Controladoria e Orçamento nas Empresas

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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Controladoria advém do ato de controlar que significa planejar, organizar e colocar em prática algo que se busca. 
Para Oliveira (2002), as entidades têm a sua missão e os seus objetivos de curto, médio e/ou longo prazo voltados ou não para obter lucro. Eles podem ser: 
• obtenção do maior lucro possível a curto e médio prazo; 
• maximização do patrimônio dos acionistas e/ou proprietários; 
• conquista de novos mercados, mesmo que para isso a margem de lucro seja prejudicada; • diversificação das atividades; 
• satisfação dos clientes; 
• prestação de bons serviços à comunidade, no caso das entidades sem fins lucrativos etc.
Os gestores devem, periodicamente, prestar contas de como os bens e recursos foram utilizados e se a missão e os objetivos foram ou estão sendo alcançados como previamente planejados.
A controladoria exerce influência sobre as decisões dos gestores da entidade.
O principal responsável pela contabilidade administrativa, ou seja, pela controladoria, é chamado de controller, profissional que direciona as atitudes rumo aos objetivos propostos em planejamento; sua visão precisa ser proativa, sempre voltada para o futuro, caso contrário, a controladoria deixa de exercer o seu papel.
Suas funções são:
• planejamento; • controle; • reporte; 
• planejamento e controle; • relatórios internos; • contabilidade.
• avaliação e consultoria; • relatórios externos; • proteção dos ativos; 
• avaliação econômica.
O controller somente se reporta ao diretor ou ao vice-presidente administrativo e financeiro da empresa. Conforme o organograma abaixo:
Cabe lembrar que o controller também supervisiona o setor de finanças, isto é, a tesouraria e para tal deve ter noção do papel da tesouraria.
Estrutura da controladoria
Para Oliveira (2002, p. 21), “[...] nas empresas de médio e grande porte, a controladoria está estruturada em quatro principais áreas: custos de produção de bens e serviços, contabilidade gerencial, contabilidade financeira e contabilidade fiscal ou tributária”.
Dentre as diversas atividades exercidas pela contabilidade de custos, Oliveira (2002, p. 67) destaca:
• ajudar a determinar um preço normal ou satisfatório para os produtos vendidos; 
• ajudar a fixar um limite mínimo para as reduções de preço; 
• determinar os produtos mais rentáveis e os não rentáveis; 
• controlar os estoques; 
• fixar um valor para os estoques; 
• testar a eficiência de diferentes processos; 
• testar a eficiência de diferentes departamentos; 
• detectar perdas, desperdícios e roubos; 
• separar o custo da ociosidade do custo de produção de bens; 
• estabelecer vínculos com as contas financeiras.
A contabilidade gerencial - nasceu com a evolução da sociedade e das organizações empresariais – comerciais, industriais e prestadoras de serviços, ou seja, tornase um instrumento de apoio às atividades empresariais a partir de relatórios organizados para contribuir com o processo decisório. Foi na Revolução Industrial que se alterou o processo administrativo das organizações, exigindo das empresas um maior controle nos diversos departamentos surgidos. Mas sobretudo nos Estados Unidos, em razão do grande avanço das instituições financeiras, econômicas e sociais naquele país. Podese afirmar que os processos finais nos sistemas de contabilidade gerencial ocorreram nas primeiras décadas do século XX, em apoio ao crescimento das grandes corporações norteamericanas que são diversificadas e com múltiplas atividades.
A contabilidade financeira – ou geral – está voltada para gerar informações básicas a seus usuários, pois as demonstrações contábeis são elaboradas a partir de exigências legais, fiscais e societárias. Em virtude de a contabilidade financeira fornecer dados compactados para toda a empresa, surgiu a necessidade de obter detalhamentos sobre as diversas áreas da contabilidade, surgindo novas ramificações da contabilidade, porém sempre com o mesmo propósito: disponibilizar informações a fim de auxiliar na tomada de decisões nas áreas que compõem o conglomerado chamado empresa.
A contabilidade fiscal - configurou-se para suprir a necessidade do conhecimento da legislação fiscal a fim de aplicála na empresa.
Objetivos na implementação do controle interno:
• proteger o patrimônio empresarial;
• aumentar a exatidão, fidedignidade e tempestividade dos relatórios contábeis e gerenciais e outras; 
• informações de natureza gerencial; 
• auxiliar a administração na condução eficiente e ordenada dos negócios; 
• promover e avaliar a eficiência operacional de todos os aspectos das atividades empresariais; • comunicar diretrizes administrativas e estimular seu cumprimento.
Importância do controle interno 
• gerar relatórios e informações para o controle eficiente das operações e transações que permitam refletir e analisar a complexidade do sistema da empresa; 
• adotar procedimentos, critérios e ações que garantam a responsabilidade administrativa pela salvaguarda dos ativos da empresa e pela prevenção contra o mau uso dos recursos; 
• adotar procedimentos, critérios e ações que permitam a melhor proteção que a empresa possa ter contra as falhas humanas intencionais ou não. 
Princípios de controle interno • deve haver uma delegação de autoridade; 
• a execução das transações deve ser segregada do registro contábil; • as transações devem ser realizadas mediante autorização; 
• as transações devem ser consubstanciadas em documentário hábil, de origem externa ou interna, avalizado segundo procedimentos específicos e autorizações de superior hierárquico; 
• nenhum funcionário da organização deve ter todo o ciclo da transação sob seu controle; 
• as instruções devem ser escritas e os procedimentos registrados em papel ou no computador; 
• utilizar o máximo de recursos tecnológicos, com procedimentos internos integrados e sequenciais.
FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA CONTROLADORIA
• Diagnóstico sobre a empresa: a análise da empresa deve ser minuciosa e identificar a estrutura organizacional, a unidade de negócios, os produtos e serviços oferecidos pela organização, os eventos econômicos, ex.: o lançamento de novos produtos –, a tecnologia e os sistemas de informação já existentes. Assim partir para as etapas seguintes que são:
• Áreas a serem atendidas: o sistema de informação da controladoria deverá ser estruturado para atender, basicamente: à alta direção; às unidades de negócios – considerando a avaliação tanto da receita quanto dos custos vindos de cada unidade e o desempenho de cada gestor; aos produtos e serviços oferecidos pela organização – formação do custo, preço de venda, rentabilidade de cada produto e análise de mercado; às atividades desempenhadas em cada setor; e às transações internas e externas à empresa;
• Estruturação do sistema contábil tradicional: base para a implementação do sistema de informação da controladoria. Após conhecer a empresa e as áreas das quais as demonstrações contábeis, o plano de contas, dependem, ela mostrará para a controladoria onde e como deverá ocorrer ajustes – se for o caso –, a fim de buscar as informações e a integração entre todas as áreas da organização; e
• Estruturação do sistema contábil gerencial: só ocorrerá se o sistema contábil tradicional estiver devidamente equalizado, caso contrário, as informações gerenciais, tais como: formação de custos, preço de venda, contabilidade por responsabilidade – análise dos centros de custos –, orçamentos, projeções, informações para formular estratégias, bem como a gestão tributária ficariam totalmente comprometidos.
Metodologia do processo de tomada de decisão
Consiste em três grandes análises, demonstradas por Padoveze (2003, p. 3031):
• exame do problema: incluir a identificação do objetivo inicial e o diagnóstico da situação; 
• desenvolvimentode cursos de ações: é o tipo de ação a ser adotada, diversas hipóteses devem ser estudadas minuciosamente a fim de escolher aquela que melhor atenda às necessidades do momento; 
• implementação: a decisão colocada em prática.
VOL II
SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA
Antes de abordar o sistema de informação da controladoria, é importante entender quais são os componentes principais de um sistema de comunicação: emissor, a mensagem e o receptor.
Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (Sige)
O planejamento de recursos empresariais fazem parte da gestão empresarial, devido, principalmente, à necessidade de informações ágeis, precisas e confiáveis. Ainda mais em um momento da sociedade em que os acontecimentos ocorridos são acompanhados em tempo real, as empresas que movem a economia mundial não poderiam ficar de fora.
A contabilidade por si já é um sistema de informação, uma vez que ela existe a partir das operações realizadas por outros departamentos, executando a partir daí o seu papel de mensurar, controlar e avaliar as operações ocorridas ou, em outras palavras, avaliar economicamente a empresa.
A contabilidade, assim como os outros departamentos, integra um sistema maior, o Sige, e, dessa forma, o seu papel dentro da empresa tornase mais presente, pois sua metodologia de classificar e registrar as operações ocorridas na empresa como um todo só reforça a sua atuação: desmesurar, controlar e avaliar a organização.
Para Welsch (1983, p. 2829), as funções básicas da administração que devem integrar permanentemente o planejamento e controle de resultados são as seguintes: 
• planejar: — desenvolver de maneira imaginativa novas potencialidades e lucros e melhorar as atividades já existentes que os geram, estabelecer sistematicamente os objetivos relevantes da empresa e formular estratégias e planos realistas para alcançálos a curto e longo prazo; 
• organizar: — estruturar – subdividir – as tarefas a serem executadas para alcançar os objetivos da empresa; atribuílas a indivíduos específicos por meio da designação de autoridade e responsabilidade; 
• formar a equipe de pessoal da organização: — avaliar e definir as necessidades de recursos humanos compatíveis com os objetivos e planos da empresa, — empregar indivíduos competentes e desenvolver programas para aumentar suas competências;
• dirigir: — exercer liderança dinâmica na implantação e execução de planos e estratégias; — desenvolver condições de trabalho que ofereçam motivação positiva para os indivíduos e grupos; 
• controlar: — exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar conformidade realista com os planos e objetivos; — aperfeiçoar permanentemente o processo de administração, por meio de avaliações objetivas do feedback obtido e através da introspecção e de uma disposição construtiva no sentido de fazer novas experiências e aceitar mudanças.
Descrição de um programa amplo de planejamento e controle de resultados
São doze os elementos fundamentais:
avaliação das variáveis relevantes para a empresa: classificadas como controláveis e não controláveis. O planejamento administrativo deve concentrarse nas variáveis internas que também alteram o destino da empresa, ou seja, nas variáveis controláveis, atentando às não controláveis, aquelas que ocorrem fora do ambiente empresarial; 
especificação dos objetivos gerais da empresa pela administração: a partir de uma análise realista da empresa, apontando seus pontos fortes e fracos, a definição dos objetivos deve contemplar a missão, a visão, a postura ética, anunciar a identidade da empresa; 
estabelecimento de objetivos específicos para a empresa: elencados, geralmente, para a empresa e também para cada departamento; 
formulação e avaliação das estratégias da empresa: que devem ser elaborados em conjunto com a administração de linha (método), afinal de contas é ela que colocará o planejamento em ação. Embora as áreas críticas variem de empresa para empresa, geralmente os itens de análise são os mesmos, destacandose: 
— desempenho em termos financeiros, ou seja, a rentabilidade e o retorno sobre o capital investido, 
— o sucesso que pode ser traduzido como a penetração no mercado e a liderança em termos de produtos e serviços, 
— qualidade de produtos e serviços, 
— aumento de produtividade, incluindo as atitudes de empregados e o desenvolvimento de recursos humanos, 
— recursos financeiros e físicos, 
— aceitação pelo público em geral, incluindo responsabilidade social e atitude da sociedade em relação à empresa;
preparação das premissas de planejamento: são preparadas sob a forma de instruções e diretrizes da alta administração e são divulgadas para dar um impulso potente e adequado que permita passar do planejamento geral da empresa para a elaboração de planos de resultados para cada um dos principais centros de responsabilidade; 
preparação e avaliação dos planos de projetos: abrangem períodos variáveis, pois cada projeto tem uma dimensão de tempo própria e, ainda, como destaca Welsch (1983, p. 74), os planos de projetos referemse aos planos de aperfeiçoamento de produtos existentes, à construção ou ampliação de instalações físicas, ao ingresso em novas indústrias, ao abandono de linhas de produtos e mercados, às novas aplicações de tecnologia e a outras atividades necessárias. Sendo assim, a preparação e avaliação dos planos de projetos tornamse partes essenciais, tanto no presente quanto no futuro, do planejamento anual, por tratarse de etapas que completaram o todo, ou seja, o planejamento anual; 
preparação e aprovação de planos de resultados em longo prazo: geralmente comporta um período de cinco anos, enquanto o de curto prazo é estabelecido para um ano. Porém o plano de longo prazo depende do de curto prazo, assim, sua elaboração deve ocorrer simultaneamente a partir de premissas vindas, principalmente, da área financeira. Devem, ainda, ser elaborados por centros de responsabilidade, sendo sua consolidação com o aval do diretor de planejamento e controle, que, em seguida, os entregaria para a alta administração para aprovação ou ajustes; 
preparação e aprovação de planos de resultados em curto prazo: seguirá os mesmos passos dos planos de longo prazo, apenas terá como diferença o prazo para colocar em ação as decisões ali tomadas, considerandose o período de um ano;
realização de análises suplementares: diversas análises devem ser efetuadas no longo e curto prazo, uma vez que são elas que contribuirão com o processo decisório. Dentre as análises, Welsch (1983, p. 76) destaca: pontos de equilíbrio – custovolumelucro –, custos marginais, cálculo da taxa de retorno sobre os investimentos, projeção de dados históricos; 
execução de planos: é a liderança do administrador somada a uma eficaz comunicação e também a uma dose de motivação que colocará os planos em ação, tornandose elementos cruciais para o alcance dos objetivos previamente estabelecidos; 
elaboração, disseminação e utilização de relatórios periódicos de desempenho: permitem, quando necessário, as correções decorrentes da execução do plano, logo, sua elaboração é imprescindível na busca das metas preestabelecidas pela alta administração; 
implantação de medidas de desempenho: a partir dos relatórios de desempenhos, medidas deverão ser tomadas e implantadas a fim de permitir o alcance dos objetivos ora propostos, o que faz do planejamento uma ferramenta altamente flexível na sua essência porém, que deve respeitar as diretrizes previamente estabelecidas.