Reengenharia: História, Conceitos e Ferramentas

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Indice 
1. Introdução	04
2. História da Reengenharia	04
3. Definição de Reengenharia	06 
3.1 Definição formal de reengenharia	06
3.2 Palavra chave: fundamental	06
3.3 Palavra chave: Radical	07
3.4 Palavra chave: Drástica	07
3.5 Palavra chave: Processos	07
4. Como preparar sua empresa para a Reengenharia	08
4.1 Condições para o sucesso da Reengenharia	08
4.2 Primeiro passo: Começar por cima	09
4.3 Segundo passo: Estabelecer metas abrangentes e Manter os objetivos claros	10
4.4 Terceiro passo: Angariar suporte	11
4.5 Quarto passo: Quebrar as regras	11
4.6 Quinto passo: Fazer um levantamento da situação atual	12
4.7 Sexto passo: Investigar as possibilidades em tecnologia da informação	12
4.8 Sétimo passo: Não consertar furos, mas trocar os pneus ou construir um automóvel totalmente novo ou se possível, criar asas	13
5. Quem realiza a Reengenharia	14
5.1 Líder	15
5.2 Proprietários do Processo	16
5.3 Equipe de Reengenharia	16
5.4 Comitê Geral	17
5.5 Czar da Reengenharia	18
6. As ferramentas usadas para modelar a empresa	19
6.1 O que é um modelo de processo organizacional	20
6.2 Ferramentas usadas para representas os processos organizacionais
21
6.3 Mapeamento das atividades processuais
7. Os recursos da tecnologia de informação na reengenharia	25
7.1 Usando a tecnologia nas empresas	25
7.2 Uma chave para eficiência do processo empresarial	26
7.3 Usando modelos de dados da reengenharia na produção	29
8. Aplicabilidade	30
9. Conclusão	33
10. Biografia	34
1. Introdução
No presente trabalho estão dispostas características fundamentais sobre Reengenharia, incluindo a história, conceitos, definições, condições para o sucesso da Reengenharia, ferramentas necessárias e sua aplicabilidade.
2. História da Reengenharia
Nas décadas de 1970 e 1980, do século XX, as empresas nos EUA enfrentavam um período bastante crítico. O grande crescimento da competitividade da indústria japonesa abalou os alicerces das grandes corporações americanas que ainda viviam no universo chamado “anos dourados” após a Segunda Guerra Mundial. Os produtos japoneses passaram a aparecer nos mercados com uma qualidade igual ou superior aos produtos das empresas norte americanas e com um custo menor. A indústria norte americana, então, começou a perder participação de mercado dentro de seu próprio país.
Desta forma, historicamente a Reengenharia surgiu como uma proposta às pressões econômicas e à concorrência que as organizações vinham sofrendo desde a década de 1970 e com uma tentativa de reestruturar o sistema industrial norte americano em relação à indústria japonesa.
Segundo Hammer eChampy, que estão entre os idealizadores da proposta de Reengenharia, a maioria das empresas atuais, qualquer que seja seu ramo ou, sua nacionalidade de origem, foi construída em torno do principio de divisão do trabalho. Esses princípios refletiu a observação de que certo número de trabalhadores especializados, cada qual realizando uma etapa individual da fabricação, produziria em um dia muito mais do que o mesmo número de trabalhadores empenhados na produção inteira. Esses trabalhadores jamais completam uma operação inteira, apenas fragmentos do todo.
No entanto, como já exaustivamente discutido, essa forma de funcionamento tornou-se ineficaz e ineficiente. No mundo atual, as atividades orientadas para tarefas estão obsoletas. As empresas precisam organizar seu trabalho em torno de processos. A proposta de Reengenharia é que as empresas não podem mais ser consertadas. Elas devem ser destruídas. Elas devem começar de novo. Devem ser reinventadas.
Como ressalta Davemport, a reflexão sobre processos começou com o movimento da qualidade. O enfoque nos produtos e clientes é coerente com a ênfase, manifestada pelos primeiros pensadores da qualidade, na minimização da variação e dos defeitos nos produtos manufaturados. No modelo de qualidade, desenvolvida no Japão, o enfoque é totalmente dirigido aos processos que constituem a empresa. Desta forma, a diminuição das variações e dos defeitos é uma consequência do trabalho realizado em relação aos processos empresariais. Um trabalho contínuo de aperfeiçoamento.
Para os pensadores da Reengenharia, no entanto, isso não basta. Para eles a marca da qualidade de uma empresa de sucesso é a sua habilidade de abandonar o que foi sucesso no passado. Não existe uma fórmula de sucesso permanente, e
é apenas para um mundo em crescimento estável que os modelos de Smith, Taylor, Fayol e Ford seriam adequados.
Fundamentalmente, a Reengenharia trata de inverter a revolução industrial. Significa pôr de lado todo o conhecimento existente e adquirido com dois séculos de administração industrial. Ela rejeita as suposições inerentes aos paradigmas industriais de divisão do trabalho, de economia de escala, de controle hierárquico etc. A Reengenharia é a procura de novos modelos de organização do trabalho. A Reengenharia é um começar de novo.
Esta proposta que pretendeu representar a quebra de antigos paradigmas leva em conta as possíveis transformações oriundas de revolução tecnológica que estamos vivenciando nos últimos 30 anos. A era da tecnologia de informação. As múltiplas possibilidades que a informática e a microeletrônica nos têm oferecido. A rapidez de comunicação, o trabalho a distancia, a automatização dos processos produtivos, a rede mundial (WWW), as empresas virtuais, o fim do emprego como o conhecemos, entre tantas possibilidades que o futuro nos reserva.
O escopo da Reengenharia é, fundamentalmente, tecnológico. A despeito do fato de a Reengenharia ter adquirido sua fama no inicio da década de 
1990 no século XX, proposta e casos de reengenharia bem sucedidos já tinham sido relatados no final da década anterior por Davemport que é sem dúvida um dos principais pensadores que participaram da fundamentação para a proposta de Reengenharia.
3. Definição de Reengenharia
3.1 Definição formal de reengenharia
A “reengenharia”, propriamente é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Essa definição encerra quatro palavras chave.
3.2 Palavra chave: fundamental
A primeira palavra chave é “fundamental”. Ao praticarem a reengenharia, os homens de negócios precisam formular as questões mais básicas a respeito de suas empresas e do seu funcionamento: Por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa forma? Essas perguntas fundamentais forçam as pessoas a examinar as regras e suposições tácitas subjacentes à forma como conduzem suas atividades. Amiúde, essas regras se revelam obsoletas, errôneas ou inadequadas.
A reengenharia não parte de qualquer suposição ou admissão: de fato, as empresas que empreendem. Perguntar “Como verificar com mais eficiência o créditos de clientes”? Pressupõe que esse precisa ser verificado. Em muitos casos, o custo de verificação pode exceder o dos maus pagadores evitado pela verificação. A reengenharia primeiro determina o que uma empresa 
precisa fazer, depois como faze-lo. Ela não trata nada como verdade consagrada. Ela ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.
3.3 Palavra chave: Radical
A segunda palavra-chave em nossa definição é radical, derivada da palavra latina radix, significando raiz. A redefinição radical significa ir á raiz das coisas: não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já existe, mas jogar fora o antigo. Na reengenharia, a redefinição radical significa desconsiderar todas as estruturas e os procedimentos existentes e inventar formas completamente novas de realizar o trabalho. A reengenharia trata de reinvenção das empresas não de sua melhoria, de seu aperfeiçoamento ou de sua modificação.
3.4 Palavra chave: Drástica
A terceira palavra chave é drástica. A reengenharia não diz respeito à melhoria marginais ou de pequenas quantidades, mas os saltos quânticos dedesempenho. Se uma empresa está 10% de sua meta, se os seus custos são 10% mais altos demais, se a sua qualidade é 10% baixa demais, se o seu atendimento aos clientes necessita de um impulso de 10%%, essa empresa não precisa de reengenharia. Métodos mais convencionais como incentivar as equipes de trabalho e adotar programas de qualidades progressivas, podem tirar a empresa do buraco de 10%%. A reengenharia só deve ser aplicada quando houver a necessidade de destruir o que existe. Melhorias marginais exigem o ajuste fino; melhorias drásticas requerem a destruição do antigo e a sua 
substituição por algo novo.
3.5 Palavra chave: Processos
A quarta palavra chave de nossa definição é processos. Ainda que seja a palavra mais importante de definição, também é a que traz mais dificuldades para os gerentes das empresas. Grande parte dos homens de negócios não está “orientada para os processos”; eles estão voltados para as tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para processos. Define-se como um processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente. A entrega dos produtos a mão do cliente é o valor criado pelo processo. Influenciados pela noção de Adam Smith de decompor o trabalho em suas tarefas mais simples e atribuir cada uma delas a um especialista, as empresas mais modernas e os gerentes enfocam as tarefas individuais desse processo-receber o documento de pedido, coletar os produtos no almoxarifado, e assim por diante-e tendem a perder de vista o objetivo maior, qual seja, o de levar os produtos à mão do cliente solicitante. As tarefas individuais dentro desse processo são importantes, mas de nada valem para o cliente se o processo global não funciona quer dizer-se o processo não entrega os produtos.
4. Como preparar sua empresa para a Reengenharia
A reengenharia não pode ser utilizada ou aplicada ao acaso. Nem deve ser improvisada. A reengenharia deve ser fruto de um longo e paciente planejamento, para que possa proporcionar bons resultados e 
alcançar os objetivos propostos pela empresa. O sucesso da reengenharia está na razão direta em que a empresa e as pessoas envolvidas estejam suficientemente preparadas para sua utilização. A maior parte dos insucessos nos esforços de reengenharia deve-se a falhas na preparação do ambiente organizacional e principalmente das pessoas, para proporcionar uma mudança de natureza tão drástica e abrangente. Cerca de 70% das tentativas de fazer reengenharia deram maus resultados, devido à falta de preparação da empresa e das pessoas envolvidas. Torna-se necessário, antes de tudo, criar um ambiente propício e favorável às mudanças, no qual as mudanças deixam de ser percebidas como ameaças ao status quo e passam a ser sentidas com oportunidade de crescimento pessoal e profissional.
4.1 Condições para o sucesso da Reengenharia
A reengenharia pode ser bem sucedida apenas quando certas condições existem dentro da empresa. Morris e Brandon apontam sete condições para o sucesso da reengenharia, a saber:
1. A empresa deve ter capacidade de conduzir a reengenharia de acordo com uma metodologia compreensiva e sistemática.
2. A administração deve ser coordenada por todas as áreas da empresa que são por ela afetadas.
3. A empresa deve ter capacidade de assessorar, planejar e implementar a mudança em uma base contínua e constante.
4. A empresa deve ter capacidade para analisar o impacto total das mudanças propostas.
5. A empresa deve ter capacidade de modelar e simular as mudanças
propostas.
6. A empresa deve ter capacidade de usar esses modelos em uma base contínua e constante.
7. A empresa deve ter capacidade de associar, uns com os outros, todos os parâmetros administrativos da empresa.
Sem que a empresa apresente de antemão essas sete capacidades, a reengenharia torna- se uma causa difícil de administrar e mesmo imprevisível, podendo, na melhor das hipóteses, produzir apenas uma pequena fração de seus benefícios potenciais.
Por outro lado, embora o processo de reengenharia varie de uma empresa para outra, os esforços bem sucedidos caminham geralmente em sete passos. Guengerich dá nos uma rápidas visão desses sete passos:
4.2 Primeiro passo: Começar por cima
A reengenharia tem de começar por cima e requer um firme e sólido compromisso da alta direção. A administração deve dar total apoio e suporte aos esforços de reengenharia para todos os níveis abaixo, bem como encorajá-los a dar igual suporte e apoio. Como os esforços de reengenharia ultrapassam os departamentos e, em alguns casos, eliminam ou remanejam departamentos inteiros, a alta administração deve proporcionar apoio total e suficiente para que as prioridades departamentais não venham a condicionar os esforços de reengenharia. Em alguns casos, o processo de reengenharia em um departamento poderá produzir melhorias incrementais em outros, porém somente quando os esforços de reengenharia abranger a empresa como uma totalidade é que poderá realmente adequar as mudanças na intensidade
possível e desejada.
Se faltar o compromisso da cúpula da empresa, a reengenharia estará caminhando fatalmente para o insucesso. Esse compromisso não significa necessariamente um intenso envolvimento nem muito trabalho físico ou mental para a alta direção. Requer somente que ela tenha uma grande visão: ser capaz de enxergar a empresa no futuro, deixar o passado e o presente para trás , e fazer a empresa caminhar em direção a essa visão .E assegurar ao mesmo tempo que todas as pessoas adotem este ponto de vista.
4.3 Segundo passo: Estabelecer metas abrangentes e Manter os objetivos claros.
É mister que todos as pessoas compreendam o que se espera alcançar com a reengenharia. É preciso enfatizar os três principais motivos que dinamizam os esforços da reengenharia na maioria das empresas, que são a melhoria da qualidade, a redução de custos e o aumento da competitividade da empresa.
A melhoria da qualidade: tem constituído uma meta relativamente vaga, e que se transformou na máxima prioridade para a maior parte das empresas que atuam nos mercados globais. Essas empresas estimulam o senso de contribuições e responsabilidades das pessoas situadas em todos os níveis da organização. Essa delegação é mais comum na área de manufatura, em que os operários da linha de montagem passaram a ter autoridade suficiente para paralisar o processo de produção caso venham a detectar erros ou desvios. O mesmo este começando a ocorrer também na área administrativa, 
fazendo com que gerentes, auxiliares equipes de staff sejam pessoas informadas e capazes de coletar dados, analisá-los e agir com base em tais informações com muito maior autonomia e responsabilidade. Isto mostra que reengenharia deve resultar em maior delegação de poder para o funcionário informado. Daí a necessidade de apoio de tecnologia da informação.
A redução de custos operacionais: Particularmente a diminuição nos investimentos em tecnologia da informação, constitui outra mola propulsora para os esforços de reengenharia a fim de alcançar maior produtividade. Efetivamente, com a remoção de passos improdutivos dos processos, a reengenharia pode oferecer um subproduto que é a efetiva redução de custos
Aumento da competitividade: Em consequência da pressão da concorrência global das empresas americanas, japonesas, europeias, e até de as nações emergentes que passaram adotar a economia capitalista, constitui a terceira força impulsionadora de reengenharia. A empresa precisa concentrar-se naquilo que ela faz melhor, observar e monitorar a concorrência, aprender com ela e até imita-la se preciso for. Porém, reengenharia é uma atitude proativa e constante em relação aos problemas, e não uma atitude simplesmente reativa e ocasional.
4.4 Terceiro passo: Angariar Suporte
Se a empresa pretende realmente reavaliar e profundidade a utilização dos seus recursos, ela precisa envolver pessoas de talento e representativas das várias áreas de organização. Esseenvolvimento de 
pessoas selecionadas para compor uma força tarefa multidivisional demonstra o compromisso da cúpula com a reengenharia, reforça o aspecto de que a reengenharia abrange a totalidade da empresa e permite um meio eficaz de comunicação do progresso dos esforços. A reengenharia, para ser bem sucedida requer comprometimento de pessoas e de recursos materiais, de tempo e financeiros tanto de ação como de execução do trabalho de reengenharia. Uma vez iniciado, será difícil interromper o processo de reengenharia e , quando mal conduzido, o processo pode provocar danos severos á empresa.
4.5 Quarto passo: Quebrar regras
A reengenharia requer visão abrangente e funciona bem quando se questiona tudo. Para Hammer, a essência da reengenharia é o pensamento descontínuo, que derruba regras, tabus, paradigmas e premissas que servem de base para as operações. Diz ele, criticando, que a simples alteração de tais regras significa o mesmo risco de remanejarem-se as cadeiras no terraço do Titanic. Não é por aí que se resolvem os problemas da empresa. As velhas regras não devem ser apenas alteradas, mas substituídas totalmente por outras novas. A verificação daquilo que as as outras empresas utilizam na realização de seus objetivos é também importante ,sejam essas empresas concorrentes, de outros setores ,sem finalidades lucrativas etc. O importante é remover as barreiras que as velhas regras impõem ás mudanças necessárias.
Além disso, mesmo contando com uma equipe de reengenharia 
muito bem dosada os esforços somente serão produtivos quando a equipe for liderada por uma pessoa de visão, credibilidade e capacidade de criar uma atmosfera de trabalho na qual tudo possa ser questionado. E isto é difícil ,porque as pessoas envolvidas no cotidiano de uma atividade raramente conseguem assumir uma perspectiva ampla de toda situação. Por isso, o líder adequado para a força tarefa de reengenharia é geralmente um recém-chegado ou um consultor contratado para ajudar no esforço de reengenharia.
4.6 Quinto passo: Fazer um levantamento da situação atual
Este passo pode perdurar semanas ou até meses e compõe-se de levantamentos, análises de cada divisão de empresa, recomendação de auditorias e tudo o mais que possa conduzir a uma descrição de todo o trabalho executado pela organização, principalmente o fluxo de informações e produtos, quais os processos e tarefas que não se justificam que duplicam o trabalho ou causam gargalos e erros durante o processamento da informação. No final ,o objetivo é a descoberta de quais são as forças e fraquezas da companhia ,como elas se comparam com o desempenho da empresa no passado .Esse diagnóstico servirá de base para todo o trabalho de reengenharia.
4.7 Sexto passo: investigar as possibilidades em tecnologia da informação
Enquanto parte da força tarefa examina e analisa os processos existentes, outros membros devem investigar modos alternativos de como a tecnologia da informação, poderia ser aplicada aos 
membros da empresa, á medida que estes vão sendo identificados. A TI assume um papel central na reengenharia pelo fato de implementar e dar suporte aos sistemas de informação que a reengenharia redesenha.
Guengerich aponta três características que podem tornar a TI o foco para os esforços de reengenharia:
a. Despesas com investimentos. Os sistemas de informação geralmente constituem um dos maiores investimentos no capital da empresa e simultaneamente representam enorme parcela de seus custos operacionais. Vale a pena debruçar-se sobre a TI. Ela é responsável por boa parte do orçamento da companhia.
b. Dimensão dos sistemas. Todas as pessoas dentro de uma empresa executam seus trabalhos cotidianamente utilizando um ou mais sistemas de computação da empresa. Qualquer modificação substancial na plataforma de computação tem um elevado potencial de transformar a maneira como as pessoas executam seus trabalhos. O impacto sobre as pessoas as pessoas é enorme.
c. Tempo para desenvolver e manter os sistemas. Normalmente, os projetos de TI são demorados em seus projetos, planejamento e implantação. A maior parte das armas táticas da TI para atender a processos de reengenharia ainda está engatinhando, como processamento de imagem, comunicação sem fio, sistemas pen-based, grandes volumes de armazenamento / recuperação de dados, integração documental multimídia, aplicativos para preparação de modelos e projetos etc.
4.8 Sétimo Passo: Não consertar furos, mas trocar os pneus ou 
construir um automóvel totalmente novo ou se possível, criar asas.
Terminada a análise, chega o momento da ação. As metas precisam ser reforçadas e o compromisso, redobrado. A reengenharia está direcionada para mudanças sistêmicas e abrangentes, e não para soluções temporárias e parciais. O borracheiro aqui não tem vez. A reengenharia não está preocupada em consertar simples furos, mas em trocar os pneus ou construir um carro inteiramente novo. Com asas, se possível, para andar mais rápido e seguro.
1. Comece por cima e obtenha compromisso da alta direção.
2. Estabeleça metas abrangentes e mantenha os objetivos claros:
Melhoria da qualidade
Redução de custos operacionais
Aumento da competividade da empresa
3. Angarie suporte.
4. Quebre as regras
5. Faça um levantamento da situação atual
6. Investigue as possibilidades em Tecnologia da Informação
Despesas com investimento
Dimensão dos sistemas
Tempo para desenvolver e manter os sistemas
7. Não conserte furos, mas troque os pneus ou construa um automóvel totalmente novo, ou, se possível, crie asas.
A reengenharia não é um remédio milagroso. Nem simples. Ela constitui um remédio amargo e que pode funcionar muito bem apenas quando todas essas condições e etapas forem suficientemente atendidas. Não há garantia alguma de que a reengenharia seja bem sucedida apenas com a adoção dessas condições e etapas, pois elas servem apenas como contexto e não como conteúdo dos projetos de reengenharia.
5. Quem realiza a Reengenharia
Não são empresas que aplicam a reengenharia aos processos, mas as pessoas. Antes de aprofundarmos o “que” do processo de reengenharia, temos de abordar o “quem”. A forma como as empresas selecionam e organizam as pessoas que de fato aplicarão a reengenharia é fundamental para o sucesso do empreendimento.
Temos visto os seguintes papéis emergirem, separadamente ou em diferentes combinações, durante o nosso trabalho com empresas implementando a reengenharia.
Líder - um alto executivo que autoriza e motiva o esforço global da reengenharia
Proprietário do processo- um gerente responsável por um processo específico e pelo esforço da reengenharia nele encontrado.
Equipe de Reengenharia- um grupo de indivíduos dedicado á reengenharia de um processo específico, que diagnostica o processo existente e supervisiona a sua redefinição e implementação.
Comitê Geral- um corpo formulador de políticas de altos gerentes que desenvolve a estratégia global de reengenharia da organização e monitora o seu progresso.
Czar da Reengenharia- um indivíduo responsável por desenvolver técnicas e instrumentos de reengenharia para a empresa e por alcançar a sinergia entre os diferentes projetos de reengenharia da empresa.
No mundo ideal, a relação entre eles è: o líder designa um proprietário do processo, que reúne uma equipe de reengenharia para reformular o processo, com o auxílio do czar e sob os auspícios do comitê geral. Examinemos esses papéis e os seus protagonistas com mais detalhe.
5.1 Líder
O líder faz a reengenharia acontecer. Trata-se de um alto executivo com bastante influência para fazer uma organização virar de ponta cabeça e persuadir os seus integrantes a aceitar as rupturas radicais trazidas pela reengenharia. Normalmente não de “indica” um alto executivo para o papel de líder. Trata-se de um papel autonomeado e auto indicado. Alguém com tarimba para tornar-se líder de reengenharia a se ver tomado de entusiasmo pelo fato de reinventar a empresa, por tornar sua organização a melhor do ramo e, finalmente,por aparar todas as suas arestas.
O principal papel do líder é agir como visionário e motivador. Ao elaborar e enunciar uma visão do tipo de organização que deseja criar, o líder investe todos os membros da empresa de um propósito e senso de missão. O líder precisa tornar claro para todos que a reengenharia envolve um esforço sério que precisa perdurar até o fim das convicções e do entusiasmo do líder, a organização deriva a energia espiritual de proprietários dos processos empresariais e cobra-lhes grandes revoluções de desempenho.
Não precisa ser o presidente da empresa; na verdade, raramente o é na maioria das empresas, o presidente tem preocupações que variam de levantar dinheiro no mercado de capitais à líder com clientes-chave da esfera governamental. Se a empresa planeja confinar a reengenharia a apenas uma parte da organização, o líder pode ocupar uma posição menos elevada. Poderia ser o gerente geral da divisão.
Grande parte dos fracassos de reengenharia advém de falhas de liderança. Sem uma liderança forte, agressiva, empenhada e informada, não haverá ninguém para persuadir os barões dos silos funcionais da empresa a subordinarem os interesses de suas áreas aos dos processos que atravessam as suas fronteiras. Ninguém será capaz de forçar mudanças nos sistemas de remuneração e avaliação ou de compelir o departamento de recursos humanos e redefinir o seu sistema de classificação de cargos. Não haverá ninguém para convencer o pessoal afetado pela reengenharia de que não existe outra saída e que os resultados compensarão as agruras do processo. A reengenharia é o crédito do chefe.
5.2 Proprietários do Processo
O proprietário do processo, responsável pela reengenharia de um processo específico, deve se um alto gerente, geralmente com responsabilidades na sua área e dotado de prestígio, credibilidade e influência dentro da empresa. Se o papel do líder é fazer a reengenharia acontecer no atacado, o do proprietário do processo é fazer acontecer no varejo, no nível do processo individual. São a reputação, a remuneração e a carreira do proprietário do processo que estão em jogo quando o seu processo é submetido á reengenharia.
Normalmente os proprietários de processo são indivíduos que coordenam uma das funções do processo a ser reformulado pela reengenharia. Para cumprirem as suas funções, eles precisam ser respeitados pelos colegas, e saber conviver com a mudança, der tolerantes com a ambiguidade e manter-se serenos nas adversidades. Sua função também não é realizar a reengenharia, mas zelar para que seja realizada, obter os recursos necessários, aparar as interferências da burocracia e obter a cooperação de outros gerentes cujos grupos funcionais estejam envolvidos no processo. Motivam ,inspiram e aconselham, eliminam obstáculos, de modo que suas equipes possam se concentrar em fazer a reengenharia acontecer.
A função do proprietário do processo não termina quando o projeto de reengenharia chega ao fim. Em uma empresa orientada para processos, esses, e não a função ou geografia formam a base de estrutura organizacional de modo que cada processo continua precisando de um proprietário que zela pelo seu desempenho.
5.3 Equipe de Reengenharia
O verdadeiro trabalho de reengenharia, o trabalho pesado, está nas mãos dos membros da equipe de reengenharia. São as pessoas que precisam produzir ideias e os planos e ás quais, muitas vezes, pede-se depois que tornem realidade. São as pessoas que reinventam a empresa. Nenhuma equipe consegue reformular mais de um processo ao mesmo tempo, o que significa que uma empresa reformulando mais de um processo constará com mais de uma equipe de reengenharia.
Denominamos esses grupos de equipes, e não de comissões. Para funcionar como equipes, eles devem ser pequenos, com cinco a dez membros. Cada equipe terá duas espécies de integrantes: interno e externos.
Definimos os integrantes internos como pessoas já trabalhando no processo reformulado. Eles vêm das diferentes funções envolvidas no processo. Conhecem o processo ou ao menos partes dele que, eles correspondem aos seus serviços.
Os integrantes externos não trabalham no processo reformulado, de modo que trazem um nível de objetividade em uma perspectiva diferente para a equipe. Os integrantes externos não têm medo de dizer “que o rei está nu”, eles não temem fazer perguntas ingênuas que estilhaçam as suposições e abrem as mentes das pessoas para a nova e excitante, formas de ver o mundo. A função dos integrantes externos não está ligada a ninguém afetado pelas suas mudanças, mostram-se mais propensos a assumir riscos. Integrantes externos podem ser encontrados nos próprios departamentos da empresa.
5.4 Comitê Geral
O comitê geral é um aspecto opcional da estrutura gerencial da reengenharia. Algumas empresas o veneram, outras dele prescindem. O comitê geral é um conjunto de altos gerentes, geralmente incluindo os proprietários de processos, mas sem limitar a eles, que planeja a estratégia global de reengenharia da organização. O líder deve presidir esse grupo.
Questões superabrangentes que transcendem o escopo de processos e projetos individuais são submetidas ao comitê geral. Esse grupo decide, por exemplo, a ordem de prioridade dos vários projetos de reengenharia conflitantes e como os recursos devem ser alocados. Os proprietários de processos e as suas equipes recorrem ao comitê geral quando topam com 
problemas que não conseguem resolver por si sós. Os membros do comitê ouvem e resolvem os conflitos entre os proprietários de processos. Em parte uma corte suprema, em parte uma sociedade de auxílio mútuo e em parte uma casa de Loudes, O comitê geral pode contribuir bastante para o sucesso de um programa de reengenharia de longa duração.
5.5 Czar da Reengenharia
Os proprietários de processos e as suas equipes se concentram em seus projetos específicos de reengenharia. Quem, então, fica incumbido de ativamente gerenciar o esforço de reengenharia em seu todo, o agregado de esforços de reengenharia através de toda organização? O líder possui a perspectiva correta, mas carece de tempo para a administração do dia a dia do esforço da reengenharia de modo que necessita de um forte apoio de estado maior. Denominamos esse papel de czar da reengenharia.
O czar da reengenharia funciona, para o líder, com o chefe do estado maior de reengenharia. Em princípio, deve ele subordinar diretamente ao líder, mas temos visto quase todo o tipo imaginável de subordinação.
O czar tem duas funções principais: primeira, possibilitar e apoiar cada proprietário de processo e equipe e de reengenharia individual, segunda, coordenar todas as atividades de reengenharia em andamento.
Um proprietário de processo recém-nomeado deve de saída, recorrer ao czar, que sabe que providencias precisam ser tomadas para que a reengenharia aconteça. Como detentor das técnicas de reengenharia da empresa, o 
czar deve conhecer métodos para a realização da reengenharia que possa explicar aos proprietários de processo novatos na tarefa.
O czar pode ajudar a selecionar os integrantes internos para a equipe pode identificar, ou ate providenciar, integrantes externos integrados o czar também alertara os novos proprietários sobre questões e problemas possíveis de ocorrer. O czar já percorreu a estrada da reengenharia antes, de modo que os novos viajantes não a acharam deserta ou amedrontadora. 
O czar também se mantém atento aos proprietários, mantendo os no rumo certo ao avançarem pela reengenharia. Pode convocar e moderar algumas discussões entre eles. Quando os proprietários dos processos de atendimento de pedidos e aquisição de materiais precisam coordenar os seus esforços, o czar deve assegurar o seu sucesso. 
O czar também se ocupa do desenvolvimento e da infraestrutura para a reengenharia, de modo que nem todo o projeto se assemelhe ao primeiro realizado na empresa. Técnicas testadas em campo e um grupo de integrantes externos experientes são duas formas de as empresas se beneficiarem de suas próprias experiênciasanteriores. Mas existe também uma terceira.
Alguns elementos da infraestrutura de uma organização, se providenciados antes da fase de implantação de um projeto de reengenharia, podem facilitar e acelerar a implantação. Um desses elementos e a tecnologia da informação. Com frequência, é possível prever, no inicio de um projeto de reengenharia (ou mesmo de começar), de que tipo de sistemas de informação precisara para apoiar o processo reformulado.
Um ultimo ponto sobre o czar da reengenharia: temos vistos casos em que o próprio cria problemas ao si tornar excessivamente controlador e esquecer que os verdadeiros responsáveis são o líder e o proprietário de processo. As empresas precisam se prevenir contra essa possibilidade e sempre se lembrar de que o trabalho de reengenharia tem de ser tarefa do gerente de linha.
São estes por tanto os cultivadores do vinhedo da reengenharia o líder, o proprietário de processo, a equipe com seus integrantes internos e externos, o comitê geral e o czar. Em algumas empresas, ele pode ter outras denominações ou os papeis podem estar diferentemente definidos. A reengenharia e uma arte jovem e há lugar para mais de uma abordagem. 
6. As ferramentas usadas para modelar a empresa
A metodologia da Dinâmica da Reengenharia Empresarial representa uma expansão da metodologia de Desenvolvimento de Sistemas Relacionais (DSR). O DSR foi desenvolvido pra integrar operações organizacionais e dar apoio aos sistemas computadorizados. A abordagem ao DSR reconheceu a necessidade de ter como ponto de partida um entendimento de como uma empresa opera e, por conseguinte determinar como o apoio automatizado pode melhorar a eficácia da operação, oferecendo ao mesmo tempo, um grau de coesão dos resultados do trabalho.
Como resultado da abordagem ao DSR, o fluxo de trabalho operacional de empresa foi mudado enquanto o novo sistema de informação vinha sendo projetado. Ele foi reorientado e a qualidade do trabalho melhorado. O que se seguiu foi reorientado e a qualidade de trabalho melhorada. O que seguiu foi um novo projeto organizacional que possuía sistemas computadorizados de apoio adequados. Isto criou um projeto operacional integrado no qual os processos organizacionais e de suporte computadorizado tornaram-se estreitamente interligados.
Entretanto ainda deixava-se de fazer muito no sentido de apoiar a reestruturação da operação. Existem diversos problemas não encaminhados por esta metodologia. Dentre eles destaca-se o fato de que a mudança é constante na empresa e que as operações e os sistemas de informação numa parecem ser capazes de se ajustarem adequadamente. Além disso, as ferramentas de desenvolvimento de sistemas computadorizados realmente foram criadas para serem usadas em determinado tempo.
6.1 O que é um modelo de processo organizacional
Um modelo de processo organizacional pode ser definido como uma representação da operação da empresa ou uma parte específica da operação, comumente ele é uma representação gráfica de estrutura e das atividades da operação, e frequentemente mostra as relações entre etapas do trabalho e a sequência das mesmas: juntas, as representações retratam o fluxo do processo de trabalho. Modelo corporativo é composto de muitos modelos individuais inter-relacionados, os quais diferirão em virtude das áreas que encaminham e das técnicas de modelagem usadas. Na dinâmica da Reengenharia Empresarial, as metas primordiais são o mapa das atividades processuais (MAP) e o Diagrama Relacional, não obstante outras técnicas de modelagem (como o Organograma da organização e técnicas e especializadas, tais como os mapas de interfaces com sistemas que descrevem a interação de sistemas computadorizados) também sejam usadas quando necessário.
Tipicamente, um modelo contém informações sobre cada etapa de trabalho e sobre cada aspecto do desempenho e suporte e suporte da operação. Por exemplo, para uma empresa com atuação em diversas localizações, modelo informa o que cada localização faz, quando o faz, porque o faz e como a ação é executada. As relações entre varias localizações também são mostradas, quando produtos parcialmente montados são enviados a outras localizações para a etapa seguinte. Para ser completo, o modelo deve apresentar todas as atividades e as relações entre:
A missão de cada departamento e a atividade que o departamento executa.
Atividades (fluxo de trabalho).
Atividades e processo.
Normas e processo.
O plano de departamento e processos.
Atividades e tarefas.
6.2 Ferramentas usadas para representas os processos organizacionais
A modelagem do processo Organizacional não é nada nova. Engenheiros administrativos, industriais e de operações tentavam modelar atividades há muitos anos. As ferramentas usadas variavam, mas todas tinham o mesmo propósito: descrever o fluxo e as etapas de trabalho. Á medida que diferentes empresas tentavam melhorar suas operações, muitas técnicas se desenvolveram, inclusive as seguintes.
Fluxograma: O fluxograma, uma das formas mais antiga de modelagem de fluxo de trabalho, é uma representação gráfica de sequencia de etapas de uma tarefa ou atividade. Todo fluxo de atividade é representado através de símbolos distintos, os quais para cada etapa é traçado em virtude daqueles imediatamente procedentes, bem como dos que vem a seguir. 
Diagrama em árvore: Nesta tradicional técnica de decomposição, o desdobramento das atividades de trabalho é mostrado como galhos que partem de um tronco de árvore central. À medida que se avança por um galho, ele se ramifica para mostrar como uma atividade se divide em suas partes componentes. Entre este tipo de diagrama destaca-se a árvore de decisões, que mostra a lógica de decisão de um processo, a qual é, até certo ponto, capaz de expressar as normas organizacionais.
Diagrama de Wanier-Orr: Os diagramas de Warnier-Orr são gráficos de decomposição, que apresentam especificamente a estrutura hierárquica das funções ou sistemas da empresa. Eles são lançados horizontalmente, e não verticalmente, mas, sob outros aspectos, eles não são muito diferentes dos diagramas em árvore. 
Diagrama de transição: Para dar lógica aos processos digitais, um diagrama mostrando os processos, tal como uma rede interligada de distintas situações, às vezes é útil. Para este propósito, 
situações devem ser definidas para cada estágio de um processo trabalho; das duas mais simples são a situação em fase de processo e a espera de processo sequencial do processo. Os diagramas de transição de etapas são mais úteis na reengenharia quando o processo a ser reestruturada já esta fortemente automatizada.
Diagrama de espinha de peixe: Semelhante aos diagramas em árvore, esta técnica opera utilizando uma linha de processo central. As principais atividades são dispostas obliquamente ao longo desta linha, cruzando-se entre si. A disposição destas atividades representa uma sequencia, iniciando-se pela frente ou a direita do modelo, e movendo-se para a esquerda. Os componentes das atividades são anotados ao longo das linhas obliquas em linhas menores, que correm paralelamente a linha de processo principal.
6.3 Mapeamento das atividades processuais
A principal técnica usada para criar modelos de fluxo de trabalho são os mapas de atividades processuais. Através do uso desta técnica, todas as atividades operacionais são identificadas e definidas. Todas as relações com outras funções também são indicadas como pontos de referencia de interface, e todo o fluxo, por conseguinte, é modelado. 
A propósito dos MAPs é oferecer modelos de fluxo de atividade de trabalho e fluxo de trabalho abrangente. Eles propiciam todas as informações necessárias para se entender uma operação processual, através tanto de uma representação gráfica fluxo de trabalho como das informações detalhadas associadas.
Diferentemente de apresentações semelhantes em sistemas de informação, os MAPs não mostram o fluxo de dados ou de informações. As informações ou dados utilizados na ação que é descrita são considerados como uma daspecas de informação descrita sobre cada MAP. Portanto, eles não são enfatizados e não possuem mais importância de qualquer outra informação de apoio, como por exemplo, as normas administrativas que dirigem a operação. Os Mde APs são empregados em quatro pontos do método dinâmica de Reengenharia Empresarial. Primeiro, eles são usados na configuração do posicionamento para descrever o fluxo de trabalho corrente; posteriormente, quando todas as funções processuais tiverem sido identificadas; segundo para reconstruir os processos de trabalho. O terceiro uso é na reengenharia, onde eles dão suporte a modelagem de simulação do fluxo de trabalho; e finalmente, a quarta aplicação faz-se na implementação da operação que tenha passado por um processo de reengenharia.
7. Os recursos da tecnologia de informação na reengenharia
Embora muitas vezes esteja ligada a informática, a reengenharia de processo empresarial não é uma atividade essencialmente computadorizada. Algumas das técnicas da reengenharia vem da experiência que tem com o desenvolvimento de sistemas de informação, entretanto a engenharia industrial e muitas outras ciências administrativas também deram a sua contribuição. Alem disso, vários projetos bem sucedidos que tem sido rotulados de reengenharia são, na realidade, projetos de sistemas de informação para os quais alguma reengenharia dos processos organizacionais foi feita.
Embora a reengenharia não seja um tópico de tecnologia de informação, as próprias empresas dependem cada vez mais dos computadores. O uso da tecnologia de informação para melhorar a operação, portanto, quase sempre será levado em consideração nos projetos de reengenharia. Na pratica, quando os projetos de reengenharia examinam os processos organizacionais, frequentemente descobrem novos e melhorados usos para a informação e para a tecnologia. A reengenharia também é excepcionalmente capaz de relacionar o emprego da tecnologia diretamente com o processo organizacional.
7.1 Usando a tecnologia nas empresas
O uso da tecnologia nas empresas tem sido um problema crescente desde a virada do século. As principais maquinas de tabulação forneciam limitada capacidade; deste modo, era fácil de entender como usá-las. Com a crescente velocidade, a capacidade e complexibilidade da tecnologia de informação se expandiu. Nas décadas de 1960 e 1970, técnicos de computadores profissionais eram responsáveis pela computação.
O uso de grandes computadores mainframe geralmente era justificado quando ao custo, ainda que grande parte desta justificação se baseasse na antecipação de custo com a folha de pagamento que nunca se realizava. Desde que os mainframes eram um custo centralizado de grande magnitude, os investimentos relacionados a cada um custo deles podiam ser examinados minuciosamente em planos mais elevados. O uso de desktop e de tecnologias de escala menor mudou estas praticas. Geralmente, poucos estudos tem sido feitos quando um computador pessoal é adquirido. Reconhecendo esta situação, a administração tornou-se muito mais preocupada com a efetividade da tecnologia de informação; ou seja, ela é uma ferramenta produtiva ou um brinquedo.
7.2 Uma chave para eficiência do processo empresarial
A tecnologia é uma das chaves mais importantes para se melhorar a eficiência. Contudo, como a tecnologia sustenta um processo organizacional, de que forma a eficiência é aumentada. Como se pode realizar ganhos com economias de custo, a primeira preocupação é a contribuição fundamental que a tecnologia pode oferecer. As possibilidade segundo as quais a tecnologia pode sustentar um processo organizacional são as seguintes.
Aumento de Velocidade: A tecnologia pode ser usada para realizar atividades de forma mais rápida do que uma pessoa. Ela também pode diminuir o tempo transcorrido no caminho critico de um processo.
Armazenagem e recuperação: A tecnologia pode armazenar informações e recuperá-las mais tarde muito rapidamente e com tanta capacidade organizacional e de procura quando for necessário, entretanto a custos cada vez mais altos para as crescentes capacidades. A tecnologia pode realizar funções nesta área, que não podem ser razoavelmente executadas por qualquer forca de trabalho.
Comunicação: A tecnologia pode movimentar dados e informações de um ponto do processo a outro de maneira virtualmente instantânea, e numa variedade de formas.
Controle de tarefas do processo e melhoria da qualidade: A tecnologia pode controlar diretamente as tarefas de um processo organizacional. Em geral isto aumenta a qualidade das informações, uma vez que o erro humano é eliminado e os equipamentos automatizados podem oferecer uma medição e controle da manufatura muito mais acurados do que uma pessoa. 
Monitoramento: A tecnologia pode comparar aquilo que esta sendo feito com um conjunto de padrões, enquanto o processo esta sendo executado ou depois. Os problemas imediatos que são registrados podem então ser corrigidos e a função de monitoração pode testá-los novamente. Estatísticas relativas a qualidade, desempenho, uso de suprimentos e resultados de processos podem então ser produzidas pela função de monitoração e depois podem elas mesmas ser monitoradas.
Apoio as tomadas de decisão: Os dados exigidos para se tomar decisões empresariais podem ser compilados e empregados num ponto de decisão do processo para ajudar o pessoal a tomar melhores decisões ou, em alguns casos, a tomá-las automaticamente. Os dados podem ser apresentados de diversas formas convencionais, tais como gráficos, a fim de tornar o processo de tomada de decisão mais fácil.
Fabricação manufatura e prestação de serviços: A tecnologia pode executar etapas de trabalho reais em processos de todos os tipos.
Sustentação das funções de trabalho do processo: A tecnologia pode auxiliar os funcionários de varias maneiras, além de aumentar a velocidade e melhorar a qualidade do trabalho. Frequentemente é possível que a automação reduza o custo de um esforço pelo fato de a automação simplesmente ser menos dispendiosa do que a mão de obra.
Estas categorias são poucas, mas muitos produtos e combinações de produtos dão aos negócios as capacidades que cada uma das categorias abrange. Mas como a administração vai selecionar a tecnologia mais apropriada, além disso, como os investimentos em tecnologia propostos a tecnologia propostos podem ser avaliados. As respostas residem na avaliação da contribuição que cada produto de tecnologia pode oferecer. A tecnologia em si mesma não tem valor. Sem se conhecer o efeito preciso que ela terá sobre o trabalho realizado, não é possível avaliar seu valor potencial. Não obstante a maioria dos negócios empregue a tecnologia de informação, poucos tem noções suficientes sobre seus processos de trabalho para analisar permanecem indeterminados até hoje.
Manutenção de sistemas sob a dinâmica da reengenharia empresarial: Desde que a manutenção foi a fase do ciclo de vida do sistema em que a maior parte dos custos foi gasta, ela é a etapa que deve receber a maior atenção quando se tenta obter eficiências. As principais vantagens das ferramentas CASE são, de fato, percebidas nesta fase. Se os sistemas pudessem ser completamente gerados a partir de seus gráficos de projetos, estruturados através de ferramentas CASE, a manutenção poderia ser executados nos gráficos de projeto, economizando enorme quantidade de esforço. A teoria CASE também declara que se a manutenção for realizada nos gráficos de projeto (e somente se isso acontecer), os gráficos se manterão atualizados, eliminando um dos principais problemas da manutenção.
A reengenharia vai bem além da teoria CASE em seu impacto sobre a manutenção de sistemas de informação. Primeiramente, a reestruturação, devido a sua mais profunda definição dos requisitos e mais efetiva atividade de testes, reduz a um mínimo o componente de manutenção, dedicado ao reparo de problemas. Este esforço é intenso nos sistemas atuais somente porque eles são construídos de forma não sistemática e são insuficientemente testados.O segundo componente da atividade de testes, o aumento dos sistemas, pode ser visto de duas maneiras: ou altamente facilitados ou inteiramente eliminados. A reengenharia facilita o aumento ao oferecer u fácil caminho para fazer as mudanças amplamente controladas nos processos organizacionais e de sistemas. Este é outro exemplo da reutilização dos mesmos modelos que foram criados para o projeto de reengenharia para se obter aumentos de sistemas. Cada reutilização dos modelos beneficiará tanto como o primeiro uso de todas as ferramentas da dinâmica de Reengenharia Empresarial.
Uma maneira mais interessante de se olhar para a manutenção sob a reengenharia é que ela pode não mais existir. Depois do primeiro exercício de posicionamento e reestruturação, os sistemas e os processos organizacionais que emergem não mais terão um ciclo de vida no sentido tradicional. Uma vez que a reengenharia será feita em base rotineira, os sistemas de informação serão reestruturados ao mesmo tempo. Eles sempre serão sistemas novos, jamais remendados ou acrescidos. Desde que os custos dos novos sistemas são reduzidos a uma fração daquilo que eram, através das melhorias introduzidas pela reengenharia e pelas ferramentas CASE, pode haver um grande aumento na quantidade de suporte a sistemas, e o uso de sistemas antigos, desatualizados, pode ser relegado a história. 
7.3 Usando modelos de dados da reengenharia na produção
Um beneficio inesperado da metodologia da dinâmica da reengenharia empresarial é o uso dos modelos de reengenharia na operação diária dos processos organizacionais reestruturados. Os próprios modelos e processos são utilizados para controle de processo e como padrões de desempenho. Os modelos de dados desenvolvidos na reengenharia, e subsequentemente no desenvolvimento de sistemas usando-se os métodos do desenvolvimento de sistemas relacionais, podem apoiar o gerenciamento dos dados empregados para controlar os processos organizacionais.
Os modelos de dados informam onde os dados se localizam, de forma que as necessidades de dados específicos, que ocorrem em toda a empresa, possam se mais facilmente atendidas do que no presente. Os mesmos modelos mostram o 
fluxo esperado dos dados, de maneira que as comunicações possam ser planejadas e monitoradas sob o controle de reais prioridades organizacionais. Os modelos também podem ser utilizadas em futuros trabalhos de reengenharia e de sistemas em outras partes da empresa, onde uma atividade semelhante possa ser feita ou dados semelhantes possam ser usados. 
8. Aplicabilidade
Muitas empresas empregaram com sucesso a reengenharia para realizar inovações de desempenho em seus respectivos setores. Apresentamos visões gerais resumidas de alguns desses casos com o objetivo de mostrar como empresas, na vida real utilizaram a reengenharia para abordar problemas prementes. Os casos ilustram várias características importantes dos projetos de reengenharia, dentre elas:
O foco da reengenharia em processos e atividades que agregam valores.
A conquista de um desempenho inovador medido nos resultados da empresa.
A aplicabilidade da reengenharia aos lideres de mercado, bem como aos seguidores.
A reengenharia como veiculo para o fortalecimento (empowerment) dos funcionários.
Primeiro, a reengenharia enfoca o aperfeiçoamento do valor oferecido ao cliente, algo com o que os clientes se importem e pelo que estarão dispostos a pagar: o valor agregado. O ponto mais significativo dos estudos de caso da U.S. Print e Conecticut Mutual Life Insurance é que ambos os exercem impacto direto sobre os principais aspectos da provisão de serviço ao cliente. No caso da U.S. Print, a rotatividade de clientes foi reduzida como efeito da iniciativa de reengenharia. Hoje, tanto no caso da U.S. Print quanto no da Conecticut Mutual Life, os clientes precisam consultar apenas uma fonte de informação; antes eram obrigados a telefonar para vários lugares em busca de informções.
Segundo, a reengenharia gera ganhos de produtividade inovadores medidos em termos de resultados da empresa, por exemplo, aumento de lucros ou redução de custos. No caso da Corning Asahi Video CAV, A empresa estava operando com prejuízo há quatro anos consecutivo. Através da reengenharia, a empresa reduziu em 75% seu custo por pedido e, simultaneamente, diminuiu à metade o tempo de resposta de pedidos. A redução do custo por pedido é um resultado que afeta diretamente a lucratividade da empresa. A melhoria na medida do processo “tempo de resposta de pedido” é importante, mas, definitivamente, a reengenharia mede seu efeito líquido em termos de resultados de lucratividade.
Terceiro, o simples fato de uma empresa ser a número um não significa que não precisa da reengenharia. Frente à concorrência cada vez maior, a maior empresa fornecedora de testes – padrão para o s níveis primário e secundário (CTB Macmillan / McGraw Hill) usou a reengenharia para assegurar sua posição dominante através da redução de custos e de tempos de rotatividade de serviço.
Quarto, a reengenharia é um veículo poderoso para o fortalecimento (empowerment) dos funcionários. Os estudos de caso da Ninex / New England e da Pepsi são exemplos nos quais a reengenharia fortaleceu os funcionarios, eliminando as atividades que não agregam valor para que pudessem enfocar seu trabalho essencial.
Evidentemente, nenhum projeto de reengenharia é unidimensional. Todos os estudos de casos demonstram muitos outros aspectos interessantes da reengenharia, além das caracterizações apresentas a seguir:
Empresa:
U.S. Print, a terceira maior empresa norte – americana de telecomunicaçoes
Problemas da Empresa
Mudanças tecnologicas rapidas e concorrencias ferrenha.
O serviço ao cliente e o processo de cobrança nao conseguiam acompanhar a rápida expansão do negocio.
Necessidade de aumentar a satisfação e retenção de clientes.
Desejo de posicionar melhor a Sprint para o futuro.
Metas da BPR
Aumentar a receptividades aos clientes.
Aumentar a velocidade e a flexibilidade dos processos essenciais.
Controlar custos.
Escopo da BPR
A empresa como um todo, inclusive desenvolvimento de produtos, fornecimento de serviços, vendas e processos de serviço ao cliente.
Ações da BPR
Focalizar os esforços de reengenharia em processos que afetam diretamente os clientes gera valor para os clientes ou tem impacto na satisfação dos clientes.
Confiou cada processo almejando ao executivo de uma unidade de negócios, que chefiou o esforço e manterá a “propriedade” do processo durante três anos.
Eliminou as barreiras funcionais entre departamentos para integrar os processos almejados e formou equipes interfuncionais. Colocaram em vigor reuniões interfuncionais mensais com a duração de um dia inteiro para acompanhamento do desempenho dos processos.
Alinhou sistemas de informações aos negócios, a fim de apoiar a reengenharia na empresa como um todo e envolveu os sistemas de informação nas fases iniciais do planejamento de produtos.
Utilizou a infra – estrutura de treinamento e comunicação do programa da qualidade existente para enfatizar o serviço ao cliente, a orientação de processos e os resultados para os 443mil funcionários da Sprint.
Utilizou a arquitetura cliente / servidor, aplicativos customizados em estações de trabalho baseadas para melhorar a produtividade e a eficácia.
Instituiu um sistema de processamento de faturas onde os agentes de serviço analisam as cotas a cada seis meses, a fim de garantir que os clientes recebam o serviço mais adequado que atenderá suas necessidades prementes e economizara seu dinheiro.
Resultados da BRP
Cem por cento das cobranças dentro do prazo do ano.
Desenvolvimento de produtos 40% mais rápido.
Pesquisas de cobranças tratadas em 45 segundos, e não mais em 24 horas.
Departamentalização reduzida.
9. Conclusão
Podemos concluir que Reengenharia tem por objetivo as grandes melhorias em situações adversas, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade em todas as áreas,em tempo hábil. É mister dizer que a reengenharia é fundamental para se refletir na atual situação organizacional da empresa, de maneira radical para 
concretizar uma situação mais estável e ou competitiva, combinando sempre com as melhorias para empresários, clientes e consumidor final. 
Para que a reengenharia funcionar bem, é necessário seguir muitas regras e preparar a empresa suficiente para receber essas etapas citadas, com auxilio das ferramentas e de profissionais empenhados é possível ter sucesso com a reengenharia.
Biografia:
Manganote, Edmilson José Tonelli – Organização, sistemas & métodos / Edmilson J. T. Manganote – Campinas/SP, Ed. Alínea, 2001 2ª edição. p. 99-100.
Morris, Daniel e Brandon, Joel. – Reengenharia: Reestruturando sua empresa, São Paulo, Makron Books, 1994, p. 11.
Guengerichs, Steven. – Downsizing em Sistemas de Informação, São Paulo, Makron, 1994, p. 113-119.
Manganelli, Raymond L. – Manual de Reengenharia: um guia passo a passo para a transformação da sua empresa / Raymond L. Manganelli, Mark M. Klein; tradução de Outras – Rio de Janeiro: Campus, 1995
Hammer, Michael – Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência / Michael Hammer e James Champy; tradução de Ivo Korytowski. – Rio de Janeiro: Campus 1994. p. 21 – 25.
Morris Daniel – Reengenharia: reestruturando sua empresa. Daniel Morris, Joel Brandon; tradução José Carlos Barbosa dos Santos; revisão técnica Luciano Sabóia. – São Paulo: Makron Books, 1994. p. 121 – 159.