03_Conhecimentos_Especificos

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IFPB 
Assistente em Administração 
 
1. Noções de Administração Financeira: conceitos básicos, tesouraria, controladoria e auditoria ........ 1 
2. Noções de Administração de Recursos Humanos: conceitos básicos, motivação e liderança ....... 15 
3. Noções de Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: conceitos básicos, segurança no 
ambiente de materiais, movimentação de materiais, armazenagem de materiais e preservação de 
materiais ................................................................................................................................................. 55 
4. Processos Administrativos – Planejamento: aspectos conceituais e tomada de decisão ............... 93 
5. Processos Administrativos – Organização: aspectos conceituais, divisão de trabalho, autoridade, 
empoderamento e estrutura organizacional .......................................................................................... 105 
6. Processos Administrativos – Direção: aspectos conceituais, sistemas de administração, motivação 
e liderança ............................................................................................................................................ 134 
7. Processos Administrativos – Controle: aspectos conceituais, processo de controle, tipos de controle
 ............................................................................................................................................................. 153 
8. Qualidade em Serviços ................................................................................................................ 163 
9. Noções de Licitação – Lei nº 8.666/1993 e alterações posteriores ............................................... 173 
 
 
 
 
 
 
 
 
Candidatos ao Concurso Público, 
O Instituto Maximize Educação disponibiliza o e-mail professores@maxieduca.com.br para dúvidas 
relacionadas ao conteúdo desta apostila como forma de auxiliá-los nos estudos para um bom 
desempenho na prova. 
As dúvidas serão encaminhadas para os professores responsáveis pela matéria, portanto, ao entrar em 
contato, informe: 
- Apostila (concurso e cargo); 
- Disciplina (matéria); 
- Número da página onde se encontra a dúvida; e 
- Qual a dúvida. 
Caso existam dúvidas em disciplinas diferentes, por favor, encaminhá-las em e-mails separados. O 
professor terá até cinco dias úteis para respondê-la. 
Bons estudos! 
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Caro(a) candidato(a), antes de iniciar nosso estudo, queremos nos colocar à sua disposição, durante 
todo o prazo do concurso para auxiliá-lo em suas dúvidas e receber suas sugestões. Muito zelo e técnica 
foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação ou dúvida 
conceitual. Em qualquer situação, solicitamos a comunicação ao nosso serviço de atendimento ao cliente 
para que possamos esclarecê-lo. Entre em contato conosco pelo e-mail: professores@maxieduca.com.br 
 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
A administração financeira trata dos assuntos relacionados às finanças de empresas das 
organizações. Está diretamente ligada a Alta Administração e ao departamento de Contabilidade. 
É uma ferramenta utilizada para controlar da forma confiável e eficaz à concessão de credito para 
clientes, capitação de crédito externos, analise de investimentos, planejamentos visando sempre o 
desenvolvimento, evitando gastos desnecessários, desperdícios, observando os melhores caminhos para 
a condução financeira das organizações. 
 
Para que a administração financeira seja eficaz, é fundamental que a área tenha profissionais 
capacitados na gestão. Profissionais como administradores ou gestores financeiros, são normalmente os 
encarregados e terão responsabilidade de controlar todos os recursos, buscando as melhores opções e 
tomando as decisões mais oportunas para obter lucro, liquidez e solidez nas organizações. 
 
Principais Funções da Administração Financeira 
 
Entre suas principais funções podemos destacar: 
 
Análise e Planejamento Financeiro1 
Em todas as áreas de negócios em diversas organizações, as melhores decisões sempre são aquelas 
que foram tomadas de forma planejada, com decisões que foram pensadas com antecedência, tendo 
menores possibilidades de erros. Um planejamento financeiro pode começar a qualquer momento, 
podendo ser feito no instante que a empresa está sendo criada, podendo ser durante a execução de suas 
atividades e também podendo ser feito quando começam as dificuldades financeiras. 
A função financeira compete ao setor administrativo ou órgão-meio, também chamado controladoria, 
ou gerência financeira. Cabe ao gestor financeiro, fundamentalmente: coletar, sistematizar, analisar e 
divulgar informações que possibilitem aos administradores das demais áreas da organização, como por 
exemplo, gestão de pessoas, vendas e marketing, produção, operações e logística, compras de materiais 
e tomarem decisões financeiramente corretas. 
 
Prazos das Funções Financeiras 
Curto Prazo: quando dizem respeito à administração do caixa e seu fluxo operacional, do crédito, das 
contas a receber e a pagar, dos estoques e dos empréstimos de capital de giro; enfim, dos recursos para 
saldar os compromissos com fornecedores, salários, tributos, dentre outros desembolsos regulares. A 
preocupação principal do curto prazo deve ser com o planejamento financeiro e tributário. 
 
Longo Prazo: quando envolvem as decisões financeiras estratégicas, tais como os investimentos de 
capital por meio de projetos estratégicos, a estrutura financeira ou de capital, o custo do capital, as 
relações com investidores, dentre outras. 
 
Tesouraria 
 
 Funções da Administração Financeira na Tesouraria 
Administração de Caixa: tem por objetivo identificar excessos ou faltas de recursos que possam 
prejudicar a manutenção de um caixa a equilibrar a liquidez da organização. A administração de caixa 
 
1 FILHO, Pedro Salanek. Administração Financeira.PR/2012. 
1. Noções de Administração Financeira: conceitos básicos, tesouraria, 
controladoria e auditoria; 
 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
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busca ser um referencial que possibilite o planejamento e o controle dos recursos financeiros de uma 
empresa, indispensável no processo de tomada de decisão. 
 
Administração de Crédito e Cobrança: deve ser feita tanto para pessoas jurídicas como para 
pessoas físicas e tem como objetivo analisar o crédito, lançar financiamentos, atender clientes, cadastrar 
clientes e realizar negociações com os mesmos, entre outras funções. 
 
Administração de Risco: quando a organização adota medidas e políticas que busquem o equilíbrio 
entre riscos e custos, compreendendo processos de planejamento, organização, direção e controle dos 
recursos da empresa. É extremamente importante também para tomadas decisões de investimentos, 
ondem tendem a tornam mais seguros os cálculos e seus riscos e medidas. 
 
Administração de Câmbio: quando ocorre a administração de operação de troca de moeda de um 
país pela moeda de outro país. 
 
Decisão de Financiamentos: baseia-se essencialmente em identificar as possibilidades de 
financiamento que permitam à empresa aumentar o seu valor em todos os aspectos, isto é, criando valor 
para a empresa e para todos os acionistas. 
 
Planejamento e Controle financeiro: trabalha com aspectos ligados com a qualidade dos 
investimentos, partindo da rentabilidade desejada pela organização. O planejamento visa o retorno sobre 
o investimento, visando o ciclo de produção. No planejamento se analisa a qualidade do empreendimento, 
que pode ser medidapela taxa de retorno que se obterá pelo investimento, ou se tomará à decisão de se 
manter o empreendimento até certo prazo ou de fechar por não atingir o retorno econômico esperado. 
 
Proteção de Ativos: é importante pois trabalha com a proteção dos ativos da empresa, sejam eles 
financeiros ou imobilizados. 
 
Relação com Acionistas e Investidores: é de grande importância para as as empresas que possuem 
ações negociadas em bolsa de valores, tendo como objetivo de auxiliar os investidores na coleta das 
informações essenciais para a tomada de decisão de um investimento 
 
Relação com Bancos: é importante pois pequenas, médias e grandes organizações trabalham com 
instituições financeiras e quanto melhor o relacionamento com os bancos, melhores podem ser os 
serviços prestados, as ferramentas oferecidas e opções de crédito. 
 
Funções de Administração Financeira na Controladoria 
Administração de Custos e Preços: administra os custos das organizações objetivando uma melhor 
liquidez na geração dos ganhos, ou seja, dos preços cobrados. 
 
Auditoria Interna: é formada por um conjunto de procedimentos e técnicas, aplicados ao exame da 
regularidade, da economicidade, da eficiência, da eficácia dos atos e dos fatos administrativos praticados 
na gestão de bens e é desenvolvida pelo próprio Auditor da empresa ou órgão público. 
 
Contabilidade: onde controla os bens, direitos e obrigações das organizações e serve como 
ferramenta estratégica para tomada de decisões. 
 
Patrimônio: busca a geração de patrimônio para as organizações e a sua administração. 
 
Planejamento Tributário: é um conjunto de sistemas legais que visam diminuir o pagamento de 
tributos, procurando a diminuição dos custos de seu empreendimento, inclusive dos impostos. 
 
Relatório Gerenciais: onde traduzem as informações financeiras das organizações e estão voltados 
de formas mais didáticas para a correta tomada de decisão. 
 
Desenvolvimento e Acompanhamento de Sistemas de Informação Financeira: é o 
acompanhamento e melhoramento da administração financeira. 
 
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Dica: Planejamento financeiro é um processo de desenvolvimento e implementação de um plano 
personalizado para evitar ou resolver problemas financeiros com objetivo de alcançar metas previamente 
determinadas. 
 
Administração da Estrutura dos Ativos2 
Esta função objetiva orientar as decisões quanto à composição das aplicações de recursos em ativos, 
canalizando os recursos para as aplicações mais rentáveis. Esta atribuição denota que o administrador 
financeiro deve dedicar atenção especial à destinação dos recursos em investimentos em ativos 
circulantes e não circulantes. Os circulantes representam aqueles ativos aplicados em um período inferior 
a um ano e os não circulantes dizem respeito aos realizáveis em longo prazo, aos investimentos em novos 
negócios, aos imobilizados e intangíveis. Cabe ao administrador financeiro o papel de distribuidor dos 
recursos entre os diferentes usos alternativos que são apresentados, objetivando retorno máximo sobre 
o capital investido. 
 
Administração da Estrutura dos Passivos 
Visa a orientar as decisões quanto à composição das fontes de recursos da empresa em termos de 
recursos próprios e de terceiros, estes últimos podendo ser de curto e longo prazos. A composição 
adequada da estrutura do capital é condição relevante para uma eficácia na busca do retorno. Esta 
atribuição se ocupa da captação de recursos das diferentes fontes potenciais de financiamentos 
existentes: capitais próprios e de terceiros. Cabe à função financeira o papel de selecionar as fontes de 
recursos que sejam mais vantajosas para a empresa. 
 
O Orçamento 
É uma espécie de antecipação daquilo que vai acontecer nas finanças da empresa. Todo negócio que 
está programado deve, durante o decorrer de sua programação, ter a elaboração de um orçamento. 
Assim, teremos uma ideia clara daquilo que possivelmente seja recebido e também daquilo que 
possivelmente seja pago. O orçamento também pode ser definido como uma espécie de previsão. No 
orçamento você vai definindo os valores do negócio como se ele já estivesse acontecendo. 
Toda organização deveria elaborar seu orçamento com antecedência, procurando anotar quais serão 
as receitas e os gastos dos períodos futuros. Essa orçamentação deve ser feita com base em previsões. 
Pode ser usado também aquilo que aconteceu em um período passado, mas nunca se limitando a copiar 
o que já aconteceu. É muito importante não se basear apenas no passado para definir o futuro de uma 
empresa. 
 
Desembolso no Orçamento 
Muitas vezes um empreendimento não dá certo, mas não devido às vendas ou ao ramos de atividade, 
mas pelo problema no alto volume de desembolsos, ou seja, dos gastos de forma geral. 
Na elaboração de um orçamento organizacional os administradores irão detalhar todas as contas que 
fazem parte do orçamento, tanto das entradas como das saídas. As contas de entradas serão, em 
quantidade de itens, menores do que as de saídas. Geralmente existem poucas fontes de recebimentos 
e muitos pagamentos que serão realizados. 
 
Tipos de Entradas Tipos de Saídas 
Venda de Produtos ou Serviços 
Aluguel 
Seguro 
Alimentação 
Transporte 
Salários 
Impostos 
Serviços Terceirizados 
 
É importante destacar que, tanto as entradas como as saídas devem ser muito bem controladas, mas 
os desembolsos merecem um maior cuidado em função da sua grande quantidade de itens, isso fará com 
que o profissional que irá controlar as finanças direcione uma maior atenção e também um maior tempo 
para controlar as saídas de recursos. 
 
 
 
2 KUHN, Ivo Ney Gestão Financeira.; Editora Unijui/2012. 
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Geração de Caixa 
Todo negócio necessita obrigatoriamente ter entrada de recursos financeiros para que seja viabilizado 
e tenha resultado positivo. Gerar caixa é fazer com que o negócio viabilize e que a proposta para qual a 
empresa foi criada, venda de produto ou serviços, seja de fato consumida pelos clientes. Cabe ao gestor 
financeira verificar a melhor forma de gerar receitas dentro da organização. 
Ele deverá identificar em que momento o consumidor está disposto a adquirir produtos e serviços e 
manter a satisfação de sua equipe de vendas. Todas essas operações envolvem técnicas e funções, 
como por exemplo, administração de risco, planejamento tributário, o setor de contabilidade, entre outros. 
 
As Principais Providências em Relação às Finanças 
- Classificar custos e despesas em fixos e variáveis; 
- Organizar os registros e conferir se todos os documentos estão sendo devidamente controlados; 
- Fazer previsão de vendas e de fluxo de caixa; 
- Acompanhar as contas a pagar e a receber, montando um fluxo de pagamentos e recebimentos; 
- Definir a retirada dos sócios; 
- Acompanhar a evolução do patrimônio da empresa, conhecer lucratividade e rentabilidade; 
- Controlar o movimento de caixa e os controles bancários. 
 
Problemas quanto a uma Administração Financeira Inadequada 
- Não ter as informações corretas sobre saldo do caixa, valor dos estoques das mercadorias, valor das 
contas a receber e das contas a pagar, volume das despesas fixas e financeiras. Isso ocorre porque não 
é feito o registro adequado das transações realizadas; 
- Não calcular corretamente o preço de venda, porque não são conhecidos seus custos e despesas; 
- Não saber administrar corretamente o capital de giro da empresa, porque o ciclo financeiro de suas 
operações não é conhecido; 
- Não conhecer corretamente o volume e a origem dos recebimentos, bem como o volume e o destino 
dos pagamentos, porque não é elaborado um fluxode caixa, um controle do movimento diário do caixa; 
- Não saber o valor patrimonial da empresa, porque não é elaborado o balanço patrimonial; 
- Não saber quanto os sócios retiram de pró-labore, porque não é estabelecido um valor fixo para a 
remuneração dos sócios; 
- Não saber se a empresa está tendo lucro ou prejuízo em suas atividades operacionais, porque não 
é elaborado o demonstrativo de resultados; 
- Não fazer análise e planejamento financeiro da empresa, porque não existe um sistema de 
informações gerenciais (fluxo de caixa, demonstrativo de resultados e balanço patrimonial). 
 
Demais Funções da Administração Financeira 
 
Tesouraria Controladoria 
Administração de Caixa Administração de Custos e Preços 
Administração de Crédito e Cobrança Auditoria Interna 
Administração de Risco Contabilidade 
Administração de Câmbio Patrimônio 
Decisão de Financiamentos Planejamento Tributário 
Planejamento e Controle Financeiro Relatório Gerenciais 
Proteção de Ativos 
Desenvolvimento e Acompanhamento de 
Sistemas de Informação Financeira 
Relações com Acionistas e Investidores 
Relação com Bancos 
Fonte: Lemes Junior; Rigo; Cherobim (2005). 
 
Questões 
 
01. O orçamento é um recurso que prevê situações que podem ocorrer dentro dos controles financeiros 
das organizações. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. Qual função objetiva orientar as decisões quanto à composição das aplicações de recursos em 
ativos. 
(A) Estrutura Patrimonial 
(B) Estrutura de Ativos 
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(C) Estrutura de Recursos 
(D) Estrutura Positiva 
 
Gabarito 
 
01.Certo / 02.B 
 
Comentários 
 
01. Resposta: Certo 
O Orçamento é uma espécie de antecipação daquilo que vai acontecer nas finanças da empresa. Todo 
negócio que está programado deve, durante o decorrer de sua programação, ter a elaboração de um 
orçamento. 
 
02. Resposta: B 
Estrutura de Ativos, pois objetiva orientar as decisões quanto à composição das aplicações de recursos 
em ativos, canalizando os recursos para as aplicações mais rentáveis. 
 
CONTROLADORIA3 
 
Com o aumento da competitividade, a crescente exigência dos consumidores, houve uma mudança 
no paradigma das empresas. É na gestão dessas situações que está a controladoria, cuja missão é 
otimizar o processo decisório garantindo informações adequadas aos gestores em busca de uma eficácia 
gerencial. 
A Controladoria é um segmento da Contabilidade ou da Administração, podendo ser dividida em 
Controladoria Administrativa e Controladoria Contábil, mas na prática profissional ambas costumam ficar 
sob a égide de um único gestor, chamado de controller ou controlador. É uma área de staff, ou seja de 
assessoria e consultoria, normalmente fora da pirâmide hierárquica da organização. 
Diante desse desafio, as organizações devem elaborar um adequado planejamento estratégico que 
atenda as novas necessidades dos stakeholders (clientes, fornecedores, acionistas, bancos e órgãos 
fiscalizadores) podendo trazer contribuições valiosas para que as decisões tomadas no presente apoiem 
as consequências geradas no futuro. 
 
A Importância da Controladoria4 
Hoje, a competitividade é muito maior, a tecnologia avança sem parar, e os consumidores estão cada 
vez mais exigentes. Para se destacar nesta conjuntura, sua empresa é praticamente obrigada a 
desenvolver um planejamento estratégico que atenda a estas novas necessidades 
de stakeholders (clientes, fornecedores, acionistas, bancos, órgãos fiscalizadores, etc.). Um 
planejamento sólido, com decisões no presente que deem suporte a boas consequências no futuro. 
E uma controladoria é indispensável para a gestão disso tudo. O órgão tem a missão de otimizar a 
tomada de decisões, aumentar a transparência e fornecer informações eficazes: tudo para aprimorar a 
gerência dos seus negócios, tornando-os mais consolidados. 
 
A Missão da Controladoria 
A Controladoria, atuando como unidade administrativa, tem por missão assegurar a eficácia da 
empresa e zelar pela sua continuidade, se posicionando como peça fundamental no processo de gestão 
empresarial. 
Mosimann e Fisch5 entendem que a missão da Controladoria consiste em otimizar os resultados 
econômicos da empresa, para garantir sua continuidade por meio da integração dos esforços das diversas 
áreas. 
Catelli6 afirma que a Controladoria, por ser a única área com visão ampla e possuidora de instrumentos 
adequados à otimização do todo, tem como missão assegurar a otimização do resultado econômico da 
organização. 
 
3 http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/afinal-o-que-e-controladoria/45660/ 
4 https://endeavor.org.br/controladoria/ 
5 MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1999. 
6 CATELLI, Armando (coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
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Para Padoveze7, cabe à Controladoria o processo de assegurar a eficácia da empresa, mediante o 
controle das operações e seus resultados planejados. Quando do planejamento das atividades 
empresariais, a empresa espera atingir determinados objetivos econômicos para satisfazer os acionistas 
do empreendimento, e esses objetivos são o ponto central de atuação da Controladoria 
 
Operando com a Controladoria 
A metodologia da controladoria é baseada no processo de controle. Na prática, ela se desenvolve por 
meio de padrões de qualidade que devem ser previamente estabelecidos, sempre a partir do 
planejamento e do orçamento da sua empresa. E todos os colaboradores devem estar envolvidos, desde 
os níveis mais altos até os operacionais. Desta forma, a controladoria poderá prestar contribuições 
importantes ao progresso da sua organização, possibilitando o equilíbrio diante das dificuldades 
existentes no ambiente operacional. 
O processo geralmente tem início pela estruturação de operações contábeis, financeiras e das áreas 
de apoio. Na sequência, cuida-se do custo integrado à contabilidade, da formação de preço de venda e, 
por fim, de tudo o que contribuir para que você tome as decisões mais acertadas: orçamento empresarial, 
controle matricial de custos e despesas fixas, fluxo de caixa prospectivo, soluções financeiras e de 
captação de recursos, análise do desempenho por negócio, etc. 
Desta forma, a controladoria poderá definir – sempre com a sua participação, claro – os padrões de 
controle, e projetar os resultados com enfoque nos seus objetivos. E deve fazer isso de modo a eliminar 
qualquer risco de excesso, desperdício ou roubo. Assim, o Controller vai elaborar uma análise 
comparativa entre os resultados e os padrões de controle estabelecidos. Por meio destes 
procedimentos, conseguirá observar os desvios - ou seja, a diferença entre os resultados e os 
padrões. Após a verificação dos desvios, elabora-se uma análise da relevância, a fim de apurar se estes 
desvios comprometem os seus objetivos. 
 
Habilidades do Controller 
O controller é o profissional que se responsabiliza pela controladoria da operações de uma empresa. 
Suas atribuições costumam ser: 
 Monitorar a contabilidade fiscal 
 Elaborar orçamentos e previsões de negócios 
 Desenvolver projetos 
 Gerenciar a tesouraria 
 Acompanhar o departamento financeiro 
 Organizar o planejamento tributário 
 Participar da Previsão Orçamentária Anual (Budget) 
 Participar do planejamento estratégico 
 Elaborar relatórios para tomada de decisões. 
 
Ele atua no “sistema nervoso central” da empresa. Por isso, é muito importante que o cargo de 
Controller seja de alguém em quem tenha plena confiança e competência. Também é essencialque o 
profissional conheça bem o ramo de atividade em que trabalha, assim como seus objetivos e metas, para 
que possa contribuir melhor com a tomada de decisões. 
 
Funções da Controladoria 
Ao verificar a literatura sobre as funções da Controladoria é constatado que ainda não há um consenso 
sobre as mesmas. 
Borinelli8 contrapõe a argumentação de alguns autores que defendem que essas funções são 
influenciadas pelas características da organização. Afirma que as funções são as atividades típicas da 
Controladoria, independentemente se são realizadas na prática. 
Embora haja uma diversidade de conceitos sobre a Controladoria, é consenso que esse autor traz 
aspectos fundamentais para a área, conforme Oliveira; Chaves; Lima9 e Suzart; Marcelino; Rocha10. 
 
7 PADOVEZE, Clóvis Luís; BENEDICTO, Gideon Carvalho de. Cultura Organizacional: análise e impactos dos instrumentos no processo de gestão. Encontro 
Nacional de PósGraduação e Pesquisa em Administração – ENANPAD. Atibaia, 2003. 
8 BORINELLI, M. L. Estrutura Conceitual Básica de Controladoria: sistematização à luz da teoria e da práxis. 2006. Tese de Doutorado, Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, 2006 
9 OLIVEIRA; N. J, Jr.; CHAVES, O. D. L, Jr.; LIMA, M. S. A controladoria nas organizações públicas municiais: um estudo de caso. Revista Universo Contábil. 
Blumenau, v.5, n.1, p.38 -54, jan-mar 2009. 
10 SUZART, J. A. S.; MARCELINO, C. V.; ROCHA, J. S. As instituições brasileiras de controladoria pública – teoria versus prática. Revista Contabilidade, Gestão 
e Governança. v.14, n.1, p.44-56, jan-abr 2011 
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Já Catelli11 considera que as funções da Controladoria são executadas com o propósito de atingir os 
objetivos da organização. 
 
Para o autor, pode-se definir que essas funções são: 
- Subsidiar o processo de gestão (adequar os processos à realidade do ambiente em que a 
organização está inserida e elaboração, o gerenciamento do orçamento e a obtenção de informações 
sobre desempenho e resultados); 
- Apoiar a avaliação de desempenho e de resultados, tanto das diversas áreas como dos gestores; 
- Apoiar a avaliação de resultado econômico e de desempenho dos serviços, além de incluir o estudo 
e o estabelecimento de padronização para os processos; 
- Gerir sistemas de informações, através da organização e padronização do conjunto de informações 
e também da construção de modelos de decisão; 
- Atender agentes externos, ou seja, apoiar a alta administração nas relações com outras 
organizações, além de analisar impactos de legislação para a entidade. 
 
Padoveze12 ressalta a importância do Controller, dirigente da Controladoria, como apoio da alta 
administração na busca da melhor tomada de decisão em questões estratégicas. 
Horngreen13 considera que as funções exercidas pelo Controller/Controladoria são Planejamento e 
controle; Elaboração de relatórios internos e externos (inclusive para o governo); Avaliação e consultoria; 
Gestão tributária; Proteção dos ativos e Avaliação econômica. 
Catelli14 e Borinelli15 consideram que a Controladoria é uma área do conhecimento que inclui conceitos 
e teorias relacionadas à economia, patrimônio, finanças e operações, além do controle de gestão. Ela é 
também um órgão administrativo, que executa atividades e funções dentro de uma estrutura 
organizacional. As funções são uma materialização das definições conceituais, pelas práticas dos entes. 
Podem ser assim definidas, conforme Borinelli16: 
- Função Contábil: preocupa-se em elaborar e monitorar registros contábeis, criar e interpretar 
demonstrativos contábeis, disponibilizar informações aos stakeholders, implementar procedimentos e 
políticas de controle 
- Função Gerencial Estratégica: tem como objetivo dotar a alta administração de informações 
patrimoniais, financeiras, contábeis, econômicas e não-financeiras, além de construir sinergia de todas 
as atividades, de forma a atingir os objetivos organizacionais 
- Função Custos: visa lançar, monitorar e avaliar custos; analisar estrategicamente novas ações, bem 
como resultados de práticas já executadas 
- Função Tributária: envolve obrigações legais, fiscais e acessórias, tais como lançamento e controle 
de impostos, tributos e contribuições 
- Função Proteção e Controle dos Ativos: representa o controle e gestão dos bens da organização 
e gestão dos ativos 
- Função de Controle Interno: tem como premissa a elaboração e o gerenciamento dos sistemas de 
controle interno (patrimônio e interesses organizacionais) 
- Função de Controle de Riscos: busca identificar, medir, avaliar, gerenciar e divulgar os riscos da 
organização, bem como seus impactos 
- Função da Gestão da Informação: implanta e gerencia sistemas de informações estratégicas. Não 
há preocupação em gerenciar a tecnologia e sim os dados e as informações. 
 
Controladoria na Administração Pública 
A Controladoria surge nas organizações para atender as novas demandas de aprimoramento de 
gestão, já na década de 60. 
Dificuldades encontradas no setor público devido ao aumento da complexidade das instituições e de 
seus processos tornavam necessária uma nova área, com atuação diferenciada. A partir dessa aplicação, 
a Controladoria começou a ser inserida nas universidades em 1970, principalmente através de estudos e 
 
11 CATELLI, A. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – GECON. 2ed. São Paulo: Atlas, 2013 
12 PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. São Paulo: Cengage Learning, 2012.507 p. 
13 HORNGREN, C.T. Introdução à contabilidade gerencial. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1985.509p 
14 CATELLI, A. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – GECON. 2ed. São Paulo: Atlas, 2013.570p. 
15 BORINELLI, M. L. Estrutura Conceitual Básica de Controladoria: sistematização à luz da teoria e da práxis. 2006. Tese de Doutorado, Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, 2006 
16 Idem 13. 
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pesquisas e após com a oferta de cursos de graduação e pós-graduação, conforme Lunkes; 
Schnorrenberger; Rosa17 e Durigon; Diehl18. 
 
A consolidação da Controladoria, com a formação de uma identidade própria, ainda está em processo 
de formulação, tanto no âmbito acadêmico como no empírico. No campo teórico há uma dificuldade em 
estabelecer alguns conceitos basilares, como por exemplo, quais são as funções dessa disciplina. Para 
Lunkes, Schnorrenberger e Rosa19 isso acontece devido a Controladoria ter sua origem diretamente na 
prática das organizações. 
A controladoria mostra-se importante na esfera pública devido a uma consciência maior dos cidadãos 
pelos seus direitos, além de uma exigência por uma administração pública resolutiva, que disponibilize 
serviços públicos de qualidade, com transparência e ética nas práticas públicas, afirma Mâcedo; 
Lavarda20. Esses cidadãos participam inclusive das questões políticas e direcionam sua atenção para a 
aplicação dos recursos públicos, a gestão pública e o abuso de poder, com intuito de reduzir as más 
atuações, conforme Oliveira; Catapan; Vicentin21. 
 
Essa cobrança da população torna como necessários mecanismos que permitam a integração da 
estrutura organizacional e informações gerenciais. Dessa forma, ações mais satisfatórias, com adequada 
aplicação dos recursos públicos, tornam-se mais requisitadas. 
Nesse contexto da exigência de otimização dos recursos, ganha um papel de destaque, a 
Accountability. Essa prestação de contas aos cidadãos torna possível a participaçãodos mesmos no 
controle da gestão pública, aponta Blanski; Silva; Oliveira22. O controle da gestão dos organismos públicos 
é um instrumento de governança e de transparência, conforme Albuquerque; Oliveira23. 
 
Os órgãos da Administração Pública, responsáveis por atender as necessidades da sociedade por 
meio dos serviços públicos, devem estabelecer ferramentas efetivas. Como uma das respostas à busca 
por esse aprimoramento, a Controladoria exerce um papel relevante. Ela também evoluiu, conforme o 
passar do tempo. Antes, considerada como uma função mais restrita a verificação de contas e ao 
processamento de dados contábeis, ela se transformou em uma função estratégica, em que contribui 
diretamente na elaboração do planejamento estratégico organizacional, bem como suas diretrizes. Da 
Contabilidade dos tempos mais antigos, em que a preocupação era controlar os aspectos financeiros e 
econômicos, surge a Contabilidade Gerencial com pesquisas e novas ferramentas de gestão, aptas a 
proporcionar menor tempo de resposta às necessidades de informações. (Melo et al24 e Ribeiro25 et al. 
 
Os órgãos públicos brasileiros não apresentam as funções da controladoria de forma consolidada, 
diferentemente da Alemanha e dos Estados Unidos. 
Identifica-se que poucos a reconhecem, como o Ministério do Trabalho e Emprego, que prevê a função 
do Controller através da Portaria 397/200226, que fala sobre a Classificação Brasileira de Ocupações. 
(Lunkes; Schnorrenberger; Rosa27. A Controladoria é relevante para os entes públicos, já que alinha o 
fluxo de informações a fim de alcançar os objetivos propostos. 
Transparência e Aaccountability, componentes de sustentação da governança, também representam 
alicerces da Controladoria. 
A Federação Internacional de Contadores (IFAC) define que as organizações públicas devem exercer 
controle de acordo com os princípios da boa governança, que incluem atividades de avaliação de sistemas 
gerenciais, além de financeiros, orçamentários e operacionais; gestão de riscos; auditorias internas e 
 
17 LUNKES, R. J.; SCHNORRENBERGER, D.; ROSA, F. S. Funções da Controladoria: uma análise do cenário brasileiro. Revista Brasileira de Gestão de 
Negócios. v.15, n.47, p.283- 299 ,abr-jun2013. 
18 DURIGON, A. R.; DIEHL, C. A. Controladoria no setor público: uma análise dos artigos publicados no congresso USP de controladoria e contabilidade – 
período de 2001 a 2011. Revista Contabilidade Vista & Revista. v.24, n.2, p.91-109, abr-jun 2013 
19 LUNKES, R. J.; SCHNORRENBERGER, D.; ROSA, F. S. Funções da Controladoria: uma análise do cenário brasileiro. Revista Brasileira de Gestão de 
Negócios. v.15, n.47, p.283- 299 ,abr-jun2013 
20 MACÊDO, F. F. R. R.; LAVARDA, C. E. F. Características da Produção Científica sobre Orçamento Público, Orçamento Participativo e Controladoria Pública 
na primeira década do Século XXI. Revista Administração Pública e Gestão Social. v.5, n.1, p. 34-42, jan-mar 2013. 
21 OLIVEIRA, A. G.; CATAPAN, A.; VICENTIN, I. C. A Apatia da Participação Política do Povo Brasileiro na Administração e Governança da República: Motivos 
e Consequências. Revista Globalización, Competitividad y Gobernabilidade. v.9, n.2, p. 108-123, maio-ago 2015. 
22 BLANSKI; M. B. S.; SILVA, C. L.; OLIVEIRA, A. G. Sistemas de custeio na gestão hospitalar. Curitiba: Ed. UTFPR, 2015 
23 ALBUQUERQUE, C. C. B.; OLIVEIRA, A. G. A accountability em pareceres prévios do tribunal de contas do estado do Paraná: possíveis consequências para 
o desenvolvimento local. Revista Brasileira de Planejamento e Desenvolvimento, v.2, n.2, p. 43-57, jul-dez 2013 
24 MELO, D. L. S. et al. Controladoria: um estudo bibliométrico dos artigos publicados em periódicos avaliados pela CAPES. In: IX Congresso Nacional de 
Excelência em Gestão. Anais...CNEG. Rio de Janeiro/RJ, 2013. 
25 RIBEIRO, R. R. M. et al. Contabilidade Gerencial: análise da cientificidade e da metodologia dos artigos publicados no ENANPAD e ANPCONT. Revista Capital 
Científico. v.13, n.1, p. 26-40, jan-mar 2015. 
26 http://portalfat.mte.gov.br/programas-e-acoes-2/classificacao-brasileira-de-ocupacoes/legislacao/ 
27 Idem 17. 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 9 
externas; controle interno (relatórios de resultados e recursos necessários para tal) e a utilização de 
normas contábeis apropriadas, define Cavalcante; Luca28. 
 
CGU – Controladoria Geral da União29 
O Ministério da Transparência e Controladoria-Geral da União (CGU) é o órgão do Governo Federal 
responsável por realizar atividades relacionadas à defesa do patrimônio público e ao incremento da 
transparência da gestão, por meio de ações de controle interno, auditoria pública, correição, prevenção e 
combate à corrupção e ouvidoria. A CGU também deve exercer, como Órgão Central, a supervisão 
técnica dos órgãos que compõem o Sistema de Controle Interno e o Sistema de Correição e das unidades 
de ouvidoria do Poder Executivo Federal, prestando a orientação normativa necessária. 
 
IMPORTANTE:30 
É importante destacar que a Constituição Federal prevê no artigo 31, 70 e 74 e Lei de 
Responsabilidade Fiscal em seu artigo 59, sem falar da exigência do Tribunal de Contas do Estado, que 
estabelece que a fiscalização dos atos da administração deva ser exercida com base num sistema de 
controle interno, concebido a partir de uma estrutura organizada e articulada, envolvendo todas as 
unidades administrativas no desempenho de suas atribuições. 
De forma simplificada, podemos dizer que a instauração de um Controle Interno, nada mais é do que 
o cumprimento de uma exigência constitucional, mas de forma ampla pode-se afirmar que este tem um 
importante papel, pois se trata de um departamento que articula informações por meio de métodos de 
monitoramento e fiscalização com o objetivo de resguardar a entidade pública por meio de orientações 
preventivas nas áreas contábil, financeira, orçamentária e patrimonial, verificando a legalidade, 
legitimidade, economicidade, moralidade e desempenho na administração dos recursos e bens públicos. 
 
Controle Interno31 
É o planejamento organizacional e todos os métodos e procedimentos adotados dentro de uma 
empresa, a fim de salvaguardar seus ativos, verificar a adequação e o suporte dos dados contábeis, 
promover a eficiência operacional e encorajar a aderência às políticas definidas pela direção, com o 
objetivo de evitar fraudes, erros, ineficiências e crises nas empresas. 
 
Como aspectos importantes temos: 
- Salvaguardar o ativo – proteger os ativos de eventuais roubos, perdas, uso indiscriminado ou danos 
morais (imagem da empresa); 
- Desenvolvimento do negócio – sistema de controle interno que permita a administração agir com a 
maior rapidez e segurança possível nas tomadas de decisões. 
- Resultado das operações – fornecer à administração, em tempo hábil, informações que possibilitem 
o aproveitamento de todas as oportunidades de bons negócios, redução de custo e aumento do nível de 
confiança dos clientes e funcionários da empresa. 
- Para que a empresa cumpra seus conceitos e finalidades 
 
Toda e qualquer empresa existe para cumprir com, no mínimo, três grandes fins: 
I. Cumprir com seu objetivo social – lucro, bem-estar da comunidade, formação política, etc. 
II. Atender às necessidades e expectativas de seus clientes 
III. Proporcionar um ambiente rico e saudável para as pessoas que ali trabalhem, proporcionando 
condições para que essas pessoas possam aprimorar continuamente suas habilidades técnico 
profissionais e humanas e recompensando-as pelos seus desempenhos (seja mediante elogios, 
prêmios ou promoções). As pessoas devem saber como são avaliadas e participar desse processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 CAVALCANTE, M. C. N.; LUCA, M.M. M., de. Controllership as a Governance Instrument in the Public Sector. Revista de Educação e Pesquisa em 
Contabilidade, v. 7, n.1, p.72-88, jan-mar 2013. 
29 http://www.cgu.gov.br/sobre/institucional 
30 http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-importancia-da-controladoria-interna-municipal/24168/ 
31 https://portaldeauditoria.com.br/controle-interno/ 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 10 
Questões 
 
01. (CBTU - Técnico de Segurança do Trabalho - CONSULPLAN) Acerca do conceito e da missão 
de controladoria, assinale a INCORRETA. 
(A) A Controladoria é um segmento da Contabilidade ou da Administração, podendo ser dividida em 
Controladoria Administrativa e Controladoria Contábil, mas, na prática profissional, ambas costumam ficar 
sob a égide de um único gestor, chamado de controller ou controlador. É uma área de staff, ou seja, de 
assessoria e consultoria. 
(B) É na gestão de situações estratégicas da organização que está a controladoria, cuja missão é 
otimizar o processo decisório garantindo informações adequadas aos gestores em busca de uma eficácia 
gerencial, assegurando a continuidade do negócio da empresa. 
(C) Nos dias atuais é imprescindível para uma grande organização um serviço contínuo da 
controladoria, pois é o setor que detém todas as informações gerenciais da instituição. Planejando, 
organizando, controlando e dirigindo todos os risco e custos, de forma a maximizar o resultado para 
garantir o sucesso da mesma. 
(D) A Controladoria presta contribuições importantes ao progresso organizacional, pois tem como 
missão a identificação dos culpados pelo insucesso da organização, das dificuldades existentes no 
ambiente operacional, dos responsáveis por roubos e desperdícios, além de efetuar a contratação e 
demissão de todos os funcionários/servidores. 
 
02. (CRC/MG - Fiscal do CRC/MG - IADES) No que se refere ao papel da Controladoria em uma 
organização, assinale a alternativa correta. 
(A) Diz respeito somente ao sistema contábil da organização. 
(B) É realizada por órgão integrante da estrutura organizacional da empresa, que fornece as 
informações necessárias para auxiliar a tomada de decisão. 
(C) Suas conclusões não interferem no processo decisório da organização. 
(D) Concentra-se na análise dos processos de trabalho, não fazendo uso das informações contábeis 
disponíveis nas Demonstrações Financeiras. 
(E) A fim de evitar conflito de interesses, deve sempre ser realizada por empresa de auditoria 
independente. 
 
03. (CGU - Analista de Finanças e Controle - ESAF) Sobre o papel constitucional e legal conferido 
à Controladoria-Geral da União, é correto afirmar que: 
(A) embora também atue com a correição, à CGU é vedado aplicar penalidades administrativas. 
(B) na defesa do erário, é permitido à CGU determinar a indisponibilidade temporária de bens. 
(C) a CGU é membro permanente do Conselho de Transparência Pública e Combate à Corrupção. 
(D) se omissa a autoridade competente, cumpre à CGU requisitar instauração de sindicância. 
(E) cabe à CGU encaminhar ao TCU as representações ou denúncias que receber. 
 
04. (CGM/RJ - Técnico em Controle Interno - Prefeitura do Rio de Janeiro/RJ) De acordo com o 
Conselho Nacional dos Órgãos de Controle Interno – CONACI, o conjunto de órgãos, funções e 
atividades, articulado por um órgão central de coordenação, orientado para o desempenho das atribuições 
de controle interno indicadas na Constituição e normatizadas em cada Poder e esfera de governo 
denomina-se: 
(A) controladoria 
(B) sistema de controle externo 
(C) sistema de controle interno 
(D) sistema de controle social 
Gabarito 
 
01.D / 02.B / 03.D / 04.C 
 
Comentários 
 
01. Resposta: D 
A Controladoria é um segmento da Contabilidade ou da Administração, podendo ser dividida em 
Controladoria Administrativa e Controladoria Contábil, mas na prática profissional ambas costumam ficar 
sob a égide de um único gestor, chamado de controller ou controlador. É uma área de staff, ou seja de 
assessoria e consultoria 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 11 
02. Resposta: B 
A Controladoria nas organizações tem por objetivo elaborar um adequado planejamento estratégico 
que atenda as novas necessidades dos stakeholders (clientes, fornecedores, acionistas, bancos e órgãos 
fiscalizadores) podendo trazer contribuições valiosas para que as decisões tomadas no presente apoiem 
as consequências geradas no futuro. 
 
03. Resposta: D 
Controladoria-Geral da União (CGU) é o órgão do Governo Federal responsável por realizar atividades 
relacionadas à defesa do patrimônio público 
 
04. Resposta: C 
Controle Interno é o planejamento organizacional e todos os métodos e procedimentos adotados 
dentro de uma empresa, a fim de salvaguardar seus ativos, verificar a adequação e o suporte dos dados 
contábeis 
 
AUDITORIA 
 
O termo “auditoria” tem origem no latim audire, que significa ouvir, provavelmente devido à prática de 
prestar contas, verbalmente, realizada pelos funcionários dos imperadores romanos, que eram nomeados 
para supervisionar os administradores das províncias. Entretanto, atribui-se a origem da atividade de 
auditoria à Inglaterra, tendo em vista o intenso comércio desenvolvido naquele país no século XIV. 
Consequentemente, o termo que melhor representa a origem etimológica da palavra é o verbo inglês to 
audit – examinar, ajustar, corrigir, certificar. 
 
Conceito, Origem e Evolução da Auditoria 
 
De acordo com a enciclopédia Britânica, auditoria refez-se ao exame de registros e relatórios de uma 
organização, realizado por especialistas distintos daqueles responsáveis pela produção destes 
documentos, buscando determinar se foram elaborados de acordo com os Princípios Fundamentais de 
Contabilidade e se retrataram, fielmente, a situação financeira e os resultados operacionais da 
organização. Essa avaliação é utilizada por acionistas atuais e potenciais, bem como por bancos, 
fornecedores, clientes e governo, dentre outros interessados. 
A auditoria realizada de forma independente e imparcial adquiriu status profissional tornando-se, cada 
vez mais, requerida com o desenvolvimento de grandes organizações, tendo em vista a separação entre 
a propriedade e o controle gerencial. 
Observa-se que o termo auditoria está fortemente imbricado à ciência contábil, sendo esta a forma 
mais comumente utilizada, embora na atualidade diversos tipos de auditoria estejam consolidados ou em 
fase de desenvolvimento. 
 
O Rei Eduardo outorgava direito aos barões para nomear seus representantes oficiais, denominados 
auditores, cujas ações eram atestadas em documentos que constituíram os primeiros relatórios de 
auditoria, denominados Probatur sobre as contas. 
Desta forma, embora não se tenham registros preciso, alguns marcos históricos evidenciam a 
existência de atividades relacionadas à auditoria, sempre ligada à origem da própria Contabilidade, Os 
historiadores da Contabilidade apontam referencias bíblicas às práticas de auditoria, tais como: 
conferência de ativos e segregação de funções. Além disso, há evidências de que o sistema de 
Contabilidade do governo da China, durante a dinastia Zhao (1122-256 a.C), incluía auditorias de 
departamentos oficiais. 
Nos séculos VI (a.C), os romanos e os gregos planejavam, cuidadosamente, seus sistemas de controle 
e confirmação, de modo a garantir a precisão dos respectivos relatórios. Nos países de língua inglesa, os 
registros da Exchequers of England and Scotland (Tesouro Nacional da Inglaterra e Escócia) de 1130 
forneceram as primeiras referências escritas à auditoria, o que contribui-o para a criação do cargo de 
auditor do tesouro, por volta do ano de 1314. 
Ainda na Inglaterra, em 1880, foi criada a Associação dos ContadoresPúblicos Certificados (institute 
of Chartered Accountants in England and Wales), surgindo, logo em seguida, em 1887, a Associação dos 
contadores Públicos Certificados (AICPA), nos Estados Unidos. 
Com o estabelecimento da Security and Exchange Commission (SEC) nos Estados Unidos, em 1934, 
após o grande crash de 1929, a profissão de auditor assumiu maior importância, uma vez que as 
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. 12 
empresas que negociavam ações na Bolsa de Valores foram obrigadas a utilizar a auditoria para dar 
maior credibilidade das suas demonstrações financeiras aos interessados dentre estes os investidores. 
 
Segundo Crepaldi32, a auditoria é o exame analítico e pericial que segue o desenvolvimento das 
operações contábeis, desde o início até o balanço. E também pode ser conceituada como sendo o 
levantamento, estudo e avaliações sistemática das transações, procedimentos, operações, rotinas e das 
demonstrações financeiras de uma entidade. Conforme o autor33, documentos atestam que o termo 
auditor originou-se no final do século XIII, na Inglaterra, sob o poder do Rei Eduardo, que mencionava o 
termo auditor sempre que se referia ao exame das contas, alegando que, se estas não estivessem 
corretas, iria punir os responsáveis. 
Já para Audiba34, a Auditoria é uma atividade de avaliação independente e de assessoramento da 
administração, voltada para o exame e a avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de 
controle, bem como da qualidade do desempenho das áreas em relação às atribuições e aos plano, metas 
objetivos e políticas definidos pelas organizações. 
 
A Auditoria no Brasil 
 
No Brasil, a auditoria surgiu na época colonial quando o juiz era a pessoa de confiança do Rei de 
Portugal, designado para conferir o recolhimento dos tributos ao tesouro, objetivando reprimir e punir 
fraudes. Com a evolução do sistema capitalista, a expansão comercial e a globalização dos mercados 
fizeram com que as empresas necessitassem de maiores montantes de recursos e buscassem em 
terceiros, por meio de empréstimos de longo prazo e abertura do capital social a novos acionistas, 
tornando-se imprescindível a “asseguração” da fidedignidade dos relatórios financeiros, por meio da 
auditoria. 
 
Podem ser citados como principais fatores que possibilitam o desenvolvimento da auditoria no Brasil, 
os seguintes: 
a) Regulamentação da profissão de guardador de livros incluindo a função de auditor, por meio do 
decreto n° 20.158/1931; 
b) Criação do curso de Ciências Contábeis, de nível superior, tornando a auditoria uma prerrogativa 
daquele profissional, por meio da Lei n° 7.988/1945; 
c) Instalação de filiais e subsidiárias de firmas estrangeiras; 
d) Financiamento de empresas brasileiras por meio de entidades internacionais; 
e) Crescimento das empresas brasileiras e necessidade de descentralização e diversificação de suas 
atividades econômicas; 
f) Evolução do mercado de capitais; 
g) Criação das normas de auditoria promulgadas pelo Banco Central do Brasil, em 1972; 
h) Criação da Comissão dos Valores Mobiliários; 
i) Edição da Lei das Sociedades Anônimas, em 1976. 
 
De acordo com o ambiente em que será aplicada a auditoria poderá ser dividida em dois tipos: 
a) Auditoria Não Governamental (Privada): se trata de uma auditoria independente e empresarial 
das Demonstrações Contábeis e Financeiras. É uma técnica contábil, constituída por um conjunto de 
procedimentos técnicos sistematizados, para obtenção e avaliação de evidências sobre as informações 
nas demonstrações contábeis de uma empresa; 
b) Auditoria Governamental (Pública): se caracteriza por ser do Setor Público e atende ao disposto 
da Instrução Normativa n° 101/2001, da Secretaria Federal de Controle Interno (da Controladoria Geral 
da União), que se tratam de um conjunto de técnicas que visam a avaliação da gestão pública, pelos 
processos e resultados gerenciais, e a aplicação de recursos públicos por entidades de direito público e 
privado, mediante a confrontação entre uma situação encontrada com um determinado critério técnico, 
operacional ou legal. Tem por objetivo primordial garantir resultados operacionais na gerência da coisa 
pública. 
 
A Auditoria Governamental engloba todas as esferas de governo – federal, distrital, estadual e 
municipal – e níveis de poder – Executivo, Legislativo e Judiciário – e, claro, alcança as pessoas jurídicas 
de direito privado, caso se utilizem de recursos públicos. No que se refere ao setor público, pode-se 
 
32 CREPALDI, S. A. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
33 CREPALDI, Silvio Aparecido. Auditoria Contábil Teoria e Prática. 2º edição. São Paulo: Editora Atlas, 2002. 
34 AUDIBRA – Instituto dos Auditores Internos do Brasil. Normal brasileiras para o exercício da auditoria interna. 2ºedição. São Paulo: Audibra, 1992. 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 13 
afirmar que a auditoria governamental contempla um campo de especialização da auditoria, voltada para 
a Administração Pública (Direta e Indireta), compreendendo a auditoria interna e externa, evolvendo 
diretamente o patrimônio ou interesse público, apresentando duas vertentes: 
 
- Auditoria Tributária Fiscal: realizada pelo governo sobre o patrimônio privado com a finalidade de 
identificar e corrigir as atitudes contributivas, principalmente nas áreas dos impostos, taxas e 
contribuições (INSS, FGT, IR etc.). 
- Auditoria de Gestão Pública: realizada pelo Estado visando ao controle de sua gestão, observando 
além dos princípios de auditoria geral, àqueles que norteiam a Administração Pública, sendo estes: 
moralidade, publicidade, impessoalidade, legalidade e eficiência. 
 
A vertente da auditoria governamental abordada neste apostila é a de gestão pública, ou seja, uma 
atividade de avaliação voltada ao exame, visando à comprovação da legalidade e legitimidade, 
adequação dos sistemas de controles internos e dos resultados obtidos quanto aos aspectos da 
economicidade, eficiência e eficácia da aplicação dos recursos público. Uma auditoria que busca corrigir 
o desperdício, a improbidade, a negligência e a omissão, e ainda, principalmente, antecipando-se a essas 
ocorrências, a garantia dos resultados pretendidos, destacando os impactos e os benefícios sociais 
advindos. 
Os atos e fatos da gestão pública trazem em si o dever de prestar contas em decorrência da 
responsabilidade delegada (accountability) possuindo características próprias e condições peculiares que 
os distinguem dos atos e fatos da gestão privada. 
 
Os pressupostos dos atos e fatos da gestão pública que constituem a base normativa ou o critério 
referencial desses atos são: 
a) Referências legais de qualquer nível hierárquico; 
b) Padrões de desempenhos esperados; 
c) Referências contratuais ou convencionais; 
d) Termo de ajustes e acordos; 
e) Objetivos e metas das políticas públicas; 
f) Finalidade institucional, os propósitos, as diretrizes e a missão de uma instituição. 
 
Dica: a Lei nº 11.638/07 instituiu várias modificações nos padrões de contabilidade até então vigente 
no Brasil. Porém, ficou mantida na norma a expressão “demonstrações financeiras” ao invés de 
“demonstrações contábeis”, que é a nomenclatura correta, por ser mais abrangente do que a adotada na 
legislação. Assim, você pode encontrar na prova tanto uma como outra expressão, indistintamente. 
 
Tipos de Auditoria 
 
A auditoria externa (também chamada de auditoria independente) é aquela executada por 
profissionais ou empresas que não possuem vínculo e/ou subordinação à empresa auditada, com o 
objetivo de trazer uma opinião independente sobre a entidade. 
Já a auditoria interna é formada por um conjunto de procedimentose técnicas, aplicados ao exame 
da regularidade, da economicidade, da eficiência, da eficácia dos atos e dos fatos administrativos 
praticados na gestão de bens e é desenvolvida pelo próprio Auditor da empresa ou órgão público visando 
atingir os seguintes objetivos: 
- Comprovar a legalidade, responsabilidade e legitimidade e avaliar os resultados, quanto à eficiência 
e eficácia da gestão orçamentária, financeira e patrimonial nas unidades da administração direta e 
entidades supervisionadas da administração federal; 
- Observar o cumprimento dos princípios fundamentais de planejamento, coordenação, 
descentralização, delegação de competência e controle, pelos órgãos e entidades; 
- Examinar a observância da legislação federal específica e normas relacionadas; 
- Avaliar a execução dos programas de governo, dos contratos, convênios, acordos, ajustes e outros 
instrumentos de mesma origem; 
- Avaliar o desempenho administrativo e operacional das unidades da administração direta e entidades 
supervisionadas; 
- Verificar o controle e a utilização dos bens e valores sob uso e guarda dos administradores ou 
gestores; 
- Examinar e avaliar as transferências e a aplicação dos recursos orçamentários e financeiros das 
unidades da administração direta e entidades supervisionadas; e 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 14 
- Verificar e avaliar os sistemas de informações e a utilização dos recursos computacionais das 
unidades da administração direta e entidades supervisionadas. 
 
A auditoria interna ganha maior significância quando a atuação é no setor público, pois no setor público 
há maior burocracia, regulamentos e normas a serem seguidas de maneira mais ríspida. Além do que, o 
patrimônio público é propriedade coletiva que deve ser vigiado por todos, além disso, a sociedade 
brasileira vem exigindo cada vez mais a transparência na aplicação dos recursos públicos. 
 Os órgãos públicos alcançam mais facilmente esta transparência quando têm o auxílio da auditoria, 
pois, suas atividades servem como um meio de identificação de que todos os procedimentos internos, 
políticas definidas e a própria legislação estão sendo devidamente seguidos, e também para constatação 
de que todos os dados registrados merecem a verdadeira confiança; então, pode-se dizer que a 
importância da auditoria interna se torna indispensável. 
O Conselho Federal de Contabilidade (CFC) é o órgão que edita as Normas Brasileiras de 
Contabilidade (NBCs) que devem ser adotadas por todos os profissionais da contabilidade no Brasil. 
Para assegurar a evolução das Ciências Contábeis e a aplicação do conhecimento atualizado e 
globalizado no exercício profissional, uma das prioridades do CFC tem sido à busca da convergência das 
Normas Brasileiras de Contabilidade aos padrões internacionais. A elaboração e a revisão das Normas 
Brasileiras de Contabilidade (NBCs)35, Técnicas e Profissionais, assim como dos Princípios de 
Contabilidade (Resolução CFC nº 750/93), fazem parte de um processo constante que congrega, em 
igual medida, o saber técnico e a aplicação prática, sem se descuidar da realidade atual da profissão 
contábil. 
Portanto as normas existem para formalizar e padronizar as demonstrações contábeis. Tais normas 
são vitais para que todos os contadores e gestores possam seguir o mesmo formato e dessa forma facilitar 
nas interpretações e análises dos auditores, sejam externos ou internos. 
 
Questões 
 
01. (DETRAN/RJ - Analista - EXATUS) As Auditorias podem ser classificadas em: 
(A) Auditoria Interna e Auditoria Externa 
(B) Auditoria Periódica e Auditoria Ininterrupta 
(C) Auditoria Governamental e Auditoria Empresaria 
(D) Auditoria de Pesquisa e Auditoria de Fato. 
 
02. (SEBRAE/RN - Assistente I - FUNCERN) Dentre as opções a seguir, assinale qual representa a 
natureza da Auditoria que é determinada pela própria empresa e constituída dentro de seu quadro 
funcional por profissionais habilitados nas suas várias especialidades e dentro de suas áreas de 
competência. 
(A) Auditoria Articulada 
(B) Auditoria Externa 
(C) Auditoria Interna 
(D) Auditoria Pública 
 
03. (SEBRAE/RN - Assistente I - FUNCERN) Assinale, dentre as opções a seguir, a natureza da 
Auditoria que é realizada por empresa ou profissional independente, com o objetivo de emitir parecer 
sobre a gestão da entidade contratante: 
(A) Auditoria Articulada 
(B) Auditoria Externa 
(C) Auditoria Interna 
(D) Auditoria Pública 
 
Gabarito 
 
01.A / 02.C / 03.B 
 
 
 
 
 
35 http://portalcfc.org.br/wordpress/wp-content/uploads/2013/01/Auditoria_Interna.pdf 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 15 
Comentários 
 
01. Resposta: A 
Auditoria Externa e Interna, ambas servem para comprovar se a empresa têm seguido os padrões 
estabelecidos pelas leis e órgãos competentes que serão comentados logo abaixo, e para aferir se a 
empresa têm condições financeiras, econômicas e legais para permanecer atuando no mercado. 
 
02. Resposta: C 
Auditoria interna, que será o foco do conteúdo aqui apresentado, é formada por um conjunto de 
procedimentos e técnicas, aplicados ao exame da regularidade, da economicidade, da eficiência, da 
eficácia dos atos e dos fatos administrativos praticados na gestão de bens e é desenvolvida pelo próprio 
Auditor da empresa ou órgão público. 
 
03.Resposta: B 
A auditoria externa (também chamada de auditoria independente) é aquela executada por profissionais 
ou empresas que não possuem vínculo e/ou subordinação à empresa auditada, com o objetivo de trazer 
uma opinião independente sobre a entidade. 
 
 
 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECUSOS HUMANOS 
 
Evolução da Administração de Recursos Humanos (ARH) 
 
A área de Administração de Recursos Humanos (ARH), atualmente conhecida como Gestão de 
Pessoas, surgiu a partir de uma necessidade global das organizações de evoluírem no sentido de 
desenvolver seus colaboradores e tornar-se mais competitivo no mercado. 
Essa área dentro das empresas surgiu após a Era Industrial, com o surgimento das tecnologias 
injetadas nas máquinas e equipamentos para aceleração da produtividade nas grandes indústrias. Assim, 
o empresário notou que os investimentos de uma organização não poderiam ser voltados somente à 
produção e ao lucro. 
De modo gradativo, percebeu-se que aquele antigo sistema das organizações, com ênfase nos 
recursos tecnológicos, materiais e patrimoniais foi sendo tomado pela grande necessidade de investir nas 
pessoas. Tais recursos são considerados hoje como primordiais para a engrenagem dos negócios em 
qualquer área ou setor de atuação. 
A Revolução Industrial desencadeou muitas transformações nas relações sociais, rurais, econômicas 
e financeiras, tanto para os empresários ou também chamados de proprietários que estavam no comando 
das indústrias como para os trabalhadores que estavam por trás das máquinas e equipamentos. Houve 
a substituição da manufatura pela “maquinofatura”, o trabalho rural foi trocado pelas máquinas, fazendo 
com que a população deixasse o campo com uma proposta de uma condição de vida mais rentável na 
cidade. Porém, o que aconteceu foi o abandono das áreas rurais e a revolta dos trabalhadores, pois as 
indústrias prometiam demasiadamente e pouco conseguia cumprir, os salários eram baixos, as cargas 
horárias eram excessivas, acidentes de trabalhos eram constantes, crianças e mulheres eram submetidas 
a trabalhos pesados, não havia direito dos operários para gozarem de férias ou qualquer descanso. 
Durante a Revolução Industrial, as organizações eram vistas puramente como indústrias de lucro, pois 
almejavam grande escala de produção, redução dos custos e maximização dos recursos materiais, a fim 
de alcançar seus objetivoscontábeis e financeiros. 
 
Onde pretende-se chegar com esse breve resumo da Revolução Industrial? O ponto-chave é a 
evolução das organizações passando de foco do negócio para foco nas pessoas. 
 
Com os deveres abusivos impostos pelos proprietários das indústrias, houve uma grande revolta dos 
operários ou trabalhadores, surgiram os direitos trabalhistas, de forma a resguardar as condições de 
trabalho assegurando assim, maior qualidade de vida. 
As novas exigências da legislação fizeram com que os empresários fossem obrigados a se 
enquadrarem conforme o determinado pelos direitos trabalhistas. Esse processo de enquadramento 
2. Noções de Administração de Recursos Humanos: conceitos básicos, 
motivação e liderança; 
 
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. 16 
não foi facilmente aceito, porém as greves foram cada vez mais frequentes e fizeram com que os 
empresários aceitassem mesmo a contragosto. Sem trabalhadores a indústria ou fábrica não produziria, 
assim sendo o empresário teria mais prejuízo sem os trabalhadores do que pagando-lhes o que era de 
direito. 
 
A mudança no foco foi gradativa, deixando de lado as características incisivas de produtividade 
e lucratividade. Ou seja, nessa fase da Revolução o foco da organização ainda estava voltado 
aos recursos materiais, instalações, prédios, maquinários, equipamentos, e outros bens 
materiais. As pessoas ainda não eram vistas como um bem necessário ao desenvolvimento do 
negócio. Ainda não se tinha a percepção da significância que as pessoas representavam, pois 
estas são formadas de habilidades e competências. 
 
Habilidades são as capacidades técnicas que um indivíduo possui para realizar determinadas tarefas 
ou atividades. Como por exemplo, a profissão de mecânico exige tanto conhecimento quanto experiência. 
O mecânico precisa entender sobre o assunto para conseguir colocar na prática. 
 
Já a competência seria a soma de talento com a habilidade, como um profissional que gosta do que 
faz e, portanto colocar em prática da melhor forma possível. Como por exemplo, um piloto de Fórmula 1, 
o profissional precisa ter a habilidade para pilotar (ser treinado = ser habilitado) como também necessita 
a competência que no caso é o talento para disputar competições e desenvolver a vocação pelo que faz, 
só assim o sucesso é mais garantido. 
 
Sendo assim, as pessoas dotadas com as habilidades e competências podem contribuir para o 
futuro de uma organização. As pessoas não são apenas fonte de mão de obra, são muito além 
disso, são agentes transformadores que contribuem com melhores ideias e novas práticas. 
 
Como diz Chiavenato36, e onde estão as competências? Em que lugar? Quase sempre na cabeça – e 
não nos músculos – das pessoas. 
 
O que ele quer dizer com isso é que, as pessoas ou os trabalhadores neste caso, deixaram de 
ocupar um papel mecanicista dentro da gestão de uma empresa, para passarem a ocupar uma 
posição mais estratégica. As pessoas evoluíram do simples executar para o pensar, melhorar, 
modificar. E na Revolução Industrial esse fato fica muito evidente, pois as pessoas além de exigirem por 
melhores condições de trabalho passaram a perceber que eram valiosas pelo que podiam oferecer ao 
negócio, não só pela força física, mas pela força mental e estratégica. Até então, as pessoas não tinham 
consciência nem de seus direitos nem do que podiam contribuir. 
É importante enfatizar que o fenômeno da Revolução Industrial apenas foi um marco inicial para 
esse olhar mais analítico dos empresários frente aos seus colaboradores. Pois esse processo de 
constituição da Administração de Recursos Humanos custou muito ser realidade e até nos dias atuais 
ainda há muitas transformações e melhorias a serem conquistadas nessa área. 
Após introduzir esse breve marco das relações humanas, é fato de que as mudanças estão cada vez 
mais constantes. Muitos fatores têm contribuído para essas mudanças como os fatores econômicos, 
tecnológicos, sociais, ambientais, culturais, demográficos, legais, etc. 
Essas mudanças, tais como a Revolução Industrial, contribuíram para a transformação com relação à 
nomenclatura adotada do que chamamos de Área de Recursos Humanos, ora conhecida por Gestão 
de Pessoas, ora conhecida por Recursos Humanos somente, ora tratada como Gestão de Talentos, 
Gestão de Parceiros ou de Colaboradores, Gestão do Capital Humano, Administração do Capital 
Intelectual e enfim Gestão de Pessoas. 
Embora cada empresa conforme sua gestão trate este departamento voltado às pessoas de uma 
forma, adotando um nome distinto, os objetivos são os mesmos, fazer com que as pessoas sejam 
parceiras da organização. Isso significa parceria com todos os envolvidos no negócio, desde o 
acionista até o porteiro, desde o fornecedor até o concorrente, pois são as pessoas que dão vida 
e dinamismo ao negócio, que fazem o crescimento e o desenvolvimento acontecer. 
Dessa forma, para Chiavenato37, a Administração de Recursos Humanos (ARH) trata especificamente 
de um conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir, os aspectos da posição gerencial 
relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, 
recompensas e avaliação do desempenho. 
 
36 CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da Administração - o essencial em Teoria Geral da Administração - 2ª Ed. 2012 
37 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas - 3ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
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. 17 
Conjunto de Políticas e Práticas 
 
A ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação, e remuneração dos 
empregos. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão 
envolvidos com atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. 
Assim, eles podem: conduzir análise de cargo (determinar a natureza do trabalho de cada funcionário), 
prever a necessidade de trabalho e recrutar candidatos, selecionar candidatos, orientar novos 
funcionários, gerenciar recompensas e salários, oferecer incentivos e benefícios (remunerar 
funcionários), avaliar o desempenho, comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando), treinar, 
desenvolver e construir o comprometimento do funcionário. 
De modo que é inerente à Gestão de Pessoas a prática de lidar com o comportamento humano e 
administrar a justiça nos relacionamentos. Sendo está uma tarefa árdua e difícil (desafio), pois é passível 
de erros ou de práticas injustas e/ou de situações desgastantes. Contudo faz-se necessário o 
investimento para com aqueles que fazem a organização, que contribuem diretamente para o sucesso e 
o desenvolvimento interno. 
 
A Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de 
processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital 
intelectual e a base do seu sucesso. 
 
 
Administração Estratégica de Pessoas 
 
A área de Gestão de Pessoas tem passado por uma grande transformação nos últimos anos, a 
principal mudança notável nesse modelo de gestão é sua atuação, que vem deixando de ter papel 
somente operacional para atuar em campo mais estratégico dentro das organizações. 
A administração dos recursos humanos era concebida como uma área operacional, pois atuava 
principalmente como departamento de pessoal. Conhecida como o departamento da empresa que se 
restringia apenas na execução de contratações, realização da folha de pagamento e demissões. 
Trazendo para outras palavras, uma área que apenas executava decisões tomadas por outros 
departamentos e ainda levava “fama” de departamento burocrático por ter que fazer cumprir muitas leis, 
normas e regras que envolvem o trabalhador.Essa área foi considerada por muito tempo como uma fonte de despesa, por ser vista por muitos 
gestores como um “mal necessário”. Esse ponto de vista mal explorado pela administração das empresas 
foi mudando consideravelmente, ao ponto de nos dias atuais, ser considerada a área de maior importância 
em uma organização. 
Houve alguns marcos históricos que contribuíram para que as empresas passassem a enxergar as 
pessoas como recursos-chaves e não apenas despesas. No Brasil, entre 1930 e 1950, Getúlio Vargas 
passa a criar a CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), abrangendo os direitos e deveres dos 
empregados bem como do empregador. As organizações passam a ter uma maior preocupação com as 
leis estabelecidas, e assim paulatinamente começam um processo de restauração nos direitos 
trabalhistas e garantia de uma melhor qualidade de vida e consequentemente maior produtividade para 
as empresas. Um processo ganha-ganha, onde as duas partes são beneficiadas. 
 
A partir desse contexto, surge o conceito de gestão de pessoas, sendo uma área vulnerável e 
sujeita a instabilidade frente à cultura que se aplica às organizações. O funcionário deixou de ser 
uma mera engrenagem de máquina e passou a ser o sujeito colaborador, contribuindo com o seu 
recurso intelectual ao desempenhar sua parte no processo de transformação da empresa. 
 
Assim, o colaborador passa a ser visto como o principal patrimônio das organizações. E como o próprio 
termo utilizado, se passa a enfatizar a importância e o papel que cada trabalhador desempenha dentro 
de uma organização, no qual este passa a ser um parceiro, um colaborador no negócio e um recurso 
intelectual que contribui unicamente para o crescimento da empresa. 
Mas revelando também ser um grande desafio para as organizações, uma vez que elas reconhecendo 
o real papel dos colaboradores dentro da administração de uma empresa passaram a exigir muito mais 
de seus profissionais. 
 
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Todavia, com as transformações no mercado global, nos deparamos com um gap38, bastante 
preocupante que é a escassez de profissionais, principalmente no que tange profissionais que 
possuam habilidades comportamentais que se ajustem aos valores e filosofia das empresas. 
 
Esse gap é o que chamamos de “gargalo” do mercado, é onde existe uma extrema necessidade de 
profissionais para suprir a demanda do mercado de trabalho, mas em contrapartida as empresas não 
conseguem selecionar um perfil de profissional que se enquadre dentro de suas expectativas. Isso ocorre 
porque os profissionais estão sempre em busca de algo a mais, algo que há pouco tempo era inexistente 
na administração das empresas. 
Esse algo a mais é considerado pelos profissionais como aquilo que a empresa pode oferecer além 
do que estão estipulados pelas leis, como benefícios, vale-transporte, vale-alimentação, vale-refeição, 
férias, horas extras, 13º salário, etc. O que o profissional moderno almeja é mais do que uma carreira 
estável, almeja um plano de carreira, sentir-se engajado no desempenho do negócio, é participar de uma 
gestão por competências, por reconhecimento. É saber que há possibilidades de crescimento, 
promoções, conseguir enxergar onde o profissional está hoje e onde ele pode chegar. Essa conquista na 
carreira é algo desafiador tanto para o profissional quanto para as empresas, pois com essa mudança 
nos objetivos dos profissionais oferecidos no mercado torna-se cada vez mais difícil reter “talentos” dentro 
de uma organização, pois eles estão sempre buscando novos desafios além de uma empresa que possa 
oferecer o tão almejado plano de carreira. 
Retomando os fatos históricos que marcaram as transformações na área de Gestão de Pessoas, por 
conseguinte, entre 1965 e 1980 a fase administrativa abre espaço ao movimento sindical, agora o Gerente 
de Relações Industriais passa a ser chamado de Gerente de RH. A partir de 1980, dá se início ao período 
da Administração Estratégica que perdura até os dias atuais. 
 
Ela visa cooperar com a organização, em prol do alcance de seus objetivos, utilizando como 
meio as políticas de manutenção dos recursos humanos. Em suma, a organização passa a 
visualizar melhor os impactos que as ações podem causar ao seu ambiente, tanto interno quanto 
externo. Logo, o Gerente de RH passa a integrar a diretoria, em nível estratégico. 
 
Nesse contexto, é possível compreender a importância da Gestão de Pessoas e da área de recursos 
humanos. Pois agora as empresas estão diante de um ambiente marcado por constante competitividade, 
pela busca de novos modelos de gestão eficazes e pela velocidade de informações que sejam capazes 
de reagir ao dinamismo do mercado. 
O ambiente empresarial está cada vez mais complexo, hierarquizado e especializado e requer cada 
vez mais supervisão e gerência. Como resultado, há a necessidade de planejar, controlar, coordenar, 
delegar responsabilidade e autoridade, além de melhorar as relações no trabalho. 
Com contato mais intenso entre a administração e a psicologia, propiciada pelas teorias humanistas, 
a Gestão RH deixa de se concentrar exclusivamente na tarefa, para atuar no comportamento das 
pessoas. Segundo Fischer39, o modelo de Gestão RH tem a ênfase na gestão do comportamento humano, 
sendo que esse modelo é conhecido por duas formas, o Modelo de Relações Humanas e o Modelo do 
Comportamento Humano. 
A partir da citação de Fischer podemos concluir que a Administração de Recursos Humanos, área que 
cuida especificamente do desenvolvimento humano de uma empresa, ou seja, dos colaboradores, toma 
posição estratégica. 
Nenhuma organização consegue sobreviver em um mercado competitivo senão tiver pessoas 
qualificadas trabalhando. O sucesso de qualquer empresa depende diretamente das pessoas, por isso o 
nome Gestão Estratégica de Pessoas. Por meio de uma ação integrada, trabalho em equipe, unindo 
diferentes competências é que uma organização consegue o sucesso. 
Antes o Departamento Pessoal visto como um departamento restrito somente a cuidar das burocracias, 
entre contratações e demissões, não participava do processo decisório ou do planejamento estratégico 
de uma organização. A alta administração considerava esse departamento apenas operacional, porém 
com as mudanças o Departamento Pessoal deixa de ser um simples departamento “esquecido” e passa 
a ser uma área de grande abrangência e respeito por todos os colaboradores, entre gerentes e diretores. 
Hoje, todos os colaboradores têm papel fundamental no processo decisório, cada colaborador 
desempenha sua função alinhada aos elementos do modelo de gestão. 
 
38 Palavra inglesa que significa lacuna, vão ou brecha – retirado do site: www.significados.com.br. 
39 FISCHER, André L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
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. 19 
Discutir gestão estratégica de pessoas é discutir práticas de gestão de pessoas com foco no negócio 
e nos resultados da empresa, ou seja, é garantir um estreito alinhamento das ações e programas da área 
com as estratégias e objetivos globais da organização. 
 
Compete a todos os gestores da empresa, desde a alta administração até a baixa gerência, 
assumir o papel de gestão de pessoas. 
 
Para que isso ocorra a área de gestão de pessoas precisa descentralizar suas práticas, por meio de 
um processo intenso de capacitação e sensibilização dos gestores, passando a atuar muito mais como 
uma consultoria interna. E, para que as organizações passem a adotar uma gestão estratégica de 
pessoas, torna-se necessário migrar do controle para o comprometimento dos colaboradores. 
Enquanto uma organização se preocuparúnica e exclusivamente em adotar mecanismos de controle 
de seus colaboradores, o comprometimento estará cada vez mais distante, pois o controle dificulta a 
iniciativa, a criatividade, a parceria na busca de melhores resultados. Já as estratégias de 
comprometimento permitem o engajamento, a participação ativa, novas ideias, enfim, o sentimento de 
pertencer a algo importante, pois o sucesso da empresa será também o sucesso do profissional. 
 
Assim, uma Gestão Estratégica de Pessoas significa estreitar laços e aproximar-se dos 
colaboradores, dos gestores e área de gestão de pessoas, de forma a mobilizá-los para alcançar 
os resultados e metas planejados para a organização. 
 
Ou seja, todos podem fazer parte do processo de tomada de decisões, desde que a empresa permita 
isso, desenvolva essa autonomia e reconhecimento. Todos colaboradores podem ser estratégicos, peças-
chaves para o sucesso organizacional. Isso deve ocorrer tendo em vista que existem objetivos distintos 
entre as organizações e as pessoas dessas organizações. 
 
Sendo assim, é importante resumir as 5 fases evolutivas da Gestão de Pessoas: 
- Fase Contábil (1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organização. Os 
trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil. 
- Fase Legal (1930 - 1950): preocupação com o acompanhamento e manutenção das recém criadas 
leis trabalhistas da era getulista. 
- Fase Tecnicista (1950 - 1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pessoas e 
alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nessa fase que a área de RH passou a 
operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e 
segurança no trabalho, benefícios e outros. 
- Fase Administrativa, ou Sindicalista (1965 - 1985): criou um marco histórico nas relações entre 
capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução que, movida pelas bases 
trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado “novo sindicalismo”. Nessa fase, registrou-
se nova mudança – significativa – na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações 
industriais: o cargo passou a se chamar Gerente de Recursos Humanos. Pretendia-se com essa mudança 
transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades 
de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade 
etc.). 
- Fase Estratégica (1985 a atual): demarcada pela introdução dos primeiros programas de 
planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico das organizações. Nessa fase se 
registraram as primeiras preocupações de longo prazo por parte das empresas com os seus 
trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de posição gerencial, 
de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico 
nas organizações. 
 
Objetivos Individuais e Objetivos Organizacionais 
 
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir 
suas missões. 
Para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários 
objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos 
pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações 
surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem 
organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. 
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. 20 
Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para indicar, de um lado, a capacidade 
das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em 
desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e capacidades competitivas dos seus membros. 
 
Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais 
- Sobrevivência 
- Crescimento Sustentado 
- Lucratividade 
- Produtividade 
- Qualidade nos Produtos/Serviços 
- Redução de Custos 
- Participação no mercado 
- Novos mercados 
- Novos clientes 
- Competitividade 
- Imagem no mercado 
- Melhores salários 
- Melhores benefícios 
- Estabilidade no emprego 
- Segurança no trabalho 
- Qualidade de vida no trabalho 
- Satisfação no trabalho 
- Consideração e respeito 
- Oportunidade de crescimento 
- Liberdade para trabalhar 
- Liderança liberal 
- Orgulho da organização 
Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. 
 
As pessoas como Parceiras da Organização 
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo processo 
produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo 
com algum recurso. 
- Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. 
- Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro 
para a aquisição de recursos. 
- Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando 
decisões e ações que dinamizam a organização. 
- Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços 
colocados no mercado. 
- Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela 
sua contribuição. 
 
Muitas organizações utilizam meios para obter a inclusão de novos e diferentes parceiros para 
consolidar e fortificar seus negócios e expandir suas fronteiras através de alianças estratégicas. 
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e 
resultados satisfatórios de seus investimentos. 
Graças ao emergente sistêmico - que é o efeito sinergístico da organização - este consegue reunir e 
juntar todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e aumentar seus resultados. Através desses 
resultados a organização pode proporcionar um retorno maior às contribuições efetuadas pelos parceiros 
e manter a continuidade do negócio. 
Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e 
investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados 
organizacionais. Essa assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os 
parceiros do negócio, já que todos eles são indispensáveis para o sucesso da empresa. 
Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela, 
que lhe dá vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem. 
 
Parceiros da Organização Contribuem com: Esperam retornos de: 
Acionistas e Investidores Capital de risco e investimento 
Lucros e dividendos, valor 
agregado 
Empregados 
Trabalho, esforço, conhecimentos 
e competências 
Salários, benefícios, 
retribuições e satisfações 
Fornecedores 
Matérias-primas, serviços, insumos 
básicos, tecnologias 
Lucros e Novos negócios 
Clientes e Consumidores 
Compras, aquisição e uso dos 
bens e serviços 
Qualidade, preço, satisfação, 
valor agregado 
Os parceiros da organização. 
 
 
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. 21 
Pessoas como Recursos ou como Parceiras da Organização? 
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como Recursos 
Organizacionais ou como Parceiras da Organização. 
Os empregados podem ser tratados como Recursos Produtivos das Organizações: os chamados 
recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, 
organização, direção e controle de suas atividades,já que são considerados sujeitos passivos da ação 
organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo 
rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade 
organizacional. Isso significa "coisificar” as pessoas. 
As pessoas devem ser visualizadas como Parceiras das Organizações. Como tais, elas são 
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para 
as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos 
objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da 
organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como 
parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados 
(como recursos). 
Observe a seguir a diferença em organizações que percebem as pessoas como recursos das que 
percebem as pessoas como parceiros: 
 
Pessoas como recursos Pessoas como parceiras 
- Empregados isolados nos cargos; 
- Horário rigidamente estabelecido; 
- Preocupação com normas e regras; 
- Subordinação ao chefe; 
- Fidelidade à organização; 
- Dependência da chefia; 
- Alienação à organização; 
- Ênfase na especialização; 
- Executoras de tarefas; 
- Ênfase nas destrezas manuais; 
- Mão de obra. 
- Colaboradores agrupados em equipes; 
- Metas negociadas e compartilhadas; 
- Preocupação com resultados; 
- Atendimento e satisfação do cliente; 
- Vinculação à missão e à visão; 
- Interdependência com colegas e equipes; 
- Participação e comprometimento; 
- Ênfase na ética e na responsabilidade; 
- Fornecedoras de atividades; 
- Ênfase no conhecimento; 
- Inteligência e talento. 
 
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais, segundo Chiavenato: 
- As pessoas como seres humanos; 
- As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; 
- As pessoas como parceiros da organização. 
 
Objetivos da Gestão de Pessoas 
 
Ela deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 
 
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: antigamente, a ênfase 
era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários 
para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. 
Não se pode imaginar a função da GP sem se conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio 
tem diferentes implicações na GP. 
 
O principal objetivo da GP é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e realizar sua 
missão. 
 
2. Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber criar, desenvolver e aplicar as 
habilidades e competências da força de trabalho. A função da GP é fazer com que as forças das pessoas 
sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. 
 
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: quando um executivo 
diz que o propósito da Administração de RH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa 
– as pessoas – ele está se referindo a este objetivo da GP. Preparar e capacitar continuamente as 
pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para 
melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que 
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. 22 
recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se 
desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do 
seu alcance. As medidas de eficácia da GP – e não apenas a medida de cada chefe – é que devem ser 
proporcionais às pessoas certas, na fase certa do desempenho para a organização. 
 
4. Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: antigamente a ênfase era 
colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para 
que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e que 
estão sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. 
As pessoas despedem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade 
com o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas 
pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar frequentemente e a produzir pior 
qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são 
determinantes do sucesso organizacional. 
 
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um 
conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e 
autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no emprego, 
horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um programa de QVT procura 
estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades 
individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança das pessoas 
na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos. 
 
6. Administrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve um período turbulento de 
mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem 
novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das 
organizações. E os profissionais de GP devem saber como lidar com mudanças se realmente querem 
contribuir para o sucesso de sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e 
cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. A GP está 
comprometida com as mudanças. 
 
7. Manter políticas éticas de comportamento socialmente responsável: toda atividade de GP deve 
ser aberta, transparente, justa, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus 
direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da 
GP. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. 
A responsabilidade social não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também principalmente 
às pessoas que nelas trabalham. 
 
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe: não basta mais cuidar somente das pessoas. Ao 
cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também do contexto onde eles trabalham. Isso envolve a 
organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo da gestão. Ao lidar com essas variáveis, a GP 
conduz à criação não somente de uma força de trabalho fortemente engajada como também a uma nova 
e diferente empresa. 
 
Os Processos de Gestão de Pessoas 
 
A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos 
básicos de Gestão de Pessoas são os seguintes: 
1. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na 
empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem 
recrutamento e seleção de pessoas. 
2. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as 
pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho 
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação 
do desempenho. 
3. Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e 
satisfazer suasnecessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e 
benefícios e serviços sociais. 
4. Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o 
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão 
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. 23 
do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e 
programas de comunicações e consonância. 
5. Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e 
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura 
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações 
sindicais. 
6. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as 
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações 
gerenciais. 
 
Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e 
se influenciam reciprocamente. 
Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo 
rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de desenvolver pessoas para compensar 
as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de 
manter pessoas. 
O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é falho, ele 
compromete todos os demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as 
exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a 
melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. 
 
Administração de RH como responsabilidade de Linha e Função de Staff 
Há um princípio básico em ARH: “Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de 
staff.” 
O que significa isso? 
Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente - ou supervisor ou líder de equipe - ao qual elas estão 
subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. 
Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um 
gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos seus 
subordinados. Para que o gerente possa assumir plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu 
pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e 
serviços de apoio. 
Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do staff a 
respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. 
 
Centralização/Descentralização das Atividades de RH 
O conceito básico de que administrar pessoas é responsabilidade de linha e uma função de staff é 
fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de 
centralização/descentralização de suas áreas de atividades. E na área de ARH sempre predominou uma 
forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas 
empresariais. 
A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a admissão, integração, treinamento 
e desenvolvimento, administração de salários e remuneração, administração de benefícios, higiene e 
segurança do trabalho, avaliação do desempenho, eram estreitamente concentrados na área de ARH, 
com pouca participação gerencial das demais áreas. 
E nisso a área de ARH era essencialmente exclusivista e, até certo ponto, hermética mantendo a sete 
chaves os segredos das suas decisões e atividades. A atividade prestadora de serviços do staff prevalecia 
fortemente sobre a responsabilidade de linha dos gerentes da empresa. A tal ponto que o staff é quem 
tomava as decisões peculiares da linha. A centralização preponderava sobre a descentralização. 
 
A Interação entre Especialistas de RH e Gerentes de Linha 
Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhadas nas 
organizações por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em RH que atuam como 
consultores internos, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que estão envolvidos 
diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. 
Os gerentes de linha utilizam um tempo considerável na gestão de pessoas, em reuniões, conversas 
individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, solução de problemas e definição de planos futuros. Todo 
gerente de linha é responsável se a produção cai ou se a máquina falha e prejudica a produção. Da 
mesma maneira, ele também deve cuidar pessoalmente do treinamento, desempenho e satisfação dos 
subordinados. 
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. 24 
Conflitos entre Linha e Staff 
Quando os dois lados - gerentes de linha e especialistas de RH - tomam decisões sobre as mesmas 
pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas 
em RH discordam sobre quem tem a autoridade para tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm 
diferentes orientações a respeito. 
Os conflitos entre linha e staff já são tradicionais: 
O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, 
aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente 
de linha. 
O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus 
subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara entre linha staff nas organizações. 
O conflito entre especialistas de RH e gerentes de linha é mais crítico quando as decisões exigem um 
trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condições de trabalho, transferências, promoções e 
planejamento de pessoal. 
Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: 
1. Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de RH. 
2. Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH exclusivamente aos gerentes de linha, e outras 
exclusivamente aos especialistas de RH. 
3. Treinar ambos os lados – gerentes de linha e especialistas de RH – em como trabalhar juntos e 
tomar decisões conjuntas. Esta alternativa é mais eficaz se a organização tem um padrão de carreiras 
que proporciona o rodízio entre posições de linha e staff. A rotação de cargos entre linha e staff ajuda 
cada grupo a compreender melhor os problemas do outro. 
 
As Responsabilidades da ARH dos Gerentes de Linha 
 
Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o 
presidente até o mais baixo nível de supervisão. 
Organizações bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: 
1. Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. 
2. Integrar e orientar os novos funcionários na equipe. 
3. Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. 
4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. 
5. Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho. 
6. Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização. 
7. Controlar os custos trabalhistas. 
8. Desenvolver as habilidades e competências de cada pessoa. 
9. Criar e manter elevado moral na equipe. 
10. Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho. 
 
Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas as funções e 
responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. A medida que as organizações crescem, 
o trabalho dos gerentesde linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistência 
através da consultoria de um staff de RH. A partir daí a ARH torna-se então uma função especializada de 
staff. 
Com o princípio da responsabilidade de linha e função de staff em vista, deve-se descentralizar a 
gestão das pessoas no nível das gerências de linha de um lado, enquanto, de outro, mantém-se a função 
de assessoria e consultoria interna através do órgão de RH. Cada qual no seu papel para proporcionar o 
melhor em termos de condução de pessoas em direção aos objetivos da organização, permitindo também 
o alcance dos objetivos individuais. 
 
Função de Staff Responsabilidade de Linha 
Órgão de ARH Gestor de Pessoas (gestores de linha) 
- Cuidar das políticas de RH. 
- Prestar assessoria e suporte. 
- Dar Consultoria interna de RH. 
- Proporcionar serviços de RH. 
- Dar orientação de RH. 
- Cuidar da estratégia de RH. 
- Cuidar da sua equipe de pessoas. 
- Tomar decisões sobre subordinados. 
- Executar as ações de RH. 
- Cumprir as metas de RH. 
- Alcançar resultados de RH. 
- Cuidar da tática e operações. 
A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas. 
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. 25 
Questões 
 
01. (UFRGS - Assistente em administração – FAURGS) A Gestão de Pessoas procura ajudar o 
administrador a desempenhar as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar. A Gestão de Pessoas 
refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas. Essas políticas 
podem ser resumidas em seis processos básicos, processos esses que dentro de uma organização 
constituem um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, conhecidos como processos de 
(A) agregar pessoas; aplicar pessoas; demitir pessoas; recompensar pessoas; monitorar pessoas; 
desenvolver pessoas. 
(B) admitir pessoas; agregar pessoas; demitir pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; manter 
pessoas. 
(C) agregar pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas; 
monitorar pessoas. 
(D) admitir pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; desenvolver pessoas; manter pessoas; 
monitorar pessoas. 
(E) agregar pessoas; aplicar pessoas; demitir pessoas; monitorar pessoas; manter pessoas; 
recompensar pessoas. 
 
02. (TSE - Técnico Judiciário - CONSULPLAN) Recrutar e treinar faz parte dos seguintes processos 
da área de gestão de pessoas, respectivamente, 
(A) provisão de pessoas e desenvolvimento de pessoas. 
(B) aplicação de pessoas e manutenção de pessoas. 
 
03. (TCE/BA - Agente Público – FGV) Chiavenato (1999) destaca seis processos básicos da 
Gestão de Pessoas: os Processos de Agregar Pessoas (que são os processos de incluir novas 
pessoas), os Processos de Aplicar Pessoas (que são os processos que modelam as atividades que 
os funcionários irão realizar na organização, acompanhar e orientar seu desempenho), os Processos 
de Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam as pessoas a satisfazer suas necessidades 
individuas), os Processos de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar, treinar e desenvolver 
pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os Processos de Monitorar Pessoas (usados para 
acompanhar e controlar o trabalho dos funcionários e analisar os resultados). 
 
O Treinamento e os Sistemas de Informações gerenciais fazem parte respectivamente dos processos 
de: 
(A) agregar pessoas e monitorar pessoas. 
(B) recompensar pessoas e desenvolver pessoas. 
(C) desenvolver pessoas e monitorar pessoas. 
(D) aplicar pessoas e desenvolver pessoas. 
(E) recompensar pessoas e monitorar pessoas. 
 
04. (Pref. de Osasco/SP - Oficial Administrativo – FGV) Analise as funções a seguir. 
- Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais; 
- Descrever cargos e os provê-los segundo um recenseamento sistemático dos candidatos; 
- Analisar os cargos e o desempenho dos empregados; 
- Treinar indivíduos. 
 
Esses são os papéis da Gestão: 
(A) de logística; 
(B) financeira; 
(C) de processos; 
(D) de estratégia; 
(E) de pessoas. 
 
05. (TSE - Analista Judiciário - CONSULPLAN) A avaliação de desempenho é considerada um dos 
componentes dos processos de gestão de pessoas e é considerada um processo contínuo, permanente 
e sistemático utilizado com o objetivo de julgar ou estimar o desempenho de uma pessoa na execução 
de suas tarefas e a contribuição dessa pessoa para o negócio da organização. Levando em consideração 
os processos de gestão de pessoas, a avaliação de desempenho é um processo de 
(A) aplicação das pessoas. 
(B) manutenção das pessoas. 
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. 26 
(C) monitoramento das pessoas. 
(D) desenvolvimento das pessoas. 
 
06. (ANVISA - Técnico Administrativo – CETRO) Em relação aos conceitos fundamentais de gestão 
de pessoas, analise as assertivas abaixo. 
I. O conceito de recrutamento diz respeito a um conjunto de técnicas e procedimentos com o fim de 
atrair candidatos potencialmente qualificados e com capacidade para ocupar cargos dentro da 
organização. Já a seleção, busca entre os candidatos recrutados aqueles que mais se adéquam aos 
cargos oferecidos pela empresa, com vistas à manutenção ou ao aumento da eficiência e do desempenho 
do pessoal, bem como a eficácia da própria organização. 
II A visão representa uma imagem da empresa projetada para o futuro e ela mostra a situação em que 
ela pretende estar e que resultados deseja atingir num determinado tempo. 
III. Os valores são as crenças e as atitudes básicas que ajudam a determinar o comportamento 
individual, sendo construtores da integridade e responsabilidade que definem o que as pessoas e 
organizações são, devendo ser abertos e publicamente expressados, repetidos e reafirmados. 
IV. A missão organizacional está no centro da hierarquia das metas da organização e é a razão da sua 
existência, descrevendo os valores da organização e a sua razão de ser, servindo como base para o 
desenvolvimento de todas as metas e planos, conduzindo a organização para onde ela precisa ir. 
V. O treinamento pode ser entendido como a preparação do colaborador para desempenhar, de 
maneira excelente, as tarefas específicas do cargo a ser ocupado, não sendo usado para desenvolver 
competências novas, que é tarefa da educação corporativa. 
 
É correto o que se afirma em: 
(A) I e II, apenas. 
(B) V, apenas 
(C) II, III e IV, apenas. 
(D) I e III, apenas. 
(E) I, II, III e IV, apenas. 
 
07. (DPE/TO - Assistente de Defensoria Pública - COPESE – UFT) São objetivos da Gestão de 
Pessoas, EXCETO: 
(A) Ajudar primordialmente as pessoas a alcançarem seus objetivos. 
(B) Proporcionar à organização pessoas treinadas e motivadas. 
(C) Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 
(D) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsáveis. 
 
08. (CNEN - Assistente Administrativo – IDECAN) De acordo com os objetivos da gestão de pessoas 
nas organizações, são funções da moderna gestão de pessoas, EXCETO: 
(A) Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho. 
(B) Identificar, desenvolver e alocar pessoas por seus talentos. 
(C) Manter políticas que estabeleçam padrões éticos de comportamento. 
(D) Motivar as pessoas por meio de políticas estritamente remuneratórias. 
(E) Estimular a criatividade e a flexibilidade das pessoas para enfrentar novos desafios. 
 
09. (ANVISA - Técnico Administrativo – CETRO) Com relação aos objetivos da Gestão de Pessoas, 
assinale a alternativa incorreta. 
(A) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos. 
(B) Proporcionar competitividade à organização. 
(C) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas ebem motivadas. 
(D) Aumentar a autorreferência e a qualidade de informação das pessoas no trabalho. 
(E) Administrar e impulsionar a mudança. 
 
10. (MPE/SC - Analista do Ministério Público – FEPESE) Constitui(em) parte do sistema de 
administração de recursos humanos: 
1. manutenção de máquinas e equipamentos, que envolve plano de benefícios sociais, higiene e 
segurança do trabalho; 
2. aplicação, que está relacionada com análise e descrição de cargos, planejamento e alocação, plano 
de carreiras e avaliação de desempenho; 
3. monitoração, que engloba banco de dados, sistemas de informação e auditoria de recursos 
humanos. 
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. 27 
Assinale a alternativa que indica todas as afirmativas corretas. 
(A) É correta apenas a afirmativa 1. 
(B) É correta apenas a afirmativa 2. 
(C) É correta apenas a afirmativa 3. 
(D) São corretas apenas as afirmativas 2 e 3. 
(E) São corretas as afirmativas 1, 2 e 3. 
 
11. (TJ/MG - Técnico Judiciário – FUMARC) Sobre a moderna Administração de Recursos Humanos 
é correto afirmar, EXCETO: 
(A) compartilha com todos os demais órgãos da empresa o encargo de administrar pessoas. 
(B) trata-se de um órgão eminentemente operacional devotado às rotinas de pessoal. 
(C) estabelece normas e critérios que sirvam de base para que os gerentes administrem seus 
subordinados. 
(D) assume a responsabilidade de staff pela administração de pessoas. 
 
12. (CVM - Analista - Recursos Humanos – ESAF) Segundo Chiavenato, as políticas relacionadas 
com ARH (Administração de Recursos Humanos) devem ter as seguintes características, exceto: 
(A) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanência para evitar alterações muito grandes. 
(B) consistência, ou seja, congruência em sua aplicação, não importam os níveis ou áreas afetadas. 
(C) complexidade, ou seja, nível de abordagem que permita utilização em organizações de variados 
tamanhos. 
(D) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicação global e compreensiva para toda a organização. 
(E) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correções, ajustamentos e exceções, quando 
necessários. 
 
13. (TRF 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - FCC) Gestão estratégica de pessoas é 
(A) a definição da arquitetura organizacional compatibilizada com os pontos fortes da organização e 
oportunidades de mercado. 
(B) a formulação de políticas de gestão de pessoas alinhadas à cultura e ao clima da organização. 
(C) o alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, 
visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização. 
(D) a definição das funções críticas que as pessoas passam a desempenhar num cenário estratégico. 
(E) o processo de educação gerencial e desenvolvimento do componente crítico-criativo. 
 
14. (TJ/RO - Analista Judiciário - CESPE) Atualmente, a gestão de pessoas é considerada 
estratégica por 
(A) possibilitar a identificação de lacunas de aprendizagem individual diretamente relacionadas às 
recentes demandas do trabalho nas organizações. 
(B) valorizar a relação contábil entre custo de mão de obra e produtividade. 
(C) privilegiar o desenvolvimento de equipes em detrimento do de competências individuais. 
(D) representar, nas organizações complexas, o mais eficiente mecanismo de controle de pessoal. 
(E) apresentar vinculação ou alinhamento com objetivos organizacionais de curto, médio e longo prazo. 
 
15. (Pref. de Resende/RJ - Assistente Administrativo – IBEG/2016) São funções tradicionalmente 
atribuídas à área de Gestão de Pessoas, exceto: 
(A) Recrutamento e seleção. 
(B) Manutenção dos colaboradores. 
(C) Assessoria jurídica. 
(D) Treinamento e desenvolvimento de colaboradores. 
(E) Folha de pagamento. 
 
Gabarito 
 
01.C / 02.A / 03.C / 04.E / 05.A / 06.E / 07.A / 08.D / 09.D 
10.D / 11.B / 12.C / 13.C / 14.E / 15.C 
 
 
 
 
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. 28 
Comentários 
 
01. Resposta: C 
Os seis processos de Gestão de Pessoas: A GP é um conjunto integrado de processos dinâmicos e 
interativos. Os seis processos básicos de GP são os seguintes: 
1, Processos de Agregar Pessoas. 
2. Processos de Aplicar Pessoas 
3. Processos de Recompensar Pessoas 
4. Processos de Desenvolver Pessoas 
5. Processos de Manter Pessoas 
6. Processos de Monitorar Pessoas 
 
02. Resposta: A 
Podemos entender, assim, os processos em Gestão de Pessoas: 
1. Agregar / Prover / Suprir = recrutamento e seleção 
2. Aplicar = desenho de cargos e avaliação de desempenho 
3. Recompensar = remuneração e benefícios 
5. Desenvolver = Treinamento e desenvolvimento 
6. Manter = QVT, Higiene, Segurança 
7. Monitorar = banco de dados, SIG. 
 
03. Resposta: C 
- Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento 
profissional e pessoal, Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, desenvolvimento 
organizacional e planejamento de carreiras. 
- Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das 
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados, sistemas de informações gerenciais, auditoria e 
balanço geral. 
 
04. Resposta: E 
Chiavenato define o processo de gestão de pessoas como um conjunto integrado de processos 
dinâmicos e interativos. Assim sendo, refere-se às políticas e atividades que são utilizadas para gerir as 
pessoas no contexto da organização. 
Dentre os objetivos da gestão de pessoas, o autor dita como principais: 
- Possibilitar à organização atingir seus objetivos e sua missão e visão estratégica. 
- Atrair e manter pessoas treinadas e motivadas. 
- Aumentar a competitividade da organização. 
- Aumentar a satisfação das pessoas na empresa. 
- Aumentar a qualidade de vida. 
- Desenvolver um ambiente de mudanças. 
- Desenvolver um ambiente ético. 
 
05. Resposta: A 
Lembre-se que os processos de Gestão de Pessoas são um "DRAMMA": 
Desenvolver pessoas: Treinamento, mudanças e comunicação; 
Recompensar pessoas: Remuneração, benefícios e serviços; 
Agregar pessoas: Recrutamento e seleção; 
Manter pessoas: Disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e relações com sindicatos; 
Monitorar pessoas: Banco de dados e sistemas de informação; 
Aplicar pessoas: Desenho de cargos e avaliação de desempenho. 
 
06. Resposta: E 
V - ERRADA. Segundo Chiavenato40: “Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o 
processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas 
do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver 
competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de 
contribuir melhor para os objetivos organizacionais.” 
 
40 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O novo papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
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07. Resposta: A 
Dentro das empresas podemos destacar vários objetivos da gestão de pessoas, Chiavenato41 diz que 
a administração de recursos humanos deve contribuir para a eficácia organizacional por meio de 
objetivos: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos; Proporcionar competitividade à organização; 
Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados; Aumentar a auto avaliação e 
a satisfação dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; 
Administrar a mudança; Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável e Construir a 
melhor empresa e a melhor equipe. Para atingir esses objetivos e conquistar um desenvolvimento 
sustentado das pessoas e da organização, são necessáriosdiversos métodos e técnicas. 
 
08. Resposta: D 
Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da 
empresa – as pessoas – ele está se referindo a este objetivo da GP. Preparar e capacitar continuamente 
as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para 
melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que 
recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se 
desempenham bem. 
 
09. Resposta: D 
Observe o comentário da resposta da questão 1, em que todos os objetivos da Gestão de Pessoas 
são citados. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos; (alternativa A), Proporcionar competitividade 
à organização; (alternativa B), Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados; 
(alternativa C) e Administrar a mudança; (alternativa E) são descritos pelo autor. Sendo assim, a 
alternativa D – “Aumentar a autor-referência e a qualidade de informação das pessoas no trabalho.” - não 
consta dos objetivos citados por Chiavenato. 
 
10. Resposta: D 
O erro da assertiva I é dizer que a Administração de Recursos Humanos trata da manutenção de 
máquinas e equipamentos, sendo que são os processos de manter pessoas que são utilizados para criar 
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração 
da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de 
relações sindicais. 
 
11. Resposta: B 
Observe que a assertiva B restringe muito ao operacional, radicaliza, por isso está errada. Como visto, 
a tendência é ser cada vez mais estratégica e menos operacional. Gestão de Pessoas a partir de 1990 
(Era da informação) apresenta como características42: 
- Mudanças ainda mais rápidas, imprevistas e inesperadas. 
- Intensificação da competitividade. 
- Conhecimento tornou-se o recurso mais importante. 
- Migração do emprego do setor industrial para o setor de serviços. 
- Trabalho manual substituído pelo trabalho mental. 
- Terceirização das tarefas operacionais. 
- Atuação estratégica. 
- Pessoas vistas como fornecedoras de conhecimento. 
- As equipes de gestão de pessoas operam como consultorias internas orientadas para atingir 
atividades estratégicas. 
 
12. Resposta: C 
Segundo Chiavenato43, as políticas de recursos humanos devem ter as seguintes características: 
estabilidade, consistência, flexibilidade, generalidade, clareza e simplicidade. 
 
13. Resposta: C 
Gestão Estratégica de Pessoas é a Gestão de Pessoas propriamente dita, num conceito mais atual, 
em que deve estar alinhada de maneira macroscópica com a organização. É a Gestão de Pessoas 
 
41 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
42 FONTE: Gestão de Pessoas para Concursos; RIBAS, ANDREIA. SALIM, CASSIANO. 
43 CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos Básicos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
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. 30 
alinhada em todos os níveis de planejamento e com todos os departamentos da Organização, visando 
um alinhamento com objetivos organizacionais de curto, médio e longo prazo. 
 
14. Resposta: E 
Utilize a explicação da questão anterior. 
 
15. Resposta: C 
A única que claramente não se relaciona com a Gestão de Pessoas é o assessoramento jurídico. 
 
MOTIVAÇÃO 
 
Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada como o esforço e tenacidade 
exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo. A motivação é um dos inúmeros fatores que 
contribuem para o bom desempenho no trabalho, e consequentemente busca alcançar um alto 
desempenho das empresas. A razão pela qual se focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é 
mais facilmente influenciável do que as demais características das pessoas como traços de 
personalidade, aptidões, habilidades, etc.44 
De modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo 
menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação 
ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente nos 
processos mentais do indivíduo.45 
Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as suas 
características de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa é única e ímpar. Ao 
constituírem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas diferenças individuais. 
Podemos dizer que as principais características da motivação são que ela é um fenômeno: 
1. Individual: ou seja, somos únicos e devemos ser tratados como tal; 
2. Intencional: uma vez que está sob o controle do trabalhador; 
3. Multifacetada46: depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado. 
 
Segundo Chiavenato47, quando há baixa motivação entre os membros da equipe, seja por frustração 
ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, também é perceptível uma baixa no clima 
organizacional. Algumas causas para um clima organizacional baixo são: 
- Apatia (contrário a empatia); 
- Insatisfação; 
- Depressão; 
- Inconformidade; 
- Agressividade. 
 
Existem pelo menos três fatores que as pessoas desejam na organização que contribuem para um 
clima altamente positivo, sendo estes: 
1. Equidade: significa o uso da imparcialidade para reconhecer o direito de cada um. A equidade 
adapta a regra para um determinado caso específico, a fim de deixá-la mais justa. No sentido de perceber 
que os superiores de qualquer nível são justos na sua relação com a estrutura social, seja com relação à 
remuneração, seja com relação às avaliações realizadas ou a eventuais conflitos interpessoais. O clima 
organizacional será tão melhor quão melhor for à resposta de superiores a estas questões. 
2. Realização: estar bem na organização, ser considerado, respeitado no trabalho que executa e estar 
numa organização com responsabilidade social que respeite as leis. Há estudos que colocam a realização 
como fator altamente relevante para as pessoas que ocupam posições superiores, quando têm algum 
poder decisório. Isso pode ser verdade se a realização significa crescer na carreira, na empresa, ter 
salários com reajustes acima de percentuais inflacionários, etc. 
3. Companheirismo: independentemente dos conflitos naturais existentes na organização, as 
pessoas, no geral, buscam uma relação amistosa, porque assim têm maiores possibilidades de 
manutenção da sua posição interna na estrutura organizacional. 
 
 
44 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho. São Paulo: Atlas, 1992. 
45 CHIAVENATO, Idalberto. O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
46 Multifacetado é a característica de algo ou alguém que possui muitas facetas, ou seja, diferentes faces, ângulos e lados. 
47 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. Ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
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. 31 
No entanto o comportamento de cada indivíduo também compõem um fator determinante para toda a 
organização, conforme veremos a seguir. 
 
Motivação e Comportamento 
 
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, e depende de dois fatores, os 
internos e os externos: 
Fatores Internos: decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de 
aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de 
valores etc.; e 
Fatores Externos: decorrentes do ambiente que envolveas características organizacionais, como 
sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc. 
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no 
comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o 
comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as 
necessidades dos indivíduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como 
organizacionais.48 
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, 
apresentam uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si e possuem 
necessidades diferentes, o que consequentemente, se traduz padrões de comportamento que variam de 
indivíduo para indivíduo. 
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento 
humano, foi constatado que o processo que dinamiza este comportamento é mais ou menos semelhante 
para todas as pessoas. 
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato49 podem ser definidas três suposições para explicar o 
comportamento humano, as quais estão intimamente relacionadas com o processo de motivação. Assim 
podemos compreender que: 
1. O comportamento humano é causado: ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto 
a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas e 
o comportamento é causado por estímulos internos ou externos. 
2. O comportamento é motivado: ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O 
comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. 
3. O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais: subjacente a todo 
comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões 
que servem para designar os motivos do comportamento. 
 
Motivação e Desempenho 
 
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conscientes 
ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. 
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, 
consequentemente, no seu desempenho dentro da organização. 
Na verdade, tratam-se de três itens, motivação, comportamento e desempenho, que se apresentam 
estreitamente ligados. 
O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim 
também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele 
se encontra (motivos externos).50 
 
- Os Motivos Internos: são as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o 
fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e 
evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos 
ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: 
necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses. 
 
- Os Motivos Externos: são os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a 
pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque 
 
48 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
49 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edição compacta. 5. ed. São Paulo: Atlas. 1998. 
50 MAXIMIANO, Antonio César Amaru. 4. ed. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 1995. 
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. 32 
representam a recompensa a ser alcançada. Os motivos externos podem ser divididos em duas 
categorias principais (o trabalho e as condições de trabalho) segundo uma classificação feita numa teoria 
proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos sobre a motivação. 
 
As Teorias Motivacionais das Necessidades Humanas 
 
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, 
por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o 
desempenho do indivíduo. Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação 
humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas 
causas escapam ao próprio entendimento do homem. 
Apesar de variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades 
humanas, estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como 
Maslow. 
Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de 
auto realização, de acordo com Chiavenato51. 
 
Nível 1: Necessidades Fisiológicas 
Constituem-se as necessidades primárias, essenciais à sobrevivência do indivíduo. São inatas e 
instintivas, estão relacionadas no nível mais baixo na classificação hierárquica e exigem satisfação 
periódica e cíclica. As principais são: alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo, 
proteção e segurança física contra os perigos. Quando satisfeitas facilmente, deixam de ser uma 
motivação importante e, se forem bem controladas pelo cotidiano, nem influenciam no comportamento. 
Por outro lado, se por alguma eventualidade, elas não forem satisfeitas, passam a atuar com 
intensidade extremamente forte. 
 
Nível 2: Necessidades Psicológicas 
Para Chiavenato52 podem ser definidas como necessidades secundárias e exclusivas do homem. São 
aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo. 
Raramente são satisfeitas por completo, pois o homem, por natureza, está sempre buscando maiores 
satisfações, que se desenvolvem e se sofisticam gradativamente. 
Ainda segundo o autor as principais necessidades psicológicas do indivíduo são: 
1. Necessidade de Segurança Íntima: é aquela que leva o indivíduo a buscar sua autodefesa, a 
proteção contra o perigo, à ameaça ou à privação potenciais. Conduz a uma busca sem fim à tranquilidade 
pessoal e à uma situação segura para o indivíduo. 
2. Necessidade de Participação: como o homem é um ser social, vive em grupo, ele tem a necessidade 
de estar participando de algum empreendimento, interagindo a todo momento com o meio e com outras 
pessoas. Estão relacionadas a essa necessidade, a necessidade de reconhecimento do grupo a que 
pertence, de aprovação social, de calor humano, de dar e receber amizade, etc. 
3. Necessidade de Auto Confiança: está intimamente ligado ao conceito que o indivíduo tem de si 
mesmo, sendo decorrente da auto avaliação de cada indivíduo. 
4. Necessidade de Afeição: relacionada à condição da vida em grupo e da necessidade de 
socialização, é a necessidade de dar e receber carinho. 
 
Nível 3: Necessidades de Auto Realização 
É a síntese de todas as outras necessidades, podendo ser definida como o impulso que cada um tem 
de realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento. De acordo com 
Chiavenato53 tratam-se de necessidades mais elevadas, produtos da educação e da cultura, podendo, 
portanto variar muito. Devido à busca constante do homem por novas metas, cada vez mais complexas 
e raramente são satisfeitas em sua plenitude. 
 
Teoria de Campo de Lewin 
Chiavenato54 destaca que o autor Kurt Lewin desenvolveu uma teoria de campo de que baseia-se em 
duas suposições fundamentais: 
1. O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes; e 
 
51 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursoshumanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
52 MAXIMIANO, Antonio César Amaru. 4. ed. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 1995. 
53 Idem 9. 
54 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edição compacta. 5. ed. São Paulo: Atlas. 1998. 
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. 33 
2. Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo 
depende de uma inter-relação com as demais outras partes. 
Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo 
dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu 
ambiente psicológico”. Com isso Lewin instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente 
comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado 
com as atuais necessidades do indivíduo. 
 
Teoria dos Dois Fatores - Frederick Herzberg 
Elaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relação entre a produtividade e a moral, que 
questionavam os aspectos agradáveis e desagradáveis do trabalho. Herzberg chegou à conclusão de 
que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados 
fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições 
dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos). 
 
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos 
Trabalho em si Condições de Trabalho 
Realização Administração da Empresa 
Reconhecimento Salário 
Progresso Relações com o Supervisor 
Responsabilidade Benefícios e Incentivos Sociais 
 
Para o autor: 
- A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais. 
- A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos. 
 
 
 
Deste modo Chiavenato55 afirma que para Herzberg e seus colaboradores as pessoas são motivadas 
apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente 
relacionados podem motivar as pessoas. 
 
Hierarquia das Necessidades - Maslow 
Partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua 
motivação para agir e se comportar derivam de forças que existem dentro dele. Deste modo Chiavenato 
afirma que a teoria de Maslow tem uma importância relevante no estudo da motivação humana.56 
Em síntese, segundo Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de 
importância e de influenciação do comportamento humano. 
Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, chamadas necessidades 
primárias (necessidades fisiológicas e de segurança); enquanto no topo estão as mais sofisticadas e 
intelectualizadas, necessidades secundárias (sociais, de estima e de auto realização). 
 
 
55 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
56 Idem 12. 
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. 34 
 
 
Realização Pessoal: criatividade, espontaneidade, desafios. 
Estima: autoestima, confiança, respeito dos outros. 
Relacionamento: amizade, família, ambiente de trabalho. 
Segurança: saúde, recursos, segurança do emprego. 
Fisiologia: comida, respiração, sono, sexo. 
 
O Modelo Contingencial de Motivação de Vroom 
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que reconhece a evidência de que diferentes 
pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando 
assim as diferenças individuais. 
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo sua motivação, sendo estes: 
1. Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos. 
2. A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. 
3. A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita 
poder influenciá-lo. 
 
 
 
Teoria da Expectação - Lawler 
Chiavenato57 afirma que nas pesquisas sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de que o 
dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e 
dedicação à organização. Mas também verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência 
motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações. 
Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver 
ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração. Segundo Lawler, 
se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo 
em vista o resultado financeiro desejado. 
 
57 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
 
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. 35 
 
 
Teoria de McGregor 
Para este autor os fatores motivacionais se agrupam em: 
Fatores Extrínsecos: salário, benefícios e promoção. 
Fatores Intrínsecos: auto respeito, capacidade de solucionar problemas, autonomia, aquisição de 
novos conhecimentos. 
Motivação Intrínseca ao Indivíduo: os elementos motivadores, que apenas potencializam as suas 
ações, funcionam se, e somente se, o indivíduo já estiver motivado por algum fator pessoal (intrínseco). 
 
A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes 
conjuntos foram denominados X e Y. Por esse motivo, também é conhecida pelo nome de Teoria X e 
Teoria Y. Para McGregor, se aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas 
se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já, se aceitarmos a teoria Y, as pessoas com quem 
interagimos se mostrarão motivadas. 
 
Teoria X – Concepção negativa da natureza humana 
- O homem médio não gosta do trabalho e o evita. 
- Ele precisa ser forçado, controlado e dirigido. 
- O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição. 
- Ele busca apenas a segurança. 
 
Teoria Y – Concepção positiva da natureza humana 
- O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural. 
- O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho. 
- O homem exercerá autocontrole e auto direção, se as necessidades próprias forem satisfeitas. 
- A pessoa média busca a responsabilidade. 
- O empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto direção e 
autocontrole. 
 
 
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. 36 
Teoria de McClelland 
Segundo McClelland, as pessoas são divididas em: uma minoria desafiada pelas oportunidades e uma 
maioria que não são capazes, nem dispostas a enfrentar desafios para alcançar objetivos. Esse teórico 
identificou três necessidades caracterizadas como pontos-chave para se obter motivação. 
 
 
 
Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo 
Motivos que orientam o comportamento humano: 
- Realização (competir como forma de auto realização); 
- Afiliação (relacionar-se cordial e afetuosamente); 
- Poder (exercer influência). 
 
Essas necessidades são adquiridas no decorrer da vida, conhecidas como secundárias, e trazem 
sensações que o ser humano gosta de experimentar, como prestígio e status. Porém, para o autor, as 
pessoas não são motivadas pelas mesmas necessidades igualmente, tendo em vista que isso varia de 
pessoa para pessoa. 
 
Pontos Positivos e Negativos da Motivação 
 
Pontos Positivos 
Queiroz58, em seu estudo sobre motivação humana, aponta os seguintes pontos positivos do 
desenvolvimento e aplicação desse segmento na área de relações humanas:- Com o desenvolvimento das Teorias da Administração, não se pode desconsiderar a viabilidade da 
ênfase nas relações humanas que as teorias mais recentes propõem. Não se adequar a essa nova 
tendência – pode-se até dizer exigência – seria colocar em risco aspectos importantes da organização. 
- Promover uma motivação ao indivíduo que o oriente a ter um comportamento que atinja seus objetivos 
pessoais, representa um forte indício de que ele também atenderá aos objetivos organizacionais. 
- Pesquisas comprovam que indivíduos que possuem suas necessidades atendidas – pelos menos 
níveis considerados relevantes, porque fazê-lo plenamente é raro – trabalham mais contentes e 
satisfeitos, apresentando mais produtividade e, consequentemente, retorno financeiro à empresa. 
- O emprego de incentivos representa um ponto positivo uma vez que representa o reconhecimento 
da administração e dos colegas pelo desempenho do trabalhador. Além de reconhecimento, os 
programas de incentivo procuram atender as necessidades de autoestima e auto realização. 
- A vantagem quanto ao uso de programas de reconhecimento é a possibilidade deles poderem ser 
combinados com outras modalidades de incentivos, como incentivos monetários. 
- A premiação em dinheiro é positiva por ser a mais fácil que uma empresa pode utilizar, sendo ainda 
mais fácil de manejar e de agradar, porque o dinheiro é algo de que todos precisam e tem a vantagem de 
que o ganhador pode fazer o que quiser com ele. 
 
Pontos Negativos 
Com relação aos pontos negativos, ou seja, às falhas que podem ocorrer na gestão de recursos 
humanos, referentes ao uso e aplicação da teoria da motivação, Queiroz salienta alguns aspectos: 
 
58 QUEIROZ, Simone Hering de. Motivação dos quadros operacionais para a qualidade sob o enfoque da liderança situacional. Dissertação (Mestrado)-
Departamento de Engenharia da Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996. 
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. 37 
- Insatisfação de determinadas necessidades, o que resulta na frustração. Comportamentos 
resultantes da frustração que podem afetar a organização: fuga ou compensação (procura de outro 
emprego, filiação a uma associação profissional para defender seus interesses etc.); a resignação, 
quando um indivíduo se deixa abater pela sensação de fracasso e se entrega ao desânimo, não 
produzindo mais; e a agressão, representada por uma forma de ataque físico ou verbal, associado a um 
sentimento de ira e hostilidade. 
- A falta de capacitação necessária aos responsáveis pelo emprego e avaliação das estratégias (em 
geral, os administradores), pode acarretar em tomadas de decisões erradas. Por exemplo: falta de 
sensibilidade para perceber as reais necessidades e expectativas dos funcionários, o não reconhecimento 
quando uma estratégia não está apresentando os resultados necessários e necessita de mudanças, 
descontrole financeiro ao se propor planos de incentivos, etc. 
- A não existência de uma teoria ou proposta única que garanta eficácia na motivação humana. Cada 
aspecto deve ser analisado dentro do contexto da empresa para verificar sua viabilidade ou não. 
- O risco de a empresa investir e não obter o comportamento esperado do funcionário, visto a 
diversidade de necessidades, experiências e expectativas que existem dentro do grupo. 
 
Questões 
 
01. (CBTU/METROREC - Analista de Gestão - CONSULPLAN) “Fenômeno que depende de 
numerosos fatores para existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o indivíduo executa, as 
características individuais e, por último, os resultados que este trabalho pode oferecer; é uma força que 
se encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente ligada a um desejo e, dessa forma, suas 
fontes de energia estão dentro de cada ser humano.” Trata-se de 
(A) liderança. 
(B) delegação. 
(C) motivação. 
(D) descentralização. 
 
02. (Pref. de Osasco/SP - Oficial Administrativo - FGV) O ser humano é avesso ao trabalho e o 
evitará sempre que puder e, por conseguinte, a administração precisa incrementar a produtividade, os 
esquemas de incentivo e denunciar a restrição voluntária. Essa afirmativa considera a Teoria: 
(A) X; 
(B) de Maslow; 
(C) de Simon; 
(D) de Weber; 
(E) de Fayol. 
 
03. (MPE/SC - Técnico do Ministério Público - FEPESE) Analise o texto abaixo: 
De acordo com a teoria motivacional de ....................., um trabalhador X, ou um trabalhador visto por 
um gerente de visão X, não gosta de trabalhar e o faz somente quando é compelido. Não gosta de assumir 
responsabilidade, é pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurança. 
 
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna do texto. 
(A) Maslow 
(B) McGregor 
(C) Vromm e Rotter 
(D) Herzberg 
(E) Skinner 
 
04. (TSE - Analista Judiciário - CONSULPLAN) Segundo a Teoria da Pirâmide de Maslow, é correto 
afirmar que 
(A) as necessidades de segurança dizem respeito ao amor e ao afeto. 
(B) a necessidade de autoestima diz respeito à pertinência e inclusão nos grupos. 
(C) as necessidades de autor realização surgem quando as demais necessidades tiverem sido 
atendidas. 
(D) as necessidades afetivo-sociais levam o indivíduo a desenvolver as qualidades de liderança, 
prestígio e “status”. 
 
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05. (COPEL - Administrador Junior - UFPR) Em relação à Teoria da Hierarquia de Necessidades de 
Maslow, é correto afirmar: 
(A) Necessidade de alimentação, repouso e abrigo são citadas como necessidades de segurança. 
(B) Autoconfiança, respeito e aprovação social são necessidades de estima. 
(C) Status, prestígio e estabilidade são necessidades de autor realização. 
(D) Reprodução, família e perpetuidade são necessidades básicas. 
(E) Respeito, segurança e integridade física são necessidades básicas. 
 
06. (Pref. de Palmas/TO - Técnico Administrativo Educacional - COPESE) Marque o fundamento 
que NÃO se relaciona à Teoria das Hierarquias das Necessidades de Maslow: 
(A) Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o imediatamente mais 
elevado surge no comportamento da pessoa. 
(B) O comportamento funciona como um canal através do qual as necessidades são expressas ou 
satisfeitas. 
(C) Todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades. 
(D) Cada pessoa possui mais de uma motivação e todos os níveis atuam conjuntamente no organismo. 
 
07. (BACEN - Analista Administrativo - FCC) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivação 
são a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em 
outra dimensão estão os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de acordo 
com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, afirmar que: 
I. O conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência 
em que ela se desenvolve. 
II. A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é 
importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação. 
III. Para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se 
dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, 
além da definição adequada da tarefa em si. 
 
É correto o que consta em 
(A) I e II, apenas. 
(B) I, II e III. 
(C) I e III, apenas. 
(D) II, apenas. 
(E) II e III, apenas. 
 
08. (TRF 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - FCC) Dentre as teorias da motivação, aquela que, numa 
primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis, não precisam ser 
coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria 
(A) da motivação e higiene. 
(B) da hierarquia das necessidades. 
(C) X e Y. 
(D) dos motivos humanos. 
(E) do reforço positivo e de aversão. 
 
09. (MPE/PI - Técnico Ministerial - CESPE) De acordo com a teoria dos dois fatores — motivação e 
higiene —, o oposto de satisfação não é a insatisfação. Ainda segundo essa teoria, a eliminação dos 
aspectos de insatisfação de um trabalho não o torna necessariamente satisfatório. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
10. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - CESGRANRIO) O gestor de uma empresa entende que nem 
tudo que gera insatisfação ao funcionário justifica a sua falta de motivação. Assim, ao tratar das questões 
que geram a insatisfação dos funcionários, a empresa poderia ter um ambiente de trabalho mais pacífico, 
sem significar, contudo, aumento da motivação. 
A perspectiva desse gestor a respeito da motivação dos funcionários é compatível com a proposta da 
(A) teoria X e teoria Y 
(B) teoria dos dois fatores 
(C) fixação de objetivos 
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. 39 
(D) hierarquia das necessidades 
(E) abordagem dos sistemas abertos 
 
11. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - CESGRANRIO) O departamento de vendas de uma empresa 
tem uma equipe formada por quatro vendedores e um gerente. Pensando em ampliar o mercado de 
atuação da empresa, o gerente de vendas destacou um dos vendedores e atribuiu-lhe novas 
responsabilidades, com atividades novas e metas estimulantes. 
O vendedor seguiu as orientações do gerente e conseguiu aumentar bastante as suas vendas, tendo 
assim um desempenho superior, em relação aos demais vendedores. 
 
Tal resultado é consequência do(a) 
(A) ambiente competitivo existente na área de vendas, estimulado pelo gerente. 
(B) planejamento estratégico realizado pelo gerente para a atribuição de novas atividades ao vendedor. 
(C) burocracia relativa às atividades de vendas que tornam o trabalho estimulante. 
(D) hierarquia rígida existente na empresa, que possibilita a proximidade entre o gerente e sua equipe. 
(E) motivação do vendedor ao executar novas tarefas e aceitar o desafio proposto pelo gerente. 
 
12. (CREFITO - Assistente Administrativo - Instituto de Seleção) Durante um treinamento 
direcionado para o tema Motivação, o instrutor explicou sobre as características básicas que servem para 
a definição da motivação. Pode-se afirmar que a característica básica onde os fatores de maior 
importância são: o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e a força de um indivíduo para adotar o 
comportamento desejado (escolha comportamental) é definida como: 
(A) intencional. 
(B) individual. 
(C) multifacetada. 
(D) controlada. 
(E) objetiva. 
 
Gabarito 
 
01.C / 02.A / 03.B / 04.C / 05.B / 06.C / 07.C / 08.C / 09.Certo / 10.B / 11.E / 12.C 
 
Comentários 
 
01. Respostas: C 
De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se 
entusiasmar e persistir na busca de um objetivo! Como a motivação afeta a produtividade, a organização 
deve canalizar a motivação para os objetivos organizacionais. Dessa forma, Robbins diz que, no ambiente 
organizacional, a motivação é a vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos 
organizacionais. Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas são muito diferentes umas 
das outras. O que pode motivar uma pessoa pode não motivar outras. Existe uma diversidade de teorias 
motivacionais, mas em geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrínsecos (de fora da pessoa) 
e os intrínsecos (de dentro da pessoa). De acordo com Bergamini, No primeiro caso, pressupõe-se que 
a força que conduz o comportamento motivado está fora da pessoa, quer dizer, nasce de fatores 
extrínsecos que são, de certa forma, soberanos e alheios à sua vontade. No segundo caso, subjaz a 
crença de que as ações humanas são espontâneas e gratuitas, uma vez que têm suas origens nas 
impulsões interiores; assim sendo, o próprio ser humano traz em si seu potencial e a fonte de origem do 
seu comportamento motivacional. 
 
02. Resposta: A 
McGregor é autor da Teoria X e Y. 
A questão aborda o conteúdo da Teoria X, afirmando que as pessoas, segundo o autor, não gostam 
de trabalhar e precisam ser ameaçadas e forçadas a atingir os resultados; preferem não assumir 
responsabilidades, ou seja, as pessoas são vistas de forma NEGATIVA. 
 
03. Resposta: B 
A teoria de McGregor é, na verdade, um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes 
conjuntos foram denominados X e Y. Para McGregor, se aceitarmos a teoria X, e nos comportarmos de 
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acordo com ela, as pessoas se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já, se aceitarmos a teoria Y, as 
pessoas com quem interagimos se mostrarão motivadas. 
Teoria X – Concepção negativa da natureza humana. 
- O homem médio não gosta do trabalho e o evita. 
- Ele precisa ser forçado, controlado e dirigido. 
- O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição. 
- Ele busca apenas a segurança. 
Teoria Y – Concepção positiva da natureza humana. 
- O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural. 
- O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter trabalho. 
- O homem exercerá autocontrole e auto direção, se as necessidades próprias forem satisfeitas. 
- A pessoa média busca a responsabilidade. 
- O empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem auto direção e 
autocontrole. 
 
04. Resposta: C 
A questão trata da famosa hierarquia de necessidades de Maslow, que, devido a sua forma, também 
é sinônima de pirâmide de necessidades. O indivíduo só terá necessidades de segurança após suprir 
suas necessidades fisiológicas. Ele só terá necessidades sociais se suprir as necessidades de segurança. 
Ele só terá necessidades de autoestima se suprir as necessidades sociais e só terá necessidades de auto 
realização se suprir as necessidades de autoestima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas 
necessidades, e o indivíduo só sente as necessidades mais altas na hierarquia após satisfazer aquelas 
que ocupam uma posição mais baixa na hierarquia. 
 
05. Resposta: B 
Maslow elenca hierarquicamente as necessidades que motivam o ser humano e sobre as 
necessidades de estima (ou do ego) temos que dizem respeito à capacidade psicológica do próprio 
indivíduo em relação a si mesmo, tais quais: autoconfiança, respeito e aprovação social; 
 
06. Resposta: C 
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam a 
se preocupar com as necessidades de auto realização; outras estacionam nas necessidades de estima; 
outras ainda, nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com 
necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente. 
 
07. Resposta: C 
I. Certo - Conteúdo de uma tarefa é um fator motivacional e "a ambiência em que ela se desenvolve" 
é um fator higiênico, quando é péssimo ou precário, provoca a insatisfação das pessoas. Devido a essa 
influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg lhes dá o nome de "fatores insatisfacientes". São 
higiênicos porque são essencialmente profiláticos e preventivos: apenas evitam a insatisfação, mas não 
provoca a satisfação. 
II. Errado - A concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos evitam a insatisfação, mas não 
provocam a satisfação. Observe que Status é fator motivacional (interno), ao passo que salário é fator 
higiênico (externo). Preste atenção que SALÁRIO NÃO É FATOR MOTIVACIONAL. 
III. Certo - Reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimentoindividual, além da definição 
adequada da tarefa em si são fatores motivacionais. 
 
08. Resposta: C 
Utilize a explicação da questão 3, pois trata-se do mesmo fundamento. 
 
09. Resposta: Certo 
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg é uma das mais importantes no estudo da 
Administração e uma das que mais há “pegadinhas” de bancas de concurso. A teoria entende que os 
fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação, logo o nome da teoria: dois 
fatores. Resumindo, Herzberg propôs dois fatores: 
1 - Motivacionais (pois quando presentes, geram motivação), Satisfacientes (uma vez que sua 
presença promove satisfação) e Intrínsecos (relacionados a expectativas pessoais). A presença de 
fatores dessa natureza promove a satisfação, mas sua ausência é nula quanto a insatisfação. Em sua 
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. 41 
obra, Herzberg observou que os funcionários não ficavam necessariamente motivados quando não eram 
reconhecidos, se os fatores higiênicos estivessem adequadamente presentes. 
2 - Higiênicos (pois são relativos às condições mínimas necessárias para se trabalhar), Insatisfacientes 
(uma vez que sua ausência promove a insatisfação) e Extrínsecos (pois relacionam-se a fatores externos 
aos indivíduos). O autor observou que a presença de banheiros limpos, ambiente de trabalho adequado 
e justa remuneração não são fatores capazes de motivar, por si só. Quando presentes, sua capacidade 
de gerar motivação é nula. Porém, quando ausentes, geram insatisfação. 
 
10. Resposta: B 
Utilize a explicação da questão 9, anterior a essa para a compreensão desta alternativa. 
 
11. Resposta: E 
O vendedor se viu motivado por executar novas tarefas, aceitando e assumindo o novo desafio, 
logrando assim êxito e se diferenciando dos demais vendedores. O comando da questão abordou o 
crescimento horizontal, onde há o incremento de novas atribuições com mesmo nível de complexidade. 
 
12. Resposta: C 
As principais características básicas da motivação são que ela é um fenômeno individual (alternativa 
B), ou seja, somos únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é intencional (alternativa A), 
uma vez que está sob o controle do trabalhador; a motivação é multifacetada (resposta), depende tanto 
do estímulo como da escolha do comportamento empregado. 
 
LIDERANÇA 
 
Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva 
mentalidades e comportamentos. A capacidade de gerir e conduzir pessoas rumo a grandes resultados 
é uma tarefa que exige uma habilidade de liderança bem desenvolvida. 
A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de líder, sem possuir 
forçosamente um cargo de liderança. É um tipo de liderança informal. Quando um líder é eleito por uma 
organização e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal. 
A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e 
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, 
democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da 
excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do interesse público. É exercida pela alta 
administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização. 
Por isso, é fundamental que toda empresa possua um líder de excelência. Um bom líder consegue 
administrar sua equipe de forma efetiva, delegar tarefas, estipular prazos e inspirar profissionais a darem 
o seu melhor em qualquer atividade. Tudo isso por meio do bom exemplo de suas ações e 
comportamentos. 
 
Liderança e Chefia 
 
Na tentativa de extrair o máximo de cada colaborador, chefes e líderes são facilmente detectados, se 
seus hábitos e atitudes forem colocados em evidência ao se depararem com a tomada de uma importante 
decisão, por exemplo. 
A identificação entre Chefia e Liderança é essencial para garantir a eficiência de uma gestão, pois há 
grande diferença entre as competências apresentadas pelo chefe e pelo líder refletindo diretamente no 
desempenho da equipe de trabalho. 
Cada ser é dotado de entendimento próprio e sendo assim cada um tem uma visão muito particular a 
seu respeito, talvez por isso e pela importância do tema alguns valores são destaque nesta questão. 
Bastaria considerar que a liderança é o melhor modelo a ser implementado em qualquer ambiente, 
mas estaria confrontando com modelos onde à chefia é aplicada com sucesso ou ao menos os resultados 
dão a prova disso. 
Segundo o dicionário Aurélio, podemos conceituar: 
Líder: Um chefe, um guia, aquele que representa um grupo. 
Chefe: Pessoa que comanda, que dirige; o cabeça; o alto escudo; tratamento irônico que geralmente 
é dado a um desconhecido. 
Enquanto a primeira definição está mais ligada com uma postura de orientação, coordenação, direção, 
a segunda definição trata mais no sentido de autoritarismo, de ordem, de seguimento de regras e normas. 
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. 42 
Enquanto o Líder é conhecido como aquele que orienta as pessoas a fazerem de bom grado aquilo 
que é proposto, geralmente pedindo e não impondo além de estar aberto a considerar contestações para 
sua análise. Sua postura é mais voltada a participação de todos. Nesse caso a postura está mais voltada 
à ideia de motivação, respeito, conquista, atenção e a construção de um ambiente harmônico em prol dos 
objetivos coletivos. 
Nas organizações empresariais o Chefe é aquele conhecido por dar ordens diretas e incontestáveis 
aos demais. Faz executarem tarefas através da sua imposição, obrigando os demais a cumprirem, sem 
considerar que muitas vezes aspectos relativos às condições humanas estão envolvidos e podem em 
certos momentos ser feito de maneira diferente ou menos imediata e quase sempre de forma inflexível. 
Muitos defendem a necessidade dessa postura em dados momentos, mas no caso dos chefes esta é 
sempre a mesma postura observada. 
Pessoas em particular têm uma ou outra postura profissional e como as empresas são movidas por 
pessoas em muitas organizações chefes autoritários se chocam com líderes que defendem outra forma 
de comportamento, sendo motivo de desentendimentos entre as partes, os colaboradores buscam atuar 
em um ambiente mais participativo mais propenso a condução de um líder, enquanto chefes buscam 
exatamente o contrário, um ambiente sem a participação nenhuma destes. 
Considere a situação onde um profissional se configure líder dentro de determinada empresa com a 
cultura voltada para a hierarquia rígida, ou então se configure chefe em uma organização com a cultura 
voltada para a liderança participativa, pois é o que acontece na prática em muitas organizações daí o 
porquê dos desentendimentos entre essas partes. 
Se não houver um alinhamento entre as partes torna-se desgastante para qualquer um tomar sobre si 
tais responsabilidades e os problemas ao invés de melhorarem acabam por surgir ou ressurgir com mais 
intensidade. 
 
"O chefe existe naquelas organizações que não precisam - ou não querem ser eficientes, normalmente 
no setor público ou empresas familiares, onde os privilégios pessoais são mais importantes que projetos 
de longo prazo". 
 
"Líderes estão preocupados com o futuro e não com o presente, ou melhor, preocupam-se em cumprir 
o necessário no presente para garanti-lo e, além disso, preparar a organização para os desafios 
vindouros". 
 
Sentimento de posse talvez possa traduzir está explanação a respeito dos chefes, uma vez que 
adquirem esse sentimento só enxergam sua posição de “status” dentro da organização considerando os 
demais como inferiores na escala de seus próprios valores. 
Já os líderesapontam com um sentimento mais coletivista entendendo que a organização só é capaz 
de atingir o sucesso se cada um doar um pouco do seu melhor. 
O chefe precisa dominar seu funcionário para mostrar que está no controle, e de certa forma, se torna 
um dependente, que na maioria das vezes não consegue resolver certos problemas por si só. Além disso, 
o chefe faz com que as regras sejam cumpridas. Ele manda e faz com que tudo aconteça pela ordem. 
Já no caso do líder, faz uma combinação de estratégia e caráter para atingir metas e objetivos para 
extrair o máximo de cada pessoa que trabalha ao seu lado, ouvindo ideias e gerando responsabilidades. 
Sempre disposto a servir, aprender e sempre em uma posição de humildade para poder agregar cada 
vez mais à sua equipe. 
Toda organização deve se preocupar com esta questão e não tentar impor a qualquer custo sua 
maneira de trabalho aos colaboradores, algumas justificam a necessidade de ter em seu quadro chefes 
autoritários que imponham regras rígidas, senão ninguém obedece, enquanto outras dão valor à presença 
de líderes flexíveis mais voltados à motivação e multiplicadores de conhecimento, e não há nada de 
errado com isso, só que alguém com características de um líder encontra dificuldades em se conformar 
num cargo de chefe, enquanto o oposto também é verdadeiro. 
O grande impasse está em mesclar os dois tipos e isso se encontra com certa frequência, tratam os 
colaboradores de uma forma rígida esperando deles um comportamento participativo enquanto esperam 
que os chefes imponham regras incontestáveis e se comportem como líderes motivadores. 
Nessas organizações a própria cultura organizacional impede que seja desenvolvido um trabalho 
sinérgico entre colaboradores e diretrizes. 
Seja como for e que tipo de organização se empreenda um trabalho, o importante é que se tenha claro 
que tipo de ambiente profissional se deseja construir, se as atividades diárias e o relacionamento com o 
público em geral afetam de forma positiva ou negativa os resultados finais. 
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. 43 
Conhecer com clareza qual o tipo de negócio e em que área atua, pois nem toda organização 
necessariamente tem de se preocupar em formar líderes, assim como nem toda organização 
necessariamente deve se preocupar em promover chefes. 
Criar um ambiente harmônico levando em consideração a importância que todos exercem, pode ser o 
início do sucesso de uma organização que atenta a essas questões mudam sua maneira de enxergar 
seus colaboradores e passam a tomar certa cautela na hora de nomear seus líderes ou chefes. 
O lado negativo é conhecido por muitos, descontentamento entre membros da equipe e chefias, uma 
queda de braço sem efeitos positivos para ambos os lados até que o colaborador “decida” se auto demitir. 
 
Características 
Chefe Líder 
Administra Inova 
É uma cópia É original 
Mantém Desenvolve 
Prioriza sistemas e estruturas Inspira confiança 
Tem uma visão de curto prazo Perspectiva de futuro 
Pergunta “como” e “quando” Pergunta “o quê” e “Por quê” 
Vive com os olhos voltados para o possível Vive com os olhos no horizonte 
Imita Inventa 
Aceita o status “quo” Desafia 
É bom soldado clássico É seu próprio comandante 
Faz as coisas direito Faz as coisas certas 
 
Estilos e Técnicas de Chefia59 
 
Na função de chefia algumas atitudes específicas, tais como: organizar, comandar e controlar 
determinarão uma boa administração. Perceba que a diferença entre Líder e Chefe é destacada até 
mesmo na forma de tratamento dos funcionários, mais especificamente em denominá-los. Na liderança 
os funcionários são chamados de colaboradores, parceiros e na Chefia os funcionários são muitas vezes 
denominados como subordinados ou empregados, supondo a ideia de obediência à hierarquia. 
 
Os Estilos de Chefia mais presentes nas organizações são: 
- Autocrático ou Autoritário; 
- Democrático ou Consultivo Participativo; 
- Liberal; 
- Paternalista; 
- Situacional; e 
- Emergente. 
 
Autocrático ou Autoritário 
Conhecido como ditatorial. É exercido por gerentes centralizadores das decisões, que resolvem todos 
os problemas, não delegam e são os únicos a emitir ordens. Na gestão desse tipo de chefia não existe 
diálogo, nem oportunidade de participação ou sugestão por parte dos funcionários, ou seja a gestão 
participativa não é bem-vinda. 
O cumprimento de ordens e regras é extremamente rigoroso, de forma a desenvolver no subordinado 
maior disciplina quanto aos prazos, metas e objetivos. Os funcionários executam os serviços como 
autômatos60. O chefe autocrático é extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao 
trabalho de cada membro do grupo. 
A gestão com esse tipo de chefia pode encaixar perfeitamente em empresas que lidam com excesso 
de burocracia e possuem prazos de trabalho muito curtos. Porém, se a cultura e política da empresa não 
se encaixar dentro deste perfil, esse estilo de chefia pode ofuscar a colaboração dos funcionários, 
impedindo que desenvolvam novas ideias ou sugestões. Sendo assim, os funcionários podem sentir-se 
desmotivados ou mesmo acomodados ao cargo e à rotina de trabalho. 
 
 
 
 
59 Benito Pepe – O líder e estilos de Liderança e Chefia. http://www.benitopepe.com.br/2010/11/14/o-lider-e-estilos-de-lideranca-ou-chefia/. 
60 Um autômato ou autómato é uma máquina ou robô que se opera de maneira automática. 
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. 44 
Democrático ou Consultivo Participativo 
Também conhecido como participativo, neste estilo os funcionários não se limitam apenas a cumprir 
ordens, mas também participam do processo decisório, dando suas contribuições ao superior. Neste estilo 
de gestão, o chefe permite que os funcionários trabalhem com a moral elevada, com maior estímulo, mais 
satisfeitos e em consequência produzem mais. 
Este estilo proporciona também mais camaradagem, cooperação e espírito de equipe. (Quem participa 
de uma decisão normalmente se compromete mais com o resultado). 
O Chefe (líder) preocupa-se com participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões 
do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o 
grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas 
e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. 
Acreditamos que a ação do líder democrático é de suma importância para o progresso e sucesso de 
uma organização. Tal como um sacerdote, que possa dar o exemplo de Moisés do Egito, (quando estava 
com o povo defendia Deus, quando estava com Deus defendia o povo). 
É trabalhado a Gestão Participativa, ou seja, todos os níveis hierárquicos contribuem com ideias, 
sugestões, propostas de melhorias e mudanças, ou seja, a gestão é aberta para receber novos 
conhecimentos vindos de qualquer funcionário. A chefia atuando como de forma democrática, permite 
que os funcionários sintam-se motivados, reconhecidos e mais engajados a desempenharem sua função 
e cargo. A reação do grupo é de interação, participação, colaboração e entusiasmo. 
 
Liberal 
É o perfil de gerente “bonzinho”, que não se preocupa em demasia com os problemas e deixa ficar 
como está para ver o que acontece. Cada um exerce as atividades por sua livre e espontânea vontade 
de acordo com suas iniciativas próprias em direção nunca coincidentes. 
O gerente vive bem com todos, mas a organização ninguém sabe para onde vai. Os funcionários 
mostram suas qualidades, mas não se consegue canalizá-las para os objetivos. É aquele que participa o 
mínimo possível do processo administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta 
apenas alternativas ao grupo. 
Asensação geral de falta de progresso dá margem a que os membros se tornem desinteressados e 
sem entusiasmo. Sendo assim, esse estilo de chefia pode fazer com que os funcionários sintam-se 
deslocados ou mesmo alheios aos objetivos organizacionais, e fiquem sem entender qual o sentido do 
trabalho, a missão, visão e valores da organização. 
Esse sentimento por parte dos funcionários é muito prejudicial à imagem e ao desempenho da 
empresa, uma vez que as pessoas que fazem uma empresa são peças-chave para o seu sucesso. Os 
funcionários precisam ter metas e objetivos a serem cumpridos, dentro de cada cargo e função, precisam 
ser cobrados para que percebam a importância das atividades, e para que desenvolvam maior 
responsabilidade. A reação do grupo geralmente é ficar perdido, não ficando coeso. 
 
Paternalista 
Neste estilo de chefia o subordinado é protegido pelo gerente, independente do seu grau de 
competência profissional ou de seu desempenho no trabalho. É caracterizada pela existência de um grupo 
de “protegidos”, que recebem os benefícios do chefe, as melhores tarefas são deles, os melhores salários 
e assim por diante, gerando em contrapartida, a rebeldia do grupo oposto ao dos protegidos. 
Este estilo pode assumir ainda o caráter de “ditadura camuflada”, em que a mensagem do gerente aos 
subordinados é algo como “Faça o que eu mando e eu o protegerei”. Esse estilo de gestão tem como 
principal característica demonstrar que os funcionários que possuem um melhor desempenho são 
aqueles que terão mais prestígio pelo chefe. 
Sendo assim, esse estilo de chefia pode provocar nos funcionários que não são englobados pela 
proteção do chefe, certa insatisfação, ora pela comunicação que não flui bem entre o chefe e os demais 
funcionários e portanto ocasiona um desentendimento entre ambas as partes. De um lado os funcionários 
não sabem o que fazer para serem inseridos no grupo dos “favoritos” e por outro lado o chefe ou gerente 
não sente interesse em dar atenção ou prioridade a esse grupo, pois não percebe os esforços desse 
grupo. 
O estilo de chefia Paternalista não é o mais eficiente dentro das organizações, pois ocasiona dispersão 
de profissionais e formação de pensamento individualista. Uma organização deve trabalhar de forma 
sistêmica, em equipe, de maneira que todos possam colaborar, pois o objetivo de crescimento é comum 
a qualquer funcionário, do porteiro ao presidente. 
 
 
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Situacional 
É aquele perfil de chefe que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da 
personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia a dia. Possui 
um estilo adequado para cada situação, em situações que exige uma postura mais incisiva e rigorosa 
esse chefe toma a situação para si e sabe assumir tal postura, ou quando necessita ser mais cauteloso 
e pragmático este chefe também saberá assumir tal postura. Então basicamente, depende do contexto 
da situação, quais os pontos críticos, os pontos que podem ser relevados, e assim por diante. 
Esse estilo de chefia pode ser muito apropriado se o chefe conseguir balancear suas atitudes, não for 
tão extremista a ponto de seus funcionários terem receio de estabelecer uma comunicação por não 
reconhecerem qual a postura que o chefe tomará, se será positiva ou negativa. O ideal é que o chefe 
demonstre que possui flexibilidade para analisar as situações e para tomar a decisão que seja cabível. 
Assim o funcionário entenderá perfeitamente que a postura do chefe dependerá do grau de 
importância/responsabilidade do assunto, bem como seu prazo de cumprimento. 
E deixar claro que ele analisa a situação colocada e não é influenciado por situações alheias, como 
por exemplo problemas pessoais, problemas familiares, problemas da empresa mas que não tenham a 
ver com o que está sendo tratado em determinado momento. Em outras palavras, o chefe situacional não 
é aquele que deixa as situações adversas interferir no seu humor e consequentemente reage de forma 
distinta, mas sim aquele que pondera as situações a serem resolvidas e toma uma postura de acordo 
com o grau de relevância. 
Sendo assim os funcionários, podem sentir-se motivados e coordenados, pois sabem que o chefe é 
flexível e por isso sua postura sempre será primeiramente analisar a situação, levando em conta os pontos 
a favor e contra. Esse tipo de postura é positiva no sentido de que desencadeia nos funcionários uma 
visão sistêmica das situações, consequentemente ensinando-os a tomar a mesma postura do chefe, 
analisando situação por situação. A reação do grupo é de segurança e motivação, desde que o chefe 
saiba ponderar suas posturas. 
 
Emergente 
Diz respeito àquele chefe que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades 
para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação específica. Por exemplo, 
num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato. O grupo reage bem, 
participa, colabora, sabendo que se houver emergência, o líder saberá o que fazer. 
Neste estilo de chefia as equipes de profissionais podem sentir-se motivadas, pois geralmente quando 
um chefe emergente toma a frente de determinadas atividades, é porque há a extrema necessidade do 
perfil deste profissional dentro da área ou departamento. 
Seja para alavancar a produtividade, seja para aumentar a motivação das equipes, seja para maior 
rigidez no cumprimento de prazos e entregas, seja para aprimorar processos, seja para trabalhar uma 
comunicação eficiente. Esse tipo de chefia é interessante pois habilita os profissionais a saírem do 
comodismo e se locomoverem rumo ao crescimento. Quando um chefe emergente chega para liderar um 
setor ou departamento, muitas modificações e melhorias são feitas, isso traz desafios aos funcionários e 
faz com que enxerguem suas rotinas de trabalho de maneira diferenciada. 
 
Estilos e Técnicas de Líder 
 
De acordo com Iannini61, existem três Estilos de Liderança: 
- Autoritária ou Autocrática; 
- Liberal; e 
- Democrática. 
 
Líder Autocrático 
Determina diretrizes sem a participação do grupo, além de determinar as técnicas para a execução 
das tarefas. É ele também que indica qual a tarefa de cada um dos colaboradores e quem será o 
companheiro de trabalho de cada um. É inflexível e dominador, causando mal-estar organizacional. 
Tem postura essencialmente diretiva, dando instruções sólidas, e não deixa espaço para criatividade 
dos liderados. Este líder, nos elogios ou nas críticas que faz, dirige-se diretamente aos colaboradores, 
nominando publicamente os eventuais autores de faltas cometidas e/ou de atos dignos de elogios. 
As consequências desta liderança estão relacionadas com a ausência de espontaneidade e de 
iniciativa, e pela inexistência de qualquer amizade no grupo. O trabalho só se desenvolve na presença do 
 
61 IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderança: capacitação gerencial. Viçosa: Aprenda Fácil, 2000. 
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. 46 
líder, visto que, quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se. É o estilo que 
produz maior quantidade de trabalho. 
 
Líder Liberal 
Também denominado Laissez-Faire: o líder não se impõe e não é respeitado. Os liderados têm total 
liberdade para tomar decisões, quase sem consulta ao líder. Não há grande investimento na função, 
havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. O grupo é que decide sobre a divisão das 
tarefas e sobre quem trabalha com quem. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir 
livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo. O líder não regula e nem avalia o grupo, e faz 
alguns comentáriosirregulares sobre as atividades apenas quando questionado. A produção não é 
satisfatória, visto que se perde muito tempo com discussões e questões pessoais. Este é frequentemente 
considerado o pior estilo de liderança. 
 
Líder Democrático 
O Líder assiste e instiga o debate entre todos os colaboradores. É o grupo que esboça as providências 
e técnicas para atingir os objetivos e todos participam nas decisões. Cada membro do grupo decide com 
quem trabalhará e o próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas. O líder procura ser um membro 
igual aos outros elementos do grupo, não se encarregando muito de tarefas. 
É objetivo, e quando critica limita-se aos fatos. Este tipo de liderança promove o bom relacionamento 
e a amizade entre o grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho suave, seguro e de qualidade, 
mesmo na ausência do líder. O comportamento deste líder é de orientação e de apoio. É o estilo que 
produz maior qualidade de trabalho. 
Percebe-se que a liderança autocrática evidencia o líder, enquanto a liderança liberal evidencia os 
subordinados e a liderança democrática evidencia tanto no líder como nos subordinados. Líderes 
influenciam liderados e liderados também influenciam seus líderes, portanto deve-se lembrar de que o 
relacionamento entre os membros da equipe pode também interferir no estilo que o líder adotará. 
Sendo assim, cabe a cada líder escolher qual o estilo mais se adapta às suas características e 
situações para que os objetivos sejam alcançados rapidamente, visto que quando existe uma equipe, a 
meta é alcançada com o esforço de todos, tanto líderes quanto liderados62. 
A liderança não deve ser confundida com gerência ou chefia. Para ser um líder, não precisa ser 
necessariamente um chefe; basta ter conhecimento e habilidades que façam com que o grupo busque a 
realização dos objetivos. 
 
A Liderança e o Administrador 
 
Movimentar as pessoas através de ações condicionadas está ao alcance de qualquer administrador. 
Mas desbloquear a sinergia potencial que elas trazem, ao ingressarem na organização, e canalizar a 
energia daí liberada, ao mesmo tempo que providencia que ela não venha a ser estancada ou mesmo 
perdida por frustrações e desenganos, é atributo para líderes. 
Para tanto, espera-se que eles tenham sensibilidade suficiente para detectar as necessidades das 
pessoas, não para manipular ou descartar tais necessidades, mas para conviver produtivamente com 
elas e ajudar seus portadores na busca da satisfação. Ao mesmo tempo em que assim agem, estes 
líderes estão constantemente em busca de auto realização e, nesse processo, levam consigo seus 
seguidores, estando sempre um passo à frente deles. 
O líder, no novo contexto, deve ter a habilidade de tornar a atividade significativa para o subordinado, 
valorizando o esforço e conduzindo-o ao ponto desejado. Não se trata de manipular, mas de obter a 
compreensão sobre a real motivação do outro. 
Portanto um bom administrador é capaz de desempenhar o papel do líder com sucesso, de forma a 
conduzir a equipe a desenvolver a equipe e conseguir alcançar os resultados esperados pela 
organização. 
 
Poder e Autoridade63 
 
Para Weber64, a relação entre a ordem e o comando (autoridade) que se estabelecem entre os 
indivíduos é dividida em três itens: a tradição, o carisma e a burocracia. 
 
62 FACHADA, Maria Odete. Psicologia das Relações Interpessoais. 6. Ed. Lisboa: Rumo. 2003. 
63 FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações – Leadership and Organizations. Volume II – número 2, 2011. 
64 WEBER, Max. Economia y sociedad. México-DF: Fondo de Cultura Económica,1992. 
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Autoridade Tradicional: quando uma pessoa ou grupo social obedece a um outro porque tal 
obediência é proveniente do hábito herdado das gerações anteriores. A tradição é extrínseca ao líder. A 
autoridade tradicional não anula a presença de outras, tais como as habilidades pessoais. 
Autoridade Carismática: é proveniente das características pessoais dos indivíduos. Sua base de 
legitimação é a devoção dos seguidores à imagem dos grandes líderes religiosos, sociais ou políticos. 
Portanto, a ideia de carisma está associada às qualidades pessoais e à posição organizacional ou às 
tradições. O carisma é, em muitos casos, a base explicativa de autoridades informais nas organizações. 
Autoridade Burocrática: também conhecida como Racional-Legal, é a principal base da autoridade 
no mundo contemporâneo. Apesar das modernas organizações formais (Estado, organizações públicas 
e privadas, etc.) procurarem tratar a liderança como um atributo de cargos específicos, que deve ser 
legitimamente aceita pelos indivíduos, a hierarquia em uma organização tem como um dos objetivos 
emprestar aos ocupantes dos cargos o direito de tomar decisões e de se fazer obedecido, dentro de uma 
divisão pré-estabelecida e aceita de antemão. A autoridade burocrática, desta forma, é extrínseca à figura 
do líder, ela é de caráter temporário e pertence ao cargo da pessoa que ocupa. A autoridade formal tem 
como característica o uso da “força” e a necessidade de manter a ordem e estabilidade depende da 
delegação da autoridade burocrática. 
Outras duas formas de autoridade são identificadas nos estudos organizacionais: a autoridade pelas 
relações pessoais e pela competência técnica. 
A autoridade pela relação pessoal: é aquela atribuída às relações que se estabelecem entre os 
indivíduos. Estas relações são de caráter pessoal e estão relacionadas com os vínculos sociais – 
amizade, relacionamento com pessoas importantes, etc. 
A autoridade por competência técnica: está relacionada com a influência no comportamento alheio 
através da superioridade do líder no plano do conhecimento. Os seguidores se deixam influenciar por 
acreditarem que seus líderes possuem competências e conhecimentos superiores aos seus. Uma forma 
não exclui as outras. 
Para Kernberg65, que concorda com as formas acima identificadas, a liderança refere-se ao 
reconhecimento que os liderados creditam ao líder na execução das suas tarefas. A liderança, aliada à 
autoridade geral, é um importante fator para o cumprimento dos objetivos estabelecidos. No entanto, 
ambas necessitam de outras fontes de autoridade, tais como o conhecimento técnico do líder, suas 
habilidades humanas e sua personalidade. 
As delegações de autoridade inadequadas ou excessivas são problemas frequentes e isto se deve, 
em parte, ao processo de racionalização que ocorre nas organizações. A estrutura organizacional, cada 
vez mais dominada pela burocratização e pela supremacia do uso da técnica, faz com que nem sempre 
as delegações de autoridade sejam respaldadas por aqueles que recebem o novo líder. 
A perda da autoridade, no sentido restrito da palavra, reduz a clareza das tarefas a serem executadas. 
Isto implica não só na perda do controle do líder em relação aos seus liderados, como também na redução 
da credibilidade frente aos seus superiores. Esta condição provoca uma desconfiança geral na sua 
capacidade de manutenção e coesão dos grupos (subordinados e superiores) quanto a sua capacidade 
de atingir os objetivos. 
A autoridade, portanto, não passa, nesse sentido, de uma habilidade específica, de forma que ser um 
líder torna-se um objetivo como outro qualquer. Seu caráter instrumental é reforçado pelas propostas dos 
gerencialistas, que enxergam a liderança como mais uma técnica para ser aprendida. 
A tentativa de utilizar a Teoria Weberiana da autoridade, neste tipo de abordagem, acaba por simplificar 
o problema da liderança, caindo na insensatez de supor que as três formas da autoridade (tradicional, 
carismática e burocrática) possam condicionar todas as explicações possíveis para as abordagens 
conceituais da liderança.A teoria da autoridade de Weber jamais teve esta finalidade de ser uma teoria da liderança e só 
consegue ser utilizada como tal por preencher as três dimensões básicas das relações sociais: 
- A dimensão pessoal (representada pela autoridade carismática); 
- A relação social (representada pela autoridade tradicional); e 
- A relação estrutural (representada pela relação racional-legal ou burocrática). 
 
Estas dimensões enquadram praticamente todas as possibilidades que podem ocorrer nas relações 
sociais. Portanto, elas não devem ser confundidas com as reais “forças” que guiam as ações da liderança, 
mas como bases das relações de poder (Faria66). 
 
 
65 KERNBERG, Otto F. Factors in the psychoanalytic treatment of narcissistic personalities. 1970. 
66 FARIA, José Henrique de. Poder e relações de poder. Curitiba: UFPR/CEPPAD, 2001. 
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. 48 
Poder e Liderança67 
 
 Liderança, assim como o poder, só pode ser percebida nas suas manifestações. Entretanto, o conceito 
de liderança não deve ser confundido com o conceito de poder. Ambos se relacionam por partirem da 
mesma fonte, a legitimidade no âmbito coletivo, mas não possuem conotações semelhantes. Sendo a 
autoridade uma das bases do poder, reduzir o conceito de liderança a uma manifestação da autoridade 
é tentar compreender as expressões maiores que envolvem as relações sociais para além do visível. 
Segundo Schermerhorn68, liderança eficaz se apoia na maneira como um gerente usa o “poder” para 
influenciar o comportamento de outras pessoas. 
Vejamos alguns conceitos: 
Poder: é a habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que você quer que seja 
feita, ou seja, fazer com que as coisas aconteçam da maneira com que você quer. 
Liderança: é a maneira como se usa o poder e poder é o exercício da autoridade. 
O conceito de liderança deve partir de uma definição conceitual mais específica e menos reducionista. 
Para tal, é necessário antes reforçar o conceito de poder, levando-se em conta as formas inapropriadas 
da utilização do seu termo. O conceito a ser utilizado deve-se ao fato de que sua sustentação encontra-
se em uma reflexão que procura distinguir o uso do termo poder com suas formas de manifestação. 
 
Assim, segundo Faria69, o poder pode ser definido como: (...) a capacidade que tem uma classe social 
(ou uma fração ou segmento), uma categoria social ou um grupo (social ou politicamente organizado) de 
definir e realizar seus interesses objetivos específicos, mesmo contra a resistência ao exercício desta 
capacidade e independentemente do nível estrutural em que tal capacidade esteja principalmente 
fundamentada. O exercício do poder adquire continuidade e efetividade política quando do acesso do 
grupo ou da classe social ao comando das principais organizações, das estruturas institucionais ou 
políticas da sociedade, inclusive aquelas criadas como resultado de um processo de transformação, de 
maneira a colocar em prática ou a viabilizar tal exercício. 
O primeiro ponto importante a salientar é que o poder se manifesta em classes sociais, categorias 
sociais e grupos socialmente e politicamente organizados. Isto quer dizer que o poder não se manifesta 
somente em ambientes legalmente formalizados. 
O segundo ponto é que as classes sociais, as categorias sociais ou os grupos política e socialmente 
organizados buscam as realizações de objetivos específicos. 
É importante observar que apesar dos indivíduos procurarem atingir os objetivos específicos comuns, 
não se deve esquecer que cada membro vincula-se a um grupo para realizar seus objetivos individuais. 
Isto acontece devido às diferenças pessoais de cada integrante. Aqueles que conseguem colaborar de 
forma diferenciada para que a classe social, categoria social ou grupo social atinjam os objetivos coletivos 
serão destacados pelos demais integrantes: é exatamente aqui que aparece a liderança. 
Por fim, o poder é uma capacidade coletiva e, como tal, deve ser adquirida, desenvolvida e mantida. 
Os indivíduos inserem-se em suas relações a partir de funções que desempenham no âmbito coletivo, de 
forma orgânica ou não, podendo influir, coordenar, liderar, representar, organizar e conferir legitimidade. 
O poder e suas manifestações estão interligados dentro de um processo histórico e dialético, sobre a 
influência constante das mudanças sociais. 
Liderança pode ser entendida como uma manifestação de natureza tanto psicológica quanto social e 
política que ocorre: 
- No interior de uma classe social (numa fração ou segmento), categoria social ou grupos formais ou 
informais (social e politicamente organizados); 
- Entre classes (frações ou segmentos) categorias ou grupos sociais; 
- No interior de organizações; e 
- Entre organizações. 
 
A liderança apresenta-se como manifestação natural, decorrente de delegação de autoridade ou 
adquirida mediante atributos reconhecidos por outros como portadores de uma representação real ou 
simbólica, com o objetivo de atingir objetivos imaginários e concretos (de natureza econômica, jurídica, 
política, ideológica e social), sejam eles de ordens individuais ou coletivas. 
A liderança difere da autoridade e do simples carisma porque pressupõe a prática democrática, 
emancipatória e esclarecedora, voltada sempre aos interesses de uma ética coletiva. Deste modo, o papel 
 
67 FARIA, J. H; MENEGHETTI, F.K. Liderança e Organizações – Leadership and Organizations. Volume II – número 2, 2011. 
68 SCHERMERHORN Jr., JOHN R. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTc Editora, 1999. 
69 FARIA, José Henrique de. Poder e relações de poder. Curitiba: UFPR/CEPPAD, 2001. 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 49 
do líder requer não só capacidades próprias como também coletivas. De acordo com Faria70, uma 
liderança não ocorre sem a legitimação dos integrantes que compõem a coletividade que a confere. Deste 
modo, a liderança pode ser transitória e requer, do líder, um constante investimento em sua manutenção. 
 
Liderança e Grupos 
 
Do ponto de vista das relações pessoais, não há liderança sem um grupo que a legitime. A figura do 
líder deve ser compartilhada e aceita pelos integrantes de um grupo. Sua aceitação é fundamental para 
o sucesso das atividades que desempenha ou nas decisões que venha a tomar para realizar os objetivos 
desejados. 
Entretanto, é importante observar que sempre existem os que questionam a legitimidade do líder e as 
decisões tomadas por ele, seja por que desejam ocupar seu lugar (apresentando-se como alternativa 
mais apropriada), seja porque não suportam vê-lo ocupando o lugar (são frequentes as tentativas de 
desestabilizar o líder, de desqualificá-lo), seja porque percebem, antes dos demais membros, as 
consequências inadequadas da sua ação. 
Assim, o líder necessita estar atento para que estas situações não venham a dificultar as realizações 
dos objetivos propostos ou a provocar a instabilidade dentro do grupo. 
 
O líder precisa estar consciente de que o seu papel está vinculado ao de um administrador de conflitos. 
Ele precisa constantemente reavaliar o seu papel no contexto em que se encontra, redimensionando e 
aprimorando sua capacidade de relacionamento com os integrantes do grupo, vislumbrando os aspectos 
relacionais, simbólicos e psicossociais. 
Entretanto, de acordo com Pagés71, é importante verificar que o grupo é uma manifestação 
psicossocial espontânea; portanto, não é passível de ter sua dinâmica completamente controlável. 
Para administrar os conflitos, o líder não pode esquecer que os seus interesses, seus problemas 
pessoais, seus sentimentos ambivalentes, suas virtudes e defeitos influenciam nassuas tomadas de 
decisão. Portanto, o líder deve possuir um senso de autocrítica aguçado, bem como sensibilidade para 
aceitar e reavaliar as críticas que se dirigem a ele. 
Os líderes, sendo pessoas, são passíveis de cometer erros. É natural, desta forma, que algumas de 
suas decisões e atitudes possam frustrar os integrantes do grupo; estes algumas vezes têm em seu 
imaginário a figura idealizada do líder, uma pessoa dotada de capacidade quase divina de sempre tomar 
decisões corretas. Os líderes que se deixam levar por essa idolatria, que corresponde a uma projeção do 
ego ideal, podem causar complexos problemas para o grupo e para si mesmos. 
Segundo Davel, Machado e Grave72 a “força de convicções e suas ressonâncias no imaginário grupal 
e na identificação social dos indivíduos é o que constitui a força do líder e funda o exercício legítimo de 
sua influência”. 
A figura do líder é antes imaginada no seu estado ideal na cabeça de cada membro do grupo. A 
capacidade do líder em atender às expectativas imaginárias dos liderados é determinante para a sua 
aceitação dentro da coletividade. Grande parte da manifestação de apoio e, consequentemente, de 
legitimidade, ocorre devido a isso. 
Estas expectativas podem ser: 
- Os interesses e objetivos particulares que os indivíduos pretendam alcançar através do grupo; 
- O reconhecimento pessoal, através da valorização das suas capacidades, por parte do grupo ou da 
organização em que estão inseridos; 
- As recompensas sociais e materiais como forma de reconhecimento pelos esforços despendidos em 
nome do grupo; e 
- O reconhecimento como integrantes legítimos do grupo e a valorização e atendimento de seus 
desejos através dos objetivos coletivos. 
 
Quando, porém, um líder não consegue atender as expectativas dos seus liderados, sua liderança 
passa a ser questionada. O líder, portanto, precisa estar política e psicologicamente preparado para 
desempenhar o seu papel, pois os integrantes do grupo depositam em sua figura as esperanças de 
realização dos seus desejos individuais através das ações coletivas. O líder, não sendo capaz de 
satisfazer às expectativas, anteriormente imaginadas pelos seus liderados, acaba experimentando um 
descrédito e passa a ser depreciado pelos integrantes do grupo. Logo de imediato o grupo passa 
 
70 O conceito apresentado aqui pode ser encontrado de forma mais desenvolvido em Faria, José Henrique de. Economia Política do Poder. 6ª. Reimpressão. 
Curitiba: Juruá, 2010. 3 Volumes. Volume 1. 
71 PAGÉS, Max.A vida afetiva dos grupos. Petrópolis: Vozes, 1976. 
72 DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier; DAVEL, Paulo. Identificação e liderança nas organizações contemporâneas: por uma abordagem complementar. 
Florianópolis: XXIV ENANPAD, 2000. 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 50 
consciente ou inconscientemente a procurar um novo “candidato ao posto”, que possa ser capaz de 
satisfazer os objetivos individuais e coletivos.73 
Esta busca por um novo líder é um processo doloroso não só para o líder como também para os 
integrantes do grupo. Todas as esperanças que cada um depositou no atual líder acabam de ser 
frustradas. O grupo depara-se com a angústia de ter de aceitar um novo líder, que nem sempre é 
imediatamente reconhecido como legítimo. 
A maneira como este novo líder estabelecerá as relações vinculares com cada indivíduo do grupo é 
ainda, muitas vezes, uma incógnita para cada integrante, que deverá procurar uma melhor maneira de se 
relacionar com ele, buscando estabelecer ações de cooperação para evitar conflitos indesejáveis. As 
relações de empatia e afinidades são determinantes para o início de um relacionamento do líder com 
cada indivíduo do grupo e com a coletividade. 
A maneira como se manifestarão os sentimentos ambivalentes e, principalmente, a maneira como o 
novo líder lidará com estes, procurando manter a coesão e a harmonia dentro do grupo, serão 
determinantes para a sua aceitação e para a legitimação da sua função. Entretanto, passado o período 
de euforia inicial, pelos mesmos motivos que o líder anterior deixou de ser reconhecido, o novo líder 
começará a lidar com as formas nem sempre explícitas de rearticulação do grupo em torno de sua 
inviabilização: aqui será decisiva sua capacidade de tratar com os conflitos e com os sentimentos (da 
empatia à inveja) para que permaneça em sua posição. 
Assim sendo, a escolha de um novo líder é um processo que envolve incertezas quanto ao futuro dos 
relacionamentos e da realização dos objetivos individuais e coletivos. As relações vinculares se 
estabelecem aos poucos e ocorrem de forma diferenciada para cada integrante. Enquanto para alguns 
integrantes o novo líder representa seus anseios, para outros esse processo ocorre de forma 
insatisfatória, seja porque possuíam grande afinidade com o líder anterior e, agora, possuem resistências 
ao novo líder, seja porque desejariam estar no lugar do novo líder, seja porque o líder que escolheriam 
não seria o que assumiu esse papel. 
Esta situação coloca uma questão essencial no relacionamento entre líderes e liderados: as relações 
de poder na dinâmica dos grupos. 
Stoner e Freeman74, assim afirmam: “A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os 
líderes e os membros do grupo. Os membros dos grupos não são desprovidos de poder; podem moldar 
e moldam de vários modos as atividades grupais” 
Entretanto, a escolha do líder significa igualmente a predominância de uma parcela do grupo sobre 
outras, ou seja, uma distribuição assimétrica de poder entre os membros do grupo. 
O líder, por sua vez, sabe que, embora represente uma parcela do grupo, passa a ser líder de todo o 
grupo e, assim, precisa dar conta dessas diferenças e administrá-las, exercício esse que exige dele 
extrema habilidade e competência e que constituir-se-á no diferencial entre sua legitimidade (aceitação) 
e seu fracasso (substituição). 
O líder deve estar atento a como as relações de poder são exercidas no grupo, seja formalmente, 
através da autoridade delegada, por exemplo, seja informalmente, através dos mecanismos de influência 
que legitimam, por meio da empatia ou confiança, certas frações do grupo. O surgimento de outras e 
novas lideranças é um processo natural dos grupos e deve ser encarado pelo líder como uma 
manifestação necessária para a manutenção da coesão do grupo. 
Para o líder poder conviver com estes acontecimentos dentro dos grupos, é necessário, segundo 
Zimerman75 observar os “atributos desejáveis para um coordenador de grupos”. 
Estes atributos têm como função favorecer uma melhor compreensão, por parte dos líderes, da 
dinâmica dos grupos, no que se refere a uma melhora contínua dos relacionamentos estabelecidos e nas 
realizações dos objetivos individuais e coletivos, sendo estes: 
Gostar e acreditar em grupos: estar preparado para o trabalho em grupo, acreditar na potencialidade 
do grupo para atingir os objetivos almejados. Um líder de personalidade autoritária, neste caso, terá sérias 
dificuldades em desenvolver um bom trabalho, mesmo que goste de trabalhos em grupo. 
Coerência: os líderes devem sempre estar atentos para os “excessos” que podem ocorrer dentro dos 
grupos ou com ele próprio. Estes excessos podem ser de natureza narcísica, ou decorrentes de 
imprudência ou negligência. É evidente que a incoerência é uma prerrogativa dos indivíduos; no entanto, 
a atenção deve estar voltada para as incoerências sistemáticas que possam estar ocorrendo. 
Amor às verdades: além de ser um dever ético, tal afirmação é necessária para que virtudes como 
sinceridade, solidariedade, cooperação, criatividade etc., sejam as práticas corriqueiras dentro do grupo. 
Sendo assim, a adoção da verdade funciona como um catalisador para a boa convivência.73 KERNBERG, Otto F. Ideologia, conflito e liderança em grupos e organizações. Porto Alegre: Artmed, 2000. 
.74 STONER, James A. F. e FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 2000. 
75 ZIMERMAN, D. E e Osório, Luiz Carlos. Como trabalhamos com grupos. Artes Médicas: Porto Alegre, 1997. 
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. 51 
Senso de ética: ética aqui se refere ao respeito do líder em relação à liberdade dos membros do 
grupo. Os espaços democráticos devem se constituir em práticas constantes, defendidas pelos 
integrantes dos grupos. 
Respeito: respeitar as divergências de opiniões e procurar a busca do consenso possível para melhor 
realizar os objetivos traçados. O respeito está relacionado, ainda, com a tolerância em relação aos limites 
pessoais de cada indivíduo. 
Paciência: paciência deve ser entendida como uma atividade ativa, como um tempo de espera 
necessário para que uma determinada pessoa do grupo reduza a sua possível ansiedade inicial, adquira 
uma confiança basal nos outros, permita-se dar uns passos rumo a um terreno desconhecido, e assim 
por diante. 
Função de pensar: o líder deve estar atento para perceber se os liderados sabem “pensar” as ideias, 
os sentimentos e as posições que são verbalizados. Para desempenhar esta função, o líder deve estar 
preparado para pensar as questões que envolvem o cotidiano do grupo. 
Comunicação: dar a devida importância, seja na forma ou no conteúdo, para o processo de 
comunicação no grupo. A linguagem do líder determina o sentido e as significações das palavras, gerando 
as estruturas na mente dos liderados. O líder deve estar atento para a questão da interpretação e 
compreensão das suas mensagens. É importante ressaltar o estilo da comunicação e seus impactos 
frente aos indivíduos do grupo. 
Modelo de identificação: é a capacidade que o líder tem de perceber a forma como seus liderados o 
concebem. Nesta perspectiva, o líder pode ser visto de diversas formas, tanto em relação às suas 
capacidades técnicas, como às suas características pessoais. A correta interpretação da forma como 
seus liderados as percebem, ajuda no processo de melhoria das relações estabelecidas. 
 
Kernberg76 chama a atenção para outro assunto importante: os perigos que a personalidade narcisista 
do líder pode trazer. A necessidade excessiva de ser admirado e, consequentemente, idolatrado pelos 
seus seguidores, pode levá-lo a tomar atitudes de natureza egoístas, voltados apenas para as realizações 
dos seus desejos e objetivos. Evidentemente que o narcisismo ao qual o autor se refere aqui é o de 
natureza patológica. 
Assim, o líder deve ser um indivíduo capaz de trabalhar em grupo. Sua aceitação, no entanto, vem 
através da maneira como ele se integra com os indivíduos e a postura que adota frente a posturas 
coletivas. Trabalhar em grupo requer estar preparado para a prática democrática, em defesa da ética 
coletiva. 
 
Questões 
 
01. (AL/SP - Agente Técnico Legislativo Especializado - FCC) No contexto de uma gestão de 
pessoas por competências, exercer a liderança é 
(A) tomar decisões individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior 
competência possível. 
(B) compartilhar as decisões, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegação de 
tarefas a partir das competências de cada um. 
(C) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competências individuais. 
(D) persuadir os colaboradores de que suas decisões são as melhores e devem ser executadas sem 
questionamentos. 
(E) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuições de cada 
colaborador. 
 
02. (PRODEST/ES - Assistente Organizacional - VUNESP) O estilo de liderança em que o líder é 
focado apenas nas tarefas é conhecido como: 
(A) liderança por ideal. 
(B) liderança autocrática. 
(C) liderança democrática. 
(D) liderança liberal. 
(E) liderança paternalista. 
 
 
 
76 Kernberg, Otto F. (1970). Factors in the psychoanalytic treatment of narcissistic personalities. 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 52 
03. (BDMG - Analista de Desenvolvimento - FUMARC) Com relação à Gestão de Pessoas, pode-se 
afirmar como corretas as afirmativas abaixo, EXCETO: 
(A) A delegação permite ao líder planejar e estabelecer metas e prazos. 
(B) A avaliação do desempenho deve ser um processo dinâmico, bidirecional, interativo e, sobretudo, 
criativo. 
(C) Uma das características comum dos líderes de mudanças é a motivação sobre os outros e não a 
sua própria motivação. 
(D) No gerenciamento de pessoas, deve-se estruturar as tarefas e atribuições de cada um dos 
membros da equipe, através do desenho dos cargos. 
 
04. (MPU - Analista do Ministério Público da União - CESPE) - Considerando a relação entre o 
ambiente profissional e os indivíduos que o compõe, julgue o item seguinte: A satisfação pessoal no 
trabalho está relacionada ao modo como o desempenho individual afeta a autoestima do profissional. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
05. (ANTT - Analista Administrativo - CESPE) – Observe o fragmento do texto: “É difícil separar o 
comportamento das pessoas do das organizações. As organizações funcionam por meio das pessoas, 
que dela fazem parte e que decidem e agem em seu nome. Diversos termos são utilizados para definir 
as pessoas que trabalham nas organizações, sendo esses termos empregados para definir como as 
organizações encaram as pessoas, dado que essa denominação reflete o grau de importância que as 
pessoas têm para a organização”. 
Idalberto Chiavenato. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 
3.ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 5 (com adaptações). 
 
Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue o item subsequente, relativo à gestão 
de pessoas: Os funcionários constituem um dos principais ativos das organizações e a gestão de pessoas, 
ao ser bem executada, é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas e o alcance dos objetivos 
organizacionais e individuais. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
06. (TRT 17ª Região - Analista Judiciário - CESPE) Percepções sobre o clima de uma organização 
são de aprendizagem do indivíduo. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
07. (TCE/RS - Auditor Público Externo - FMP/RS) A avaliação de desempenho é um sistema formal 
de gerenciamento que provê a avaliação da qualidade do desempenho individual e/ou institucional em 
uma organização. Assim, ela pode visar apenas ao indivíduo ou também às equipes, às áreas e à 
organização. 
 
No nível do indivíduo, a avaliação de desempenho permite: 
(A) maior alinhamento das unidades da organização com suas metas e objetivos estratégicos. 
(B) o desenvolvimento de uma visão sistêmica por parte dos indivíduos em relação à organização. 
(C) obter subsídios para a progressão na carreira, com base em competências e desempenho, entre 
outros benefícios. 
(D) o desenvolvimento do espírito de equipe. 
(E) a percepção da interdependência entre áreas e pessoas. 
 
08. (TRT 17ª Região - Analista Judiciário - CESPE) A conceituação de clima organizacional é 
constituída por duas dimensões, que são a insatisfação e a satisfação do indivíduo com a organização. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
09. (FBN - Assistente Técnico - FGV) Quando um líder eficaz conecta os liderados, ele tem como 
meta: 
(A) dividir a equipe. 
(B) aumentar sua popularidade. 
(C) substituir os superiores. 
(D) atingir os resultados. 
 
 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 53 
10. (COREN/PA - Administrador - FADESP) Habilidade de influenciar pessoas a agirem 
entusiasticamente para atingir objetivoscomuns: 
(A) administração participativa. 
(B) alavancagem social. 
(C) liderança. 
(D) melhoria contínua. 
 
11. (COMPESA - Analista de Gestão - FGV) A liderança pode ser definida como o processo social 
de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de 
determinados objetivos. Assinale a opção que indica os três elementos que podem ser destacados nessa 
definição de liderança. 
(A) Objetivos, pessoas e poder. 
(B) Tarefas, objetivos e pessoas. 
(C) Pessoas, poder e influência. 
(D) Objetivos, poder e influência. 
(E) Pessoas, tarefas e poder. 
 
12. (Pref. de Rio de Janeiro/RJ - Assistente Administrativo) O estilo de liderança orientado para as 
pessoas e para as relações humanas, no qual as decisões do líder são influenciadas pelas opiniões do 
grupo, é o: 
(A) situacional 
(B) autocrático 
(C) carismático 
(D) democrático 
Gabarito 
 
01.B / 02.B. / 03.C / 04.Errado / 05.Certo / 06.Certo / 07.C / 08.Errado / 
09.D / 10.C/ 11.C / 12.D 
 
Comentários 
 
01. Resposta: B 
A liderança está mais ligada à capacidade de influenciar o comportamento dos outros para que eles 
realizem (com vontade!) ações que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que liderar 
é fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o líder acredita que deve ser feito. 
 
02. Resposta: B. 
Decisão por imposição pessoal (autoridade). Quem está dirigindo decide sozinho, usando do poder do 
cargo ou do poder de liderança autocrática. Fazendo-se a distinção entre decisão eficiente e decisão 
eficaz, pode-se afirmar que a decisão por autoridade pode ser uma decisão eficiente – a melhor decisão 
é tomada sem perda de tempo – desde que quem decide seja uma pessoa capaz e bem informada. Na 
maioria das vezes, a decisão por autoridade não é a mais eficaz, isto é, não obtém os melhores 
resultados, porque não provoca a motivação dos membros do grupo que devem executar algo que não 
decidiram. Em algumas oportunidades, porém, a decisão isolada de quem dirige torna-se necessária, 
como, por exemplo, nos casos em que a decisão deve ser tomada com urgência. 
 
03. Resposta: C 
As demais alternativas contém relação com a gestão de pessoas, apenas a alternativa “C” está 
incorreta, pois o líder deve motivar os outros, demonstrando primeiramente sua própria motivação. 
 
04. Resposta: Errado 
Na atualidade, as empresas têm percebido que fatores como satisfação e envolvimento do trabalhador 
têm contribuído significativamente para elevar as taxas de produção. Portanto, é necessário o 
discernimento da diferença entre esses dois conceitos: Com relação à satisfação, Robbins77 diz que o 
termo satisfação no trabalho refere-se à atitude geral do indivíduo em relação a seu emprego. Uma 
pessoa com um alto nível de satisfação no trabalho tem atitudes positivas em relação ao emprego, ao 
passo que uma pessoa que está insatisfeita com seu trabalho tem atitudes negativas quanto ao emprego. 
 
77 ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
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. 54 
Por fim, segundo Zanelli78, os vínculos do indivíduo com o trabalho normalmente são a satisfação e o 
envolvimento com as tarefas. Já os vínculos com a organização são comprometimento, reciprocidade e 
percepção de justiça. 
 
05. Resposta: Certo 
O item está CERTO. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. 
Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há 
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas. A Gestão de 
Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações (CHIAVENATO). A GP 
refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o trabalho das pessoas. As pessoas 
são parceiras da organização. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta 
de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso para a organização. Quando falamos 
em pessoas como parceiras, isso não se limita apenas aos seus clientes internos, seus colaboradores, 
mas incluem fornecedores; acionistas e investidores; além de clientes e consumidores. 
 
06. Resposta: Certo 
O item está CERTO. A percepção na organização pode ser influenciada pelos métodos, políticas e 
cultura que a organização possui, juntamente com a realidade de vida, expectativas e interesses que 
cada funcionário tem. Apesar de cada pessoa pensar e perceber as coisas de maneiras diferentes, a 
empresa pode estabelecer meios dentro da organização que colaborem com uma percepção positiva por 
parte dos funcionários sobre a empresa em que trabalham. 
 
07. Resposta: C 
Observem que todos os itens estão corretos com relação à avaliação de desempenho dentro do âmbito 
das organizações. Mas a questão pede no nível individual, portanto, obter subsídios para a progressão 
na carreira, com base em competências e desempenho, entre outros benefícios é o que está focado para 
o agente, o funcionário, empregado ou servidor. 
 
08. Resposta: Errado 
O item está INCORRETO. Não se trata de satisfação ou insatisfação do funcionário. Clima 
Organizacional é um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou 
indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o 
comportamento dessas pessoas. 
 
09. Resposta: D 
O líder busca alternativas para atingir da melhor maneira possível os seus resultados, sendo que os 
demais itens não são objetivos de um líder. 
 
10. Resposta: C 
O conceito de liderança é relacionado com a utilização do poder para influenciar o comportamento de 
outras pessoas. O bom líder deve buscar se comunicar com seus subordinados e guiá-los em direção 
aos objetivos da organização. 
Dessa forma, um dos aspectos mais importantes para um gestor é a capacidade de liderar seus 
colaboradores, pois a liderança envolve a habilidade de influenciar pessoas para que sejam alcançados 
os objetivos desejados. 
Liderar é, basicamente, mostrar o caminho a ser seguido. É incentivar a equipe em direção às metas 
que devem ser atingidas. Mas liderar pessoas não é fácil. Cada indivíduo tem uma maneira de pensar 
diferente, experiências diversas, traumas etc. Dessa maneira, a capacidade de liderança demanda 
diversas habilidades diferentes, como saber se comunicar, ter paciência, manter o equilíbrio emocional 
etc. 
Portanto, a liderança é dinâmica. É um aspecto que envolve o relacionamento humano e aborda o uso 
do poder para que as metas sejam atingidas. Para Daft79, a liderança pode ser definida como: “Liderança 
é a habilidade de influenciar pessoas em direção ao alcance das metas organizacionais.” 
Já Chiavenato, define liderança como: “um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente 
em grupos sociais e nas organizações. A liderança é exercida como uma influência interpessoal em uma 
dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais 
objetivos específicos”. 
 
78 ZANELLI, J. E. Borges-Andrade; A. V. B. Bastos (Orgs.), Psicologia, organizações e trabalho no Brasil (p. 300-328). Artmed: Porto Alegre, 2004. 
79 Daft, Richard L. Management. Mason: Thomson, 2005. 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 55 
11. Resposta: C 
O enunciado apresenta a seguinte definição de liderança: A liderança pode ser definida como o 
processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à 
realização de determinados objetivos. 
Os membros da organização são as pessoas. E o processosocial de dirigir e influenciar o 
comportamento trata-se do poder e da influência. Segundo Schermerhorn80, a liderança eficaz se apoia 
na maneira como um gerente usa o “poder” para influenciar o comportamento de outras pessoas. Poder 
é a habilidade para conseguir que outra pessoa faça alguma coisa que você quer que seja feita. A 
liderança também se refere à habilidade de influenciar pessoas a agirem entusiasticamente para atingir 
objetivos comuns. 
 
12. Resposta: D 
Segundo Chiavenato, na tomada de decisões democrática, as diretrizes são debatidas e decididas 
pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. 
 
 
 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS 
 
Toda produção depende de três fatores: natureza, trabalho e capital. A natureza fornece os insumos 
necessários à produção, como matérias-primas, energia, terra etc. 
O capital fornece o dinheiro necessário para adquirir os insumos e pagar o pessoal, permitindo 
comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produção. O trabalho é constituído pela mão de obra, que 
processa e transforma os insumos e matérias-primas em produtos acabados ou serviços prestados. 
A empresa (pública ou privada) é um sistema, que transforma a natureza, o capital e o trabalho em um 
resultado maior que a soma desses fatores aplicados individualmente. A coordenação harmoniosa dos 
fatores de produção objetiva a obtenção de resultados. A inabilidade de coordenar os fatores de produção 
gera os prejuízos. 81 
As empresas afetam e são afetadas pelo ambiente externo, onde encontram-se os recursos naturais, 
a economia, a política, a sociedade etc. Do ambiente externo obtém-se os recursos naturais, que são 
processados, transformados e devolvidos, na forma de serviços e produtos acabados, e resíduos. 
A eficiência significa a utilização adequada dos recursos, e a eficácia significa o alcance dos objetivos 
propostos. 
Perceba que em uma organização, podemos identificar vários tipos de recursos: humanos, 
tecnológicos, materiais e financeiros. Nosso foco aqui são para os recursos materiais. 
 
Mas o que são materiais? 
 
Materiais – designação genérica de equipamentos, componentes, acessórios, veículos em geral, 
matérias primas e outros itens empregados nas atividades das organizações. Assim, são todos os meios 
físicos disponíveis para a organização, tais como mesas, papeis, computadores, prédios etc. 
 
Podemos definir em: 
 
Recurso material 
Está relacionado aos meios físicos que são utilizados pela instituição na produção de seu produto final, 
podendo ser um produto material ou serviços. Não são bens permanentes. 
 
Recuso Patrimonial 
São os meios físicos destinados à manutenção das atividades de uma organização. São bens 
permanentes. Além disso, nem sempre é possível armazená-los em estoques. 
Na contabilidade, os recursos patrimoniais referem-se ao conceito de bens de uso, ou ativo imobilizado 
de uma organização (imóveis, terrenos, imóveis e utensílios, veículos, máquinas e equipamentos, 
computadores e terminais, instalações, etc.). 
 
80 Schermerhorn Jr., JOHN R. (1999). Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTc Editora. 
81 FENILI, R. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais para concursos. 3 Ed. Editora Método, 2014. 
3. Noções de Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: conceitos 
básicos, segurança no ambiente de materiais, movimentação de materiais, 
armazenagem de materiais e preservação de materiais; 
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. 56 
De tal modo, a Administração de Recursos Materiais pode ser definida como sendo um conjunto de 
atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não, destinadas a suprir as 
diversas unidades, com os materiais necessários ao desempenho normal das respectivas atribuições. 
Uma outra definição traz que é o conjunto de atividades conduzidas em uma organização, visando a 
maximizar a utilização dos recursos da empresa. 
Veja que o principal objetivo da Administração de materiais é maximizar a utilização dos recursos da 
empresa. 
Em outras palavras, evitar o desperdício, que pode se manifestar das mais diversas maneiras: excesso 
de estoque, aquisição de materiais desnecessários ou de baixa qualidade, etc. 
Tais atividades da administração de materiais abrangem a gestão do fluxo de materiais desde o circuito 
de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento 
dos mesmos aos órgãos requisitantes, até as operações gerais de controle de estoques etc. Visa 
gerenciar de maneira eficaz os recursos do processo produtivo, indo além de um simples controle de 
estoques, envolvendo um vasto campo de relações que são interdependentes e que precisam ser bem 
geridos para evitar desperdícios. 
A meta principal de uma empresa é maximizar o lucro sobre o capital investido. Espera-se então, que 
o dinheiro que está investido em estoque seja necessário para a produção e o bom atendimento das 
vendas. Contudo, a manutenção de estoques requer investimentos e gastos elevados; evitar a formação 
de estoques ou tê-los em número reduzidos de itens e em quantidade mínimas, sem que em 
contrapartida, aumente o risco de não ser satisfeita a demanda dos usuários é o conflito que a 
administração de materiais visa solucionar. 
A gerência de materiais é um conceito vital que pode resultar na redução de custos e no 
aperfeiçoamento do desempenho de uma organização de produção, quando é adequadamente entendida 
e executada. É um conceito que deve estar contido na filosofia da empresa e em sua organização. 
Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de produtos acabados, mostrando que 
são responsáveis por aproximadamente 52% do custo do produto numa média empresa e, em alguns 
casos, podem chegar a 85%. O investimento em estoque de materiais é tipicamente de 1/3 do ativo de 
uma empresa. 
Administrar materiais é fazer um exercício de provedor, analista, pesquisador e programador. É, acima 
de tudo, colocar a empresa como um organismo viável a todos que dela participam. 
O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios 
internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido. A grande questão é poder 
determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de não 
poder satisfazer a demanda serão os menores possíveis. 
 
A Administração de Materiais Moderna é conceituada e estudada como um Sistema Integrado em 
que diversos subsistemas próprios interagem para constituir um todo organizado. Destina-se a dotar a 
administração dos meios necessários ao suprimento de materiais imprescindíveis ao funcionamento da 
organização, no tempo oportuno, na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor custo. 
 
As grandes funções da administração de materiais são: 
- Compra; 
- Transporte; 
- Armazenagem e conservação; 
- Manipulação e; 
- Controle de estoques. 
 
Compras 
 
A função de Compras envolve fornecedores, contratos, tomada de preços, pedido de compra (prazos, 
condições de pagamento etc.), transporte e controle no recebimento da mercadoria. Caso haja 
importações, os compradores deverão ter conhecimento das leis e guias de importação, bem como dos 
processos envolvendo órgão do governo federal mediador das importações. 
O sistema de compras baseia-se em uma ação que envolve atividades de pesquisa para a melhor 
adequação dos objetivos organizacionais. Podemos ressaltar as seguintes ações de Suprimentos e de 
Apoio. 
 
 
 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 57 
Ações de suprimento 
Solicitação de compras; Coleta de preços; Análise dos preços; Pedido de Compras; Acompanhamentodo pedido. 
 
Ações de apoio 
Desenvolvimento de fornecedores; Desenvolvimento de novos materiais; Qualificação de 
fornecedores; Negociação 
 
Solicitação de Compras. 
É o documento que contém as informações sobre o que comprar. Pode ser originado por vários 
setores, dependendo do tipo de material 
 
Os objetivos da função de compras 
Apesar da variedade de compras que uma empresa realiza, há alguns objetivos básicos da atividade 
de compras, que são válidos para todos os materiais e serviços comprados. Materiais e serviços devem 
apresentar a qualidade certa; ser entregue no momento certo e na quantidade correta; ser capaz de 
alteração em termos de especificação, tempo de entrega ou quantidade (flexibilidade); e ter preço correto. 
As mercadorias de uma empresa podem ser classificadas em três tipos, de acordo com a rotatividade 
de seus estoques: 
- Mercadorias de alto giro; 
- Mercadorias de médio giro; 
- Mercadorias de baixo giro. 
 
As mercadorias de alto giro são aquelas destinadas a provocar tráfego no salão de vendas. Esse tipo 
de mercadoria quase sempre dá pouco lucro, mas exerce um efeito de atração da clientela. Num bar, por 
exemplo, são aquelas que ficam bem à vista do freguês: cigarro, fósforo, chicletes, balinhas etc. 
As mercadorias de médio e baixo giro são aquelas que apresentam uma rotação de estoque mais 
lenta. Permitem taxas de marcação mais elevadas para compensar a demora de suas saídas. 
 
Para analisar a rotatividade dos estoques, deve-se utilizar o seguinte roteiro: 
- Agrupamento das mercadorias de acordo com a sua frequência de saída (alta, média ou baixa 
rotatividade); 
- Levantamento dos custos das mercadorias em estoque, por grupos, de acordo com o seu giro; 
- Somatório dos valores encontrados nos grupos de mercadorias; 
- Cálculo do percentual correspondente a cada grupo, em relação ao somatório; 
- Análise dos percentuais encontrados. 
 
Etapas do processo de compra: 
 
1) Coleta de Preços: no documento de registro da pesquisa de preços que, pode ser uma planilha do 
Excel ou outro tipo de programa específico, devem ser registrados os dados recebidos dos fornecedores, 
identificação, tipo de material a ser fornecido, preços, pagamentos, etc. 
 
2) Pedido de Compras: trata-se do contrato formal entre a empresa e o fornecedor, deverá 
representar todas as condições estabelecidas nas negociações. No pedido deverá constar: preço unitário 
e total, condições de fornecimento, prazo de entrega, condições de pagamento, especificações técnicas 
do fornecimento, embalagens e transporte. 
 
3) Acompanhamento do Pedido: é o procedimento que controla todos os pedidos, até o momento 
em que este é liberado para o processo produtivo da empresa. 
 
4) Desenvolvimento de fornecedores: trata-se do procedimento que possibilita à empresa selecionar 
os futuros fornecedores sendo os melhores fornecedores do mercado e que tenham condições de atender 
a todas especificações e exigências da empresa. 
 
5) Desenvolvimento de novos materiais: consiste no procedimento que possibilita à empresa 
pesquisar e selecionar novos materiais ou materiais alternativos, o objetivo é estabelecer alternativas 
econômicas ou técnicas para melhorar o desempenho dos produtos no mercado. Baseando-se em 
especificações e parâmetros fornecidos pelo mercado ou pela engenharia. 
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. 58 
6) Qualificação de fornecedores: o objetivo é assegurar a qualidade do produto e o suprimento do 
produto, para otimizar a produção e evitar não conformidades e devoluções. A área de engenharia é 
responsável por avaliar a qualificação dos fornecedores. 
 
7) Comunicação: procedimento de relacionamento entre a empresa e o fornecedor. Quando ambas 
as partes ganham, esse procedimento é fácil e não cria conflito entre as partes É um importante elemento 
de fortalecimento dos laços de interesses, de melhorias contínuas e principalmente de aumento dos lucros 
para ambas empresas. 
 
Compras e Desenvolvimento de Fornecedores 
A atividade de compras é realizada no lado do suprimento da empresa, estabelecendo contratos com 
fornecedores para adquirir materiais e serviços, ligados ou não à atividade principal. 
Os gestores de compras fazem uma ligação vital entre a empresa e seus fornecedores. Para serem 
eficazes, precisam compreender tanto as necessidades de todos os processos da empresa, como as 
capacitações dos fornecedores que podem fornecer produtos e serviços para a organização. 
A compra interfere diretamente nas vendas. A qualidade, quantidade, preço e prazo dos produtos 
fabricados numa indústria dependem muito das condições em que foram adquiridos os insumos e as 
matérias-primas. No comércio, as compras de mercadorias realizadas em melhores condições 
proporcionam venda mais rápida e, possivelmente, com maior margem de lucro. 
A gestão de compras é tida como um fator estratégico nos negócios. Comprar significa procurar, 
adquirir e receber mercadorias e insumos necessários à manutenção, funcionamento e expansão da 
empresa. 
 
Não é tão fácil definir quais os fornecedores que apresentam todas as condições necessárias: 
- se o preço de aquisição é justo e oferece condições de marcar um preço de venda que permita 
concorrer no mercado e, ao mesmo tempo, obter uma boa margem de lucro; 
- se a qualidade dos produtos oferecidos tem a perfeição do acabamento exigida pelo consumidor; se 
a quantidade oferecida é suficiente para as necessidades de produção e vendas de um determinado 
período; 
- se os prazos de entrega satisfazem as programações de vendas da empresa; 
- se os prazos de pagamento cobrem os prazos médios de vendas e não comprometem o capital de 
giro próprio. 
 
Toda empresa deve possuir um bom cadastro, onde são registradas as informações necessárias sobre 
os fornecedores (endereço, número do CNPJ, número da inscrição, objetivos sociais, pessoas para 
contato, linhas de produtos ou mercadorias, prazo médio de entrega, condições de pagamento, política 
de descontos etc.). 
 
Cadastro de Fornecedores 
 
É o órgão responsável pela qualificação, avaliação e desempenho de fornecedores de materiais e 
serviços. 
São atribuições do cadastro de fornecedores: 
 - qualificar e avaliar o desempenho dos fornecedores de materiais e serviços; - acompanhar a 
evolução do mercado; 
- subsidiar as informações e tarefas do comprador; 
- efetuar a manutenção dos dados cadastrais; 
- pontuar cada fornecedor com méritos e deméritos durante as fases de consulta e fornecimento. 
 
As premissas do cadastro de fornecedores são: 
- preço; qualidade; prazo. 
 
Essas premissas determinam a atuação do setor: 
- ter registrado fornecedores cujos produtos ou serviços possam ser de interesse efetivo ou potencial 
da empresa; 
- garantir um plantel de fornecedores com padrão acima do mínimo necessário; 
- despertar o interesse do fornecedor em manter 
-se atualizado perante as metas da empresa; 
- antecipar-se às necessidades de aquisição da empresa. 
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. 59 
Critérios de cadastramento 
A quantidade de empresas mantidas no cadastro varia em função do número e da diversidade dos 
materiais consumidos. Esse número não deve ser tão reduzido e nem tão elevado, mantendo uma 
quantidade equilibrada. 
 
Os critérios para cadastramento são: 
a) Critérios políticos: são definidos pela administração da empresa, tendo como fatores: 
estabelecimento de prioridades para cadastramento de empresas da região ou do Estado, prioridade nas 
consultas a empresas de pequeno a médio porte etc. 
b) Critérios técnicos: envolvem as carências de abastecimento, na procura de desenvolvimento de 
novas alternativas de fornecimento. 
c) Critérios legais: aplicadosexclusivamente às empresas estatais, autárquicas e do serviço público. 
 
Os fatores de decisão para inclusão de fornecedores fundamentam-se: 
- na estabilidade econômico-financeira; 
- na idoneidade comercial; 
- na capacidade produtiva; 
- na capacidade técnica; 
- na tradição no mercado. 
 
Os critérios para cadastramento envolvem duas fases distintas: a. fase inicial – análise 
preliminar; b. fase final – análise complementar. 
 
a) Fase inicial – análise preliminar - Consiste na análise sumária e rápida dos documentos 
preliminares apresentados pelo interessado no cadastramento. Para tanto, os interessados devem 
apresentar: 
 
a. ato constitutivo da empresa, estatutos ou contrato social e alterações; 
b. atestados de capacidade técnica e/ou de fornecimento a outras empresas de ramo e porte 
equivalente; 
c. atestados de capacidade e idoneidade financeira; 
d. cópias dos dois últimos balanços; e. linha de produtos e/ou serviços oferecidos. Com esses 
documentos a empresa compradora poderá realizar as seguintes análises: 
a1) Análise social - Verifica-se seu objetivo, capital e composição acionária. Com isso procura-se evitar 
o cadastro de empresas que em cuja composição acionária constem funcionários da empresa que está 
cadastrando; sócio e ex-sócio de empresas excluídas do cadastro por falta grave; sócio de empresa já 
cadastrada para a mesma linha de materiais etc. 
a2) Análise econômico-financeira - É constatada por meio de balanços, referências bancárias e cartas 
de crédito, cadastrando apenas empresas tidas como solventes. 
a3) Análise técnica preliminar - É realizada com base nos atestados de capacidade técnica e na relação 
de equipamentos, visando constatar a tradição comercial da empresa, o interesse nos materiais e serviços 
oferecidos, a necessidade ou não de visita técnica, a qualificação de produtos ou testes de materiais. 
 
b) Fase final – análise complementar - Procede-se à análise complementar para as empresas 
aprovadas na fase preliminar, definindo ou não o registro. 
b1) Análise jurídica É realizada utilizando-se as certidões positivas dos cartórios de feitos executivos, 
certidões negativas de falência ou concordata e inscrições fiscais de âmbito federal, estadual e municipal. 
b2) Análise técnica conclusiva 
Sendo necessária, realiza-se a visita técnica, em companhia de especialistas no campo envolvido, por 
meio da qual obtêm-se os seguintes elementos para avaliação: 
a. recursos humanos: quantidade, qualidade e especialização; 
b. recursos materiais: maquinário, ferramental e instalações; 
c. organização: programação, controle da produção, segurança e layout; 
d. produção: capacidade, flexibilidade e diversificação; 
e. controle de qualidade: recebimento, produção e produto. 
 
Aprovação de cadastro 
Depois de coletar os dados dos fornecedores a empresa deve efetuar a análise do conceito técnico do 
fornecedor: 
- Deficiente – não deverá obter registro; 
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. 60 
- Regular – poderá vir a ser registrada; 
- Bom e excelente – deverão ser cadastradas. 
 
Seleção de fornecedores 
São os seguintes os critérios de seleção: 
- O fornecedor da última compra deve sempre ser indicado; 
- Não indicar fornecedores com atrasos na entrega; 
- Evitar consultas em grupos reduzidos de fornecedores; 
- Priorizar as consultas aos fabricantes; 
- Evitar a consulta a fornecedores com baixo índice de cotação. 
 
Avaliação de fornecedores 
Os fornecedores devem ser constantemente e sistematicamente avaliados por meio dos 
seguintes critérios: 
a) Desempenho comercial; 
b) Cumprimento de prazos de entrega; 
c) Qualidade do produto; 
d) Desempenho do produto em serviço. 
 
a) Desempenho comercial 
São os seguintes aspectos: 
- Coleta de preços: número de respostas às consultas e obediência as condições gerais de 
fornecimento. 
- Cumprimento das condições contratuais: condições de pagamento, reajustes de preços, preços 
propostos e ética comercial. 
 
b) Cumprimento dos prazos de entrega 
O fornecedor é avaliado quanto a: 
- Cumprimento dos prazos de entrega; 
- Presteza no atendimento de emergências. 
 
c) Qualidade do produto 
O fornecedor é avaliado por meio da quantidade de devoluções efetuadas. 
 
d) Desempenho do produto em serviço 
O fornecedor é avaliado por meio das ocorrências de desempenho insatisfatório no serviço. 
 
Modalidades de Compras 
De Emergência – É aquela que se realiza às pressas. Acontece quando a empresa não faz 
planejamento das compras. 
 
Especulativa – É realizada, antes de se apresentar a necessidade. Destina-se a especular com uma 
possível alta de preços. 
 
Antecipada – É realizada, a fim de atender às reais necessidades da loja para determinado período. 
Exige rigorosa previsão das vendas. 
 
Contratada – É aquela que prevê a entrega dos pedidos em épocas pré-determinadas. 
 
Reposição – É aquela para adquirir mercadorias com comportamento estável das vendas. Exemplo: 
produtos de higiene, limpeza e outros que registram comportamento de vendas equilibrado. 
 
Transportes 
 
A função de Transportes envolve do fornecedor até o espaço físico de estocagem pode ser feita interna 
ou por terceiros. Caso seja interna, envolve o processo de gerenciamento e distribuição das cargas. Se 
externa, envolve a contratação de transportadoras (rodoviárias, ferroviárias, aéreas ou marítimas). 82 
 
82 Gestão do Transporte na Logística de Distribuição Física: uma análise da minimização do custo operacional / Adriano Rosa – 
Taubaté: 2007 90p. 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 61 
Os materiais são movimentados ao longo da cadeia de suprimentos, a matéria-prima é transportada 
para as fábricas para se transformarem em produto final; em seguida, flui dos fornecedores para os 
centros de distribuição e daí para os clientes, dependendo do modelo estabelecido pela empresa. 
A distribuição física consiste basicamente em três elementos globais: 
 
- Recebimento: é o conjunto de operações que envolvem a identificação do material recebido, analisar 
o documento fiscal com o pedido, a inspeção do material e a sua aceitação formal. 
 
- Estocagem: é o conjunto de operações relacionadas à guarda do material. A classificação dos 
estoques constitui-se em: estoque de produtos em processo, estoque de matéria – prima e materiais 
auxiliares, estoque operacional, estoque de produtos acabados e estoques de materiais administrativos. 
 
- Distribuição: está relacionada à expedição do material, que envolve a acumulação do que foi 
recebido da parte de estocagem, a embalagem que deve ser adequada e assim a entrega ao seu destino 
final. Nessa atividade normalmente precisa-se de nota fiscal de saída para que haja controle do estoque. 
 
Com a Revolução Industrial, a invenção da máquina a vapor e a substituição da madeira pelo aço 
possibilitaram a construção de embarcações cada vez maiores, o que ocasionou o barateamento dos 
custos do transporte sobre as águas o que revolucionou as primeiras empresas e deu início as redes de 
distribuição física. 
O transporte como o deslocamento de pessoas e pesos de um local para outro. Nos primórdios da 
humanidade todos os pesos eram transportados pelo próprio homem, de acordo com a sua limitada 
capacidade física. O homem passou a transportar mercadorias também via aérea, sempre que a 
imperiosidade de rapidez no transporte privilegiava a relação custo x benefício em especial no caso de 
produtos de alto valor agregado. 
Atualmente, o estudo do transporte de cargas tomou o cunho sistêmico de especialização científica, 
buscando-se entender e analisar todas as variáveis envolvidas para melhor atender às complexas 
necessidadesdecorrentes das transações comerciais locais, regionais e internacionais. 
 
O transporte pode ser: 
Unimodal 
Quando a unidade de carga é transportada diretamente, utilizando um único veículo, em uma única 
modalidade de transporte e com apenas um contrato de transporte. E a forma mais simples de transporte. 
 
Sucessivo 
Quando, para alcançar seu destino final, a unidade de carga necessita ser transportada por um ou 
mais veículos da mesma modalidade de transporte, abrangidos por um ou mais contratos de transporte. 
 
Segmentado 
Quando se utilizam veículos diferentes, de uma ou mais modalidades de transporte, em vários 
estágios, sendo todos os serviços contratados separadamente a diferentes transportadores, que terão 
seu cargo a condução da unidade de carga do ponto de expedição até o destino final. Qualquer atraso 
pode significar a perda do transporte nos demais modais, gerando “frete morto”, ou seja, pagar por ter 
reservado o espaço, mesmo sem realizar o transporte. A imputação de responsabilidades por perdas ou 
avarias é muito complexa e as indenizações por lucros cessantes, flutuação de preços, etc., são 
praticamente impossíveis. 
 
Multimodal 
Quando a unidade de carga é transportada em todo percurso utilizando duas ou mais modalidades de 
transporte, abrangidas por um único contrato de transporte. 
Para um transporte ser considerado como multimodal, é necessário que: 
- Seja realizado, pelo menos, por dois modos de transporte; 
- Exista um único responsável perante o dono da carga (OTM - Operador de Transporte Multimodal); 
- Exista um único contrato de transporte entre o transportador e o dono da mercadoria; 
- Exista um conhecimento único (Multimodal Bill of Lading), válido para todo o percurso; 
- Sejam utilizadas cargas unitizadas indivisíveis; 
- Sejam feitas inspeções fiscais apenas na origem e no destino. 
 
 
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. 62 
Diferença entre multimodalidade e a intermodalidade 
A multimodalidade e a intermodalidade são operações que se realizam pela utilização de mais de um 
modal de transporte. Isto quer dizer transportar uma mercadoria do seu ponto de origem até a entrega no 
destino final por modalidades diferentes. 
A intermodalidade caracteriza-se pela emissão individual de documento de transporte para cada 
modal, bem como pela divisão de responsabilidade entre os transportadores. Na multimodalidade, ao 
contrário, existe a emissão de apenas um documento de transporte, cobrindo o trajeto total da carga, do 
seu ponto de origem até o ponto de destino. 
 
TIPO 
QUANTIDADE DE 
VEÍCULOS 
MODALIDADES 
QUANTIDADE DE 
CONTRATOS 
UNIMODAL Um Iguais Único 
SUCESSIVO Um ou mais Iguais Um ou mais 
SEGMENTADO Um ou mais Diferentes Acima de dois 
MULTIMODAL Duas ou mais Diferentes Único 
INTERMODAL Um ou mais Diferentes Um para cada transportador 
 
Os principais modais de transportes mais utilizados para se efetuar um transporte podem ser: 
 
Rodoviário 
Transporte pelas rodovias, em caminhões, carretas, etc.; 
Ferroviário 
Transporta pelas ferrovias, vagões fechados, plataformas, etc.; 
Hidroviário (fluvial ou lacustre) 
Transporte em embarcações, através de rios, lagos ou lagoas; 
Marítimo 
Transporte em embarcações, pelos mares e oceanos; 
Aquaviario 
Abrange em uma só definição os modais marítimo e hidroviário; 
Aéreo 
Transporte em aviões, através do espaço aéreo; 
Dutoviário 
Sempre na forma de graneis sólidos, líquidos ou gasosos, a carga é transportada através de dutos; 
Cabotagem 
A navegação realizada entre portos interiores do país pelo litoral ou por vias fluviais. A cabotagem se 
contrapõe à navegação de longo curso, ou seja, aquela realizada entre portos de diferentes nações. 
 
As principais variáveis de decisão quanto à seleção dos modais de transporte são a disponibilidade e 
frequência do transporte, a confiabilidade do tempo de trânsito, o valor do frete, o índice de faltas e/ou 
avarias (taxa de sinistralidade) e o nível de serviços prestados. 
O tempo de trânsito afeta o prazo de ressuprimento, abrangendo o tempo despendido pelo embarcador 
na consolidação e manuseios, o tempo de viagem propriamente dito, os tempos necessários aos 
transbordos e o tempo necessário à liberação da carga por ocasião do recebimento. Qualquer atraso 
imprevisto pode paralisar uma linha de produção caso o estoque de reserva seja muito baixo. 
A possibilidade de avarias aumenta na mesma proporção da quantidade de manuseios e transbordos. 
Às vezes, a fragilidade da mercadoria justifica a utilização de um modal cujo frete seja sensivelmente de 
maior custo. A sofisticação dos serviços pode sinalizar, por exemplo, para um sistema de posicionamento 
geográfico instantâneo via satélite ao longo do percurso. 
Sendo assim, confiabilidade no âmbito de transporte diz respeito à capacidade de o modal receber 
uma carga para transportar e a de entregá-la no destino com a garantia de que essa situação ocorrerá o 
maior número de vezes possível. Assim, a confiabilidade pode ser medida pela razão entre o número de 
transportes realizados e o sucesso pelo número de transportes solicitados. 
 
Preservação e Conservação 
 
As funções de Armazenagem e Conservação envolvem todos os processos de recebimento das 
mercadorias, controle de qualidade e fechamento contra o pedido de compra, catalogação dos itens 
conforme codificação do estoque, armazenagem no local físico (localização) designado para os itens e 
contabilização dos itens. 
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. 63 
Tipos de armazenagem 
Existem dois tipos de armazenagem: a temporária e a permanente. 
Armazenagem temporária: tem como função conseguir uma forma de arrumação fácil de material, 
como por exemplo a colocação de estrados para uma armazenagem direta entre outros. 
Armazenagem permanente: tem um local pré-definido para o depósito de materiais, assim o fluxo do 
material determina a disposição do armazém, onde os acessórios do armazém ficarão, assim, garantindo 
a organização do mesmo. 
 
Técnicas de armazenagem83 
As técnicas de armazenagem são compostas por 3 princípios: 
1) Princípio de economia de escala na movimentação – princípio que se baseia no trabalho com o uso 
do palete (material de madeira usado para armazenar as mercadorias); 
2) Princípio da continuidade do movimento – aquele operador com ou sem equipamento, mas, que 
quem começou o movimento termina. Não se trabalha o movimento em divisão com outra pessoa, pois 
ocorre perda de tempo e risco maior de acidentes; 
3) Princípio de redução do esforço – cargas com maior peso, maior volume ou maior rotatividade, 
devem ficar armazenados sempre na parte inferior. 
 
Custos de armazenagem 
São diretamente proporcionais ao estoque médio e ao tempo de permanência em estoques. A medida 
que aumenta a quantidade de material em estoque, aumenta os custos de armazenagem que podem ser 
agrupados em diversas modalidades: 
- Custos de capital: juros, depreciação ( o capital investido em estoque deixa de render juros) 
- Custos com pessoal: salários encargos sociais (mais pessoas para cuidar do estoque) 
- Custos com edificações: aluguel, imposto, luz (maior área para guardar e conservar os estoques) 
-Custos de manutenção - deterioração, obsolescência, equipamento (maiores as chances de perdas 
e inutilização, bem como mais custos de mão-de-obra e equipamentos). Este custo gira aproximadamente 
em 25% do valor médio de seus produtos. Também estão envolvidos os custos fixos (que independem 
da quantidade), como por exemplo, o aluguel de um galpão. 
 
Equipamentos para facilitar a Armazenagem 
A evolução tecnológica, como não poderia deixar de ser, estendeu seus múltiplos benefícios à área de 
armazenagem, tanto pela introdução de novos métodos de racionalização edos fluxos de distribuição de 
produtos, como pela adequação de instalações e equipamentos para movimentação física de cargas. 
O objetivo primordial do armazenamento é utilizar o espaço nas três dimensões, da maneira mais 
eficiente possível. As instalações do armazém devem proporcionar a movimentação rápida e fácil de 
suprimentos desde o recebimento até a expedição. 
 
Assim, alguns cuidados essenciais devem ser observados: 
a. determinação do local, em recinto coberto ou não; 
b. definição adequada do layout; 
c. definição de uma política de preservação, com embalagens plenamente convenientes aos materiais; 
d. ordem, arrumação e limpeza, de forma constante; e. segurança patrimonial, contra furtos, incêndio 
etc. 
 
Ao se otimizar a armazenagem, obtém-se: 
a. máxima utilização do espaço (ocupação do espaço); 
b. efetiva utilização dos recursos disponíveis (mão-de-obra e equipamentos); 
c. pronto acesso a todos os itens (seletividade); 
d. máxima proteção aos itens estocados; e. boa organização; f. satisfação das necessidades dos 
clientes. 
 
Arranjo físico 
 
Dentro do quadro geral de uma empresa, um papel importante está reservado ao arranjo físico (layout). 
Fazer o arranjo físico de uma área qualquer é planejar e integrar os caminhos dos componentes de um 
 
83 CORRÊA, E.; VIEIRA, V. Armazenagem de Materiais, 2012. Disponível em: <http://armazenagemdemateriais2.blogspot.com.br/>. Acesso em: 12 mai. 2015. 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 64 
produto ou serviço, a fim de obter o relacionamento mais eficiente e econômico entre o pessoal, 
equipamentos e materiais que se movimentam. 
Dito de uma forma simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, 
máquinas, equipamentos e pessoal da produção. 
O arranjo físico procura uma combinação ótima das instalações industriais e de tudo que concorre para 
a produção, dentro de um espaço disponível. Visa harmonizar e integrar equipamento, mão de obra, 
material, áreas de movimentação, estocagem, administração, mão de obra indireta, enfim todos os itens 
que possibilitam uma atividade industrial. 
Ao se elaborar, portanto, o arranjo físico deve-se procurar a disposição que melhor conjugue os 
equipamentos com os homens e com as fases do processo ou serviços, de forma a permitir o máximo 
rendimento dos fatores de produção, através da menor distância e no menor tempo possível. 
 
Princípios do Arranjo Físico 
Para se conseguir os seus objetivos, o arranjo físico se utiliza dos seguintes princípios gerais, que 
devem ser obedecidos por todos os estudos. 
 
Integração: Os diversos elementos (fatores diretos e indiretos ligados a produção) devem estar 
integrados, pois a falha em qualquer um deles resultará numa ineficiência global. Todos os pequenos 
pormenores da empresa devem ser estudados, colocados em posições determinadas e dimensionados 
de forma adequada; como por exemplo, a posição dos bebedouros, saídas do pessoal, etc. 
 
Mínima Distância: O transporte nada acrescenta ao produto ou serviço. Deve-se procurar uma 
maneira de reduzir ao mínimo as distâncias entre as operações para evitar esforços inúteis, confusões e 
custos. 
 
Obediência ao fluxo das operações: As disposições das áreas e locais de trabalho devem obedecer 
as exigências das operações de maneira que homens, materiais e equipamentos se movem em fluxo 
contínuo, organizado e de acordo com a sequência lógica do processo de manufatura ou serviço. Devem 
ser evitados cruzamentos e retornos que causam interferência e congestionamentos. Eliminar obstáculos 
a fim de garantir melhores fluxos de materiais e sequência de trabalho dentro da empresa, reduzindo 
materiais sem processo mantendo-os contínuo movimento. 
 
Racionalização de espaço: Utilizar da melhor maneira o espaço e se possível as 3 dimensões. 
 
Satisfação e segurança: A satisfação e a segurança do homem são muito importantes. Um melhor 
aspecto das áreas de trabalho promove tanto a elevação da moram do trabalhador quanto a redução de 
riscos de acidentes. 
 
Flexibilidade: Este é um princípio que, notadamente na atual condição de avanço tecnológico, deve 
ser atentamente considerado pelo projetista de layout. São frequentes e rápidas as necessidades de 
mudança do projeto do produto, mudanças de métodos e sistemas de trabalho. A falta de atenção a essas 
alterações pode levar uma empresa ao obsoletismo. No projeto do layout deve-se considerar que as 
condições vão mudar e que o mesmo deve ser fácil de mudar e de se adaptar as novas condições. 
 
Tipos de Arranjo Físico 
Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo básico de arranjo físico deve ser definido. O tipo 
de arranjo físico é a forma geral do arranjo de recursos produtivos da operação e é em grande parte 
determinado pelo tipo de produto, tipo de processo de produção e volume de produção. Existem quatro 
tipos básicos de arranjo físico dos quais a maioria dos arranjos se derivam: 
- arranjo posicional ou por posição fixa 
- arranjo funcional ou por processo 
- arranjo linear ou por produto 
- arranjo de grupo ou celular 
 
- Arranjo posicional ou por posição fixa  Quem sofre o processamento fica estacionado, enquanto 
que equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se em torno deste produto em processo. 
Isso é, os produtos ficam parados enquanto os funcionários se movem ao redor deles. 
Ex.: construção de avião; Construção de uma rodovia; Cirurgia de coração aberto Estaleiro; 
Manutenção de computador de grande porte; Fábrica de aviões, navios e construção civil. 
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. 65 
- Arranjo funcional ou por processo  Processos similares ou com necessidades similares são 
localizados juntos. Os produtos percorrem o roteiro de acordo com suas necessidades. Apresenta alto 
grau de complexidade. 
Ex.: estampagem de camisetas; oficinas de usinagem, bibliotecas, supermercados. 
 
- Arranjo linear ou por produto  Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro 
pré-definido o qual a sequência dos processos foram arranjados fisicamente. 
Ex.: montagem de automóveis. 
 
- Arranjo de grupo ou celular  O arranjo físico do tipo celular procura unir as vantagens do arranjo 
físico por processo, com as vantagens do arranjo físico por produto. A célula de manufatura consiste em 
arranjar em um só local, conhecido como célula, máquinas diferentes que possam fabricar o produto 
inteiro. O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários, porém o 
deslocamento ocorre em linha. Dessa forma, máquinas são agrupadas em células e estas são formadas 
para produzir uma família de peças, que exijam as mesmas máquinas e têm configurações similares. 
Alguns gerentes de produção que se referem ao arranjo celular como “mini linhas de produção”. 
Arranjos físicos do tipo celular podem ser encontrados em vários tipos de organizações, não se 
restringindo apenas à área industrial. Os exemplos a seguir se referem a diversas aplicações do arranjo 
celular: 
Ex.: Lanchonete de supermercado, Shopping de lojas de fábrica, Feiras e exposições etc... 
 
Vantagens: 
• mudanças de máquinas são simplificadas; 
• período de treinamento é menor; 
• custos de manuseio de materiais reduzidos; 
• menor tempo de despacho de peças; 
• menor quantidade de estoque intermediário; 
• maior facilidade de automatização da produção. 
Ex.: maternidade em um hospital 
 
Vantagens e desvantagens dos layouts 
 
Layout Vantagens Desvantagens 
Posicional 
Flexibilidade de mix 
Produto não movido 
Variedade de tarefas 
Custo unitário alto 
Programação de espaços e atividades 
complexa 
Movimentação de equipamentos e mão-
de-obra 
Funcional 
Flexibilidadede mix 
Boa reação no caso de paradas para 
manutenção 
Supervisão facilitada 
Baixa utilização de recursos 
Estoques elevados 
Fluxo complexo 
Celular 
Flexibilidade de mix 
Lead-time baixo 
Trabalho em grupo 
Reconfiguração de equipamentos 
(custos) 
Pode requerer capacidade adicional 
Pode reduzir utilização dos recursos 
Por 
Produto 
Baixo custo unitário 
Especialização de equipamento 
Fluxo continuado 
Baixa flexibilidade de mix 
Trabalho repetitivo 
Susceptível a paradas para manutenção 
 
Nível de Serviço Logístico 
O nível de serviço logístico refere-se à qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado, ao 
tempo necessário para se entregar um pedido ao cliente, em outras palavras o somatório das atividades 
relacionadas com a transação do produto divididas em elementos pré-transação, transação e pós-
transação84. 
 
 
84 BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logística Empresarial. Editora Bookman Companhia Ed, 2006. 
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. 66 
Diversos fatores tornam importante o nível de serviço oferecido por uma empresa. A logística concentra 
uma série de constatações que podem ratificar tal importância, como: 
• o nível de serviço influencia a escolha do cliente; 
• o nível de serviço é importante elemento de satisfação do cliente; 
• as vendas tendem a aumentar se o serviço for melhorado além daquele já oferecido por fornecedores 
concorrentes; 
• níveis baixos e ruins de serviço geram diminuição nas vendas; 
• compradores são sensíveis aos níveis de serviço que recebem de seus fornecedores; 
• melhores níveis de serviço podem significar menores custos de estoque; 
• níveis de serviço adequados, combinados para o cliente, de maneira balanceada com preço, 
qualidade são armas importantes para a competitividade da empresa; entre outros. 
 
O baixo Nível de Serviço resulta em prejuízo para a organização. Por isso, é importante encontrar um 
equilíbrio saudável, entre custo e um bom nível de serviço. A organização deve procurar uma boa relação 
entre custo x nível de serviço, para isso deve-se considerar as necessidades de serviço dos clientes, que 
devem ser satisfeitas dentro de limites negociáveis de custo, ou seja, no melhor custo benefício do serviço 
x lucro gerado, e quando o nível de serviço já se encontrar em patamares elevados, suas melhorias são 
mais caras e devem ser analisadas, quanto a serem ou não implementadas. 
 
Questões 
 
01. (TRT 8ª Região – Analista Judiciário – CESPE) Com relação à gestão de materiais, assinale a 
opção correta. 
(A) Um objetivo da função compras é a obtenção de um fluxo contínuo de suprimentos para 
atendimento das necessidades da empresa. 
(B) Em processo de fornecimento por pressão adotado por órgão do governo federal, entrega-se o 
material ao usuário conforme requisição ou pedido de material. 
(C) No governo federal, o recebimento implica obrigatoriamente aceitação. 
(D) Lote econômico de compra consiste em carga constituída de embalagens de transporte arranjadas 
ou acondicionadas de modo a facilitar seu manuseio, transporte e armazenagem por meios mecânicos, 
como uma unidade. 
(E) Os itens A da classificação ABC de determinado estoque são os que apresentam maior valor 
financeiro unitário. 
 
02. (TSE - Analista Judiciário - CESPE) A coordenação das atividades de aquisição, guarda, 
movimentação e distribuição de materiais é responsabilidade da administração de materiais. Com relação 
a esse assunto, assinale a opção correta. 
(A) A ocorrência de custos de armazenagem depende da existência de materiais em estoque e do 
tempo de permanência desses materiais no estoque. 
(B) Se determinado material tem consumo mensal de 30 unidades, tempo de reposição e estoque 
mínimo de um mês e inexistem pedidos pendentes de atendimento desse material, então seu ponto de 
pedido é igual a 90 unidades. 
(C) Ruptura de estoque é o termo que caracteriza nível de estoque igual a zero e impossibilidade de 
atendimento a uma necessidade de consumo. 
(D) Para uma adequada gestão de materiais essenciais ao funcionamento de suas operações, as 
organizações devem maximizar os investimentos em estoque desses materiais. 
 
03. (TCE/ES - Analista Administrativo - CESPE) Assinale a opção correta a respeito da gestão de 
estoques. 
(A) A rotatividade ou antigiro é calculada pela relação entre o consumo anual e o estoque médio do 
produto. 
(B) As técnicas de previsão de consumo são qualificadas em três classes: projeção, explicação e 
predileção. 
(C) Tempo de reposição refere-se àquele decorrido entre a fabricação do produto pelo fornecedor, sua 
separação, emissão do respectivo faturamento e sua preparação para o transporte. 
(D) Os inventários gerais devem ser efetuados exclusivamente ao final do exercício. 
(E) No sistema de estocagem fixa, devem ser utilizadas duas fichas mestras de controle: uma com o 
saldo total do item, e outra, com o controle de saldo por local de estoque. 
 
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. 67 
04. (SEGER/ES - Analista Executivo - CESPE) Primeiro que entra, primeiro que sai (PEPS) e último 
que entra, primeiro que sai (UEPS) são métodos de valoração que se destinam a 
(A) codificação de estoques. 
(B) avaliação dos estoques. 
(C) compras. 
(D) controle de estoques. 
(E) classificação de estoques. 
 
05. (Petrobras - Técnico de Administração e Controle Júnior – CESGRANRIO) Uma empresa que 
transporte uma mercadoria por vias urbanas não exclusivas e depois por via de cabotagem está utilizando, 
respectivamente, os seguintes modais: 
(A) rodoviário e metroviário 
(B) rodoviário e ferroviário 
(C) rodoviário e marítimo 
(D) metroviário e ferroviário 
(E) metroviário e marítimo 
 
06. (DNIT - Analista em Infraestrutura de Transportes – ESAF) Com relação a modais de transporte 
no Brasil, assinale a opção que apresenta uma assertiva incorreta. 
(A) O principal modo de transporte no Brasil é o rodoviário, respondendo por mais da metade do volume 
de movimentação nacional de cargas e por quase metade do transporte interestadual de passageiros. 
(B) O modal ferroviário tem como característica marcante a elevada capacidade de carga. Além de 
comportar grandes volumes, o modal se destaca pela eficiência energética e pelo menor impacto 
ambiental causado, quando comparado aos transportes rodoviário e aquaviário. 
(C) O desequilíbrio na participação do modo hidroviário na matriz de transportes é nítido no Brasil. 
Além de impactos significativos na redução da emissão de gases poluentes e na redução do custo de 
frete, uma maior participação do transporte hidroviário na matriz do Brasil contribuiria para a redução do 
fluxo de caminhões nas rodovias, o que diminuiria os acidentes de trânsito e possibilitaria menores gastos 
com a manutenção dos corredores rodoviários. 
(D) A rede de rodovias federais pavimentadas reflete, em especial, os avanços conseguidos 
principalmente na década de 1970, quando o país direcionou seus investimentos para o modal rodoviário. 
No entanto, esses investimentos diminuíram gradativamente até seu ponto mais baixo, em meados dos 
anos 1990, tendo comprometido a qualidade da malha frente à necessidade do setor e da expansão da 
economia nacional. 
(E) O transporte aquaviário de passageiros é uma das principais formas de locomoção na Região Norte 
do país. Essa região possui vasta malha hidrográfica interligando diversos municípios de difícil acesso 
rodoviário. O transporte fluvial é, assim, relevante para as comunidades locais e assume forte papel 
socioeconômico. 
 
Gabarito 
 
01.A / 02.C / 03.B / 04.B / 05.C / 06.B 
 
Comentários 
 
01. Resposta: A 
Objetivos básicos de uma seção de compras: 
a) Obterum fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção; 
b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a 
operacionalidade da empresa; 
c) Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de quantidade e 
qualidade definidos; 
d) Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições para a empresa, 
principalmente em condições de pagamento. 
 
02. Resposta: C 
a) ERRADA 
Existem custos de armazenagem que independem da existência de estoque. Ex: conta de Luz, aluguel 
do local, salário de funcionários, imposto (IPTU) 
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. 68 
b) ERRADA 
O ponto de pedido se calcula com a fórmula PP= Estoque Mínimo + (Consumo x tempo de reposição). 
Como o consumo é de 30 unidades por mês, o estoque mínimo para 1 mês é de 30 unidades. 30+ (30x1) 
= 30+ 30= 60 
c) CORRETO Item auto explicativo. Ruptura de estoque = Estoque Zero 
d) ERRADA 
Os investimentos em estoque devem ser sempre o MÍNIMO possível. As organizações devem 
MINIMIZAR os investimentos em estoque. 
 
03. Resposta: B 
As técnicas de previsão do consumo podem ser classificadas em três grupos: 
a) Projeção: são aquelas que admitem que o futuro será repetição do passado ou as vendas evoluirão 
no tempo futuro da mesma forma do que no passado; segundo a mesma lei observada no passado, este 
grupo de técnicas é de natureza essencialmente quantitativa. 
b) Explicação: procuram-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionem as mesmas 
com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou previsível. São basicamente aplicações de técnicas 
de regressão e correlação. 
c) Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado 
estabelecem a evolução das vendas futuras. 
 
04. Resposta: B 
Avaliar um estoque significa estimar quanto capital encontra-se imobilizado em estoque. Essa 
avaliação é feita a partir dos preços dos itens de material que temos em estoque. Há três métodos de 
avaliação de estoque mais comumente empregados nas organizações, são eles: 
CUSTO MÉDIO OU MÉDIA PONDERADA MÓVEL: adota-se um preço médio entre todas as entradas 
e saídas. 
PEPS OU FIFO: na saída do estoque, consideram-se os itens mais "antigos". O que resta no estoque 
são os itens com os preços de mercado mais atualizados. 
UEPS OU LIFO: na saída do estoque, consideram-se os itens mais "recentes". O que resta no estoque 
são os itens com os preços de mercado mais desatualizados. 
 
05. Resposta: C 
CABOTAGEM = Transporte Marítimo (Navegação entre portos marítimos de um mesmo país). A 
cabotagem se contrapõe à navegação de longo curso, ou seja, aquela realizada entre portos de diferentes 
nações. 
RODOVIÁRIO = transporte pelas rodovias, em caminhões, carretas, etc. 
 
06. Resposta: B 
O gabarito é a letra B, sendo que o erro da afirmativa B é a seguinte: “Embora o modal ferroviário tenha 
a característica marcante de ter uma elevada capacidade de carga, o erro está em comparar e afirmar 
que no modal ferroviário a eficiência energética é maior e impacto ambiental é menor do que o causado 
pelos transportes rodoviário e aquaviário”. Na verdade o que invalida essa alternativa, deixando-a 
incorreta, é a comparação com o aquaviário. Isto quer dizer que se fosse apenas comparando com o 
rodoviário, o entendimento estaria correto, porém, ao comparar com o aquaviário, a afirmativa torna-se 
errada. 
Veja que, de acordo com a Agência Nacional de Transportes Aquaviários, a eficiência energética é 
maior no transporte aquaviávio, depois vem o transporte ferroviário, sendo que o rodoviário fica em último 
lugar em eficiência energética. 
Do mesmo modo, vale dizer que, quanto à emissão de poluentes, o transporte rodoviário é o que mais 
emite dióxido de carbono (CO2) e óxidos de nitrogênio (NOx), sendo o mais poluente, em seguida vem o 
transporte ferroviário e como o menos poluente, vem em último lugar o aquaviário. 
Dessa forma, podemos concluir que essa alternativa fica incorreta, pois apesar da capacidade de carga 
elevada e mesmo que tal modal de transporte seja muito eficiente energeticamente e tenha um baixo 
impacto ambiental, quando comparado com o modal aquaviário, o ferroviário perde em termos de 
eficiência enérgica e impacto causado no ambiente. 
 
 
 
 
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. 69 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS PATRIMONIAIS 
 
Patrimônio - Conceito 
 
Patrimônio Público é o conjunto de direitos e bens, tangíveis ou intangíveis, onerados ou não, 
adquiridos, formados, produzidos, recebidos, mantidos ou utilizados pelas entidades do setor público, que 
seja portador ou represente um fluxo de benefícios, presente ou futuro, inerente à prestação de serviços 
públicos ou à exploração econômica por entidades do setor público e suas obrigações. São ainda, todos 
os bens e direitos de valor econômico, artístico, estético, histórico ou turístico (Art. 1º, § 1º, Lei 4.717/65). 
 
 “Conjunto de bens, direitos e obrigações que uma pessoa física ou jurídica que possa ser avaliado 
monetariamente que seja utilizado na consecução de seus objetivos sociais”. 
Ex.: prédios, terrenos, equipamentos, veículos, etc. 
 
- Trata da sequência de operações que, assim como a administração dos recursos materiais, tem início 
na identificação do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem, para depois lidar com sua 
conservação, manutenção ou mesmo alienação. 
 
Administração (ou Gestão) do Patrimônio Público 
 
A Administração ou Gestão Patrimonial compreende um conjunto de processos, metodologias e metas 
para o correto controle e administração do patrimônio, envolvendo uma fase importante que deve ser 
ressaltada: a CONSCIENTIZAÇÃO dos usuários sobre a importância na preservação dos bens públicos. 
A Organização de um serviço eficiente na administração patrimonial, além de dar à Administração uma 
grande margem de segurança em defesa da idoneidade administrativa, constitui também exigência legal 
constante no art. 106 da Lei Federal nº 4.320/64. 
A gestão dos bens do patrimônio da Administração Pública, com fundamento nas classificações que 
dividem os bens públicos entre bens móveis e imóveis e entre bens consumíveis e não consumíveis pode 
ser subdividas em gestão do patrimônio imobiliário, gestão do patrimônio mobiliário e gestão do 
patrimônio mobiliário consumível, também conhecido por suprimentos. 
Tais bens variam de pequenos a grandes vultos financeiros, constituindo numa importante e difícil 
tarefa na administração de material, pois suas atividades são executadas em diferentes locais por órgãos 
e repartições diversos, o que torna difícil sua fiscalização. 
 
Importante 
Vale destacar que a vulnerabilidade aos desvios do patrimônio público para outros fins que não o 
público, ou mesmo as perdas e danos que possam ocorrer, pode levar o responsável a uma posição 
difícil perante a sociedade, pois não terá condições de apresentar provas concretas de haver cumprido 
com dignidade o compromisso de bem gerir os bens, serviços e interesses da comunidade. 
 
Portanto, ao controlar é imprescindível ter em mente pelo menos as seguintes informações: 
a) a destinação dada aos materiais; 
b) seu custo unitário; 
c) a quantidade distribuída; 
d) as últimas aquisições. 
 
A inobservância dessas informações poderá incorrer em grandes transtornos, pois implica diretamente 
na falta de controle. Portanto, promover a organização de forma eficaz e eficiente do setor de patrimônio 
é responsabilidade direta do administrador, logo, a Gestão Patrimonial, necessita ter à frente, um 
profissional capacitado, interessado, responsável e com conhecimento dos principais pontos da legislaçãoque regulamenta sua respectiva a área de atuação. 
Compete ao setor responsável pela gestão patrimonial, o controle e o acompanhamento das atividades 
inerentes à gestão do patrimônio de forma sistêmica e integrada em todas as unidades administrativas. 
 
A aquisição de recursos patrimoniais 
 
O Ciclo da administração de recursos patrimoniais 
Início das operações: 
1 – identificação do fornecedor 
2 – compra do bem 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 70 
3 – recebimento do bem 
4 – registro do patrimônio 
5 – conservação, manutenção ou alienação 
 
Os recursos materiais e patrimoniais são geridos separadamente por causa de sua complexidade. Por 
exemplo, administrar os materiais de limpeza não poderia exigir a mesma complexidade de administrar 
as máquinas utilizadas na produção. 
 
Recursos patrimoniais são instalações, utilizadas nas operações do dia-a-dia da empresa, mas que 
são adquiridas esporadicamente. Prédios, equipamentos e veículos da empresa podem ser classificados 
como recursos matrimoniais. 
Dependendo do porte da empresa, poderá estar constantemente adquirindo e vendendo bens 
patrimoniais. De acordo com a sua complexidade, prazos de fabricação ou construção, os bens 
patrimoniais são classificados em equipamentos ou então em prédios, terrenos e jazidas. Equipamentos 
são, por exemplo, máquinas operatrizes, caldeiras, reatores, pontes rolantes, ferramentas especiais, 
veículos, computadores e móveis. 
Já dentro da classificação de prédios, terrenos e jazidas, como o próprio nome diz, entram edifícios e 
instalações prediais em geral, terrenos e jazidas. A organização para a aquisição de bens, como uma 
nova instalação industrial, é bem diferente da utilizada para comprar equipamentos mais similares como 
um fundido para ser usinado. 
Adquirir bens envolve muito mais recursos, é extremamente particular, com projetos e tecnologias 
específicas, e é feito muito esporadicamente (às vezes, uma única vez). Já no caso do fundido, que é 
comprado, por exemplo, duas vezes por mês, há muito mais rotinas, padrões e experiência. 
A aquisição de bens patrimoniais ou empreendimentos, como eles também são conhecidos — como 
uma barragem, um novo prédio a ser construído ou uma nova fábrica —, é um campo bastante específico 
na administração. 
Nesse contexto - diferente das mercadorias, materiais de produção ou suprimentos - os bens de capital 
não são comprados para as necessidades correntes, para uso em curto prazo, mas para exigências em 
longo prazo, para serem utilizados na produção de bens ou serviços. Como regra geral, os bens de capital 
têm vida útil muito superior a um ano. 
Após a implantação de uma instalação ou da montagem de equipamento é necessário administrá-lo 
da melhor forma possível, pois são fatores de produção e, portanto, devem contribuir para o resultado 
operacional da empresa. Ou seja, verificar se estão sendo operados de forma econômica e se a sua 
manutenção está sendo realizada de acordo com as recomendações. 
Esta análise permite visualizar se os equipamentos ou instalações já atingiram o limite da sua vida 
econômica, se há necessidade de substituí-los por outros e, ao mesmo tempo, ver até que ponto a 
manutenção preventiva é eficiente na redução dos custos com as paradas do equipamento, porque é 
necessário ter-se em conta que a gestão operacional dos imobilizados tem como foco central a verificação 
periódica da capacidade de geração de serviços dos Ativos Fixos e dos custos reais de operá-los. Esta 
verificação se dá em termos de comparação com os serviços e custos esperados pelo equipamento, 
mensurados quando da decisão inicial de investir nele. 
Por esse motivo que as organizações, em face de suas complexidades e tamanho, transacionam 
constantemente seus recursos patrimoniais, ora adquirindo, ora vendendo, ou trocando-os. Além disso, 
com a constante evolução dos equipamentos aliada à robótica, as organizações precisam estar em 
constante alerta quanto à modernização de seus equipamentos para não perderem para a concorrência. 
Tendo-se em conta a especificidade de cada organização, é necessário se fazer a distinção do que 
são bens patrimoniais, porque o que é imobilizado para uma organização pode não ser para outra, 
dependendo da área em que cada uma opera. É nesta ótica que Francischini e Gurgel fazem algumas 
distinções: 
- terrenos e edifícios de uma empresa imobiliária não são ativos imobilizados, pois se destinam à 
venda; 
- veículos são considerados ativos imobilizados em uma empresa de transporte, mas não para a 
indústria automobilística, pois se destinam à venda; 
- as máquinas e as prensas de uma montadora são consideradas ativo imobilizado, não o sendo, 
porém, para os fornecedores desse tipo de equipamento. 
A aquisição dos bens patrimoniais é um processo complexo e precisa de um bom planejamento para 
poder responder às necessidades do projeto. Para a aquisição dos bens patrimoniais, há a necessidade 
de elaboração de um planejamento em que estejam envolvidas todas as necessidades, de acordo com a 
capacidade financeira da empresa. 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 71 
Por esse motivo, em geral pode conhecer duas etapas, sendo a primeira durante a implantação do 
projeto inicial do negócio e a segunda quando a empresa é ampliada ou há troca de recursos. 
A primeira etapa é elaborada em um projeto amplo, que envolve todas as necessidades iniciais da 
empresa e os bens são adquiridos em uma só vez ou dentro de um planejamento financeiro para que, 
em determinado período, a empresa tenha todos os recursos patrimoniais necessários para iniciar sua 
operação. A etapa que se refere à ampliação ou substituição sempre deverá estar subordinada a um 
planejamento estratégico e fundamentada em uma projeção de retorno de investimento para sua 
aprovação e garantia de sucesso. 
 
Bens Públicos 
 
São as coisas materiais ou imateriais que possuem valor econômico, que pode ser avaliado em 
dinheiro, que satisfaça as necessidades públicas, pertencentes às pessoas jurídicas de direito público, 
políticas, a União, aos Estados e Municípios. 
Trata-se do conjunto de bens e direitos de valor econômico, artístico, estético, histórico ou turístico, 
que pertence ao povo, para o qual o Estado e a Administração existem. 
 
Classificação dos bens 
 
O art. 99 do Código Civil classifica os bens como: 
 
- Bens públicos de uso comum do povo (domínio do povo): são os que embora pertencentes às 
pessoa jurídica de direito público interno, podem ser utilizados, sem restrição e gratuitamente, por todos, 
sem necessidade de qualquer permissão especial, ou seja, são bens destinados ao uso da comunidade, 
logo, não são contabilizados como Ativo, embora as obrigações decorrentes sejam incluídas no Passivo; 
não são inventariados ou avaliados; não podem ser alienados; são impenhoráveis e imprescritíveis; o uso 
pode ser oneroso ou gratuito; e estão excluídos do patrimônio (Ativo Permanente) do ente estatal. 
 
- Bens públicos de uso especial: são utilizados pelo próprio poder público, constituindo‐se por 
imóveis aplicados ao serviço ou estabelecimento federal, estadual ou municipal, ou seja, é o patrimônio 
administrativo, destinado à execução dos serviços públicos, como prédios onde funcionam tribunais, 
escolas públicas, secretarias, ministérios, etc; são os que têm uma destinação especial, logo, são 
contabilizados como Ativo; são inventariados e avaliados; são inalienáveis quando empregados no 
serviço público. Nos demais casos, são alienáveis, mas sempre nos casos e na forma que a lei 
estabelecer; e estão incluídos no patrimônio da entidade estatal. 
 
- Bens públicos dominicais: são os que compõem o patrimônio da União, dos Estados ou dos 
Municípios, como objeto do direito pessoalou real dessas pessoas; abrangem bens móveis ou imóveis 
que integram o domínio público com características diferentes, pois podem ser utilizados em qualquer 
fim, inclusive para obtenção de renda. Ex. imóveis não utilizados, terras devolutas, bens móveis 
inservíveis. No mesmo Código, dos art. 79 a 84, os bens são distinguidos da seguinte forma: 
 
- Bens móveis: aqueles que, pela suas características e natureza, podem ser transportados sem 
perda de forma e valor, por força alheia ou que possuem movimento próprio, sendo classificados como 
materiais permanentes e equipamentos e que tenham no mínimo de dois anos de vida útil. 
 
- Bens imóveis: Bens que não podem se movimentar sem que sua essência seja alterada. 
Basicamente correspondem aos terrenos e edificações. 
 
- Bens de Natureza Industrial: bens utilizados no funcionamento de estabelecimentos industriais. 
 
Controle 
 
Classificação e Controle dos Bens Móveis 
Os bens móveis são agrupados em dois grandes grupos: material permanente ou material de consumo: 
- Material de Consumo ‐ aquele que, em razão de seu uso corrente e da definição da Lei nº 4.320/64, 
perde normalmente sua identidade física e/ou tem sua utilização limitada a dois anos; 
- Material Permanente ‐ aquele que, em razão do seu uso corrente, não perde a sua identidade física, 
e /ou tem uma durabilidade superior a dois anos. 
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. 72 
Investimentos 
 
Ativo Permanente 
Todo e qualquer Ativo classificado no grupo do Ativo Permanente, tem como quesito fundamental a 
ideia de Ativo Fixo, isto é, não há intenção por parte da empresa de se desfazer dos mesmos. O Ativo 
Permanente se divide em três grupos distintos, a saber: 
 
a) Investimentos 
Neste subgrupo estão classificadas as participações permanentes em outras sociedades e os direitos 
de qualquer natureza, não classificáveis no ativo circulante, e que não se destinem à manutenção da 
atividade da companhia ou da empresa. Como exemplo de ativos registrados neste subgrupo, temos: 
Participações Permanentes em Outras Sociedades Fundo de Investimentos da Amazônia - FINAM Fundo 
de Investimentos do Nordeste - FINOR Obras de Arte Terrenos e Imóveis para futura utilização e Imóveis 
para renda 
 
b) Imobilizado 
Neste subgrupo estão incluídos todos os bens de permanência duradoura, destinados ao 
funcionamento normal da sociedade e do seu empreendimento, assim como os direitos exercidos com 
essa finalidade. 
Os itens classificados na categoria de Ativo Imobilizado incluem: 
Bens tangíveis - São os bens que têm um corpo físico, tais como terrenos, obras civis, máquinas, 
móveis, veículos, equipamentos de processamento eletrônico de dados, benfeitorias em propriedades 
arrendadas, direitos sobre os recursos naturais, etc. 
Bens intangíveis - Seus valores residem não em qualquer propriedade física, mas nos de propriedade 
que são legalmente conferidos aos seus possuidores, tais como patentes, direitos autorais, marcas etc. 
Ainda temos neste subgrupo as contas retificadoras destes ativos que são: 
Depreciação - Quando corresponder à perda do valor dos direitos que têm por objeto bens físicos 
sujeitos a desgastes ou perda de utilidade por uso, ação da natureza ou obsolescência. 
Amortização - Quando corresponder à perda do valor do capital aplicado na aquisição de direitos da 
propriedade industrial ou comercial e quaisquer outros com existência ou exercício de duração limitada, 
ou cujo objeto sejam bens de utilização por prazo legal ou contratualmente limitado. 
 
Exaustão - Quando corresponder à perda do valor, decorrente da sua exploração, de direitos cujo 
objeto sejam recursos minerais ou florestais, ou bens aplicados nessa exploração. 
 
c) Diferido 
O Ativo Diferido faz parte, juntamente com os Investimentos e o Ativo Imobilizado, do Ativo 
Permanente, e não deve ser confundido com as Despesas Pagas Antecipadamente, que são classificadas 
à parte no Ativo Circulante ou no Realizável a Longo Prazo. 
Os ativos diferidos caracterizam-se por serem ativos intangíveis, que serão amortizados por 
apropriação às despesas operacionais, no período de tempo em que estiverem contribuindo para a 
formação do resultado da empresa. 
Compreendem, despesas incorridas durante o período de desenvolvimento, construção e implantação 
de projetos, anterior ao seu início de operação, aos quais tais despesas estão associadas, bem como as 
incorridas com pesquisas e desenvolvimento de produtos, com implantação de projetos mais amplos de 
sistemas e métodos, com reorganização da empresa e outras, desde que, sempre, haja razoável 
segurança de realização futura desses saldos diferidos através de receitas que venham cobrir os custos 
e despesas futuras e gerem margem para atender a amortização desses diferidos e a depreciação dos 
bens do imobilizado correspondentes. 
 
OBS: Quanto a administração de recursos materiais e patrimoniais: 
 
Material: designação genérica de móveis, equipamentos, componentes sobressalentes, acessórios, 
utensílios, veículos em geral, matérias primas e outros bens utilizados ou passíveis de utilização nas 
atividades da entidade; 
 
Material Permanente: de duração superior a dois anos, levando-se em consideração os aspectos de 
durabilidade, fragilidade, perecibilidade, incorporabilidade e transformabilidade. 
 
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. 73 
O material permanente terá a seguinte classificação: 
 
a) regular - quando estiver em perfeitas condições de uso, funcionamento e aproveitamento pela 
unidade detentora da carga; 
b) ocioso - quando, embora em perfeitas condições de uso, não estiver sendo aproveitado (formulário 
defasado); 
c) recuperável - quando o custo de sua recuperação não ultrapassar cinquenta por cento de seu valor 
de mercado; 
d) antieconômico - quando sua manutenção for onerosa, ou seu rendimento precário, em virtude de 
uso prolongado, desgaste prematuro ou obsolescência; 
e) irrecuperável - quando economicamente inconveniente sua recuperação (orçamento superior a 
50% do seu valor) ou não mais puder ser utilizado por perda de suas características. 
 
ORGANIZAÇÃO E CONTROLE PATRIMONIAL DOS BENS MÓVEIS 
 
 A principal finalidade de um setor de controle patrimonial deve estar em fornecer materiais para os 
serviços em execução nas quantidades estritamente necessárias, sem descuidar da eficiência e eficácia. 
Assim para que a administração de materiais seja eficiente e eficaz, deve ser organizado de forma que 
possibilite atingir os seguintes objetivos: 
Aquisição pelo melhor preço: primar pelo princípio da economicidade; 
Abastecer os setores nos desempenhos das atividades: fornecer materiais necessários, mediante 
requisição, primando pela continuidade nos serviços prestados; 
Racionalizar o uso: evitar desperdícios; 
Manter o controle integral: manter organizado controle de estoque e fiscalizar de forma contínua, 
entradas e saídas de materiais, bem como seu consumo pelos setores. 
 
Nesse sentido, é necessário organizar o setor de controle patrimonial, permitindo a execução de 
atividades que permitam: 
Centralização de compras: atribuindo a um único setor a competência para proceder as aquisições 
dos materiais, salvo àquelas de uso esporádico, adquiridas com recursos destinados às despesas de 
pronto pagamento. 
Controle de qualidade: fiscalizando a entrega e observando as garantias; 
Controle físico: manter estoque regular, evitando desperdícios e atrasos; 
Controle financeiro: mantendo atualizada a seleção de fornecedores e registro de preços; 
Fiscalização: contínua verificando o armazenamento e distribuição. 
 
É importante esclarecer que ainda que o controle patrimonial ou administração de materiais é de formajurídica e contábil, logo, ainda que não haja um controle efetivo, o Patrimônio já existe de fato e de direito, 
cabendo à Administração a adoção de um Sistema de Administração de Materiais ou de Controle 
Patrimonial. 
Ademais, o controle dos materiais, além de ser uma exigência imposta pela Lei Federal 4.320/64, é 
uma ferramenta de gestão importantíssima, trata‐se de controle extra contábil, onde são registrados de 
forma individual cada unidade com seus respectivos bens e valores. 
Nesse contexto, pode‐se conceituar o controle patrimonial, como sendo uma atividade administrativa 
que visa à preservação e defesa dos bens patrimoniais de uma organização, em caráter permanente, a 
fim de acompanhar a posição físico‐financeira do ativo imobilizado de cada unidade administrativa, 
voltando‐se especialmente à verificação da localização, do estado de conservação, da utilização, dos 
prazos de garantia e manutenção. 
O controle Patrimonial de uma entidade inicia‐se com a entrada de um bem no acervo patrimonial da 
entidade, que se dá pela inclusão dos bens mediante: 
- compra; 
- cessão; 
- doação; 
- permuta; 
- transferência e; 
- produção interna. 
 
Às atividades de controle compreendem: 
- tombamento e carga; 
- registro de bens; 
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. 74 
- guarda dos bens; 
- movimentação de bens; 
- preservação dos bens; 
- baixa dos bens; 
- incorporação e; 
- inventário de bens móveis. 
 
Para a organização física, deve‐se atentar para que todos os processos referentes às aquisições, 
movimentações e baixa dos respectivos bens, sejam encaminhados para o setor competente, para que 
este proceda, os registros pertinentes, de forma analítica por unidade administrativa, demonstrando a 
descrição do bem, a data e o valor de aquisição ou custo de fabricação, o número do processo, o 
documento fiscal e empenho que o originou, além de outras informações julgadas necessárias. 
Todos os bens móveis a serem incorporados ao patrimônio devem ser objetos de registro 
(tombamento), que consiste no arrolamento do bem, numerando‐o em forma sequencial, com a finalidade 
de identificá‐lo e colocá‐la sob a guarda e proteção dos agentes responsáveis. 
Os bens móveis devem ser resguardados por Termo de Responsabilidade, devidamente atualizado, 
no qual deverá constar no mínimo a descrição do bem, o tombamento, o valor e o agente responsável 
pela sua guarda. 
 
Termo de Responsabilidade85 
 
A IN 205/88, em seu item 7.11 nos apresenta que: “Nenhum equipamento ou material permanente 
poderá ser distribuído à unidade requisitante sem a respectiva carga, que se efetiva com o competente 
Termo de Responsabilidade, assinado pelo consignatário...”. 
 
Os Termos de Responsabilidade devem ser emitidos pelo Setor de Patrimônio, em duas vias, e 
assinados pelo Responsável pela Guarda e Conservação do bem. Uma via será arquivada na Seção de 
Patrimônio da Unidade e a outra será entregue ao signatário. Os Termos de Responsabilidade serão 
emitidos sempre que ocorrer: 
• Tombamento de bens; 
• Mudança de responsável pela guarda de bens; 
• Mudança de localização de bens; e 
• Renovação anual. 
 
Operação Patrimonial 
 
As operações patrimoniais consistem no registro de entrada, movimentações e saída de bens do 
acervo da instituição. A entrada de material permanente é denominada Tombamento. As alterações da 
localização de bens na instituição denominamos Movimentação, quando não há troca pela 
responsabilidade por sua guarda, ou Transferência, quando há a transferência de posse e guarda para 
um novo responsável realizada entre unidades gestoras. A saída do bem do acervo patrimonial é 
denominada Baixa, é sempre resultado de processo apropriado que a justifique e deve ser sempre 
autorizada pelo gestor da unidade. O registro patrimonial tem sua correspondência no balanço financeiro 
da instituição, representando recursos imobilizados. 
 
Tombamento 
 
Tombamento é o processo de inclusão (entrada) de um bem permanente no sistema de controle 
patrimonial na unidade gestora e, em alguns casos, no seu balanço contábil. Isso significa dizer que o 
bem que entra no acervo da instituição, apresentará igualmente um aporte de recursos no balanço 
patrimonial. Por interferir no balanço patrimonial, essa operação é atribuição exclusiva do responsável 
pelo controle patrimonial da Unidade. O tombamento deve ser realizado sempre no momento em que o 
bem entra fisicamente na instituição e envolve desde o lançamento dos bens no Sistema Patrimonial até 
a assinatura e arquivamento dos Termos de Responsabilidade. A modalidade do tombamento é escolhida 
conforme a documentação referente ao bem permanente, que indica a fonte de recursos e a origem física 
do bem. 
 
 
85 Universidade Federal de Minas Gerais. Manual de Patrimônio. Belo Horizonte, 2008. 
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. 75 
Questões 
 
01. (CREF - 11ª Região (MS-MT) - Agente de Orientação e Fiscalização/Quadrix) 
 
 
 
Os bens são aqueles elementos que podem ser transformados em dinheiro e que possuam algum 
valor econômico, ou seja, é tudo que possa ser suscetível de avaliação econômica e possa satisfazer as 
necessidades humanas. Assinale a alternativa que apresenta o tipo de bem expresso na figura. 
(A) Bens culturais 
(B) Bens tangíveis 
(C) Bens imóveis. 
(D) Bens móveis. 
(E) Bens intangíveis. 
 
02. (UFPE - Assistente em Administração - COVEST-COPSET) Uma das atividades mais 
importantes na administração dos recursos patrimoniais consiste em registrar e controlar os bens 
patrimoniais de uma repartição pública. Neste sentido, a importância do controle patrimonial tem 
correlação com: 
(A) o processo de assentamento, conservação e inventariamento do acervo de bens públicos e 
privados utilizados pelos usuários do serviço público. 
(B) o tombamento de todo e qualquer produto, equipamento, material ou acessório utilizado na 
prestação do serviço público. 
(C) o levantamento dos bens patrimoniais para conferência das condições de sua conservação e 
disponibilidade de uso, a cada final de mandato do gestor máximo da instituição. 
(D) a busca da melhor forma de gestão e utilização dos bens patrimoniais do órgão, para que haja a 
garantia de sua durabilidade, segurança, manutenção e conservação. 
(E) o adequado gerenciamento das rotinas de tombamento, transferência, movimentação, baixa e 
inventário dos bens permanentes e transitórios lançados na carga da repartição pública. 
 
03. (UFG - Assistente de Administração - CS-UFG) Para cada tipo de organização, há o predomínio 
de um tipo de recurso necessário ao desenvolvimento de suas atividades. Dentre eles, destacam-se os 
recursos materiais e patrimoniais, constituídos por 
(A) matérias-primas, instalações e equipamentos. 
(B) prédios, móveis e equipamentos. 
(C) matérias-primas, estoque de produtos acabados e materiais auxiliares. 
(D) matérias-primas, materiais auxiliares e produtos em processo. 
 
04. (HEMOBRÁS - Assistente Administrativo FCC) Recursos patrimoniais constituem os elementos 
primordiais para uma organização poder operar e produzir produtos e serviços que irão atender às 
demandas de mercado. Portanto, é importante a perfeita adequação e manutenção dos bens patrimoniais 
para o sucesso da organização. É considerado um recurso patrimonial intangível: 
(A) Almoxarifado. 
(B) Computador. 
(C) Direito autoral. 
(D) Guindaste. 
(E) Veículo. 
 
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. 76 
05. (TRT - 8ª Região (PA e AP) - Analista Judiciário - Área Administrativa – CESPE) Em relação 
aos recursos patrimoniais, assinale a opção correta. 
(A) Os bens fungíveis podem ser divididossem que as partes percam sua característica inicial. 
(B) A vida útil e a vida econômica dos recursos patrimoniais são medidas equivalentes. 
(C) Na operação do empreendimento, o ativo imobilizado ou fixo de natureza permanente destina-se 
à venda. 
(D) Os bens patrimoniais totalmente depreciados devem ter seu uso descontinuado. 
(E) Patentes e direitos autorais são considerados bens patrimoniais intangíveis. 
 
06. (ANATEL - Técnico Administrativo – CESPE) Se um bem patrimonial for considerado 
antieconômico e irrecuperável, o procedimento correto para o seu descarte será o tombamento. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
07. (IFC-SC - Auxiliar em Administração – IESES) Todo bem componente do acervo patrimonial 
deve ser identificado individualmente no momento do seu tombamento. Essa identificação consiste na 
atribuição de um número patrimonial. É exemplo de finalidade dessa numeração: 
(A) Informar a data de validade, em caso de produto perecível, aos agentes do controle patrimonial. 
(B) Identificar apenas o proprietário do patrimônio numerado. 
(C) Permitir que os agentes do controle patrimonial coletem informações relativas à localização e 
estado de conservação do patrimônio. 
(D) Informar ao usuário do equipamento numerado seu fabricante. 
 
08. (MPU - Técnico Administrativo – CESPE) Julgue os itens seguintes, acerca das medidas que 
devem ser adotadas pela administração pública federal nos processos de aquisição de bens e serviços, 
de inventário e controle de bens patrimoniais. 
 
O inventário é o único instrumento disponível à administração pública para o controle de bens 
patrimoniais. 
 ( ) Certo ( ) Errado 
 
09. (EBSERH Assistente Administrativo – IBFC) São bens materiais ou tangíveis, exceto: 
(A) Marcas 
(B) Veículos 
(C) Imóveis 
(D) Móveis e utensílios 
(E) Máquinas e equipamentos 
 
10. (CRF-RO - Administrador – FUNCAB) A atividade administrativa de registrar no sistema de 
controle patrimonial um bem adquirido por uma instituição é denominada: 
(A) inventário físico. 
(B) baixa. 
(C) tombamento. 
(D) alienação. 
(E) avaliação. 
Gabarito 
 
01.E / 02.B / 03.A / 04.C / 05.E / 06.Errado / 07.C / 08.Errado / 09.A / 10.C 
 
Comentários 
 
01. Resposta: E 
Seus valores residem não em qualquer propriedade física, mas nos de propriedade que são legalmente 
conferidos aos seus possuidores, tais como patentes, direitos autorais, marcas, por exemplo. Uma marca 
você não pode tocar, logo é um bem intangível, incorpóreo. Hoje, existem muitas empresas em que a 
marca vale mais do que a sua produção. 
 
02. Resposta: D 
A resposta correta é a que afirma que a importância do controle patrimonial tem correlação com a 
busca da melhor forma de gestão e utilização dos bens patrimoniais do órgão, para que haja a garantia 
de sua durabilidade, segurança, manutenção e conservação. 
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. 77 
03. Resposta: A 
Observe que: a) GABARITO; b) Apenas exemplos de recursos patrimoniais; c) Apenas exemplos de 
recursos materiais; d) Apenas exemplos de recursos materiais. 
 
04. Resposta: C 
Ativos intangíveis: são os bens não materiais (abstratos ou incorpóreos) destinados à manutenção das 
atividades da organização. Ex.: patente, direitos autorais 
Ativos tangível: 
 - material de consumo: é aquele que em razão de seu uso corrente, perde normalmente sua 
identidade física e/ou tem sua utilização limitada a 2 anos. 
 - material permanente: é aquele que em razão de seu uso corrente, não perde sua identidade física, 
mesmo incorporado a outro bem, e/ou apresenta uma durabilidade superior a 2 anos. 
 
05. Resposta: E 
a) Bens fungíveis são os móveis que podem ser substituídos por outros da mesma espécie, qualidade 
e quantidade (art. 85 – CC). São exemplos de bens fungíveis os metais preciosos, o dinheiro, os cereais, 
etc. 
b) Vida útil é o tempo, estimado e informado pelo fabricante, que um equipamento funciona de forma 
eficiente e produtiva. Ela varia com o equipamento, as condições de trabalho e a qualidade das 
manutenções. A vida econômica de um bem, segundo DEGARMO (1973), “é o período de tempo 
(geralmente em anos) em que o custo anual uniforme equivalente de possuir e de operar o bem é mínimo. 
Os bens, como equipamentos e instalações, desgastam-se com o uso, necessitando cada vez mais de 
manutenção. Assim, é de esperar que os custos operacionais aumentem com o passar do tempo”. 
c) O Ativo Imobilizado é formado pelo conjunto de bens necessários à manutenção das atividades da 
empresa, caracterizados por apresentar-se na forma tangível (edifícios, máquinas, etc.). O imobilizado 
abrange, também, os custos das benfeitorias realizadas em bens locados ou arrendados. São 
classificados ainda, no imobilizado, os recursos aplicados ou já destinados à aquisição de bens de 
natureza tangível, mesmo que ainda não em operação, tais como construções em andamento, 
importações em andamento, etc. 
d) Na verdade, devem passar por uma reavaliação. Conforme a NORMA BRASILEIRA DE 
CONTABILIDADE: 
19.6.7.5. Para os bens sujeitos à depreciação, exaustão ou amortização, é indispensável que no laudo 
de avaliação haja a indicação da vida útil econômica remanescente, visando a definição das futuras taxas 
de depreciação, exaustão ou amortização. NBC T 19.6 – REAVALIAÇÃO DE ATIVOS 
e) Gabarito. Os bens intangíveis são aqueles bens materiais abstratos necessários para manter 
determinada atividade organizacional. Não tem forma e não podem ser tocados, como patentes, direitos 
autorais, marcas. 
 
06. Resposta: Errado 
Tombamento não consiste em procedimento de descarte, mas de registro de entrada de materiais de 
caráter permanente. Dessa maneira, o procedimento de tombamento ocorre quando um bem de caráter 
permanente for incorporado ao patrimônio da organização. 
 
07. Resposta: C 
Essa identificação consiste na atribuição de um número patrimonial exclusivo e deve permitir aos 
agentes do controle patrimonial coletar informações relativas à localização, estado de conservação, 
situação desse bem face ao acervo, bem como o responsável por sua guarda e conservação. 
 
08. Resposta: Errado 
As Atividades de CONTROLE compreendem: -Tombamento e carga; -Registro de bem; -Guarda dos 
bens; -Movimentação de bens; -Preservação dos bens; -Baixa dos bens; -Incorporação e -Inventário de 
bens móveis. Desconfiem desse extremismo “único”, “apenas”, “nunca”, “sempre”, “somente”, pois 
provavelmente está incorreta. 
 
09. Resposta: A 
Basicamente podemos dizer que: Bens tangíveis: podem ser tocados; Bens intangíveis: bens 
abstratos, não podem ser tocados. Exemplo: marcas, patentes. 
 
 
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10. Resposta: C 
a) inventário físico. É um instrumento de controle 
b) baixa. É a retirada contábil do acervo patrimonial, que faz com que o bem deixe de fazer parte do 
ativo imobilizado da organização. 
c) tombamento. Procedimento de incorporação do material permanente ao patrimônio da empresa. É 
quando ocorre à identificação do bem com características físicas, valor de aquisição e colocação de um 
número sequencial de registro patrimonial sequencial, com códigos alfanuméricos ou numéricos aposto 
ao material, mediante gravação, fixação de plaquetas ou etiqueta apropriada. O número de registro 
patrimonial do material bibliográfico poderá ser aposto mediante carimbo. 
d) alienação. É a transferência do direito de propriedade do material, mediante venda, permuta ou 
doação. 
e) avaliação. Avaliação de Estoques. Visa dimensionar quanto de capital está imobilizado no estoque. 
 
MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS 
 
A movimentação de produtos acabados ou semiacabados de uma unidade fabril para outra (em uma 
empresa verticalizada) ou da empresa para o clientetambém exige a coordenação entre demanda e 
suprimentos. 
Esta coordenação constitui a distribuição física e pode ser definida como transporte eficiente de 
produtos acabados ao final da linha de produção até o consumidor, incluindo em alguns casos o transporte 
de matéria-prima da fonte de suprimentos ao início da linha de produção. 
Esse conjunto de atividades engloba o transporte de carga, armazenagem, movimentação física de 
materiais, embalagens, controle de estoque, seleção de locais para o armazém, processamento de 
pedidos e atendimento ao cliente. 
A movimentação de materiais pode ser horizontal ou vertical. É horizontal quando se dá dentro de um 
espaço plano e em um mesmo nível. É vertical quando a empresa utiliza edifício de vários andares ou 
níveis de altura. 
 
As finalidades da movimentação de materiais são três: 
 
1. Aumentar a capacidade produtiva da empresa: a movimentação eficiente de materiais permite 
utilizar plenamente a capacidade produtiva da empresa e, em alguns casos, até aumentá-la. O aumento 
da capacidade produtiva da empresa pode ser conseguido por meio de: 
 - Redução do tempo de fabricação. 
 - Incremento da produção, através da intensificação do abastecimento de materiais às produtivas. 
 - Utilização racional da capacidade de armazenagem, utilizando plenamente o espaço disponível e 
aumentando a área útil da fábrica. 
 
2. Melhorar as condições de trabalho: a movimentação de materiais contribui enormemente para a 
melhoria das condições de trabalho das pessoas, proporcionando: 
Maior segurança e redução de acidentes: durante as operações com materiais, já que a produção 
normalmente envolve o manuseio e processamento de materiais. 
Redução da fadiga: nas operações com materiais e maior conforto para o pessoal. 
Aumento da produtividade da mão-de-obra. 
 
3. Reduzir os custos de produção: A movimentação de materiais permite reduzir os custos de 
produção através de: 
Redução da mão-de-obra braçal: pela utilização de equipamentos de manuseio e transporte de 
material adequados, com a diminuição dos transportes manuais. 
Redução dos custos de materiais: por meio do acondicionamento e transporte para diminuir as 
perdas ou estragos de materiais. 
Redução de custos em despesas gerais: através de menores despesas de transporte e menores 
níveis de estoque de materiais. 
 
Princípios básicos para a Movimentação de materiais 
 
Para que um sistema de transporte seja adequado, eficiente e que funcione dentro de custos 
minimizados, torna-se indispensável a adoção de princípios básicos. Assim, os princípios básicos para a 
movimentação de materiais são: 
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. 79 
1. Obedecer ao fluxo do processo produtivo e utilizar meios de movimentação que facilitem esse fluxo. 
2. Eliminar distâncias e eliminar ou reduzir todos os transportes entre as operações. 
3. Usar a força da gravidade sempre que possível. 
4. Minimizar a manipulação, preferindo meios mecânicos aos meios manuais. 
5. Considerar sempre a segurança do pessoal envolvido nas operações. 
6. Utilizar cargas unitárias sempre que possível. 
7. Procurar a utilização máxima do equipamento, evitando o transporte vazio, isto é, utilizar sempre o 
transporte nos dois sentidos de ida e volta. 
8. Prever sempre um sistema alternativo de transporte para uso em caso de falha do sistema principal. 
Um plano B é indispensável. 
 
Movimentação interna 
 
É uma operação de deslocamento de materiais dentro das instalações do armazém. Segundo 
Castiglione86, há três formas que essa movimentação pode acontecer: 
 
Manual: é a operação executada com a força humana, às vezes, com a ajuda de algumas máquinas; 
Mecanizada: nessa operação se tem a utilização de equipamentos que são coordenados por pessoas; 
Automatizado: essa operação é feita através de computadores. 
Contudo, apesar do gerenciamento de atividades logísticas até pouco tempo eram bem perdidos, pelo 
menos em 1844 a ideia de integração, que nada mais é do que o famoso trade - off logístico. 
 
Equipamentos de movimentação de materiais 
 
Existe uma infinidade de esquemas e equipamentos para a movimentação de materiais. Esses 
esquemas e equipamentos devem ser analisados juntamente com o arranjo físico. 
Os principais equipamentos para a movimentação de materiais são: 
1. Veículos industriais: Carretas, carrinhos, empilhadeiras, tratores, trailers. 
2. Transportadores contínuos: Correias, esteiras, roletes, transportadores de fita magnética, roscas, 
transportadores pneumáticos, transportadores vibratórios. 
3. Guindastes, Talhas e elevadores. 
4. Equipamentos diversos e plataformas. 
 
Segurança na Movimentação de Materiais87. 
 
Tipos de equipamentos de movimentação de materiais 
Existem alguns tipos de equipamentos de movimentação de materiais: veículos industriais, 
equipamentos de elevação e transferência, transportadores contínuos, embalagens, recipientes e 
unitizadores e estruturas para armazenagem. 
 
Veículos Industriais 
São equipamentos, motorizados ou não, usados para movimentar cargas intermitentes, em percursos 
variáveis com superfícies e espaços apropriados, onde a função primaria é transportar e ou manobrar. 
Os tipos mais comuns são: Carrinhos industriais, empilhadeiras, rebocadores, autocarrinhos (AGV) 
e guindastes auto propelidos. 
 
São utilizados tanto junto ao processo de produção como no de armazenagem para não só transportar 
cargas, mas também coloca-las em posição conveniente. Sua principal característica é a flexibilidade de 
percurso e de carga e descarga. 
 
Equipamentos de elevação e transferência 
São equipamentos destinados a mover cargas variadas para qualquer ponto dentro de uma área fixa, 
onde a função principal é transferir. Os tipos mais comuns são: talhas, guindastes fixos, pontes rolantes, 
pórticos e semipórticos. São aplicados onde se deseje transferir materiais pesados, volumosos e 
desajeitados em curtas distâncias dentro de uma fábrica. 
 
 
 
86 CASTIGLIONI, José Antônio de Mattos. Logística Operacional: Guia Prático. São Paulo: Érica, 2010. 
87 http://profmarcelodaetr.blogspot.com.br/2010/03/seguranca-na-movimentacao-de-materiais.html 
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. 80 
Transportadores Contínuos 
São mecanismos destinados ao transporte de graneis e volumes em percursos horizontais, verticais 
ou inclinados, fazendo curvas ou não e com posição de operação fixa. São formados por um leito, onde 
o material desliza em um sistema de correias ou correntes sem fim acionadas por tambores ou polias. 
Principais tipos são: Correias planas ou côncavas, elemento rolantes: rodízios, rolos ou esferas, 
correntes: aéreas ou sob piso, taliscas e elevador de caçamba contínuo. São utilizados onde haja grande 
fluxo de material a ser transportado em percursos fixos. 
 
Embalagem 
Embalar um produto significa dar-lhe forma para sua apresentação, proteção, movimentação e 
utilização, a fim de que possa ser comercializado e manipulado durante todo o seu clico de vida. A 
embalagem precisa ser idealizada, levando-se em conta que uma mercadoria deverá passar por três 
fases de manuseio, quando comercializada, quais sejam: 
- no local da produção, quando será embalada e armazenada; 
- no transporte, quando sofrerá os efeitos do seu deslocamento de um ponto a outro, incluindo os 
transbordos; 
- no seu destino final, quando terá outras manipulações. 
 
Via de regra, as mercadorias devem ser embaladas pelo vendedor, tendo em vista a proteção durante 
transporte, movimentação, armazenagem, comercialização e consumo. 
A embalagem pode ser primária, de consumo, e proteger diretamente o produto. Ou secundária, de 
transporte, servindo para proteger a embalagem primária.A embalagem primária tem finalidade de identificar o produto, informando suas características; 
demonstrar o modo de usá-lo; conferir-lhe uma aparência atraente para a venda e apresentá-lo, já que 
muitas vezes isto não será possível sem uma embalagem. A embalagem pode ter os mais variados 
tamanhos e formatos, e ser constituída de vários tipos de materiais, como vidro, plástico, alumínio, papel, 
papelão, PET (polietileno tereftalato), etc. 
A embalagem secundária é aquela que visa unitizar as embalagens primárias em pequenas 
unidades, de maneira uniforme, permitindo a sua comercialização, possibilitando ou facilitando a 
manipulação mais adequada da mercadoria. 
Um dos grandes motivos de perdas ou avaria nas mercadorias durante a armazenagem, manuseio e 
transporte é a concepção da embalagem, que pode ser inadequada para determinado produto ou não 
atender aos requisitos mínimos de proteção e segurança. 
A embalagem está intimamente ligada à Logística de Distribuição de mercadorias, recebendo 
tratamento diferenciado as embalagens destinadas ao Comércio Exterior e as desenvolvidas para o 
mercado doméstico. 
No mercado doméstico, os produtos são tratados de acordo com as normas do próprio país de origem, 
sem maiores sobressaltos e com problemas e virtudes conhecidos. 
No Comércio Exterior, deve-se levar em conta o transporte de longa distância que exige mais 
resistência das embalagens, pois estarão sujeitas a condições desconhecidas de manipulação, sendo 
que eventuais avarias por inadequação da embalagem, poderão trazer problemas a lote exportado, assim 
como, à imagem da empresa e à continuidade das vendas. Outro ponto importante, no que tange às 
embalagens no Comércio Exterior, é o atendimento às exigências e características especiais solicitadas 
pelos importadores e à legislação em vigor nesses países. 
As cargas para o transporte devem ser, sempre que possível, unitizadas para facilitar o seu transporte 
e dar maior proteção às mercadorias, o que pode ser feito por meio de contêineres, “big bags” ou “pallets”; 
 
Unitização 
Corresponde à alocação de um conjunto de mercadorias em uma única unidade com dimensões 
padronizadas, o que facilita as operações de armazenamento e movimentação da carga sob forma 
mecanizada. Não constitui propriamente uma embalagem, é um acessório para o deslocamento ou 
transporte de carga, não integrando o produto ou o conjunto de produtos armazenados. 
 
Paletização 
Utilização de plataforma de madeira ou estrado destinado a suportar carga, fixada por meio de cintas, 
permitindo sua movimentação mecânica com o uso de garfos de empilhadeira ou guindastes mecânicos 
específicos para esse fim, obedecendo padrões, onde permite que o guindaste movimente o pallet por 
dois lados ou por quatro lados com seus garfos, permitindo ainda que a carga seja paletizada, envolvida 
em filme PVC 
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. 81 
Conteinerização. 
 
Colocação da carga em contêiner ("cofre de carga"), que é um recipiente construído de material 
resistente o suficiente para suportar uso repetitivo, destinado a propiciar o transporte de mercadorias com 
segurança, inviolabilidade e rapidez, permitindo fácil carregamento e descarregamento e adequado à 
movimentação mecânica e ao transporte por diferentes equipamentos. As opções de utilização no 
transporte marítimo são os contêineres de 20” e 40” (pés), com sua classificação para cada tipo de carga, 
como por exemplo: 
 
Tipos de Contêineres 
- Conteiner de teto aberto (Open Top) - Utilizado para cargas pesadas em sua totalidade, com 
encerado para cobertura na parte de cima do mesmo. Muito utilizado para máquinas e equipamentos que 
são maiores que as dimensões da porta do conteiner e são colocadas pela parte superior. 
 
- Conteiner térmico (aquecido ou refrigerado): Utilizado para produtos que requer temperatura 
constante durante seu transporte para não alterar sua qualidade e apresentação, muito comum para 
produtos perecíveis. 
 
- Conteiner ventilado: Evita a condensação do ar em seu interior, utilizado para transporte de frutas, 
legumes, animais vivos, etc. 
 
- Conteiner seco: utilizado para cargas secas, container normal. 
 
- Conteiner tanque: Utilizado para cargas líquidas a granel 
 
- Conteiner para granéis sólidos: como cereais, pós, farinhas, açúcar, etc. 
 
-Slings: São cintas de material sintético, que formam uma rede, com dimensões padronizadas, 
geralmente utilizadas para sacaria. Dependendo do embarque, seguem com a carga até o destino ou 
apenas até o porão do navio, quando são retirados. 
 
-Big-Bag: São sacos de material sintético, com fundo geralmente circular ou quadrado, utilizados 
frequentemente para produtos industrializados em grãos e pós, em substituição a sacaria. Permitem o 
reaproveitamento e cada unidade de carga tem uma variação de peso de 800 kg até 2,0t. O seu custo é 
superior ao dos mariner-slings e por isso, em operações de comércio exterior, geralmente, não embarcam 
com a carga. A sua capacidade geralmente é superior à dos mariner-slings. 
 
Questões 
 
01. (TRT 10ª – Técnico Judiciário – CESPE) Denomina-se carga unitizada a constituída de 
embalagens de transporte, arranjadas ou acondicionadas de modo a possibilitar seu manuseio, transporte 
e armazenagem por meios mecânicos, como uma única unidade. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. (IPEM/RO – Agente de Atividades Administrativas – FUNCAB) A função armazenagem é um 
componente geralmente crítico e altamente influente na gestão de materiais. As alternativas abaixo 
apresentam algumas vantagens inerentes a uma boa organização da armazenagem, EXCETO: 
(A) Fácil acesso aos principais itens de estoque. 
(B) Utilização racional do espaço físico interno. 
(C) Redução dos desvios e sinistros de materiais. 
(D) Baixo grau de flexibilidade do layout. 
(E) Otimização dos inventários. 
 
03. (COMPESA - Analista de Gestão - FGV) Nas últimas décadas, as indústrias aumentaram os 
investimentos em logística, estruturas próprias ou terceirizadas para armazenagem e movimentação de 
materiais. Em relação às razões para o uso desse espaço de armazenagem, analise as afirmativas a 
seguir. 
I. Redução dos custos de transporte e de produção 
II. Coordenação da oferta e da demanda 
III. Auxílio no processo de produção 
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. 82 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta 
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
04. (MTE – Agente Administrativo – CESPE) As empilhadeiras além de aumentar a capacidade de 
estocagem nos armazéns, permitem também um melhor acondicionamento, contribuindo para o 
aumento do espaço. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
05. (IF/PB – Assistente em Administração – IF/PB) Quanto à movimentação de materiais, considera-
se movimentação manual aquela em que os materiais são movimentados: 
(A) exclusivamente de forma vertical, sem a utilização de qualquer meio mecânico. 
(B) exclusivamente de forma horizontal, sem a utilização de qualquer meio mecânico. 
(C) horizontal ou verticalmente, sem a utilização de qualquer meio mecânico. 
(D) horizontal ou verticalmente, com a utilização de qualquer meio mecânico. 
(E) exclusivamente de forma vertical, com a utilização de qualquer meio mecânico. 
 
06. (SAEG - Assistente de Serviços Administrativos - VUNESP) Movimentações e alterações dos 
estoques são provocadas por 
(A) mudanças na codificação dos bens e serviços estocados. 
(B) mudanças de local dos materiais catalogados, como primordiais ao atendimento das requisições. 
(C) entradas, saídas e devoluções de materiais. 
(D) mudançasnas especificações e quantidades dos itens em processo de produção. 
(E) entrada de materiais e serviços no setor de almoxarifado sem a devida documentação. 
 
07. (SAEG - Assistente de Serviços Administrativos – VUNESP) Os principais tipos de 
equipamentos de movimentação de materiais são: 
(A) caminhões, carros de passeio, carretas, ônibus, tratores, elevadores e motos. 
(B) veículos automotores, elevadores, talhas, suportes e equipamentos de movimentação e 
distribuição. 
(C) transportadores diversos, contínuos e alternados, equipamentos de proteção e containers. 
(D) plataformas fixas, pontes levadiças, guindastes, talhas e estruturas de suporte fixas e móveis. 
(E) veículos industriais, transportadores contínuos, guindastes, talhas, elevadores, containers, 
estruturas de suporte, equipamentos diversos e plataformas. 
 
Gabarito 
 
01.Certo / 02.D / 03.E / 04.Certo / 05.C / 06.C /07.E 
 
Comentários 
 
01. Resposta Certo. 
A unitização é realizada por meio de embalagens secundárias (Conteiners, Pallets, big bags, etc) para 
facilitar o transporte e a movimentação das cargas. 
 
02. Resposta D. 
Um dos objetivos do layout é permitir a flexibilidade, a fim de atender possíveis mudanças no arranjo 
físico (seja no depósito, almoxarifado, processo produtivo) e o baixo grau de flexibilidade do layout dificulta 
qualquer que seja a mudança. 
 
03. Resposta: E 
A armazenagem é a administração do espaço necessário para manter os estoques. O planejamento 
de armazéns inclui: localização, dimensionamento de área, arranjo físico, baias de atracação, 
equipamentos para movimentação, tipo e sistemas de armazenagem, de sistemas informatizados para 
localização de estoques e mão de obra disponível. Entre as razões para a utilização da armazenagem, 
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. 83 
temos: Redução dos custos de transporte e de produção; Coordenação da oferta e da demanda dos 
produtos e Auxílio no processo de produção. 
 
04. Resposta: Certo 
A utilização de equipamentos, como as empilhadeiras, permitem a utilização racional da capacidade 
de armazenagem: utilizando plenamente o espaço disponível e aumentando a área útil da fábrica. 
 
05. Resposta: C 
A movimentação de materiais pode ser horizontal ou vertical. 
Horizontal: quando se dá dentro de um espaço plano e em um mesmo nível. 
Vertical: quando a empresa utiliza edifício de vários andares ou níveis de altura. 
Para a movimentação de materiais, é necessário métodos eficientes para a execução dessa tarefa, 
nesse sentido, é essencial a utilização de máquinas e equipamentos. 
 
06. Resposta: C 
Movimentações e alterações dos estoques são provocadas por entradas, saídas e devoluções de 
materiais. 
 
07. Resposta: E 
A classificação normalmente adotada para os equipamentos de movimentação e transporte situa-os 
em grupos bastante amplos, de acordo com uma generalização geométrica e funcional. Nesta 
classificação são incluídos também os dispositivos de carga, descarga e manuseio que, não sendo 
máquinas, constituem o meio de apoio à maioria dos sistemas modernos: 
a) Transportadores - Correias, correntes, fitas metálicas, roletes, rodízios, roscas e vibratórios. 
b) Guindastes, talhas e elevadores - Guindastes fixos e móveis, pontes rolantes, talhas, guinchos, 
monovias, elevadores etc. 
c) Veículos industriais - Carrinhos de todos os tipos, tratores, trailers e veículos especiais para 
transporte a granel. 
d) Equipamento de posicionamento, pesagem e controle - Plataformas fixas e móveis, rampas, 
equipamentos de transferência etc. 
e) Containers e estruturas de suporte - Vasos, tanques, suportes e plataformas, estrados, pallets, 
suportes para bobinas e equipamento auxiliar de embalagem. 
 
ARMAZENAGEM DE MATERIAIS E PRESERVAÇÃO DE MATERIAIS 
 
O Recebimento de materiais88 
 
As atividades de recebimento abrangem desde a recepção do material na entrega pelo fornecedor até 
a entrada nos estoques. 
A função de recebimento de materiais é módulo de um sistema global integrado com as áreas de 
contabilidade, compras e transportes e é caracterizada como uma interface entre o atendimento do pedido 
pelo fornecedor e os estoques físico e contábil. 
As atribuições básicas do Recebimento são: 
- coordenar e controlar as atividades de recebimento e devolução de materiais; 
- analisar a documentação recebida, verificando se a compra está autorizada; 
- controlar os volumes declarados na Nota Fiscal e no Manifesto de Transporte com os volumes a 
serem efetivamente recebidos; 
- proceder a conferência visual, verificando as condições de embalagem quanto a possíveis avarias 
na carga transportada e, se for o caso, apontando as ressalvas de praxe nos respectivos documentos; 
- proceder a conferência quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos; 
- decidir pela recusa, aceite ou devolução, conforme o caso; 
-providenciar a regularização da recusa, devolução ou da liberação de pagamento ao fornecedor; 
-liberar o material desembaraçado para estoque no almoxarifado; 
 
 
 
 
 
88 Sergio Lopes de Souza Junior. Noções Básicas de Almoxarifado, Estoque, Transporte de Materiais. 
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. 84 
O recebimento compreende quatro fases (as quais abrangem uma série de funções e princípios): 
 
1ª fase: Entrada de materiais 
A recepção dos veículos transportadores efetuada na portaria da empresa representa o início do 
processo de Recebimento e tem os seguintes objetivos: 
- a recepção dos veículos transportadores; 
- a triagem da documentação suporte do recebimento; 
- constatação se a compra, objeto da Nota Fiscal em análise, está autorizada pela empresa; 
- constatação se a compra autorizada está no prazo de entrega contratual; 
- constatação se o número do documento de compra consta na Nota Fiscal; 
- cadastramento no sistema das informações referentes a compras autorizadas, para as quais se inicia 
o processo de recebimento; 
- o encaminhamento desses veículos para a descarga; 
 
A descarga é a retirada das mercadorias a serem armazenadas do veículo transportador. Deve-se 
estabelecer rotina de solicitação prévia de reserva de praça junto aos clientes para evitar 
congestionamentos, filas de espera ou problemas decorrentes de falta de espaço. 
As compras não autorizadas ou em desacordo com a programação de entrega devem ser recusadas, 
transcrevendo-se os motivos no verso da Nota Fiscal. Outro documento que serve para as operações de 
análise de avarias e conferência de volumes é o "Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga", que 
é emitido quando do recebimento da mercadoria a ser transportada. 
As divergências e irregularidades insanáveis constatadas em relação às condições de contrato devem 
motivar a recusa do recebimento, anotando-se no verso da 1a via da Nota Fiscal as circunstâncias que 
motivaram a recusa, bem como nos documentos do transportador. O exame para constatação das avarias 
é feito através da análise da disposição das cargas, da observação das embalagens, quanto a evidências 
de quebras, umidade e amassados. 
Os materiais que passaram por essa primeira etapa devem ser encaminhados ao Almoxarifado. Para 
efeito de descarga do material no Almoxarifado, a recepção é voltada para a conferência de volumes, 
confrontando-se a Nota Fiscal com os respectivos registros e controles de compra. Para a descarga do 
veículo transportador é necessária a utilização de equipamentos especiais, quais sejam: paleteiras, 
talhas, empilhadeiras e pontes rolantes. 
O cadastramento dos dados necessários ao registro do recebimento do material compreende a 
atualização dos seguintes sistemas: 
Sistema de Administração de Materiais e gestão de estoques: dados necessários à entrada dos 
materiaisem estoque, visando ao seu controle; 
Sistema de Contas a pagar: dados referentes à liberação de pendências com fornecedores, dados 
necessários à atualização da posição de fornecedores; 
Sistema de Compras: dados necessários à atualização de saldos e baixa dos processos de compras. 
 
2ª fase: Conferência quantitativa 
É a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota Fiscal corresponde 
efetivamente à recebida. A conferência por acusação também conhecida como " contagem cega " é 
aquela no qual o conferente aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada pelo 
fornecedor. A confrontação do recebido versus faturado é efetuada a posteriori por meio do Regularizador 
que analisa as distorções e providencia a recontagem. 
Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser contados utilizando os seguintes 
métodos: 
Manual: para o caso de pequenas quantidades; 
Por meio de cálculos: para o caso que envolvem embalagens padronizadas com grandes 
quantidades; 
Por meio de balanças contadoras pesadoras: para casos que envolvem grande quantidade de 
pequenas peças como parafusos, porcas, arruelas; 
Pesagem: para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser feita através de balanças 
rodoviárias ou ferroviárias; 
Medição: em geral as medições são feitas por meio de trenas; 
 
3ª fase: Conferência qualitativa 
Visa garantir a adequação do material ao fim que se destina. A análise de qualidade efetuada pela 
inspeção técnica, por meio da confrontação das condições contratadas na Autorização de Fornecimento 
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. 85 
com as consignadas na Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa garantir o recebimento adequado do material 
contratado pelo exame dos seguintes itens: 
1.Características dimensionais; 
2.Características específicas; 
3.Restrições de especificação; 
 
Modalidades de Inspeção de Materiais 
São selecionadas a depender do tipo de material que se está adquirindo, quais sejam: 
Acompanhamento durante a fabricação: torna-se conveniente acompanhar in loco todas as fases 
de produção, por questão de segurança operacional; 
Inspeção do produto acabado no fornecedor: por interesse do comprador, a inspeção do produto 
acabado será feita em cada fornecedor; 
Inspeção por ocasião do fornecimento: a inspeção será feita pôr ocasião dos respectivos 
recebimentos. 
 
Documentos Utilizados no Processo de Inspeção: 
-especificação de compra do material e alternativas aprovadas; 
-desenhos e catálogos técnicos; 
-padrão de inspeção, instrumento que norteia os parâmetros que o inspetor deve seguir para auxiliá-
lo a decidir pela recusa ou aceitação do material. 
 
Seleção do Tipo de Inspeção 
A depender da quantidade, a inspeção pode ser total ou por amostragem, utilizando-se de conceitos 
estatísticos. 
 
A análise visual tem por finalidade verificar o acabamento do material, possíveis defeitos, danos à 
pintura, amassamentos. 
 
- A análise dimensional tem por objetivo verificar as dimensões dos materiais, tais como largura, 
comprimento, altura, espessura, diâmetros. 
- Os ensaios específicos para materiais mecânicos e elétricos comprovam a qualidade, a resistência 
mecânica, o balanceamento e o desempenho de materiais e/ou equipamentos. 
- Testes não destrutivos de ultrassom, radiografia, líquido penetrante, dureza, rugosidade, 
hidráulicos, pneumáticos também podem ser realizados a depender do tipo de material. 
 
4ª fase: Regularização 
Caracteriza-se pelo controle do processo de recebimento, pela confirmação da conferência qualitativa 
e quantitativa, respectivamente por meio do laudo de inspeção técnica e pela confrontação das 
quantidades conferidas versus faturadas. 
O processo de Regularização poderá dar origem a uma das seguintes situações: 
- liberação de pagamento ao fornecedor (material recebido sem ressalvas); 
- liberação parcial de pagamento ao fornecedor; 
- devolução de material ao fornecedor; 
- reclamação de falta ao fornecedor; 
- entrada do material no estoque; 
 
Documentos envolvidos na Regularização: Os procedimentos de Regularização, visando à 
confrontação dos dados, objetivando recontagem e aceite ou não de quantidades remetidas em excesso 
pelo fornecedor, envolvem os seguintes documentos: 
- nota Fiscal; 
- conhecimento de transporte rodoviário de carga; 
- documento de contagem efetuada; 
- relatório técnico da inspeção inspeção; 
- especificação de compra; 
- catálogos técnicos; 
- desenhos; 
 
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. 86 
Devolução ao Fornecedor: O material em excesso ou com defeito será devolvido ao Fornecedor, 
dentro de um prazo de 10 dias a contar da data do recebimento, acompanhado da Nota Fiscal de 
Devolução, emitida pela empresa compradora. 
Manuseio: É a execução de um conjunto de métodos e técnicas recomendadas visando à 
movimentação e o manejo correto e seguro de materiais, desde o recebimento até às áreas de estocagem 
e quando de sua separação para distribuição às outras Unidades Armazenadoras de Materiais ou 
Unidades Consumidoras e que envolvem trabalhadores, equipamentos e utensílios, manuais e 
motorizados, buscando agilidade, redução de custos e tempos, segurança patrimonial e física dos 
trabalhadores, com a eliminação de acidentes e perdas. 
 
ARMAZENAGEM 
 
A armazenagem é a administração do espaço necessário para manter os estoques. O planejamento 
de armazéns inclui: localização, dimensionamento de área, arranjo físico, baias de atracação, 
equipamentos para movimentação, tipo e sistemas de armazenagem, de sistemas informatizados para 
localização de estoques e mão de obra disponível. 
O funcionamento adequado do armazém exige que o mesmo disponha de um sistema rápido para 
transferência da carga, imobilizando o veículo durante o menor tempo possível. 
A armazenagem nada mais é do que um conjunto de funções que tem nele a recepção, descarga, 
carregamento, arrumação e conservação de matérias – primas, produtos acabados ou semiacabados. 
Este processo envolve mercadorias, e apenas produz resultados quando é realizado uma operação com 
o objetivo de lhe acrescentar valor. A armazenagem pode ser definida como o compromisso entre os 
custos e a melhor solução para as empresas. Na prática isso só é possível se tiver em conta todos os 
fatores que influenciam os custos de armazenagem, bem como a importância relativa dos mesmos. 
O conceito de armazenagem se relaciona com o processo de guarda e movimentação dos materiais 
em uma instalação, ao passo que estocagem está diretamente ligada a colocação dos materiais em um 
local dessa instalação. 
 
Vantagens da Armazenagem 
As vantagens da armazenagem estão no melhor aproveitamento do espaço físico, menor índice de 
perda por avaria, melhoria dos índices de avaliação do inventário e mais facilidade na movimentação dos 
materiais, determinando redução dos custos do armazém e melhorando a eficiência no atendimento aos 
clientes. A armazenagem visa facilitar o acesso aos itens do Depósito, proteger e abrigar os materiais; 
facilitar a movimentação interna do Depósito. 
Assim, durante a produção, ela movimenta e controla os estoques de produtos em processo, 
armazenando os produtos acabados em tempo hábil, o que exige velocidade e flexibilidade operacional 
para atender o cliente final. Assim, uma importante vantagem trazida é atender devidamente o cliente, 
quando a armazenagem é bem realizada. 
 
Desvantagens da Armazenagem 
As desvantagens estão no capital aplicado e nos custos administrativos. 
 
Nos sistemas logísticos das empresas, a armazenagem é uma das funções que mais agrega valor à 
gestão da cadeia de suprimentos, porque conta com um sistema de armazenagem racional de matérias-
primas e produtos.Um aspecto importante é que a Armazenagem por frequência implica em armazenar tão próximo 
quanto possível da saída os materiais que tenham maior frequência de movimento, facilitando assim as 
atividades que compõem a armazenagem. 
 
As atividades que compõem a armazenagem são: 
 
Recebimento: é o conjunto de operações que envolvem a identificação do material recebido, analisar 
o documento fiscal com o pedido, a inspeção do material e a sua aceitação formal. 
 
Estocagem: é o conjunto de operações relacionadas à guarda do material. A classificação dos 
estoques constitui-se em: estoque de produtos em processo, estoque de matéria – prima e materiais 
auxiliares, estoque operacional, estoque de produtos acabados e estoques de materiais administrativos. 
 
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. 87 
Distribuição: está relacionada à expedição do material, que envolve a acumulação do que foi recebido 
da parte de estocagem, a embalagem que deve ser adequada e assim a entrega ao seu destino final. 
Nessa atividade normalmente precisa-se de nota fiscal de saída para que haja controle do estoque. 
 
Tipos de armazenagem 
 
Existem dois tipos de armazenagem, que são a temporária e a permanente. 
Armazenagem temporária: tem como função conseguir uma forma de arrumação fácil de material, 
como por exemplo a colocação de estrados para uma armazenagem direta entre outros. 
Armazenagem permanente: tem um local pré-definido para o depósito de materiais, assim o fluxo do 
material determina a disposição do armazém, onde os acessórios do armazém ficarão, assim, garantindo 
a organização do mesmo. 
 
Na definição do local adequado para o armazenamento deve-se considerar: 
- Volume das mercadorias / espaço disponível; 
- Resistência / tipo das mercadorias (itens de fino acabamento); 
- Número de itens; -Temperatura, umidade, incidência de sol, chuva, etc; 
-Manutenção das embalagens originais / tipos de embalagens; - 
 Velocidade necessária no atendimento 
 
Critérios de Armazenagem 
 
Por agrupamento: os materiais de características semelhantes são juntamente agrupados; 
Por tamanho, peso ou volume: materiais com tamanhos, pesos ou volumes significativos são 
armazenados próximos uns dos outros; 
Por frequência: os materiais mais solicitados, isto é, aqueles que têm uma maior frequência de 
movimento, são agrupados; 
Especial: critério que diz respeito à natureza especial do material (inflamável ou frágil, por exemplo) e 
aos cuidados necessários no seu armazenamento e manuseio. 
 
Outros critérios de Armazenagem quanto à organização da Armazenagem e o local de 
armazenamento: 
-Deve estar sempre limpo; 
-Isolado de agentes físicos e químicos, que possam prejudicar os produtos armazenados; 
-Isolado de locais onde se conservem ou consumam alimentos, bebidas, medicamentos, etc; 
- É necessário evitar que pessoas não autorizadas, e especialmente crianças, tenham acesso. Para 
entrar no armazém, toda e qualquer pessoa, funcionário ou visitante, deve estar devidamente identificado. 
-Os materiais devem estar sempre organizados por grupo; 
-Estabelecer um esquema de armazenamento: 
-Os Materiais mais pesados devem ser acomodados na parte inferior da prateleira; 
-Os Materiais em pó devem ser acomodados em cima dos materiais em líquido; 
-Os materiais não podem ficar em contato direto com o chão; 
- Proteger os materiais do calor excessivo e da luz do sol; 
 
As técnicas de armazenagem são compostas por 3 princípios: 
 
1) Princípio de economia de escala na movimentação: princípio que se baseia no trabalho com o 
uso do palete (material de madeira usado para armazenar as mercadorias); 
 
2) Princípio da continuidade do movimento: aquele operador com ou sem equipamento, mas, que 
quem começou o movimento termina. Não se trabalha o movimento em divisão com outra pessoa, pois 
ocorre perda de tempo e risco maior de acidentes; 
 
3) Princípio de redução do esforço: cargas com maior peso, maior volume ou maior rotatividade, 
devem ficar armazenados sempre na parte inferior. 
 
Deveres do Responsável: 
- Promover o manuseio seguro dos produtos, atuando da entrada e saída destes do armazém; 
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. 88 
- Manter uma área de circulação. Esta deve, pelo menos, ter um corredor central orientado para a porta 
principal do armazém, e corredores secundários, separando as diversas áreas; 
- Manter um afastamento de, entre 30 e 50 cm, entre as paredes laterais e as pilhas de produtos (além 
de funcionar como área de ventilação, permite localizar e identificar vazamentos); 
- Manter os rótulos existentes nas embalagens sempre voltados para o lado de fora da pilha (fácil 
identificação). 
 
Em caso de derrames ou vazamentos: 
- Suspender todas as operações; 
- Não utilizar água para lavagem e/ou limpeza; 
- Isolar a área contaminada; 
- Absorver o produto derramado ou que tenha vazado, com material absorvente, adsorvente e 
neutralizante, conforme conste da ficha de segurança. Em caso de dúvida, contatar o fabricante do 
produto; 
- No caso de produto sólido, varrer com cuidado, procurando gerar o mínimo possível de poeira. 
 
Equipamentos Para Facilitar A Armazenagem 
 
A evolução tecnológica, como não poderia deixar de ser, estendeu seus múltiplos benefícios à área de 
armazenagem, tanto pela introdução de novos métodos de racionalização e dos fluxos de distribuição de 
produtos, como pela adequação de instalações e equipamentos para movimentação física de cargas. 
O objetivo primordial do armazenamento é utilizar o espaço nas três dimensões, da maneira mais 
eficiente possível. As instalações do armazém devem proporcionar a movimentação rápida e fácil de 
suprimentos desde o recebimento até a expedição. 
Assim, alguns cuidados essenciais devem ser observados: 
a. determinação do local, em recinto coberto ou não; 
b. definição adequada do layout; 
c. definição de uma política de preservação, com embalagens plenamente convenientes aos materiais; 
d. ordem, arrumação e limpeza, de forma constante; 
e. segurança patrimonial, contra furtos, incêndio etc. 
 
Ao se otimizar a armazenagem, obtém-se: 
a. máxima utilização do espaço (ocupação do espaço); 
b. efetiva utilização dos recursos disponíveis (mão-de-obra e equipamentos); 
c. pronto acesso a todos os itens (seletividade); 
d. máxima proteção aos itens estocados; 
e. boa organização; 
f. satisfação das necessidades dos clientes. 
 
Estruturas de armazenagem 
 
As estruturas de armazenagem são elementos básicos para a paletização e o uso racional de espaço. 
E atendem aos mais diversos tipos de carga. 
São estruturas constituídas por perfis em L, U, tubos modulares e perfurados, dispostos de modo a 
formar estantes, berços ou outros dispositivos de sustentação de cargas. Os principais tipos são: 
 
Porta-paletes convencional: É a estrutura mais utilizada. Empregada quando é necessária 
seletividade nas operações de carregamento, isto é, quando as cargas dos paletes forem muito variadas, 
permitindo a escolha da carga em qualquer posição da estrutura sem nenhum obstáculo — movimentação 
dentro dos armazéns. Apesar de necessitar de muita área para corredores, compensa por sua 
seletividade e rapidez na operação. 
 
Porta-paletes para corredores estreitos: Permite otimização do espaço útil de armazenagem, em 
função da redução dos corredores para movimentação. Porém, o custo do investimento torna-se maior 
em função dos trilhos ou fios indutivos que são necessários para a movimentação das empilhadeiras 
trilaterais. Em caso de pane da empilhadeira, outra máquina convencional não tem acesso aos paletes. 
 
Porta-paletes para transelevadores: Também otimiza o espaço útil, já que seu corredor é ainda 
menor que da empilhadeira trilateral.Em função de alturas superiores às estruturas convencionais, 
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. 89 
permite elevada densidade de carga com rapidez na movimentação. Possibilita o aproveitamento do 
espaço vertical e propicia segurança no manuseio do palete, automação e controle do FIFO 
 
Porta-paletes autoportante: Elimina a necessidade de construção de um edifício, previamente. 
Permite o aproveitamento do espaço vertical (em média, utiliza-se em torno de 30 m). O tempo de 
construção é menor e pode-se conseguir, também, redução no valor do investimento, uma vez que a 
estrutura de armazenagem vai ser utilizada como suporte do fechamento lateral e da cobertura, 
possibilitando uma maior distribuição de cargas no piso, traduzindo em economia nas fundações. 
 
Porta-paletes deslizante: Sua principal característica é a pequena área destinada à circulação. O 
palete fica mais protegido, pois quando não se está movimentando, a estrutura fica na forma de um 
blocado. Muito utilizado em espaços extremamente restritos para armazenagem de produtos de baixo 
giro e alto valor agregado. Apresenta, como vantagem, alta densidade. 
 
Drive-in e Drive- trough: A estrutura empregada tanto no Drive-In, quanto no Drive-Through é a 
mesma, porém, o que as diferencia é o conceito de armazenagem. 
 
Estrutura tipo Drive-in: A operação do Drive-In é feita através do LIFO – Last In First Out, ou seja, o 
último palete que entra, será o primeiro a sair. Recomenda-se que sua instalação seja feita próxima à 
parede ou delimitações de áreas. As estruturas drive-in são operacionalizadas por uma única entrada. 
Tem como vantagem a Rentabilidade máxima do espaço disponível, eliminação dos corredores entre as 
estantes, rigoroso controle de entradas e saídas e admite tantas referências como ruas de carga. 
 
 
-Estrutura tipo Drive-trough: Na estrutura Drive-Through a operação é administrada através do FIFO 
– First In First Out, onde o primeiro palete que entra é o primeiro a sair. Geralmente essa estrutura é 
instalada em áreas livres com acesso a ambas as faces. 
Assim, diferente do drive in que a empilhadeira entra e sai pelo mesmo lado, no drive through a 
empilhadeira tem acesso pelos dois lados, sendo dois corredores um de entrada e outro de saída. 
 
 
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. 90 
Nos dois sistemas de Drive, quando os corredores de armazenagem são muito longos, a velocidade 
de movimentação diminui bastante, pois além de aumentar o espaço a ser percorrido pela empilhadeira, 
obriga o operador a voltar de ré (este último transtorno pode ser minimizado com a colocação de trilhos 
de guia junto ao solo). 
O Drive-in ou o Drive-Through é o tipo de estrutura á ideal para as operações que necessitam de alta 
densidade de armazenagem e baixa seletividade de produtos, justificado pelo reduzido número de 
corredores operacionais, sendo comuns em armazéns frigorificados. 
 
Estrutura dinâmica: A principal característica é a rotação automática de estoques, permitindo a 
utilização do sistema FIFO pois, pela sua configuração, o palete é colocado em uma das extremidades 
do túnel e desliza até a outra por uma pista de roletes com redutores de velocidade, para manter o palete 
em uma velocidade constante. Permite grande concentração de carga, pois necessita de somente dois 
corredores, um para abastecimento e outro para retirada do palete. É empregada, principalmente, para 
estocagem de produtos alimentícios, com controle de validade, e cargas paletizadas. Neste sistema, o 
palete é colocado pela empilhadeira num trilho inclinado com roletes e desliza até a outra extremidade, 
onde existe um “stop” para contenção do mesmo. Sem dúvida, é uma das mais caras, mas muito utilizada 
na indústria de alimentos, para atender aos prazos de validade dos produtos perecíveis. 
 
Estrutura tipo Cantilever: Permite boa seletividade e velocidade de armazenagem. Sistema perfeito 
para armazenagem de peças de grande comprimento. É destinada às cargas armazenadas, pela lateral, 
preferencialmente por empilhadeiras, como: madeiras, barras, tubos, trefilados, pranchas, etc. De preço 
elevado é composta por colunas centrais e braços em balanço para suporte das cargas, formando um 
tipo de árvore metálica. Em alguns casos, pode ser substituída por estrutura com cantoneiras perfuradas, 
montadas no sentido vertical e horizontal, formando quadros de casulos e possibilitando armazenar os 
mais variados tipos de perfis pela parte frontal. Esse outro tipo de estrutura é extremamente mais barato, 
porém exige carregamento e descarregamento manual, tornando a movimentação mais morosa que a da 
estrutura tipo Cantilever, onde se movimenta vários perfis de uma só vez. 
 
Estrutura tipo Push-Back: Sistema utilizado para armazenagem de paletes semelhante ao drive-in, 
porém, com inúmeras vantagens, principalmente relacionadas à operação, permitindo uma seletividade 
maior em função de permitir o acesso a qualquer nível de armazenagem. Neste sistema, a empilhadeira 
“empurra” cada palete sobre um trilho com vários níveis, permitindo a armazenagem de até quatro paletes 
na profundidade. Também conhecida por Glide In - Gravity feed, Push Back – alimentado por gravidade, 
empurra e volta), é insuperável em produtividade de movimentação, densidade de armazenagem e 
economia total de armazenagem de cargas diferentes. Esta é uma opção para o aumento da densidade 
de armazenagem sem a necessidade de investimentos em equipamentos de movimentação, pois os 
paletes ficam sempre posicionados nos corredores com fácil acesso, isto é, qualquer nível é 
completamente acessado sem a necessidade de descarregar o nível inferior. 
A utilização dos perfis de aço laminados estruturais é absolutamente necessária para garantir o perfeito 
funcionamento de trilhos, carros e rodízios dos sistemas. Com o aumento da ocupação volumétrica da 
fábrica (relação entre o volume total do armazém e o volume da carga estocada), podem-se listar como 
benefícios a obtenção de maior produtividade operacional (itens movimentados por homem-hora), maior 
agilidade no fluxo de materiais, maior organização dos estoques, maior produtividade nas operações de 
inventário e a utilização do LIFO (Last i - First out) nas operações de transferências entre Centro de 
Distribuição e lojas ou depósitos. 
 
Estrutura tipo Flow-rack: Sistema indicado para pequenos volumes e grande rotatividade, onde se 
faz necessário o picking, facilitando a separação de materiais e permitindo naturalmente o princípio FIFO 
Neste sistema, o produto é colocado num plano inclinado com trilhos que possuem pequenos rodízios 
deslizando, assim, por gravidade, até a outra extremidade, onde existe um “stop” para sua contenção do 
mesmo. É usada com movimentações manuais e mantém, sempre, uma caixa à disposição do usuário, 
facilitando, assim, o picking, ou seja, a montagem de um pedido, como se fosse um supermercado. Como 
elas precisam ser de pouca altura, pois são usadas manualmente, é bastante comum montá-las na parte 
inferior de uma estrutura porta-paletes convencional, no intuito de usar a parte superior para estocagem 
do mesmo produto, em paletes, simulando, assim, um atacado na parte superior e um varejo na parte 
inferior. 
 
Estante: Sistema estático para a estocagem de itens de pequeno tamanho que podem ter acessórios, 
como divisores, retentores, gavetas e painéis laterais e de fundo. Possibilita a montagem de mais de um 
1537943 E-book gerado especialmente para CARLOS ALBERTO FERREIRA DE LIRA
 
. 91 
nível, com pisos intermediários. São adequadas para armazenar itens leves, manuseáveis sem a ajuda 
de qualquer equipamento e com volume máximo de 0,5 m3. 
 
Estante de grande comprimento: Utilizada, basicamente, para cargas leves que possuem um 
tamanhorelativamente grande para ser colocado nas estantes convencionais. É um produto intermediário 
entre as estantes e os porta-paletes. 
 
Questões 
 
01. (Fundação Universidade de Brasília - Administrador – CESPE) No ato do recebimento, são 
realizadas obrigatoriamente duas conferências: uma dos materiais e outra da documentação. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. (Câmara dos Deputados - técnico em material e patrimônio – CESPE) A armazenagem por 
frequência é o critério mais indicado para se obter o aproveitamento mais eficiente do espaço. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
03. (Petrobras - Técnico de Suprimentos de Bens e Serviços Júnior - CESGRANRIO) A operação 
de apoio às atividades logísticas que é responsável pela administração do espaço necessário para manter 
estoques é a(o) 
(A) armazenagem 
(B) programação de produtos 
(C) obtenção 
(D) conteinerização 
(E) controle de qualidade 
 
04. (UNIRIO - Assistente em Administração – CESGRANRIO/2016) Um dos objetivos da logística é 
a máxima utilização do espaço (ocupação do espaço), sendo ainda importante que sejam observadas as 
questões relacionadas ao arranjo físico, aos equipamentos de movimentação e a uma boa organização 
visando à máxima proteção dos itens estocados. 
A atividade logística que está relacionada com o objetivo acima exposto é: 
(A) manuseio 
(B) transportes 
(C) embalagem 
(D) armazenagem 
(E) manutenção de estoque 
 
05. (Pref Rio Novo do Sul/ES – Almoxarife – IDECAN/2015) “__________________________ é o 
ato pelo qual o material adquirido é entregue no local previamente designado, no caso o almoxarifado, 
uma vez que todo o registro de entrada e distribuição de material deverá ser de responsabilidade deste 
setor." Assinale a alternativa que completa corretamente a afirmativa anterior. 
(A) Requisição. 
(B) Distribuição. 
(C) Estocagem. 
(D) Recebimento. 
 
06. (Câmara Municipal de Itatiba/SP - Almoxarife – VUNESP/2015) Compreendem-se como 
armazenagem: 
(A) planejamento, compra, distribuição, expedição e transporte do material. 
(B) planejamento, distribuição, transporte, produção e acondicionamento. 
(C) acondicionamento, distribuição, transporte e expedição. 
(D) guarda, localização, segurança e preservação do material. 
(E) administração, compra, expedição, transporte e pagamento do frete. 
 
07. (TRE/MT - Técnico Judiciário – CESPE/2015) No que se refere à armazenagem de materiais, 
assinale a opção correta. 
(A) Em órgãos públicos, a armazenagem dos materiais por agrupamento é mais vantajosa que a 
armazenagem por frequência de uso, pois facilita a localização dos materiais. 
(B) Facilitar o acesso aos itens do depósito, proteger os materiais e maximizar o uso da mão de obra 
são objetivos da armazenagem. 
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. 92 
(C) Em órgãos públicos, é ideal manter estoque zero de materiais. 
(D) A definição dos critérios de armazenagem dos materiais de consumo de um órgão público está 
diretamente relacionada aos critérios de licitação. 
(E) A redução dos custos de materiais é diretamente influenciada pela proximidade entre os centros 
de distribuição e os centros consumidores. 
 
Gabarito 
 
01. Certo / 02. Errado / 03. A / 04. D / 05. D / 06. D / 07. B 
 
Comentários 
 
01. Resposta: Certo. 
O recebimento de materiais não consiste somente no ato de descarregá-los e armazená-los em algum 
lugar onde exista um espaço livre, para posterior utilização. As atividades de recebimento envolvem desde 
a recepção do material na entrega pelo fornecedor até a entrada nos estoques. É de extrema importância 
que sejam realizados os procedimentos de conferência antes de proceder ao recebimento definitivo. 
 
02. Resposta: Errado. 
A Armazenagem por frequência implica em armazenar tão próximo quanto possível da saída os 
materiais que tenham maior frequência de movimento. 
 
03. Resposta: A 
A armazenagem nada mais é do que um conjunto de funções que tem nele a recepção, descarga, 
carregamento, arrumação e conservação de matérias – primas, produtos acabados ou semiacabados. 
Este processo envolve mercadorias, e apenas produz resultados quando é realizado uma operação com 
o objetivo de lhe acrescentar valor. 
 
04. Resposta: D 
A armazenagem é a administração do espaço necessário para manter os estoques. O planejamento 
de armazéns inclui: localização, dimensionamento de área, arranjo físico, baias de atracação, 
equipamentos para movimentação, tipo e sistemas de armazenagem, de sistemas informatizados para 
localização de estoques e mão de obra disponível. 
O funcionamento adequado do armazém exige que o mesmo disponha de um sistema rápido para 
transferência da carga, imobilizando o veículo durante o menor tempo possível. 
 
05. Resposta: D 
Recebimento é o ato pelo qual o material encomendado é entregue ao órgão público no local 
previamente designado, não implicando em aceitação. Transfere apenas a responsabilidade pela guarda 
e conservação do material, do fornecedor ao órgão recebedor. Ocorrerá nos almoxarifados, salvo quando 
o mesmo não possa ou não deva ali ser estocado ou recebido, caso em que a entrega se fará nos locais 
designados. Qualquer que seja o local de recebimento, o registro de entrada do material será sempre no 
Almoxarifado. 
 
06. Resposta: D 
Entende-se como parte da armazenagem: guarda, localização, segurança e preservação do material. 
 
07. Resposta: B 
O objetivo primordial do armazenamento é utilizar o espaço nas três dimensões, da maneira mais 
eficiente possível. As instalações do armazém devem proporcionar a movimentação rápida e fácil de 
suprimentos desde o recebimento até a expedição. Ao se otimizar a armazenagem, obtém-se: 
a) Máxima utilização do espaço (ocupação do espaço); 
b) Efetiva utilização dos recursos disponíveis (mão-de-obra e equipamentos); 
c) Pronto acesso a todos os itens (seletividade); 
d) Máxima proteção aos itens estocados; 
e) Boa organização; 
f) Satisfação das necessidades dos clientes. 
Assim, maximizar o uso da mão-de-obra seria a mesma coisa que dizer: evitar desperdícios, 
ociosidade, usar ao máximo dos recursos que se tem. Vale lembrar que usar ao máximo, não 
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. 93 
necessariamente se traduz em uma exploração do trabalhador, mas sim, conseguir utilizar a sua oferta 
de trabalho (dentro do tempo em que ele fica à disposição da organização) da maneira mais otimizada 
possível. 
 
 
 
PROCESSO ORGANIZACIONAL 
 
O processo organizacional ou processo administrativo, envolvem funções administrativas que são 
fundamentais, sendo estas o PODC: Planejar; Organizar; Dirigir; Controlar. 
Para entendermos o que é o processo organizacional é essencial conhecer a sua composição e 
entender sua origem. As primeiras teorias da administração surgiram no final do século XIX e início do 
Século XX. 
Henry Fayol (da Teoria Clássica) foi pioneiro a tratar das funções administrativas e para este autor, elas 
eram cinco funções administrativas: Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e Controle. 
Mais tarde outros autores da Teoria Neoclássica também fizeram algumas poucas variações e criaram 
o seu próprio processo organizacional sem entrar em um consenso. 
Porém, nos dias atuais, uma das definições mais utilizadas no processo administrativo é a do PODC, 
no qual compõem as quatro funções administrativas que são primordiais para um excelente resultado 
organizacional. 
Segundo Chiavenato89, “quando essas funções de integram, se forma o processo administrativo, 
entretanto quando consideradas isoladamente constituem apenas as funções administrativas”. 
 
Nota: Funções são os conjuntos de atividades de natureza homogênea que devem ser executadas 
pelos administradores para que a organizaçãoalcance os seus fins determinados. 
 
Essas funções (Planejar - Organizar – Dirigir – Controlar) devem ser coordenadas para que possa 
haver uma sequência na execução de cada uma delas, embora não haja uma regra e muitas vezes sejam 
executadas simultaneamente, pois traduzem uma interação dinâmica. Nota-se, entretanto, que há uma 
linha lógica de raciocínio a ser seguida e que quando determinada função não é bem executada, isso 
prejudica a função seguinte e interfere no ciclo como um todo. 
 
Ciclo Administrativo e as Funções Administrativas 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003. 
 
89 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª ed. rev. e atual. 
- Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 
4. Processos Administrativos – Planejamento: aspectos conceituais e tomada de 
decisão 
 
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. 94 
Na figura acima, pode-se perceber que as funções administrativas são mais do que uma simples 
interação cíclica, pois uma função interage com outra, demonstrando a interdependência que possuem 
entre si. 
Pela figura somos capazes de identificar os objetivos que cada função possui. Fica evidente que se 
apenas uma for executada não trará o resultado esperado à gestão de uma organização, é necessário 
que sejam respeitados o ciclo e a constante verificação se cada função está sendo cumprida de forma 
correta. Vejamos agora cada uma destas funções de forma detalhada. 
 
Planejamento 
 
O administrador é um profissional que necessita ter uma visão sistêmica para que consiga tomar 
decisões estratégicas com maior segurança e previsibilidade. É preciso que haja um planejamento de 
suas atividades no futuro, facilitando à empresa enxergar quais ações serão necessárias a fim de 
conseguir alcançar os objetivos propostos. Sendo assim, o planejamento está ligado às prospecções 
futuras de uma organização e ao alcance de uma melhor posição no mercado competitivo. 
 
O Planejamento envolve: 
- O processo onde se define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que 
sequência. 
- E estabelece-se objetivos, metas e planos apropriados para alcançá-los, incluindo a análise da 
situação atual, a previsão de eventos, a determinação das atividades em que a organização deverá 
se engajar, a escolha de estratégias corporativas e a alocação dos recursos necessários para atingir 
as metas. 
 
Objetivos: São alvos ou estados futuros a que se deseja chegar (mais genérico, sem tempo 
determinado e sem quantificação. Ex: Aumentar receita bruta de vendas); 
Metas: Representam a quantificação e especificação dos objetivos e têm prazos definidos. Ex: 
Aumentar receita bruta de vendas em 2% ao ano nos próximos 3 anos. 
Planos: Conjunto de ações para atingir as metas e objetivos. 
 
O planejamento busca comprometimento de toda equipe que está envolvida com essa função 
administrativa, bem como busca anteceder-se a situações de imprevistos. 
 
As funções de planejar envolvem: 
- Verificar como as coisas estão hoje; 
- Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários); 
- Definir objetivos e metas; 
- Identificar meios para alcançar as metas e objetivos; 
- Implementar os planos de ação necessários; 
- Definir um planejamento estratégico, um plano tático e um operacional. 
 
O planejamento possui uma divisão que ocorre entre as escalas de nível estratégico, tático e 
operacional. 
 
Segue a tabela dos 3 modelos de planejamento de acordo com os seus níveis: 
 
PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO AMPLITUDE 
Estratégico 
Genérico, 
Sintético, 
Abrangente 
Longo Prazo – 
até 10 anos 
Aborda a empresa na totalidade. 
Presidência/Diretoria Executivo 
Tático 
Menos Genérico e 
mais detalhado 
Médio Prazo - 
anual 
Aborda cada unidade da empresa em 
separado. Diretor de departamento 
Operacional 
Detalhado 
Específico e 
analítico 
Curto Prazo – 
rotina diária 
Orientado apenas para cada tarefa da 
operação. Níveis operacionais – 
Supervisores 
 
 
 
 
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. 95 
TOMADA DE DECISÃO 
 
Nos dias atuais, o cenário econômico e as organizações que estão inseridas neste contexto, 
modificam-se constantemente. Esse fato aumenta o impacto da influência que ambos exercem um sobre 
o outro, assim como suas consequências. Diante dessa conjuntura, é necessário que o administrador 
permaneça em alerta quanto aos ambientes interno e externo da organização, para que ele possa obter 
a escolha mais eficaz e simétrica em relação à realidade organizacional da qual faz parte.90 
Um processo organizacional é de extrema importância para o gerenciamento das atividades e dos 
fluxos administrativos. Assim, temos a importância da tomada de decisão em tal processo. Todo problema 
exige decisão para ser resolvido. Decisões nem sempre nascem dos problemas, mas também de 
oportunidades, objetivos e interesses. 
Mas o que é a decisão? Decidir é escolher entre duas ou mais alternativas. Se não há dissenso não 
há decisão. Só quando há conflito ou discordância em relação ao curso da ação, isto é, mais de uma 
alternativa possível, haverá necessidade de decisão. Não fazer nada, isto é, deixar as ações seguirem 
seu curso normal também é considerado uma decisão. Vale lembrar que toda decisão tem seu custo e 
raramente é perfeita. Toda ação executiva importante deve alcançar um equilíbrio entre valores, objetivos 
e critérios conflitantes envolvidos e, muitas vezes, em um cenário de pressão. Dada a grande gama de 
opções, qualquer ação ou decisão será sempre subótima se analisada de um ponto de vista isolado, 
podendo trazer consequências negativas para alguma parte. As pessoas devem estar cientes de que, na 
maioria das vezes, terão de sacrificar os interesses de uma unidade. 
O processo decisório é o poder de escolher, em determinada circunstância, o caminho mais adequado 
para a empresa. Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é necessário que ele alcance um 
desempenho superior, e para tanto, a organização deve estabelecer uma estratégia adequada, tomando 
as decisões certas. Para se chegar a uma decisão adequada precisamos fazer uma análise do sistema 
considerando corretamente todas as variáveis de todos os seus elementos e inter-relações entre eles, 
bem como as relações do sistema com o meio ambiente. 
Tenha em mente que o processo decisório é complexo e depende das características pessoais do 
tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. 
 
Natureza do Processo Decisório 
 
O estudo do processo decisório tem evoluído desde os anos de 1940. Isso se deve, principalmente, 
ao crescente conhecimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de novas técnicas 
administrativas e à absorção de novos procedimentos quantitativos oriundos da matemática e da pesquisa 
operacional. A Teoria das Decisões nasceu de Herbert Simon, que a utilizou para explicar o 
comportamento humano nas organizações. 
Simon (1916-2001) estudou a administração sob a perspectiva do processo de tomar decisões. De 
acordo com ele, administrar é sinônimo de tomar decisões, especialmente quando se tratava das ações 
gerenciais. A partir desse ponto de vista, ele isolou o aspecto de trabalho gerencial, ampliando seu campo 
de estudo. Segundo o próprio autor, o processo de tomar decisões possui três fases no total: prospecção 
(análise de um problema ou situação que requer solução), concepção (criação de alternativas de solução 
para o problema ou situação), decisão (julgamento e escolha de uma das alternativas propostas). 
 
Figura: Processo decisório nas organizações90 LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: Princípios e Tendências. Cap: A Tomada de Decisões. São Paulo: Saraiva, 2003. 
Planejamento e gestão. Prof. Dr. Fabio Gregori. Aula T5 – 24/08/2012. 
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. 96 
Um ponto a destacar é que o administrador deve estar ciente de suas limitações. O ser humano tem a 
sua racionalidade limitada, na visão de Simon. O comportamento real não alcança a racionalidade objetiva 
pois a racionalidade objetiva requer um conhecimento completo e antecipado das consequências de cada 
opção, sendo que estas consequências só aconteceriam no futuro. O conhecimento dessas 
consequências é sempre fragmentado e apenas uma fração das possíveis alternativas é considerada. 
Além disso, a racionalidade total também pressupõe absoluta clareza do problema, tempo ilimitado para 
resolvê-lo e inexistência de ambiguidades. 
Segundo o autor, a racionalidade humana é limitada e ineficiente, e por isso ele propôs um modelo 
distinto – o do homem administrativo. Nesse modelo, as decisões tendem ser satisfatórias ao invés de 
maximizadas. As decisões satisfatórias são aquelas que tendem aos requisitos mínimos desejados, 
fazendo com que os administradores sejam guiados pela regra de que qualquer decisão serve desde que 
possa resolver um problema. 
 
Os Principais Tipos de Decisão (Processo Decisório) 
 
Simon distingue dois tipos de decisões: programadas e não programadas. 
Decisões Programadas 
São caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas (tomadas automaticamente). São 
as decisões automatizadas, sequenciais que não necessitam da intervenção do decisor. Geralmente, são 
bastante previsíveis e possíveis de serem incorporados em um sistema de informação, por exemplo: o 
habito, a rotina, os manuais de instruções e operações padronizadas são formas de tomar decisões 
programadas. 
Decisões Não Programadas 
Não dispõem de soluções automáticas, pois são desestruturadas. São as decisões não automatizadas 
que dependem da solução do decisor. O lançamento de novos produtos, a redução do quadro de 
funcionários e uma mudança na sede da empresa são exemplos de decisões não programadas. Para 
lidar com essas decisões, o autor indica que os gerentes devem ser capazes de desenvolver sua 
capacidade de julgamento, intuição e criatividade. Para ele, o desenvolvimento dessas habilidades 
permitiria aos gerentes lidar de forma eficiente contra as complexidades das decisões. 
 
-Alguns autores ainda levam em conta as chamadas decisões semi-programadas (ou 
semiestruturadas). Esse tipo de decisão pode ser sistematizado até certo ponto, dependendo de 
estruturas mais complexas do sistema de informação para que os resultados esperados de cada 
alternativa de escolha sejam selecionados de forma otimizada, a partir dos mesmos critérios. Nessas 
situações, parte do problema pode ser incorporada ao sistema de apoio às decisões e parte não. 
Geralmente, quando variáveis interferem no processo de decisão, é o momento em que entra em cena a 
capacidade de julgamento do administrador (citada por Simon), dependendo, principalmente, de sua 
experiência com o contexto do problema. 
 
Fatores que Afetam o Processo Decisório 
 
Tomada de decisão é influenciada por: fatores inerentes do próprio problema e fatores decorrentes do 
tomador de decisão. 
Vamos ver quais são, então, os fatores que afetem o processo decisório: 
1. Reconhecimento do Problema como tal 
- É necessário que, ao menos, uma pessoa da equipe entenda a situação como problema 
- Definição de prioridades e disponibilidade de recursos influenciam o processo 
- Mesmo tendo sido reconhecido como problema, as interpretações pessoais, motivadas pela 
percepção individual, influenciam o processo 
 
2. Disposição 
- Problema deve ser reconhecido, exige disposição para ser enfrentado e, mais que isso, capacidade 
de transformar disposição em ação efetiva. 
 
3. Competência Técnica 
- Exige que o(s) incumbido(s) da resolução do problema esteja(m) familiarizado(s) com a situação, 
com as fórmulas para resolvê‐lo ou, ao menos, o conhecimento de onde localizar as soluções 
- Tomador de decisão deve escolher quais os problemas que devem ou não ser delegados (envolve 
sua capacidade de reconhecer suas próprias limitações) 
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4. Tempo 
- Nem sempre há tempo para decisões racionais 
- Algumas vezes, decisões rápidas e intuitivas devem ser tomadas 
- Quando há tempo suficiente para tomada de decisão, tomador de decisão estabelece necessidades 
de tempo 
 
5. Perspectiva de Solução 
- Problema deveria oferecer uma (ou mais) possibilidade(s) de ação 
- Problemas sem solução podem ser abandonados, aceitando‐se sua ocorrência como normal ou 
administrando‐os a um nível aceitável de tolerância 
 
6. Confusão entre Informação e Opinião 
- Dificuldade comum quando o processo é coletivo 
- Motivada, muitas vezes, pelas opiniões manifestadas com base em informações insuficientes 
- Predomínio de intuição sobre racionalidade 
 
Técnicas e Ferramentas de Apoio ao Processo Decisório 
 
A função de decisão está essencialmente ligada às posições gerenciais, ou seja, aos berços da 
liderança. Para diversos autores, a liderança é importante para a eficácia das organizações tendo sempre 
em vista as frequentes turbulências e mudanças do cenário econômico em geral. Havemos de concordar 
que a autoridade pode ser suficiente em épocas de estabilidade, porém, em um ambiente em constante 
transformação é preciso haver liderança, pois é a força direcionadora que torna possível a permanência 
das organizações nesse contexto. 
Para auxiliar o processo decisório existem diversas técnicas e ferramentas que contribuem para uma 
melhor tomada de decisão. Como ferramentas, podemos citar os sistemas de informação, que a partir 
dos anos 70 e início da década de 80, passou a ser aceita como capacitor de controle gerencial, auxiliando 
na tomada de decisão de gerente e executivos em vários tipos de problemas. 
Para que toda e qualquer decisão seja estrategicamente bem tomada é necessário que as pessoas 
que compõem uma equipe estejam inteiradas sobre as rotinas de trabalho, sobre os objetivos e metas a 
serem alcançados, sobre os problemas a serem resolvidos, possíveis concorrentes, etc. É necessário 
que as pessoas saibam fazer uma análise do ambiente interno e externo, entendendo o que envolve a 
empresa. Esse envolvimento com os ambientes da organização torna o processo decisório mais seguro 
e eficaz, reduzindo assim as incertezas, perdas ou desperdícios que fazem parte de qualquer decisão. 
É importante ressaltar que cada vez mais as organizações têm buscado maior aprimoramento no 
processo decisório, de modo a investir em técnicas atualizadas que possam servir como suporte ao gestor 
e aos seus auxiliares. 
Um exemplo de técnica moderna utilizada em diversas empresas, independente do seu porte ou área 
de atuação é o modelo de negócios chamado CANVAS. Esse modelo que também é chamado de 
Business Model CANVAS. Foi criado primeiramente por Alexander Osterwalder, porém posteriormente 
ele foi realizado em conjunto com profissionais de diversas áreas para aperfeiçoar o modelo. Tal modelo 
é uma ferramenta de gerenciamento estratégico e serve tanto novos empreendedores no mercado como 
para empreendimentos que possuem certa experiência. Esse modelo funciona como uma gestão à vista, 
onde os envolvidos no processo decisório conseguem enxergar as principais estratégias traçadas pela 
empresa, em suas principais frentes ou áreas departamentais. 
 
O CANVAS é um diagrama ou mapa que é dividido por 9 (nove) eixos composto por: 
1. Atividades-chave; 2. Recursos-chave; 3. Rede de parceiros; 4. Proposição de valor; 5. Segmento 
de clientes; 6. Canais; 7. Relacionamentocom os clientes; 8. Estrutura de custos; 9. Fluxos de receitas. 
 
Com os eixos acima apresentados, os gestores de uma organização conseguem ter maior visibilidade 
do andamento do negócio podendo assim tomar decisões mais rápidas e com mais segurança. 
O modelo de negócios CANVAS não será abordado com profundidade neste tópico, pois não faz parte 
do presente edital, apenas realizado um breve comentário para conhecimento de uma das técnicas mais 
utilizadas nos presentes dias e que têm sido um forte aliado no gerenciamento de informações e que tem 
contribuído para a competitividade das organizações. 
 
 
 
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Modelo Racional de Tomada de Decisão 
 
Organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimos estão usando o modelo 
racional de tomada de decisão. 
O modelo racional é o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas 
e escolher a que tiver melhor chance de sucesso. 
 
 
 
Árvores de Decisão 
São representações gráficas dos problemas e do impacto das decisões tomadas. Se for provável que 
chova, por exemplo, o leitor pode decidir munir-se de um guarda-chuva quando sair. A árvore de decisão 
neste caso irá representar um nó com a pergunta: É provável que chova? Irá então representar dois 
caminhos de decisões possíveis: um para a resposta sim e outro para um não como resposta. É claro 
que o contexto de decisão nas empresas seja muito mais complexo do que este, pelo que na maioria das 
situações terá de construir árvores de decisão com muitos ramos. Uma árvore de decisão utiliza uma 
estratégia de dividir-para-conquistar: – Um problema complexo é decomposto em subproblemas mais 
simples. Recursivamente a mesma estratégia é aplicada a cada subproblema. São fáceis de serem 
implementadas e utilizadas. 
 
Diagramas de Influência 
Procuram retratar todos os fatores que possam influenciar as decisões e as suas inter-relações. Por 
exemplo, o objetivo de vender a um preço superior normalmente influencia a sua decisão de investir numa 
ação. Os movimentos nos câmbios influenciam as suas expectativas sobre o aumento ou queda de preços 
no futuro. Os próprios movimentos de preços podem ser influenciados por "sentimentos" por parte dos 
investidores ou pelo desempenho da empresa. Pela representação em diagrama de todos estes fatores 
que influenciam as decisões das relações entre si, terá uma ideia clara do que deve considerar nas suas 
decisões. 
 
A análise de decisões é um conjunto de procedimentos complexos, que visa: 
-Identificar e avaliar a situação; 
-Prescrever um curso de ação recomendado maximizando a probabilidade de alcançar os objetivos; 
-Representar a decisão de forma estruturada, incluindo a escolha de diferentes cursos de acção para 
diferentes cenários; 
-Fornecer uma visão clara do processo de decisão (não só para o tomador de decisão como para 
outras pessoas envolvidas). 
 
A análise de decisão visa integrar o processo: 
-Os objetivos a serem alcançados em função da sua prioridade; 
-As incertezas envolvidas, através de diagramas de probabilidade; 
-As alternativas disponíveis, juntamente com os riscos associados a cada uma; 
-A atitude do decisor em relação aos riscos e a objetivos conflituantes. 
 
O Processo Decisório nas Organizações 
 
As decisões são estágios para diversos problemas, e sua complexidade é demasiadamente ampliada 
pela ambiguidade de um processo decisório deficiente. O pressuposto básico dessa afirmação é que o 
processo decisório envolve diferentes tipos de decisão, e em resumo, o processo decisório é uma questão 
de múltiplas variáveis. Alguns autores consideram a possibilidade das decisões também serem 
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influenciadas por outros fatores, como outras organizações, legislações e fornecedores, por exemplo, o 
que agrava (complica) ainda mais o processo de tomada de decisão. 
Considerando o ambiente das organizações, no qual diversas mudanças motivadas pelo atual cenário 
econômico vêm ocorrendo, podemos analisar algumas tendências se destacando em relação à tomada 
de decisão, tais como: o estudo da concorrência, análise se cenários, uso expansivo de tecnologias da 
informação, assim como outras atividades que visam melhorar e facilitar a tomada de decisão dentro das 
organizações. 
Portanto, o processo decisório é substancial a qualquer organização, seja esta pública ou privada. 
Toda organização necessita tomar um posicionamento frente às diversas questões, e é esse 
posicionamento que irá indicar como a empresa irá competir no mercado. 
Para tanto, é necessário entender que cada nível estratégico dentro da organização realiza seu tipo 
de decisões correspondentes, afinal faz parte de um tipo de planejamento distinto, como a seguir: 
 
O nível estratégico toma decisões estratégicas e realiza um planejamento estratégico 
O nível tático toma decisões táticas e realiza um planejamento tático 
O nível operacional toma decisões operacionais e realiza um planejamento operacional 
 
A tomada de decisão não basta apenas o envolvimento da gerência ou da Alta Administração, mas 
todos os stakeholders91 precisam estar inteirados com a situação-problema para que seja uma decisão 
estrategicamente tomada. 
Para melhor entender sobre a importância de uma gestão participativa no processo decisório, vamos 
analisar a composição dos cargos e funções por nível hierárquico, e entender melhor quem faz parte de 
cada nível, lembrando que a explicação da pirâmide hierárquica será da base para o topo, sendo assim 
no nível operacional até o nível estratégico. 
O nível operacional é composto pelos cargos que são considerados como base a uma organização, 
são eles: operadores de máquina, líderes de produção, supervisores, que contribuem para a formulação 
de objetivos e metas que fazem parte do planejamento operacional. Que estão mais relacionadas com a 
linha de produção, ou seja, com o produto que chega até o consumidor final. 
O nível tático é composto pelos cargos que são considerados como a interligação entre o operacional 
e o estratégico, ou seja, não os níveis gerenciais, é o nível da gerência média ou intermediária. São 
compostos por cargos como: gerentes, coordenadores administrativos, gerentes de seção, gerentes de 
filiais, líderes de projetos e funções similares. Os cargos e funções que fazem parte desse nível são 
responsáveis por assegurarem que as o planejamento estratégico, isto é, os objetivos e metas delineados 
pela Alta Administração sejam colocados em prática pelo nível operacional. Além de colocar em ação os 
processos, as pessoas e os recursos para assegurar que seu segmento de atuação estará alinhado às 
decisões estratégicas e para assegurar também que estará colaborando para a obtenção dos resultados 
gerais da Organização. 
E por fim o nível estratégico que é onde são tomadas as ações estratégicas, neste nível é configurado 
o Planejamento Estratégico formado pela Missão, Visão, valores e objetivos de todas as áreas, de todos 
os produtos que a empresa oferta e os planos de ação para que sejam possíveis de serem alcançados. 
Esse nível é composto por cargos e funções como: diretores, presidentes, conselho administrativo, sócios, 
proprietários, acionistas, etc. A função típica deste nível é tomar decisões estratégicas. 
Essa explicação foi necessária não somente para que você estudante entenda como é a composição 
da pirâmide hierárquica, mas para que você consiga compreender de maneira mais aprofundada o 
exemplo que será dado. 
Suponha uma reunião que ocorra somente entre o nível estratégico, e o assunto seja sobre um 
problema ocorrido em uma máquinas da produção, considerada a mais produtiva em questão de agilidade 
e menor índices de retrabalho. Por um problematécnico a máquina parou de produzir e por isso acarretou 
em um prejuízo para a produção de uma maneira geral e no cumprimento de prazos. Como já citado, na 
reunião só participa os que compõem o nível estratégico, e por esse fato é muito provável que ocorra 
alguma informação distorcida ou mesmo a falta de informações mais precisas sobre o que realmente 
ocorreu com a máquina. Isso porque o problema surgiu em outro nível hierárquico, neste caso como o 
problema foi na linha de produção o nível envolvido foi o operacional. 
 Sendo assim, para uma melhor tomada de decisão, o nível estratégico pensando de maneira mais 
sensata e para maior segurança e credibilidade das informações deveria ter convidado um responsável 
por operar a máquina que apresentou problema, ou mesmo o responsável pela linha de produção da 
máquina, para que juntos pudessem discutir sobre o problema e possíveis sugestões de como resolvê-
 
91 Stakeholders: todos os agentes envolvidos no negócio de uma empresa são eles: fornecedores, concorrentes, clientes, colaboradores, acionistas, 
pesquisadores, investidores, parceiros em geral. 
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lo. O nível estratégico é um nível muito preparado intelectualmente e, portanto detém muitas 
competências e habilidades, porém alguns conhecimentos técnicos e informações ficam restritos somente 
ao profissional que lida com a atividade no dia a dia, é o que chamamos de know-how (saber como fazer). 
Ainda que um dos integrantes do nível estratégico tivesse total conhecimento a respeito de como 
operar a máquina, os problemas que esta máquina já havia apresentado e tudo mais, precisamos levar 
em consideração a comunicação. Quando um colaborador passa para o outro uma determinada 
informação, ela pode vir distorcida, com perdas significativas de conteúdo, ou mesmo com o conteúdo 
exacerbado. A melhor opção é sempre trabalhar com uma comunicação limpa, transparente, dessa forma 
é essencial que a informação seja transmitida direto da fonte, ou em outras palavras, conversar direto 
com o colaborador que estava manuseando a máquina e presenciou o problema. 
Essa interação entre níveis diferentes, entre áreas e funções diferentes é extremamente essencial para 
o processo decisório. Os níveis precisam ter visão sistêmica e para isso precisam unir habilidades e 
experiências diferentes para conseguir ter o máximo de precisão no momento de decidir. 
 
Questões 
 
01. (DPE/RJ - Técnico Superior Especializado – Administração – FGV) As organizações nunca 
podem ser perfeitamente racionais, porque seus membros têm habilidades limitadas de processamento 
de informações. Esse enfoque organizacional refere-se à: 
(A) estratégia. 
(B) accountability. 
(C) dominação. 
(D) governança. 
(E) tomada de decisão 
 
02. (QC – Administração – Marinha) Segundo Chiavenato (2014), o processo decisório é complexo 
e desenvolve-se ao longo de etapas. Assinale a opção que apresenta a primeira dessas etapas. 
(A) Identificar a situação. 
(B) Obter informação sobre a situação. 
(C) Gerar soluções ou cursos alternativos de ação. 
(D) Transformar a solução ou curso de ação escolhido em ação efetiva. 
(E) Avaliar os resultados obtidos. 
 
03. (UFMT – Administração – UFMT) Pedro Paulo, como gestor de uma organização, necessita tomar 
decisões e, ao escolher uma alternativa que se apresenta como a minimamente satisfatória, está tomando 
uma decisão denominada racionalidade. 
(A) limitada. 
(B) econômica. 
(C) da representatividade. 
(D) da disponibilidade. 
 
04. (UFC - Assistente em Administração - CCV-UFC) Herbert Simon ficou conhecido pela sua 
análise à subjetividade das decisões individuais, sendo um de seus legados a discussão sobre: 
(A) a racionalidade limitada. 
(B) o equilíbrio organizacional. 
(C) a aceitação da autoridade na decisão. 
(D) a análise sociotécnica das organizações. 
(E) a importância dos incentivos ou alicientes para decisão. 
 
05. (IBGE - Supervisor de Pesquisas - CESGRANRIO) O administrador, em suas atividades diárias, 
precisa fazer diversas escolhas para que os objetivos da organização sejam alcançados. 
Essas escolhas se constituem em decisões necessárias para a resolução de problemas ou para 
aproveitar alguma oportunidade. 
 
As decisões em uma organização são classificadas em duas categorias, a saber: 
(A) programadas e não programadas 
(B) cíclicas e lineares 
(C) cíclicas e programadas 
 
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(D) lineares e estruturadas 
(E) programadas e estruturadas 
 
06. (Pref. Florianópolis/SC – Administrador – FGV) As decisões gerenciais rotineiras e repetitivas, 
para as quais a organização desenvolve abordagens e soluções predefinidas – expressas em 
procedimentos, normas, regras e mesmo na repetição de soluções previamente adotadas – são 
chamadas, nas teorias administrativas, de decisões: 
(A) racionais; 
(B) não programadas; 
(C) programadas; 
(D) intuitivas; 
(E) estratégicas. 
 
07. (EBSERH - Assistente Administrativo – IADES) O processo decisório envolve decisões 
programadas e decisões não programadas. Sobre as decisões programadas assinale a alternativa 
incorreta. 
(A) Aplicam-se a situações que não têm precedentes. 
(B) Ocorrem com frequência na organização. 
(C) São as mais fáceis de serem tomadas. 
(D) São mais fáceis de serem estruturadas em etapas. 
(E) São repetitivas. 
 
08. (DETRAN/MT - Administrador – UFMT) As decisões que são tomadas na organização pela 
gerência intermediária como gerentes de divisão ou de departamento são: 
(A) Estratégicas. 
(B) Operacionais. 
(C) Programadas. 
(D) Táticas. 
 
09. (CEFET/RJ - Administrador – CESGRANRIO) De acordo com as situações a que se aplicam, as 
decisões podem ser classificadas de diversas formas. 
As decisões que se aplicam a problemas repetitivos são denominadas 
(A) coletivas 
(B) individuais 
(C) maximizadas 
(D) programadas 
(E) administrativas 
 
10. (Pref. Resende/RJ – Administrador – CONSULPLAN) O processo decisório compreende a 
decisão propriamente dita. Decisão é uma escolha entre possibilidades para solucionar problemas. Os 
principais tipos de decisões tomadas pelos gestores são as decisões programadas e as decisões não 
programadas. Em relação às decisões não programadas, pode-se afirmar que: 
(A) Devem ser tomadas pelos consultores externos à organização quando solicitados. 
(B) Não é necessária a realização de um diagnóstico, a criação de alternativas e a escolha de um curso 
de ação considerado original. 
(C) Dependem exclusivamente da reação dos liderados em relação ao superior, quando envolve o 
estabelecimento de um procedimento padrão. 
(D) São tomadas para solucionar problemas que as soluções padronizadas não são suficientes para 
resolver. 
(E) Devem ser tomadas por escalões de níveis mais baixos na organização. 
 
11. (EBSERH - Assistente Administrativo – IBFC) As decisões nas organizações podem ser 
programadas e não programadas. Sobre o processo decisório dentro das empresas, decisões 
programadas e decisões não programadas, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta: 
 I. As decisões programadas resolvem problemas que já foram enfrentados anteriormente e que se 
comportam sempre da mesma maneira. 
 II. As decisões programadas economizam tempo e energia evitando desgaste. 
 III. As decisões não programadas são definidas individualmente, baseiam-se em situações novas, não 
padronizadas. 
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Estão corretas as afirmativas: 
(A) Apenas as afirmativas I e II estão corretas. 
(B) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. 
(C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. 
(D) Todas