ten-
dência secular, é um movimento evolutivo que traduz a influ-
ência de fatores que fazem o fenômeno ter a sua intensidade 
aumentada ou diminuída com o passar do tempo (períodos 
maiores de que um ano). Quando uma série temporal não 
apresenta nem tendência ascendente nem descendente ela é 
chamada de “série estacionária”.
A componente Sazonal (S) (de estação do ano) é um mo-
vimento oscilatório (movimento cíclico de aumento e diminui-
ção) de curta duração (dentro de um ano). Normalmente, esse 
comportamento é associado a variações devidas às estações 
do ano, como venda de sorvetes (maior no verão), cobertores 
(maior no inverno), tratores (maior no plantio).
A componente Cíclica (C) é também um movimento osci-
latório de longa duração (ciclos de vários anos). Tal compo-
nente indica as fases de expansão e contração das atividades 
econômicas, sendo normalmente de duração não fixa. São 
Capítulo 12 Previsão I (Forecasting) 259
comuns na economia ciclos longos (períodos de mais ou me-
nos 50anos duração), ciclos médios (períodos de em torno 
de 10 anos) e ciclos curtos (períodos de 2 a 7 anos). O pe-
ríodo de um ciclo é o tempo entre dois picos (ou dois vales) 
consecutivos.
A componente Aleatória (A), também chamada de com-
ponente irregular (ou randômica), pode ser uma espécie de 
ruído que aparece no gráfico da série temporal, sendo devido 
à influência de fatores como a imprevisibilidade do comporta-
mento humano ou erros de medição. Também podem ocorrer 
mudanças grandes no comportamento da série devido a gran-
des eventos climáticos (secas, enchentes) ou sociais (greves, 
eleições, copa do mundo), por exemplo.
A análise de uma série temporal consiste na descrição (ge-
ralmente matemática) das componentes da série temporal, ou 
seja, a identificação dos componentes T, S, C e A. Isso é fre-
quentemente chamado de decomposição de uma série tempo-
ral em seus componentes básicos.
Na análise de uma série temporal, normalmente desconsi-
deramos a componente ciclo devido a não ser usual trabalhar 
com séries com muitas décadas.
Consideramos que a componente aleatória exista em todas 
as séries temporais, devido ao fato de ser praticamente impos-
sível a sua eliminação.
A principal utilização de análise de série temporal é para a 
previsão de comportamentos futuros.
260 Gestão da Cadeia de Suprimentos
12.5 Avaliação de Tendências em Séries 
Temporais
O problema de detectar a tendência em uma série temporal 
pode ser resolvido observando seu gráfico.
O exemplo a seguir apresenta o histórico de vendas de 
uma empresa hipotética e o gráfico correspondente.
Ano Vendas
1 200
2 250
3 300
4 350
5 400
Figura 1 Gráfico com tendência linear crescente.
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo.
Observa-se no gráfico que pode ser inserida uma linha reta 
que passa perfeitamente por cima de todos os pontos. Nesse 
caso, temos um gráfico com tendência linear crescente, sem 
sazonalidade, sem ciclo e sem componente aleatória.
Observando os dados da tabela, pode-se perceber que a 
reta deve ter um valor 150 no ano zero (não mostrado), pois 
há uma taxa constante de crescimento de 50 unidades por ano. 
Isso nos fornece a seguinte equação de previsão de vendas:
Vendas = 50 x ANO + 150
Capítulo 12 Previsão I (Forecasting) 261
Considere agora o caso de outra empresa que tem o histó-
rico de vendas apresentado a seguir.
Ano Vendas
1 177
2 300
3 305
4 290
5 432
Figura 2 Gráfico com tendência linear crescente e componente aleatória.
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo.
Nesse caso, temos a mesma taxa média de crescimento de 
50 unidades por ano, mas há agora uma componente alea-
tória na série, que faz os valores reais não se alinharem per-
feitamente com a reta dada pela equação a seguir, mesmo 
que ela represente adequadamente a tendência e a taxa de 
crescimento média observada nas vendas da empresa.
Vendas = 50 x ano + 150
Temos então uma série temporal que apresenta duas com-
ponentes: Tendência e Aleatoriedade.
A tendência de uma série não é necessariamente uma li-
nha reta. A Figura 3 apresenta outras funções matemáticas 
que podem ser usadas para representar tendências em séries 
temporais.
262 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Figura 3 Curvas e respectivas equações para uso em determinação de 
tendência.
Fonte: de Matos (2000).
Capítulo 12 Previsão I (Forecasting) 263
Considerando isso, vamos ver outro exemplo de tendência, 
dessa vez não linear.
Suponha que o gráfico a seguir apresente o comportamen-
to das vendas de determinado produto ao longo dos anos. O 
gráfico foi elaborado com planilha eletrônica e foi incluída 
uma linha de tendência do tipo exponencial (usando o Excel, 
faz-se o gráfico e pede-se para adicionar linha de tendência). 
A equação que representa a tendência exponencial está in-
dicada no gráfico.
Ano Vendas
2000 5
2001 10
2002 9
2003 13
2004 16
2005 18
2006 28
2007 45
2008 54
2009 90
2010 110
Figura 4 Gráfico com tendência exponencial crescente e componente 
aleatória.
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo.
Tem-se então que a série apresenta tendência de cresci-
mento exponencial e componente aleatória.
264 Gestão da Cadeia de Suprimentos
12.6 Avaliação de Sazonalidade em Séries 
Temporais
Quando uma série apresenta sazonalidade, o gráfico irá mos-
trar picos e vales que se repetem anualmente, como se fossem 
ondas.
O gráfico a seguir apresenta a demanda trimestral por 
serviços de um Operador Logístico. Observando-se o gráfico, 
percebe-se que é um modelo com tendência linear de cres-
cimento e sazonalidade.
Figura 5 Gráfico (os pontos foram ligados por linhas para facilitar a 
visualização) com tendência linear crescente, sazonalidade aditiva e 
componente aleatória.
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo.
Outra questão importante a observar é se o modelo apre-
senta sazonalidade ADITIVA ou MULTIPLICATIVA. Em modelos 
Capítulo 12 Previsão I (Forecasting) 265
aditivos, é possível ajustar linhas paralelas nos picos e nos va-
les. Veja isso aplicado na Figura 6.
Figura 6 Gráfico com tendência linear crescente, sazonalidade aditiva e 
componente aleatória.
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo.
As linhas vermelhas são retas paralelas e envolvem bem o 
gráfico. Isso demonstra que o gráfico apresenta um modelo 
com tendência linear e sazonalidade (padrão de picos e 
vales se repete todo ano) aditiva (as duas curvas vermelhas 
traçadas são paralelas).
Já o gráfico a seguir apresenta as vendas de produtos de 
outra empresa.
Observando-se o gráfico, percebe-se que é um modelo 
com tendência linear de crescimento e sazonalidade, mas 
266 Gestão da Cadeia de Suprimentos
neste não é possível envolver o gráfico com duas linhas para-
lelas.
Figura 7 Gráficos (à esquerda somente os pontos) com tendência linear 
crescente, sazonalidade multiplicativa e componente aleatória. No 
gráfico da direita, foram colocadas linhas para facilitar a visualização da 
sazonalidade.
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo.
Na figura a seguir, é apresentado o mesmo gráfico onde 
foram colocadas linhas que se afastam. Quando isso ocorre, 
tem-se um modelo com tendência linear (ver que linhas ver-
melhas são em forma de reta), e apresenta sazonalidade 
(padrão de picos e vales se repete todo ano) multiplicativa (as 
duas retas vermelhas traçadas não são paralelas, mas se afas-
tam conforme se percebe pelo fato de a linha azul do início ser 
menor que a linha azul do final).
Capítulo 12 Previsão I (Forecasting) 267
Figura 8 Gráfico com tendência linear crescente, sazonalidade 
multiplicativa e componente aleatória.
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo.
O comportamento da série pode apresentar tendência não 
linear combinada com sazonalidade, conforme pode ser ob-
servado no gráfico a seguir que apresenta a demanda trimes-
tral por serviços de uma empresa de manutenção.
Figura 9 Gráfico com tendência exponencial crescente, sazonalidade 
aditiva e componente aleatória.
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo.
268 Gestão da Cadeia de Suprimentos
No gráfico a seguir, foram colocadas curvas vermelhas per-
feitamente paralelas envolvendo a série. Percebe-se claramen-
te que é um modelo com tendência exponencial (ver que li-
nhas vermelhas são em forma de curva crescente exponencial), 
com sazonalidade (padrão de picos e vales se repete todo 
ano) e aditivo (as duas curvas vermelhas traçadas são parale-
las conforme se percebe pelo fato de a linha azul do início ser 
do mesmo tamanho que a linha azul do final).
Figura 10 Gráfico com tendência exponencial crescente, sazonalidade 
aditiva e componente aleatória.
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo.
O exemplo a seguir também apresenta sazonalidade,mas 
não aditiva.
Capítulo 12 Previsão I (Forecasting) 269
Figura 11 Gráfico com tendência exponencial crescente, sazonalidade 
multiplicativa e componente aleatória.
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo.
Para identificar o tipo de sazonalidade, o gráfico foi envolvido 
por duas curvas vermelhas. Pode-se perceber facilmente que é um 
modelo com tendência crescente exponencial (linhas vermelhas 
são em forma de curva crescente exponencial), sazonal (padrão 
de picos e vales se repete todo ano) e multiplicativo (as duas retas 
vermelhas traçadas não são paralelas, mas se afastam).
Figura 12 Gráfico com tendência exponencial crescente, sazonalidade 
multiplicativa e componente aleatória.
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo.
270 Gestão da Cadeia de Suprimentos
12.7 Avaliação de Ciclo em Séries Temporais
Para concluir a análise dos elementos das séries temporais, va-
mos examinar o componente ciclo de uma série histórica trimes-
tral. Para isso, foram levantados dados de 24 anos (normalmen-
te, é necessário ter uma série com algumas décadas) da entrada 
de turistas argentinos no Brasil e feito o gráfico a seguir.
Figura 13 Gráfico com tendência exponencial crescente (linha de 
tendêcia preta grossa), sazonalidade multiplicativa (linha azul fina), ciclo 
(linha vermelha grossa) e componente aleatória.
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo com base em dados dos anuá-
rios estatísticos da EMBRATUR de 1977 a 2002.
Nesse gráfico, foi adicionada uma linha de tendência ex-
ponencial (indicada em preto) com equação gerada pela pla-
nilha Excel. Também foi adicionada uma linha vermelha gera-
da com uma média móvel central de 4 anos.
Observando-se a linha vermelha, percebem-se 4 ciclos (4 
picos e vales) com períodos aproximados de 6 a 7 anos.
Capítulo 12 Previsão I (Forecasting) 271
Nessa série, é possível observar os quatro componentes 
das séries temporais: tendência de crescimento exponencial, 
sazonalidade predominantemente multiplicativa, ciclos de 6 a 
7 anos e componente aleatória.
Na próxima figura, pode-se ver o mesmo fenômeno de 
vinda de turistas ao Brasil, agora incluídos os anos 2002 até 
2010. No gráfico, é possível perceber uma dramática queda 
no número de turistas no ano de 2002. Isso ocorreu devido a 
uma grave crise econômica na Argentina. Esse comportamen-
to do gráfico não poderia ter sido previsto pelo modelo. Isso é 
para lembrar que os modelos não são perfeitos e estão sempre 
sugeitos a erros de previsão devidos a variações que não esta-
vam contempladas no modelo.
Figura 14 Gráfico com tendência exponencial crescente, sazonalidade 
multiplicativa, ciclo e componente aleatória.
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo com base em dados dos anuá-
rios estatísticos da EMBRATUR de 1977 a 2010.
272 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Referências Bibliográficas
ARMSTRONG, J. S.; COLLOPY, F. Integration of statistical me-
thods and judgment for time series forecasting: principles 
from empirical research. Tools to Aid Environmental De-
cision Making. Ed. V.H. Dale and M.E. English. Springer, 
1999.
CHEN, R.J.C. Forecasting method applications to recreation 
and tourism demand, Unpublished Ph.D. dissertation, Nor-
th Carolina State University. 2000.
de MATOS, O. C. Econometria básica: teoria e aplicações. 
São Paulo: Atlas, 2000.
EMBRATUR. Anuário estatístico. Anos 1977 a 2010.
KENDALL, M.; ORD, J. K. Time Series. 3.ed. Sevenoaks: Ar-
nold, 1990.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar e dominar 
mercados. São Paulo: Futura, 1999.
MAKRIDAKIS, S.; WHEELWRIGHT, S. C.; McGEE, V. E. Fore-
casting: methods and applications. 2.ed. Chichester: Wiley, 
1983.
MUELLER, A. Uma Aplicação de Redes Neurais Artificiais na 
Previsão do Mercado Acionário. 1996. Dissertação (Mes-
trado em Engenharia de Produção), UFSC, Santa Catarina.
VANDAELE, W. Applied Time Series and Box-Jenkins Models. 
New York: New York Academic Press, 1983.
Capítulo 12 Previsão I (Forecasting) 273
Atividades
 1) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Dado o gráfico abaixo, 
o que se pode dizer dos componentes da série temporal?
A.( ) Apresenta tendência apenas.
B.( ) Apresenta tendência e sazonalidade.
C.( ) Apresenta tendência e ciclo.
D.( ) Apresenta tendência, sazonalidade e ciclo.
 2) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Dado o gráfico abaixo, 
o que se pode dizer dos componentes da série temporal?
274 Gestão da Cadeia de Suprimentos
A.( ) Apresenta tendência linear crescente.
B.( ) Apresenta tendência linear decrescente.
C.( ) Apresenta tendência exponencial crescente.
D.( ) Apresenta tendência exponencial decrescente.
 3) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Observe o gráfico 
abaixo. Com relação aos componentes da série temporal, 
pode-se afirmar que:
A.( ) Apresenta componente aleatória apenas.
B.( ) Apresenta componente tendência apenas.
C.( ) Apresenta componente aleatória e tendência
D.( ) Nenhuma das acima é verdadeira.
 4) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Observe o gráfico 
abaixo. Com relação aos componentes da série temporal, 
pode-se afirmar que:
Capítulo 12 Previsão I (Forecasting) 275
A.( ) Apresenta tendência linear e ciclo.
B.( ) Apresenta tendência linear e sazonalidade multiplicativa.
C.( ) Apresenta tendência linear e sazonalidade aditiva.
D. ( ) Apresenta tendência não linear e sazonalidade multi-
plicativa.
 5) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Observe o gráfico 
abaixo. Com relação aos componentes da série temporal, 
pode-se afirmar que:
A. ( ) Apresenta um modelo com sazonalidade multiplicativa 
com tendência linear.
B. ( ) Apresenta um modelo com sazonalidade aditiva com 
tendência linear.
C. ( ) Apresenta um modelo com sazonalidade multiplicativa 
com tendência exponencial.
D. ( ) Apresenta um modelo com sazonalidade aditiva com 
tendência exponencial.
Respostas: 1 – A; 2 – D; 3 – B; 4 – C; 5 – C.
Previsão II (Forecasting)1
1 Mestre em Ciências Empresariais, consultor e professor adjunto da Universidade 
Luterana do Brasil - ULBRA.
Alexandre da Silva Paim1
Capítulo 13
Capítulo 13 Previsão II (Forecasting) 277
Como estamos? Onde estamos?
Prezado(a) aluno(a):
Neste capítulo, vemos um modo de avaliar a qualidade de 
um método de previsão e como utilizar equações lineares e 
não lineares na previsão de demanda.
Abordamos também o método dos mínimos quadrados 
para determinação dos coeficientes da reta de ajustamento.
Após isso, é abordada a regressão linear múltipla, um mé-
todo de previsão explicativo. É visto o relatório gerado por 
planilha eletrônica, e são extraídos os coeficientes para montar 
a equação e para fazer previsões.
Espera-se, com este capítulo, fornecer uma noção do po-
tencial de uso dos métodos explicativos de previsão.
13.1 Avaliação de modelos usados na previsão 
de demanda
Muitas técnicas de previsão têm sido usadas nas últimas déca-
das (ARCHER, 1980; UYSAL e CROMPTON, 1985). Na esco-
lha da técnica de previsão, devem ser considerados atributos 
como exatidão do método, credibilidade e facilidade de uso 
como os principais critérios (MENZER e KAHN, 1994 apud 
CHEN, 2000).
Para avaliar a incerteza da previsão, um ou mais períodos 
à frente, normalmente, não se recomenda usar a qualidade do 
ajustamento da curva como critério. O melhor é usar dados 
conhecidos como se estes não o fossem (previsões ex ante ou ex 
post), de modo a simular o melhor possível uma situação real de 
278 Gestão da Cadeia de Suprimentosprevisão (ARMSTRONG e COLLOPY, 1999). Witt e Witt (1992, 
p. 83) salientam que não se deve usar nenhuma informação 
adicional que não estivesse disponível até o momento consi-
derado como início do período a ser previsto. Eles apresentam 
uma figura para representar essas técnicas de avaliação. Por-
tanto, se desejar fazer previsões para dois anos adiante, deve-se 
desconsiderar esses dados na elaboração do modelo e usá-los 
para utilização no teste de verificação da exatidão da previsão.
Figura 1 Previsões ex ante e ex post.
Armstrong e Collopy (1999) recomendam que se escolha 
uma medida de erro que seja mais relacionada com as de-
cisões profissionais a serem tomadas. O ideal seria que essa 
medida permitisse comparar os benefícios obtidos com o au-
mento da exatidão com o custo de obter essa melhoria, mas 
frequentemente não é possível identificar essa medida. A sele-
ção de uma medida de erro depende do propósito da análise, 
pois, quando se faz comparações de exatidão com um grupo 
de séries temporais, é importante controlar a escala, a dificul-
dade relativa de previsão de cada série e o número de previ-
sões a ser examinado.
Capítulo 13 Previsão II (Forecasting) 279
De acordo com Makridakis e Wheelwrigth (1985), a su-
posição básica de qualquer técnica de previsão de séries 
temporais (extrapolação, método univariável) é que o valor 
observado na série fica determinado por um padrão que se 
repete no tempo e por alguma influência aleatória. Isso signi-
fica dizer que mesmo quando o padrão exato que caracteriza 
o comportamento da série temporal tenha sido isolado, algum 
desvio ainda existirá entre os valores da previsão e os valores 
realmente observados. Essa aleatoriedade não pode ser pre-
vista; entretanto, se isolada, sua magnitude pode ser estimada 
e usada para determinar a variação ou erro entre as observa-
ções e previsões realizadas.
A exatidão de um método de previsão pode ser mensurada 
por meio de muitas medidas de erro, dentre as quais se pode 
citar (WHEELWRIGHT; MAKRIDAKIS, 1985) o:
erro percentual absoluto médio (EPAM) = 
)
Onde
yi = valor real
i = valor previsto
i = período em questão. No somatório t varia de 1 a n.
n = número de previsões
As barras verticais indicam valor absoluto (sem sinal)
Lewis (1982, p. 40 apud WITT e WITT, 1992, p. 86) coloca 
que o erro percentual absoluto médio (EPAM) “é a medida mais 
útil na comparação da exatidão de previsões entre diferentes 
itens ou produtos uma vez que mede o desempenho relativo”. 
280 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Lewis apresenta uma tabela com “valores típicos de EPAM para 
dados industriais e de negócios e sua interpretação”.
Tabela 1 Interpretação da qualidade da previsão a partir valores de EPAM
EPAM Qualidade da Previsão
< 10% Altamente exata
10% – 20% Boa
20% – 50% Razoável
> 50% Inexata
Para entender como funciona o cálculo do EPAM, vamos 
usar o exemplo de modelo de previsão linear visto no capítulo 
anterior, em que uma empresa tem o histórico de vendas apre-
sentado a seguir:
Ano Vendas
1 177
2 300
3 305
4 290
5 432
Figura 2 Gráfico com regressão linear aplicada a dados de vendas.
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo.
Nesse caso, temos uma tendência linear de crescimento com 
uma componente aleatória na série que faz valores reais não se 
alinharem perfeitamente com a reta dada pela equação a seguir.
Vendas_previstas = 50 x ano + 150
Vamos então aplicar o modelo matemático linear para fa-
zer previsões de vendas para os anos 1 a 5 para que possamos 
Capítulo 13 Previsão II (Forecasting) 281
comparar com o que efetivamente ocorreu. A diferença entre 
as vendas previstas e as vendas reais ocorridas é o erro de 
previsão do modelo.
ATENÇÃO: o procedimento correto é usar parte dos dados 
históricos (aproximadamente 70% a 80% dos dados disponí-
veis) para fazer o modelo (usando regressão linear do Excel, 
por exemplo) e usar o restante (30% ou 20% do total) para 
testar o modelo calculando EPAM. Suponha que o modelo 
que será usado (Vendas_previstas = 50 x ano + 150) foi fei-
to usando regressão linear em dados de anos anteriores aos 
apresentados na tabela e que os dados a seguir foram deixa-
dos de lado para testar o modelo.
Para calcular o EPAM, vamos fazer uma tabela para visua-
lizar melhor os resultados intermediários.
Ano Vendas Vendas_
previstas
Erro Erro % Erro % 
absoluto
1
177
=50 x 1+150= 
200
=177-200= 
-23 
=-23/177=-0,130= 
-13,0%
13,0%
2
300
=50 x 2+150= 
250
=300-250= 
50
=50/300=0,167= 
16,7%
16,7%
3
305
=50 x 3+150= 
300
=305-300= 
5
=5/305=0,0164= 
1,64%
1,64%
4
290
=50 x 4+150= 
350
=290-350= 
-60
=-60/290=-0,207= 
-20,7%
20,7%
5
432
=50 x 5+150= 
400
=432-400= 
32
=32/432=0,0741= 
7,41%
7,41%
6 ---- =50 x 6+150= 
450
---- --- ---
Calcula-se o EPAM fazendo a média dos 5 erros percentu-
ais sem sinal calculados:
282 Gestão da Cadeia de Suprimentos
EPAM = (13% + 16,7% + 1,64% + 20,7% + 7,41%) / 5 
= 11,9%
Com isso, tem-se que o modelo apresentou um erro médio 
de previsão de 11,9%.
Pode-se ver também na tabela que foi calculado um valor 
de vendas previsto de 450 unidades para o ano 6.
13.2 Regressão Não linear
Suponha que o gráfico a seguir apresente o comportamento 
das vendas de determinado produto ao longo dos anos. O 
gráfico foi elaborado com planilha eletrônica e foi incluída 
uma linha de tendência do tipo exponencial (opção adicionar 
linha de tendência para gráficos do Excel). A equação que re-
presenta a tendência exponencial está indicada no gráfico.
Ano Vendas
2000 5
2001 10
2002 9
2003 13
2004 16
2005 18
2006 28
2007 45
2008 54
2009 90
2010 110
Figura 3 Gráfico com regressão não linear aplicada a dados de vendas.
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo.
Capítulo 13 Previsão II (Forecasting) 283
Para calcular o valor previsto para 2011 e o EPAM, vamos 
fazer uma tabela para visualizar melhor os resultados interme-
diários utilizando a seguinte equação (gerada pelo Excel) da 
linha de tendência exponencial apresentada no gráfico:
Vendas_previstas = 3,9346.e0,2969.X
O Excel adota por padrão o primeiro valor do gráfico 
como tendo valor x = 1 (correspondente ao ano 2000) e para 
os anos seguintes será 2 para o ano 2001, 3 para o ano 2002 
e assim por diante.
Para calcular as vendas previstas, é possível usar tanto uma 
calculadora como uma planilha eletrônica.
Para calcular as vendas para o ano 1 usando uma calcula-
dora comum, deve-se digitar, na sequência:
1 * 0.2969 eX * 3.9346
Para calcular as vendas para o ano 1 usando uma calcula-
dora HP12C, deve-se digitar, na sequência:
1 ENTER 0.2969 X eX 3.9346 X
Para calcular as vendas utilizando uma planilha Excel, de-
ve-se fazer conforme o modelo a seguir.
O resultado dos cálculos é apresentado na tabela a seguir.
284 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Ano
Vendas 
Reais
Vendas_
previstas Erro Erro %
Erro % 
absoluto
1 5 5,29 -0,295 -0,0589 5,89%
2 10 7,12 2,88 0,288 28,8%
3 9 9,59 -0,588 -0,0653 6,53%
4 13 12,90 0,0977 0,00751 0,751%
5 16 17,36 -1,36 -0,0852 8,52%
6 18 23,36 -5,36 -0,298 29,8%
7 28 31,44 -3,44 -0,123 12,3%
8 45 42,31 2,69 0,0598 5,98%
9 54 56,93 -2,93 -0,0544 5,44%
10 90 76,62 13,4 0,149 14,9%
11 110 103,10 6,90 0,0627 6,27%
12 138,74
Com isso, tem-se para o modelo um EPAM igual a 11,4%.
13.3 Regressão Linear Simples
Uma equação linear obedece à equação matemática
 = a . X + b
Onde a é o coeficiente angular da reta e b é o coeficiente 
linear.
Para obter os coeficientes a e b da regressão linear simples, 
pode ser usado o método dos mínimos quadrados. As equa-
ções para calcular os coeficientes são
Capítulo 13 Previsão II (Forecasting)285
 
e
 .
Suponha então que uma empresa pretenda utilizar regres-
são linear simples para fazer a previsão de vendas para o pró-
ximo ano considerando o histórico dos últimos 4 anos mostra-
dos na tabela a seguir.
Ano Vendas
1 12
2 43
3 69
4 81
Para calcular os coeficientes da reta, será usada uma tabe-
la auxiliar de cálculo em que x é o ano e y é o valor da venda.
x y x.y x2
1 12 21 1
2 43 86 4
3 69 207 9
4 81 324 16
TOTAL 10 205 629 30
Com os totais, são calculados os coeficientes a e b confor-
me mostrado a seguir.
286 Gestão da Cadeia de Suprimentos
 e 
A equação da reta ajustada é, portanto: = 23,3 . x - 7
13.4 Regressão Linear Múltipla
Na Regressão Linear Simples, usava-se apenas o valor de x 
(representando o passar do tempo) para calcular os valores 
previstos para y, mas, na Regressão Linear Múltipla, são usa-
das mais de uma variável x (x1, x2, ..., xn). Nesse caso, teremos 
uma equação do tipo
 = a1 x1 + a2 x2 +...+ an xn + b
As variáveis x1 a xn são as variáveis independentes (ou expli-
cativas, pois se supõe que possam explicar o comportamento 
do fenômeno modelado) e é a chamada variável dependen-
te (ou explicada).
Para fazer uma regressão linear múltipla, é necessário ter 
uma série histórica da variável dependente (vendas, por exem-
plo) e séries históricas das variáveis independentes (índice de 
preços, PIB, taxa de câmbio, por exemplo). Essas séries são 
alimentadas em um programa estatístico ou são inseridas em 
uma planilha Excel e é solicitado ao programa que seja feita 
a regressão. O resultado é normalmente um relatório com os 
Capítulo 13 Previsão II (Forecasting) 287
coeficientes da equação e informações sobre a qualidade da 
regressão linear.
Para entender melhor, vejamos um exemplo de aplicação 
utilizando a planilha Excel.
Considere que, após feita uma regressão linear múltipla 
para prever a demanda de transportes de uma empresa (uti-
lizando dados históricos disponíveis em seu banco de dados), 
obteve-se o seguinte relatório gerado pelo Excel em uma pla-
nilha.
Pede-se:
a) a equação linear indicada pelo modelo e
b) cálculo do valor da demanda prevista para o ano 
2013 e o EPAM (considerar apenas os anos 2011 e 
2012) utilizando os dados da tabela a seguir.
ano INV PRE DEF Demanda
2011 118 255 25 R$ 140.000
2012 98 350 13 R$ 110.000
2013 103 200 22
288 Gestão da Cadeia de Suprimentos
RESUMO DOS RESULTADOS
Estatística de regressão
R múltiplo 0,866858795
R-Quadrado 0,844700653
R-quadrado ajustado 0,746706651
Erro padrão 327,14181
Observações 21
ANOVA
 gl F F de significação
Regressão 3 45,38039 0,0046382
Resíduo 17
Total 20
 Coeficientes Stat t valor-P
Interseção 10400,00000 14,21453 0,080000
Variável INV 1301,800000 42,99264 0,008182
Variável PRE -52,10000000 -30,65696 0,030000
Variável DEF -238,8000000 -23,41061 0,048400
Reslução
a) Para obter a equação de previsão, é necessário obter 
os valores dos coeficientes do relatório emitido pelo 
Excel e usá-los conforme segue.
demanda prevista = 1 301,8.INV -52,1.PRE –238,8.DEF + 10 400
b) Para calcular a previsão para 2013, são usados os 
dados da tabela e a equação vista em (a).
demanda = 10 400 + 1 301,8.(103) -52,1.(200) -238,8.(22) = 128 811,8
Capítulo 13 Previsão II (Forecasting) 289
Para calcular o EPAM, pode ser usada uma tabela auxiliar 
que é mostrada a seguir.
ano INV PRE DEF Demanda Demanda 
prevista
Erro Erro % Erro % 
absoluto
2011 118 255 25 140 000 144 756,90 -4 756,9 -3,4% 3,4%
2012 98 350 13 110 000 116 637,00 -6 637,0 -6,0% 6,0%
2013 103 200 22 128 811,80
O EPAM calculado é de 4,72%.
Para fazer os cálculos, pode ser usada uma planilha eletrônica 
como Excel. Um exemplo disso é apresentado a seguir.
Referências Bibliográficas
ARMSTRONG, J. S.; COLLOPY, F. Integration of statistical me-
thods and judgment for time series forecasting: principles 
from empirical research. Tools to Aid Environmental De-
cision Making. Ed. V.H. Dale and M.E. English. Springer, 
1999.
CHEN, R.J.C. Forecasting method applications to recreation 
and tourism demand, Unpublished Ph.D. dissertation, Nor-
th Carolina State University, 2000.
290 Gestão da Cadeia de Suprimentos
KENDALL, M.; ORD, J. K. Time Series, 3.ed. Sevenoaks: Ar-
nold, 1990.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar e dominar 
mercados. São Paulo: Futura, 1999.
MAKRIDAKIS, S.; WHEELWRIGHT, S. C.; McGEE, V. E. Fore-
casting: methods and applications. 2.ed. Chichester: Wiley, 
1983.
MUELLER, A. Uma Aplicação de Redes Neurais Artificiais na 
Previsão do Mercado Acionário. 1996. Dissertação (Mes-
trado em Engenharia de Produção), UFSC, Santa Catarina.
VANDAELE, W. Applied Time Series and Box-Jenkins Models. 
New York: New York Academic Press, 1983.
Atividades
 1) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Uma empresa utiliza 
a equação Vendas = 2,5 * ano + 17 para fazer previsões 
de vendas. Pede-se calcular o valor previsto para o ano 7.
A.( ) 19,5
B.( ) 17,5
C.( ) 17
D.( ) 34,5
 2) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira.
Capítulo 13 Previsão II (Forecasting) 291
Uma empresa obteve os valores de vendas em R$ milhões 
mostrados na tabela abaixo. Pede-se calcular o Erro Percen-
tual Absoluto Médio (EPAM) do modelo de previsão que foi 
adotado pela empresa (equação a seguir).
Vendas = 2,5 X PERÍODO – 1
Período 
(ano)
vendas (R$)
1 1
2 4,5
3 6
4 8
A.( ) 50%
B.( ) 20,5%
C.( ) 11,1%
D.( ) 12,5%
 3) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Dada a equação a 
seguir de um modelo explicativo sobre a previsão de ven-
das, calcule o valor previsto para as vendas (VENDAS 
previsto) pelo modelo para um ano em que PIB= 20 300 
000 e IPC=8000 .
VENDAS previsto = 1 300 000 - 0,1 PIB + 230 IPC
A.( ) 1 110 000
B.( ) 1 300 000
C.( ) -2 300 000
D.( ) 2 300 000
292 Gestão da Cadeia de Suprimentos
 4) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Dada a equação a 
seguir de um modelo de previsão de vendas, que se pode 
dizer dos coeficientes?
VENDAS_previstas = 125 + 20.ANO
A.( ) As vendas previstas aumentam 125 a cada ano.
B.( ) As vendas previstas diminuem 125 a cada ano.
C.( ) As vendas previstas aumentam 20 a cada ano.
D.( ) As vendas previstas diminuem 20 a cada ano.
 5) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Dado o relatório gerado 
pelo Excel, qual seria a equação de previsão a ser usada?
Estatística de regressão
R múltiplo 0,473084781
R-Quadrado 0,439796144
R-quadrado ajustado 0,383672161
Erro padrão 0,299752856
Observações 40
ANOVA gl F F de significação
Regressão 2 29,325093 0,000294891
Resíduo 37
Total 39 
 Coeficientes valor-P
Interseção -99,521 4,79E-09
Variável X1 1,5130 7,75E-07
Variável X2 11,085 0,001642
Capítulo 13 Previsão II (Forecasting) 293
A.( ) previsão = 4,79 + 7,75.X1 + 0,001642.X2
B.( ) previsão = -99,521 + 1,5130.X1 + 11,085.X2
C.( ) previsão = 2 + 37.X1 + 39.X2
D.( ) previsão = 39 + 2.X1 + 37.X2
Respostas: 1 – D; 2 – B; 3 – A; 4 – C; 5 – B.
Movimentação e 
Armazenagem de 
Materiais1
1 Administrador de Empresas pela UFRGS, professor assistente na Universidade 
Luterana do Brasil - ULBRA
Rogério da Silva Filho1
Capítulo 14
Capítulo 14 Movimentação e Armazenagem de Materiais 295
14.1 Introdução
A bibliografia referente ao assunto das atividades de movimen-
tação e armazenagem de materiais explora muito bem essa 
área da Administração. Muitos aspectos importantessão abor-
dados pelos diversos autores, e aqui se pretende apresentar os 
tópicos comuns estudados por eles.
Dias (2010, p. 164) definindo o setor de almoxarifado afir-
ma que “Almoxarifado, armazém ou depósito, não importa 
qual a sua denominação, está diretamente ligado à movimen-
tação e transporte interno de materiais, e não se pode separá-
-lo”. Mais adiante, Dias (p. 164) acrescenta a afirmativa que 
o almoxarifado “é um método adequado e inteligente para 
estocar a matéria-prima, componentes, materiais em proces-
so, e produtos acabados, com certeza diminui os custos desta 
operação, melhora a qualidade dos produtos e agiliza o tra-
balho”. Continuando, o autor reitera que esse método de tra-
tamento dos materiais “reduz o desgaste dos equipamentos de 
movimentação e racionaliza os percursos internos, diminuindo 
os custos de movimentação”. O melhor desempenho de um 
sistema de armazenagem e movimentação de materiais e os 
investimentos necessários nesse setor dependem da escolha 
adequada do sistema operacional, da capacidade de inves-
timento da empresa e da qualificação do pessoal que atua 
no setor. Porém, não há uma receita específica que se possa 
adotar e que garanta a sua eficiência. O sistema deverá ser 
alinhado às condições específicas de cada empresa, das ca-
racterísticas da área destinada a essa atividade, de aspectos 
de armazenagem e movimentação exigidos pelos produtos da 
empresa, e também pelas especificações dos matérias, estabe-
296 Gestão da Cadeia de Suprimentos
lecidas pelos fornecedores, com relação à necessidades (cui-
dados e prescrições) de armazenagem e de movimentação.
O autor Dias (2010, p. 165), fazendo referência aos fatores 
que interferem na estratégia para a escolha dos equipamentos 
que devem ser utilizados no sistema de armazenagem e mo-
vimentação de materiais, recomenda que sejam considerados 
fatores importantes tais como:
a) material a ser transportado;
b) custo da implantação do sistema;
c) natureza da produção.
Dias (2010, p. 165) afirma que “os problemas e as ca-
racterísticas de um sistema de Almoxarifado/Depósito estão 
relacionadas com a natureza do material movimentado e ar-
mazenado”.
Abaixo, está uma síntese do texto do autor elencando as 
características que devem ser consideradas no caso:
a) Características quanto ao Estado Físico
Os materiais dessa categoria são os gases, líquidos, semi-
líquidos, pastosos e sólidos.
Caberá ao profissional da área de almoxarifado/depósito 
buscar recursos para atender às exigências de especificações 
de armazenagem, que são indicadas pelos fabricantes desses 
tipos de materiais. Assim, cabines e salas climatizadas, salas 
com temperaturas controladas e até mesmo a alteração de al-
gum tipo de estado físico, visando o aproveitamento de algum 
Capítulo 14 Movimentação e Armazenagem de Materiais 297
equipamento específico, deve ser feito para se obter ganhos 
de estocagem, eliminando possíveis perdas.
Os líquidos, semilíquidos e pastosos devem ter analisadas 
as suas embalagens a fim de se determinar a melhor manei-
ra de manuseá-los. Por exemplo, se são usados tambores ou 
bombonas para sua armazenagem, e isso também gerar gran-
de movimentação e operacionalidade, deve-se analisar o seu 
consumo sempre, e optarmos por substituir esses tambores por 
tanques de grande capacidade, com fornecimentos via cami-
nhões-tanques, em que o abastecimento é por via de válvula 
e bomba, eliminando-se, assim, todo o manuseio e desgaste 
com equipamentos e mão de obra, além de se obter ganhos 
significativos em espaços.
Deve-se salientar também, que os operadores desses tipos 
de materiais recebem valores adicionais em seus salários, por 
periculosidade e insalubridade, o que requer um profissional 
treinado para essas operações e manuseio específicos com es-
ses materiais. Assim, o risco de acidentes fica muito reduzido, 
proporcionando que seu aproveitamento seja o máximo possí-
vel. Também deverão ser armazenados em áreas físicas espe-
cialmente preparadas, de tal modo que não estejam sujeitos às 
modificações de seu estado físico, provocadas por alterações 
ambientais, como altas ou baixas temperaturas.
b) Características quanto ao volume manipulado
O grupo de materiais abordado no item anterior também 
se enquadra perfeitamente nessa característica.
298 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Os materiais que são manipulados em grandes quantida-
des e com grande frequência podem estar ligados às múlti-
plas etapas do processo porque passam nas diversas áreas, 
indicando, assim, uma análise detida, pois podem ter altera-
das as suas características. Os materiais perecíveis são me-
lhor processados porque o seu tempo em produção é menor. 
Porém, quando se considera a quantidade a ser armazenada 
e transportada, é preciso levar em consideração, também, os 
equipamentos existentes nas outras áreas de operação.
Não é prático duplicar um método quando um material si-
milar é transportado em condições iguais. Dias (2010, p. 165) 
faz um alerta sobre isso, quando enfatiza que “a quantidade 
manuseada de cada vez, nem sempre é um dado relevante, 
pois em certas ocasiões grandes estoques são mantidos imobi-
lizados durante longo tempo, não justificando investimentos em 
equipamentos especiais para armazená-los e transportá-los”.
Quanto à eficiência e eficácia de um bom sistema de ar-
mazenagem e movimentação, o autor Dias (p. 165) afirma 
que estas podem ser medidas por alguns fatores. A seguir, está 
uma síntese dos fatores citados pelo autor:
  Redução de mão de obra direta, com a consequente 
redução de custo no produto.
  Liberação de mão de obra para ser mais bem aproveita-
da em outra atividade.
  Melhor aproveitamento do material e dos seus meios de 
movimentação.
Capítulo 14 Movimentação e Armazenagem de Materiais 299
  Diminuição de perdas de materiais gerados por batidas 
e impactos, e também por mau acondicionamento.
  Melhora de condição de supervisão sobre o pessoal e 
materiais, eliminando boa parte da burocracia de con-
trole.
  A economia de Áreas úteis facilita e estimula os planos 
de expansão.
  Diminuição do grau de obsolescência dos materiais.
  Layout fácil de ser acompanhado, não gerando pontos 
de engarrafamento, que ocasionam atrasos e demora 
na distribuição interna. Principalmente, em grandes áre-
as de depósitos.
Nos almoxarifados de componentes e matérias-primas, ge-
ralmente é usado o sistema de prateleiras para a armazena-
gem e a movimentação é feita pelos corredores laterais e entre 
as prateleiras. No caso de peças que estão na parte superior 
da prateleira, é recomendado o uso de escadas móveis, em 
trilhos fixos, colocados ao longo da extensão das prateleiras, o 
que facilita, agiliza e dá segurança para a retirada de peças.
Um outro modo de estocagem dos materiais com caracte-
rística de grandes volumes, seria a utilização de porta-pallets, 
com o dimensionamento dos seus vãos, especificamente para 
a armazenagem desses materiais.
O aspecto da embalagem a ser utilizada também é de 
grande importância, pois dela dependerá a proteção dos ma-
teriais estocados.
300 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Assim, pode-se ter materiais estocados com embalagens 
de papelão, de madeira, pallets com caixas de papelão e co-
bertos por um filme de polietileno (streetch) ou em tambores.
Na verdade, o tipo de material irá definir o tipo de emba-
lagem e sua conformação e resistência.
Os materiais inflamáveis (álcool, gasolina, óleos, graxas) 
deverão ter um local apropriado para sua armazenagem, visto 
que há lei específica para os mesmos. O seu manuseio tam-
bém requer cuidados especiais, sendo objeto de pagamento 
de insalubridade e periculosidade. Por isso, o profissional que 
opera deve ser bem treinado para ter condições do correto 
manuseio, evitando riscose acidentes de trabalho, que podem 
ser muito perigosos, dependendo do tipo de material estocado.
Os materiais volumosos, e que por isso mesmo ocupam 
grandes espaços, geralmente são enfardados. Nesse grupo, 
podemos incluir as celuloses, o algodão, a juta, aparas de 
papel, lã, couro, peles, tecidos, resmas de papel, retalhos de 
ferro, bagaço de cana. Seu acondicionamento é feito por es-
trados de madeira, para facilitar o transporte de empilhadei-
ras, ou de carros “paleteiros”. Recomenda-se muita cautela 
no seu manuseio e técnicas seguras de empilhamento, pois há 
informações de acidentes fatais por ausência de segurança na 
estocagem.
A escolha do melhor sistema de estocagem de uma empre-
sa é feita em função de:
a) Espaço disponível.
b) Número de itens estocados e seus tipos.
Capítulo 14 Movimentação e Armazenagem de Materiais 301
c) Tipo de embalagem.
d) Velocidade de atendimento necessária.
Existem três classificações básicas de estocagem, segun-
do o autor Dias (2010, p. 196), considerando as operações 
industriais de transformação de matérias-primas em produto 
acabado. São elas:
1. Estocagem de Matéria-Prima
Algumas matérias-primas são estocadas a céu aberto (ma-
deira, celulose, lingotes de laminação, aço, alguns produtos 
químicos), porém a grande maioria é estocada em pratelei-
ras. A decisão de se criar um único local de armazenagem da 
matéria-prima, ou armazená-la junto ao ponto de consumo, é 
considerada confrontando-se as vantagens de cada um desses 
critérios.
“A armazenagem centralizada facilita o controle do In-
ventário, bem como uma melhor supervisão sobre o pessoal. 
Também facilita o planejamento da produção, pois está junto 
com o estoque e poderá fazer as suas verificações “in loco”. 
Essa centralização também permite um melhor controle sobre 
as peças ou produtos defeituosos, tornando o ato de rejeição 
mais simples” (DIAS, 2010, p. 196).
“A armazenagem descentralizada (próxima ao consumo), 
possibilita um inventário mais rápido, por meios visuais, e por 
estar localizada junto aos pontos de utilização, minimiza os 
atrasos ocasionados por enganos no envio dos materiais a 
outros locais que não o de utilização” (DIAS, 2010, p. 196).
302 Gestão da Cadeia de Suprimentos
2. Estocagem Intermediária
“É a estocagem dos materiais já transformados, processados 
ou fabricados parcialmente”. São também chamadas de pro-
dutos semiacabados, ou semielaborados. “Quando a arma-
zenagem desses materiais for centralizada, o uso de transpor-
tadores é o mais comum. Porém, quando for descentralizada, 
poderá exigir pallets, caixas especiais e prateleiras junto ao 
local de trabalho” (DIAS, 2010, p. 197).
3. Estocagem de Produtos Acabados
Segundo Dias (2010, p. 197), “é aquela feita para atender o 
usuário, seja o de entrega imediata, seja o das encomendas 
sob pedido”.
Atualmente, com o objetivo específico de atender o mais ra-
pidamente possível os pedidos dos clientes, quer sejam outras 
empresas (pessoas jurídicas), quer sejam consumidores finais 
(pessoas físicas), os produtos acabados são armazenados em 
grandes centros de distribuição (CD’s), onde ocupam grandes 
áreas de estocagem, e são movimentados por diversos tipos 
de equipamentos/veículos para sua melhor e mais rápida mo-
vimentação. Geralmente, estão estocados em porta-paletes, 
com espaços regulados de acordo com os tipos de embala-
gens utilizadas, e favorecendo o aproveitamento do espaço 
vertical da área de estocagem. Os produtos acabados são, 
então, colocados sobre paletes, de tal modo que possibilite o 
fácil acesso às empilhadeiras, para a sua colocação ou retira-
da. Sobre essa forma de estocagem dos produtos acabados, 
o autor Dias (2010, p. 198), traz um aspecto moderno na 
Capítulo 14 Movimentação e Armazenagem de Materiais 303
movimentação desses produtos. Assim, o autor afirma: “estu-
dos foram feitos e hoje temos empilhadeiras com garfos teles-
cópicos ou que colocam e retiram paletes lateralmente com 
torre de até 12 m de altura. O sistema evoluiu de tal maneira 
que hoje a movimentação dos paletes é feita por equipamen-
tos denominados stacker-crane”. O autor explica o que é um 
stacker-crane: “nada mais do que uma ponte rolante que se 
movimenta na horizontal e na vertical, ou seja, a estrutura é 
guiada por dois trilhos colocados no forro e no piso: a retirada 
dos paletes é feita por garfos telescópicos lateralmente.” O 
grande benefício desse sistema é o melhor aproveitamento dos 
corredores na área de estocagem.
O autor Dias (p. 168) também relata que a evolução dos 
sistemas de estocagem é muito rápida, e a cada momento no-
vos sistemas são estudados, também sempre calculando a re-
lação custo x melhor sistema a ser utilizado, ou calculando-se 
o custo da implantação/adoção de um novo sistema, frente 
às necessidades impostas pela maior rapidez e segurança na 
estocagem, movimentação e distribuição dos produtos aca-
bados.
Concluindo esse aspecto da estocagem e movimentação 
dos produtos acabados, o autor Dias (2010, p. 199) afirma. 
“ao se decidir pelo melhor sistema de movimentação e esto-
cagem de materiais, devem ser considerados os diversos fabri-
cantes de embalagens e equipamentos (empilhadeiras, pale-
tes, porta-paletes, contêineres flexíveis etc.)”.
Os produtos acabados estão em grande número de itens/
produtos estocados, e são localizados, identificados e separa-
304 Gestão da Cadeia de Suprimentos
dos (picking) por sistemas de localização via RFID (rádio fre-
quência) e sistemas de códigos de barras e leitores ópticos 
(scanners). Requerem muito controle do seu estoque, exigindo 
grande movimentação de equipamentos e pessoal, tanto na 
separação como na preparação para a expedição dos lotes, 
aos diversos clientes, para atender aos mais diversos pedidos. 
Normalmente, também exigem controles de entrega rápida 
aos clientes, utilizando-se, para isso, de software dedicados 
para esse tipo de gerenciamento, tais como TWS (Transpor-
tation Management System – Sistema de Gerenciamento de 
Transportes) ou WMS (Warehouse Management System – Sis-
tema de Gerenciamento de Armazéns).
Além dos paletes e porta-paletes utilizados para o seu me-
lhor acondicionamento, outros tipos também são largamente 
utilizados, principalmente, quando os produtos acabados não 
ocupam grandes volumes de espaço físico, como é o caso das 
pequenas peças ou produtos de pequeno porte. Nesse caso, 
são utilizadas caixas plásticas ou metálicas, contêineres de vo-
lumes pequenos (até 1 m³, por exemplo), gaiolas metálicas, 
com sapatas que permitem o encaixe umas nas outras, poden-
do favorecer o seu empilhamento.
A identificação das áreas de estocagem, dentro dos centros 
de distribuição e/ou grandes armazéns, geralmente são feitas 
por placas suspensas, indicando o tipo de produto que está ali 
estocado, além das marcações no piso, indicando os limites 
de cada área, assim como sinalizando as áreas de movimenta-
ção interna dos veículos, na maioria dos casos, empilhadeiras 
movidas a gás, ou elétricas. Também é necessário atender às 
sinalizações/marcações de segurança e riscos ambientais, exi-
Capítulo 14 Movimentação e Armazenagem de Materiais 305
gidos por Normas Regulamentadoras (NR’s), específicas para 
essas atividades.
Outro aspecto importante a ser considerado, trata-se do em-
pilhamento máximo permitido para cada tipo de produto. Deve-
-se seguir as orientações indicadas pelo fabricante, e que de-
vem, necessariamente, estar impressas nas embalagens de cada 
produto (por exemplo, empilhamento máximo 8 unidades).
1.2 Objetivos de uma boa Armazenagem
Os autores Martins e Laugeni (2006, p. 265), relacionam alguns 
dos principais objetivos de um bom sistema de armazenagem. 
Assim, segue abaixo uma síntese das indicações dos autores:
  Permitir o correto funcionamento do sistemaPEPS/FIFO 
(Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai – em inglês First 
In First Out).
  A área de estocagem não deve interferir na qualidade 
dos materiais.
  A estocagem deve ser planejada para não alterar as 
características dos materiais e também, para manter a 
identificação clara dos itens estocados.
  O bom armazenamento ajuda também a diminuir o es-
paço alocado, a estocagem dos materiais e consequen-
temente, os custos relacionados a ela.
  Manter um sistema de informações rápido e eficaz para 
os clientes.
306 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Quanto à identificação clara da identificação dos mate-
riais, vale salientar que isso traz como benefícios:
  A identificação de materiais sem movimentação em um 
determinado período.
  Materiais semelhantes, porém estocados com descri-
ções diferentes e com códigos de identificação diferen-
te, quando poderiam estar todos sob o mesmo código e 
denominação.
  Excesso de estoque, provocando ocupação desnecessá-
ria de espaço, onde poderiam ser estocados outros tipos 
de materiais/produtos.
1.3 Tópicos a serem Analisados nos 
Almoxarifados e Depósitos
a) Mercadorias:
Os itens de maior movimentação, como os de grande peso 
e volume, são colocados próximos ao local de embarque para 
facilitar o manuseio.
b) Corredores:
As mercadorias sobre prateleiras requerem corredores a 
cada duas filas. Os corredores principais e os utilizados para 
embarque devem permitir o trânsito de duas empilhadeiras ao 
mesmo tempo. A localização é estabelecida em função das 
portas de acesso, elevadores etc. Entre as paredes e a linha de 
prateleiras, são necessárias passagens de 60 cm de largura, 
Capítulo 14 Movimentação e Armazenagem de Materiais 307
para dar acesso às instalações para combate a incêndio, con-
forme determina a Legislação específica.
c) Pilhas de Materiais:
As pilhas devem ter sua altura limitada a um metro abaixo 
dos “sprinklers” contra incêndios, instalados no teto. A altura 
máxima é de 5 pilhas, devido a limitações dos equipamentos 
de elevação e ao custo de área muito alta. Também devem 
seguir a orientação dos fabricantes de embalagens quanto ao 
limite máximo de empilhamento por embalagem.
d) Portas:
Devem permitir a passagem de empilhadeiras carregadas. 
Têm normalmente 2,4 m de altura e igual largura.
e) Piso:
Devem ser de concreto para suportar o peso dos materiais 
estocados e o trânsito de empilhadeiras carregadas. O piso 
para empilhadeiras elétricas deve ser especial. Geralmente, os 
pisos especiais são construídos de modo que venha a suportar 
os diferentes tipos de veículos internos que trafegam carrega-
dos e devem ser acabados com uma resina à base epóxi, que 
permite que sua superfície fique livre de ondulações ou sulcos, 
que possam dificultar o seu tráfego.
f) Área de Embarque:
Deve possuir plataforma de operação, rampas de acesso 
dos caminhões e abas para a proteção dos operadores e dos 
materiais, em dias de chuva. Deve haver uma zona de circula-
308 Gestão da Cadeia de Suprimentos
ção para carros paleteiros e empilhadeiras para operação de 
carregar o caminhão/carreta.
g) Escritórios:
Devem estar localizados próximos aos pontos de embar-
que. Seu tamanho varia de acordo com o número de pessoas 
fixas que nele trabalham. Geralmente, possibilitam ampla vi-
são da área de embarque, para melhor controle da operação.
h) Outras Instalações:
Conforme determina a legislação, os Almoxarifados e 
Depósitos devem estar equipados com equipamentos contra 
incêndio, como extintores, alarmes, sprinklers. A iluminação 
deve estar localizada nos corredores e próximos às prateleiras. 
Ar condicionado vai depender do tipo de material estocado, 
assim como controle de umidade e depósito de combustíveis 
inflamáveis. Também os materiais químicos deverão ter local 
apropriado.
1.4 Equipamentos de Movimentação
O autor Reinaldo Moura (1997), define a movimentação de 
materiais como “a arte e a ciência do fluxo de materiais, en-
volvendo a embalagem, movimentação e estocagem”.
O autor afirma também que “os equipamentos não são 
os únicos requisitos necessários na solução de um problema 
de movimentação de materiais”. Na realidade, as técnicas e 
práticas do estudo do trabalho sugerem:
  Eliminar os movimentos.
Capítulo 14 Movimentação e Armazenagem de Materiais 309
  Combinar os movimentos com algumas outras funções, 
tais como: processo, inspeção, pesagem etc.
  Trocar a sequência de atividades para reduzir, eliminar 
ou alterar as rotas de movimentos.
  Simplificar os movimentos para diminuir o alcance, ex-
tensão ou distâncias a serem percorridas, ou para aper-
feiçoar o método, ou a seleção de equipamentos”.
a) Os tipos Básicos de Equipamentos de Movimentação 
de Materiais
Segundo Moura (1989, p. 11), “existem cinco tipos básicos 
de equipamentos de movimentação e armazenagem de mate-
riais”:
1) Veículos industriais.
2) Equipamentos de elevação e transporte.
3) Transportadores contínuos.
4) Recipientes e unitizadores.
5) Estruturas de estocagem.
Existem subdivisões de cada um desses tipos. Moura (1989, 
p. 11) apresenta os conceitos e as subdivisões respectivas, que 
estão elencadas a seguir:
 1) Veículos Industriais: são mecanismos equipados com ro-
das e empregadas para mover cargas mistas ou uniformes, 
em caminhos variáveis com superfície adequada em que 
a função primária é manobrar o transporte (grifo do 
310 Gestão da Cadeia de Suprimentos
autor). Exemplos: carrinhos industriais, empilhadeiras, re-
bocadores, poliguindastes, colchões de ar.
 2) Equipamentos de elevação e Transporte: são dispositivos 
aéreos ou elevados, utilizados para movimentar cargas 
variadas, intermitentemente, entre dois pontos, dentro de 
uma área limitada pelos trilhos de apoio e guias, em que a 
função básica é a transferência (grifo do autor). Exem-
plos: pontes rolantes, guindastes, guindastes giratórios, 
elevadores, talhas.
 3) Transportadores Contínuos: são dispositivos mecânicos 
ou por gravidade, comumente utilizados para transpor-
tar, continuamente, cargas uniformes de um ponto a ou-
tro, sobre trajetória fixa, em que a função primária é o 
transporte (grifo do autor). Exemplos: transportadores 
de rolos, transportadores de correia, rampas ou calhas, 
transportadores aéreos, correntes transportadoras e trans-
portadores pneumáticos.
 4) Recipientes e Unitizadores: são dispositivos de uso repeti-
tivo, destinados a conter e proteger o material no ciclo de 
movimentação e armazenagem. São exemplos comuns: 
caixas, caçambas, paletes, berços, contenedores e paleti-
zadores.
 5) Estruturas de Estocagem: são estruturas constituídas por 
perfis modulares dispostos de modo a formarem pratelei-
ras, berços e outros dispositivos de sustentação de cargas. 
São exemplos comuns: estanterias, estruturas porta-pa-
letes, armazéns estruturais, silos, tanques e reservatórios, 
transelevadores.
Capítulo 14 Movimentação e Armazenagem de Materiais 311
REFERÊNCIAS DO CAPÍTULO 14
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: princípios, 
conceitos e gestão. São Paulo: Atlas, 2010.
MARTINS, Petrônio G. : LAUGENI, Fernando P. – Administração 
da Produção.
2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
MOURA, Reinaldo A. Manual de Movimentação de Materiais. 
IMAM, São Paulo, 1989.
MOURA, Reinaldo A. Manual de Logística: Armazenagem e 
Distribuição Física. IMAM, São Paulo, v.2, 1997.
EXERCÍCIOS
 1. Comente o que precisa ser analisado para se definir a me-
lhor forma de movimentação de um material.
 2. Justifique a importância das embalagens no sistema de es-
tocagem de um material.
 3. Comente pelo menos dois tipos de equipamentos que você 
recomendaria que fossem utilizados na movimentação de 
materiais em um supermercado e no almoxarifado de um 
atacadista.4. Justifique um sistema de estocagem para:
a) Materiais de uma loja de material elétrico.
b) Materiais de uma loja de produtos químicos.
312 Gestão da Cadeia de Suprimentos
c) Materiais de uma loja de produtos hortifrutigranjeiros.
 5. Com base nas afirmativas abaixo, assinale a opção incor-
reta:
( a ) A função básica dos veículos industriais é a manobra 
do transporte.
( b ) O empilhamento dos materiais deve considerar a limi-
tação dos equipamentos de elevação de carga.
(c ) Recipientes e unitizadores são dispositivos de uso inter-
mitente para a transferência de materiais de um ponto 
a outro da área de movimentação.
(d ) Um dos objetivos de uma boa armazenagem é manter 
um sistema de informações rápido e eficaz para os 
clientes.
(e ) Os tipos de embalagem utilizadas interferem na forma 
de estocagem dos produtos acabados.
GABARITO
 1 Com base no texto do capítulo, e em leituras complemen-
tares, o aluno poderá identificar os fatores que devem ser 
considerados no momento de se definir a forma de movi-
mentação dos materiais, ao longo do layout estabelecido.
 2 Também com base no texto, e em leitura especifica so-
bre a utilização e características das embalagens, o aluno 
deverá justificar porque as embalagens são importantes 
elementos do sistema de estocagem de uma empresa.
Capítulo 14 Movimentação e Armazenagem de Materiais 313
 3 As operações de movimentação em supermercados ou 
em almoxarifados de atacadistas são muito conhecidas. 
Assim, a partir desse conhecimento, acrescido de leituras 
complementares sobre os equipamentos de movimentação 
de materiais, o aluno terá condições de propor o uso de 
algum desses equipamentos solicitados na questão.
 4 Considerando a natureza dos materiais indicados na ques-
tão, o aluno deverá indicar o sistema mais adequado a ser 
adotado em cada caso.
 5 a .
Modais de Transporte I1
1 Mestre em Ciências Empresariais, consultor e professor adjunto da Universidade 
Luterana do Brasil - ULBRA.
Alexandre da Silva Paim1
Capítulo 15
Capítulo 15 Modais de Transporte I 315
Como estamos? Onde estamos?
Prezado(a) aluno(a):
Neste capítulo, é apresentada uma classificação para os 
modais de transporte de carga e são abordados em detalhes 
os modais aquaviário e aéreo.
São examinados os tipos de veículos e suas capacidades e 
velocidades para que você tenha uma noção das peculiarida-
des de cada um desses modais e sua aplicação. São dadas in-
formações sobre portos e aeroportos por serem fundamentais 
para entender os problemas logísticos do país.
Também são mostradas as principais passagens marítimas 
e tempos estimados de viagem para que você possa ter uma 
noção da realidade do setor.
15.1 Modais de transporte
Nos transportes de carga, atualmente, são usados cinco mo-
dais: rodoviário, ferroviário, aquaviário, aeroviário e dutoviário.
O modal aéreo pode ser dividido em internacional (tam-
bém chamada de longo curso) e doméstico (também chamada 
de cabotagem).
O modal aquaviário é dividido em navegação marítima, 
feita nos mares e oceanos, e a navegação de interior, feita 
no interior dos continentes em rios, lagos e canais. As em-
barcações usadas nesses dois tipos de navegação são bem 
diferentes.
316 Gestão da Cadeia de Suprimentos
A navegação marítima pode ser dividida em duas: a nave-
gação de longo curso (internacional, ou seja, realizada en-
tre portos de países diferentes) e a navegação de cabotagem 
(aquela feita entre os portos do mesmo país).
A navegação de interior pode ser separada em navegação 
lacustre (em lagos) e fluvial (feita em rios). Ela é uma navega-
ção predominantemente de “água doce”.
Iremos detalhar então a seguir os modais aquaviário e aéreo.
15.2 Modal Aquaviário
A agência reguladora desse modal é a ANTAQ – Agência Na-
cional de Transportes Aquaviários.
Esse modal tem como características mais importantes o 
fato de utilizar veículos (embarcações) que possuem grande 
capacidade de carga em termos de peso e volume e baixa 
velocidade de deslocamento.
Os custos de tripulação e combustível (variáveis) desse mo-
dal são inferiores aos dos modais rodoviário e ferroviário, mas 
as despesas com entrada e saída do navio e as taxas portuá-
rias (ver quadros a seguir) fazem com que esse modal só seja 
mais barato para distâncias maiores que 1 500 km.
As despesas com entrada e saída de navios envolvem todo 
o processo de chegada e saída do navio do porto e são apre-
sentadas no quadro a seguir.
Capítulo 15 Modais de Transporte I 317
Quadro 1 Componentes das despesas com entrada e saída de navios
Taxas de 
Atracação 
Pagamentos à administração do porto pela utilização 
das instalações de acostagem ou atracação – cais, 
píeres ou dolfins de amarração, incluindo-se as 
despesas com defensas e amarradores. Essas taxas são 
cobradas em função do comprimento do navio e do 
tempo em que ele permanece atracado. 
Praticagem
Pelos serviços de condução dos navios no canal de 
acesso e manobras nas bacias de evolução e atracação 
das embarcações em águas restritas do porto, desde o 
embarque do prático na barra até a área de fundeio ou 
área de atracação e vice-versa. Nesses serviços, devem 
ser incluídos o transporte do prático e de autoridades 
em lanchas.
Rebocador
Pelos serviços de rebocador para auxílio às manobras 
em bacias de evolução e nos canais de acesso e na 
atracação e desatracação das embarcações 
Agenciamento
Pelos serviços de assistência geral à escala do navio 
prestados pela Agência de Navegação, inclusive 
requisição de práticos, de rebocadores, de vigias, e, 
ainda, coordenação das atividades dos operadores 
portuários, relacionamento com a administração do 
porto, pagamento de taxas e serviços em nome do 
armador.
Outros
Despesas com vigias portuários de portaló, despacho 
do navio, tradução de manifestos, despesas de 
comunicação, contribuições a entidades de classe 
(CNNT e Fenamar), transporte e serviços de táxi para 
tripulantes e os não especificados.
Fonte: ANTAQ (2014).
As taxas portuárias surgem após a atracação do navio até 
sua desatracação. São custos que ocorrem enquanto o veículo 
se encontra parado no porto e são detalhados no quadro a 
seguir.
318 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Quadro 2 Componentes das tarifas portuárias
Utilização da 
Infraestrutura 
Marítima, ou 
de acesso e 
abrigo do porto 
(Inframar) ou 
TUP 
Pela utilização do acesso marítimo e das águas 
abrigadas e profundas das áreas de fundeio, de 
evolução e atracação dos navios. Em alguns portos 
essas taxas recebem denominação distinta, mas em 
geral correspondem às antigas Taxas de Utilização do 
Porto (TUP), sendo cobradas por unidade, no caso de 
contêineres, ou por tonelada, para as demais cargas. 
Utilização da 
Infraestrutura 
Terrestre - 
Infraport
Pela utilização das instalações terrestres para as 
operações de carregamento/descarregamento de 
mercadorias – cais, acessos terrestres, armazéns e 
pátios de trânsito, instalações especializadas e vias 
de circulação internas, e, ainda, as benfeitorias e 
serviços respectivos, tais como iluminação, drenagem, 
abastecimento entre outros.
Equipamentos
Pelo aluguel de equipamentos para movimentação 
de cargas: portêineres e transtêineres, stackers e 
empilhadeiras, guindastes, caminhões e bogies, para 
o caso de contêineres, ou guindastes com grabs, 
sugadores, descarregadores ou carregadores ou 
outros equipamentos especializados pertencentes 
à administração do porto. Nos casos em que as 
operações a bordo foram feitas com equipamentos 
do próprio navio e, em terra, com equipamentos de 
terceiros, esse item não deve constar. 
Mão de obra 
de terra
Valores pagos para remuneração da mão de 
obra de terra utilizada na prestação de serviços 
de movimentação de cargasna área do porto 
organizado. Nos portos pesquisados, aparecem com 
diferentes denominações: capatazias, mão de obra 
locada ou movimentação de mercadoria.
Outras tarifas
Valores pagos à administração do porto pela 
prestação de serviços diversos nas operações de 
carregamento e descarregamento de mercadorias, 
não incluídas nos itens acima, tais como transporte 
interno, pesagem e outras não especificadas.
Fonte: ANTAQ (2014).
Capítulo 15 Modais de Transporte I 319
Os custos de manuseio ocorrem enquanto o veículo se en-
contra parado no porto e estão associados à movimentação 
e armazenamento da carga ou manutenção de embalagens 
conforme pode ser visto no quadro a seguir.
Quadro 3 Componentes dos custos de manuseio
Estiva/
Desestiva
Pagamento de mão de obra avulsa para os serviços a 
bordo do navio (estivadores), inclusive encargos e leis 
sociais e taxa de administração.
Conferentes
Despesas com mão de obra avulsa para os serviços 
de conferência das cargas nas operações de 
carregamento e descarregamento, inclusive encargos e 
leis sociais e taxa de administração.
Consertadores
Despesas com mão de obra avulsa para consertar 
sacarias, fardos e outras embalagens, inclusive 
encargos e leis sociais e taxa de administração. 
Peação/
Despeação
Dispêndios com a mão de obra de trabalhadores avulsos 
(em geral de bloco), utilizada na fixação dos contêineres 
e outros volumes nas baias e conveses dos navios, 
inclusive encargos e leis sociais e taxa de administração.
Rechego
Gastos com mão de obra e equipamentos nos serviços 
de ajuntamento das cargas a granel, no final da 
descarga, com a limpeza dos porões, e também na 
complementação de carregamentos, inclusive encargos 
e leis sociais e taxa de administração.
Arrumadores/ 
Portuários
Despesas com mão de obra avulsa para a execução 
de serviços em terra, quando não fornecidas pela 
administração portuária, inclusive encargos e leis 
sociais e taxa de administração.
Outros
Vistoria de lacres, remoções, transporte de mão de 
obra, horas extras, alimentação, água, ambulância e 
custos sem especificação.
Administração
Taxas pagas aos sindicatos de mão de obra avulsa 
ou ao órgão Gestor de Mão de obra (OGMO) para 
administração do fornecimento da mão de obra 
avulsa, quando não incluídas nos itens acima.
Fonte: ANTAQ (2014).
320 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Como as características da navegação marítima e da nave-
gação de interior são diferentes, abordaremos cada uma delas 
separadamente.
15.2.1 Modal Aquaviário marítimo
Os principais Órgãos que atuam no modal aquaviário são a 
ANTAQ (Agencia Nacional de Transporte Aquaviário), o MT 
(Ministério dos Transportes), o IMO (International Maritime Or-
ganization) e o TM (Tribunal Marítimo).
Entre as empresas que atuam na navegação, podemos ci-
tar o armador (“arma” o navio com combustível, tripulação, 
alimentos etc.), a Agência Marítima, o Despachante Aduanei-
ro, a Comissária de Despachos, o Transitário de Carga (Freight 
Forwarder ou Forwarding) e o Cargo Broker.
A Figura 1 apresenta as principais passagens marítimas e 
rotas de navegação de navios porta-contêiner e os principais 
portos que movimentam contêiner. Duas dessas passagens são 
bem conhecidas e foram feitas pelo Homem: o canal de Suez 
e o canal do Panamá.
Capítulo 15 Modais de Transporte I 321
Figura 1 Passagens marítimas importantes: (1) canal do Panamá, (2) 
estreito de Magalhães e cabo Horn, (3) cabo da Boa Esperança, (4) 
Canal de Suez no Egito, (5) estreito de Gibraltar, (6) estreito de Bab-el-
Mandab, (7) estreito de Hormuz, (8) estreito de Malaca.
Fonte: Adaptado de Rodrigue, J.P., Containarization International. Dept. of 
Economics & Geography, Hofstra University, 2006.
Os grandes navios de longo curso atracam apenas nos 
principais portos (hub ports ou portos concentradores). Estes 
são abastecidos de carga (contêineres, no caso) pelo feeder 
service, (serviço de abastecimento) que são embarcações me-
nores que operam na cabotagem para apoio ao transporte 
marítimo de longo curso levando (ou trazendo) contêineres 
para (de) portos menores.
As velocidades típicas de embarcações de navegação 
marítima ficam entre 20 km/h e 50 km/h e a velocidade mé-
dia na cabotagem no Brasil é de em torno de 30 km/h.
322 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Se lembrarmos que o perímetro da Terra (uma volta ao mun-
do seguindo ao longo da linha do equador) é 40 000 km e que 
países como a China e o Japão estão praticamente do outro 
lado do globo (e não é possível seguir o menor caminho devido 
aos continentes) tem-se que esses países se encontram a mais 
de 20 000 km do Brasil. Considerando as velocidades típicas 
dos navios e as distâncias envolvidas (e o fato de poder haver 
escalas em mais de um porto) tem-se que uma viagem ao Ja-
pão ou China (ou países próximos) demora de 30 a 60 dias.
Viagens de cargueiros para Europa ou Estados Unidos du-
ram tipicamente de 15 dias a 30 dias.
Os navios possuem capacidades de carga de em torno de 
20 000 t até mais de 300 000 t. Vamos ver alguns tipos de 
navios e examinar como são dimensionados.
A capacidade de transportar carga de uma embarcação é 
dada pelo seu porte. Normalmente, a capacidade dos navios 
é indicada em toneladas de porte bruto (TPB ou DWT – dead-
-weight), que é o peso que pode ser transportado em carga, 
combustível e equipagem (tripulação + pertences).
Figura 2 Navios graneleiros típicos na hidrovia do lago Guaíba.
Capítulo 15 Modais de Transporte I 323
Na Figura 2, podem ser vistos dois navios que se encon-
tram com pouca ou nenhuma carga, pois se percebe pela pin-
tura (e pela hélice parcialmente fora da água) que estão pouco 
afundados na água (calado em torno de 5 m). Um navio com 
plena carga afundaria até o nível da água atingir a linha que 
separa a cor preta da cor vermelha no casco, atingindo seu 
calado máximo (em torno de 12 m para os navios em ques-
tão). Isso ocorre porque o calado máximo permitido para cir-
culação de embarcações na hidrovia do lago Guaíba (porto 
de Porto Alegre, RS) é de 17’ (17 pés, ou seja 5,18 m). Assim, 
para que possam trafegar pela hidrovia sem encalhar, necessi-
tam vir quase vazios para manter o calado baixo.
O Quadro 4 apresenta a profundidade de alguns portos na 
costa brasileira.
Quadro 4 Profundidade de alguns portos marítimos brasileiros.
Porto Profundidade (m)
Santos – SP 12,8
Rio Grande – RS 14
Itaguaí – RJ 14,5 / 18,1
Itaqui – MA 12
Vitória – ES 11,4
Rio de Janeiro – RJ 10 / 13,3
Suape – PE 15
Paranaguá – PR 8,5 / 11,8
Fonte: Paiva (2009)
Os tipos de embarcações são muito variados, mas alguns 
são mais usados. Iremos examinar superficialmente suas ca-
racterísticas.
324 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Os navios graneleiros (Bulk Carrier) são especializados no 
transporte de granel sólido. Aqueles que transportam trigo e 
soja (farelo e grão) costumam variar de 50 000 TPB a 75 000 
TPB. Já os que transportam açúcar são de menores dimensões 
(de 12 000 TPB a 25 000 TPB).
De acordo com o Lloyd’s Register (órgão classificador inter-
nacional de navios) os navios graneleiros são classificados em 
4 grupos de acordo com intervalos de capacidade de carga:
a) Handy-Size de 20 000 TPB a menos de 35 000 TPB 
(tem elevada eficiência em termos de consumo de 
combustível e de oportunidade de utilização, podem 
trafegar nos canais1 do Panamá e de Suez);
b) Handymax de 35 000 TPB a menos de 50 000 TPB 
(transporte especializado de minérios e outros granéis);
c) Panamax de 50 000 TPB a menos de 80 000 TPB 
(tamanho máximo para passar no canal do Panamá, 
calado 12m); e
d) Cape-Size maior que 80 000 TPB (tão grandes que não 
conseguem passar nos canais do Panamá e de Suez).
Um navio do tipo Malaccamax é um porta-contêineres 
com 300 000 TPB ou 18 000 TEU(tamanho máximo para 
passar no estreito de Malaca2, calado 20 m), 470 m de com-
primento e 60 m de boca.
1 Para saber onde ficam os canais do Panamá e de Suez ver Figura 1.
2 Para saber onde fica o estreito de Malaca ver Figura 1.
Capítulo 15 Modais de Transporte I 325
Os navios do tipo carga geral (General Cargo Ship) trans-
portam carga geral seca, normalmente embalada, transporta-
da em volumes individuais (breakbulk) ou paletizada (unitiza-
da). Eles são divididos em porões (usualmente 3 a 5) e decks 
(ou andares de carga, tipicamente 3 ou 4).
Embarcações do tipo frigorífico (reefer) também possuem 
decks e porões, apenas que são refrigerados.
Navios do tipo tanque (Tanker) transportam granel líquido 
e são semelhantes aos de granel sólido, pois possuem divisões 
em porões, mas não divisões em decks. Possuem bombas para 
carregar e descarregar os produtos. Petroleiros são um exem-
plo de navios tanque.
Os navios RO-RO (Roll-On Roll-Off) são próprios para o 
transporte de veículos que entram e saem rodando do mesmo 
por meio de rampas na lateral (costado) ou na parte de trás 
(popa). São uma espécie de garagem flutuante com muitos 
andares e rampas de acesso aos mesmos.
Navios multicarga (Multi-Purpose Ship) são embarcações 
versárteis que permitem transportar grãos, carvão, minérios e 
produtos siderúrgicos.
Os navios porta-container (Full Container Ship) transpor-
tam todos os tipos de contêiner em seu interior e empilhados 
no exterior. Suas capacidades têm continuamente aumentado, 
já atingindo a marca de 18 000 TEU (ver Tabela 1).
326 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Tabela 1 Evolução do porte dos navios que trasportam contêiner
PERÍODO GERAÇÃO CAPACIDADE Comp. x Larg. x Calado TIPO DE 
NAVIO
1956 – 1970 1a. 1000TEU 135m a 200m x 25m x 
10,3m
Carga geral 
e petroleiro 
convertido
1970 – 1980 2a. 2000TEU 215m x 25m x 11m Porta-contêiner
1985 3a. 4000TEU 215m a 290m x 32m x 12m Panamax
1986 – 2000 4a. 4000 a 5000TEU 275m a 305m x 42m x 14m Post-Panamax
2000 – 2006 5a. 5000 a 9000TEU 335m x 45,6m x 15m Post-Panamax
2007 – 2009 6a. 9000 a 18000TEU 397m x 56,4m x 15,5m Malaccamax
Fonte: Adaptado de ANTAQ (2009).
15.2.2 Modal Aquaviário de Iterior (fluvial e lacustre)
A navegação de interior apresenta as mesmas características 
gerais do modal aquaviário, mas apresenta algumas caracte-
rísticas específicas. Uma característica específica negativa é o 
fato de que a capacidade de transporte é variável ao longo do 
ano em função do nível de água dos rios.
Diferentemente do transporte marítimo, na navegação de in-
terior, as rotas ou vias são fixas, limitando-se às hidrovias. E nem 
todos os rios são naturalmente navegáveis. Em alguns, devido 
a um desnível observado em alguns trechos, há a necessidade 
de construir eclusas (equipamentos que elevam o navio do nível 
inferior do rio ou lago para o nível superior, ou vice versa) que 
permitam aos navios a transposição desses desníveis. Isso pode 
fazer com que sejam necessários investimentos elevados para 
tornar as hidrovias navegáveis ao longo de percursos maiores.
A navegação de interior utiliza basicamente balsas, cha-
tas, barcaças, pequenos barcos, bem como navios de médio 
Capítulo 15 Modais de Transporte I 327
e grande porte, sempre dependendo das finalidades a que se 
destina e do calado máximo permitido. A Figura 3 apresenta 
uma embarcação típica usada em navegação interior.
Figura 3 Barcaça usada no transporte de fertilizantes e suas matérias-
primas na hidrovia Guaíba-Lagoa dos Patos no Rio Grande do Sul
A Figura 4 apresenta um comboio de chatas, que é com-
posto por um empurrador e diversas chatas presas umas às 
outras de modo a formar um bloco único.
Figura 4 Comboio fluvial mostrando um empurrador e 9 chatas 
protegidas com cobertura plástica.
328 Gestão da Cadeia de Suprimentos
A Figura 5 apresenta um comboio menor e suas dimen-
sões. Cada hidrovia tem características como profundidade, 
sinuosidade, largura, pontes etc. que irão determinar o tipo de 
comboio mais adequado.
Figura 5 Comboio do tipo Sobradinho usado no rio São Francisco 
consistindo de um empurrador e 4 chatas. Cada chata tem capacidade de 
500 t com calado máximo 2,50 m. O comboio tem capacidade de 2 000 t.
Os comboios podem ter capacidades muito variadas como 
mostra a Figura 6, desde comboios pequenos de 2 200 t até 
comboios enormes com 22 500 t.
Figura 6 Capacidade de carga de alguns comboios de chatas típicos 
usados em rios do Brasil comparados com um comboio típico usado no 
rio Mississipi nos Estados Unidos.
Capítulo 15 Modais de Transporte I 329
15.2 Modal Aeroviário
Órgãos Intervenientes nesse modal são a ANAC (Agencia Na-
cional de Aviação Civil), o MA (Ministério da Aeronáutica), a 
INFRAERO (Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuá-
ria), a IATA (International Air Transport Association), as Compa-
nhias Aéreas e os Agentes de Carga IATA.
As características mais marcantes desse modal são as al-
tas velocidades e a baixa capacidade de carga. A velocidade 
típica de aviões a jato é 900 km/h. Quanto à capacidade de 
carga, depende do modelo do avião e de quanto de seu espa-
ço é dedicado ao transporte de carga.
Aviões do tipo Full Pax (All Pax) são configurados para 
transportar apenas passageiros no deck superior (ver Figura 
7) e bagagem no deck inferior (porão). Na eventual sobra de 
espaço no deck inferior, este pode ser completado com carga 
paga. Um avião do tipo Boeing 747 poderá transportar ape-
nas 14 t (90 m3), no deck inferior, se for configurado como Pax, 
já na configuração cargueiro, pode transportar até aproxima-
damente 100 t.
330 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Figura 7 Portas de embarque de carga em um Boeing 747.
Aviões configurados como All Cargo (Full Cargo) transpor-
tam somente carga. A Figura 7 apresenta os pontos de entrada 
e saída de carga em um avião a jato Boeing 747 (o “Jumbo”). 
As portas superiores (setas vermelhas) permitem o embarque 
de carga no deck superior (upper deck) e as portas inferiores 
(setas azuis) permitem o embarque de carga no deck inferior 
(lower deck).
Tabela 2 Capacidades típicas de carga de aeronaves em toneladas e em m3
Modelo Capacidade
Airbus A380 150 t / 1 100 m3
Antonov 124 115 t / 770 m3
Boeing 747 100 t / 600 m3
MD 11 60 t / 400 m3
Boeing 737 15 t / 90 m3
MD 11 25 t / 150 m3
Fonte: Transportes e Seguros no Comércio Exterior - Samir Keedi/Paulo C. C. de 
Mendonça.
As cargas são embarcadas em contêineres aéreos confor-
me mostra a Figura 8.
Capítulo 15 Modais de Transporte I 331
Figura 8 Avião All Cargo sendo carregado com contêineres aéreos.
Aviões configurados como Combi são mistos, ou seja, 
transportam no upper deck (andar superior) passageiros na 
parte da frente e carga na parte de trás e no lower deck (andar 
inferior) transportam bagagem e carga paga.
As capacidades de transporte de carga do avião não de-
pendem apenas dele, mas também do aeroporto de onde 
decola. A Figura 9 mostra a distância máxima que o Boeing 
747 pode atingir com carga máxima (111 t) e com 80% (89 t) 
da carga (menos carga permite levar mais combustível e voar 
mais longe) para dois comprimentos de pista. Percebe-se que 
o tamanho da pista influencia significativamente na relação 
carga versus distância atingível.
332 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Figura 9 Alcance de avião Boeing 747 all cargo a partir do aeroporto 
Salgado Filho (Porto Alegre - RS) com a pista atual (circulos verdes A e B) 
de 2200 m e após ampliação para 3300 m (circulos vermelhos C e D).
Glossário
AWB (Airway Bill) é como é chamado o conhecimento de 
transporte aéreo.
B/L (Bill of Lading) é como é chamado o conhecimento de 
transporte marítimo
Barcaças são embarcações de fundo chato, reforçada, 
usada para transportargrandes quantidades de cargas, tais 
como cimento, carvão, toras, óleo, areia e açúcar. Algumas 
barcaças são empurradas ou puxadas por rebocadores. Ou-
tras são propulsionadas por seus próprios motores.
Batelões e chatas são tipos de barcaças usadas principal-
mente em águas paradas, como em baías.
Capítulo 15 Modais de Transporte I 333
Chata é uma barca de fundo chato, para dragagem ou 
outros serviços. Embarcação forte, de duas proas, fundo chato 
e pequeno calado.
Calado é a distância desde o nível da água até o fundo 
externo da embarcação dada normalmente em pés (1pé = 1’ 
= 0,3048 m)
Canal é o local escavado do rio por onde circulam os 
navios.
Eclusas são construções destinadas a fazer embarcações 
vencerem desníveis em rios e canais. São grandes reservató-
rios, com comportas, que se enchem e esvaziam para fazer 
com que os navios subam ou baixem de um nível de água 
para outro. No caso do canal do Panamá, os navios passam 
por várias eclusas subindo até o lago Gatum por onde seguem 
até próximo ao outro oceano quando passam novamente por 
várias eclusas descendo até o nível do mar.
Frete representa o montante recebido pelo armador como 
remuneração pelo transporte da carga. O frete marítimo não 
deve ser confundido com a tarifa de frete.
334 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Tarifa de frete é um valor registrado, pelo armador, em 
tarifário. Em geral, a tarifa de frete é representada por um va-
lor em dólares norte-americanos acompanhado da cotação, 
que pode ser em tonelada, em metro cúbido ou nessas duas 
unidades.
Lastro é água que é colocada em tanques no navio para 
compensar a falta de peso da carga quando vazios.
Prático é a pessoa que faz as manobras do barco, para 
auxiliar no processo de atracar o navio.
Referências Bibliográficas
ANTAQ (Agência Nacional de Transportes Aquaviários). Meto-
dologia para cálculo dos preços médios dos serviços por-
tuários. Disponível em: <http://www.antaq.gov.br/portal/
DesempenhoPortuario/2009/Metodologia.htmL>. Acesso 
em: 29 Jan 2014.
ANTAQ (Agência Nacional de Transportes Aquaviários). Sub-
sídios técnicos para a identificação de áreas destinadas à 
instalação de portos organizados ou autorização de termi-
nais de uso privativo em apoio ao plano geral outorgas. 
Brasília, 2009.
KEEDI, Samir; de MENDONÇA, Paulo C. C. Transportes e Se-
guros no Comércio Exterior.
INFRAERO. Disponível em: <http://www.infraero.gov.br/>. 
Acesso em: 4 Fev 2014.
Capítulo 15 Modais de Transporte I 335
PAIVA, G. C. Hub port : Impactos na competitividade de expor-
tadores e importadores. Fortaleza: ANTAQ, 2009.
RODRIGUE, J.P. Containarization. International Dept. of Eco-
nomics & Geography, Hofstra University, 2006.
Atividades
 1) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. O custo puro é carac-
terizado por:
A. ( ) “Chatas” são embarcações desenvolvidas para alto 
mar, não sendo usual seu uso em lagos e rios.
B. ( ) O Canal de Suez é uma passagem importante para o 
comércio internacional e fica na América Central.
C. ( ) Comboios de chatas são compostos por diversas cha-
tas presas umas às outras e movidas por um empurrador.
D. ( ) Navegação de longo curso é toda aquela cuja distân-
cia percorrida (km útil) ultrapassa 1.500 km.
 2) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Custo/diferenciação é 
caracterizado por:
A. ( ) Cabotagem é toda navegação marítima entre portos 
de países diferentes.
B. ( ) Os navios de carga ficam em geral na faixa de 3 000 
a 10 000 toneladas.
336 Gestão da Cadeia de Suprimentos
C. ( ) Um navio com calado de 4,5m pode atracar no porto 
de Porto Alegre (profundidade em torno de 5,5m).
D. ( ) As velocidades médias dos navios cargueiros ficam 
entre 60 km/h e 80 km/h.
 3) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Diferenciação/custo é 
caracterizado por:
A. ( ) Caso você deseje embarcar uma carga de 5.000 au-
tomóveis para o Oriente Médio em uma única viagem, o 
navio mais indicado seria do tipo RO-RO.
B.( ) Conforme se esvazia um navio, seu calado aumenta.
C. ( ) Uma viagem de navio cargueiro do porto de Santos a 
um porto na China normalmente leva de 10 a 15 dias.
D. ( ) Uma eclusa é um equipamento para proteger a carga 
das intempéries em navios graneleiros.
 4) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Flexibilidade de mix de 
produtos pode ser caracterizada por:
A. ( ) Combi é um avião que pode transportar tanto carga 
civil como militar (carga combinada, daí o nome combi).
B. ( ) O que determina se um avião é cargueiro é o seu po-
rão (lower deck).
C. ( ) Quanto mais combustível um avião levar, mais carga 
poderá transportar.
Capítulo 15 Modais de Transporte I 337
D. ( ) Quanto mais longa a pista de um aeroporto, maior 
carga pode levar o avião (até atingir sua capacidade 
máxima).
 5) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Flexibilidade de novos 
produtos pode ser caracterizada por:
A. ( ) A agência que regulamenta o transporte aéreo no Bra-
sil é a ANTAQ.
B. ( ) A velocidade média de um avião cargueiro tipo jato é 
em torno de 900 km/h.
C. ( ) Caso você deseje embarcar uma carga de 100 t de 
frutas para a Europa em um único voo, você poderia 
utilizar um avião tipo Full Cargo (desconsiderar volume 
e outros fatores).
D. ( ) Um avião cargueiro tipo Boeing 747 pode transportar 
em torno de 2000 t de carga em um único voo.
Res postas: 1 – C; 2 – C; 3 – A; 4 – D; 5 – B.
Modais de Transporte II1
1 Mestre em Ciências Empresariais, consultor e professor adjunto da Universidade 
Luterana do Brasil – ULBRA.
Alexandre da Silva Paim1
Capítulo 16
Capítulo 16 Modais de Transporte II 339
Como estamos? Onde estamos?
Prezado(a) aluno(a):
Neste capítulo, são abordados dois modais terrestres: o fer-
roviário e o rodoviário.
São apresentados os tipos de veículos e suas capacidades 
e velocidades para que você tenha uma noção de como ocor-
rem os transportes via terrestre no Brasil.
Essas noções são importantes para quem trabalha em 
qualquer empresa industrial ou presta serviço para elas, pois 
todas estão inseridas em uma cadeia de suprimentos que utili-
za transportes terrestres.
Espera-se que, ao terminar este capítulo, você possa iden-
tificar os tipos de veículos mais adequados a diversos tipos de 
carga e de entender as limitações e potenciais desses modais.
16.1 Modal Ferroviário
Os órgãos reguladores desse modal são a ANTT (Agencia Na-
cional de Transportes Terrestres) e ANTF (Agencia Nacional de 
Transportes Ferroviários).
A seguir, abordaremos as características mais marcantes 
desse modal.
O frete ferroviário é mais baixo que o rodoviário para 
distâncias maiores que aproximadamente 500 km devido ao 
baixo consumo de combustível por tonelada.quilômetro. Para 
340 Gestão da Cadeia de Suprimentos
distâncias menores, esse custo fica mais elevado devido à ne-
cessidade de realização de transbordo.
O maior tempo de viagem comparado com o rodoviário 
(velocidade média de 25 km/h no Brasil) faz com que haja 
necessidade de manter maior estoque nas extremidades.
Essa baixa velocidade faz com que seja indicado para 
cargas com baixa relação valor-peso ou valor-volume. É um 
modal, portanto, adequado para o transporte de embarques 
grandes e homogêneos, principalmente granéis, quando a di-
ferença de frete, em relação ao rodoviário, supera os custos 
adicionais em estoques e armazenagem. Os custos de trans-
porte por tonelada.quilômetro são reduzidos conforme se au-
menta o número de unidades de transporte. É pouco usado 
para cargas parceladas (aquelas