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Curso grátis de Administração de RH 
60 horas aula 
 
Conteúdo programático 
Cultura Organizacional - Introdução e Conceitualização 
As Políticas de RH 
Elementos da Cultura Organizacional 
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura O 
Papel da Liderança 
Cultura Empreendedora 
Avaliação de Desempenho 
Métodos e Instrumentos na Avaliação de Desempenho 
Padrões de Desempenho 
Planejamento Estratégico Metodologias 
Básicas de Planejamento 
Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos 
Elaborando um Programa de Treinamento Executando 
um Programa de Treinamento Administração de 
Pessoal: Admissão de Empregados Legislação 
Trabalhista 
Cálculo de Horas 
Encargos Sociais 
Cálculo de Férias 
Cálculo do 13° Salário 
Cálculo de Rescisão Contratual 
Folha de Pagamento 
Tabelas 
Glossário 
Qualidade Total no Gerenciamento dos Recursos Humanos 
Bibliografia/Links Recomendados 
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Cultura Organizacional - Introdução e Conceitualização 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
INTRODUÇÃO E CONCEITUALIZAÇÃO 
 
―Toda organização, qualquer que seja, tem na sua cultura 
elementos que têm que ser tratados com mais profundidade e 
outros que podem ser tratados com mais superficialidade.‖ 
- R. Ritti e G. Funkhouser 
 
 
 
A idéia de ver organizações como culturas é um fenômeno 
relativamente recente. Até meados dos anos 80, as organizações 
eram, em sua maioria, simplesmente tidas como um meio racional 
pelo qual coordenar e controlar um grupo de pessoas. Mas 
organizações são muito mais do que isso. Elas têm personalidade 
também, como os indivíduos. Elas podem ser rígidas ou flexíveis, 
hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras. 
 
 
 
Cultura Organizacional X Satisfação no emprego 
 
 
É importante, nesse momento, explicar que o conceito de 
cultura organizacional se distingue do conceito de satisfação no 
emprego. A cultura organizacional quer saber como os empregados 
percebem as características da cultura de sua organização, não se 
eles gostam ou não dela. É extrair os padrões culturais de uma 
organização a partir da somatória de opiniões e percepções de seus 
membros. A pesquisa procura respostas para perguntas do tipo: A 
sua organização estimula o trabalho em equipe? Ela recompensa a 
inovação? Ela restringe a iniciativa? 
 
O termo cultura organizacional é essencialmente descritivo, 
enquanto satisfação no emprego é avaliador. 
 
 
 
 
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Definição: 
 
 
Para Edgar Schein, cultura organizacional é ―o conjunto de 
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou 
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de 
adaptação externa e integração interna, e quefuncionaram bem o 
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a 
novos membros como a forma correta de perceber, pensar e 
sentir em relação a esses problemas‖. 
Outros pesquisadores também se aproximam do tema, 
questionando-se a respeito do significado do universo simbólico das 
organizações, como Janice Beyer e Harrison Trice: ―a cultura é uma 
rede de concepções, normas e valores, que são tão tomadas por 
certas (taken for granted) que permanecem submersas à vida 
organizacional‖. Os autores afirmam que: ―para criar e manter a 
cultura, estas concepções, normas e valores devem ser afirmados e 
comunicados aos membros da organização de uma forma tangível.‖ 
A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores 
e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em 
sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a 
identidade organizacional, tanto agem como elemento de 
comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as 
relações de dominação. 
 
Entretanto, para que se possa dizer que a cultura organizacional 
refere-se a um sistema de significados, valores, crenças partilhadas 
mantidas por seus membros, é necessário que seja feito um exame 
mais detalhado, como estabelecer um conjunto de características - 
chave que a organização valoriza. 
 
 
Essência da cultura de uma organização 
 
 
Segundo Stephen P. Robbins, em ―Comportamento 
Organizacional‖, a pesquisa mais recente sugere que há sete 
características básicas que, agregadas, apreendem a essência da 
cultura de uma organização: 
 
1. Inovação e tomada de riscos. O grau em que os empregados 
são estimulados a serem inovadores e assumir riscos. 
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2. Atenção a detalhes. O grau em que se espera que os 
empregados demonstrem precisão, análise e atenção a detalhes. 
3. Orientação para resultados. O grau em que a administração 
concentra-se em resultados ou produção mais do que em técnicas e 
processos usados para atingir esses resultados. 
4. Orientação para pessoas. O grau em que as decisões da 
administração levam em consideração o efeito de resultados nas 
pessoas dentro da organização. 
5. Orientação para equipes. O grau em que as atividades de 
trabalho estão organizadas mais em torno de equipes do que em 
torno de indivíduos. 
6. Agressividade. O grau em que as pessoas são agressivas e 
competitivas mais do que sociáveis. 
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais 
dão ênfase à manutenção do status quo em comparação com o 
crescimento. 
 
Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organização pode ser 
aprendida em vários níveis: 
 
 Nível dos artefatos visíveis: o ambiente construído da organização, 
arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões 
de comportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. 
Este nível de análise, segundo Schein, é muito enganador porque 
os dados são fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. 
 Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: 
como esses são difíceis de observar diretamente para identificá-los, 
é preciso entrevistar os membros - chave ou realizar a análise de 
conteúdo de documentos formais da organização. 
 Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos 
que determinam como os membros de um grupo percebem, 
pensam e sentem. Na medida em que o pressuposto vai se 
tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o 
nível do inconsciente. 
 
 
 
Culturas Fortes X Culturas Fracas 
 
Numa cultura forte, os valores centrais da organização são 
intensamente mantidos e amplamente partilhados. Quanto mais 
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membros aceitam os valores centrais e quanto maior seu 
compromisso com esses valores, mais forte é a cultura. De acordo 
com essa definição, uma cultura forte terá uma grande influência no 
comportamento de seus membros porque o alto grau de 
compartilhamento e intensidade criam um clima interno de alto 
controle comportamental. Culturas fortes tem um impacto maior 
sobre o comportamento do empregado e estão mais diretamente 
relacionadas a redução de rotatividade. 
 
 
 
Cultura Organizacional x Cultura Nacional 
 
A Cultura Nacional tem um impacto maior nos empregados do que 
a cultura de sua organização. Por mais influente que seja a cultura 
organizacional para o entendimento do comportamento das 
pessoas no emprego, a cultura nacional o é ainda mais. 
 
 
DESVENDANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO 
 
Como começa uma cultura 
 
Recuperar o momento de criação de uma organização e sua 
inserção no contexto político e econômico da época propicia o pano 
de fundo necessário para compreensão da natureza da 
organização, suas metas e objetivos. 
 
Os costumes, tradições e maneira geral de fazer as coisas atuais de 
uma organização são grandemente devidos ao que foi feito antes e 
ao grau de sucesso obtido com esses esforços. Isto nos leva à fonte 
suprema da cultura de uma organização: seus fundadores.O fundador desempenha um papel fundamental, pois ao mesmo 
tempo em que detém a concepção global sobre o projeto da 
organização, tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer 
elementos simbólicos consistentes com essa visão. Ele tem uma 
visão do que a organização deve ser, não tem restrições de 
costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que 
geralmente caracteriza novas organizações facilita depois a 
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imposição da visão dos fundadores a todos os membros 
organizacionais. 
 
É importante também investigar os incidentes críticos por que 
passou a organização: crises, expansões, pontos de inflexão, de 
fracassos ou sucessos. Nestes momentos, o tecido simbólico se 
revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores 
importantes de ser preservados ou, pelo contrário, questionados, 
emergem com maior rapidez. 
 
 
 
O processo de socialização de novos membros 
 
 
O momento de socialização é crucial para a reprodução do universo 
simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à 
organização que os valores vão sendo transmitidos e incorporados 
pelos novos membros. As estratégias mais usuais são os 
chamados programas de treinamento e integração de novos 
funcionários, que assumem formatos e durações diversas conforme 
a organização. 
 
As Políticas de RH 
As políticas de RH 
 
 
Ao mediar a relação entre capital e trabalho em uma organização, 
as políticas de recursos humanos desempenham um papel 
relevante no processo de construção da identidade de uma 
organização. 
 
Não só as políticas de captação e desenvolvimento de recursos 
humanos, em seus processos de recrutamento, seleção, 
treinamento e desenvolvimento, mas também as políticas de 
remuneração e carreira desempenham um papel um papel 
fundamental neste sentido. 
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O processo de comunicação 
 
A comunicação constitui um dos elementos essenciais do processo 
de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de 
uma organização. O mapeamento dos meios de comunicação 
possibilita desvendar as relações entre categorias, grupos e áreas 
da organização. 
 
 
 
A organização do processo de trabalho 
 
 
No processo de investigação da cultura de uma organização, ela se 
coloca como uma categoria metodológica importante para 
desvendar aspectos formadores da identidade organizacional; por 
outro lado, ao definir as bases materiais sobre as quais se 
assentam as relações de poder, esta categoria fornece o referencial 
para se decifrar a dimensão política constitutiva do elemento 
simbólico. 
 
Elementos da Cultura Organizacional 
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
1. Valores 
 
As normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos pela 
organização. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores são as 
crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o 
coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os 
empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados 
na organização. Algo como: "se você faz isso, você também será 
um sucesso". Os administradores nas companhias bem-sucedidas 
falam abertamente sobre os valores e não toleram desvios a eles 
relacionados. Elas têm neles uma fonte de força. Enfim, os valores 
fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e 
um guia para um comportamento diário. 
 
Os autores descrevem algumas influências dos valores no desenho 
da organização formal. Por exemplo: 
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 Os valores e as crenças de uma organização indicam que questões 
são, prioritariamente, observadas. 
 Os valores também desempenham um importante papel na 
determinação de quão longe alguém pode ascender na 
organização. 
 Os valores e crenças compartilhados também exercem um 
importante papel em comunicar ao mundo exterior o que ele pode 
esperar da companhia (os slogans, por exemplo) 
 
Posner, Kouzes e Schmidt realizaram uma pesquisa envolvendo 
1500 administradores norte-americanos, para investigar a 
importância da ligação entre valores pessoais e valores 
organizacionais. Comprovou-se que valores compartilhados fazem 
diferença, e que estão relacionados a: 
 
 sentimentos de sucesso pessoal; 
comprometimento organizacional; 
 autoconfiança no entendimento pessoal e valores organizacionais; 
 comportamento ético; 
 sentimentos de stress pessoal e profissional; 
 objetivos organizacionais; 
 acionistas da empresa. 
 
Podemos notar que, em corporações de culturas fortes, uma vez 
definidos seus valores, a organização não deve mudá-los, razão 
pela qual eles devem conter mensagens que agüentem à passagem 
do tempo. Neste sentido, os valores definidos devem ser 
compatíveis com a adaptação e orientação de mudança, expansão, 
crescimento, aliados à perseguição de uma perfeição técnica 
(produtos e desempenho humano). 
 
Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte será seu 
poder de penetração e de reforço a partir de outros elementos 
culturais nele baseados. 
 
Por exemplo, segundo a CEO (Chief Executive Office) da Unilever 
(faturamento de US$ 48 bilhões/ano), há somente três coisas que 
uma pessoa no topo da companhia pode fazer: estabelecer metas 
estratégicas, determinar valores para o negócio e ter certeza de que 
tem as pessoas certas para implementar as estratégias de acordo 
com os valores. 
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Entretanto, como sugere o empresário Ricardo Semler, é 
perfeitamente possível, mas deveras trabalhoso, compor a 
declaração de princípios da empresa através de uma metodologia 
participativa, talvez indo até o chão da fábrica. Para cada princípio 
estabelecido, ainda segundo o empresário, devem ser feitas as 
seguintes perguntas: 
 
1. Exercemos este princípio na prática? 
2. Se não exercemos, podemos assumir o compromisso de fazê- 
lo com o tempo? 
3. Isso é um ideal, ou é factível no dia-a-dia? 
4. Se envolver uma questão crucial, ou muito dinheiro, vamos 
poder cumprir esse princípio? 
 
O exercício é demorado e complexo. Testá-los antes de divulgar é 
uma maneira muito mais segura do que fazer estardalhaço assim 
que ficam prontos. 
A direção das empresas precisa estar comprometida com a meta de 
ser uma grande empregadora. Assim como produtos de qualidade 
não aparecem por acaso, as empresas também não se tornam 
ótimas empregadoras por acaso. Para que isso aconteça, é preciso 
um engajamento declarado. A direção da empresa deve expressar 
seu compromisso com a criação de um bom local de trabalho por 
meio de declarações claramente compreendidas de valores ou de 
visão. A Accor Brasil, por exemplo, explica sua filosofia em relação 
aos funcionários com o slogan ―Pessoas, Serviço, Lucros‖. O 
conceito é simples: a direção da empresa se compromete a voltar 
sua energia à criação de um bom ambiente de trabalho para as 
pessoas da organização. Estas, por sua vez, oferecem serviço de 
qualidade superior, beneficiando o cliente. Finalmente, o serviço de 
qualidade superior resulta em rentabilidade maior para os 
investidores. 
 
Noel Tichy, professor da University of Michigan Business School, 
afirma que os valores de uma organização são um fator crítico de 
competitividade. Por isso as empresas vencedoras possuem 
valores fortes, claramente definidos e praticados pelos seus 
líderes. 
 
Contudo, ainda existem outros tipos de problemas, digamos, mais 
modernos. Em uma época em que a única certeza é a mudança, e 
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que as novas tecnologias de comunicação (como a Internet) 
estabelecem a possibilidade de interligação empresa-empresas e 
colaborador-empresa de modo inimaginável há somente algunsanos atrás, alguns problemas podem surgir. Peguemos o exemplo 
do trabalho remoto (por vezes chamados de home office), onde o 
funcionário trabalha "em casa". A questão é que todas as empresas 
têm uma cultura e escala de valores. Como embuti-las em um 
funcionário remoto?. Não à toa, evangelizar é um dos verbos mais 
conjugados pelos gestores de empresas que possuem empregados 
nesta situação (normalmente as de tecnologia de informação). 
Evangelizar quer dizer tornar todos dentro e fora da empresa 
comprometidos com uma visão comum. A dificuldade é que essa 
visão pode mudar a todo instante. Em um mundo veloz, as 
respostas precisam ser velozes. Mais importante que não errar é 
mudar rapidamente de direção se houve erro. 
 
Outro problema frequente advém do processo de fusões e 
incorporações. Afinal, são duas entidades com culturas e valores 
diferentes. Por exemplo, muitas empresas brasileiras têm encarado 
a alternativa de abrir seu capital para estrangeiros, sejam 
investidores capitalistas ou grupos que operam no mesmo setor. 
Segundo levantamento da consultoria KPMG, o número de fusões e 
aquisições no mercado brasileiro envolvendo o capital externo 
chegou a 221 em 1998. Cinco anos antes foram registradas apenas 
68. Em parte os empresários brasileiros que aceitam ter sócios 
estão se rendendo a uma realidade implacável, a da globalização. 
O que está em jogo é manter-se vivo — sintonizado com o mundo, 
atualizado, competitivo. O que é preciso para uma sociedade desse 
tipo dar certo?. Além de ser baseada nas possibilidades de agregar 
valor ao negócio, aumentando faturamento, cortando custos ou 
abrindo perspectivas futuras de mercado, é preciso haver 
identidade de valores, práticas de negócio e cultura entre os 
sócios. 
 
Outro exemplo: o processo de profissionalização de empresas 
familiares. As famílias querem resolver seus problemas particulares, 
enquanto as empresas exigem valores universais. As estatísticas 
mostram que as empresas familiares que tiveram mais êxito em 
realizar a sucessão com a indicação de um dos filhos ou de algum 
familiar ocorreram naquelas onde valores, cultura e princípios são 
firmes, enraizados e bem delineados. Tais fatores são a base que 
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sustenta e dá firmeza à empresa, especialmente em épocas de 
turbulência e transição. A organização deve criar condições para 
que as suas raízes (valores, cultura, princípios) possam crescer 
sempre fortes e saudáveis, durante e após a transição. 
 
Case: "C & A - Os valores, os dilemas e as posturas de uma das 
empresas brasileiras mais admiradas por sua atuação social" 
 
O programa Capacitar (capacitação de educadores leigos) atende a 
100 entidades que reúnem 30.000 crianças e adolescentes de São 
Paulo. Não está ligado a nenhum governo. O dinheiro investido na 
formação desses educadores vem de uma empresa cujo foco há 
mais de um século é vender roupas a famílias e — principalmente 
— para jovens da classe média. 
A educação de crianças carentes e o apoio às comunidades fazem 
parte da missão e da visão estratégica da C&A, uma das maiores 
redes de varejo de roupas do mundo. Assim como fazem parte 
dessa estratégia ações como um programa de voluntariado que 
reúne quase 1 000 dos cerca de 7 000 funcionários da empresa no 
Brasil, um código de conduta que proíbe o trabalho infantil entre os 
fornecedores, e autonomia para que os funcionários decidam, por 
exemplo, como administrar da melhor maneira o orçamento para 
refeições. É esse tipo de postura que hoje faz da C&A um dos 
maiores exemplos de responsabilidade social no país. E de como 
só é possível chegar a esse ponto se crenças e valores corporativos 
forem mais do que um pedaço de papel colocado na parede da sala 
do presidente. 
 
Na C&A, parte dessa visão de integração com a comunidade foi 
herdada dos fundadores da empresa. Apoiar a comunidade é um 
dos princípios da cultura da empresa. No Brasil e na Argentina, a 
empresa tem 75 lojas e fatura mais de 1 bilhão de dólares ao ano. 
O ritmo anual de expansão é de cinco novas lojas. ―Nossos valores 
vêm do passado‖, diz Luiz Antônio de Moraes Carvalho, vice- 
presidente e membro do conselho da C&A no Brasil e na Argentina. 
―Estamos nesse negócio para ganhar dinheiro. Acreditamos no 
capitalismo. Mas queremos ter resultados da maneira mais coerente 
e correta possível. Sempre acreditamos que o que determina o 
sucesso de uma empresa são suas atitudes.‖ A mudança da C&A 
de hoje em relação à empresa criada pelos irmãos Brenninkmeyer 
se traduz na forma como os valores são vistos. Não se trata mais 
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de altruísmo. Responsabilidade social hoje não é mais uma questão 
de opção, mas de sobrevivência corporativa a longo prazo. 
 
Os funcionários-voluntários têm tantos compromissos com 
resultados quanto os funcionários-colaboradores. Em média, 
algumas horas da jornada mensal de trabalho são dedicadas à 
comunidade. Nem um minuto desse tempo é descontado do salário 
no final do mês. Também não há privilégios para aqueles que 
escolhem o voluntariado. O pagamento, as obrigações e a 
avaliação de desempenho são iguais para todos os funcionários. 
―As pessoas produzem mais e melhor quando dão o coração‖, diz 
Evandro Ferrer, diretor de recursos humanos da empresa. ―É um 
resultado natural.‖ 
 
―Nossa cultura é baseada no exemplo‖, diz Carvalho. ―Tratamos 
nossos funcionários da maneira como gostaríamos que eles 
tratassem nossos clientes. Conhecemos suas necessidades e o 
peso de suas tarefas porque todos nós um dia tivemos que executá- 
las. Qualquer executivo sabe que tem de descarregar caminhão se 
for necessário‖, diz ele. ―Isso é a cultura do exemplo.‖ A carreira dos 
executivos da empresa costuma ser longa. O tempo médio de casa 
dos gerentes é de 15 anos. A maioria deles é formada dentro da 
cultura C&A. Todos os anos, cerca de 500 alunos recém-formados 
nas melhores faculdades do país são entrevistados por diretores e 
gerentes da empresa. 
Os selecionados um dia serão gerentes de loja ou de compras. 
Talvez cheguem a diretores da empresa ou membros do conselho. 
Mas antes terão de passar por um treinamento com duração de até 
dois anos. Durante esse período, vestem uniformes de vendedores 
e vão para trás do balcão, descarregam caminhões, arrumam a 
área de vendas, dão informações a clientes e ajudam na 
manutenção. Trabalho em equipe, consenso e cooperação fazem 
parte do código de conduta para executivos da C&A, quatro páginas 
de papel azul distribuídas a todos os que iniciam uma carreira na 
empresa. O código de conduta é um espelho da cultura de 
austeridade corporativa. Executivos não aceitam brindes ou 
convites para almoços (a menos que eles paguem a fatura) de 
quem quer que seja. O diretor financeiro não pode manter sua conta 
pessoal no banco que tem negócios com a companhia. A vida 
acadêmica é a única atividade profissional permitida fora da C&A. 
Compras só podem ser acertadas dentro dos escritórios do 
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fornecedor ou da empresa. E as atitudes na vida familiar e pessoal 
são tão importantes quanto aquelas tomadas no ambiente 
profissional. No Brasil, esse índice pode chegar a 80% ao ano. Na 
C&A, a rotatividade média anual fica abaixo de 20% entre o pessoal 
das lojas. Salários maiores? Não é dinheiro que faz a diferença 
nesse caso. A política da C&A é acompanhar a média do setor em 
cada praça onde atua e distribuir resultados anuais a todos os 
associados, como são chamados os funcionários da empresa. Os 7 
000 associados da empresa — do carregador de caminhão aos 
diretores — sofrem avaliações periódicasde desempenho. Cada 
um passa pelo crivo do superior imediato e de pelo menos mais um 
executivo da empresa. Durante as avaliações, se discutem pontos 
fortes e fracos, oportunidades de carreira, capacidade de trabalho 
em grupo, valores. ―Qualquer um tem o direito de saber onde está 
acertando ou errando e o que a empresa espera dele‖, diz 
Carvalho. ―Não esperamos ter funcionários perfeitos. Esperamos ter 
equipes perfeitas.‖ 
 
A C&A nunca conseguiu contabilizar em lucros suas atitudes junto 
a clientes, fornecedores, funcionários e comunidade. Seus 
executivos acham que não é possível saber qual será o retorno em 
vendas provocado pelo apoio que a companhia dá à educação de 
crianças carentes. Ou quantos novos consumidores irão às lojas 
motivados pela preocupação que a empresa tem com seus 
funcionários, com o meio ambiente e com as pessoas que 
trabalham para seus fornecedores. Sabem que tudo isso — bem- 
feito — pode trazer à C&A o respeito do mercado, a dedicação dos 
funcionários, a satisfação dos consumidores, os lucros e a 
perenidade da organização. ―Temos certeza de que ganhamos 
muito indiretamente‖, diz Carvalho. ―Mas mesmo que isso não 
acontecesse, continuaríamos a fazer tudo o que fazemos. Porque 
são nossos valores e realmente acreditamos neles.‖ 
 
Case: "Banco Garantia e Jorge Paulo Lemmann" 
 
Nos últimos meses, muitas coisas têm mudado na vida de Jorge 
Paulo Lemann, o mais influente e fascinante empresário brasileiro 
das últimas décadas. A começar pelo fato de que ele já não está à 
frente do Garantia, um dos maiores bancos de investimento do país. 
Um dos maiores e, por muitos anos, o melhor. Criado por Lemann 
há 27 anos, o Garantia se transformou numa legenda. Seu estilo de 
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gestão, muito à frente do que se via no Brasil há 10 ou 20 anos, foi 
imitado, admirado e invejado pelos concorrentes. Lemann fez 
história ao derrubar paredes, garantir sociedade a executivos 
brilhantes, transformar a meritocracia em lei, colocar fim aos velhos 
símbolos da hierarquia. Algumas dessas coisas já haviam sido 
feitas antes. Mas com ele coisas como mesas coletivas e ausência 
de gavetas assumiram um ar de modernidade nunca visto. Tudo 
isso fez de Lemann um mito. 
 
Durante muito tempo, ele e seu banco foram um o espelho do outro. 
O Garantia, tal como foi concebido por Lemann, não existe mais. 
Desde junho, pertence ao suíço CS First Boston, um dos maiores 
bancos de investimento do mundo, ligado ao Credit Suisse. A venda 
do Garantia é emblemática não apenas porque reforça tudo o que 
se disse até agora sobre globalização, competitividade internacional 
e tempos incrivelmente mais duros para quem quer ganhar dinheiro. 
Mas porque com ela boa parte do ―Estilo Garantia‖, forjado por 
Lemann durante mais de duas décadas, chega ao fim. ―É como se o 
Garantia tivesse perdido a final depois de vencer todas as partidas 
que disputou‖, diz um ex-executivo do grupo. 
 
Jorge Paulo Lemann foi (e para muitos ainda é) o mais brilhante 
empresário que o Brasil teve nos últimos 20 anos. Mas sozinho não 
conseguiu evitar que o Garantia se juntasse a nomes como a Metal 
Leve, a Cofap e a Freios Varga. Durante anos, ele estimulou jovens 
profissionais a buscar o máximo de ganhos. Em troca, oferecia 
sociedade e participação nos ganhos. Só que isso não bastou. 
Jorge Paulo não conseguiu transmitir a sua equipe o mais 
importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas 
posições. O sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que 
o mercado financeiro passou a olhar o banco nos últimos anos. 
Seus executivos, sempre avessos à exposição pública, se 
consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e 
dogmáticos. Aqueles que saíam do banco eram tratados como 
traidores. Os sócios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em 
outros negócios, não raro deixaram claro que a amizade acabava 
quando o vínculo no trabalho era rompido. Quando começaram a 
aparecer as primeiras notícias sobre as dificuldades do Garantia, 
logo após o estouro da crise asiática, a concorrência foi ao delírio. 
Ao ser demitido da presidência da Ford, antes de reerguer a 
Chrysler, Lee Iacocca disse que havia caído do Everest. É provável 
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que os sócios do Garantia — Jorge Paulo Lemann entre eles — 
tenham tido a mesma sensação. 
 
Case: "A Experiência Prática da SEMCO S.A." 
 
"No começo do Plano Cruzado, fomos procurados por inúmeros 
corretores e bancos para fazer a abertura de capital da Semco na 
Bolsa de Valores. A época era propícia, e era possível vender as 
ações da Semco a um valor bastante superior ao real. Naquela 
ocasião, como em muitas outras iguais, trocamos o fácil de curto 
prazo pelos nossos princípios. Talvez tenha parecido um erro 
depois do fracasso do Plano Cruzado, quando amargamos imensos 
custos financeiros, que teriam sido evitados pela abertura de 
capital. Porém, a consecução de políticas de longo prazo 
infelizmente implica abrir mão de algumas vantagens tentadoras do 
curto prazo. 
 
A mesma coisa acontece com a política de abertura da empresa ao 
mundo exterior. Recebemos por ano dezenas de pedidos de 
empresas para visitar a Semco, e somos incapazes de atender a 
maioria, porque a nossa política é a de deixar estes visitantes 
totalmente à vontade para visitar o que quiserem, onde quiserem. 
Isto dá aos visitantes a possibilidade de conhecer a empresa como 
realmente é, e não como os diretores gostam de achar que ela é. O 
mesmo acontece com a imprensa. Praticamente todos os jornais, 
revistas e redes de tv do país já tiveram livre acesso para 
entrevistar quem quisessem dentro da empresa. Acontece que isto 
tudo acaba gerando um transtorno razoável no interior das fábricas, 
e tivemos que limitar um pouco este tipo de intercâmbio. ―Porém, a 
abertura e transparência fazem parte de nossa filosofia.‖ 
 
Ricardo Semler, diretor-presidente da SEMCO. 
 
 
 
 
2. Crenças e pressupostos 
 
Tanto as crenças (opiniões adotadas com fé e convicção), quanto 
os pressupostos (suposições antecipadas) têm sido usados como 
sinônimos para expressar aquilo que é tido como Verdade na 
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organização. A síntese feita pelos autores Peters & Waterman (em 
1982) demonstra o conteúdo das crenças mais importantes para 
empresas norte-americanas consideradas de alto padrão. 
 
 ser o melhor; 
 cuidado nos detalhes da execução; 
 importância das pessoas enquanto indivíduos (―o maior ativo da 
nossa empresa são as pessoas...‖); 
 assistência e qualidade superiores; 
 colaboradores que constantemente inovem; 
informalidade como estímulo à comunicação; 
lucros e crescimento econômico. 
 
Aos administradores cabe o reforço destas crenças, através de 
suas ações, de forma que não ocorram discrepâncias entre o 
discurso e a prática. 
 
Quando uma organização resolve seus problemas coletivos, este 
processo inclui alguma visão do mundo, alguma percepção, 
algumas hipóteses sobre a realidade, e se o sucesso na resolução 
dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a ser 
considerada como sendo correta e válida. A formação deste 
conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de 
consciência e ordem, desde que determinado grupo tenha tido 
tempo suficiente para que tal formação ocorra. 
 
Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do 
management encontra-se na corda bamba entre a mudança e a 
necessidade de continuidade, que é o pressupostode qualquer 
empresa. Pois, não se podem gerenciar mudanças, apenas estar "à 
sua frente". 
 
Outro exemplo: um produto competitivo é apenas um pressuposto. 
Um avião não tem só de ser bom. Ele tem de parecer bom. 
 
Case: “Natura” 
 
Uma das crenças mais propagadas pela Natura, descrita em um 
documento distribuído aos funcionários, é o chamado compromisso 
com a verdade em sua comunicação. No mundo dos cosméticos, 
em particular, tem prevalecido o engano, o ilusório, o falso, na 
busca do êxito a qualquer preço. Você não verá anúncios da Natura 
19 
com promessas de rejuvenescimento. Ela prefere usar a expressão 
―anti-sinais‖ ao se referir a tratamentos estéticos, por considerar que 
ninguém pode parar a marcha do tempo. Uma de suas campanhas 
mais bem-sucedidas, intitulada ―Mulheres Bonitas de Verdade‖, é 
uma exaltação à beleza na meia-idade. Em vez de modelos, as 
protagonistas desses comerciais são consumidoras dos produtos 
Natura. Todas com 30 anos ou mais, identificadas pelo nome, 
profissão e idade. Convites para participar da campanha aparecem 
estampados em anúncios de revista. 
 
Veja uma previsão de autoria de Faith Popcorn, uma das mais 
reputadas especialistas americanas em tendências de 
comportamento: ―As mulheres vão querer relacionar-se com 
empresas que reconheçam diretamente a realidade de suas vidas. 
Em vez de diálogos rápidos, estarão buscando aquelas que se 
comuniquem com honestidade‖. Isso é música aos ouvidos da 
Natura. 
 
Um dos traços marcantes da cultura corporativa da Natura é o zelo 
extremado no relacionamento com o público. São 3 000 ligações 
recebidas a cada dia. A cliente não gostou de uma fragrância? A 
troca é feita sem discussão, ainda que o frasco esteja quase 
esvaziado. O pressuposto disso? ―A pessoa pode estar tão carente 
que talvez esse gesto lhe devolva a confiança‖, diz o diretor- 
presidente SEABRA. Na prática, gestos como esse é que ajudam a 
elevar o índice de fidelidade à marca. Tal princípio não se aplica 
apenas aos consumidores. A Natura dispensa o mesmo tratamento 
às integrantes de seu exército de revendedoras. São 206 000 
revendedoras (ou consultoras, como as chama a Natura) 
espalhadas pelo país. Este é o canal exclusivo de vendas da 
Natura. Produto nenhum chega às mãos do consumidor sem passar 
pelas consultoras. A Natura tem, reputadamente, excelência em 
venda direta. 
 
 
3. Símbolos 
 
São as mais básicas e menores unidades de expressão cultural. 
Um símbolo é algo que, por analogia, representa ou sugere algo 
mais, que é invisível. As organizações usam toda a sorte de 
símbolos concretos para cobrir idéias abstratas, muitas vezes 
20 
designando uma realidade complexa. Os uniformes usados pelos 
funcionários de um hospital são concebidos de modo a denotar as 
habilidades e status de seus usuários. O enorme espaço, carpete e 
móveis caros, encontrados na maior parte dos escritórios 
executivos de grandes empresas, representam poder e status. 
 
Alguns símbolos claramente representam um papel chave dentro de 
uma dada cultura organizacional, porque expressam a subliminar 
substância daquela cultura, de uma forma relativamente pura. 
Símbolos de autoridade incluem barreiras físicas entre empregados 
e clientes, trajes formais ou informais de recepcionistas, emblemas 
de autoridade (bandeiras, timbres, certificados, diplomas, fotos de 
líderes) e cartazes proibindo certos comportamentos. Símbolos de 
―serviço‖, incluem tipos de arranjo de cadeiras e assentos ou outros 
itens físicos denotando ―aconchego‖. Igualmente: revistas, plantas, 
e decoração em geral. 
 
A penetração dos símbolos de status em uma dada organização, 
logicamente diz muito sobre sua cultura e ideologias. Organizações 
com grandes distinções de status expressam ideologias de 
hierarquia rígida e burocracia. As que não possuem tais diferenças 
acentuadas, tendem a possuir ideologias mais democráticas e 
participativas. 
 
Case: “McDonald’s” 
 
Um estudo mais atento das lojas desta cadeia de fast-food 
demonstra uma enorme similaridade entre elas, mesmo enquanto 
franquias, como a sugerir um intento consciente de passar um certo 
significado cultural unificado. Todas as lojas são tipicamente 
localizadas em prédios retangulares de tijolos com janelas enormes 
para deixar o sol entrar de forma a iluminar completamente o 
ambiente. Os estacionamentos são grandes e bem pavimentados. 
O mais proeminente e óbvio símbolo da cadeia são os famosos 
arcos em forma de ―M‖. Embora menos padronizados, os interiores 
das lojas são invariavelmente ensolarados, com decoração alegre e 
colorida e extremamente assépticos. A limpeza é um ato contínuo e 
se inicia quando o cliente chega na loja. Todos estes símbolos 
exteriores e interiores visam a passagem das ideologias centrais 
que dominam a cultura desta organização: previsibilidade, 
eficiência, velocidade, cortesia, amizade e limpeza. Além disso, um 
21 
palhaço como artista símbolo em publicidade e promoções, sugere 
diversão e um sentimento de ―intimidade‖ para com as crianças. 
 
 
4. Ritos, Rituais e Cerimônias 
 
Os rituais (conjunto de práticas consagradas pelo uso e que se 
deve observar de forma invariável em ocasiões determinadas), ritos 
(normas do ritual) e cerimônias (reuniões/atitudes de caráter solene, 
por ocasião de um acontecimento) são exemplos de atividades 
planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando 
a cultura organizacional mais tangível (não tão abstrata) e coesa. 
 
Partindo do pressuposto que as realizações na organização 
merecem reconhecimento, e que este leva a feitos ainda maiores, 
estas formas culturais têm um papel muito importante em tornar 
expressiva a cultura, à medida que: 
 
 comunicam claramente de que maneira as pessoas devem se 
comportar na organização e quais são os padrões de correção 
moral aceitável; 
 chamam a atenção para a maneira como as pessoas podem "jogar" 
e "divertir-se"; 
 exercem uma influência visível e penetrante; 
 apresentam o lado criativo da cultura, que libera tensões e encoraja 
inovações, aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando 
novas visões e valores; 
 guiam o comportamento, através da dramatização dos valores 
básicos, visto que por trás de cada ritual está um mito que simboliza 
a crença central da corporação; 
 exibem e fornecem experiências a serem lembradas pelos 
colaboradores. 
 
As organizações praticam estes ritos para atender a objetivos de 
integração (como nas famosas festas de final de ano), passagem 
(para facilitar mudanças de status, incluindo iniciações), degradação 
(com em demissões, "frituras" e outras), reforço (reconhecimento: 
celebração pública de resultados positivos ou de identidades 
sociais), renovação e redução de conflitos. 
 
Case: “Magazine Luiza” 
22 
Foi justamente a busca de uma maneira descomplicada de tocar o 
negócio que a levou a transformar o Magazine Luiza num exemplo 
para o varejo brasileiro. Desde que assumiu o comando da 
empresa, em 1991, a rede de lojas, que se espalham pelo interior 
de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso do Sul, pulou 
de 30 para 93 unidades. Ali, vende-se tudo, de móveis e roupas, 
passando por fogões, geladeiras, televisores e produtos de 
informática, até objetos de decoração e brinquedos. Nos últimos 
quatro anos, o faturamento — 466 milhões de reais em 1998 — 
vem crescendo a uma taxa anual de 23%. 
 
Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito da 
comunhão — desde então seguido religiosamente, às segundas-feiras, na sede e em todas as lojas da rede. Dividido em quatro 
partes, o ritual inicia-se às 7h45 com todos os funcionários em 
semicírculo ouvindo as últimas novidades relacionadas à empresa e 
ao país. No início do mês, por exemplo, falaram sobre o 
desempenho de vendas das lojas, mas também das medalhas 
ganhas por atletas brasileiros. Depois, cantam o Hino Nacional e o 
hino da empresa. Em seguida, inicia-se uma dinâmica de grupo, 
que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos, de mãos 
dadas, rezam o pai-nosso. A presença não é compulsória, mas a 
imensa maioria dos funcionários chega ao trabalho, nas segundas- 
feiras, 45 minutos mais cedo para participar do rito. ―O espiritual tem 
de estar na empresa também‖, diz Luiza Helena, diretora-presidente 
da empresa. A maneira como é feito o rito também demonstra o 
estilo de gerência de Luiza Helena. São os funcionários que têm 
responsabilidade pelas atividades. ―Ela costuma fazer assim, cria e 
depois descentraliza‖, diz sua assistente, Adriana Souza. A 
descentralização não se limita à escolha de atividades matinais sem 
relação imediata com o negócio. Pelo contrário. Cada loja é 
considerada uma unidade de negócios e o gerente tem 
independência para estabelecer rumos, criar promoções, fixar 
preços, distribuir prêmios. Quando uma loja ultrapassa os 
resultados esperados, o prêmio pelo excedente de produtividade vai 
para o gerente, que pode distribuí-lo da maneira que achar melhor. 
Ele pode até mesmo embolsar o dinheiro extra — mas todos os 
funcionários da loja têm que assinar um termo dizendo estar de 
acordo. Se não, nada feito. 
23 
5. Tabus 
 
Enquanto rituais são comportamentos programados para as 
pessoas fazerem, tabus (palavra de origem polinésia, que 
inicialmente significava "sagrado") representam comportamentos 
proibidos. Tais proibições convencionais são impostas pela 
organização por tradição ou costume, a certos atos, modos de 
vestir, temas, palavras, etc., que não podem ser violadas, sob pena 
de reprovação e até mesmo "perseguição" no ambiente corporativo. 
 
Como importante elemento cultural, o tabu também possui um papel 
de orientar o comportamento, demarcando áreas de proibições, 
colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase 
no não permitido. 
 
Um tabu comum no meio corporativo é falar abertamente sobre 
salários ou sobre verdadeiros sentimentos e emoções a respeito da 
empresa na qual se trabalha. Outro exemplo se refere ao trabalho 
da mulher "em ambientes tipicamente masculinos", no qual elas não 
têm acesso a determinados círculos, tais como eventos sociais 
("sinuquinha") e pessoas (presidente da companhia), prejudicando- 
as no desenvolvimento de suas funções, visto que determinadas 
decisões são tomadas em reuniões informais. 
 
Rituais e tabus são especialmente interessantes e ilustrações 
convincentes da cultura organizacional por que raramente têm 
conseqüências práticas de importância. Contudo, a razão primária 
para eles crescerem e persistirem deve residir nas suas 
conseqüências expressivas. Além disso, eles demonstram como as 
pessoas, em ambientes racionais como os locais de trabalho, 
buscam comportamentos não-racionais para administrar suas 
ansiedades e conflitos, para dissipar suas próprias incertezas. 
Fazendo o que a cultura prescreve, e não fazendo o que ela proíbe, 
as pessoas esperam evitar o que mais temem. 
Case: 
 
“Lojas 
 
Arapuã” 
 
Em 1996, a Lojas Arapuã alcançou um faturamento de 2,2 bilhões 
de reais. Foi um crescimento de mais de 50% sobre o ano anterior. 
A rentabilidade em relação ao patrimônio ficou em 53%. Sua 
principal concorrente, a rede carioca Ponto Frio, não passou dos 
24 
26%. O lucro líquido atingiu 119 milhões de reais, um crescimento 
de 250% em relação a 1995. A Arapuã lucrou 6,8% em 1996. 
 
Em 1993, todos os 2 200 vendedores foram trocados por jovens de 
18 a 25 anos, batizados de atendentes de loja. Havia um motivo 
forte para que a medida fosse tomada. Como acontece na maioria 
dos varejistas, os vendedores da Arapuã ganhavam por comissão. 
Quanto mais vendiam, mais recebiam. Eles sabiam que o 
faturamento da empresa iria explodir com o Real. Se os salários dos 
vendedores acompanhassem as vendas na mesma proporção, as 
margens de lucro seriam menores. Atualmente, os mais de 2 600 
atendentes da empresa ganham um salário médio mensal de 700 
reais. A Arapuã derrubou um tabu do setor. As empresas não 
mexem na comissão com medo de perder faturamento. Como a 
Arapuã evitou a síndrome do vendedor acomodado? Estabelecendo 
metas de vendas individuais. Cada vez que elas são atingidas, os 
vendedores ganham bônus. Adotaram uma espécie de 
remuneração variável. Em 1994, a venda média mensal por 
funcionário foi de 37 000 dólares. No ano de 1996, ficou em 73 000 
dólares. 
 
 
6. Narrativas: Histórias, Mitos, Lendas e Sagas 
 
Histórias são narrativas metódicas baseadas em eventos notáveis 
ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam o 
comportamento existente e enfatizam como este comportamento se 
ajusta ao ambiente organizacional. Mitos (do grego mythos, que 
significa "fábula") se referem a histórias consistentes com os 
valores da organização, porém, não sustentadas pelos fatos, tendo 
apenas significação simbólica. Sagas (da raiz germânica "sagen" e 
do inglês "say", "dizer") diferem dos mitos por serem baseados em 
uma narrativa real, rica em incidentes, embora nem todos 
necessariamente reais. Elas descrevem crenças e feitos únicos de 
organizações e seus líderes, durante um período de tempo, 
normalmente em termos até "heróicos" e "românticos" (vide item 7, 
deste trabalho). Lendas (do latim "legenda", "coisas que devem ser 
lidas") também são narrativas históricas. Elas diferem das sagas e 
histórias na medida que incorporam alguns elementos literalmente 
fantásticos, pendendo freqüentemente para o lado humorístico 
devido às deformidades inerentes a narrativa. 
25 
 
As narrativas exercem um papel relevante na divulgação de 
exemplos concretos de ações administrativas passadas, que faz a 
filosofia da administração estar sempre presente entre seus 
membros, culminando com a consolidação da cultura. Elas operam 
de forma que os participantes tenham suas ações coordenadas 
para um objetivo comum, ao mesmo tempo em que elas fornecem 
sugestões suficientes a respeito da maneira de agir. As narrativas 
são simbólicas e flexíveis, podendo ser reinterpretadas e mudadas 
de acordo com a situação em que devem ser aplicadas. 
 
O compartilhar de algumas narrativas clássicas parece dar aos 
administradores e empregados um senso concreto do que é 
importante na organização e um vocabulário comum que ajuda as 
pessoas das diferentes partes da companhia a se comunicarem 
mais facilmente uns com os outros. 
 
As funções mais comuns para as narrativas são: 
 
 Narrativas como mapas - Auxiliam os colaboradores a saber como 
as coisas são feitas na organização ou em determinado grupo. 
Esses mapas fornecem uma idéia a respeito de limites ("território 
social"), sobre quais são as exceções às regras e quais regras 
"podem" ser violadas sem causar maiores repercussões (enquanto 
outras são consideradas sagradas). 
 Narrativas como símbolos - Dão contam de eventos concretos, os 
quais podem ser exemplos dos objetivos e princípios 
compartilhados. 
 Narrativas como scripts - Dizem aos empregados quais 
comportamentos ou atitudes são aceitáveis ou o que eles podem 
esperar que aorganização faça no futuro. Elas podem ensinar os 
tipos de decisões que são aceitáveis em determinadas situações. 
 
As narrativas são tidas como muito poderosas porque são 
experiências de outras pessoas que podem ser usadas para 
preencher lacunas em nossa própria vida. Em apresentando 
detalhes concretos, elas serão geralmente bastante persuasivas. 
São mais rápida e longamente memorizadas que idéias abstratas 
isoladas. 
 
Assim como "os valores", as narrativas apresentam traços comuns 
e, em geral, abordam temas relacionados com a igualdade entre os 
26 
membros da organização, segurança (enfocando política e práticas 
de recursos humanos) e controle. 
 
Existe ainda o aspecto da liderança, muitíssimo importante no 
contexto de uma cultura organizacional. Especialistas como Noel 
Tichy, afirmam que todo bom líder necessariamente é um bom 
contador de histórias. O verdadeiro líder é aquela pessoa que tira 
lições das próprias experiências para inspirar e guiar suas equipes. 
Ele não precisa viver experiências extraordinárias para se inspirar. 
Todos nós vivemos experiências — traumáticas, frustrantes ou 
hilariantes — que podem ser uma fonte inesgotável de aprendizado 
para os outros. Em todas as esferas da vida, líderes de sucesso são 
capazes de articular, de traçar um cenário, de contar uma história 
sobre o lugar para onde todos estão indo. O que os torna líderes, e 
não apenas contadores de histórias, é que seus relatos são tão 
convincentes que as pessoas acabam se juntando a eles. 
 
Segundo Tichy, há três tipos de histórias de liderança. A primeira é 
―Quem sou eu?‖, na qual o líder se expõe como profissional e 
pessoa. A segunda é ―Quem somos nós?‖, que dá identidade ao 
grupo, e a terceira é ―Para onde estamos indo?‖ Um bom exemplo 
de discurso desse último tipo é aquele de Martin Luther King, que 
começava com a frase ―Eu tenho um sonho...‖ Nesse discurso, ele 
falava de crianças negras e brancas se dando as mãos e de um 
mundo em que as pessoas seriam julgadas por seu caráter, não 
pela cor da pele. Ele era muito convincente. Suas histórias davam a 
exata dimensão do caminho que o movimento deveria seguir. Esse 
homem literalmente morreu pelo que acreditava, então ninguém 
pensou que ele era um hipócrita. Ele deu uma identidade às 
pessoas que tentavam viver de acordo com esses valores. Líderes 
como Jack Welch têm uma idéia muito clara da direção para onde 
caminham. Ele disse que a GE deveria ter os músculos de uma 
grande corporação e a agilidade de uma empresa pequena. 
Passaram-se 18 anos e o enredo da história continua o mesmo. 
 
Episódios bons e ruins ajudam a construir o futuro. As histórias 
contadas devem engajar as pessoas para compeli-las e agir ou 
sentir. Outro especialista, Professor Howard Gardner, da Harvard 
Graduate School of Education, notou em seus estudos, que 
liderança sempre envolve a criação de narrativas poderosas, que 
são muito mais do que frases sobre a missão da empresa. São 
27 
histórias em que há objetivos e obstáculos, em que coisas boas e 
ruins podem acontecer pelo caminho e nas quais as pessoas 
envolvidas se sentem parte de um empreendimento que está 
tentando terminar num lugar melhor. Ainda segundo ele, para que a 
história seja eficiente a longo prazo, o indivíduo ou a empresa deve 
ser coerente em relação a ela. Não podemos contar uma história e 
viver outra. 
 
Os melhores líderes são aqueles que conseguem contar uma 
história que é estranha o suficiente para capturar a atenção das 
pessoas, mas não tão estranha que elas não a possam fazer parte 
de sua própria consciência. É por isso que histórias existenciais são 
muito importantes. Elas dizem quem somos nós e o que estamos 
tentando conseguir. Não importa se é uma família, um negócio ou 
um país que você está tentando liderar. As histórias dos líderes 
eficientes surgem de sua própria vida. Elas não são artificiais. Os 
líderes também são hábeis para mudar suas histórias quando é 
necessário. 
 
Case: "Yahoo!" 
 
Mais do que uma empresa de sucesso na internet, a Yahoo!, criada 
por Jerry Yang e por seu sócio David Filo, tornou-se uma espécie 
de rito de passagem para a nova economia. Há mais ou menos 
cinco anos, os dois tiveram a idéia de lançar na rede um guia on- 
line para as pessoas localizarem páginas na internet. A idéia hoje é 
banal. Há cinco anos era revolucionária. Ampliando a concepção 
original, a dupla conquistou na nascente economia da internet um 
peso equivalente ao de Henry Ford na indústria automobilística ou 
ao de Bill Gates no mundo dos computadores pessoais. Ford não 
inventou o automóvel mas o popularizou descobrindo uma maneira 
rápida e eficiente de fabricá-lo. Gates desenvolveu o Windows, o 
sistema operacional que tirou o computador do laboratório e das 
empresas e o levou às casas. Yang e o sócio Filo pegaram o bonde 
da internet andando. Enquanto a internet se transformava num 
trem- bala, eles fizeram do Yahoo! parada obrigatória diária para 
mais de 3 milhões de internautas em todo o mundo. 
 
A empresa de Jerry Yang era maior do que a AOL nos meses que 
antecederam a fusão. Yahoo! valia cerca de 95 bilhões de dólares 
contra quase 90 bilhões da AOL. Agora Yahoo! está sendo 
28 
assediado por gigantes como a Ford, a General Motors e o 
bilionário australiano da imprensa Rupert Murdoch. O mercado dá 
como iminente um movimento espetacular do Yahoo!. Especula-se 
que a empresa de Filo e Yang poderá comprar a Disney ou mesmo 
se fundir com a Microsoft. 
Difícil acreditar que esse garoto de ascendência asiática, míope, 
quase sempre metido num par de jeans e camisa quadriculada, seja 
o epicentro de uma revolução tecnológica e comercial tão profunda 
quanto a internet. Falante como um bom vendedor e convicto como 
um evangelista, Yang não se lembra de ter usado uma gravata na 
vida. "Quando senti necessidade disso sugeri a David Filo que era 
hora de contratarmos um presidente executivo para a companhia", 
diz. Nascido em Taiwan, ele se mudou ainda de calças curtas para 
a Califórnia com a mãe, um irmão mais novo e a avó. O pai morreu 
quando ele tinha apenas 2 anos. Nos Estados Unidos, entrou na 
rotina de sacrifícios e disciplina que marca a vida dos imigrantes 
asiáticos. Naturalizou-se americano, mudou o nome Chia-Yuan para 
Jerry e começou a trabalhar e estudar. Aluno brilhante, não teve 
problemas para entrar no curso de engenharia elétrica da 
Universidade Stanford, uma das cinco melhores dos Estados 
Unidos. Jerry conheceu Filo na universidade, mas só se aproximou 
dele em 1992, quando os dois passaram seis meses no Japão, num 
programa de intercâmbio. Foi no Japão que Yang aprofundou o 
gosto pelo sumô, seu esporte predileto, e conheceu Akiko, sua 
mulher, descendente de japoneses criada na Costa Rica, que 
também estudava em Stanford. 
 
Henry Ford descobriu que o automóvel só se popularizaria se fosse 
barato o bastante para que o operário que o fabricava pudesse 
comprá-lo. Bill Gates construiu sua fortuna inventando um sistema 
gráfico, o Windows, que transformaria o computador num aparelho 
de uso doméstico. Jerry Yang descobriu desde cedo que a internet 
só saltaria com fúria das fronteiras da universidade se pudesse ser 
organizada, indexada e pesquisada com facilidade. Ele acabou 
fazendo com o conteúdo das páginas da internet o que a 
Enciclopédia Britânica fizera séculos antes com o conhecimento 
acadêmico. Colocou o internauta no controle. Essa é sua 
contribuição básica. "O sistema de indexação e busca do Yahoo! 
permitiu ao mais despreparado dos internautas navegar pela rede 
como se tivesseum mapa nas mãos", diz Mike Moritz, o capitalista 
que deu ao Yahoo! seu primeiro milhão de dólares. 
29 
 
Yang descobriu a web no final de 1993, ainda na pré-história da 
internet, quando se podiam visitar todas as suas páginas em 
algumas horas de navegação. A idéia original e que se tornaria 
bilionária nasceu exatamente nessa época, quando era possível 
estocar a totalidade das páginas da rede num único computador 
pessoal. Ele criou um serviço chamado O Guia de Jerry para a 
World Wide Web, que ficava à disposição dos alunos de Stanford 
no computador da escola. Quando o guia virou uma febre entre os 
estudantes, ele e Filo deram-lhe o nome com que se tornou uma 
marca mundial tão conhecida na rede quanto a Coca-Cola no 
mundo real. Yahoo! é um termo tirado da obra-prima Viagens de 
Gulliver, do genial irlandês Jonathan Swift, que o utiliza como 
sinônimo de pessoa rude, bruta, sem cultura. No oeste dos Estados 
Unidos é uma interjeição usada pelos vaqueiros para demonstrar 
excitação. Jerry e Filo gostam de dizer que Yahoo é uma sigla para 
"yet another hierarchical officious oracle". Numa tradução livre 
significa "mais um oráculo hierárquico não oficial". Enfim, um nome 
pomposo para índice. 
 
O primeiro ímpeto de Yang foi organizar o caos. É exatamente o 
que o Yahoo! vem fazendo desde o começo: pôr ordem na bagunça 
da internet, fazer um índice dinâmico da rede, colocar toda a 
tonelagem de informação ao alcance de um clique do mouse. Ele 
dividiu a internet em cerca de 20.000 categorias e passou a indexar 
a rede no ritmo de 150 novas páginas por dia. O Yahoo! cataloga 
atualmente quase 20.000 páginas por semana. O resultado é que 
todos os meses 100 milhões de usuários – um em cada três de 
todos os internautas do planeta – fazem pelo menos um "pit stop" 
no Yahoo! Não é por outra razão que a empresa de Jerry Yang e 
David Filo é vista pelas megaempresas da economia tradicional 
como uma espécie de portal de entrada para a economia do futuro. 
 
Sem o tipo de orientação pioneira proporcionada pelo Yahoo!, cuja 
presença no Brasil é ainda pouco significativa, a internet seria um 
labirinto impenetrável. Seria também inútil como ferramenta de 
comércio. Em cinco anos, a empresa, que nasceu num trailer 
estacionado no pátio da Universidade Stanford, na Califórnia, 
transformou-se num colosso. Desde seu lançamento em bolsas as 
ações do Yahoo! valorizaram-se mais de 6.000%. A história de 
sucesso do Yahoo! é a chave para entender a transformação pela 
30 
qual está passando a economia mundial neste começo de milênio, 
com a migração desordenada e em massa dos negócios para a 
internet. 
 
 
7.Heróis 
 
O heróis personificam os valores e condensam a força da 
organização. Enquanto os administradores conduzem a 
organização, são os heróis os responsáveis pela sua criação, pois 
eles têm a coragem e a persistência de "fazer aquilo que todos 
almejam, porém têm medo de tentar‖. 
 
Estas são as funções mais comuns dos heróis, dentro da 
organização: 
 
 tornam o sucesso atingível e humano; 
 fornecem modelos (outros membros podem seguir seu exemplo); 
 simbolizam a organização para o mundo exterior; 
 preservam o que a organização tem de especial; 
 estabelecem padrões de comportamento e desempenho; 
 motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura. 
 
Contrariamente ao esperado, nem todos os heróis tendem a ser 
carismáticos, demonstrando às vezes serem pessoas difíceis e 
insensíveis. Apesar da admiração e confiança que despertam, o 
relacionamento com eles nem sempre é algo fácil. 
 
A produção de heróis é inerente ao processo cultural, seja tal 
processo cultural, de uma obscura tribo primitiva, ou de uma 
portentosa corporação econômica ocidental. Os heróis são modelos 
sintéticos de um complexo de pensar (sentir), de agir próprio de 
cada cultura que os engendra, e são fundamentais para o 
funcionamento cotidiano e rotineiro de seus membros. 
 
Tomando o substrato da figura do "herói", encontram-se aí homens 
que se destacam por elevada competência técnica, transformada 
com o tempo, em competência política. Isto lhe dá ampla 
credibilidade e legitimidade em suas ações, pois é consistente com 
o sistema de valores em vigência na empresa. 
31 
Case: "Lee Iacocca" 
 
Lee Iacocca é uma figura lendária nos E.U.A.: o homem de 
negócios obstinado que salvou do desastre a Chrysler. Um 
empresário que se tornou poderoso, a personificação do sonho 
americano. 
Em 1978, a empresa era como a Itália de 1860. A companhia 
consistia num amontoado de pequenos ducados, cada um deles 
dirigido por uma prima-dona. Havia 31 vice-presidentes, cada um 
com sua área de responsabilidade. Não existia uma verdadeira 
organização. Iacocca tinha que eliminar os 31 ducados. 
Necessitava criar alguma coesão e unidade na companhia. Tinha 
que se livrar de pessoas que não sabiam o que estavam fazendo. 
Era preciso substituí-las, arranjando indivíduos com experiência que 
pudessem ser contratados imediatamente. Iacocca acreditava que 
com a nova equipe pronta, seria apenas uma questão de tempo a 
recuperação da Chrysler, como de fato aconteceu. 
 
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura 
Desenvolvimento e Manutenção da Cultura 
 
Cultura = aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma unidade 
social ou qualquer grupo desenvolve enquanto sua capacidade para 
fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questões internas. 
 
 
 
Definições básicas que as organizações fazem para lidar com esses 
dois ambientes (externo e interno): 
 
A) senso de missão ou tarefa básica; 
 
B) objetivos concretos; 
 
C) sentido de realização desses objetivos; 
 
D) sentido de acompanhamento do progresso e 
 
E) sentido de reparo para estruturas e processos. 
32 
 
 
Para que funcionem as definições acima: 
 
 
 
1. linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas; 
 
2. alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus 
membros; 
 
3. alguma forma de alocar autoridade, poder, status, 
propriedade e outros recursos; 
 
4. normas; 
 
5. recompensas e punições com critérios e 
 
6. formas de lidar com o que não é lógico. 
 
 
 
Para o autor Schein: A cultura é aprendida através da redução da 
dor e ansiedade e através de reforços/recompensas. 
 
 
 
Ansiedade: os membros aprendem a lidar com situações de crise, 
podendo ser-lhes útil essa experiência no futuro. 
 
 Problema: as pessoas tendem a evitar situações que possa pô-las 
em risco, perdendo assim oportunidades. 
 
 
Reforço: as pessoas repetem o que dá certo e descartam o que não 
dá certo. 
33 
 Problema: tendem as pessoas a fazer tudo do mesmo jeito, 
resistindo às mudanças. Com um ambiente de mudanças, isso pode 
acarretar um fracasso. 
 
 
A cultura não é criada pelos executivos, mas sim pelo pessoal do 
chão de fábrica. 
 
Mede-se a integração da cultura com a rotatividade de pessoal, o 
tempo de convívio destes e o que têm aprendido na cultura. 
 
Schein também relaciona estágios em que se encontram as culturas 
das organizações: 
 
 Nascimento: primeiros momentos da organização. A cultura é uma 
―cola‖, é a identidade da organização. 
 Diversificação: fase intermediária. Integração cultural declinante. 
 Maturidade: fase avançada. Nessa fase, ou a cultura transforma-se 
ou morre. 
 
 
Cuidados necessários com a cultura: 
 
1) Cultura é complexa, 
 
2) Cultura é aprendida, 
 
3)Observar os conceitos intrínsecos da cultura, 
 
4) Não é fácil mudar a cultura e 
 
5) Cultura depende do estágio da organização. 
 
 
 
Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos as culturas, temos três 
correntes: 
 
1) Fundadores impõem a cultura aos empregados; 
34 
2) Cultura emerge com os próprios membros que dela fazem 
parte e 
 
3) Membros individuais podem ser criadores de cultura. 
 
 
 
A mudança cultural decorre de elementos imprevisíveis. 
Para Kilmann, as culturas são rapidamente formadas. 
As culturas mantêm-se devido a três causas: 
 
 Cada membro acredita que o que ele está fazendo é o melhor para 
a companhia 
 Há um consenso em relação às regras não escritas 
 O papel dos grupos na observação dessas normas. 
 
 
Richard Pascale faz referência ao processo de socialização. Para 
ele, o desafio dos administradores é conseguir uma eficácia 
organizacional conciliada à busca das pessoas por uma ação 
independente. 
 
O autor cita 7 (sete) passos do processo de socialização. São eles: 
 
 
 
1) Seleção 
 
2) Introdução de experiências nos primeiros meses para que a 
pessoa faça um autoquestionamento sobre seus valores 
 
3) Treinamento 
 
4) Avaliação de Resultados e Recompensa pela Performance 
Individual 
 
5) Identificação com os valores da firma 
35 
6) Reforço ao Folclore 
 
7) Consistência das pessoas chamadas ―modelo‖, ou seja, 
aqueles que exercem influência sobre os mais jovens na 
organização. 
 
 
 
Com os itens acima sendo consistentes, a cultura poderá ser forte e 
coesa. Para a cultura passe as suas referências aos novos 
membros, ela precisa ser forte o bastante para quebrar a 
autoestima destes novos membros. Assim ele estará com a mente 
aberta para os valores da organização. 
 
 
 
 
 Identificação da Cultura 
 
 
Mudanças no comportamento não produzem necessariamente 
mudanças na cultura. O conteúdo de uma cultura é o conjunto de 
pressupostos dos seus fundadores, líderes e empregados e as 
experiências que as pessoas têm. 
 
Sua força está relacionada com a clareza, o quão compartilhados e 
importantes são os pressupostos da organização. 
 
 
 
Para decifrar uma cultura: 
 
1) Inferir o conteúdo; 
 
2) Observar as qualificações e status dos investigadores. (Nesse 
ponto, os recém-chegados levam desvantagem quanto ao acesso 
de informações) e 
 
3) Estimar a força da cultura. 
36 
 
 
Deal & Kennedy fez dois tipos de análise. 
 
A primeira com aspectos observáveis de fora da organização: 
 
a) O Ambiente Físico diz um pouco do orgulho que as empresas 
têm de si mesmas. 
 
b) Como a organização se vê. 
 
c) Como a companhia cumprimenta estranhos à organização. 
 
d) Entrevistar as pessoas 
 
e) Comparar o que as pessoas falam e fazem. 
 
 
 
A Segunda com relação a questões internas. 
 
a) Entender o sistema de progressão de carreiras; 
 
b) Observar quanto tempo as pessoas ficam em determinado 
cargo; 
 
c) Ver os conteúdos dos memorandos e discursos; 
 
d) Notar as Anedotas e Estórias que circulam na organização. 
 
 
 
Paul Shrivastava sugere a análise de quatro categorias de 
indicadores culturais: 
 
 Mitos e Sagas; 
 
 Sistema de Linguagem e Metáforas; 
37 
 Simbolismo, Cerimônias e Rituais e 
 
 Sistema de Valores e Normas de Comportamento. 
 
 
 
 
 
 
Mudança Cultural 
 
 
A mudança é especialmente necessária quando ocorrem grandes 
perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de 
sobrevivência. 
 
A cultura de uma organização desenvolve-se através de muitos 
anos e está enraizada em valores profundamente defendidos com 
os quais os empregados estão fortemente comprometidos. Além 
disso há várias forças operando para manter uma dada cultura . 
Seriam declarações escritas sobre a missão e filosofia da empresa, 
o planejamento de espaços, o estilo de liderança dominante, os 
critérios de contratação, as práticas de promoção, os critérios de 
avaliação de desempenho, e a estrutura formal da organização. 
 
Políticas de seleção e treinamento são dispositivos especialmente 
importantes que trabalham contra a mudança cultural. Os 
empregados escolhem uma organização porque percebem seus 
valores são uma boa combinação com a organização. Eles tornam- 
se à vontade com essa combinação e resistirão firmemente aos 
esforços para quebrar o equilíbrio. Até tentativas de contratar um 
novo executivo chefe fora da organização são improváveis de ser 
eficazes. A evidência mostra que é mais fácil a cultura modificar o 
executivo do que o contrário. É improvável que qualquer coisa 
menor do que uma crise seja eficaz para promover uma mudança 
cultural. 
 
A evidência sugere que a mudança cultural tem mais probabilidade 
de acontecer quando existe uma ou mais das seguintes situações: 
38 
 Uma crise dramática – choque que mina o status quo e traz para a 
atenção a relevância da cultura atual. 
 Rotatividade em liderança – uma liderança de topo nova, capaz de 
fornecer um conjunto alternativo de valores-chave, pode ser 
percebida como mais capaz de responder a crises. 
 Organização pequena e jovem – quanto mais jovem a empresa, 
menos entrincheirada sua cultura estará. E quanto menor, mais fácil 
para a organização comunicar seus novos valores. 
 Cultura fraca – quanto mais amplamente estabelecida uma cultura, 
e quanto mais seus membros se encontram de acordo com esses 
valores mas difícil modificar essa cultura. 
 
 
Kanter considera que as mudanças culturais devem basear-se nos 
pontos fortes da empresa. Para a autora, a arquitetura da mudança 
requer profunda avaliação do passado da empresa e a verificação 
da existência de relações de confiança e cooperação que suportem 
o processo. É preciso desvendar a superfície e rescrever a historia 
oficial do grupo. Kanter considera como grandes elementos da 
cultura: usar a tradição como ponto de partida, criar ou utilizar 
eventos catalisadores, tomar decisões estratégicas de ação e 
utilizar "campeões" (heróis) como veículos de ação para mudança. 
Considera importante também, alem de técnicas e racionalidade, a 
utilização de intuição, arte e símbolos para a mudança. 
 
Não devemos nos esquecer, contudo, que, não raro, um processo 
de mudança cultural pode imprimir nos empregados um sentimento 
de ansiedade, culpa e perda de autoconfiança. 
 
Papel da Liderança 
O papel da liderança 
 
 
O objetivo humano da administração é restaurar e manter o 
equilíbrio do grupo e a adaptação pessoal perturbada pela 
mudança. 
 
Cabe à liderança encorajar os empregados de forma a minimizar os 
sentimentos de frustração e insegurança decorrentes do processo 
de mudança, estabelecendo bases sólidas de comunicação e 
participação dos mesmos no processo. 
39 
Se as condições apoiam a mudança cultural, você deve considerar 
as seguintes questões: 
 
 
 
 
 Faça com que todos percebam a real necessidade da 
mudança. 
 
 Comunique claramente os objetivos e as alterações a serem 
implementadas. 
 
 Dê atenção especial ao treinamento dos funcionários. 
 
 Encoraje a ideia de mudança como adequação ao meio. 
 
 Faça as pessoas do topo tornarem-se modelos, determinando 
assim o tom de seus comportamentos. 
 
 Crie novas histórias, símbolos e rituais para substituir aqueles 
atualmente em voga. 
 
 Selecione divulgue e apoie empregados que apoiam os novos 
valores buscados. 
 
 Replaneje os processos de socialização para se alinharemaos novos valores mude o sistema de recompensas para estimular 
a aceitação de um novo conjunto de valores. 
 
 Substitua normas não escritas por regras e regulamentos 
formais que serão estritamente seguidos. 
 
 Sacuda as atuais subculturas através de transferências, 
rotação de cargo e/ou demissões. 
 
 Trabalhe para conseguir consenso de colegas através a 
utilização de participação de empregados e da criação de um clima 
com alto nível de confiança. 
40 
 Um processo de mudança cultural certamente não se dá de 
uma hora para a outra, mas a questão é: A cultura pode ser 
modificada? A resposta é: SIM! 
 
 
A cultura organizacional é um tema extremamente complexo e 
ambíguo, mas que é de vital importância para as organizações em 
geral. Ela é a identidade que será apresentada para uma sociedade 
, clientes, fornecedores , concorrentes e os próprios funcionários , 
nela estará inserida todas as variáveis que de uma forma ou outra 
influenciam o comportamento e as percepções que os indivíduos 
tem desta organização, podendo ser estas variáveis a cultura de 
uma nação, os valores , crenças e pressupostos , personalidade da 
gerencia e funcionários etc. Essa percepção é um dos pontos 
básicos , pois através dela os indivíduos reagem à proposta da 
organização , salientando que elas podem ser influenciadas ou 
influenciar a cultura organizacional de uma empresa. Estas 
respostas são passíveis de serem medidas e o resultado disto pode 
ser o sucesso ou o fracasso de uma empresa . 
 
Portanto a partir da década de 70 houve uma grande preocupação 
no estudo desta cultura organizacional percebendo as empresas 
que elas mesmas não eram apenas uma máquina de produção de 
bens de consumo e serviços elas são um instrumento social 
complexo , que além de produzir bens de consumo e serviços 
produzem artefatos sociais , pois tem característica própria e estão 
muito ligadas ao meio social que convivem. 
 
Passou-se então a ter uma preocupação maior com esses 
relacionamentos e percepções, houve uma valorização do ser 
humano , buscando entendê-lo melhor e o encaixar onde melhor 
pudesse trazer retorno para a empresa , na intenção de diminuir os 
atritos, reclamações , perda de qualidade e aumentar os resultados 
e qualidade de vida no trabalho , satisfazendo da melhor forma 
possível aos seus funcionários e acionistas . 
 
Essas transformações nas empresas , buscando obter uma cultura 
organizacional forte e coesa foi praticamente que imposta pelo 
mercado altamente competitivo e em constante mudança e por uma 
sociedade crítica e pretensiosa de uma qualidade de vida melhor no 
trabalho. 
41 
Cultura Empreendedora 
A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA 
EMPREENDEDORA 
 
 
Devido às mudanças tecnológicas e sócio-econômicas verificados 
em escala mundial cresceu substancialmente, nas últimas décadas, 
a importância dos pequenos empreendimentos como gerador do 
desenvolvimento econômico face a sua habilidade para inovar, 
diversificar e criar novos empregos. Tal fenômeno coloca, perante 
os agentes de desenvolvimento, órgãos governamentais, 
universidades e institutos de treinamento, o desafio de fomentar o 
desenvolvimento de novos empreendimentos através da formação 
de uma cultura empreendedora. 
 
Por tudo isto a educação para o empreendedorismo está se 
tornando um componente importante na integração dos programas 
acadêmicos de universidades e escolas, com nítida tendência a 
expansão propelida pelas forças sócio-econômicas. 
 
Recentes pesquisas confirmam a nossa previsão: Scott e Twomey 
baseados em dados coletados junto a estudantes ingleses relata 
que 25% deles tinham em mente a idéia de iniciar um negócio e 
41% aspiravam por tornar-se patrão de si próprio. Cifras reveladas 
nas pesquisas de Harrison & Hart mostram que 47% dos 
estudantes irlandeses expressavam o desejo de gerenciar seu 
próprio empreendimento. Sandholtz revela que 45% dos 1.000 
estudantes de pós-graduação em Administração de Empresas da 
Universidade de Pittsburg desejavam ser empreendedores. Welsh 
pesquisando 2.000 estudantes descobriu que 82% expressaram 
interesse em cursar uma das disciplinas relacionadas com 
empreendedorismo. 
 
Durante os últimos seis anos temos feito similar levantamento junto 
aos estudantes de Administração Mercadológica das minhas 
classes na Universidade Católica (UCSAL) e observamos que 
enquanto nas primeiras contagem apenas 10% revelaram ter 
intenção de iniciar seu próprio negócio, seis anos depois (1998) 
este percentual eleva-se a 48% ! 
42 
Por outro lado, a demanda por ocupações vinculadas ao auto- 
emprego ou empreendimento próprio está refletida no crescente 
número de universidades que iniciaram novas disciplinas ou 
programas relacionados com empreendedorismo, tais como 
centenas delas no exterior e algumas no Brasil, notadamente : USP, 
UFSC, UFPe, UNB. 
 
A criação de empregos e oportunidades de trabalho através do 
empreendedorismo está atual e mundialmente bastante pesquisada 
e documentada. Líderes regionais e governamentais sentem-se 
obrigados a estimular a criação de novos empreendimentos. Tanto 
inovações como a criação de postos de trabalho implica no 
desenvolvimento de algum tipo de organização para operar o 
conjunto das atividades de várias pessoas em busca de um objetivo 
a ser realizado, pois, as inovações tecnológicas não tem serventia 
até que alguém as explora organizadamente. Historicamente o 
realizador é aquele que toma a inovação e cria a equipe para 
aproveita-la socialmente. 
 
As implicações desta realidade em um mundo de rápida 
descontinuidade afeta as tradicionais políticas administrativas das 
organizações. Para elas sobreviverem e progredirem haverá 
necessidade de novas competências administrativas semeadas de 
empreendedorismo. Recentemente visitamos a USF (Universidade 
São Francisco) em Bragança Paulista e verificamos o planejamento 
para a transição da organização burocrática envelhecida para uma 
organização moderna, em busca dos "entrepreneurs", de modo a 
aproveitar o empreendedorismo latente na maioria dos seus 
docentes. 
 
Visualizamos o emergir de uma economia baseada em pequenos e 
médios negócios o que nos leva a realçar a necessidade de 
preparar e educar potenciais empreendedores para que 
identifiquem oportunidades, equipando-os com os conhecimentos e 
as habilidades necessárias ao gerenciamento destas oportunidades 
com redução dos riscos e da probabilidade de fracasso. Neste 
contexto, as universidades tem um papel a desempenhar e uma 
oportunidade para empreender. 
43 
 
 
EMPREENDEDORISMO PODE SER ENSINADO ? 
 
Esta indagação tem sido fundamental. Um levantamento feito por 
Vesper entre professores das 15 melhores universidades 
americanas, revela que 93% dos respondentes concordam com a 
possibilidade de empreendedorismo ser ensinado. Em outro estudo 
Fleming indicou que a educação aumenta a conscientização dos 
estudantes sobre empreendedorismo e por isso facilita o 
desenvolvimento das ações empreendedoras. 
 
Todavia a grande questão - a nível mundial - é saber se o atual 
sistema educacional promove a formação da cultura 
empreendedora? 
 
Um grande número de educadores reconhecem que o atual sistema 
de ensino põe muita ênfase na aquisição de conhecimento e pouco 
enfoque é dado no desenvolvimento de habilidades específicas 
para o uso prático desses conhecimentos. 
 
A maioria reconhece que a metodologia instrucional atualmente 
dominante não enfoca o desenvolvimento da cultura empresarial. 
Os estudos de McMullane Long sugerem que na educação para o 
empreendedorismo os estudantes deveriam lidar com a 
ambigüidade e exercer a prática de definir problemas e projetar 
soluções . 
 
Eles mostram que - nos atuais cursos de Administração de 
Empresas que ensinam as funções Marketing, Financeira e Pessoal 
como se elas fossem aplicáveis de modo igual nos diferentes 
estágios e dimensões de um empreendimento - uma nova estrutura 
se faz necessária. Como os maiores problemas empresariais 
ocorrem nos primeiros estágios do empreendimento parece-nos 
óbvio que a educação para o empreendedorismo não seja ensinado 
por funções departamentais e sim por estágios de desenvolvimento 
do negócio. 
 
No Centro para Estudos do Empreendedorismo do Babson College 
(EE.UU.) - núcleo pioneiro de respeitada instituição de ensino e 
44 
pesquisas relacionados com o tema - as diretrizes educacionais 
desafiam os estudantes a se comportarem tanto como generalistas 
como especialistas para serem desenvolvedores e solucionadores 
de problemas em oposição a sonhadores. As diretrizes enfocam o 
raciocínio conceitual todavia, seguido da implementação prática e 
real. Em termos de ensino de gerenciamento de oportunidades de 
negócios nada é mais refinado e desafiador do que o esta 
metodologia educacional. 
 
Não obstante, a educação para o empreendedorismo não deve ser 
confundida com a educação para gerenciar pequenos negócios. Em 
recente reunião com dois avaliadores da Comissão de Especialistas 
de Administração que visitaram uma universidade constatamos a 
crítica destes feita a um colega docente por enaltecer o 
empreendedorismo e convocar palestrantes dirigentes de órgãos 
públicos para debates com os alunos quando - segundo os 
visitantes – os palestrantes convocados deveriam ser empresários e 
não políticos. 
 
Refutamos as críticas lembrando que o empreendedorismo não se 
confunde com empresariabilidade. A cultura empreendedora poderá 
existir em organizações estatais, ONGs ou universidades sem fins 
lucrativos. Aliás, outros especialistas, também do MEC, em recente 
seminário sobre as novas diretrizes ocorrido em Marilia (São Paulo), 
interpretava as novas diretrizes, sugerindo que os coordenadores 
de cursos universitários fossem menos gestores de recursos e mais 
gestores de oportunidades. 
 
O principal objetivo da educação para gerenciar pequenas 
empresas é ensinar técnicas gerenciais simples e aplicáveis ao 
pequeno negócio enquanto que a educação para o 
empreendedorismo visa estimular a cultura empreendedora 
desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacional 
(coletiva) para a percepção de oportunidades (tanto externas 
quanto intra-organizacionais), ensinando o empreender responsável 
mediante a assunção de riscos pre-mensurados e aceitáveis. 
 
Embora os dois enfoques devam ser praticados nos cursos 
universitários o educador precisará de um novo modelo aplicável na 
educação para o empreendedorismo. Tendo em vista que o 
empreendedorismo é um processo econômico altamente criativo, 
45 
permanecem dúvidas de que as tradicionais formas de educação 
possam - isoladamente - resolver tal problema educacional. 
 
Como integrar a ênfase em ordem, racionalidade e previsibilidade 
(existente nas técnicas de administração ensinadas na 
universidade) com a abordagem mais carismática do aluno 
genuinamente empreendedor, sem prejudicar este potencial? 
 
Tendo ajudado a fundar a primeira escola de administração de 
empresas da Bahia (UFBA, 1960) lembro-me que prevalecia - e 
ainda hoje prevalece em muitas novas escolas – um elevado grau 
de controle na sala de aula e uma dependência na autoridade do 
professor e na sua validação como especialista. 
 
Em contraste, numa posição de empreendedor o indivíduo deve 
desenvolver um novo estilo de aprender no qual profundos aspectos 
do seu próprio ser, emoções crenças e valores estão influenciando 
o processos do aprendizado. Neste sentido Gibb sugere que seja 
tentado uma nova praxis pedagógica , encorajando os estudantes a 
buscar movas maneiras de ajuste ao mundo real, como 
exemplificado a seguir: 
 
 aprender fazendo; 
 Encontrar e explorar conceitos mais amplos relacionando-os com 
um problema a partir de um ponte de vista multidisciplinar; 
 "Ler" o ambiente em sua volta, a pensar por ele mesmo, ficando 
mais independente de fontes externas de informação inclusive do 
professor; 
 Usar a própria sensibilidade, atitudes e valores desconectados das 
informações pre-estruturadas o que significará maior aprendizado 
com base na experiência; 
 Propiciar mais oportunidades para a montagem de redes de 
contatos ou parceiros no mundo prático e real; 
 Desenvolver respostas emocionais quando defrontado com 
situações conflitivas encorajando-os a decidir e comprometer-se 
com as ações a executar sob condições de estresse e incertezas. 
 
 
Propõe-se, finalmente, que as escolas de administração e negócios 
desloquem sua prática para um foco com maior empreendedorismo, 
como está sumariado na tabela a seguir: 
46 
 
 
FOCO TRADICIONAL NAS 
ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃOFOCO NA EDUCAÇÃO PARA 
DE EMPRESAS O EMPREENDEDORISMO 
Decisão por sensibilidade 
Julgamento crítico após análise deintuitiva feita com informações 
um grande volume de informações limitadas 
 
Compreender os valores dos 
Compreender e invocar aque transmitem e filtram as 
informação por si própria informações 
 
 
Assumir as metas até o fim 
Reconhecer a grande variedade 
de metas dos outros 
 
Busca (impessoal) para verificar aDecisões baseadas em 
verdade absoluta estudando asjulgamentos de confiança e na 
informações competência das pessoas 
 
Compreensão dos princípios 
básicos da sociedade num sentidoBusca ajustar-se, na prática, aos 
metafísico princípios da sociedade 
 
Desenvolve a solução mais 
Busca da resposta correta comapropriada sob pressão de 
tempo para faze-lo tempo 
 
 
Aprendizado na sala de aula 
Aprende fazendo e fora da sala 
de aula 
 
Vislumbra informações 
Vislumbra informações oriundas depessoalmente prospectadas de 
especialistas e fontes comqualquer fonte, ponderando seu 
autoridade valor 
 
 Avaliação por julgamento de 
Avaliação através de instrumentospessoas e eventos via 
escritos "retrocomunicação direta" 
47 
Sucesso no aprendizado medido 
Sucesso no aprendizado medidaao resolver problemas e na 
pelos testes de conhecimento experiência do fracasso 
 
Por outro lado, a qualidade do 
ensino deverá estar relacionada 
com as necessidades individuais 
de cada estudante, isto é, o 
modelo requer educação 
individualizada para cada aluno. 
Será necessário prospectar,Este é um outro grande desafio 
previamente, o estilo de aprenderpara todos educadores do 
de cada aluno empreendedorismo 
 
 
 
 
Avaliação de Desempenho 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
A avaliação de desempenho, vista como ―apreciação do 
desempenho do indivíduo no cargo‖ (Chiavenato, 1994), está 
associada às práticas de administração de Recursos Humanos. 
Enfatiza o autor que a Avaliação de desempenho é um conceito 
dinâmico, haja vista acreditar na existência de permanente 
avaliação – formal ou informalmente – dentro das organizações. 
Salienta, ainda, que a ARH constitui uma técnica de direção 
imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do 
qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de 
integração do empregado à organização ou no cargo que 
presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamentode 
empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo 
cargo, de motivação, etc.” (Chiavenato, 1994, p.263). 
Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como sendo 
uma discussão formal entre superior e subordinado visando 
descobrir como e por que o subordinado desempenha seus 
trabalhos presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de 
modo a beneficiar a organização. 
48 
Lucena (1992) vê a Avaliação de Desempenho como a verificação 
da atuação da força de trabalho na produção de resultados, 
reforçando que o conceito de avaliação de desempenho abrange 
como premissa básica a confrontação de algo que acontece 
(resultado) com algo que foi estabelecido antes (meta). 
 
Avaliação de Desempenho é a técnica que nos auxilia a ter uma 
visão mais objetiva do desempenho e do potencial de um 
funcionário. 
 
A idéia de avaliação, entendida como uma forma de julgamento, é 
vista como prática desde o surgimento do homem (LUCENA, 1992), 
a concepção de avaliação é tão antiga quanto a civilização. O autor 
informa que através de registros escritos, os Sumérios, sociedade 
que floreceu no Vale de Eufrates há aproximadamente 6000 anos, 
realizam avaliações com frequência de modo a saber o valor das 
coisas que trasacionavam como metais e ferramentas. 
 
Chiavenato (1994), relata que as práticas de avaliações de 
desempenho remotam ao passado dando o exemplo de Santo 
Inácio de Loyola no século IV, ao servir-se de um sistema 
combinado de relatórios e notas de atividades e, principalmente, do 
potencial de cada um dos jesuítas. 
 
Dentro deste contexto, percebe-se que a Avaliação de Desempenho 
possui relativa importância na gestão dos sistemas organizacionais, 
a ponto de se ter tornado uma das mais importantes ferramentas da 
ARH. 
 
Além da importância da Avaliação de Desempenho como um 
mecanismo típico da área de recursos humanos, é, também, um 
componente essencial e necessário do planejamento estratégico 
organizacional. Harrington (1997) observa que o plano de 
desempenho do indivíduo deve basear-se em como o desempenho 
individual vai suportar o plano de negócios da organização. 
 
 
APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
49 
Thomas e Bretz, Jr. (1994) apresentaram um estudo sobre as 
práticas associadas à Avaliação de Desempenho, com base numa 
pesquisa realizada pela Cornell University, junto as 100 maiores 
empresas dos Estados Unidos, de acordo com a Revista Fortune. 
Tal estudo, no entendimento dos mesmos ―provê algumas 
perspectivas no enigma da avaliação de desempenho‖. Constatam 
os autores que existem diferentes usos para a Avaliação de 
Desempenho, como listados na tabela 2.1. 
 
1 Desenvolvimento do desempenho do trabalho 
 
2 Administração de pagamento por mérito 
 
3 Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho 
 
4 Recomendações aos empregados 
 
5 Promoção de tomadas de decisões 
 
6 Motivação dos empregados 
 
7 Avaliação de potencial dos empregados 
 
8 Identificação de necessidades de treinamento 
 
9 Melhoria de relacionamento no trabalho 
 
10 Auxílio no ajuste de metas de carreira 
 
11 Determinação de trabalhos mais eficientemente 
 
12 Transferência de decisões 
 
13 Tomada de decisões sobre dispensas 
 
14 Auxílio no planejamento de longo prazo 
 
15 Validação de procedimentos para contratação 
50 
16 Justificar outras ações gerenciais 
 
Tabela 2.1 Principais Usos da Avaliação de Desempenho 
(adaptada de Tomas e Bretz, Jr., 1994). 
 
 
A pesquisa aponta que o supervisor imediato é o ―avaliador-chave‖ 
e a sua opinião é decisiva para avaliação final; enquanto que as 
decisões estratégicas são realizadas no nível corporativo – como 
efetuar, ter ou não avaliações, definição do papel (mérito, incentivo). 
Indica, ainda, que, apesar da conscientização da validade de 
efetuar-se as avaliações, pouco tempo é despendido na atividade. 
Em média, gasta-se por empregado, por ano, oito horas. A razão 
básica para tal, deve-se ao fato de os gerentes, mesmo entendendo 
a importância da Avaliação de Desempenho, a terem como uma 
―tarefa desagradável‖. 
 
Os resultados da pesquisa citada, por outro lado, apontam que 
apenas 10% dos empregados não recorrem dos procedimentos. A 
tabela 2.2 apresenta as razões pelas quais empregados e gerentes 
antipatizam com o processo de Avaliação de Desempenho. 
 
 
 
Raramente eles possuem qualquer senso de propriedade. 
Eles não são envolvidos dodesign ou na administração do 
1 sistema, não são treinados para usá-lo e tampouco para 
fornecerem um feedback. 
Os gerentes não gostam não gostam de ―entregar‖ 
mensagens negativas às pessoas com quem trabalham. 
Mensagens negativas tendem a gerar reações defensivas e 
hostilidades antes de servir como resposta sobre o 
2 desempenho 
 
Empregados e gerentes reconhecem que entregando 
3 mensagens negativas afetam-se as relações pessoais. 
 
Há poucas recompensas formais para tornar o processo de 
avaliação sério. Há maiores recompensas informais para não 
4 entregar mensagens impopulares. 
51 
Os gerentes hesitam em dar avaliações desfavoráveis por 
medo da aparência que um insatisfatório trabalho possa 
refletir mal na habilidade de selecionar e desenvolver os 
empregados. A falta de candor na Avaliação é o único 
5 caminho de ―esconder a roupa suja‖. 
 
Tabela 2.2 Razões para Aversão ao Processo de Avaliação 
(adaptada de Thomas e Bretz, Jr./94) 
 
 
Bergamini (1992, p. 26) salienta que a Avaliação de Desempenho 
deve ser vista ―apenas como instrumento de levantamento de dados 
que caracterizem as condições que, dentro da organização 
empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou 
impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus 
recursos humanos‖. Atestar que, ―como instrumento que deve ser 
capaz de retratar tão fielmente quanto possível o comportamento do 
indivíduo em situação de trabalho, o primeiro objetivo da avaliação 
de desempenho é conhecer‖. Esse conhecer refere-se a 
organização como um todo, além de suas relações com o meio 
ambiente e com seus recursos humanos. 
 
 
Bergamini (1992) aponta como principais resultados das aplicações 
da Avaliação, como sendo: 
 
o Subsídios para a seleção de pessoal. 
o Subsídios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal. 
o Subsídios para a administração salarial. 
o Subsídios para a movimentação de pessoal. 
 
Henemam III (1981, p.78), observando que um singular resultado 
dos trabalhos das pessoas é a contribuição para o alcance das 
metas da organização, apresenta como principais propósitos das 
―prática de medição de desempenho‖, os seguintes aspectos: 
 
Decisões Administrativas: promoções, desligamentos, incrementos 
salariais e outros. Entende que, nesse particular, a vinculação entre 
altos desempenhos e incrementos salariais mostram-se efetivos – 
baseiam-se na teoria da expectância. 
52 
Retroinformação e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos 
empregados o desempenho obtido em relação às expectativas da 
organização. Concomitantemente, utilizam-se os resultados para 
verificar as necessidades de melhorias, proporcionando aos 
gerentes a possibilidade de preparação do subordinado para a 
execução das tarefas ou de treinamento. 
 
Avaliação das Políticas de Recursos Humanos: compreensão da 
forma como as políticas e os programas de recursos Humanos 
estão influenciando as pessoas no trabalho. 
 
Chiavenato (1994, p. 267) aponta como ―objetivos intermediários‖ 
da Avaliação de Desempenho, basicamente àqueles citados 
anteriormente, como por exemplo: promoções, treinamento, 
incentivo salarial, estímuloà maior produtividade, retroação, 
transferências, dispensas, e outros. Por outro lado, lista três 
―objetivos fundamentais‖, a saber: 
 
 
o Medição do potencial humano. 
o Administração dos recursos humanos (vistos com recursos básicos 
da organização). 
o Oportunizar o ―crescimento‖ e fornecer ―condições de efetiva 
participação‖ na obtenção dos objetivos organizacionais e 
individuais. 
 
Lucena (1992, p. 18) relaciona alguns pontos que, no seu 
entendimento, evidenciam a importância da gerência do 
desempenho: 
 
 
o Necessidade de a organização saber se seus objetivos estão sendo 
alcançados. 
o Necessidade de assegurar-se de que o desempenho (indivíduo e 
equipe) está a contento. 
o Necessidade de reconhecimento da ―contribuição‖ dos empregados. 
o Promoção do ―desenvolvimento de habilidades‖ e ―capacitação‖ dos 
empregados. 
 
Tem-se com isso, uma concordância com relação aos propósitos da 
Avaliação de Desempenho e, por conseqüência, as razões do seu 
53 
uso. Pode-se observar, de antemão, que os aspectos mencionados 
por Bergamini (1992), Chiavenato (1994 e 1998) e Lucena (1992), 
estão contemplados nas informações destacadas na pesquisa 
apresentada por Thomas e Bretz, Jr. (1994). A aplicação da 
Avaliação de Desempenho resulta prioritariamente para ações 
sobre os empregados, caracterizando-se, dessa forma, como 
instrumento típico de ARH, para mostrar-se, eventualmente, um 
instrumento de apoio à gestão dos negócios. 
 
As constatações da pesquisa citada, quanto à rejeição ao processo 
de avaliação, têm sentido ao se observar às destinações 
apresentadas. 
 
 
3 - AS RAZÕES PARA MEDIR O DESEMPENHO 
 
Quando se tem o propósito de avaliar desempenho, quer de um 
sistema organizacional, quer de equipes de trabalho, a medição é 
um fator inerente ao ―funcionamento‖ dos mesmos. Portanto, a 
decisão de avaliar ―desempenho‖ traz consigo a necessidade de se 
efetuarem medições e de acordo co Sink e Tuttle (1993, p. 145), a 
medição ―muitas vezes é implícita, muitas vezes evitada e quase 
sempre mal compreendida‖. 
 
Levando-se em conta a perspectiva adotada nesse trabalho de 
―intervenção‖, sob a ótica da estratégia organizacional, a avaliação 
de desempenho deverá ser efetuada com objetivos associados à 
verificação da forma como a organização caminha para obtenção 
das metas e como os seus processos/atividades se ajustam para 
tal(enquanto consomem recursos). 
 
Constata-se que os sistemas organizacionais possuem um conjunto 
de recursos, arranjados de formas diversas, para produzirem bens 
ou prestarem serviços. As capacidades desses sistemas precisam 
ser conhecidas. A medição e avaliação, por conseqüência, 
possibilitam identificar se os recursos estão sendo utilizados de 
forma adequada para os resultados pretendidos. 
 
A medição traduz, sob uma forma escolhida, o desempenho do 
sistema. Num ambiente em que as transformações dos negócios 
54 
ocorrem de modo intenso, um desempenho satisfatório, em 
determinado período, pode se transformar, se não houver 
mudanças, em fator de perda de competitividade ou em 
manutenção de processos onerosos (pouco eficientes) para os 
clientes logo a seguir. 
 
Outro aspecto, capaz de justificar a necessidade das medições de 
desempenho, reside no fato das estratégias serem mutáveis ao 
longo do tempo. Isto é, os sistemas organizacionais podem manter 
suas missões, todavia as formas, os métodos e os meios, para 
atendê-las, podem ser alterados e a organização dos recursos 
modificada. A máxima ―o que não é medido não é gerenciado‖, tem 
aqui sua justificativa. 
 
Kaplan e Norton (1997, p. 25) observam que medidas e indicadores 
são tomados inadequadamente como ―ferramenta para controle do 
comportamento e avaliação do desempenho passado‖, quando 
deveriam servir de mecanismo para ―articular a estratégia da 
empresa, para comunicar essa estratégia e para ajudar alinhar 
iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a 
finalidade de alcançar uma meta comum‖. 
 
Moreira (1996, p. 19) informa que ―a rigor, então, qualquer sistema 
de medidas deveria partir de uma visão de futuro que a organização 
tenha fixado para si‖. Antepondo-se a essa consideração, observa 
que: 
 
 
―A tendência que se desenha para o futuro é colocar no centro de 
um sistema de medidas a visão e a estratégia que orientam a 
empresa, sem a especificação de comportamentos. A alta gerência 
sabe qual o resultado final buscado, mas não pode dizer aos 
empregados como chegar exatamente àquele resultado, no mínimo 
porque as condições nas quais os empregados estão operando 
mudam constantemente‖ (Moreira, 1996. p. 18). 
 
 
Métodos e Instrumentos na Avaliação de Desempenho 
MÉTODOS E INSTRUMENTOS USUAIS NA AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO 
55 
Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos: os de 
avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é considerado o 
"centro de interesse" do avaliador, sendo observado seu padrão de 
desempenho em contraposição ao que é desejável no seu trabalho. 
O segundo grupo diz respeito à avaliação relativa ou por 
comparação, em que o indivíduo é posicionado num grupo de 
trabalho (sua equipe) e verificado seu "nível de eficiência". 
Considera a escolha de um desses métodos como sendo "Parcial e 
perigosa", afirmando haver necessidade de uso dos dois grupos. 
 
 
Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos são: 
 
 
a) Relatórios Verbais: descreve-se o comportamento de cada 
indivíduo no trabalho. 
 
b) Relatórios Escritos: descreve-se o "comportamento" de cada 
indivíduo, sob forma de relatório. 
 
c) Composição de Gráficos Analíticos: a partir de um conjunto de 
critérios pré-estabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se 
enquadra o avaliado. Liga-se os pontos e tem-se uma descrição do 
perfil do avaliado. 
 
d) Padrões Descritivos: a partir de um conjunto de características de 
cargos específicos, o avaliador deverá apontar a afirmativa que 
"melhor descreve o avaliado". 
 
e) Lista de Verificação: a partir de uma série de frases, o avaliador 
deverá identificar as que "melhor descrevem o avaliado". 
 
 
Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos são: 
 
 
Sistema de Classificação: o avaliador terá que identificar no grupo 
o melhor e o pior dos indivíduos, dentro de uma escala. 
56 
Comparação Binária ou por Pares: o avaliador compara o 
avaliado com outro do grupo, fiem cada traço ou característica de 
desempenho". 
Sistema de Avaliação Forçada: utilizada especialmente com 
grandes grupos e pela dificuldade de se usar a Comparação 
Binária. O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos 
semelhantes e a partir de uma escala, compará-los. 
 
Chiavenato (1994, p.269), ao discutir os métodos de avaliação de 
desempenho, observa que as técnicas podem variar de empresa 
para empresa bem como dentro de cada uma delas. o que importa 
efetivamente é que o modelo utilizado atenda os objetivos a que se 
propõe. Ressalta, com base na argumentação de R.K.Stolz, que 
"as avaliações de desempenho, para serem eficazes, devem 
basear-se inteiramente nos resultados da atividade do homem no 
trabalho e nunca apenas em suas características de 
personalidade". 
 
Com relação aos métodos possíveis de serem usados pelas 
organizações, Chiavenato, com base em Huse e Bowditch, divide 
em dois grupos, a exemplo de Lucena(1992), com as seguintes 
características: os de medidas objetivas e os de medida subjetiva. 
 
No primeiro grupo, tem-se o uso do absenteísmo e da produtividade 
e no segundo grupo, destacam-se as técnicas da Escala Gráfica; 
das Listasde Verificação; das Escalas de Escolha Forçada; das 
Escalas de Incidentes Críticos; do Método de Classificação e do 
método de Distribuição Forçada. 
 
Uma outra técnica, distinta das apresentadas nos dois grupos 
citados é sugerida e refere-se a Simulações. Nesse método, avalia- 
se o indivíduo a partir de exercícios de simulação. 
 
Thomas e Bretz, Jr. (1994), a partir da pesquisa da Cornell 
University, apresentam a estratificação constante da tabela a seguir: 
 
 
 
 
ESCALAS 
57 
CARGOS GERENCIAME ESCALA BASEADAS EMOUTRA 
NTO PORS COMPORTAMEN S 
OBJETIVOS GRÁFIC 
AS 
TOS FORM 
AS 
 
 
 
SR 4 
GERENTES 80 16 
PROFISSION 
AIS 
 
 
 
 
70 23 
 
 
 
SR 7 
NÃO 
EXEMPLIFICA 
DO 31 
32 14 23 
 
SR = Sem Referência 
 
 
MULTIANÁLISE DO DESEMPENHO E DO POTENCIAL 
Uma Nova e Revolucionária Metodologia de Gestão Participativa 
 
 
A multianálise tem como base todos os elementos da arquitetura 
organizacional. Sua metodologia está orientada ao atendimento dos 
clientes interno e externo e passa pela consideração dos fatores 
organizacionais das instituições promotora e cliente de um 
determinado produto (bens e serviços). Sua visão é sistêmica e 
multifatorial. Ao se definir o contrato de desempenho, a equipe de 
multianálise delineará seus objetivos em consonância com os 
fatores organizacionais mais estáveis - valores, crenças, missão, 
objetivos, políticas e estratégias gerais, bem como com os 
componentes organizacionais menos estáveis estruturas formal e 
informal, trabalho, tecnologias, informações, sistemas, capacidades 
e estilos de lideranças. 
58 
Embora a metodologia funcione em configurações 
tradicionaisestrutura piramidal os resultados serão mais auspiciosos 
se aplicada a equipes enxutas de trabalho. 
Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de 
ensino-aprendizagem e a multianálise do desempenho através das 
células de trabalho. No nível micro, uma pequena equipe pode 
administrar uma turma específica, vamos supor, a turma 1996-1999, 
enquanto outra gerencia a turma 1997-2000 e sucessivamente. 
Assim, cada equipe delineará, com os representantes dos alunos - 
a partir da análise do ambiente, os objetivos, as tecnologias de 
ensino-aprendizagem e de avaliação dessa relação e, desenham o 
conteúdo programático respeitando-se, sempre, as exigências 
legais. Estas definições configurarão o contrato psicológico de 
desempenho com base no qual a continuação de multianálise terá 
vigor. 
 
É fundamental que o draft do programa seja configurado como um 
plano,flexível de trabalho, ou seja, cada professor terá liberdade de 
discutir com seus alunos aspectos específicos de suas 
metodologias de ensino e fazer ajustes que não mudem 
significativamente o desenho do programa geral. 
Recomenda-se que a comissão seja enxuta, isto é, entre cinco a 
oito membros. É importante que as representações, tanto dos 
professores como a dos alunos, estejam em sintonia com seus 
representados em todo o percurso. 
Os principais objetivos e atividades que podem ser traçados para 
que a relação ensino-aprendizagem se fortaleça, em termos de 
expectativas e de sua efetivação, são: 
 
(a) percentual de assimilação de conhecimentos; 
 
(b) ponderação do desenvolvimento de habilidades e atitudes; 
 
(c) freqüência e tempo para revisão do plano de trabalho; 
 
(d) percentuais, atualidade e relevância do conteúdo trabalhado 
em sala de aula e extra sala de aula; 
 
(e) volume de trabalhos e pesquisas sob a responsabilidade dos 
alunos; 
59 
(f) volume mínimo de leitura; 
 
(g) participação ativa em sala de aula; 
 
(h) assiduidade e pontualidade; 
 
(i) adequação das técnicas de ensino; 
 
(j) conteúdo do material disponibilizado-indicado; 
 
(k) qualidade das explicações; 
 
(l) aplicação do planejamento; 
 
(m) propriedade das estratégias de avaliação; 
 
(n) disponibilidade e qualidade dos recursos didáticos; 
 
(o) adequação da carga horária; 
 
(p) qualidade das instalações e 
 
(q) outros fatores que interferem favorável ou desfavoravelmente 
na relação ensino-prendizagem. 
 
 
Como podemos observar, os fatores exemplificados incluem os 
seguintes aspectos: 
 
(1) Objetivos dos envolvidos - letras a e b; 
 
(2) atividades das partes, principalmente as que se referem às 
responsabilidades dos alunos - letras c a h, 
 
(3) qualidade do trabalho, principalmente a relativa às ações do 
professor - letras i a n; 
 
(4) administração e apoio logístico, - letras o a q 
60 
5 - MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO 
 
A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-se 
informações sobre um período passado e de acordo com Sink e 
Tuttle (1993), esbarra-se em uma série de "paradigmas" e 
"barreiras". As considerações levantadas pelos dois autores e que, 
de forma comum, são referenciadas por aqueles que tratam da 
ADRH, dizem que: 
 
 
a) Os processos de medição são vistos como ameaça; 
 
b) Os processos são intimidadores; 
 
c) Os processos são imprecisos; 
 
d) Os critérios são amplos; 
 
e) Outros. 
 
 
De certa forma, como mostram Thomaz e Bretz, Jr. (1994), com os 
relatos da pesquisa (Ver Tabela), o processo de medição de 
desempenho caminha sobre uma linha tênue, onde os agentes 
envolvidos apresentam-se em lados opostos. Essa característica, 
como pode-se observar ao longo deste Capítulo, marca de forma 
crítica o processo de avaliação e concorre para o insucesso. A 
propósito, as observações apontadas na Tabela, mostram tal viés. 
A falta de "sintonia" entre gerentes e suas equipes, transforma o 
processo em "ajuste de contas", como já mencionado. 
 
A razão básica dessa situação, a principio, é óbvia, porém, as 
diferenças entre os métodos utilizados para a medição do 
desempenho são determinantes para a confusão. 
 
Nesse sentido, é lamentável a pouca evolução dos estudos da 
ARH. A letargia verificada não condiz com as transformações das 
formas de administração dos negócios, tampouco com as 
tecnologias que cercam os trabalhadores de um modo geral. 
61 
Sink e Tuttle (1993) apresentam algumas idéias que, tratando-se da 
medição de desempenho, necessitam ser analisadas e, tanto 
quanto possível, usadas como referência ao desenvolver-se um 
processo de Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos. As 
principais são relacionadas a seguir: 
 
 
a) Os processos de medição devem apontar para atividades 
desenvolvidas pelas pessoas, sem que permita dúvidas ou 
interpretações equivocadas; 
 
b) Mesmo quando tratar-se de medidas objetivas não significa que a 
precisão deva estar presente. A preocupação reside na 
confiabilidade das informações, sobretudo pelas diferenças 
existentes nos processos de trabalho e nos resultados; 
 
c) Não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto 
deve ser considerado, evitando-se que, ao enfatizar-se apenas um 
indicador, outros aspectos relevantes sejam negligenciados e 
transformem ainda mais o desempenho do sistema. Além disso, se 
o fator destacado não tiver significado considerável para o 
processo, há um deslocamento de foco e as informações obtidas 
serão inservíveis para a Avaliação de Desempenho. 
 
 
 
De modo a dar à questão da medição a importância devida, é 
essencial que ao tratar-se da medição do desempenho, haja uma 
compreensão do que seja o desempenho pretendido e quais os 
diversos critérios ou dimensões do mesmo. A medição do 
desempenho é, portanto, uma etapa significativa, principalmente 
porque, de modo tácito, tem-se um conjunto de requisitos que 
previamente precisam serespecificados e desenhados. Com 
bastante propriedade, os autores destacados fazem uma analogia 
dos sistemas organizacionais com um avião. Isto é, os 
instrumentos de navegação não são projetados durante o vôo. As 
medições ocorrem antes, durante e depois de um vôo. Os detalhes 
são "Pensados" previamente. 
 
Padrões de Desempenho 
62 
PADRÕES DE DESEMPENHO 
 
Uma vez que as organizações caminhem no sentido de avaliar o 
desempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medição 
como algo inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornar- 
se algo pouco significativo ou sem valor. 
 
O padrão de desempenho pode ser entendido como "um valor 
escolhido para uma grandeza, o qual deverá servir como um 
referencial para comparação", proporcionando condições para a 
efetiva Avaliação de Desempenho. Um padrão representa um bom 
nível ou o melhor nível de desempenho. 
 
Outras concepções de padrão de desempenho existem, mas 
quando se trata de distinguir a avaliação de desempenho da 
medição, o padrão de desempenho deve ser entendido como "um 
nível de efetividade requerido para a classificação em categorias. os 
padrões podem ser vistos ou concebidos como uma interface entre 
a medição e avaliação de desempenho". 
 
Padrões de desempenho diferem e distinguem-se de enchmarks e 
de ―âncoras‖ usados para a medida de desempenho. observam que 
esses ―elementos‖ gerenciais e comparativos são úteis para uso em 
escalas de medida de desempenho, para exemplificar o nível de 
efetividade demarcado a cada nível de uma escala numérica. 
 
Dessa forma, o estabelecimento de padrões de desempenho 
merece considerável atenção pelas implicações que promove na 
Avaliação de Desempenho. Quando se trata de avaliar o 
desempenho de recursos humanos, há a possibilidade de se 
criarem situações de injustiça. 
 
Ao se estabelecer uma meta, não se deve oferecer um valor que 
pareça impossível, tampouco, algo que não represente um desafio 
aos que devem persegui-la. Um padrão de desempenho, com isso, 
pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais, levando-se 
em conta a capacidade dos recursos. Não há a necessidade de se 
buscarem padrões nas mesmas práticas de trabalho, porém, os 
critérios para tal devem ser os mesmos. 
63 
Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho, propõe 
algumas questões visando solucionar um possível problema quando 
o sistema organizacional baseia-se somente em fatores internos, 
das quais pode-se destacar: 
 
 
Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo? 
 
Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do 
mercado ou sistemas correlatos? 
 
Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes? 
Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos? 
 
Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos 
diversos, o melhor desempenho está relacionado com o melhor 
aproveitamento dos recursos para a obtenção dos resultados 
esperados. Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das 
pessoas, os padrões de desempenho definem-se a partir da 
associação entre habilidades e exigências das atividades 
desempenhadas. "A linha básica usada pelo gerente é o nível de 
desempenho exigido pela descrição do cargo e/ou pelo cliente do 
empregado. (... ) o conceito de desempenho médio é 
completamente ignorado" (Harrington, 1997, p.279). 
 
O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em 
consideração as características do sistema organizacional e dos 
recursos que o mesmo utiliza para obter resultados( Band, 1997). 
Os padrões de desempenho deverão , com isso, contemplar a 
composição dos recursos do sistema e dos produtos e serviços que 
o mesmo possibilita obter, a partir de determinado nível de 
atividade. 
 
Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais, 
a forma de medição dos resultados das atividades e, sobretudo, da 
capacidade dos recursos. 
64 
CONCLUSÃO 
 
Contudo devemos observar as formas de proposição de sistemas 
de avaliação e seus instrumentos usuais, principalmente quando 
procura-se vincular o processo e os métodos de avaliação com as 
estratégias organizacionais. Fica evidenciado que as técnicas de 
avaliação estão ancoradas em bases comportamentais. 
 
Planejamento Estratégico 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
Fundamentalmente, a atividade de planejamento é um processo de 
tomada de decisão e, este fato liga-o muito mais ao subsistema 
social do que ao subsistema técnico de uma organização. 
 
Assim, a metodologia de planejamento a ser criada em uma 
organização deve ser concebida de forma específica e ao abrigo da 
cultura dessa organização. Não existem métodos padronizados de 
aplicação universal que possam ser aplicados indistintamente em 
qualquer empresa ou instituição. 
 
Implantar, então, um sistema de planejamento e gestão em uma 
organização implica em: 
 
 Mobilizar a organização para a criação e implantação de uma 
processo de planejamento e gestão empresarial concebido por 
aqueles que serão envolvidos em sua execução. 
 Elaborar sua metodologia de forma simples, descomplicada, 
acessível a todas as pessoas da organização, possibilitando, assim, 
transformá-lo em fonte constante de aprendizado organizacional. 
 Focar resultados, possibilitando, através da gestão dos resultados 
intermediários, a administração estratégica em tempo real. Adotar 
descentralização e autonomia decisória como filosofia 
organizacional. 
 
 
NOÇÕES DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
65 
 
A mudança estratégica pode ser definida como o realinhamento 
entre a organização e o ambiente que influi na realização dos 
objetivos organizacionais. Dado que tal mudança é realizada para 
aprimorar a capacidade da empresa de sobreviver através do 
alcance de seus objetivos e satisfazendo aos stakeholders (pessoas 
ou grupos que exerçam poder sobre a organização, como 
sindicatos, acionistas, políticos, ...), seria estranho se os 
funcionários, de forma geral, resistissem à mudança estratégica. 
É possível explicar tal resistência dos empregados seja proveniente 
do fato de gerentes e estudiosos ainda terem em mente os 
conceitos da teoria X acerca da reação dos empregados e que o 
comportamento destes seja conseqüência de tal forma de pensar. O 
livro The Human Side of Enterprise, clássico escrito por McGregor 
em 1960, expõe que o comportamento gerencial depende das 
nossas suposições sobre as pessoas e caso estas sejam 
consideradas predispostas a não gostar do trabalho, então o estilo 
gerencial as força a se comportarem conforme suas expectativas. 
Resumindo: no contexto de mudança estratégica, as pessoas são 
vistas como favoráveis à estabilidade e portanto resistirão e terão 
medo das mudanças. 
 
Em contrapartida temos a teoria Y e teoria cultural Z. Estas tendem 
a sobrevalorizar o lado humano em detrimento do lado empresarial. 
Logo, nenhuma das três teorias sozinha é suficiente para permitir o 
estudo da reação das pessoas diantes de mudanças estratégicas. 
 
O grande desafio, em termos de fator humano, relacionados ao 
planejamento da estratégia de uma organização é integrar os lados 
humano e empresarial através da motivação de seus funcionários, 
de tal forma que a companhia obtenha ganhos desenvolvendo e 
sendo desenvolvida por seus empregados. 
 
 
 
O que é Estratégia 
 
O conceito de estratégia pode ser definido de pelo menos duas 
perspectivas diferentes: pela perspectiva do que a organização 
pretende fazer e pela perspectiva do que a organização realmente 
faz. Pela primeira perspectiva, estratégia é o programa amplo para66 
definir e alcançar os objetivos de uma organização e implementar 
sua missão. Pela segunda, estratégia é um padrão, isto é, a 
consistência de um comportamento medido em um período de 
tempo. 
 
A estratégia não pode ser definida através de processos 
sistemáticos. Conforme explica Henry Mintzberg, estratégia diz 
respeito a Preferências, Escolhas e Competição, e não um exercício 
de lógica aplicada. É uma perspectiva compartilhada a respeito de 
intenções futuras. 
 
Michael Porter define estratégia como a adequação entre as 
atividades da empresa, de forma que tal conjunto de atividades 
proporcione ao cliente um pacote de valor exclusivo. A visão de 
Porter procura posicionar a empresa em seu ambiente competitivo. 
A maior crítica que se faz ao modelo de Porter no planejamento 
estratégico é a não consideração dos interesses dos stakeholders. 
 
O Contrato Psicológico e Expectativas. 
 
 
Indivíduo e Organização são sistemas com necessidades 
específicas, que só se unem em relacionamento cooperativo 
quando este permite satisfazer as necessidades de ambas as 
partes. 
 
O contrato psicológico, que pode ser definido como as expectativas 
mútuas do indivíduo e da organização, é a base deste 
relacionamento. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de 
expectativas. 
 
 
 
Por Parte do Indivíduo. Por Parte da Organização. 
 
1) Salário. 1) Um dia de trabalho honesto. 
 
2) Oportunidade de 
desenvolvimento pessoal. 2) Lealdade à organização. 
67 
3) Reconhecimento pelo bom 
trabalho. 3) Iniciativa. 
 
4) Segurança através de4) Conformidade com as normas 
benefícios. da organização 
 
5) Ambiente amigável e de apoio. 5) Eficácia no trabalho. 
 
 
6) Tratamento Justo 
6) Flexibilidade e desejo de 
aprender e desenvolver-se. 
 
7) Trabalho significativo
 ou intencional. 
 
Fonte : Adaptado de John Paul Kotter. "The Psychological Contract 
: Managing the Joining-Up Process". California Management Review 
( primavera de 1973) : p.93 . 
 
 
 
A Natureza das Necessidades do Indivíduo 
 
 
Popular desde a virada a século, a visão racional-econômica 
pressupunha que a motivação básica do indivíduo era econômica, 
de tal forma que os gerentes utilizavam estratégias de recompensa 
e controle, que tentavam neutralizar o lado humano (sentimento) 
dos indivíduos. 
 
Na década de 1940 torna-se popular o modelo do homem-social, 
sendo o maior fator de motivação do indivíduo seu contato social no 
trabalho. Tais necessidades sociais eram, então, mais valorizadas 
que os incentivos econômicos do modelo anterior. 
 
O próximo modelo em voga foi o da auto-realização, segundo o qual 
o indivíduo possui uma hierarquia de necessidades, a saber : (1) 
sobrevivência, (2) sociais, (3) auto-estima, (4) autonomia, (5) auto- 
realização. O indivíduo deveria ser apresentado a trabalhos 
desafiantes e interessantes e seu bom desempenho seria 
recompensado por oportunidades de auto-realização. 
68 
O modelo homem-complexo tenta romper com as escolas de 
pensamento citadas acima, pois abordagens universais são 
demasiadamente simples. Este modelo reconhece que o indivíduo 
possui uma variedade de necessidades e uma variedade de pontos 
fortes. Isto porque cada indivíduo tem história de experiências de 
desenvolvimento e configurações genéticas diferentes. 
 
Os modelos de indivíduo são importantes pois o comportamento 
destes na organização é diretamente influenciado pela forma que os 
gerentes os vêem. 
 
 
 
A Importância do Fator Humano 
 
 
Estima-se que noventa porcento das estratégias de mudança 
organizacional falham porque os fatores humanos não foram bem 
avaliados. No caso de uma empresa onde esteja ocorrendo corte de 
pessoal, por exemplo, é comum se esquecer do impacto psicológico 
nos empregados remanescentes. Apesar destas organizações 
aparentarem ser mais enxutas e eficientes, os efeitos colaterais na 
força de trabalho podem resultar na perda dos benefícios. 
 
Uma abordagem interessante do problema é não considerar a 
produtividade somente em termos de entradas e saídas, mas 
também no relacionamento humano. Por exemplo, uma empresa 
que tenha acabado de realizar demissão de funcionários pode 
aparentemente estar mais saudável. Mas uma das conseqüências 
possíveis é que aumente a sobrecarga horizontal ( maior número de 
atividades) sobre os empregados e que aumente a rotatividade da 
mão-de-obra na empresa. Com a saída de funcionários a 
organização muitas vezes perde parte importante de suas 
competências básicas. 
 
O desafio de se elaborar uma estratégia clara é, antes de tudo, um 
problema organizacional fortemente associado à liderança. 
Conforme pesquisa publicada em "Personnel Management" em 
outubro de 1994, as características mais comuns encontradas no 
desenvolvimento estratégico foram: 
69 
 Liderança Estratégica proveniente dos escalões mais altos, com 
objetivo de criar a visão, estabelecer valores e mostrar o 
direcionamento. 
 Uma equipe de executivos que compartilhe de valores comuns. 
 Uma visão nítida dos fatores críticos de sucesso no que diz respeito 
às pessoas que avaliam o desempenho da empresa. 
 "Você não pode se mover em qualquer direção sem levar em 
consideração o impacto resultante nos indivíduos, grupos, 
estruturas e performance. Eu diria então que não se deve fazer 
nada sem levar em consideração os efeitos sobre os recursos 
humanos"- diz o diretor de uma empresa citado nesta pesquisa. 
 
 
Formulação da Estratégia Como um Processo Cultural 
 
A visão mais tradicional que se tem de estratégia é a de resposta de 
uma organização ao ambiente em que se encontra. Desta forma, a 
gerência repensa e ajusta a estratégia conforme as mudanças no 
ambiente. Porém, a organização possui severas restrições para 
fazer tais reajustes. Costuma-se identificar estas limitações em 
fatores ambientais ou internos à organização, mas a maior restrição 
na formulação estratégica reside nos próprios elaboradores da 
estratégia. 
 
A estratégia de uma empresa é um excelente espelho da forma que 
a organização pensa, de sua estrutura de poder e seus sistemas de 
controle. Em muitas empresas, por exemplo, as crenças 
fundamentais são conservadoras, logo estratégias com baixo risco 
serão mais valorizadas. Este tipo de organização é chamado de 
"defensora". O oposto são organizações onde a tomada de decisão 
é menos rígida, com menos ênfase no relacionamento formal. Estas 
são chamadas de "prospectoras". 
 
A teia cultural de uma organização é composta das rotinas, 
símbolos, estruturas de poder, estruturas organizacionais, sistemas 
de controle, e de seus rituais e mitos. Apesar de não ser estática, 
tende a evoluir lentamente e é basicamente uniforme para os 
membros da organização (devido ao contrato psicológico). 
70 
FATORES A SEREM CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO 
 
Influências Externas 
 
a) Valores da Sociedade: atitudes perante o trabalho, autoridade, 
tolerância, dentre outros, são valores constantemente modificados 
pela sociedade. Padrões de comportamento aceitáveis algumas 
décadas atrás podem ser indesejáveis hoje. 
 
b) Grupos Organizados : indivíduos muitas vezes pertencem a 
grupos que os influenciam, tais como sindicatos, partidos políticos e 
grupos religiosos. Algumas empresas recrutam pessoas que 
pertençam a um grupo específico: a Golden Cross costuma recrutar 
protestantes e esta religião influencia bastante a cultura da empresa 
e, consequentemente, sua estratégia. Muitas vezes estes grupos 
exercem influência de forma informal, mas desenvolvem normas de 
conduta que influenciamdiretamente o comportamento do 
indivíduo. 
 
 
 
Natureza da Organização 
 
a) Situação de Mercado: a situação na qual a organização se 
encontra no mercado influencia no comportamento de indivíduos e 
grupos. Empresas em boa situação costumam ter empregados mais 
resistentes à mudança. 
 
b) Produtos / Tecnologia: há duas maneiras possíveis das 
influências tecnológicas influenciarem indivíduos e grupos : através 
das limitações que impõe ao modo de trabalhar da organização e 
através da mudança das habilidades necessárias e, por 
conseqüência disto, a alteração da cultura organizacional. 
 
 
 
Cultura Organizacional 
71 
a) História e Tradição: as histórias e os mitos de uma organização 
mostram a essência das estratégias passadas, legitimizam os tipos 
de comportamento de indivíduos e grupos de dentro da organização 
e as atitudes dos que estão fora desta. 
 
b) Liderança e Estilo Gerencial: a liderança é um fator indispensável 
para o desenvolvimento da estratégia. Pessoas que compartilham 
de valores comuns são levados a posições de liderança de modo 
que possam difundir tais valores e crenças pelos demais membros 
da organização. 
 
c) Estrutura e Sistemas: a estrutura da organização é importante no 
desenvolvimento estratégico, pois a direção favorecerá a adoção de 
objetivos que fortaleçam a estrutura da qual faz parte. O sistema de 
controle é importante pois os indivíduos tendem a elaborar 
estratégias que melhorem os parâmetros medidos por tais sistemas. 
 
 
 
Poder nas Organizações 
 
 
O mecanismo pelo qual as expectativas podem influenciar a política 
da organização é chamado de poder. É melhor definido como a 
extensão até a qual indivíduos ou grupos são capazes de persuadir, 
induzir o coagir outros em determinados cursos de ação. 
 
Uma abordagem para o modo pelo qual o poder está estruturado 
nas organizações é derivada da estrutura de classes. Marx (1876) 
argumentou que os interesses das classes são estruturalmente pré- 
determinados, independente de outras bases de identidade. Weber 
estendeu os conceitos de Marx, afirmando que o poder se origina 
na posse e controle dos meios de produção, mas também poderia 
ter origem no conhecimento das operações. 
 
 
Fontes de Poder na Organização 
72 
a) Hierarquia : fornece o chamado "poder formal" sobre pessoas . É 
um dos métodos utilizados pela gerência senior para influenciar nos 
rumos da organização. Quando a decisão estratégica é bastante 
concentrada nos níveis mais altos da hierarquia, este tipo de poder 
é grande junto aos gerentes senior. Porém, o uso isolado deste tipo 
de poder pode ter efeitos bastante limitados. 
 
b) Influência: pode ser uma fonte de poder, principalmente quando 
proveniente de líderes carismáticos. É usual a visão de que a mais 
importante tarefa do gerente é moldar a cultura organizacional, 
através da influência, de forma que esta se adapte à estratégia. 
 
c) Controle de Recursos Estratégicos: é uma grande fonte de poder, 
mas que costuma sofrer grandes alterações ao longo do tempo. 
 
d) Habilidade / Conhecimento: alguns indivíduos podem ter poder a 
partir de suas capacidades ou conhecimentos, sendo considerados 
insubstituíveis. Outros criam uma mística acerca de seus trabalhos, 
o que pode ser uma estratégia arriscada de se obter poder pois 
outras pessoas na organização podem se interessar em alcançar as 
mesmas características destes indivíduos. 
 
 
 
Implementação da Estratégia. 
Líderes 
 
O desafio de se desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara é, 
antes de mais nada, um problema organizacional e depende da 
liderança. Com tantas forças trabalhando contra a realização de 
escolhas e trade-offs, a presença de estrutura intelectual que guie a 
estratégia é necessária para contrabalançar a resistência às 
mudanças. 
É comum observar que, em muitas organizações, a liderança se 
tornou meramente a implementação de melhoras operacionais e 
fazer acordos. Uma das principais tarefas do líder é ensinar aos 
outros sobre estratégia - e como dizer não, pois as escolhas 
73 
estratégicas sobre o que não se deve fazer são tão importantes 
sobre as que dizem respeito ao que deve ser feito. 
 
Cabe ao líder possuir uma disciplina constante e facilidade de 
comunicação, guiando os empregados para que estes façam 
escolhas devido aos trade-offs que aparecem em suas atividades 
individuais e nas decisões rotineiras. 
 
Motivação. 
 
 
Uma vez escolhida a estratégia da empresa, cabe ao gerente a 
seguinte pergunta: "Como posso conseguir que um funcionário faça 
o que eu quero ?". 
 
Sabe-se hoje que os fatores envolvidos na produção da satisfação ( 
e motivação) no trabalho são separados e distintos dos fatores que 
levam à insatisfação no trabalho. Segue-se que satisfação e 
insatisfação no trabalho não são eventos antagônicos. 
 
Devemos considerar dois conjuntos de necessidades humanas. Um 
conjunto de necessidades pode ser visto como da própria natureza 
animal humana - a pulsão interna em evitar a dor causado pelo 
ambiente, associada às pulsões aprendidas que ficam 
condicionadas às necessidades fisiológicas básicas. Outro conjunto 
está relacionado a uma característica humana singular, a 
capacidade humana de experimentar o crescimento psicológico. 
 
Os fatores de crescimento ou motivadores que são intrínsecos ao 
trabalho são: execuções, reconhecimento pelas execuções, o 
trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou progresso. Os 
fatores que evitam a insatisfação extrínsecos ao trabalho são : 
política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos 
interpessoais, condições de trabalho, salário, status e segurança. 
 
Metodologias Básicas de Planejamento 
METODOLOGIAS BÁSICAS DE PLANEJAMENTO 
74 
Para se desenvolver com sucesso o planejamento de gestão de 
pessoas em consistência com o planejamento estratégico da 
organização, duas metodologias de planejamento podem ser 
utilizadas: Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Planejamento de 
Sistemas de Negócios (PSN). 
 
 
FCS - Fatores Críticos de Sucesso 
 
 
O FCS é uma abordagem metodológica para a identificação dos 
fatores que possam ser críticos e decisivos para o sucesso da 
gestão de pessoas da organização. A metodologia FCS pode e 
deve encorajar os executivos a identificar o que é ou não prioritário 
ou importante para suas decisões com relação às necessidades 
prioritárias da organização, através da montagem de um diálogo 
sobre a identificação de que sistemas de informação podem ser 
realmente necessários. Os FCSs estão freqüentemente ligados a 
dois tipos de atividade executiva, quais sejam, monitoramento e 
desenvolvimento (3). Os relativos ao monitoramento se referem ao 
rastreamento contínuo de operações em andamento, tipicamente 
exemplificados pela produtividade de vendedores e qualidade de 
produto. Os relativos ao desenvolvimento envolvem o rastreamento 
contínuo de grandes mudanças diretamente voltadas a um futuro 
novo ambiente. Para tanto, o FCS exige o seguimento das 
seguintes etapas: 
 
 
 
ETAPA 01 IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO PRIMÁRIA DA 
ORGANIZAÇÃO E DOS OBJETIVOS QUE DEFINEM 
SATISFATORIAMENTE SEU DESEMPENHO GLOBAL Sem se 
conhecer e definir claramente a missão e os objetivos da 
organização, qualquer planejamento de gestão de pessoas irá 
operar no vazio, tornando-se difícil explicar porque determinado 
fator de sucesso é ou não realmente importante. 
 
 
ETAPA 02 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE 
SUCESSO (FCS) Um fator crítico de sucesso é algo que concorre 
75 
objetiva e diretamentepara que a gestão de pessoas venha a ser 
bem sucedida. Muitas organizações apresentam relativamente 
poucos FCS, que geralmente vem de fontes tais como a estrutura 
da empresa, sua estratégia competitiva, sua localização geográfica, 
fatores ambientais, e problemas ou oportunidades operacionais 
circunstanciais (3). Exemplos típicos de FCS são: 
 melhoria do relacionamento com clientes 
 melhoria do relacionamento com fornecedores 
 melhoria na utilização dos estoques 
 utilização mais eficiente dos recursos humanos 
 
 
ETAPA 03 IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES DE 
DESEMPENHO QUE POSSAM SER RASTREADOS. Aqui se trata 
de localizar, para cada FCS, os indicadores que possam ser 
mensurados em função de suas disponibilidades, para que possam 
ser utilizados no planejamento de gestão de pessoas. No caso 
específico de um FCS, o relacionamento com clientes por exemplo, 
os indicadores podem ser os seguintes, entre outros: 
 evolução do número de pedidos 
evolução dos volumes de entrega 
 índice de reclamações / rejeições nas entregas 
 relação pedidos / ofertas 
 turnover de clientes 
 índice de entregas em dia 
 tom de voz do cliente (na última entrega) 
 
 
ETAPA 04 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA COLETA E 
PROCESSAMENTO DAS INFORMAÇÕES. A identificação de 
indicadores críticos aponta que problemas existem, mas não os 
resolve. Para tanto, torna-se necessário desenvolver um sistema 
que possa coletar, processar e exibir (em tela) as informações 
pertinentes. Tal sistema não pode se limitar a somente calcular 
estatísticas, mas também ser capaz de rastrear a informação. 
Por outro lado, apesar da metodologia FCS prover uma 
estruturação extremamente útil em muitas situações, como qualquer 
outra ela deve ser aplicada com bastante cuidado e critério, já que 
apresenta certos pontos fracos. Ela será provavelmente mais 
efetiva se aplicada por gerentes seniores do que por gerentes 
juniores, já que estes estão mais atentos e focados para suas áreas 
76 
específicas e menos preocupados com a organização como um 
todo (4). 
 
 
 
3.2. Riscos 
 
 
Os desapontamentos mais comuns incluem: 
 
 o projeto se completa além do tempo planejado 
 o projeto ultrapassa o orçamento previsto 
 os benefícios desejados não são atingidos 
 o desempenho técnico do sistema é inadequado 
 os usuários rejeitam o sistema 
 a inconstância das prioridades reduz a importância do projeto 
Desde que o desenvolvimento de pessoas é um esforço arriscado, 
os riscos devem ser cuidadosamente considerados enquanto se 
decide que projetos podem ser iniciados. Quanto mais o 
desenvolvimento de um projeto se afasta de sua situação ideal, 
maiores ficarão seus riscos inerentes. Isso não quer dizer que 
somente os sistemas de baixo risco devem ser desenvolvidos, pois 
as organizações que só desenvolvem sistemas de baixo risco, 
acabam sem experiência nessa atividade essencial e acabam 
provavelmente atingindo menos e menores benefícios dos sistema 
do que se poderia obter. Um forma estruturada de se avaliar os 
riscos de um projeto, é a de identificar inicialmente os fatores de 
risco específico, criar um questionário para a avaliação do projeto 
em termos de cada fator específico de risco, e então calcular o risco 
global do projeto através da soma ponderada da pontuação dos 
riscos específicos, conforme sugerido por McFarlan. 
Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos 
ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
Planejamento de Recursos Humanos ―compreende o processo 
gerencial de identificação e análise das necessidades 
organizacionais de Recursos Humanos e o consequente 
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que 
satisfaçam essas necessidades a curto, médio e longo prazos, 
tendo em vista assegurar a realização das estratégias de negócio, 
77 
dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de 
mudanças‖. 
 
Alguns elementos que dimensionam a abrangência do 
Planejamento de Recursos Humanos podem ser exemplificados: 
 
 Integração com o negócio e os objetivos da empresa. 
 Participação gerencial. 
 Dimensão do tempo. 
 Integração dos processos, programas e atividades de Recursos 
Humanos. 
Ao adotar o Planejamento de Recursos Humanos a empresa 
desenvolve uma nova estratégia para dotá-la dos recursos 
humanos que irão garantir a sua sobrevivência e evolução no 
mercado de atuação. 
 
O Planejamento de Recursos Humanos integrado ao Planejamento 
Estratégico Empresarial busca dimensionar a quantidade e a 
qualidade dos recursos humanos exigidos a fim de que os 
profissionais no futuro apresentem competência e o desempenho 
necessários para assegurar a continuidade do sucesso do negócio. 
 
 
 
4.1. Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos 
 
(1) Avaliação Estratégica das condições internas e externas da 
empresa para desenvolvimento de pessoas, recrutamento, seleção 
e questões de trabalho; 
 
 
(2) Definição de Prioridades, potencializando os aspectos 
positivos e minimizando os aspectos negativos identificados na 
avaliação estratégica; 
 
 
(3) Programação das Ações no que se refere a: 
Como?? 
Quando?? 
Quem?? 
78 
Quanto?? 
 Desenvolvimento de pessoas - buscar programas que combinem 
o referencial teórico com uma abordagem mais próxima possível da 
prática. Nem sempre os "pacotes prontos" são a melhor resposta 
para quem busca capacitar-se profissionalmente. 
o Recrutamento e Seleção – buscar métodos e programas que 
tenham por objetivo localizar e facilitar a escolha dos melhores 
profissionais do mercado, os quais possuam o potencial para 
cumprir as exigências da função requerida e se adaptar aos valores 
da empresa. 
o Questões de Trabalho – localizar e aplicar formas mais avançadas 
de emissão de folha de pagamento e questões afins, como 
processos informatizados e pessoas capacitadas para realizar as 
tarefas. 
o Cargos e Salários – definir políticas que gerenciem posições; que 
controlem habilidades e hierarquias; que identifiquem trajetórias; 
que faça avaliação e controle de desempenho. 
 
 
(4) Acompanhamento sistemático do que foi programado. 
 
 
APLICAÇÃO – ESTUDO DE CASO 
 
PLANEJANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO 
 
 
Um programa de treinamento deve se guiar por determinados 
pontos imprescindíveis para o seu sucesso: 
 
Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração 
do programa. Se a identificação do cliente estiver errada, todo o 
programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte: 
Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas 
necessidades? E que resultados deverão ser alcançados? Somente 
o cliente terá as respostas para estas perguntas. 
Levantamento de Necessidades (LN): Para que um programa de 
treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as 
ações da área de treinamento com as necessidades da instituição. 
Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos que tomar 
79 
cuidado para não cairmos na tentação do resultado imediato 
cobrado pelos empresários. 
Visando reduzir os erros constantes no LN, vamos esclarecer 
alguns equívocos: 
 
Para localizarmos os 
desvios relativos a 
padrões esperados 
 
 
 
devemos fazer um esforço 
global que compreenda toda 
a organização. 
 
 
 
Ao levantarmos as 
necessidades de 
treinamento para uma 
organização 
 
 
 
 
não estamos tendo uma 
medida corretiva para um 
problema, estamos evitando 
problemas futuros. 
 
 
 
Um grande erro que 
sempre cometemos é 
de não envolvermos 
os gerentes no LN 
 
 
 
 
estatarefa não é privativa 
da área de treinamento e 
todos devem ser 
envolvidos. 
 
 
 
O LN deve ser uma 
atividade continua 
dentro da organização. 
 
 
 
ela serve para evitar 
problemas e não apenas 
corrigir. 
 O LN trará a tona a ―carência observada no indivíduo ou no grupo, 
diante do padrão de qualificação necessário para a boa execução 
80 
da tarefas de uma função‖. Os resultados aqui traçados definirão as 
ações a serem tomadas posteriormente. 
Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos: 
o Questionário 
o Avaliação de desempenho 
o Discussão em grupo 
o Reuniões inter-departamentais 
o Entrevista estruturada 
o Pesquisa de clima 
o Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros. 
Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da 
criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa. 
 
Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de 
treinamento, irá analisar o desvio encontrado e assim verificar se o 
problema é solucionável através de um programa de treinamento. 
 
 
Elaborando um Programa de Treinamento 
ELABORANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO 
 
 
A elaboração de um programa de treinamento sempre será 
realizado com base em uma perfeita identificação e interpretação 
das necessidades reais de treinamento. 
 
Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento, será 
fundamental identificarmos os seguintes pontos: 
 
Publico-alvo: a correta identificação e análise da população que 
será atingida pelo programa, garantirá um percentual do sucesso do 
treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os técnicos, 
não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa. 
Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de 
treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades 
financeiras o primeiro corte de verbas é realizado na área de 
treinamento. Isto se dá porque os resultados concretos obtidos em 
um programa de treinamento, não são fáceis de se alcançar e de 
demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas 
características essenciais: 
81 
 Desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de 
pagamento); 
 Um período determinado (mensal); 
 Padrão de satisfação (sem erros). 
Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a 
realização do treinamento. 
 
Definição dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem 
alcançados, podemos definir quais temas serão abordados e quais 
assuntos serão levantados dentro deste tema, para melhor atingir 
os resultados. 
Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do 
programa de treinamento. Levando em consideração as 
necessidades estabelecidas pelo cliente, será possível escolher a 
metodologia a ser utilizada. Vejamos os métodos mais utilizados: 
 Sala de aula: esta é a metodologia mais utilizada, e uma das mais 
ricas e eficientes, pois exige a presença constante de um instrutor, 
onde técnicas farão com que os treinandos possam trocar e 
vivenciar as experiências ocorridas. O sucesso deste método 
depende além das necessidades desta reunião, da preparação e 
das qualificações do instrutor. 
 Treinamento à distância: é muito utilizado quando os treinandos 
possuem dificuldades de se reunir em um mesmo local. Neste caso 
são elaboradas apostilas e testes cuja as respostas encontram-se 
no próprio material de estudo. 
 Internet: a grande rede nos coloca em contato com o mundo inteiro 
sem levar em consideração a distância. Citaremos alguns recursos 
da Internet que facilitará o aprendizado do treinando: E-mail (o 
treinando recebe o conteúdo da aula pelo correio eletrônico e se 
comunica, com o instrutor), Boletins e Fóruns Eletrônicos, 
Dowloading (baixam no seu computador programas, documentos, 
tutoriais ou softwares que o auxiliará no treinamento), Tutoriais 
Interativos, Conferências em tempo real, Salas de bete-papo entre 
outros recursos. 
 No local de trabalho: é utilizado quando o treinamento é aplicado a 
um publico-alvo onde haja a necessidade de utilização de 
instrumentos e máquinas existentes somente no local de trabalho. 
 
“A respeito desse treinamento, McGehee faz as seguintes 
considerações: do ponto de vista da aprendizagem, o método 
permite ao treinando praticar naquilo que compreende o seu 
trabalho real [...] Porém, as razões econômicas podem não estar 
82 
conformes ao método. O uso, pelos treinandos, dos equipamentos e 
instrumentos da própria produção pode ser tal que se suponha uma 
ampla perda econômica” . 
Processos e técnicas: ―Vários fatores do treinamento podem influir 
na escolha da técnica, tais como nível do treinando, forma do 
treinamento, tipo de necessidades, duração dos cursos, recursos 
humanos e materiais, condições físicas e ambientais‖ 7. Para que a 
técnica utilizada seja de grande proveito, deverá ser criativamente 
adaptada para a realidade local. 
Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas: 
 
 Conferências ou palestras: exposição oral sobre um assunto para 
um grande número de participantes, sendo mínima a interação com 
o palestrante. 
 Estudos de caso: os participantes são levados a participarem 
dando suas opiniões sobre como solucionar um problema exposto 
em um caso, que possui características quase reais. 
 Dramatizações: os participantes assumem papéis de atores e 
representam uma situação determinada, proporcionando a reflexão 
sobre o tema. 
 Dinâmica de grupo: é uma atividade que conduz ao grupo a um 
debate sobre o tema central da dinâmica, bem como, leva ao grupo 
a um processo de mudança. Para o total aproveitamento da 
dinâmica o instrutor deverá seguir os seguintes passos: 
1. Vivência: as atividades individuais ou em grupo; 
 
2. Relato: o início do debate; 
 
3. Processamento: é a parte em que o instrutor se aprofunda no 
tema da dinâmica; 
 
4. Generalização: o instrutor estabelece uma relação entre a 
atividade da dinâmica e a vida; 
 
5. Aplicação: permite compreender o uso desta dinâmica, ou 
sejam, onde será aplicada na vida real. 
 
 Jogos de empresas: é uma ferramenta onde sua principal função é 
de simular uma situação onde os grupos recebem e aceitem um 
desafio que representem uma ou diversas funções da organização. 
Para a realização do jogo são estabelecidos um sistema de 
83 
pontuação, regras, papéis e cenários. A equipe que terminar com o 
maior número de pontos, se consagra a vencedora. Em seguida 
inicia-se a discussão sobre os pontos principais do jogo. 
Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a 
serem utilizadas, o instrutor poderá contar com recursos didáticos 
que servem para esclarecer uma demonstração, motivar o grupo 
para uma reflexão e favorece a memorização dos assuntos 
apresentados. Vejamos agora quais são os recursos mais 
conhecidos: 
 
 Vídeo cassete/televisor: servem para reforçar um assunto 
apresentado ou trazer a tona uma situação impossível de ser 
realizada em sala de aula. O tempo deve ser levado em 
consideração, pois um filme ou um documentário muito longo 
poderá desmotivar os treinandos. 
 Gravador/Aparelho de som: utilizado em treinamentos de idiomas, 
em exercícios de relaxamento onde podem tocar música ou 
reproduzir textos gravados. 
 Cartazes: ótimo para que os treinandos memorizem os pontos 
principais do treinamento, bem como, serve para fixação de 
imagens. 
 Retroprojetor/Transparência: devem ser utilizados para destacar os 
pontos chaves do conteúdo a ser abordado. Não convém exagerar 
na quantidade de informações expostas, e o número de 
transparências apresentadas deve ser limitado.Apostilas: são distribuídas aos treinandos informando o conteúdo do 
programa de treinamento. 
 Quadro negro: ficam afixados na parede onde o treinador pode 
escrever em sua superfície a íntegra do assunto a ser tratado. 
Utilizado nas tradicionais salas de aula. 
 Flip-chart: serve para que o treinador destaque os pontos 
essenciais do assunto a ser tratado. O fato de rever os pontos a 
qualquer hora o diferencia totalmente do quadro negro, que ao ter a 
mensagem apagada, se torna impossível mostrá-la sem escreve-la 
novamente. 
 Computador: pode ser utilizado como substituto de vários recursos 
como: quadro, retroprojetor, televisão entre outros. 
Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve- 
se elaborar um plano de aula. Este é um instrumento que irá auxiliar 
o instrutor na realização do treinamento. No plano devem conter as 
seguintes informações: tema central do treinamento, assuntos a 
serem abordados, horários, técnicas e recursos didáticos. 
84 
Tempo e custo: Devemos levar em consideração estes dois fatores 
antes de terminarmos a elaboração de um programa de 
treinamento. 
O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e 
características do cliente e do publico-alvo, assim como a 
importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do tempo 
pode causar a perda de informações essências no termino do 
programa. 
 
O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser 
confrontado com os benefícios que o treinamento irá proporcionar 
ao cliente. 
 
Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salários dos 
instrutores ou consultores externos, despesa com local, refeições, 
passagens, estadias, materiais, entre outros. 
 
Executando um Programa de Treinamento 
EXECUTANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO 
 
 
Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, 
entramos na fase de execução, que envolve a convocação dos 
treinandos e a execução do treinamento propriamente dito. 
 
Convocação dos treinandos 
É muito comum o instrutor se defrontar com treinandos 
desmotivados e desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer 
toda esta resistência. Isto acontece porque os treinandos não estão 
cientes da real importância do aprendizado contínuo. 
 
Para que se minimize este problema ao se convocar um funcionário 
para um treinamento temos que ser criativos e inovadores, temos 
que aguçar a curiosidade do público alvo, e para isso, podemos: 
 
Deixar de lado aqueles velhos memorandos e 
passar a usar um convite ou algo mais atrativo. 
Procurar conhecer os pontos fortes dos 
treinandos fazendo uma rápida reunião com 
seus superiores. 
Quando iniciarmos um programa de treinamento 
85 
diga coisas agradáveis sobre o grupo. Esta 
atitude fortifica os treinandos. 
No início do programa deixe bem claro quais são 
os ganhos que os treinandos terão com a 
realização deste treinamento. 
Os instrutores 
São aquelas pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo 
teórico e prático do programa de treinamento. 
 
Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o currículo 
dos indicados, para verificarmos se são adequados para o 
programa, somente a partir destas análises convocaremos os 
instrutores. 
 
Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor 
deverá estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de 
mudança. A atuação deste que poderá garantir o alcance dos 
objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento. 
 
O instrutor deve possuir algumas características básicas para que 
ele possa obter sucesso na transmissão de conhecimento. Vejamos 
algumas: 
 
 personalidade: transmitindo segurança; 
 conhecimento do assunto; 
 habilidade para lidar com ambigüidades; 
 motivado para a função; 
 criar vínculo com o público; 
 liderança: ter influência; 
 habilidade em vender idéias; 
 criativo; 
 empatia: colocar-se no lugar do outro; 
 ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises. 
 
 
AVALIANDO OS RESULTADOS 
 
 
O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de 
retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa. 
Portanto, ao terminar um treinamento devemos avalia-lo junto com 
os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente 
benefícios para a empresa. 
86 
Ao se investir em treinamento espera-se que haja ―aumento de 
produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima 
humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação 
de pessoal, além de outros resultados‖ . 
 
 
6. CONCLUSÃO 
 
O aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador 
avanço da tecnologia, faz com que as empresas passem a se 
preocupar com o freqüente aperfeiçoamento de seus funcionários. 
 
Sendo assim, as empresas deverão se tornar verdadeiros 
―educandários‖, onde o gerente seja o educador, e os seus 
funcionários serão os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro 
sentindo da educação, que é de desenvolver a capacidade física, 
intelectual, e moral do ser humano, levando este a se integrar e 
interagir com o meio que o cerca, podendo refletir criticamente 
sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão tomar 
uma decisão e rumo a seguir. 
 
Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para 
outra nas organizações, cabe aos profissionais de Recursos 
Humanos e verdadeiros agentes de mudança, fazer desse princípio 
uma realidade imprescindível para o sucesso das empresas. 
 
Convém relembrar que o treinamento é um processo contínuo de 
aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de 
Recursos Humanos com total apoio da alta gerência. 
 
O responsável pelo planejamento deve empenhar-se ao máximo 
para fazer com que o mesmo se torne um investimento feito pela 
empresa e que após o seu término traga reais benefícios para a 
organização e seus funcionários. 
 
A abrangência do papel do planejamento na empresa moderna não 
se restringe apenas em oferecer condição para que o empregado 
melhor se capacite ou se desenvolva, mas também, como força 
capaz de intervir na organização e no processo produtivo. Só 
entendendo assim, poderemos dar à empresa o que ela espera - 
força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados, 
87 
minimizando os custos e otimizando os recursos humanos 
disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes. 
 
Administração de Pessoal: Admissão de Empregados 
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL 
 
 
CAPÍTULO 1 – ADMISSÃO DE EMPREGADOS 
Depois de concluído o recrutamento e a seleção de pessoal, o 
candidato aprovado é admitido, e para tal, devem ser respeitadas 
algumas formalidades exigidas por lei, as quais protegem o 
empregado e o empregador. Definiremos empregador e 
empregado: 
 
 
 – Empregador 
 
Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva que, 
assumindo os riscos da atividade econômica admite, assalaria e 
dirige a prestação de serviços. Equiparam-se ao empregador, para 
os efeitos exclusivos da relação de empregos: 
 
 
 
 os profissionais liberais; 
 as instituições de beneficência; 
 as associações recreativas; 
 outras instituições sem fins lucrativos. 
 
Referência Legal: art. 2º da CLT 
 
 – Empregado 
 
Considera-se empregado toda pessoa física que presta serviços de 
natureza não eventual a empregador, sob dependência deste e 
mediante salário. 
 
Principais características da relação de emprego: 
 
 
 
 pessoalidade; 
88 
 serviço não eventual; 
 subordinação jurídica e hierárquica; 
 pagamento de salário. 
 
Referência Legal: art. 3o daCLT 
 
 – Trabalhador Autônomo 
 
 
A pessoa física que exerce habitualmente, e por conta própria, 
atividade profissional remunerada e/ou presta, sem relação de 
emprego, serviço remunerado de caráter eventual a empresas e/ou 
pessoas físicas. 
 
Principais características: 
 
 
 
a) atividade profissional habitual; 
 
b) prestação de serviços eventuais a empresas e pessoas físicas; 
 
c) desvinculação de horário ou subordinação. 
 
 
 
 
 – Trabalhador Temporário 
 
 
Muitas vezes, em decorrência de acúmulo de serviço, férias ou 
afastamento de empregados (doenças, por exemplo), as empresas 
necessitam de mão-de-obra para execução dos serviços. 
 
Como essas situações são transitórias, a empresa, ao invés de 
admitir novos empregados, poderá lançar mão do trabalho 
temporário, visto ser esse pessoal treinado para o exercício da 
função de que a empresa necessita, evitando perda de tempo na 
seleção e treinamento dos empregados e, ainda, por ser este 
procedimento menos oneroso. 
 
O contrato entre a empresa tomadora de serviço ou cliente e a 
empresa de trabalho temporário deve ser feito, obrigatoriamente, 
por escrito, devendo dele constar, expressamente, o motivo 
89 
justificado da procura do trabalho temporário, bem como as 
modalidades de remuneração da prestação de serviço, observando- 
se que tal contrato, em relação a um mesmo empregado, não 
poderá exceder a três meses, salvo autorização do órgão local do 
Ministério do Trabalho, conforme instruções do Departamento 
Nacional de Mão-de-obra. 
 
Note-se que a princípio a empresa tomadora de serviço não tem, 
com esse procedimento, outra despesa que não o valor contratado 
com a agência de emprego. 
 
O trabalhador temporário mantém contrato de trabalho com a 
empresa agenciadora de mão-de-obra e, portanto, esta é 
responsável por todos os encargos trabalhistas decorrentes dessa 
relação. Entretanto, no caso de falência responderá com ela, 
solidariamente, a empresa tomadora de serviços, pela remuneração 
e outros direitos oriundos do contrato de trabalho, além de se 
obrigar ao recolhimento das contribuições Previdenciárias do 
empregado, relativas ao período em que o mesmo esteve sob suas 
ordens. 
 
Subsiste, para a empresa tomadora ou cliente, a obrigação de 
comunicar, à empresa de trabalho temporário, a ocorrência de todo 
acidente cuja vítima seja assalariado posto à sua disposição. 
 
Será nula de pleno direito qualquer cláusula de reserva que proíba 
a contratação do mesmo pela empresa tomadora ou cliente ao fim 
do prazo em que tenha sido colocado à sua disposição. 
 
São assegurados aos temporários os seguintes direitos: 
 
 
 
a) remuneração equivalente a percebida pelos empregados da 
mesma categoria, da empresa tomadora ou cliente, calculada à 
base horária, garantido, em qualquer hipótese, o salário mínimo; 
 
b) pagamento de férias proporcionais, em caso de dispensa sem 
justa causa ou término normal do contrato temporário de trabalho, 
calculada na base de 1/12 do último salário percebido por mês 
trabalhado, considerando-se como tal, também, a fração igual ou 
superior a quinze dias; ao valor devido a título de férias deverá 
haver o acréscimo de 1/3 previsto na CF/88; 
90 
c) Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS): obriga-se a 
empresa agenciadora de mão-de-obra aos depósitos mensais em 
conta vinculada do trabalhador. 
 
 
Nota: Deverá ser efetuado registro na CTPS pela empresa de 
trabalho temporário. Referida anotação será feita na parte destinada 
a ―Anotações Gerais‖, podendo conter os seguintes dizeres: ―O ti- 
tular desta Carteira de Trabalho presta serviço temporário, de 
conformidade com a Lei n.º 6.019/74 e Decreto n.º 73.841/74, 
conforme contrato escrito em separado‖; data e assinatura do 
empregador ou seu representante legal. 
 
 
A empresa de trabalho temporário (agência) é obrigada a fornecer, 
quando solicitada, os elementos de informações julgados 
necessários ao estudo do mercado de trabalho ao órgão do 
Ministério do Trabalho. 
 
É vedado a empresa de trabalho temporário cobrar do trabalhador 
qualquer importância, ainda que a título de mediação, sob pena de 
cancelamento do registro de funcionamento, sem prejuízo das 
sanções administrativas e penais cabíveis. 
Poderá ser exigida pela Fiscalização do Trabalho, da empresa 
tomadora ou cliente, a apresentação do contrato firmado com a 
empresa de trabalho temporário e, desta última, o contrato firmado 
com o trabalhador, bem como a comprovação do respectivo 
recolhimento das contribuições previdenciárias. 
 
Vejamos as características dos trabalhadores temporários: 
 
 
 
a) contrato escrito entre a empresa tomadora de serviços ou cliente 
e a empresa de trabalho temporários; 
 
b) contrato escrito entre a empresa de trabalho temporário e cada 
um dos assalariados colocados à disposição da tomadora ou 
cliente, constando expressamente os direitos conferidos aos 
trabalhadores temporários pela Lei n.º 6.019/74; 
91 
c) contrato entre a empresa temporária e a tomadora, relativo a um 
mesmo empregado, o qual não poderá exceder a 3 (três) meses, 
salvo autorização do Ministério do Trabalho. 
 
 
Notas: 
1. A Portaria n.º 66/74, no item 6 (com a redação da Portaria n.º 
02/96), determina que o período total com a prorrogação não 
poderá exceder a 6 (seis) meses. As dúvidas na aplicação dessa 
Portaria serão dirimidas pela Secretaria das Relações do Trabalho. 
2. A Instrução Normativa n.º 100/92 dispõe sobre o registro das 
empresas de Trabalho Temporários. 
 
– Estagiário 
 
Estágio é o período de tempo em que o estudante exerce sua 
profissão, enquanto ainda estuda, com a finalidade de 
aprimoramento dos ensinamentos teóricos ministrados na escola. 
 
A Lei n.º 6.494/77, com redação da Lei n.º 8.859/94, regulamentada 
pelo Decreto n.º 87.497/82, estabelece normas sobre o estágio de 
estudante de ensino superior, de cursos profissionalizantes do 
ensino médio, (antigo 2º grau), e de supletivo, hoje denominado 
Educação Profissional e Educação de Jovens e Adultos, conforme a 
Lei n.º 9.394 – LDB promulgada em 20.12.1996. 
 
Para os efeitos do Decreto regulamentador, consideram-se como 
estágio curricular as atividades de aprendizagem social, profissional 
e cultural, proporcionadas ao estudante pela participação em 
simulações reais de vida e trabalho de seu meio, sendo realizada 
na comunidade em geral ou junto às pessoas jurídicas de direito 
público ou privado, sob responsabilidade e coordenação da 
instituição de ensino. 
 
Sendo um procedimento didático-pedagógico, o estágio curricular é 
atividade de competência da instituição de ensino, a quem cabe a 
decisão sobre a matéria, com a participação de pessoas jurídicas 
de direito público e privado, oferecendo oportunidade de campos de 
estágio e outras formas de ajuda, colaborando com o processo 
educativo. 
92 
 
 – Características: 
 
a) Instrumento Jurídico 
 
 
Para que o estágio fique caracterizado e definido é necessária a 
existência de instrumento jurídico, firmado entre a instituição de 
ensino e pessoas jurídicas de direito público e privado, reexaminado 
periodicamente, no qual estejam acordadas todas as condições de 
realização daquele estágio, inclusive transferência de recursos à 
instituições, quando for o caso. 
 
A realização do estágio curricular não acarreta vínculo empregatício 
de qualquer natureza, devendo, contudo, constar da CTPS, na parte 
destinada as anotações gerais, o termo de compromisso firmado 
entre o estudante e a parte concedente (empresa). 
 
O comprovante da existênciadesse vínculo, exigível pela 
autoridade competente, será constituído de termo de compromisso, 
a ser celebrado entre o estudante e a parte concedente do estágio 
(empresa) com interveniência da instituição de ensino, devendo 
mencionar, necessariamente, o instrumento jurídico a que se 
vincula (firmado entre a instituição de ensino e pessoas jurídicas de 
direito público e privado). 
 
Estão isentos da celebração do referido Termo de Compromisso os 
estágios realizados sob a forma de ação comunitária. 
 
 
b) Seguro de Acidentes 
 
Cabe à instituição de ensino, diretamente ou através de atuação 
conjunta com agentes de integração, providenciar seguro de 
acidentes pessoais em favor do estudante. 
 
 
c) Bolsa de Treinamento 
 
O estágio poderá ser remunerado ou não. 
93 
Na primeira hipótese, a empresa, além de conceder a ―Bolsa 
Treinamento‖, atribui ao estagiário, espontaneamente, um 
pagamento em dinheiro, cujo valor é livremente fixado pelas partes. 
 
Na segunda, a empresa apenas concede referida Bolsa. 
 
 
 
d) Inexistência de Vínculo Empregatício 
 
Sendo ou não remunerado, o estágio não cria o vínculo de emprego 
entre empresa e estagiário e, em decorrência, este não deverá ser 
registrado nos livros ou fichas de registro de empregados, nem 
constará de quadros de horários, folhas de pagamento, cadastro de 
admitidos e demitidos, etc. 
 
Como se viu, dentre as atribuições de competência da instituição de 
ensino, está a de dispor sobre a carga horária, duração de estágio 
curricular, sendo que, no tocante à duração, não poderá ser inferior 
a um semestre letivo. 
 
Quanto aos encargos sociais, sobre o pagamento realizado ao 
estagiário (estágio remunerado) haverá apenas incidência do 
Imposto de Renda na Fonte, quando o valor pago ultrapassar ao 
mínimo de isenção prevista na tabela de rendimentos do trabalho 
assalariado. 
 
1.8. – Documentos Necessários para Admissão, Obrigatórios 
por Lei 
 
Em se tratando da admissão de um empregado no regime da 
CLT, conforme art. 3º , consideramos o seguinte: 
1. Proposta de Emprego (ficha preenchida pelo próprio 
empregado); 
 
2. Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS); 
 
3. Preenchimento do Livro ou Ficha de Registro de Empregados; 
 
4. Contrato de Trabalho; 
 
5. Exame Médico Admissional – ASO; 
94 
6. Cadastro no PIS (Programa de Integração Social); 
 
7. Pesquisa de Antecedentes (a critério da empresa); 
 
8. Termo de Responsabilidade - Salário Família; 
 
9. Ficha de Salário Família; 
 
10. Declaração de Dependentes para fins de Imposto de Renda; 
 
11. Fotografias 3X4; 
 
12. Cópia da Certidão de Nascimento/Casamento; 
 
13. Cópia da Certidão de Nascimento de filhos até 14 anos; 
 
14. Cópia do Cartão da Criança; 
 
15. Cópia: CIC, RG, Título de Eleitor e CDI (Certificado de 
Dispensa de Incorporação)/Reservista. 
 
 
 – Carteira de Trabalho e Previdência Social 
Na admissão de empregado é indispensável que a empresa exija a 
Carteira de Trabalho e Previdência Social para proceder as 
anotações referentes ao Contrato de Trabalho (art. 13 da CLT). 
 
 
 – Prazo para Anotação 
A empresa terá o prazo improrrogável de 48 horas para proceder às 
anotações na CTPS. Por ocasião da admissão serão anotados: 
 
 
 
 Dados do Empregador: 
Razão Social; 
 
Endereço completo; 
CGC; 
Ramo de atividade. 
95 
 
 Dados do Empregado: 
cargo do empregado; 
 
Data de admissão; 
 
Número do registro na ficha/livro; 
 
Remuneração, seja qual for a forma de pagamento e 
circunstâncias especiais se houver; 
Carimbo e assinatura da empresa. 
 
 
 
 Dados da Conta Vinculada no FGTS, no respectivo campo 
 
 
 Período de experiência, o qual será apontado no campo de 
―Anotações Gerais‖ 
 
Verificar-se-á no campo de ―Contribuição Sindical‖ se houve 
pagamento da citada contribuição, e sendo negativo, deverá ser 
feito o respectivo recolhimento e a anotação em CTPS. (vide ítem 
3.4, pg 24) 
 
 
 – Valor das Anotações 
As Carteiras de Trabalho e Previdência Social, regularmente 
emitidas e anotadas, servirão de prova fundamental do contrato de 
trabalho, bem como nos atos em que seja exigida a carteira de 
identificação, e especialmente: 
 
 
 
 nos casos de reclamações na Justiça do Trabalho, entre empresa e 
empregado, relativas ao contrato de trabalho e por motivo de 
salários, férias, tempo de serviço e outros direitos; 
 perante o Instituto Nacional de Seguro Social, para o efeito de 
declaração de dependentes e aposentadoria; 
 para cálculo de indenização por motivo de acidente do trabalho ou 
moléstia profissional 
96 
Finalmente, convém esclarecer que as anotações na CTPS deverão 
ser feitas seguidamente, sem abreviaturas, ressalvando-se no 
fim de cada assentamento, as emendas, entrelinhas e quaisquer 
circunstâncias que possam gerar dúvidas. 
 
 
 – Atualizações das Anotações 
A atualização das anotações da Carteira de Trabalho e Previdência 
Social será efetuada nas seguintes situações: 
 
 
 
 na data-base da categoria profissional correspondente; 
 na época do gozo das férias; 
 por ocasião do afastamento por doença e/ou acidente do trabalho; 
 a qualquer tempo por solicitação do empregado; 
 na rescisão do contrato de trabalho. 
 
 
Observação: 
As anotações, bem como as atualizações da Carteira de Trabalho e 
Previdência Social poderão ser feitas mediante o uso de etiquetas 
gomadas, autenticadas pelo empregador ou seu representante le- 
gal. 
 
1.9. – Livro ou Ficha de Registro de Empregado 
 
 
O empregador está obrigado a efetuar o registro de seus 
empregados tão logo os mesmos iniciem a prestação de seus 
serviços. Esse registro poderá ser feito em livro ou fichas. 
 
O livro ou ficha de registro de empregados deverá conter as 
seguintes informações: 
 
 
 
 identificação do empregado, com número e série da CTPS ou 
número de identificação do trabalhador; 
 data de admissão e demissão; 
 cargo ou função; 
 remuneração e forma de pagamento; 
97 
 local e horário de trabalho; 
 concessão de férias; 
 identificação da conta vinculada do FGTS e da conta do 
PIS/PASEP; 
 Acidente de trabalho e doença profissional, quando houver; 
 Pagamento das contribuições sindicais. 
 
 
Referência Legal: Legislação aplicável, art. 13 e 56 da CLT e 
Portaria n.º 3626/91 do MTPS, com as alterações da Portaria MTPS 
nº 3.024/92. 
 
 – Atualização das Fichas / Livros 
O registro de empregados, feito em livro ou fichas, deverá estar 
sempre atualizado e numerado seqüencialmente por 
estabelecimento, cabendo ao empregador ou seu representante 
legal a responsabilidade pela autenticidade das informações nele 
contidas. 
 
 
 
 Autenticação 
Os livros ou fichas de registro deverão ser autenticados junto à DRT 
ou por outros órgãos autorizados. 
 
Quando o lote de fichas ou o livro estiver se esgotando, deverão ser 
autenticadas novas fichas ou livros com numeração subsequente, 
devendo a empresa apresentar a ficha mestra do lote anterior ou o 
livro. 
 
As empresas que estiverem iniciando as suas atividades terão o 
prazo de 30 dias para autenticação, a partir da admissão do 
primeiro empregado. 
 
 
 – Centralização dos Documentos 
 
 
A empresa poderá utilizar controle único e centralizado dos 
documentos, sujeitos à inspeção do trabalho, salvo quanto ao 
registro de empregados, registro de horário de trabalho e livro de 
inspeção do trabalho, que deverão permanecer em cada 
estabelecimento. 
98 
 
 – Contrato de TrabalhoÉ o instrumento usado para ratificar a relação de emprego 
existente, sendo emitido em duas vias de igual teor, onde 
obrigatoriamente consta: 
 
 
 
 Dados do empregado: 
nome completo e endereço; 
salário e forma de pagamento; 
cargo; 
horário e local de trabalho; 
 
vigência do contrato (prazo máximo de 90 dias), após – prazo 
indeterminado. 
 
 
 
 Dados do empregador: 
Razão Social; 
 
Número do CGC; 
Endereço completo. 
 
 
Também constam cláusulas contratuais que protegem o empregado 
e o empregador, na forma da Lei, confeccionado de acordo com a 
realidade de cada empregado/empregador. 
 
 
1.10.1.– Contrato de Experiência 
 
As empresas adotam o contrato de trabalho a título de experiência 
com o intuito de furtarem-se a dar ao empregado o aviso prévio 
quando a dispensa ocorrer no dia do vencimento do referido 
99 
contrato. Igual direito cabe ao empregado, quando não lhe é 
conveniente a permanência na empresa. 
 
Independentemente de firmar contrato de trabalho a título de 
experiência, deve o empregado ser registrado regularmente na 
empresa. 
 
Nenhuma importância a título de aviso prévio ou indenização é 
devida ao empregado quando dispensado na data do vencimento 
do contrato de experiência. 
 
Se entretanto, a rescisão se consuma antes do tempo estipulado, 
por ato do empregador, sem justa causa, deve ele pagar ao 
empregado metade do que iria perceber até o fim do citado prazo 
(art. 479 da CLT). 
 
Além disso, deverá liberar FGTS do empregado e pagar multa de 
40% do montante dos depósitos realizados na conta vinculada, 
atualizados monetariamente e acrescidos dos respectivos juros. 
 
Dispensado o empregado, sem justa causa, ao término do contrato 
de experiência ou antes do seu vencimento, faz ele jus ao 
pagamento do 13º salário proporcional e de férias proporcionais. 
 
O Enunciado nº 188 do Tribunal Superior do Trabalho é expresso 
no sentido de que o contrato de experiência pode ser prorrogado, 
respeitado o limite máximo de 90 dias. 
 
Embora seja o enunciado a ementa de tese sobre o qual há 
jurisprudência uniforme do Tribunal Superior do Trabalho na 
plenitude de sua composição, existem decisões divergentes nos 
Tribunais do Trabalho. 
 
Em nosso entendimento, a prorrogação indiscriminada do contrato 
de experiência é inaceitável. Ao analisar-se a origem do 
disciplinamento legislativo do contrato de experiência, conclui-se, 
inexoravelmente, pela inaplicabilidade do artigo 451 da CLT quanto 
à possibilidade de prorrogação. 
 
Com efeito, referido dispositivo legal regula somente os outros 
contratos de prazo determinado, que não os de experiência, porque 
este apenas surgiu como forma de contrato a prazo com o Decreto- 
Lei nº 229, de 28.2.1967. 
100 
Mesmo que assim não fosse, por mais um motivo seria inadmissível 
a prorrogação indiscriminada do contrato de experiência, em vista 
do disposto no artigo 452 da CLT, que considera por prazo 
indeterminado todo contrato que suceder, dentro de seis meses, a 
outro por prazo determinado, salvo se a expiração deste dependeu 
da execução de serviços especializados ou da realização de certos 
acontecimentos. 
 
 
 – Alteração Contratual 
 
Nos contratos individuais de trabalho só é lícita a alteração das 
respectivas condições por mútuo consentimento e, ainda assim, 
desde que não resultem, direta ou indiretamente, prejuízos ao 
empregado, sob pena de nulidade da cláusula infringente dessa 
garantia (CLT, art. 468). 
 
São condições para a validade da alteração: 
 
 mútuo consentimento: sendo a alteração contratual permitida 
legalmente, se bilateral, isto é, mediante anuência de ambas as 
partes; 
 ausência de prejuízo direto ou indireto: neste caso, ainda que o 
empregado concorde com as alterações pretendidas ou propostas 
pela empresa, ou vice-versa, mas ficando caracterizado o prejuízo, 
ainda que indireto, a alteração não terá eficácia jurídica, sendo nula 
de pleno direito. 
 
 
 – Alteração Unilateral 
 
A regra básica é de que as condições inicialmente contratadas são 
inalteráveis unilateralmente, o consentimento, elemento básico do 
contrato, deve preceder a toda e qualquer alteração. Entretanto, 
existem modificações ou alterações que a lei admite que sejam 
efetuadas unilateralmente, tais como: 
 
 
 
 redução salarial, por motivo de força maior ou prejuízos 
devidamente comprovados; 
 cargo de confiança - reversão ao cargo anteriormente ocupado. 
101 
Legislação Trabalhista 
LEGISLAÇÃO TRABALHISTA 
 
 
A Legislação Trabalhista é regida em grande parte pela 
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que foi instituída pelo 
Decreto Lei nº 5.452 de 1º de maio de 1943, pelo Presidente Getúlio 
Vargas. O referido Decreto Lei foi publicado no DOU de 09/08/43, 
vigorando a partir de 10 de novembro de 1943. 
 
Também podemos citar a Constituição Federal de 1988, a qual 
trouxe muitas inovações no âmbito do trabalho, como o 
reconhecimento da igualdade entre os homens e as mulheres, 
redução da jornada de trabalho de 48 para 44 horas semanais, 
entre outras. 
 
 
2.1. – Justiça do Trabalho 
 
 
Compete à Justiça do Trabalho conciliar e julgar os dissídios 
individuais e coletivos entre trabalhadores e empregadores, 
abrangidos os entes de direito público externo e da administração 
pública direta e indireta dos Municípios, do Distrito Federal, dos 
Estados e da União, e, na forma da Lei, outras controvérsias 
decorrentes da relação de trabalho, bem como os litígios que 
tenham origem no cumprimento de suas próprias sentenças, 
inclusive coletivas. 
 
Assim, para se ver apreciada uma lide pela Justiça do Trabalho, é 
necessário que entre as partes exista o elo da relação de emprego. 
 
Todavia, há caso específico em que, embora não exista a 
vinculação empregatícia, a competência, para apreciar e julgar, será 
da Justiça do Trabalho. Trata-se dos dissídios resultantes dos 
contratos de empreitadas em que o empreiteiro seja operário ou 
artífice. 
 
A Justiça do Trabalho é competente também para apreciar os 
dissídios resultantes do trabalho doméstico. 
102 
As questões relativas a acidentes do trabalho são da competência 
da Justiça Comum, dos Estados, dos Territórios e do Distrito 
Federal. 
 
As ações movidas contra a Previdência Social, relativas a 
benefícios pleiteados pelos segurados, por sua vez, são tratadas 
pela Justiça Federal, salvo se esta não se encontrar instalada na 
localidade, caso em que será competente a Justiça Comum 
Estadual. 
 
De resto, cumpre ressaltar, ainda, que conforme se disse 
anteriormente, a relação de emprego existente entre as partes é 
condição necessária à apreciação da lide pela Justiça do Trabalho. 
 
Assim sendo, as controvérsias resultantes do trabalho autônomo, 
cuja caracterização se dá pela inexistência da referida relação, são 
dirimidas pela Justiça Ordinária. As controvérsias relacionadas com 
os trabalhadores avulsos, desde 05.10.88, competem à Justiça do 
Trabalho, tendo em vista que passaram a ter assegurados direitos 
trabalhistas idênticos aos trabalhadores com vínculo empregatício 
permanente - CF/88, art. 7º XXXIV. 
 
 
Referência Legal: CF/88, art. 114; CLT, arts. 643, parág. 2º, e 652, 
―a‖, III; Lei nº 5.010/66, arts. 10, I, 13, I, e 15, III, e Decreto nº 
71.885/73, art. 2º, parágrafo único. 
2.1.1. – Órgãos que Compõem a Justiça do Trabalho - 
Composição - Funcionamento 
A Justiça do Trabalho compõe-se dos seguintes órgãos: 
 
 
 
1) Tribunal Superior do Trabalho (TST) 
 
Com sede em Brasília e jurisdição em todo o território nacional,é a 
instância superior da Justiça do Trabalho. Compõe-se de dezessete 
juizes, denominados Ministros, sendo onze juizes togados e seis 
classistas, representantes de empregados e empregadores. 
 
Funciona na plenitude de sua composição ou dividido em turmas, 
com observância da paridade de representação de empregados e 
empregadores. 
103 
 
2) Tribunais Regionais do Trabalho (TRT) 
São 24 (vinte e quatro), distribuídos por Região, cada uma delas 
abarcando determinada área da Federação. Assim, por exemplo, a 
1ª Região abrange o Estado do Rio de Janeiro. 
 
São Paulo está compreendido na 2ª e 15ª Regiões (sede nas 
cidades de São Paulo e Campinas, respectivamente). 
 
A composição do TRT varia de acordo com a Região, havendo em 
todas elas, no entanto, juizes togados e juizes classistas, 
representantes de empregados e empregadores. 
 
 
3) Varas do Trabalho - Antigas Juntas de Conciliação e 
Julgamento (JCJ) 
Órgão de primeira instância da Justiça do Trabalho. A Jurisdição de 
cada Vara do Trabalho abrange todo o território da Comarca em 
que estiver situada. 
 
 
 – Livro de Inspeção do Trabalho - Obrigatoriedade - 
Formalidades Legais 
 
As empresas sujeitas à inspeção do trabalho são obrigadas a 
possuir o livro ―Inspeção do Trabalho‖, a fim de que nele seja 
registrada, pelo agente da inspeção, sua visita ao estabelecimento, 
declarando a data e a hora de início e término desta, assim como o 
resultado da inspeção. 
 
No livro serão registradas ainda, se for o caso, todas as 
irregularidades verificadas e as exigências feitas, com os 
respectivos prazos para seu atendimento, devendo ser anotados, 
também, pelo agente da inspeção, de modo legível, os elementos 
de sua identificação funcional. 
 
Havendo mais de um estabelecimento, filial ou sucursal, as 
empresas deverão possuir tantos livros quantos forem os seus 
estabelecimentos, devendo permanecer cada livro no 
correspondente estabelecimento, vedada sua centralização. 
104 
O livro deve conter folhas numeradas tipograficamente. As folhas 
conterão, respectivamente, os termos de Abertura e Encerramento. 
 
Os agentes da inspeção do trabalho, por ocasião de sua visita ao 
estabelecimento empregador, autenticarão o ―Livro de Inspeção do 
Trabalho‖ que ainda não tiver sido autenticado, sendo 
desnecessária a autenticação pela unidade regional do Ministério 
do Trabalho. 
 
As microempresas encontram-se desobrigadas da manutenção do 
―Livro de Inspeção do Trabalho‖. 
 
 
Referência Legal: CLT, art. 628, parágrafos 1º e 2º, Decreto nº 
90.880/85, art. 7º; e Portarias MTPS nº 3.158/71 e Mtb nºs 3.035/85 
e 402/95 
 
 – Documentos que Devem Ser Exibidos à Fiscalização Cabe 
ao Agente da Inspeção do Trabalho a orientação técnica e os 
esclarecimentos às empresas, ficando a seu critério a concessão de 
prazo não inferior a 2 (dois) dias e nem superior a 8 (oito) dias, para 
a exibição de documentos. 
 
Na fiscalização em estabelecimentos com menos de 11 (onze) 
empregados, o prazo citado será concedido obrigatoriamente, salvo 
se for constatada fraude, resistência ou embaraço à fiscalização. 
 
Saliente-se que inexistirá concessão de prazo para apresentação 
relativamente aos livros ou fichas de registro de empregados, visto 
que, sendo tal documento essencial à proteção do trabalhador, 
deverá permanecer no local de trabalho, à disposição da 
fiscalização, não sendo passível, desde 28.05.85, de centralização 
(caso a empresa possua mais de um estabelecimento). 
 
Igualmente, deverão permanecer no local de trabalho os 
documentos de registro e controle do horário de trabalho. 
 
Os agentes de inspeção utilizam-se de formulário próprio 
denominado ―Notificação para Apresentação de Documentos‖ para 
indicar os documentos necessários à realização da inspeção. Por 
meio desse documento, a empresa é notificada para que apresente 
os documentos indicados, no dia e hora ali estabelecidos. 
105 
2.3. – Convenções Coletivas de Trabalho 
 
 
Convenção coletiva de trabalho é o acordo de caráter normativo 
pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias 
econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho 
aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações 
individuais de trabalho. 
 
É facultado aos sindicatos representativos de categorias 
profissionais celebrarem acordos coletivos com uma ou mais 
empresas da correspondente categoria econômica que estipulem 
condições de trabalho, aplicáveis no âmbito da empresa ou das 
empresas acordantes às relações de trabalho. 
 
As Federações e, na falta destas, as Confederações 
representativas de categorias econômicas ou profissionais, podem 
celebrar convenções coletivas de trabalho para reger as relações 
das categorias a elas vinculadas, inorganizadas em sindicatos, no 
âmbito de suas representações. 
 
Os sindicatos só podem celebrar convenções ou acordos coletivos 
de trabalho por deliberação de Assembléia Geral especialmente 
convocada para esse fim, consoante o disposto nos respectivos 
estatutos, dependendo a validade da mesma do comparecimento e 
votação, em primeira convocação, de 2/3 (dois terços) dos 
associados da entidade, se tratar de convenção, e dos 
interessados, no caso de acordo, e, em segunda, de 1/3 (um terço) 
dos mesmos. 
 
As convenções e os acordos devem ser celebrados por escrito, sem 
emendas nem rasuras, em tantas vias quantos forem os sindicatos 
convenentes ou as empresas acordantes, além de uma destinada a 
registro. 
 
As convenções e os acordos entram em vigor 3 (três) dias após a 
data de sua entrega no órgão referido anteriormente. 
 
Não é permitido estipular duração de convenção ou acordo superior 
a 2 (dois) anos. 
 
O processo de prorrogação, revisão, de denúncia ou revogação 
total ou parcial de convenção ou acordo é subordinado, em 
106 
qualquer caso, à aprovação de Assembléia Geral dos sindicatos 
convenentes ou partes acordantes. 
 
 
 – Salário 
 
 
É a contraprestação devida ao empregado pela prestação de 
serviço em decorrência do contrato de trabalho. 
 
 
 – Salário Mínimo 
 
 
É o valor mínimo que todo empregado que presta serviços em 
território nacional tem que receber. (art. 7º, IV e art. 39, § 2º da 
Consolidação das Leis do Trabalho – CLT) 
 
 
 – Salário Profissional 
 
Algumas profissões foram regulamentadas mediante legislação 
especial. Através dessa regulamentação, foi fixado o salário 
profissional mínimo que os empregados habilitados para exercer 
aquelas profissões, deverão perceber. Alguns exemplos dessas 
profissões são médicos, dentistas, engenheiros etc. 
 
 
 – Piso Salarial 
 
É o salário mínimo que certa categoria profissional tem que receber 
por força do seu acordo, convenção ou dissídio coletivo. 
 
 
 – Tarefeiro 
 
É o salário resultante das tarefas produzidas em determinado 
tempo. 
 
Essa modalidade de salário pressupõe fixação de preço ou tarifa 
por unidade produzida e o resultado mínimo produzido em 
determinado tempo. 
107 
Em conseqüência da economia de tempo, atribui-se vantagem ao 
empregado, que pode consistir em: 
 
 
 
 salário pelas unidades produzidas em tempo economizado; ou 
 dispensa de trabalhar o restante da jornada, concluídas as tarefas 
diárias. 
 
 
Em síntese, a sistemática consiste em um período de tempo 
determinado, uma produção fixada e em conseqüência da 
economia de tempo, uma vantagem ou recompensa. O salário 
resulta da multiplicação do número de tarefas realizadas pelo preço 
ou tarifa por unidade. 
 
 
 – RemuneraçãoÉ a soma do salário com vantagens percebidas pelo empregado em 
decorrência do contrato. Assim, a remuneração é o gênero, do qual 
o salário é a espécie. 
Além da importância fixa estipulada, integram a remuneração do 
empregado as comissões, percentagens, gratificações ajustadas, 
diárias para viagem e abonos pagos pelo empregador (art. 457, § 2º 
da CLT). 
 
As parcelas que não integram a remuneração são as ajudas de 
custo e as diárias para viagem não excedentes a 50% do salário 
percebido pelo empregado (art. 457, § 2º da CLT). 
 
 
 – Comissões e Percentagens 
 
São as quantias pré estabelecidas que os trabalhadores recebem 
por unidade de serviço prestado ou calculadas em forma percentual 
sobre o valor unitário ou global dos negócios realizados. 
 
A percentagem, por sua vez, é a modalidade de comissão. 
 
 
 – Adicionais 
108 
É o acréscimo salarial, em função das condições mais penosas em 
que o trabalho é prestado. 
Os adicionais previstos na legislação trabalhista são em decorrência 
de: 
 
 
 
 horas extraordinárias (vide conteúdo ―Cálculo de Horas‖); 
 trabalho noturno (vide conteúdo ―Cálculo de Horas‖); 
 trabalho perigoso; 
trabalho insalubre; 
 transferência de local de trabalho. 
 
 
Outros adicionais podem ser convencionados entre as partes 
(empregador e empregado), através de convenção, acordo ou 
dissídio coletivo. Dentre estes, podem-se destacar o adicional de 
tempo de serviço (anuênios, quinquênios etc.) e o adicional de 
função. 
 
 
 – Adicional de Periculosidade 
 
São consideradas perigosas as atividades ou operações que, por 
sua natureza ou métodos de trabalho, impliquem contato 
permanente com inflamáveis ou explosivos, em condições de risco 
acentuado. 
 
A periculosidade será caracterizada por meio de perícia a cargo do 
Engenheiro de Segurança do Trabalho, registrado no MTb. Tal 
perícia poderá ser solicitada pela própria empresa, ou então por 
meio do sindicato da categoria profissional respectiva. 
 
Os empregados que trabalham em condições perigosas fazem jus 
ao adicional de 30% do respectivo salário contratual, excluídas 
as gratificações, prêmios ou participações nos lucros da empresa. 
Contudo, somente fará jus ao adicional o empregado que tiver 
contato permanente com explosivos ou inflamáveis. 
 
Referido adicional integra o salário do empregado para todos os 
efeitos legais, tais como FGTS, pagamento de hora extra, adicional 
noturno, férias, 13º salário, etc. 
109 
O direito à periculosidade cessa com a eliminação do risco à 
integridade física do empregado. 
 
A Lei nº 7.369/85 estendeu o adicional de periculosidade aos 
trabalhadores do setor de energia elétrica, desde que expostos a 
situação de risco. 
 
 
 – Adicional de Insalubridade 
 
Consideram-se atividades ou operações insalubres aquelas que, 
por sua natureza, condições ou métodos de trabalho, exponham os 
empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos limites de 
tolerância fixados em razão da natureza, intensidade do agente e 
do tempo de exposição aos seus efeitos. A caracterização e a 
classificação da insalubridade far-se-á por meio de perícia a cargo 
do Médico ou Engenheiro do Trabalho, registrados no Ministério do 
Trabalho. 
 
 
Base de Cálculo 
 
O trabalho executado nestas condições assegura ao empregado a 
percepção do adicional incidente sobre o salário mínimo, 
equivalente a: 
 
 40% para insalubridade de grau máximo; 
 20% para insalubridade de grau médio; 
10% para insalubridade de grau mínimo. 
 
 
Tratando-se de radiologistas, o adicional de insalubridade será 
equivalente a 40%, tendo como base de cálculo o salário mínimo 
profissional respectivo (Lei nº 7.394/85). 
 
A eliminação ou neutralização da insalubridade é caracterizada por 
avaliação pericial do órgão competente, que comprove a 
inexistência de risco à saúde do trabalhador, acarretando, dessa 
forma, a cessação do pagamento do adicional respectivo. 
 
 
 – Gorjeta 
110 
É a remuneração que o empregado recebe de terceiros, isto é, de 
clientes. Os estabelecimentos que adotam este tipo de pagamento 
são bares, hotéis, motéis, restaurantes, lanchonetes etc. 
A gorjeta pode ser espontânea ou compulsória. 
 
Gorjeta espontânea é a importância dada pelo cliente diretamente 
ao empregado. 
 
Gorjeta compulsória é aquela importância cobrada pela empresa, 
do cliente, como adicional na nota de despesa. 
 
Para fins de integração na remuneração do empregado e 
recolhimento dos encargos sociais, o valor da gorjeta compulsória é 
o ―quantum‖ determinado nas notas, rateado entre os empregados. 
Se espontânea, obedece ao valor constante da tabela estimativa. 
 
Os sindicatos das categorias profissionais, por dificuldade em 
estipular o total percebido pelo empregado a título de gorjeta 
espontânea, têm determinado valores estimativos através de 
acordo, convenção ou dissídio coletivo. 
 
A cobrança compulsória da taxa de serviço pela empresa a exclui 
da aplicação da tabela estimativa, salvo se esta for superior à 
importância ganha pelo empregado no rateio. 
 
 
 – Ajuda de Custo 
 
É o valor atribuído ao empregado, pago de uma única vez, para 
cobrir eventual despesa por ele realizada ou em virtude de serviço 
externo, a que se obrigou a realizar. 
 
Pelo exposto acima, verifica-se que a ajuda de custo tem natureza 
indenizatória e não salarial, seja qual for a importância paga. 
 
A importância fixa, paga mês a mês, sob a denominação de ajuda 
de custo, ao empregado que trabalha internamente, é um 
pagamento incorreto, pois constitui-se como salário e é incorporado 
ao mesmo para todos os efeitos legais. 
 
 
 – Diárias para Viagens 
111 
 
São valores pagos de maneira habitual, para cobrir despesas 
necessárias à execução de serviço externo realizado pelo 
empregado. 
 
Podemos citar os seguintes exemplos de diárias para viagem: 
despesas de transporte, alimentação, alojamento, etc. 
 
As diárias para viagem integram o salário, quando excedentes de 
50% do salário do empregado, considerando-se o valor total, e não 
só a parte excedente. 
 
Esclarecemos ainda, que as diárias não são consideradas salário, 
mesmo que excedentes a 50% do salário do empregado, desde que 
haja prestação de contas, quando do retorno da viagem, mediante a 
apresentação de notas. 
 
 
 – Despesas de Viagens a Serviço (quando o empregado 
utiliza seu próprio veículo) 
 
O empregado que usa veículo próprio no desempenho de suas 
atividades pode ter reembolsadas as despesas tais como 
combustíveis, lubrificação, lavagem, reparos etc., através dos 
pagamentos por quilometragem rodada, reembolso de despesas e 
contrato de comodato modal. 
 
 
 
 Quilometragem rodada - é o valor previamente estipulado 
pela empresa por quilômetro rodado. Esse valor tem por finalidade 
ressarcir os gastos com combustível e desgaste do veículo do 
empregado. 
 
 
O entendimento quanto à sua natureza jurídica não é pacífico, uma 
vez que existem os que o consideram como indenização, outros 
como salário e, ainda, aqueles que afirmam revestir-se de 
características de diárias para viagem. 
112 
 Reembolso de Despesas - não integra o salário do empregado 
quando se faz o acerto de contas mediante a apresentação de 
notas. 
 Contrato de Comodato Modal - comodato é o empréstimo gratuito 
de coisas não fungíveis. 
 
 
2.6.6. – Abonos 
 
É um valor concedido pelo empregador por mera liberalidade ou 
através de acordo, convenção ou dissídio coletivo e ainda, por força 
de dispositivo legal. 
 
O abono integraa remuneração para todos os efeitos legais, salvo 
se houver legislação dispondo o contrário. 
 
 
2.7. – Pagamento de Salário/Remuneração 
 
Os pagamentos serão efetuados mediante assinatura do contra- 
recibo pelo empregado. Tratando-se de analfabeto, será mediante 
sua impressão digital ou, não sendo possível, a seu rogo. 
 
O pagamento mensal de salários efetua-se, o mais tardar, até o 5º 
(quinto) dia útil do mês subseqüente ao vencido. Caso a empresa 
efetue o pagamento através de cheque, deve-se assegurar ao 
empregado: 
 
 
 
 horário que permita o desconto imediato do cheque; 
 transporte, caso o acesso ao estabelecimento de crédito exija a 
utilização do mesmo. 
 
 
Tratando-se de quinzenalista ou semanalista, o pagamento do 
salário deve ser efetuado até um dia após o vencimento. Na 
contagem dos dias será incluído o sábado, excluindo-se o domingo 
e os feriados, inclusive os municipais. (Instrução Normativa nº 01, 
de 07.11.89 - DOU de 13.11.89). 
113 
 
2.7.1. – Pagamento de Salário em Crédito em Conta Corrente 
 
Terá força de recibo o comprovante de depósito em conta bancária, 
aberta para esse fim em nome de cada empregado, com o 
consentimento deste, em estabelecimento de crédito próximo ao 
local de trabalho. Há casos em que as empresas fazem contratos 
com os bancos e usufruem da instalação de Postos Bancários 
dentro de suas dependências. 
 
 
 – Vale -Transporte 
 
 – Beneficiários 
São beneficiários do Vale-Transporte os empregados definidos no 
art. 32 da CLT, o empregado doméstico, trabalhador temporário, 
trabalhador em domicílio, o sub-empreiteiro, atletas profissionais e 
servidores públicos da União, do Distrito Federal e suas autarquias. 
 
 
 – Benefício 
O Vale-Transporte constitui benefício que o empregador antecipará 
ao trabalhador para utilização efetivo em despesas de 
deslocamento residência - trabalho e vice-versa, devendo ser 
fornecido através de recibo. 
 
 
 – Formas de Utilização 
Vale-Transporte é utilizável em todas as formas de transporte 
coletivo público urbano, ou ainda intermunicipal e interestadual com 
características semelhantes ao urbano, operado diretamente pelo 
poder público ou mediante delegação, em linhas regulares, 
excluídos os serviços seletivos e os especiais. 
 
 
 – Empresas Desobrigadas 
 
Não estão obrigados à concessão do Vale-Transporte os 
empregadores que proporcionam, por meios próprios ou 
contratados, adequados ao transporte coletivo, o deslocamento 
residência - trabalho e vice-versa de seus empregados. Contudo, 
114 
quando o transporte fornecido pelo empregador não cobrir 
integralmente os trajetos dos empregados, a empresa é obrigada a 
fornecer o Vale-Transporte necessário para a cobertura dos 
segmentos não abrangidos pelo referido serviço. 
 
 
– Substituição / Proibição 
 
Veda-se ao empregador substituir o Vale-Transporte por 
antecipação em dinheiro ou qualquer outra forma de pagamento. 
 
Ressalva-se, contudo, a hipótese de falta ou insuficiência de 
estoque necessário ao atendimento da demanda e funcionamento 
do sistema, quando o beneficiário será ressarcido pelo empregador, 
na folha de pagamento imediata, da parcela correspondente, caso 
tenha efetuado, por conta própria, a despesa para o respectivo 
deslocamento. 
 
 
– Informação / Atualização 
 
A informação atualiza-se anualmente ou sempre que ocorrer 
alteração de endereço residencial ou serviços e meios de 
transportes adequados ao deslocamento, sob pena de suspensão 
do benefício. 
 
 
– Utilização / Compromisso 
 
O beneficiário firmará compromisso de utilizar o Vale-Transporte 
exclusivamente para efetivo deslocamento. 
 
 
– Custeio 
 
O Vale-Transporte será custeado da seguinte forma: 
 
 
 
 pelo beneficiário, na parcela equivalente a 6% (seis por cento) de 
seu salário básico ou o valor real do benefício, levando-se em 
consideração o menor valor; 
115 
 pelo empregador, no que exceder a parcela referida no item 
anterior. 
 
– Base de Cálculo 
 
Para determinação da base de cálculo será considerado: 
 
 
 
 salário básico ou vencimento (excluídos os adicionais, vantagens, 
gratificações, anuênios etc.) para aqueles que recebem importância 
fixa, ou 
 montante percebido no período para os trabalhadores remunerados 
por tarefa ou serviço feito ou ainda quando se tratar de 
remuneração constituída exclusivamente de comissões, 
percentagens, gratificações, gorjetas ou equivalentes, ou 
 valor da parcela a ser suportada pelo beneficiário será descontado 
proporcionalmente à quantidade de Vale-Transporte concedida para 
o período a que se refere o salário e por ocasião de seu paga- 
mento, salvo estipulação em contrário que favoreça o beneficiário. 
 
Na admissão e demissão, a base de cálculo será proporcional aos 
dias trabalhados. Quando o empregado recebe remuneração fixa 
mais comissões, a base de cálculo será a parte fixa acrescida da 
parte variável. 
 
O Vale-Transporte não tem natureza salarial, nem se incorpora à 
remuneração do empregado para qualquer fim. 
 
 
2.11. – Poder Disciplinador do Empregador 
 
 
O poder disciplinador do empregador consiste na faculdade de 
aplicar penalidades aos empregados que descumprirem as 
obrigações relativas ao Contrato de Trabalho. 
 
Visa, ainda, a manter a ordem e a disciplina no local de trabalho, a 
fim de que sejam garantidos a hierarquia instituída na empresa, 
como o bem comum de toda a comunidade de trabalhadores, no 
âmbito da mesma. 
116 
Todavia, esse poder disciplinar é limitado, pois o Direito do Trabalho 
assegura ao trabalhador garantias contra eventuais arbitrariedades 
do empregador. Assim, na aplicação de penalidades, o empregador 
deverá se ater a certos princípios, observando-se que as sanções 
devem ser justas e razoáveis, proporcionais à falta cometida. 
 
 
 – Espécies de Penalidades: Advertência – Suspensão - 
Dispensa com Justa Causa 
 
As penalidades comumente aplicadas no âmbito trabalhista 
consistem em advertências, suspensões e o despedimento. 
 
A advertência não chega a ser propriamente uma penalidade, 
constituindo-se mais em um aviso, alertando e prevenindo o 
trabalhador sobre a ilicitude de seu comportamento e as possíveis 
conseqüências. 
 
Esclarecemos que as faltas cometidas pelo empregado podem ser 
classificadas em dois tipos: faltas leves e graves, de acordo com o 
ato faltoso. As faltas consideradas leves serão caracterizadas 
quando houver reiteração, repetição da mesma falta, enquanto que 
para as faltas consideradas graves, basta apenas um procedimento 
faltoso para caracterização e dispensa do empregado. 
 
 
Daí, a razão por que comumente utilizamos a advertência, que 
poderá ser verbal e por escrito, sendo aconselhável sempre fazê-la 
por escrito, tendo em vista a eventual necessidade de comprovação 
futura. 
 
A suspensão, embora muito utilizada, é um procedimento que 
implica prejuízo para o empregado (perda do salário) e ao 
empregador (ausência da prestação de serviços). Essa penalidade 
é sempre aplicada na reiteração da falta pelo empregado já 
advertido, precedendo a dispensa por justa causa. 
 
A suspensão não é facilmente aceita pelo empregado, que, 
geralmente ajuiza reclamação trabalhista, pleiteando a sua 
anulação, o que evidentemente implicará o comparecimento do 
117 
empregador à Justiça a fim de provar a procedência da suspensão 
em razão do ato praticado pelo empregado. 
 
Esclareça-se que a caracterização da justa causa independe da 
aplicação de suspensão, pois em alguns casosas advertências 
bastam para a dispensa do empregado. 
 
O art. 482 da CLT elenca os motivos que autorizam a dispensa por 
justa causa, sendo que dentre os motivos citados, como já 
comentamos anteriormente, alguns autorizam a despedida imediata 
dada a gravidade do ato faltoso, enquanto que outros exigem para 
sua caracterização a reiteração do procedimento. 
 
 
 
Exemplo: 
 
Falta Grave – Apropriação de dinheiro da empresa, ou seja, ato 
cometido contra o patrimônio do empregador (letra ―a‖, art. 482 da 
CLT) que constitui ato de improbidade. 
 
Falta Leve – Atrasos na entrada ao serviço que se traduz pela 
negligência ou falta de interesse na prestação dos serviços. (letra 
―e‖do art. 482 da CLT). 
 
 
 
 – Princípios a Serem Observados na Aplicação da 
Penalidade 
Na aplicação de penalidades o empregador deve ter em vista certos 
princípios: 
 
 
 
 Atualidade da punição: a sanção ao empregado deve ser imediata 
ao ato faltoso. A demora na aplicação da penalidade pode 
caracterizar o perdão tácito do empregador. 
Evidente que em se tratando de causas complexas, é admitido o 
decurso de certo período de tempo, destinado à apuração dos fatos 
ocorridos, assim como das responsabilidades. 
 
 Unicidade da pena: a falta cometida pelo empregado enseja ao 
empregador o direito de aplicar, apenas, uma determinada 
118 
penalidade. Assim, não se pode aplicar uma advertência e, depois, 
uma suspensão, por uma única falta cometida. 
Por outro lado, nada impede que ao aplicar a sanção o empregador 
faça referência a penalidades anteriormente aplicadas, para se 
caracterizar a reiteração do ato faltoso. 
 
 Proporcionalidade: entre a penalidade e a falta cometida deve haver 
proporcionalidade, isto é, o empregador deverá, usando o bom 
senso, verificar, diante da falta cometida, qual é a dosagem de pena 
merecida pelo empregado. São causas que devem ser levadas em 
conta: a condição pessoal do empregado (grau de instrução, por 
exemplo), o passado funcional (o empregado nunca cometeu 
faltas), os motivos que determinaram a prática da falta etc. 
Observe-se que o rigor excessivo na aplicação da sanção ou o 
emprego de meios vexatórios (advertir o empregado, humilhando-o 
na presença de colegas ou clientes, por exemplo) implicam falta 
grave pelo empregador (letra ―b‖ do art. 483 da CLT), ensejando 
rescisão indireta do contrato de trabalho. 
 
 prazo de duração da suspensão pode ser, no máximo, de 30 dias 
corridos. Quando superar esse limite, ensejará da mesma forma a 
rescisão do contrato de trabalho, com justa causa, pelo empregado 
(art. 474 da CLT). 
 Por fim, não se admite as penalidades pecuniárias (multa) salvo em 
relação aos atletas profissionais. 
 
 
Havendo a recusa, sem justo motivo, por parte do empregado, em 
receber a comunicação da penalidade, o empregador ou quem o 
estiver representando, deverá ler ao empregado o teor da 
comunicação na presença de duas testemunhas. Após a leitura, 
inserirá no rodapé da comunicação, a seguinte observação: ― em 
virtude da recusa do empregado em dar ciência do recebimento 
desta comunicação, seu conteúdo foi lido por mim, na sua presença 
e na das testemunhas abaixo, em (data)‖. Segue-se a assinatura do 
enunciador da penalidade e das testemunhas. 
 
O empregado que, ao receber a comunicação, praticar agressão 
física ou verbal contra o responsável pela entrega, praticará ato 
faltoso, que ensejará sua dispensa por justa causa. 
119 
 – Dispensa do Empregado Estável - Apuração de Faltas 
Graves 
 
O empregado estável somente pode ser dispensado por falta grave, 
devidamente apurada em juízo. Para ajuizamento do inquérito 
judicial, o empregador poderá suspender das funções o empregado 
estável, por prazo ilimitado. Mas deverá, dentro de 30 dias a contar 
da suspensão, propor a competente ação na Justiça do Trabalho. 
 
A despedida do empregado, no entanto, só se torna efetiva após o 
julgamento do inquérito em que fique comprovada a procedência da 
acusação. Não usando da faculdade de suspensão, o empregador 
deverá ajuizar o inquérito de imediato. 
 
Se a Justiça do Trabalho não reconhecer a falta grave, determinará 
a reintegração do empregado nas funções. Neste caso, devem ser 
pagos os salários do período de afastamento. Se entender 
desaconselhável a reintegração, a Justiça do Trabalho poderá 
convertê-la em indenização em dobro. 
 
 
Cálculo de Horas 
CÁLCULO DE HORAS 
 
 – Marcação de Ponto 
 
 
Os estabelecimentos que possuem mais de 10 (dez) empregados 
estão obrigados à marcação de ponto, que poderá ser feita 
mecanicamente, pelo uso de relógio de ponto, eletronicamente, por 
computador ou manualmente. 
 
 
 – Formas de Marcação de Ponto 
 
 
A marcação de ponto pelo sistema manual é feita em livro de ponto 
ou em folha individual, sendo geralmente utilizada para empregados 
de condição e função mais elevadas. As empresas poderão adotar 
sistemas alternativos de controle de jornada de trabalho ( Portaria 
Mtb-1 120 de 08/11/1995). 
120 
 – Empregados Desobrigados da Marcação 
 
 
Estão desobrigados da marcação de ponto aqueles que ocupam 
cargos de confiança, bem como os que trabalham em serviços 
essencialmente externos e que não estão sujeitos a horário. 
 
O art. 62 da CLT determina a referida exclusão exigindo que a 
condição da execução de cargo de confiança ou do trabalho externo 
seja explicitamente anotadas na CTPS e na Ficha ou Livro de 
Registro de Empregados. 
 
 
 – Quadro de Horário 
 
 
O horário de trabalho constará de quadro, conforme modelo 
aprovado pelo Ministério do Trabalho, e afixado em lugar bem 
visível; contudo, a empresa que adotar registros manuais, 
mecânicos ou eletrônicos, individualizados de controle de horário de 
trabalho, contendo a hora de entrada e saída, bem como a pré- 
assinalação do período de repouso ou alimentação, fica dispensada 
do uso de quadro de horário. 
 
 
 – Anotação dos Descansos 
 
Esclareça-se que a Portaria nº 3.626/91 permite a substituição do 
quadro de horário pelo cartão de ponto, desde que conste do 
mesmo horário de entrada e saída e os intervalos para descanso. 
 
Quanto à marcação de ponto do horário destinado às refeições 
(intervalos na jornada), o art. 74, § 2º, da CLT, tornou facultativa tal 
anotação, desde que referidos intervalos sejam pré-assinalados no 
próprio cartão. 
 
 
 – Trabalho Externo 
121 
Quando o trabalho for executado integralmente fora do 
estabelecimento do empregador, o horário constará de ficha, 
papeleta ou registro de ponto, que ficará em poder do empregado. 
 
As empresas deverão ter afixado, em lugar visível, o quadro de 
horário, conforme modelo expedido pelo Ministério do Trabalho. 
 
 
 – Transferência de Horário 
 
A transferência do empregado do período noturno para o diurno 
implica a perda do direito ao adicional correspondente, conforme 
disposto no Enunciado TST nº 265. 
 
 
 – Hora Centesimal 
 
 
Para facilitar o cálculo de horas extras, faltas, atrasos, adicional 
noturno e de DSR, é imprescindível que saibamos converter as 
horas normais em horas centesimais. Veja exemplo abaixo: 
 
0,30 minutos (+) 
 
0,30 minutos 
(=) 0,60 minutos ou seja, 1 (uma) hora. 
 
Para conversão de horas normais para centesimais, basta dividir o 
número que está após a vírgula por 6 (seis), lembrando que o 
resultado também é um múltiplo de 6 (seis), conservando-se a hora 
inteira (cheia). Vejamos: 
0,30 minutos ¸ 6 = 0,50 minutos centesimais 
0,30 minutos ¸ 6 = 0,50 minutos centesimais 
0,60 minutos 1,00 hora 
 
 
 
Vejamosoutro exemplo: 
 
Um trabalhador é remunerado em R$ 2,00 por hora, e temos de 
calcular 2 dias de trabalho com carga horária de 8h48min diárias. 
Como vamos calcular? 
122 
 
H. Normais H. Centesimais 
8,48 dividir 48 min por 6 = 8,80 = 1 dia de trabalho em horas 
 8,48 dividir 48 min por 6 = 8,48 = 1 dia de trabalho em horas 
16,96 17,60 = 2 dias de trabalho em 
horas 
 
 
 
17,60 (horas trabalhadas) X R$ 2,00 = R$ 35,20 
é FORMA CERTA DE FAZER O CÁLCULO 
Se o cálculo não fosse feito com hora centesimal, o resultado seria 
o seguinte: 
 
 
16,96 (horas trabalhadas) X R$ 2,00 = R$ 33,92 
é FORMA ERRADA DE FAZER O CÁLCULO 
¹ de R$ 1,72 
 
 
Portanto, é ressaltada a importância da hora centesimal para 
quaisquer cálculos, sejam eles para cálculos de horas acumuladas 
ou para pagamento de valores. Para facilitar a conversão, segue 
tabela abaixo: 
 
 
MINUTOS NORMAIS MINUTOS CENTESIMAIS 
6 0,10 
 
12 0,20 
 
18 0,30 
 
24 0,40 
 
30 0,50 
 
36 0,60 
 
42 0,70 
 
48 0,80 
123 
54 0,90 
 
60 1,00 
 
 
 – Horas Suplementares – Extras 
 
Se o empregado trabalhar em horas suplementares, por meio de 
acordo de prorrogação de horas, as mesmas serão pagas com 
adicional de 50% sobre o valor da hora normal (CF Cap. II – art. 7º ; 
XVI). 
Ressalvamos a possibilidade da existência de percentual superior 
ao fixado pela CF por meio de contrato, acordo ou convenção 
coletiva. 
 
 
Exemplo n°1 Exemplo n°2 
 
 
Salário-hora normal = R$ 5,00 Salário-hora normal = R$ 5,00 
 
 
Adicional de hora extra 
Trabalho extraorninário efetuado : 
02 horas 
 
 
= R$ 5,00 x 1,50 = R$ 7,50 
= 2,00 (horas) x 1,50 ( % de H. 
Extra) = 3,00 horas 
 
Trabalho extraordinário efetuado : 
02 horas 3,00 horas x R$ 5,00 = R$ 15,00 
 
2,00 horas x R$ 7,50 = R$ 15,00 
 
 
 
3.10. – Remuneração do Trabalho em Dias de Repouso 
 
 
O pagamento do trabalho realizado em dia de repouso será 
efetuado em dobro, salvo se for determinado outro dia de folga. 
 
Esclarecemos que a expressão ―em dobro‖ significa valor das horas 
trabalhadas no repouso, acrescido do valor do repouso incluso na 
124 
remuneração do empregado, ou por cumprimento integral da 
jornada semanal (conforme o caso). 
 
 
Exemplo n°1 Exemplo n°2 
 
 
Salário-hora normal = R$ 5,00 Salário-hora normal = R$ 5,00 
 
 
Adicional de hora extra 
Trabalho extraorninário efetuado : 
02 horas 
 
 
= R$ 5,00 x 2,00 = R$ 10,00 
= 2,00 (horas) x 2,00 ( % de H. 
Extra) = 4,00 horas 
 
R$ 10,00 x 2,00 (hs extras) = R$ 
20,00 4,00 horas x R$ 5,00 = R$ 20,00 
 
 
 
 – Adicional Noturno 
 
Ao menor de 18 (dezoito) anos é proibido o trabalho noturno. 
 
A hora noturna será computada como 52 minutos e 30 segundos, 
compreendendo o horário das 22:00 horas às 05:00 horas, e será 
acrescida de um adicional de, no mínimo, 20% (vinte por cento) 
sobre o valor da hora normal (art. 73, CLT). 
 
Portanto, se o empregado trabalha das 22:00 horas às 5:00, terá de 
efetivo trabalho 7 horas normais, ou seja, de 60 minutos, devendo 
perceber o equivalente a 8 horas, conforme demonstrativo abaixo: 
 
 
 
 
7 horas x 60 
minutos = 420 minutos 
 
420 minutos ¸ 52min 30Seg (52,5 
centesimais) = 08 horas 
125 
Os adicionais por trabalho noturno e extraordinário, bem como a 
quantidade de horas correspondentes, devem vir destacados 
(discriminados à parte) nos recibos de pagamento a fim de que 
possam servir de prova de efetivo pagamento, afastando a ocor- 
rência do mencionado ―salário complessivo‖. 
 
 
Notas: 
1) Os valores apurados em função dos coeficientes acumulados 
têm a finalidade exclusiva de facilitar os cálculos pelas empresas, 
ou mesmo, como forma alternativa para confirmação dos critérios 
legais, não devendo, entretanto, serem mencionados nos recibos de 
pagamento dos empregados. 
2) Há quem entenda que, no cálculo do valor das horas extras 
noturnas, os adicionais noturno e extraordinário devem ser 
apurados separadamente para não ocorrer a cumulatividade, ou 
seja, adicional sobre adicional. 
 
Importante 
Salário complessivo - Nulidade da cláusula contratual 
 
―Nula é a cláusula contratual que fixa determinada importância ou 
percentagem para atender englobadamente vários direitos legais ou 
contratuais do trabalhador.‖ 
 
 
– Jornada de Trabalho 
 
 
A duração normal do trabalho para os empregados, em qualquer 
atividade privada, é de 8 horas diárias e 44 horas semanais, desde 
que não haja outro limite, em bases inferiores, expressamente 
fixado. 
 
Para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de revezamento, a 
jornada normal de trabalho é de 6 horas. 
 
Como calcular uma jornada de trabalho ? 
 
Inicialmente, temos que saber em quantos dias da semana o 
empregado prestará serviços, qual o período de refeição e 
126 
descanso e qual o horário de entrada, para definir-mos a jornada 
total. 
 
 
Exemplo: 
 
Um empregado deve trabalharar de segunda a sexta-feira, entrar as 
7h00m e parar 1 hora para refeição e descanso. 
 
Vejamos: 
 
Se a jornada de trabalho é de 44 horas semanais e o empregado 
trabalhará de segunda a sexcta- feira (05 dias por semana), 
devemos dividir 44 horas por 5 dias. 
 
44 horas ¸ 5 dias = 8,80 horas (centesimais), ou 8h48m, que 
devem ser cumpridas diariamente. 
Sendo assim, temos: 
 
 
 
 
Horário de entrada 7,00 horas 
(+ ) Jornada diária 8,80 horas 
(+) Refeição / descanso 1,00 hora 
 
(=) Horário de Saída 16,80 horas, ou 
16h48m 
 
 
E se o citado empregado trabalhasse de segunda a sábado? 
Faríamos a mesma coisa, porém, consideraríamos 1 dia a mais 
para o cálculo. 
 
Vejamos: 
 
 
 
Horário de entrada 7,00 horas 
 
(+ ) Jornada diária 7.33 horas => 44h (jornada 
semanal) ¸ 6 dias = 7,33 horas (centesimais) 
127 
(+) Refeição / descanso 1,00 hora 
 
 
(=) Horário de Saída 15,33 horas, ou 
15h20m 
 
 
– Acordo de Compensação 
 
Mediante acordo individual ou coletivo, convenção coletiva ou 
sentença normativa, poderá haver compensação de horas dos 
empregados maiores, do sexo masculino ou feminino. 
 
Todavia, tratando-se de menores de 18 (dezoito) anos, a 
compensação somente poderá ser feita mediante a assistência do 
sindicato da categoria profissional à qual pertencer o empregado. 
 
 
– Intervalos na Jornada 
 
 
Entre duas jornadas de trabalho haverá um período mínimo de l1 
horas consecutivas para descanso. Este intervalo entre jornadas 
deve ser contado do término da jornada de um dia ao início da 
jornada seguinte. Além desse descanso, será assegurado a todo 
empregado um descanso semanal remunerado (DSR) de 24 horas 
consecutivas, o qual deverá coincidir, preferencialmente, com o 
domingo, no todo ou em parte. 
 
Por outro lado, independente desses descansos destinados ao 
repouso, a legislação obriga a concessão de intervalos variáveis 
para alimentação do trabalhador, dependendo da duração do 
trabalho. 
 
 
Notas: 
1º) Somente o Ministério do Trabalho (MTb), ouvida a Secretaria de 
Segurança e Medicina do Trabalho (SSMT), poderá reduzir o 
intervalo mínimo de 1 hora, devendo, contudo, remunerar a hora 
reduzida com pelo menos 50% sobre o valor da hora normal de 
trabalho. 
128 
2º) A Convenção Coletiva do Trabalho poderá, em casos especiais, 
ampliar o intervalo máximo de 2 horas. (Art. 71 da CLT com a 
redação da Lei nº 8.923/94, que acrescentou o § 40 e a Portaria n º 
3.118/89,que normatiza os pedidos de autorização). 
 
 
– Escala de Revezamento 
 
Exige-se escala de revezamento quando os trabalhadores prestam 
serviços em dias de domingos e feriados, salvo os elencos teatrais 
que estão isentos desta obrigação. 
 
Referida escala deverá ser organizada mensalmente e constará de 
quadro sujeito à fiscalização. 
 
A empresa poderá, livremente, adotar seu próprio modelo de escala 
de revezamento, a qual será organizada de maneira que, em um 
período máximo de 7 (sete) semanas de trabalho, cada empregado 
usufrua ao menos um domingo de folga. 
 
 
 – Remuneração do Repouso 
Para os empregados contratados para receber o salário por mês ou 
por quinzena, o descanso semanal já está incluso no valor total. 
 
 
Para os empregados contratados por semana, dia ou hora, o 
descanso semanal é o equivalente a um dia normal de trabalho. 
 
Para os comissionistas, o DSR corresponde à soma das comissões 
percebidas durante a semana, dividida pelo número de dias de 
serviço da respectiva semana. Se o cálculo for feito por mês, 
deverão ser somadas as comissões mensais, dividindo-as pelo 
número de dias de serviço e multiplicada pelo número de domingos 
e feriados do mês. 
 
Nas atividades intermitentes ou quando o empregado trabalhar em 
apenas alguns dias da semana, por força de seu contrato de 
trabalho, a remuneração do repouso corresponderá ao salário 
semanal dividido por seis. 
129 
Para os tarefeiros (contratados por peça ou tarefa), o DSR 
corresponde à soma das tarefas ou das peças produzidas durante a 
semana, no horário normal de trabalho, divididas pelo número de 
dias efetivamente trabalhados. 
 
Para os empregados que trabalham em domicílio, o DSR é o 
equivalente ao coeficiente da divisão da importância total da 
produção na semana por seis. 
 
Para os empregados contratados para trabalho em jornada 
reduzida, o DSR será calculado pela divisão do ganho semanal por 
seis. 
 
 
1 - Empresas Autorizadas 
As empresas que, por exigências técnicas, executam serviços 
nesses dias, têm, em caráter permanente, permissão para o 
trabalho em dias de repouso. Para tanto, a atividade da empresa 
deverá estar relacionada no Quadro Anexo ao Decreto n º 
27.048/49 
 
 
2 - Empresas não Autorizadas 
Existem algumas atividades não relacionadas no referido Quadro e 
que, por suas características, tornam necessário o trabalho nesses 
dias, podendo-se obter permissão para tanto. Todavia, deve-se 
solicitar à Delegacia Regional do Trabalho autorização transitória, 
com discriminação do período autorizado, o qual não dever exceder 
de 60 (sessenta) dias. 
 
 
3 - Circunstâncias Especiais que Autorizam o Trabalho 
As empresas não enquadradas no disposto acima podem, em 
caráter excepcional, realizar trabalho em dia de repouso, nos 
seguintes casos: 
 
 por motivo de força maior, devendo justificar ocorrência perante a 
Delegacia Regional do Trabalho no prazo de 10 (dez) dias; 
 com autorização prévia da Delegacia Regional do Trabalho, de 60 
(sessenta) dias no máximo, para atender à realização ou conclusão 
de serviços inadiáveis ou cuja inexecução possa acarretar prejuízo 
manifesto. 
130 
– Admissão ou Demissão no Curso da Semana 
 
O empregado que for admitido no decorrer da semana fará jus ao 
DSR integral. Tratando-se, porém, de rescisão contratual, caso o 
último dia do aviso prévio trabalhado recaia em qualquer dia da 
semana, o empregado perderá o DSR. 
 
O intervalo entre jornadas deverá ser adicionado ao descanso 
semanal remunerado. Portanto, o intervalo de 11 horas acrescido 
das 24 horas de DSR deverá totalizar 35 horas de paralisação no 
trabalho. 
 
 
– Coincidência do DSR com o Feriado 
 
Quando o feriado recair em domingo ou dia de repouso durante a 
semana, para os que trabalham em regime de escala de 
revezamento, o pagamento do DSR corresponderá a um só dia, não 
sendo cumulativas as remunerações. 
 
 
 – Faltas Legais 
 
Conforme artigo 473 da CLT, o empregado poderá deixar de 
comparecer ao serviço sem prejuízo do salário: 
 
 
- I Até 2 dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuje, 
ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua 
Carteira de Trabalho e Previdência Social, viva sob dependência 
econômica; 
 
- II até 3 dias consecutivos em virtude de casamento; 
 
- III por um dia, em caso de nascimento de filho, no decorrer da 
primeira semana (CF alterou para 5 dias); 
 
- IV por um dia, em cada 12 meses de trabalho, em caso de 
doação voluntária de sangue, devidamente comprovada; 
131 
- V até 2 dias consecutivos ou não, para o fim de alistamento 
eleitoral, nos termos da lei respectiva; 
 
- VI no período de tempo em que tiver de cumprir as exigências do 
Serviço Militar referidas na letra ―c‖do art. 65 da Lei n° 4.375, de 17 
de agosto de 1964 (Lei do Serviço Militar). 
 
 As hipóteses mencionadas no art. 65, letra c, da Lei do Serviço 
Militar referem-se às ausências ao serviço do trabalhador 
convocado para exercício de apresentação das reservas, ou 
cerimônia cívica do dia do reservista. 
Neste caso, entendemos que somente terão abonadas as faltas os 
―reservistas‖, ou seja, àqueles que prestaram serviço militar, e que, 
na ―reserva‖, são convocados para celebrações cívidas e 
exercícios ou manobras de guerra.Não é citado o período em que 
o cidadão comum vai alistar-se no Serviço Militar. 
 
 
Além do exposto, o artigo 822 da CLT proteje as testemunhas 
conforme abaixo: 
 
― As testemunhas não poderão sofrer qualquer desconto pelas faltas 
ao serviço, ocasionadas pelo seu comparecimento para depor, 
quando devidamente arroladas ou convocadas.‖ 
 
 
Também são previstas as faltas legais no artigo 131 da CLT: 
 
 
 
- II durante o licenciamento compulsório da empregada, por motivo 
de maternidade ou aborto, observados os requisitos para percepção 
do salário-maternidade custeado pela Previdência Social; 
 
- III por motivo de acidente de trabalho ou enfermidade atestada 
pelo INSS, excetuada a hipótese do inc. IV do art. 133; 
 
 
– Faltas Injustificadas - Desconto do DSR 
 
 
Com relação aos empregados horistas, diaristas e semanalistas, os 
mesmos têm direito ao repouso, caso trabalhem integralmente 
132 
durante toda a semana, isto é, desde que tenham cumprido sua 
jornada semanal. Assim, faltando ou atrasando injustificadamente 
perderão a remuneração do DSR. 
 
 
 – Mensalista 
Já nos casos de mensalista e quinzenalista, a matéria é polêmica 
quanto ao desconto ou não do DSR quando estes empregados 
faltam ao serviço sem justificativa legal. Assim sendo, há os que 
entendem que o DSR dos mensalistas e quinzenalistas já se 
encontra incluso no salário dos mesmos e, mesmo que não 
cumpram sua jornada semanal integralmente, não perderão o DSR. 
 
Entretanto, há os que entendem que, independentemente de ser 
horista, diarista, mensalista etc., caso não cumpra integralmente a 
jornada semanal, o empregado perderá o DSR. 
 
 
 – Semana Anterior 
Em princípio, devemos esclarecer que o § 4 do art. 11 do Decreto 
27.048/49, que regulamentou a Lei nº 605/ 49, dispõe: 
 
―Para efeito do pagamento da remuneração, entende-se como 
semana o período de segunda-feira a domingo, anterior à semana 
em que recair o dia de repouso definido no art. 1º.‖ 
 
Entretanto, o legislador, ao usar a expressão ―semana anterior‖, 
pretendia referir-se aos dias úteis anteriores ao domingo (de 
segunda a sábado). 
 
Todavia, esse não foi o entendimento dado pelo executivo, que 
considerou como semana o período de segunda a domingo. Por 
essa razão, o repousofoi por ele removido para uma semana 
depois. 
 
Contudo, o entendimento que tem prevalecido entre os 
doutrinadores é o de que deve-se fazer o desconto do domingo 
imediatamente seguinte ao sábado, assim como do feriado da 
própria semana em que ocorreu o descumprimento injustificado do 
horário. 
 
Encargos Sociais 
ENCARGOS SOCIAIS 
133 
 – Fundo De Garantia Por Tempo De Serviço (FGTS) 
 
 
As empresas depositam, mensalmente, a importância cor- 
respondente a 8% da remuneração paga ou devida no mês 
anterior a cada trabalhador. Os depósitos também são devidos 
aos diretores não empregados, caso as empresas tenham optado 
por estender a estes o regime do FGTS (Lei nº 8.036/90). 
 
 – Prazo para Depósito 
 
Os empregadores ficam obrigados a depositar, até o dia 7 (sete) de 
cada mês, o percentual de 8% da remuneração paga ou devida no 
mês anterior, inclusive o 13º salário. No que se refere às entidades 
filantrópicas, não trouxe a Lei n° 8.036, de 11.05.90, disposição 
especial. Contudo, o Decreto n° 99.684, de 08.11.90, que a 
regulamentou, dispôs expressamente estarem as entidades 
filantrópicas obrigadas ao depósito mensal de FGTS (art. 27). 
 
No período de vigência da legislação anterior, Lei n° 7.839, de 
12.10.89, regulamentada pelo Decreto n° 98.813, de 10.01.90, já se 
sujeitavam as entidades filantrópicas ao recolhimento dos depósitos 
para o FGTS. 
 
 
 – Afastamento / Depósitos Obrigatórios 
Os depósitos são obrigatórios nos casos de afastamento a seguir: 
 
 
 
 serviço militar; 
 por motivo de licença para tratamento de saúde, até quinze dias; 
 acidente do trabalho; 
 licença- maternidade; 
 depósito é obrigatório quando o trabalhador passar a exercer cargo 
de diretoria, gerência ou outro cargo de confiança imediata do 
empregador. 
 Conceito de empregador - Estão incluídos os fornecedores ou 
tomadores de mão-de-obra. Assim, o trabalhador temporário tem 
direito ao FGTS. 
134 
 Estão excluídos os eventuais, autônomos, servidores públicos civis 
e militares sujeitos a regime jurídico próprio. 
 Trabalhador doméstico poderá ter acesso ao regime do FGTS - 
dependerá de lei. 
 
 – Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) 
 
 – Histórico 
 
O objetivo da Seguridade Social é assegurar o direito relativo à 
saúde, à previdência e à assistência social. Ela é regida pelo 
princípio de Justiça de que todo homem tem direito à proteção 
contra os riscos de vida. 
 
Historicamente, a primeira data de que se tem notícia da 
preocupação do homem com relação ao infortúnio é 1.344. É desse 
ano o primeiro contrato de seguro marítimo, surgindo mais tarde a 
cobertura contra os riscos de um incêndio. Nos tempos modernos, 
em 1.844, aparecem as primeiras formas de seguro social, não 
obrigatório, no Império Austro-húngaro e na Bélgica, adquirindo o 
sentido de obrigatoriedade em 1.833, na Alemanha de Bismarck. 
 
No Brasil, o marco inicial da Previdência Social surge com a Lei nº 
4.682, de 24 de janeiro de 1923. Essa Lei chamou-se Eloy Chaves 
e dispõe sobre a instituição das primeiras caixas de aposentadoria, 
restrita sua proteção a determinadas categorias profissionais, como 
os ferroviários, inicialmente. Ainda na década de 20, o seguro social 
estende-se aos empregados das empresas de navegação. 
 
Com a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, em 
1930, por toda essa década a Previdência se consolidaria no País 
com a constituição de numerosos institutos - IAPC, IAPB, IAPI, 
IAPM e IAPETEC -, estendendo sua proteção aos comerciários, 
bancários, industriários, marítimos e trabalhadores em transportes e 
cargas. Essa proteção era custeada pela contribuição do segurado, 
do empregador e da União. 
 
Com a Lei Orgânica da Previdência Social nº 3.807, de 26 de 
agosto de 1960, foi padronizado o sistema assistencial. Ela ampliou 
os benefícios e dela surgiram os seguintes auxílios: auxílio- 
natalidade, funeral e reclusão, e ainda estendeu a área de 
assistência a outras categorias profissionais. 
135 
Por meio do Decreto-lei nº 72, de novembro de 1966, houve a 
unificação de todos os antigos institutos com a criação do Instituto 
Nacional de Previdência Social (INPS), efetivamente implantado a 2 
de janeiro de 1967. 
 
A Lei nº 6.439, de 1º de setembro de 1977, instituiu o Sistema 
Nacional de Previdência e Assistência Social (SINPAS). Tinha como 
objetivo a reorganização da Previdência Social. 
 
O SINPAS destinava-se a integrar as atividades de Previdência 
Social, Assistência Médica, Assistência Social e de gestão 
Administrativa, Financeira e Patrimonial, executadas em cada uma 
das entidades vinculadas ao Ministério da Previdência e Assistência 
Social. Era dividido entre as seguintes entidades: 
 
 
 
I. Instituto Nacional de Previdência Social - INPS -, com a 
competência de conceder e manter os benefícios e outras 
prestações em dinheiro. 
 
II. Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social 
- INAMPS -, com a competência de prestar assistência médica. 
 
III. Fundação Legião Brasileira de Assistência - LBA -, com a 
competência de prestar assistência social à população carente. 
 
IV. Fundação Nacional do Bem-Estar do Menor - FEBEM -, com a 
competência de promover a execução da política nacional do bem- 
estar do menor. 
 
V. Empresa de Processamento de Dados da Previdência Social - 
DATAPREV. 
 
VI. Instituto de Administração Financeira da Previdência e 
Assistência Social - IAPAS -, com a competência de promover 
arrecadação, fiscalização e cobrança das contribuições e demais 
recursos destinados à Previdência e Assistência Social. 
 
 
 
Com o Decreto nº 94.637, de 20 de julho de 1987, e a Portaria nº 
4.370, de 2 de dezembro de 1988, criou-se o Programa de 
136 
Desenvolvimento de Sistemas Unificados e Descentralizados de 
Saúde dos Estados (SUDS) e estabeleceram-se as normas 
complementares para o funcionamento do Programa de 
Desenvolvimento de Sistemas Unificados e Descentralizados de 
Saúde nos Estados - SUDS. 
 
O Decreto nº 99.060, de 7 de março de 1990, vinculou o Instituto 
Nacional de Assistência Médica da Previdência Social - INAMPS - 
ao Ministério da Saúde. 
 
Com o Decreto nº 99.350,. de 27 de junho de 1990, foi criado o 
Instituto Nacional de Seguro Social - INSS -, autarquia federal 
vinculada ao Ministério do Trabalho e da Previdência Social - MTPS 
-, mediante a fusão do Instituto de Administração Financeira da 
Previdência Social e Assistência Social, - IAPAS - com o Instituto 
Nacional de Previdência Social - INPS. 
 
Em 24 de julho de 1991 entraram em vigor as Leis nº 8.212 e 8.213, 
que instituíram os planos de custeio e de benefícios da Previdência 
Social, implantando uma série de alterações nos benefícios 
previstos na Constituição Federal promulgada em 5 de outubro de 
1988. 
 
O que é a Lei nº 8.212 de 24 de julho de 1991? O que tem em 
vista? Resumidamente, a Lei reitera os princípios constitucionais da 
Seguridade Social, bem como estabelece o conceito de variadas 
categorias de seus segurados e contribuintes obrigatórios e 
facultativos, e ainda define de forma explícita as fontes de 
financiamento e a competência dos órgãos arrecadadores. 
 
Observando os princípios da racionalidade e eficiência na 
administração dos recursos públicos, doravante ―cabe ao Instituto 
Nacional do Seguro Social - INSS - a competência para arrecadar, 
fiscalizar e normatizar a Contribuição Social dos Empregados e 
Trabalhadores para a Seguridade Social, incidente sobre a folha de 
salários. Ao Departamento da Receita Federal - DRF-, do Ministério 
da Economia, Fazenda e Planejamento, continua cabendo a 
competência sobre as demais contribuições sociais‖(Exposição de 
Motivos nº 040, de 25.4.91). 
137 
Segundo a nova Lei, os valores de salário-de-contribuição devem 
ser reajustados na mesma época e com os mesmos índices de 
reajustamento dos benefícios. 
 
Cabe ressaltar que a nova Lei penaliza o descumprimento das 
responsabilidades das empresas e dos indivíduos em relação às 
contribuições sociais. São vários os instrumentos que elevam as 
multas e discriminam os crimes por sonegação fiscal, falsidade 
ideológica e estelionato. 
 
Ao Conselho Nacional da Seguridade Social, recém-criado com a 
nova Lei, compete estabelecer as diretrizes gerais e políticas de 
integração entre as áreas que compõem a Seguridade Social. A ele 
também cabe acompanhar e avaliar a gestão econômica, financeira 
e social dos recursos e aprovar e submeter ao Presidente da 
República os programas anuais e plurianuais. 
 
 
 – O Que é Seguridade Social 
 
 
É um conjunto integrado de ações de iniciativa dos poderes 
públicos e da sociedade, que tem como objetivo assegurar o direito 
à saúde, à previdência e à assistência social. 
 
Portanto, ao trabalhador é assegurado direito á: 
 
 
 
 saúde; 
 previdência; 
 assistência social 
 
 – Finalidade da Previdência Social 
 
A Previdência Social objetiva assegurar aos seus beneficiários 
meios indispensáveis de manutenção, por motivo de incapacidade, 
idade avançada, tempo de serviço, desemprego involuntário, 
encargos de família e reclusão ou morte daqueles de quem 
dependiam economicamente. 
138 
Art. 201. A previdência social será organizada sob a forma de 
regime geral, de caráter contribuitivo e de filiação obrigatória, 
observados critérios que preservem o equilíbrio financeiro e atuarial, 
e atenderá, nos termos da lei, a: 
 
I. cobertura dos eventos de doença, invalidez, morte e idade 
avançada; 
 
II. proteção à maternidade, especialmente à gestante; 
 
III. proteção ao trabalhador em situação de desemprego 
involuntário; 
 
IV. salário-família e auxílio-reclusão para os dependentes dos 
segurados de baixa renda; 
 
V. pensão por morte de segurado, homem ou mulher, ao cônjuge 
ou companheiro e dependentes. 
 
 
– Organização da Previdência Social 
A organização da Previdência Social obedecerá aos seguintes 
princípios: 
 
 
 
 universalidade de participação nos planos previdenciários, mediante 
contribuição; 
 valor da renda mensal dos benefícios, substitutos do salário-de- 
contribuição ou do rendimento do trabalho do segurado, não inferior 
ao do salário mínimo; 
 cálculo dos benefícios considerando-se os salários-de-contribuição, 
corrigidos monetariamente; 
 preservação do valor dos benefícios; 
 previdência complementar facultativa, custeada por contribuição 
adicional. 
 
 – Princípios e Diretrizes que Regem a Previdência Social 
São os seguintes os princípios que regem a previdência social: 
139 
 universalidade da cobertura e do atendimento; 
 uniformidade e equivalência dos benefícios prestados a populações 
urbanas e rurais; 
 seletividade e distributividade na prestação dos benefícios e 
serviços; 
 irredutibilidade do valor dos benefícios; 
 equidade na forma de participação no custeio; 
 diversidade na base de financiamento; 
 descentralização da gestão administrativa, com a participação da 
comunidade (trabalhadores, empresários e aposentados). 
 
 – O Que É Assistência Social 
Assistência Social é a política que provê o atendimento das 
necessidades básicas, quanto à proteção da família, à maternidade, 
à infância, à adolescência, à velhice e à pessoa portadora de 
deficiência, independentemente de contribuição à Seguridade 
Social. 
 
 
 – Saúde 
Cabe ao Estado reduzir o risco de doença e de outros agravos. 
Cabe também ao Estado garantir o acesso universal e igualitário a 
ações e serviços para sua promoção, proteção e recuperação. 
 
A organização das atividades de saúde obedecerá aos seguintes 
princípios e diretrizes: 
 
 
 acesso universal igualitário; 
 provimento das ações e serviços por meio de rede regionalizada e 
hierarquizada, integrados em sistema único; 
 descentralização, com direção única em cada esfera de governo; 
 atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas; 
 participação da comunidade na gestão, fiscalização e 
acompanhamento das ações e serviços de saúde; 
 participação da iniciativa privada na assistência à saúde, 
obedecidos os preceitos constitucionais 
 
 – Segurados da Previdência Social 
Qualquer pessoa acima de 16 anos de idade pode ser segurada da 
Previdência Social. Os que exercem atividade remunerada são 
segurados obrigatórios. Estão aí enquadrados os que têm carteira 
140 
assinada e os que não têm carteira assinada, como avulsos, 
temporários e autônomos. 
 
As donas-de-casa podem ser filiadas como segurados facultativos. 
 
 
 
 – Constituição Federal – Contribuições Sociais 
A Emenda Constitucional n° 20, de 15/12/98, deu nova redação aos 
incisos I e II, § 8°, e acrescentou os parágrafos 9° ao 11° ao art. 195 
da Constituição Federal, que transcrevemos abaixo: 
 
―Art. 195. A seguridade social será financiada por toda a sociedade, 
de forma direta e indireta, nos termos da lei, mediante recursos 
provenientes dos orçamentos da União, dos Estados, do Distrito 
Federal e dos Municípios, e das seguintes contribuições sociais: 
 
 
I. do empregador, da empresa e da entidade a ela equiparada na 
forma da lei, incidentes sobre: 
 
a) a folha de salários e demais rendimentos do trabalho pagos ou 
creditados, a qualquer título, á pessoas física que lhe preste 
serviço, mesmo sem vínculo empregatício; 
 
b) a receita ou faturamento; 
 
c) o lucro; 
 
 
 
II. do trabalhador e dos demais segurados da previdência social, 
não incidindo contribuição sobre aposentadoria e pensão 
concedidas pelo regime geral de previdência social de que trata o 
art. 201; 
 
III. sobre a receita de concursos de prognósticos. 
 
§ 1º As receitas dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios 
destinadas à seguridade social, constarão dos respectivos 
orçamentos, não integrando ao orçamento da União. 
141 
§ 2º A proposta de orçamento da seguridade social será elaborada 
de forma integrada pelos órgãos responsáveis pela saúde, 
previdência social e assistência social, tendo em vista as metas e 
prioridades estabelecidas na lei de diretrizes orçamentárias, 
assegurada a cada área a gestão de seus recursos. 
 
§ 3º A pessoa jurídica em débito com o sistema de seguridade 
social, como estabelecido em lei não poderá contratar com o Poder 
Público nem dele receber benefícios ou incentivos fiscais ou 
creditícios. 
 
§ 4º A lei poderá instituir outras fontes destinadas a garantir a 
manutenção ou expansão da seguridade social, obedecido o 
disposto no art. 154, I. 
 
§ 5º Nenhum benefício ou serviço da seguridade social poderá ser 
criado, majorado ou estendido sem a correspondente fonte de 
custeio total. 
 
§ 6º As contribuições sociais de que trata este artigo só poderão ser 
exigidas após decorridos noventa dias da data da publicação da lei 
que as houver instituído ou modificado, não se lhes aplicando o 
disposto no art. 150, III, ―b‖. 
 
§ 7º São isentas de contribuição para a seguridade social as 
entidades beneficentes de assistência social que atendam às 
exigências estabelecidas em lei. 
 
§ 8º O produtor, o parceiro, o meeiro e o arrendatário rurais e o 
pescador artesanal, bem como os respectivoscônjuges, que 
exerçam suas atividades em regime de economia familiar, sem 
empregados permanentes, contribuirão para a seguridade social 
mediante a aplicação de uma alíquota sobre o resultado da 
comercialização da produção e farão jus aos benefícios nos termos 
da lei. 
 
§ 9º As contribuições sociais previstas no inciso I deste artigo 
poderão ter alíquotas ou bases de cálculo diferenciadas, em razão 
da atividade econômica ou da utilização intensiva de mão-de-obra. 
 
§ 10º A lei definirá os critérios de transferência de recursos para o 
sistema único de saúde e ações de assistência social da União para 
142 
os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, observada a 
respectiva contrapartida de recursos. 
 
§ 11º É vedada a concessão de remissão ou anistia das 
contribuições sociais de que tratam os incisos I, a, e II deste artigo, 
para débitos em montante superior ao fixado em lei complementar.‖ 
 
 
4.2.4.1. – Como Contribuir 
A a contribuição previdenciária do segurado empregado, inclusive o 
doméstico e o trabalhador avulso, será calculada mediante a tabela. 
 
Os autônomos e equiparados, empresários, contribuirão sobre 
escala de salários-base, por intermédio da Guia de Previdência 
Social – GPS. 
 
 
4.2.5. – Contribuições à Previdência Social 
As empresas, empregador doméstico, produtor rural, pescador, 
garimpeiro, prognósticos e outras receitas tem suas contribuições 
preceituadas nos arts. 22 a 27 da Lei n° 8.212, de 24/07/91, com 
algumas alterações posteriores, como vemos a seguir: 
 
 
―Art. 22. A contribuição a cargo da empresa, destinada à 
Seguridade Social, além do disposto no art. 23, é de: 
 
I. vinte por cento (20%) sobre o total das remunerações pagas, 
devidas ou creditadas a qualquer título, durante o mês, aos 
segurados empregados que lhe prestem serviços, destinadas a 
retribuir o trabalho, qualquer que seja a sua forma, inclusive as 
gorjetas, os ganhos habituais sob a forma de utilidades e os 
adiantamentos decorrentes de reajuste salarial, quer pelos serviços 
efetivamente prestados, quer pelo tempo à disposição do 
empregador ou tomador de serviços, nos termos da lei ou do 
contrato ou, ainda, de convenção ou acordo coletivo de trabalho ou 
sentença normativa (Redação dada pela Lei no 9.528, de 10/12/97) 
 
II. para o financiamento dos benefícios concedidos em razão do 
grau de incidência de incapacidade laborativa decorrente dos riscos 
ambientais do trabalho, conforme dispuser o regulamento, nos 
143 
seguintes percentuais, sobre o total das remunerações pagas ou 
creditadas, no decorrer do mês, aos segurados empregados e 
trabalhadores avulsos: 
 
a) um por cento (1%) para as empresas em cuja atividade 
preponderante o risco de acidentes do trabalho seja considerado 
leve; 
 
b) dois por cento (2%) para as empresas em cuja atividade 
preponderante esse risco seja considerado médio; 
 
c) três por cento (3%) para as empresas em cuja atividade 
preponderante esse risco seja considerado grave. 
 
§1º No caso de bancos comerciais, bancos de investimentos, 
bancos de desenvolvimento, caixas econômicas, sociedades de 
crédito, financiamento e investimento, sociedades de crédito 
imobiliário, sociedades corretoras, distribuidoras de títulos e valores 
mobiliários, empresas de arrendamento mercantil, cooperativas de 
crédito, empresas de seguros privados e de capitalização, agentes 
autônomos de seguros privados e de crédito e entidades de 
previdência privada abertas e fechadas, além das contribuições 
referidas neste artigo e no art. 23, é devida a contribuição adicional 
de dois e meio por cento (2,5%) sobre a base de cálculo definida no 
inciso I deste artigo. 
 
§2º Não integram a remuneração as parcelas de que trata o §9º do 
art. 28. 
 
§3º O Ministério do Trabalho e da Previdência Social poderá 
alterar, com base nas estatísticas de acidentes do trabalho, 
apuradas em inspeção, o enquadramento de empresas para efeito 
da contribuição a que se refere o inciso II deste artigo, a fim de 
estimular investimentos em prevenção de acidentes. 
 
§4º O Poder Executivo estabelecerá, na forma da lei, ouvido o 
Conselho Nacional da Seguridade Social, mecanismos de estímulo 
às empresas que se utilizem de empregados portadores de 
deficiências física, sensorial e/ou mental com desvio do padrão 
médio. 
144 
§5º O disposto neste artigo não se aplica à pessoa física de que 
trata a alínea ‗a‗ do inciso V do art. 12 desta Lei (parágrafo 
acrescentado pela Lei n° 8.540, de 22/12/92). 
 
§6º A contribuição empresarial da associação desportiva que 
mantém equipe de futebol profissional destinada à Seguridade 
Social, em substituição à prevista nos incisos I e II deste artigo, 
corresponde a cinco por cento (5%) da receita bruta, decorrente dos 
espetáculos desportivos de que participem em todo território 
nacional em qualquer modalidade desportiva, inclusive jogos 
internacionais, e de qualquer forma de patrocínio, licenciamento de 
uso de marcas e símbolos, publicidade, propaganda e de 
transmissão de espetáculos desportivos. 
 
§7º Caberá a entidade promotora do espetáculo a responsabilidade 
de efetuar o desconto de cinco por cento (5%) da receita bruta 
decorrente dos espetáculos desportivos e o respectivo recolhimento 
ao INSS, no prazo de até dois dias úteis após a realização do 
evento. 
 
§8º Caberá à associação desportiva que mantém equipe de futebol 
profissional informar à entidade promotora do espetáculo desportivo 
todas as receitas auferidas no evento, discriminando-as 
detalhadamente. 
 
§9º No caso de a associação desportiva que mantém equipe de 
futebol profissional receber recursos de empresa ou entidade, a 
título de patrocínio, licenciamento de uso de marcas e símbolos, 
publicidade, propaganda e transmissão de espetáculos, esta última 
ficará com a responsabilidade de reter e recolher o percentual de 
cinco por cento (5%) da receita bruta decorrente do evento, 
inadmitida qualquer dedução, no prazo estabelecido na alínea ‗b‘, 
inciso I, do art. 30 desta Lei. 
 
§10ºNão se aplica o disposto nos §§ 6º ao 9º às demais 
associações desportivas, que devem contribuir na forma dos incisos 
I e II deste artigo e do art. 23 desta Lei. 
 
§11ºO disposto nos §§ 6º ao 9º aplica-se à associação desportiva 
que mantém equipe de futebol profissional e que se organize na 
forma da Lei n° 9.615, de 24/03/98.‖ 
145 
―Art. 23. As contribuições a cargo da empresa provenientes do 
faturamento e do lucro, destinadas à Seguridade Social, além do 
disposto no art. 22, são calculadas mediante a aplicação das 
seguintes alíquotas: 
 
I. dois por cento (2%) sobre sua receia bruta, estabelecida segundo 
o disposto no §1º do art. 1º do Decreto-lei n° 1.940, de 25/05/82, 
com a redação dada pelo art. 22, do Decreto-lei n° 2.397, de 
21/12/87, e alterações posteriores; 
 
II. dez por cento (10%) sobre o lucro líquido do período-base, antes 
da provisão para o Imposto de Renda, ajustado na forma do art. 2° 
da Lei n° 8.034, de 12/04/90. 
 
§1º No caso das instituições citadas no §1º do art. 22 desta Lei, a 
alíquota da contribuição prevista no inciso II é de quinze por cento 
(15%). 
 
§2º O disposto neste artigo não se aplica às pessoas de que trata o 
art. 25. 
 
 
―Art. 202. O regime de previdência privada, de caráter 
complementar e organizado de forma autônoma em relação ao 
regime geral de previdência social, será facultativo, baseado na 
constituição de reservas que garantam o benefício contratado, e 
regulado por lei complementar. 
 
 
 – Imposto de Renda na Fonte (IRF) 
 
 
A retenção do Imposto de Renda na Fonte,sobre os rendimentos 
do trabalho assalariado, abrange todas as pessoas físicas, 
independentemente de sexo, estado civil, idade ou nacionalidade, 
domiciliadas ou residentes no Brasil, observados os limites mínimos 
de isenção estabelecidos na legislação do Imposto de Renda. 
 
Entende-se como trabalho assalariado aquele prestado por 
empregado, como tal definido na Consolidação das Leis do 
Trabalho (art. 3.) 
146 
Para fins de Imposto de Renda, equiparam-se aos trabalhadores 
assalariados: 
 
 
 
 titulares de firma individual e sócios de sociedades comerciais ou 
civis; 
 diretores de sociedades comerciais ou civis, de qualquer natureza; 
 conselheiros fiscais ou de administração das sociedades em geral; 
 estagiários, regidos pela Lei n º 6.494/77; 
 trabalhadores avulsos (estivadores, conferentes etc.). 
 
 
Os rendimentos do trabalho assalariado são aqueles que decorrem 
de qualquer espécie de remuneração por trabalho ou serviço 
prestado no exercício de empregos, cargos ou funções, tais como: 
 
 ordenados, salários, honorários, percentagens,
 comissões, vencimentos etc.; 
 ajudas de custo, diárias e outras vantagens, exceto quando pagas 
por cofres públicos; 
 férias, salário-maternidade, gratificações, adicionais, abonos, 
gorjetas, prêmios etc.; 
 pagamento pela empresa a terceiro, de aluguel do imóvel ocupado 
pelo empregado; 
 verbas para representação ou despesas, necessárias ao exercício 
do cargo, função ou emprego; 
 quaisquer outros proventos ou vantagens pagos sob qualquer título 
e forma contratual. 
 
 
É considerada também como rendimento do trabalho assalariado a 
remuneração paga ao empregado pela prestação de serviços fora 
do horário normal de trabalho, nos casos em que a atividade 
desempenhada seja idêntica ou diversa daquela objeto de trabalho. 
 
 
Estão isentos do imposto de renda, não se sujeitando à retenção do 
imposto na fonte: 
 
 a alimentação, o transporte e os uniformes ou vestimentas 
especiais de trabalho, fornecidos gratuitamente pelo empregador a 
147 
seus empregados, ou a diferença entre o preço cobrado e o valor 
de mercado; 
 as diárias destinadas, exclusivamente, ao pagamento de despesas 
de alimentação e pousada, por serviço eventual realizado em 
município diferente do da sede de trabalho; 
 as indenizações por acidentes de trabalho; 
 a indenização e o aviso prévio pagos por despedida ou rescisão de 
contrato de trabalho, até o limite garantido por lei; e 
 ajuda de custo destinada a atender às despesas com transporte, 
frete e locomoção do beneficiado e seus familiares, em caso de 
remoção de um município para outro, sujeita à comprovação 
posterior pelo contribuinte. 
 
 
Abatimento na Renda Bruta do Emprego - Encargos de Família 
 
Para o cálculo do Imposto de Renda na Fonte, sobre rendimentos 
do trabalho assalariado, são permitidas algumas deduções da renda 
bruta do contribuinte, conforme tabela divulgada pela Receita 
Federal, as quais também são encontradas em jornais de grande 
circulação. Em caso de alteração na tabela, a Receita Federal 
pronuncia-se através do Diário Oficial da União (DOU). 
 
 
 – Dependentes 
Como dependentes entende-se: 
 
 
 
 cônjuge, na constância da sociedade conjugal; 
 a companheira que vivia com o empregado há 5 anos, pelo menos, 
e esteja incluída entre seus dependentes perante a Previdência 
Social, desde que impedidos de se casar, em decorrência de 
desquite de qualquer um deles; 
 os filhos menores de 21 anos, os maiores até 24 anos cursando 
escola superior e os inválidos de qualquer idade; 
 independentemente de idade, as filhas solteiras, as abandonadas 
pelo marido, sem recursos ou viúvas sem rendimentos; 
 pessoa pobre, menor de 21 anos ou maior até 24 anos cursando 
escola superior e sem rendimentos, desde que o empregado a 
esteja criando ou educando; 
 ascendentes e irmãos incapazes para o trabalho; 
148 
 descendentes até 21 anos ou inválidos de qualquer idade, sem 
recursos. 
 
 
Cada cônjuge poderá deduzir seus dependentes, sendo vedada a 
dedução concomitante de um mesmo dependente na determinação 
da base de cálculo mensal. 
 
Para fins de desconto do imposto na fonte, os beneficiários deverão 
informar à fonte pagadora os dependentes que serão utilizados na 
determinação da base de cálculo. No caso de dependentes 
comuns, a declaração deverá ser firmada por ambos os cônjuges. 
 
Fica vedada a dedução de dependentes que aufira rendimento 
tributável no curso do mês de apuração. 
 
Serão abatidos da renda da esposa os encargos relativos a todos 
os dependentes do casal, quando a renda do marido não 
ultrapassar o limite de isenção do imposto. 
 
Da mesma forma, compete à esposa abater de sua renda o encargo 
relativo a todos os dependentes do casal, quando considerada 
cabeça do casal, nos termos da lei civil, quando o marido: 
 
 
 
 for declarado interditado por sentença judicial; 
 estiver preso há mais de 2 anos; 
 encontrar-se em lugar incerto ou não sabido. 
 
 
Consideram-se também como dependentes, desde que vivam sob a 
dependência econômica do contribuinte, os parentes afins, no 
mesmo grau e condições daqueles aos quais se equiparam, como: 
sogro, sogra (equiparados aos pais) etc. 
 
A fim de comprovar a existência de dependentes, o empregado 
deve firmar, perante a empresa, a ―Declaração de Dependentes 
para fins de IR‖, que deverá ser conservada pela empresa para 
efeito de fiscalização. Os dados contidos nessa declaração serão 
de inteira responsabilidade do empregado. 
149 
 – Incidência de IR sobre o 13º Salário 
O valor da Gratificação de Natal (13º salário) será totalmente 
tributado por ocasião da sua quitação (mês de dezembro ou de 
rescisão do contrato). O cálculo do IR será efetuado em separado 
dos demais rendimentos mediante utilização da tabela progressiva 
vigente no mês da quitação, e permitidas deduções legais. Não ha- 
verá retenção na fonte pelo pagamento de antecipações do 13º 
salário - Lei nº 8.134, de 27.12.90 (conversão da Medida Provisória 
nº 284, de 14.12.90) e Instrução Normativa RF nº 102, de 12.11.91. 
 
 
 – Recolhimento 
O recolhimento do IRF sobre os rendimentos do trabalho 
assalariado é feito por meio do DARF, com código da receita 0561, 
em duas vias. 
 
Fatos Geradores ocorridos a contar de 01.01.92 consoante o 
disposto na Lei nº 8.383, de 30.12.91, os recolhimentos referentes 
ao Imposto de Renda Retido na Fonte observam os seguintes 
prazos: 
 
 
 
 na data da ocorrência do fato gerador nos casos de rendimentos 
atribuídos a residentes ou domiciliados no exterior, exceto na 
hipótese de remessa de lucro de filiais, sucursais, agências ou 
representações, no País, de pessoas jurídicas com sede no 
exterior; 
 até o 3° dia útil da semana subseqüente à de ocorrência dos fatos 
geradores, nos casos de IR sobre rendimentos do trabalho. 
 
 
Quando a pessoa jurídica possuir mais de um estabelecimento, o 
recolhimento do Imposto de Renda Retido na Fonte poderá ser feito 
de forma centralizada, pelo estabelecimento sede da empresa ou 
pelo estabelecimento que registrar os fatos geradores do imposto, 
desde que a empresa, cumulativamente: 
 
 
 
 adote procedimentos centralizados para registrar os fatos geradores 
do imposto; 
150 
 comunique à repartição fiscal de seu domicílio quais as filiais ou 
agências que terão recolhimento centralizado. 
 
 
Estão também sujeitos à incidência do Imposto de Renda na Fonte 
os rendimentos auferidos pela prestação de serviço sem vinculação 
empregatícia. Integram taisrendimentos as importâncias pagas ou 
creditadas por pessoa jurídica a pessoa física, a título de comis- 
sões, honorários, gratificações, corretagens, direitos autorais ou 
remuneração por qualquer outro serviço prestado, bem como os 
rendimentos pagos ou creditados a vendedores, viajantes 
comerciais, corretores ou representantes comerciais. Calculados de 
acordo com a tabela progressiva unificada, ou seja, a mesma apli- 
cada aos rendimentos do trabalho assalariado. 
 
A retenção é feita no ato do pagamento ou do crédito e os prazos 
de recolhimento são os mesmos previstos anteriormente. O 
recolhimento é feito por meio do DARF, em duas vias, utilizando-se 
o código da receita 0588. 
 
Pode ocorrer que a mesma pessoa preste serviço duas ou mais 
vezes durante o mesmo mês a uma determinada empresa. Neste 
caso, tendo em vista que a tabela progressiva diz respeito a 
rendimentos mensais, a empresa somará todos os rendimentos do 
mês para verificação do imposto a reter. 
 
Cálculo de Férias 
CÁLCULO DE FÉRIAS 
 
 – Apuração 
 
 
Todo empregado fará jus a férias anuais, obedecendo à escala 
abaixo, que leva em consideração as faltas injustificadas do 
empregado nos 12 meses que constituem o período aquisitivo. 
 
 
Dias de descanso nº de faltas 
injustificadas 
30 .................................... até 5 faltas 
24 .................................... de 6 a 14 faltas 
151 
18 .................................... de 15 a 23 faltas 
 
12 .................................... de 24 a 32 faltas 
 
00 .................................... mais de 32 faltas 
 
 
 
 – Perda do Direito 
 
 
Perderá direito a férias o empregado que, no curso do período 
aquisitivo: 
 
 
 
 deixar o emprego e não for readmitido no prazo de 60 dias; 
 permanecer em gozo de licença com percepção de salário por mais 
de 30 dias; 
 deixar de trabalhar, com percepção de salários, por mais de 30 
dias, em virtude de paralisação parcial ou total dos serviços da 
empresa; e 
 tiver percebido, da Previdência Social, prestações de acidente do 
trabalho ou auxílio- doença por mais de 6 (seis) meses, embora 
descontínuos. 
 
 
A interrupção da prestação de serviços pelos motivos acima 
mencionados deverá ser anotada na CTPS e no Livro ou Ficha de 
Registro dos Empregados. Quando o empregado retornar aos 
serviços, iniciar-se-á um novo período aquisitivo. 
 
 
 – Concessão e Época das Férias 
 
 
O período concessivo ou aquisitivo é aquele em que o empregador 
deverá conceder as férias ao empregado, contando-se o referido 
período a partir do 1º dia após o empregado ter adquirido o direito, 
até completar 12 (doze) meses. Deve-se observar que o período de 
gozo deverá iniciar e terminar dentro dos 12 (doze) meses, pois se 
ultrapassado este período, o empregador pagará a remuneração 
em dobro. 
152 
 
Regra geral, o gozo de férias deve ser em um só período, tendo em 
vista sua própria finalidade, ou seja, que o trabalhador tenha o 
tempo necessário para recuperar as energias despendidas durante 
o período de trabalho. Para tanto, poderá o empregador efetuar o 
controle das concessões, através da escala anual de férias. 
 
Se o empregador não conceder as férias dentro do período 
concessivo, estará obrigado a pagar a remuneração em dobro, além 
de assegurar o descanso ao empregado. Mesmo que as férias 
tenham início no período concessivo, os dias gozados após este 
período serão pagos em dobro. 
 
Neste caso, a remuneração em dobro será acrescida do terço 
constitucional - Enunciado do TST nº 81. 
 
 
– Fracionamento de Férias 
 
 
Excepcionalmente, o período de férias poderá ser fracionado em 
dois períodos, um dos quais não poderá ser inferior a 10 dias. 
Tratando-se de procedimento excepcional, fica evidente a obrigação 
de a empresa justificar o fracionamento em dois períodos, o que 
poderá ocorrer a pedido do trabalhador ou por necessidade da 
empresa. 
 
Os empregados menores de 18 anos e maiores de 50 anos deverão 
gozar suas férias em um único período, sendo, portanto, vedado o 
fracionamento, inclusive em se tratando de férias coletivas. 
 
 
– Estudante Menor 
 
 
O empregado menor estudante tem direito de fazer coincidir suas 
férias com as férias escolares. Nesta situação, inclui-se o menor 
aprendiz que deverá ter seu período de gozo coincidente com as 
férias do SENAC ou do SENAI. 
 
 
– Membros da Mesma Família 
153 
 
Quando os membros de uma mesma família prestarem serviços ao 
mesmo empregador, poderão solicitar suas férias em um mesmo 
período. Entretanto, esta possibilidade depende da vontade do 
empregador, que poderá negá-la se a ausência destes empregados 
resultar em prejuízos para os serviços. 
 
Deve-se considerar, finalmente, que a época da concessão das 
férias será sempre a que melhor consulte os interesses do 
empregador, ressalvada a hipótese do estudante menor. 
 
 
 – Aviso de Férias 
 
A concessão de férias será participada por escrito ao empregado, 
com antecedência mínima de 30 dias, devendo o interessado tomar 
ciência do recebimento da participação. 
 
 
 – Remuneração das Férias - Pagamento 
 
 As férias deverão ser pagas com base no salário da época em que 
foram concedidas. 
 Se, eventualmente, ocorrerem reajustes salariais na empresa, com 
início de vigência durante as férias do empregado, este fará jus ao 
complemento do valor por ocasião da concessão. 
 Salário por hora, com jornada variável: apura-se a média aritmética 
do número de horas do período aquisitivo, aplicando-se o valor da 
remuneração à data da concessão. 
 Salário por tarefa: apura-se a média aritmética da produção, dentro 
do período aquisitivo, aplicando-se no resultado o valor da tarefa na 
data da concessão. 
 Salário por comissão: apura-se a média percebida pelo empregado, 
dentro dos 12 (doze) meses que antecedem a data da concessão 
das férias. 
 
 
 – Adicionais / Cômputo 
 
Devem integrar o salário para efeito de pagamento das férias. Se, 
na época da concessão, o valor pago a título de adicional não for o 
mesmo do período aquisitivo, ou se os pagamentos não tiverem 
154 
sido uniformes, deverá ser apurada a média duodecimal percebida 
naquele período, após a atualização das importâncias pagas, 
mediante incidência dos percentuais de reajustes salariais 
supervenientes. 
 
O pagamento das férias e do abono, se for o caso, deverá ser feito 
até 2 (dois) dias antes de o empregado entrar em férias. 
 
Quando o empregado faz horas extras, as mesmas também são 
consideradas para os cáculos de férias, levando-se em 
consideração a média duodecimal. 
 
 
 – Anotações na CTPS / Ficha - Livro de Registro 
 
O empregado não poderá entrar em gozo de férias sem que 
apresente ao empregador sua Carteira de Trabalho e Previdência 
Social, para as anotações regulares, devendo referidas anotações 
serem feitas na Ficha ou no Livro de Registro de Empregados. 
 
 
 – Reclamação Trabalhista/Concessão 
 
Nossa legislação permite ao empregado, quando não concedidas 
as férias no período legal, pleitear na Justiça do Trabalho a 
marcação de suas férias, oportunidade em que o Juiz determinará 
através de sentença a época de gozo das mesmas. 
 
O não cumprimento pela empresa implicará o pagamento ao 
empregado de 5% do salário mínimo, por dia de atraso que 
ultrapassar a data determinada pelo Juiz para o início das férias. 
 
Cópia da decisão da Justiça do Trabalho será enviada ao Ministério 
do Trabalho, para que a empresa seja autuada administrativamente. 
 
 
 – Prestação de Serviços Durante asFérias 
155 
Empregado em gozo de férias não pode prestar serviços a outro 
empregador, salvo se obrigado a fazê-lo em virtude de contrato de 
trabalho regularmente mantido com aquele. 
 
 
 – Férias Coletivas 
 
 
 – Conceito 
Podem ser concedidas a todos os empregados da empresa ou a 
determinados estabelecimentos ou setores. 
 
 
 – Requisitos para Concessão 
Podem ser em dois períodos, sendo que nenhum deles poderá ser 
inferior a 10 dias. Para tanto a empresa deve: 
 
 comunicar à DRT as datas de início e fim das férias com 
antecedência mínima de 15 dias, indicando quais os setores ou 
estabelecimentos atingidos; 
 enviar, ao sindicato representante da categoria profissional, cópia 
da comunicação feita à DRT no mesmo prazo; 
 afixar, nos locais de trabalho, aviso da medida tomada. 
 
 – Empregados Contratados há Menos de 12 Meses 
 
 
Esses empregados gozarão, na oportunidade, férias proporcionais, 
iniciando-se novo período aquisitivo a partir do primeiro dia de gozo. 
Se, eventualmente, as férias coletivas forem superiores ao direito 
do empregado, a empresa deverá pagar-lhe os dias excedentes 
como período de licença remunerada, evitando, assim, o prejuízo 
salarial. 
 
 
Exemplo: 
 
 
 
 empregado admitido em 1º.06.99, férias coletivas de 20 dias a partir 
de 1º.12.99. 
admissão início das férias 
156 
1º.06.89 1º. 12.89 
 
06 meses início de novo período aquisitivo 
 
 
 
Quando foram concedidas as coletivas, o direito adquirido do 
empregado era de apenas 15 dias (30 dias:12 x 6 meses). 
 
 Remuneração 
15 dias - férias proporcionais acrescidas de 1/3 (vide item 
22.3.2) 
 
05 dias - licença remunerada 
 
20 dias - total de férias coletivas/licença remunerada 
 
 
 
 
 – Direito do Empregado Superior às Férias Coletivas 
 
 
Se o empregado tiver adquirido direito superior ao número de dias 
de férias coletivas, a empresa poderá optar por deixá-lo gozar 
integralmente seu direito, retornando após os demais empregados, 
ou determinar que o restante dos dias a que tem direito seja gozado 
em outra oportunidade, dentro do período concessivo, com exceção 
dos menores de 18 e maiores de 50 anos de idade. 
 
 – Abono de Férias Coletivas 
O abono, neste caso, deve ser acordado entre o empregador e o 
sindicato da categoria profissional, independentemente de 
requerimento individual. 
 
 – Anotações: Livro/Ficha CTPS 
As férias coletivas deverão ser anotadas na CTPS dos empregados 
e na ficha ou folha do livro ―Registro de Empregados‖. 
 
 
 – Disposições Gerais sobre Férias 
157 
 – Abono de Férias 
O empregado tem direito a converter 1/3 de suas férias em abono 
pecuniário. Assim, por exemplo, aquele que tiver direito a 30 dias de 
férias poderá optar por descansar todo o período, ou apenas 
durante 20 dias, recebendo os 10 dias restantes (1/3 de 30 dias) em 
pecúnia. 
 
O abono deverá ser requerido pelo empregado, por escrito, até 15 
dias antes do término do período aquisitivo. Após esse prazo, a 
concessão do abono ficará a critério do empregador. 
 
 
 – 1/3 das Férias 
 
 
A Constituição Federal, em vigor desde outubro de 1988, 
determinou que as empresas estão obrigadas ao pagamento de 1/3 
a mais que o salário normal quando do gozo das férias anuais 
(inciso XVI art. 4) 
 
 
 – Penalidades 
 
 
Os infratores aos dispositivos relativos a férias são punidos com 
multa, por empregado em situação irregular. 
 
Aplica-se multa em dobro nos seguintes casos: 
 
 
 
 reincidência; 
 embaraço ou resistência à fiscalização; 
 emprego de artifício ou simulação objetivando fraudar a lei. 
5.15 – Exemplos de cáculos de Férias: 
Data de Admissão : 12/09/1998 
Sendo assim o período aquisitivo / concessivo é de 12/09/1998 a 
11/09/1999 
Imaginemos que o salário mensal seja de R$ 3.000,00, e que o 
empregado descansará férias a partir de 13/09/1999, vejamos: 
158 
 – Férias Normais – 30 dias 
RECIBO DE FÉRIAS 
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS 
n° xxxxxx / xxx 
 
Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999 
Período de Descanso: de 13/09/1999 a 12/10/1999 
 
 
Ref. Descrição 
 
 
30 dias Férias 
Proventos 
 
 
3.000,00 
Descontos 
1/3 Constitucional 
 
INSS 
1.000,00 
 
 
138,09 
IRRF S/ Férias 
 
702,02 
Totais 4.000,00 840,11 
 
TOTAL LÍQUIDO 
 
R$ 3.159,89 
 
 
 – Férias com Abono Pecuniário 
RECIBO DE FÉRIAS 
 
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS 
n° xxxxxx / xxx 
 
Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999 
Período de Descanso: de 13/09/1999 a 02/10/1999 
 
 
Ref. Descrição Proventos Descontos 
159 
 
 
20 dias Férias 2.000,00 
10 dias Abono Pecuniário 
 
1.000,00 
 
1/3 Constitucional 
Férias 
de 
666,66 
 
1/3 Constitucional 
Abono Pecun. 
do 
333,33 
 
INSS 
 
138,09 
 
IRRF S/ Férias 
 
702,02 
 
Totais 
 
4.000,00 840,11 
 
TOTAL LÍQUIDO 
 
R$ 3.159,89 
 
 
 – Férias com Abono Pecuniário e Adicional de 
Periculosidade 
 
RECIBO DE FÉRIAS 
 
 
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS 
n° xxxxxx / xxx 
 
Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999 
Período de Descanso: de 13/09/1999 a 02/10/1999 
 
 
Ref. Descrição Proventos Descontos 
 
 
20 dias Férias 2.000,00 
 
 
30% 
Adicional de 
Periculosidade s/ Férias 600,00 
 
10 dias Abono Pecuniário 1.000,00 
160 
 
 
 
30% 
Adicional 
Periculosidade s/ 
Pec. 
de 
Ab. 
 
 
300,00 
 
 
1/3 Constitucional 
Férias 
de 
866,66 
 
1/3 Constitucional 
Abono Pecun. 
do 
433,33 
 
INSS 
 
138,09 
 
IRRF S/ Férias 
 
1.032,02 
 
Totais 
 
5.200,00 1.170,11 
 
TOTAL LÍQUIDO 
 
R$ 4.029,88 
 
 
 
 – Férias Normais com Média de Horas Extras Imaginemos 
que o empregado tenha feito no período aquisitivo as seguintes 
horas extras: 
 
 
 
 
 
Mês 
Hora 
50% 
ExtraHora 
100% 
Extra 
 
Setembro/98 
 
12,00 
 
16,00 
 
Outubro/98 06,70 15,00 
 
Novembro/98 00,50 08,00 
 
Dezembro/98 02,00 00,00 
 
Janeiro/99 12,00 16,50 
 
Fevereiro/99 10,00 06,00 
 
161 
Março/99 00,00 00,00 
 
Abril/99 00,00 00,00 
 
Maio/99 17,00 05,00 
 
Junho/99 12,50 13,80 
 
Julho/99 00,00 05,40 
 
Agosto/99 08,90 06,30 
 
 
 
Totais 81,60 92,00 
 
 
De posse dos valores totais, transformamos as horas extras em 
horas normais, atribuindo-lhes os devidos percentuais: 
 
 
81,60 horas X 1,50 ( 50 %) = 122,40 
92,00 horas X 2,00 (100 %) = 184,00 
 
 
Total 306,40 
 
 
Média Duodecimal = 306,00 ¸ 12 = 25,50 horas 
 
 
 
RECIBO DE FÉRIAS 
 
 
Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS 
n° xxxxxx / xxx 
 
Período Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999 
Período de Descanso: de 13/09/1999 a 12/10/1999 
 
 
Ref. Descrição Proventos Descontos 
6.1.1 – Pagamento por Ocasião das Férias 
162 
 
 
 
30 dias 
 
25,50 
Férias 3.000,00 
horas Média de Horas Extras 347,72 
 
1/3 Constitucional 1.115,90 
 
INSS 
 
138,09 
 
IRRF S/ Férias 
 
829,52 
 
Totais 4.463,62 967,61 
 
TOTAL LÍQUIDO 
 
R$ 3.496,00 
 
 
 
Cálculo do 13° Salário 
CÁLCULO DO 13º SALÁRIO 
 
6.1. – Direito / Prazo 
 
 
A Constituição Federal, Capítulo II - Dos Direitos Sociais, dispõe em 
seu art. 7 inciso VIII, que os trabalhadores urbanos e rurais, 
inclusive os domésticos, fazem jus ao ―décimo terceirosalário com 
base na remuneração integral ou no valor da aposentadoria‖. 
 
A gratificação de Natal (13º salário), instituída pela Lei nº 4.090/62, 
é devida a todo empregado e aos trabalhadores avulsos, 
independentemente da remuneração a que fizerem jus. 
 
Esta gratificação corresponde a 1/12 da remuneração devida em 
dezembro ao empregado, por mês de serviço, entendido como tal a 
fração igual ou superior a 15 dias. 
 
O 13º salário é pago em duas parcelas: a primeira entre os meses 
de fevereiro e novembro e a segunda, até 20 de dezembro. 
163 
A primeira parcela poderá ser paga por ocasião das férias do 
empregado, desde que tenha sido requerida ao empregador, por 
escrito, no mês de janeiro do ano a que se referir a gratificação. 
 
 
6.1.2. – Cálculo da 1ª Parcela do 13º Salário 
A 1ª parcela do 13º salário equivale à metade do salário mensal do 
mês anterior, para os empregados mensalistas, horistas (para os 
quais se consideram 220 horas) e diaristas (30 dias). 
 
Para os que percebem salário variável (comissionistas, tarefeiros, 
etc.), deve ser paga a metade da média mensal apurada até o mês 
de outubro. 
 
Se o salário do comissionista for misto (fixo + comissão), na 1ª 
parcela também se computa a metade da parte fixa. 
 
 
Nota : Não há incidência de encargos (INSS e IR) sobre a primeira 
parcela do 13º, apenas o recolhimento do FGTS. 
 
Exemplos: 
a) mensalista que percebe o salário de R$ 600,00 : 2 = R$ 300,00 
(1ª parcela) 
 
 
b) horista com salário de R$ 3,00 por hora 
 
R$ 3,00 X 220 horas = R$ 660,00 : 2 = R$ 330,00 (l ª parcela) 
 
 
 
Nestes casos, o cálculo da 1ª parcela do 13º salário será feito na 
forma do exemplo anterior, considerando-se, porém, 1/12 do salário 
mensal por mês de serviço, a partir da admissão, até o mês de 
outubro, sendo que as frações iguais ou superiores a 15 dias serão 
tidas como mês integral. 
 
 
6.1.3 – Cálculo da 2ª Parcela do 13º Salário 
A 2ª parcela do 13º salário corresponde a: 
164 
 
 um salário mensal, para os mensalistas, horistas e diaristas; 
 média mensal dos valores recebidos no período de janeiro a 
novembro, para os que percebem salário variável (comissionistas, 
tarefeiros etc.); 
 soma da parte fixa em vigor no mês de dezembro com a média da 
parte variável no período de janeiro a novembro, para os que 
percebem, além da parte variável, uma parte fixa. 
 
 
Após a apuração do 13º salário integral, deduz-se o valor pago por 
ocasião da 1ª parcela. 
 
 
Exemplo: 
Empregado que tem o salário mensal de R$ 1500,00 e recebeu a 
primeira parcela do 13° no mês de novembro. 
 
 
 
 
13° Salário 1.500,00 
(-) INSS s/ 13° Salário 138,09 
(-) IRRF s/ 13° Salário 69,28 
 
(-) 1ª Parcela do 13º Salário 750,00 
 
 
Total Líquido R$ 542,63 
 
 
Nota: O recolhimento do FGTS deve ser feito com base no valor do 
13º total ( - ) o valor da primeira parcela, pois conforme ítem 7.1.2., 
o recolhimento da primeira parcela já deve ser considerado. 
 
 
 – Salário Variável / Diferenças / Ajuste 
 
No cálculo do 13º salário integral, são considerados, nos casos de 
salário variável, para apuração da média salarial, os valores 
recebidos até o mês de novembro. Isto se justifica, pois nessa 
165 
ocasião é impossível saber o valor devido a esse título (comissão) 
no mês de dezembro. 
 
Assim, até o 5º dia útil de janeiro do ano seguinte deve-se efetuar o 
ajuste da diferença que eventualmente tenha ocorrido no cálculo do 
13º salário. Para tanto, a empresa recalculará a média salarial 
desses empregados, computando-se, agora, o valor percebido no 
mês de dezembro. 
 
Se a diferença encontrada for favorável ao empregado, deverá ser 
paga até aquela data. Caso contrário, o valor será descontado. 
 
O acerto até 5º dia útil decorre da Lei nº 7.855/89, muito embora o 
regulamento do 13º salário mencione o 10º dia de janeiro do ano 
seguinte. 
 
 
– Empregados Admitidos no Curso do Ano 
 
 
Para os empregados admitidos no curso do ano, adota-se idêntico 
critério dos exemplos citados atribuindo-se, porém, 1/12 por mês de 
serviço ou fração igual ou superior a 15 dias dentro do mês civil, a 
partir da admissão até 31.12. Nestes casos, tratando-se de salário 
variável, a média será apurada no período compreendido entre a 
admissão até o mês de novembro. 
 
 
– Auxílio - Doença Acidentário 
 
Tratando-se de acidente do trabalho, a empresa deverá pagar 13º 
salário integral, isto é, as ausências decorrentes de acidente do 
trabalho não reduzem o cálculo do 13º salário. Contudo, se o INSS 
pagou o abono anual, existe entendimento no sentido de que 
caberá à empresa pagar tão-somente a diferença entre o abono 
anual recebido e o 13º salário, evitando-se, assim, a duplicidade de 
pagamento. 
 
 
– Serviço Militar 
166 
No caso de convocação para prestação do serviço militar 
obrigatório, o empregado não faz jus ao 13º salário correspondente 
ao período de afastamento. 
 
 
Nota: Quando do pagamento do 13º salário na rescisão do contrato 
de trabalho, não haverá incidência do INSS sobre a parcela 
calculada sobre o aviso prévio indenizado (Dec. N.º 612/92 - art. 37, 
§ 9º) 
 
Cálculo de Rescisão Contratual 
CÁLCULO DE RESCISÃO CONTRATUAL 
 
 – Aviso Prévio 
 
 – Finalidade 
A relação de emprego se estabelece, em regra mediante acordo 
bilateral denominado contrato de trabalho. Contrato de trabalho é, 
portanto, um acordo espontâneo firmado entre empregador e 
empregado, em razão do qual este se obriga a prestar trabalho em 
caráter permanente e habitual, mediante pagamento de salário e 
subordinação hierárquica. 
 
Ocorrendo rescisão de contrato de trabalho, por manifestação de 
vontade de ambas as partes (bilateral), teremos configurado um 
distrato. Se a rescisão ocorrer por iniciativa de uma das partes, 
teremos: 
 
 
 
 Despedimento (ou dispensa) - quando partir do empregador; 
 Pedido de demissão - quando partir do empregado. 
 
 
O aviso prévio é necessário nos contratos de trabalho firmados por 
prazo indeterminado, inclusive os dos trabalhadores rurais. É 
necessário tanto para o empregado demitido, que precisa procurar 
outro emprego, como para o empregador, que precisa de um 
substituto para o lugar do empregado demissionário. 
167 
 – Prazo do Aviso Prévio 
Não havendo prazo estipulado, a parte que, sem justo motivo, 
quiser rescindir o contrato, deverá avisar a outra de sua intenção, 
com antecedência mínima de 30 dias. 
 
 
Nota: Havendo recusa do empregado em receber o aviso, a 
empresa deve solicitar a duas pessoas que assinem como 
testemunhas. Esse procedimento é legal e o prazo corre 
normalmente. Pode-se também enviar o aviso prévio por intermédio 
de telegrama com Aviso de Recebimento ou, ainda, por carta com 
AR (Aviso de Recebimento). 
 
 
 – Redução da Jornada 
Quando o aviso prévio for concedido pelo empregador, o 
empregado terá a duração da jornada de trabalho reduzida, sem 
prejuízo do salário integral, podendo optar por reduzir 2 horas 
diariamente ou faltar ao serviço, durante 7 dias corridos. Não 
ocorrerá redução de horário se o aviso for dado pelo empregado. 
 
 
Empregado Rural 
Durante o prazo do aviso, se a rescisão tiver sido promovida pelo 
empregador rural, o empregado tem direito a 1 dia por semana, sem 
prejuízo do salário integral, para procurar outro emprego. 
 
 
 – Descumprimento pelo Empregador 
A não redução da jornada diária dá ao empregado direito de pleitear 
o pagamento dessas horas com extras, ou considerar sem efeito o 
aviso prévio, porcontrariar o dispositivo legal, que visa garantir ao 
empregado tempo para procurar novo emprego. 
 
 
 – Integração no Tempo de Serviço 
O prazo do aviso prévio integra o tempo de serviço do empregado, 
ainda que indenizado, para todos os efeitos legais: 
168 
 empregado com menos de um ano de serviço: média dos meses 
trabalhados; 
 aviso prévio indenizado do empregado que percebe salário fixo + 
comissões será o fixo da época da concessão, acrescido da média 
das comissões; 
 Quando o salário for pago na base de tarefa, apurar-se-a a média 
mensal do número de tarefas feitas durante os últimos 12 meses do 
período de trabalho, aplicando-se ao resultado obtido o valor da 
tarefa vigente à época da rescisão. 
 
 – Reconsideração 
É facultado à parte notificada aceitar ou não a reconsideração. Em 
caso afirmativo ou continuando a prestação de serviço após o 
término do prazo de aviso prévio, o contrato continuará a vigorar, 
como se o aviso prévio não tivesse sido dado. Posteriormente, me- 
diante novo aviso o contrato será rompido. 
 
 
 – Aumentos Salariais no Curso do Aviso Prévio 
A rescisão contratual só se efetiva com o término do prazo do aviso 
prévio, mesmo quando pago em dinheiro. Integrando esse período 
o tempo de serviço do empregado, este fará jus aos reajustes 
salariais concedidos à sua categoria. 
 
 
 
 
 – Modelo – Demissão sem Justa Causa 
 
 
 
 
São Paulo, «DATA_DEMISSÃO» 
 
 
 
Ilmo ( a ). Sr. ( a ). 
 
«NOME» 
169 
Ref.: AVISO PRÉVIO 
 
 
 
Prezado ( a ) Senhor ( a ). 
 
 
 
Vimos pela presente comunicar-lhe que, não sendo mais 
necessários os seus serviços à nossa Empresa, ficam os mesmos 
dispensados a partir desta data. 
 
V. Sa. deverá comparecer no 
dia «DATA_HOMOL» às «HORA_HOMOL» horas, no Sindicato 
dos Trabalhadores nas Indústrias de Papel de São Paulo, sito a 
Rua Direita, 152 - Centro - São Paulo/SP, para receber suas verbas 
rescisórias. 
 
 
Sem mais, solicitamos sua assinatura, dando ciência na cópia 
anexa. 
 
 
Atenciosamente, 
 
 
 
 
 
 
Cia. Paulista de Papel S/A 
 
 
 
 
 
 
Ciente: 
170 
 
«NOME» 
 
 
 
 – Modelo – Pedido de Demissão 
 
 
 
São Paulo, «DATA_PEDIDO_DEMISSÃO» 
 
 
À 
 
Cia. Paulista de Papel S/A 
 
 
Através desta venho solicitar meu pedido de demissão a esta 
conceituada empresa, a qual faço parte do quadro de funcionários 
desde 06 de fevereiro de 1995. 
 
O motivo que me leva a tal decisão é de ordem particular, pelos 
quais peço também a V. Sa. o obséquio de dispensarem-me do 
cumprimento do período de 30 ( trinta ) dias de Aviso Prévio 
previsto em lei, dando-me assim saída a partir de hoje. 
 
Sendo só para o momento, desde já agradeço. 
 
 
 
 
Atenciosamente, 
 
 
 
 
 
 
«NOME» 
171 
 – Modelo – Demissão por Justa Causa 
 
 
 
 
São Paulo, «DATA_DA_DEMISSÃO» 
À 
«NOME» 
Setor: «LOCAL DE TRABALHO» 
 
 
 
 
ASSUNTO : DESLIGAMENTO POR JUSTA CAUSA 
 
 
 
 
 
Cia. Paulista de Papel S/A, vem pela presente informá-la que seu 
contrato de trabalho fica rescindido a partir desta data; 
Ademais, salientamos que os motivos que ensejaram a presente 
medida, em relação a V. Sa., se enquadram nos exatos termos 
do Art. 482 , alínea “a ” ( improbidade ) da Consolidação das 
Leis do Trabalho; 
Portanto, fica designada a data de XX / XX / XX, às XX:00 horas, a 
fim de receber seus haveres rescisórios, no Sindicato dos 
Trabalhadores nas Indústrias de Papel de São Paulo, sito a Rua 
Direita, 152 - Centro - São Paulo/SP. 
Sem mais, solicitamos sua assinatura, dando ciência na cópia 
anexa. 
 
Atenciosamente. 
 
Cia. Paulista de Papel S/A 
 
 
 
 
Ciente e de acordo: 
172 
 
 
 
«NOME» 
 
 
 
 
 
 
 
TESTEMUNHAS: 
 
1) 
 
2) 
 
 
 
 – Tabela de Verbas Rescisórias 
 
VERBAS RESCISÓRIAS 
SAL 
DO 
DE 
SAL 
EXTINÇÃO /ÁRI 
AVI 
SO 
PR 
ÉVI 
 
 
13ºS 
ALÁ 
INDEN 
IZAÇÃ 
O 
ART. 
MOTIVO OS O FÉRIAS RIO FGTS 479 
8% MU 
MÊS LT 
ADICI 
VEN PROPO ONAI 
DA A 
RES DE 
CID RCIONAS DE CISÃ40 
 
Extinção 
Antecipada do 
Contrato à 
Prazo 
Determinado 
Sem Previsão 
de Aviso 
Prévio 
AS IS 1/3 O % 
173 
Por iniciativa 
do 
empregador 
 
Sem justa 
causa 
Contrato 
celebrado por 
menos de 1 
ano................. 
 
Contrato 
celebrado pelo 
período de 1 
até 2 anos..... 
 
 
 
 
 
 
sim 
 
 
 
 
sim 
 
 
 
 
nã 
o 
(*) não sim sim sim sim 
 
 
nã 
o 
(*) sim sim sim sim sim 
 
 
 
 
 
nã 
o não 
 
 
 
nã 
o não 
 
Com justa 
causa 
Contrato 
celebrado por 
menos de 1 nã 
ano................. 
 
Contrato 
celebrado pelo 
período de 1 
 
sim 
o 
(*) não não não sim sim 
nã 
nã 
o não 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sem Justa 
Causa 
Antes de 
completar 1 
ano de 
serviço.............. sim simnão sim sim sim sim 
 
 
 
 
si 
m não 
 até 2 anos..... 
sim 
o 
(*) sim não não sim sim 
nã 
o não 
Contrato a 
prazo 
indeterminado 
Iniciativa do 
 Empregador 
 
174 
........ 
 
Após 1 ano de 
serviço.............. 
......................... 
..... 
 
 
 
 
sim simsim sim sim sim sim 
 
 
 
si 
m não 
 
Com justa 
causa 
Antes de 
completar 1 
ano de 
serviço.............. 
........ 
 
Após 1 ano de 
serviço.............. 
......................... 
..... 
 
 
 
 
 
 
 
sim 
 
 
 
 
sim 
 
 
 
 
 
 
nã 
o não não não não sim 
 
 
 
nã 
o sim não sim não sim 
 
 
 
 
 
 
nã 
o não 
 
 
 
nã 
o não 
 
Extinção 
Automática 
(Término 
Normal) do 
Contrato a 
Prazo 
Determinado, 
Com ou Sem 
Previsão de 
Aviso Prévio 
Contrato 
celebrado por 
menos de 1 
ano................. 
 
Contrato 
celebrado pelo 
período de 1 
até 2 anos..... 
 
 
 
 
 
 
 
 
sim 
 
 
 
 
sim 
 
 
 
 
 
 
nã 
o 
(*) não não não sim sim 
 
 
nã 
o 
(*) sim não não sim sim 
 
 
 
 
 
 
 
nã 
o não 
 
 
 
nã 
o não 
175 
 
(*) Quando houver cláusula assecuratória do direito recíproco 
de rescisão, na sua utilização, aplicar os princípios da rescisão 
dos contratos a prazo indeterminado, inclusive com direito ao 
aviso prévio. 
 
 
 
... continuação 
VERBAS RESCISÓRIAS 
SAL 
DO 
DE 
SAL 
EXTINÇÃO /ÁRI 
AVI 
SO 
PR 
ÉVI 
 
 
13ºS 
ALÁ 
INDEN 
IZAÇÃ 
O 
ART. 
MOTIVO OS O FÉRIAS RIO FGTS 479 
8% MU 
MÊS LT 
ADICI 
VEN PROPO ONAI 
DA A 
RES DE 
CID RCIONAS DE CISÃ40 
AS IS 1/3 O % 
 
 
Por iniciativa 
do empregado 
 
Pedido de 
demissão 
Antes de 
completar 1 
ano de 
serviço.............. 
........ 
 
Após 1 ano de 
serviço.............. 
......................... 
..... 
 
 
Extinção do 
 
 
sim 
nã 
o 
(**) Não 
 
 
não 
 
 
não 
 
 
não 
 
 
sim 
 
nã 
o 
 
 
não 
 
nã 
o 
 
 
nã 
 
sim (**) Sim sim sim sim sim o não 
 
176 
contrato por 
motivo de 
falecimento do 
empregado 
 
Contrato a 
prazo 
indeterminado 
Antes de 
completar 1 
ano de 
serviço.............. 
........ 
 
Após 1 ano deserviço.............. 
......................... 
..... 
 
 
 
 
 
 
 
 
sim 
 
 
 
 
sim 
 
 
 
 
 
 
 
nã 
o não não não não sim 
 
 
 
nã 
o sim sim sim sim sim 
 
 
 
 
 
 
 
nã 
o não 
 
 
 
nã 
o não 
 
Contrato a 
prazo 
determinado, 
com ou sem 
previsão de 
aviso prévio 
Contrato 
celebrado por 
menos de 1 nã 
ano................. 
 
Contrato 
celebrado pelo 
período de 1 
 
até 2 anos..... 
 
Extinção do 
 
contrato por 
iniciativa da 
empregada 
grávida e pelo 
responsável 
 
o nã 
sim (*) não não não sim sim o 
 
 
não 
 
nã 
o 
 
 
nã 
 
sim (*) sim sim sim sim sim o não 
 
177 
legal do 
empregado 
menor de 
idade 
 
 
Contrato a 
prazo 
indeterminado 
Antes de 
completar 1 
ano de 
serviço.............. 
........ 
 
Após 1 ano de 
serviço.............. 
......................... 
..... 
 
 
 
 
 
 
 
 
sim 
 
 
 
 
sim 
 
 
 
 
 
 
 
nã 
o não não não sim sim 
 
 
 
nã 
o sim sim sim sim sim 
 
 
 
 
 
 
 
nã 
o não 
 
 
 
nã 
o não 
 
Contrato a 
prazo 
determinado, 
com ou sem 
previsão de 
aviso prévio 
Contrato 
celebrado por 
menos de 1 
ano................. 
 
Contrato 
celebrado pelo 
período de 1 
até 2 anos..... 
 
 
(**) No pedido de demissão é devido o aviso prévio pelo 
empregado sob pena de desconto do valor correspondente, 
pelo empregador, das verbas rescisórias. 
 
 – Homologação 
 
sim 
nã 
o 
 
não 
 
não 
 
não 
 
sim 
 
sim 
nã 
o 
 
não 
 
 
sim 
 
nã 
o 
 
 
sim 
 
 
sim 
 
 
sim 
 
 
sim 
 
 
Sim 
 
nã 
o 
 
 
não 
 
178 
 
Operada a rescisão do contrato de trabalho do empregado, devem 
ser obedecidas pela empresa as formalidades legais no que tange 
ao documento que representa o acerto final e definitivo de contas 
com o empregado. 
 
No caso de contar o empregado menos de ano de serviço, o acerto 
final de contas não depende de homologação, podendo ser feito no 
próprio local de trabalho, contudo, contando o empregado mais de 
ano de serviço, o pedido de demissão ou recibo de quitação de 
rescisão de contrato de trabalho, por ele firmado, só será válido 
quando feito a homologação junto aos órgãos competentes. 
 
Transcrevemos a seguir, o art. 477 da CLT, que disciplina as 
formalidades a serem observadas quando do acerto final de contas 
decorrente da rescisão do contrato de trabalho. 
 
―É assegurado a todo o empregado, não existindo prazo estipulado 
para a terminação do respectivo contrato, e quando não haja ele 
dado motivo para cessação das relações de trabalho, o direito de 
haver do empregador uma indenização, paga na base da maior 
remuneração que tenha percebido na mesma empresa.‖ 
 
 
 – Órgãos Competentes 
São competentes para assistir ao empregado na rescisão do 
contrato de trabalho, cuja vigência tenha ultrapassado o período de 
1 ano, o Sindicato da respectiva categoria profissional, a autoridade 
do Ministério do Trabalho, ou, na falta destes, o representante do 
Ministério Público ou defensor, onde houver, e o Juiz de Paz, na 
falta ou impedimento das autoridades anteriormente descritas. 
 
 
Das Partes 
No ato de homologação, as partes deverão estar presentes na 
figura do empregador e do empregado. 
 
Todavia, o empregador, não podendo comparecer, poderá ser 
representado por um preposto credenciado, e o empregado, 
excepcionalmente, poderá ser representado por um procurador com 
poderes especiais (procuração pública). 
179 
Na hipótese de o empregado ser menor de idade, será obrigatória a 
presença e assinatura do pai ou da mãe ou, ainda, do responsável 
legal, que deverá comprovar essa qualidade. 
 
 
 – Documentos Necessários 
O empregador deverá levar ao agente homologador os seguintes 
documentos: 
 
 
 
 Carta de Preposição do representante da empresa ; 
 
 Termo de Rescisão do Contrato de Trabalho (TRCT), em 4 
(quatro) vias; 
 
 CTPS e a Ficha/Livro de Registro com todas as anotações 
devidamente atualizadas; 
 
 Carta de aviso-prévio ou pedido de demissão; 
 
 Convenção Coletiva da categoria, observando o ano base; 
 
 Extrato atualizado do FGTS, bem como comprovante dos 
últimos 06 (seis) depósitos; 
 
 GRR – Guia de Recolhimento Rescisório, devidamente 
autenticada pela CEF; 
 
 Formulário do Seguro-Desemprego, em caso de direito do 
demitido; 
 
 Cheque administrativo, comprovante de depósito, ou o 
pagamento em espécie, se for o caso. 
 
 
Caso se trate de empregado menor ou analfabeto, 
obrigatoriamente, o pagamento deverá ser feito em moeda corrente. 
 
 
 – Prazo para Pagamento 
180 
A empresa deverá efetuar o pagamento das parcelas que constam 
do instrumento de rescisão ou recibo de quitação nos seguintes 
prazos: 
 
 
 
 até o lº dia útil imediato ao término do contrato; 
 até o 10º dia contado da notificação da demissão, quando da 
ausência de aviso prévio ou indenização do mesmo. 
 
Observação: 
 
 
Regra geral, na rescisão antecipada do contrato de trabalho por 
prazo determinado o empregador tem 10 (dez) dias para efetuar o 
pagamento das verbas rescisórias. Todavia, se faltarem menos de 
10 (dez) dias para o término do contrato, o pagamento deverá ser 
efetuado no 1º dia útil após o término do referido contrato. 
 
 
 – Informações Adicionais 
Na hipótese de a rescisão contratual ocorrer por justa causa, a 
homologação só será efetivada quando o empregado 
expressamente reconhecer, perante o agente homologador, a falta 
praticada. 
 
 
Os órgãos competentes não procederão à homologação se a 
dispensa de empregados ocorrer nos seguintes casos: 
 
 
 
 da empregada gestante, desde a confirmação da gravidez até o 
quinto mês após o parto; 
 do empregado eleito para cargo de direção da CIPA, desde o 
registro de sua candidatura até um ano após o final do mandato; 
 do empregado sindicalizado, a partir do registro da candidatura a 
cargo de direção ou representação sindical e, se eleito, ainda que 
suplente, até um ano após o final do mandato; 
181 
 dos demais empregados com garantia de emprego por força de 
acordo, convenção coletiva, sentença coletiva, sentença normativa 
ou lei; 
 durante o período de interrupção ou suspensão do contrato de 
trabalho. 
 
 
A proibição acima não se aplica aos casos de pedido de demissão. 
 
No caso de falecimento do trabalhador, a homologação só será 
efetuada caso haja interesse das partes (empresa, dependentes ou 
herdeiros). 
 
Esclarecemos, ainda, que qualquer compensação no pagamento do 
empregado não poderá exceder ao equivalente a um mês de sua 
remuneração. 
 
É vedada a cobrança de qualquer taxa ou encargo pela prestação 
ou assistência na rescisão contratual, tanto do trabalhador quanto 
do empregador. 
 
 
Nota: Vide íntegra das Instruções Normativas nº 2/92 e 2/94, do 
Enunciado TST nº 330, da Portaria nº 3.821/90, e da Circular nº 
5/90. 
 
 
 . – Seguro-Desemprego 
 
 – Finalidade 
O programa do seguro-desemprego tem por objetivo promover 
assistência financeira temporária ao trabalhador desempregado em 
virtude de despedida sem justa causa e, ainda, auxiliar o mesmo na 
busca de novoemprego, podendo, a esse efeito, promover a sua 
reciclagem profissional. 
 
 
7.4.1.1. – Habilitação 
Somente fará jus ao seguro-desemprego o trabalhador despedido 
sem justa causa que comprovar: 
182 
 ter recebido salários consecutivos, no período de 6 meses 
imediatamente anteriores à data da dispensa, de uma ou mais 
pessoas jurídicas ou pessoas físicas a elas equiparadas; 
 ter sido empregado de pessoa jurídica ou física a ela equiparada 
ou, ainda, ter exercido atividade legalmente reconhecida como 
autônoma durante pelo menos 15 meses nos últimos dois anos; 
 
 
Nota: A Lei nº 8.669, de 30.06.93, dispensou até 31.12.93 a 
exigência do requisito acima. 
 
 
 não estar em gozo de qualquer benefício previdenciário de 
prestação continuada, previsto no RBPS (Regulamento de 
Benefícios da Previdência Social), excetuados o auxílio-acidente e o 
abono de permanência em serviço; 
 não estar em gozo de auxílio-desemprego; 
 não possuir renda própria de qualquer natureza suficiente à sua 
manutenção e de sua família. 
 
 
 – Concessão 1º Período 
O seguro-desemprego será concedido ao trabalhador 
desempregado, por um período máximo de 4 meses, 
 
 
 – Pagamento 
O benefício será recebido pessoalmente pelo segurado, no 
domicílio bancário por ele indicado, mediante a apresentação dos 
seguintes documentos: CTPS, PIS/ PASEP, CD, Termo de 
Rescisão do Contrato de Trabalho e Documento de levantamento 
do FGTS. 
 
Cabe ao agente pagador conferir os critérios de habilitação e 
registrar o pagamento da parcela na CTPS. 
 
 
 – Suspensão 
O pagamento do benefício será suspenso nas seguintes situações: 
 
 
 
 admissão do trabalhador em novo emprego; 
183 
 início de percepção de benefício de prestação continuada da 
Previdência Social, exceto o auxílio acidente e o abono de 
permanência em serviço; 
 início de percepção de auxílio-desemprego. 
 
 
 – Cancelamento 
O benefício será cancelado por dois anos, dobrando-se na 
reincidência, caso haja a recusa por parte do trabalhador 
desempregado em aceitar outro emprego condizente com a sua 
qualificação e remuneração anterior, bem como se comprovada a 
fraude visando a percepção indevida do benefício e por morte do 
segurado. 
 
7.5. – Exemplo de Rescisão Contratual: 
Empregado : João José da Silva 
Registro nº : 005584 
Nº dependentes p/ IR: 01 
Nº dependentes p/ SF: 00 
Salário Mensal : R$ 1930,00 
Data de Admissão: 10 / 05 /1998 
Data de Demissão: 01/ 07 / 1999 (não gozou férias) 
Motivo da Demissão : Sem Justa Causa – Iniciativa do 
Empregador (Aviso Prévio Indenizado). 
Saldo do FGTS : R$ 2.085,30 
 
Cálculo (rascunho, depois copiar informações no TRCT) 
Nome : João José daData de AdmissãoData de Demissão: 
Silva :10/05/1999 01/07/1999 
Registro : 005584 Depend. P/ IR : 01 Depend. P/ SF : 00 
Motivo da Saída : Demissão sem Justa Causa 
Ref. Descrição Proventos Descontos 
01 dia Saldo de Salários 64,33 
 
30 
dias Aviso prévio Indenizado 1.930,00 
 
12/12 
Férias Vencidas – 
1.930,00 
184 
 
 Indenizadas 
 
1/3 de Férias Vencidas 
 
 
– 
Indenizadas 643,33 
2/12 Férias Proporcionais 321,66 
 
1/3 de Férias Proporcionais 107,22 
1/12 13º Salário Indenizado 160,83 
6/12 13º Salário Proporcional 964,99 
INSS s/ Saldo de Salário 
 
INSS s/ 13º Salário 
Indenizado 106,14 
 
IRRF s/ 13º Salário 4,52 
 
IRRF s/ Férias Indenizadas 440,85 
4,92 
 
 
Totais 6.122,36 556,43 
 
 
Total Líquido 5.565,93 
 
 
 
 
 
Base INSS s/ Saldo de Salários 
(Empregado) 64,33 
 
Base INSS s/ Saldo de Salários 
(Empresa) 64,33 
 
Base IRRF s/ Saldo de Salário 59,81 
185 
Base INSS s/ 13º Salário Indenizado 
(Empregado) 964,99 
 
Base INSS s/ 13º Salário Indenizado 
(Empresa) 964,99 
 
Base IRRF s/ 13º Salário Indenizado 929,69 
Base IRRF s/ Férias Indenizadas 2.912,21 
Base FGTS s/ Saldo de Salários 64,33 
Base FGTS s/ 13º Salário (Indenizado + 
Proporcional)
 1.125,
82 
 
Base FGTS s/ Aviso Prévio 1.930,00 
 
 
 
 
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço 
Depósito mês da Rescisão – Art. 9º 
 
 
 
S/ Saldo de Salários 5,14 
 
S/ 13º Salário (Proporcional + 
Indenizado) 90,06 
 
S/ Aviso Prévio 
154,40 
Total 249,60 
 
 
Multa de 40% - Art. 22º 
 
 
 
Saldo do FGTS junto a CEF 2.085,30 
 
Total de Depósitos mês da Rescisão 
186 
249,60 
187 
Total 2.334,90 
 
 
 
Multa = (2.334,90 x 0,40) = 933,96 
 
 
 
 
 
Total de Depósitos FGTS 
 
 
Depósito mês da Rescisão 
 
 
 
249,60 
Multa de 40% sobre o Saldo do FGTS 933,96 
Total 1.183,56 
 
 
 
 
A Rescisão Contratual será confeccionada no Termo de Rescisão 
de Contrato de Trabalho (TRCT), em 04 vias. 
 
O FGTS será recolhido junto a Caixa Econômica Federal na Guia 
de Recolhimento Rescisório do FGTS e Informações à Previdência 
Social – GRFP, ou Guia de Recolhimento Rescisório – GRR (caso a 
empresa tenha o Sistema Informatizado fornecido pela CEF). O 
demitido fará o saque do valor depositado juntamente com o saldo 
do FGTS, apresentando para tal as guias acima citadas, a CTPS e 
o TRCT devidamente autenticado pelo órgão homologador. 
 
Folha de Pagamento 
FOLHA DE PAGAMENTO 
 
 – Obrigatoriedade 
 
A confecção da folha de pagamento, além de um procedimento de 
caráter trabalhista, decorre de obrigatoriedade prevista no art. 47 do 
ROCSS - Regulamento da Organização e Custeio da Seguridade 
Social, que determina: 
188 
―A empresa é obrigada a: 
 
 
 
I. preparar folha de pagamento da remuneração paga ou creditada 
a todos os segurados a seu serviço; 
 
II. lançar mensalmente em títulos próprios de sua contabilidade, de 
forma discriminada, os fatos geradores de todas as contribuições, o 
montante das quantias descontadas, as contribuições da empresa e 
os totais recolhidos.‖ 
 
 
Desta forma, serão lançados mensalmente na folha de pagamento 
todos os créditos a que o empregado faz jus, em razão da 
prestação de serviços. 
 
 
– Discriminação das Verbas 
 
A remuneração paga ao empregado deverá discriminar todas as 
verbas que a compõem, ou seja, salário, horas extras, adicional 
noturno, adicional de periculosidade, insalubridade, considerando 
que a legislação trabalhista proíbe o chamado salário complessivo, 
isto é, aquele que engloba vários direitos legais ou contratuais do 
empregado. Nesse sentido, manifestou-se o Tribunal Superior do 
Trabalho, por meio do Enunciado nº 91: 
 
 
―Nula é a cláusula contratual que fixa determinada importância ou 
percentagem para atender englobadamente vários direitos legais 
ou contratuais do trabalhador.‖ 
 
 
Assim, ao elaborar a folha de pagamento, devem-se destacar as 
verbas pagas, discriminando-as uma a uma, conforme exemplo 
adiante. 
189 
Competência : Setembro/1999 
Empregado : João José da Silva 
Registro nº : 005584 
Nº dependentes p/ IR: 01 
Nº dependentes p/ SF: 00 
 
Salário Mensal : R$ 1930,00 
Horas extras 50% 15,00 
Horas extras 100% 8,00 
Faltas / Atrasos 
 
Folha de Pagamento 
8,80 
 
 
Nome : João José da Silva Competência : Setembro / 1999 
Registro : 005584 Depend. P/ IR : 01 Depend. P/ SF : 00 
Ref. Descrição Proventos Descontos 
30 
dias Salário 1.930,00 
 
15,00 Hora Extra 50% 197,38 
 
8.00 Hora Extra 100% 140,36 
 
 
7,70 
Adicional DRS s/ Horas 
Extras 67,54 
 
INSS s/ Salário 138,09 
 
IRRF s/ Salário 198,25 
 
8,80 Faltas / Atrasos 77,19Totais 2.335,28 413,53 
 
 
Total Líquido 1.921,75 
190 
 
Base INSS s/ Salário 
(Empregado) 
 
1.255,32 
Base INSS s/ Salário (Empresa) 2.258,09 
Base IRRF s/ Salário 2.030,00 
Base FGTS s/ Salário 2.258,09 
Depósito do FGTS 180,64 
 
 
 
 
 
 
– Contribuição à Previdência Social 
 
A empresa deverá descontar de seus empregados a contribuição 
previdenciária que incidirá sobre a remuneração efetivamente paga 
ou creditada no mês, recolhendo o produto no dia 02 do mês 
seguinte ao da competência, prorrogado o prazo para o primeiro dia 
útil subseqüente se o vencimento cair em dia em que não haja 
expediente bancário. 
 
O desconto será efetuado mediante a aplicação das alíquotas 
apontadas pela Previdência Social, de forma não cumulativa, sobre 
o salário-de-contribuição, de acordo com tabela divulgada pela 
Previdência Social, PG XXXX. 
 
 
– Imposto de Renda na Fonte 
 
Apura-se o rendimento liquido do empregado aplicando-se a tabela 
progressiva do imposto de renda. 
 
Para apuração da renda líquida, toma-se o valor bruto creditado no 
mês ao empregado, deduzindo-se os dependentes, a contribuição 
previdenciária e a pensão alimentícia. 
 
 – Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED) 
190 
Com a finalidade de propiciar ao Governo elementos para a 
apuração do fluxo do movimento de mão-de-obra do País, institui- 
se, em caráter permanente, no Ministério do Trabalho, o registro 
das admissões, dispensas e transferências de empregados nas 
empresas abrangidas pelo sistema da Consolidação das Leis do 
Trabalho. 
 
A fim de possibilitar tal registro, estabeleceu-se, para estas 
empresas, a obrigatoriedade de comunicar, mensalmente, a este 
Ministério, todas as admissões, dispensas e transferências 
ocorridas, através do formulário ―Cadastro Geral de Empregados e 
Desempregados‖. 
 
 – Empresas Obrigadas 
Todas as empresas abrangidas pelo sistema da CLT, inclusive os 
órgãos da Administração Pública Direta, Autarquias e Fundações 
Públicas, que admitirem, desligarem ou transferirem empregados 
durante o mês, obrigam-se a comunicar o fato ao Ministério do 
Trabalho, utilizando-se do formulário ―Cadastro Geral de Empre- 
gados e Desempregados‖. 
 
 
 – Empresa com Vários Estabelecimentos 
Se a empresa possuir mais de um estabelecimento, ainda que em 
diferentes Unidades da Federação, deverá preencher o formulário 
referente a cada um, separadamente, com os dados suficientes à 
identificação e localização do estabelecimento que teve 
movimentação de empregados. 
 
 
 – Entrega / Prazo / Local 
O formulário/disquete deve ser encaminhado ao Ministério do 
Trabalho até o dia 15 do mês subseqüente ao da movimentação 
(admissões, demissões e/ou transferências de empregados). 
 
 
 – Preenchimento 
O formulário deverá ser preenchido conforme as instruções 
impressas no anverso da sua 2ª via, sendo que para o 
preenchimento das informações inerentes aos ―códigos e títulos 
ocupacionais‖ e ―códigos e títulos de atividades econômicas‖ 
191 
deverão ser utilizadas as informações constantes da Estrutura 
Agregada da Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) – VIDE 
TABELAS – PG xxxx e da Classificação de Atividades Econômicas - 
IBGE, VIDE TABELAS – PG xxxx divulgadas, respectivamente, 
conforme Portaria nº 03, de 23.01.92, do Secretário Nacional do 
Trabalho, e Resolução nº 54, de 19.12.94, do IBGE. 
 
O CAGED também poderá ser entregue em disquete, onde a 
exatidão das informações serão checadas por um validador. 
 
 
Sugestão: Ao terminar o cálculo da Folha de Pagamento, elabore 
um check-list para conferir o referido cálculo e ratificá-lo. Na página 
seguinte, segue modelo. 
 
Tabelas 
TABELAS 
 
 
 – Tabela do Imposto de Renda - IR 
 
Até R$ 900,00 - Isento 
 
De R$ 900,01 a R$ 1.800,00 - 
 
 
15% 
 
 
(com abatimento de 
R$ 135,00) 
Acima de R$ 1800,00 - 
R$ 360,00) 
27,5% (com abatimento de 
 
Deduções : 
 
 
- Contribuição Previdenciária (INSS) 
 
- R$ 90,00 por dependente 
 
- Pensão Alimentícia 
192 
OBSERVAÇÕES: 
 
 
 IRRF será recolhido à Receita Federal através do DARF – 
Documento de Arrecadação das Receitas Federais. 
 
 
 A data do recolhimento é no terceiro dia útil da semana 
subsequênte ao fato gerador, ou seja no terceiro dia da semana 
seguinte à operação. 
 
 
 
 
– Tabela da Previdência Social - INSS 
 
De R$ 0,01 a R$ 376,60 7,65% 
De R$ 376,01 a R$ 408,00 8,65% 
De R$ 408,01 a R$ 627,66 9,00% 
De R$ 627,67 a R$ 1.255,32 11,00% 
 
 
 
Teto Previdenciário - R$ 138,09 
 
 
OBSERVAÇÕES: 
 
 
 O Teto Previdenciário é considerado apenas para a contribuição do 
empregado, devendo o empregador contrubuir à Previdência com 
base no valor total da remuneração. 
 O recolhimento à Previdência será feito na GPS – Guia da 
Previdência Social, com vencimento do dia 02 de cada mês. 
 
 
 
 
 – Tabela do FGTS – Fundo de garantia por Tempo de Serviço 
193 
 
 
O FGTS tem apenas um percentual de contribuição, que é de 
8,00%, incidente sobre a remuneração (vide tabela abaixo, ítem 
11.4.). Seu recolhimento dar-se-á em todo dia 7 de cada mês, 
sendo antecipado caso o citado dia seja sábado, domingo ou 
feriado. 
 
 
– Tabela de Incidência de Encargos 
 
 
Provento INSSFGTS IRRF 
Abono Pecuniário – CLT arts. 143 e 144 
 
Nota: 
 
 
Embora não haja expressa previsão legal 
quantoà incidência ou não do encargo 
previdenciário sobre o adicional de 1/3 de 
férias apurado sobre o abono pecuniário de 
férias, há quem entenda que, da mesma forma 
que não incide o encargo previdenciário sobre 
as férias indenizadas com o respectivo 
acréscimo constitucional de 1/3 (pago em 
rescisão contratual - art. 28, parágrafo 9º, 
alínea "d", da Lei nº 8.212/91, na redação dada 
pela Lei nº 9.528/97, também não haverá 
incidência previdenciária sobre o adicional de 
1/3 pago juntamente com o abono pecuniário 
de férias. Os defensores dessa linha de 
entendimento argumentam sempre com a tese 
de que o acessório (adicional de 1/3) segue a 
sorte do principal (abono de férias). Assim, 
como não incide INSS sobre o abono de férias, 
também não há que se cogitar da incidência 
sobre o respectivo terço constitucional. Outra 
linha de entendimento defende a incidência 
previdenciária sobre a parcela do acréscimo 
1 constitucional de 1/3 calculada em função doNão Não Sim 
194 
abono pecuniário de férias embora esta última 
não sofra incidência, com o argumento de que, 
se a Lei nº 9.528/97 e 9.711/98, não prevê, 
expressamente, a exclusão do encargo 
previdenciário sobre o adicional de 1/3 pago 
em função do abono pecuniário de férias, deve- 
se incidir o INSS sobre a parcela relativa ao 
adicional de 1/3 da Constituição Federal, 
independentemente de essa parcela referir-se 
ao abono pecuniário de férias. 
 
No que se refere ao encargo do FGTS, há 
também duas correntes de interpretação: 
 
- A primeira no sentido de que, sendo 
parcela acessória do principal, não há 
incidência do FGTS sobre o adicional de 1/3 
pago em função do abono pecuniário de férias, 
uma vez que este último já é legalmente 
excluído da incidência do FGTS. 
 
- Uma segunda corrente afirma que a 
Instrução Normativa STF nº 03/96, Parte I, sub-
ítem 1.1, alínea " h", prevê que o valor do 
Terço constitucional das férias sujeita-se à 
incidência do FGTS e, como não há qualquer 
ressalva do seu pagamento em função do 
abono pecuniário aplica-se o FGTS sobrea 
parcela relativa ao acréscimo constitucional. 
 
Até que não haja a existência de um ato oficial 
mais esclarecedor sobre as controvérsias ora 
comentadas, tanto em razão do encargo de 
INSS como de FGTS, recomenda-se que a 
empresa consulte, antecipadamente, os órgãos 
regionais do INSS, do Ministério do Trabalho e 
Emprego e da Caixa Econômica Federal, bem 
como o sindicato da respectiva categoria 
profissional, a fim de certificar-se do correto 
procedimento a ser adotado nessa questões. 
 
2 Adicionais (insalubridade, periculosidade,Sim Sim Sim 
195 
noturno, transferência e de função) 
 
 
Provento INSSFGTS IRRF 
Ajuda de 
Custo 
Nota : 
A isenção do IR beneficia apenas a ajuda de 
custo destinada a atender às despesas com 
transporte, frete e locomoção do beneficiado e 
seus familiares, em caso de remoção de um 
município para outro, sujeita à comprovação 
posterior pelo contribuinte. 
3 Não Não Não 
Auxílio – doença 
- 15 primeiros dias 
 
- Complementação salarial (desde que o 
direito seja extensivo à totalidade dos 
empregados da empresa) 
- Benefício pago pela previdência oficialSim 
da União, dos Estados, do Distrito Federal e 
 
 
 
 
Sim 
 
 
 
 
Sim 
dos Municípios Não Não Não 
 
- Benefício pago por entidade deNão Não Não 
 
 
04 
previdência privada 
Não 
 
Não 
 
Não 
05 Aviso Prévio Trabalhado Sim Sim Sim 
06 Aviso Prévio Indenizado Não Sim Não 
 13º Salário 
- 1ª parcela até 30 de novembro 
 
- 2ª parcela até 20 de dezembro 
 
- proporcional (na rescisão contratual) 
 
Notas: 
1) Relativamente ao recolhimento da 
contribuição previdenciário sobre o 13º salário. 
o art. 7º da Lei nº 8.620/93 dispõe: 
 
 
 
Não 
Sim 
 
 
Sim 
Sim 
Sim 
 
 
Não 
Sim 
Sim 
7 - "Art 7º - O recolhimento da contribuiçãoSim 
196 
correspondente ao décimo terceiro salário deve 
ser efetuado até o dia 20 de dezembro ou no 
dia imediatamente anterior em que haja 
expediente bancário. 
 
§ 1º - Nos casos de rescisão do contrato de 
trabalho, o recolhimento deve ser efetuado na 
forma da alínea "b" do inciso I do art. 30 da Lei 
nº 8.212, de 24 de julho de 1991, com a 
redação desta Lei. 
 
§ 2º - A contribuição de que trata este artigo 
incide sobre o valor bruto do décimo terceiro 
salário, mediante aplicação, em separado, da 
alíquotas estabelecidas nos arts. 20 e 22 Lei nº 
8.212, de 24 de julho de 1991. 
 
§ 3º - A atualização monetária será devida a 
contar da data prevista no caput deste artigo, 
utilizando-se o mesmo indexador definido para 
as demais contribuições arrecadadas pelo 
INSS." 
 
2º) Com base na Ação Direta de 
Inconstitucionalidade nº 1.659-6 – DJU de 
10.12.97, o Supremo Tribunal Federal 
suspendeu o disposto no § 2º do art. 22 da Lei 
nº 8.212/91, com redação dada pela Medida 
Provisória nº 1.596-14/97. O presidente da 
República, com base nessa decisão, vetou o 
citado dispositivo, bem como a alínea "b" do 
parág. 8º do art.28 também da Lei nº 8.212/91, 
no Projeto de Lei de Conversão nº 13/97, que 
culminou na Lei nº 9.528/97. Assim, com base 
nesse vetos não há, ate o presente momento, 
uma posição oficial dos órgãos previdenciários 
no que tange à incidência previdenciária ou 
não sobre a parcela do 13º salário 
proporcional relativo ao período do aviso prévio 
indenizado. 
 
3º) O valor integral do 13º salário submete-se 
197 
ao IR no ato da sua quitação (no mês de 
dezembro ou por ocasião da rescisão do 
contrato de trabalho), separadamente dos 
demais rendimentos pagos ao beneficiário no 
mês, podendo ser feitas no rendimento bruto 
todas as deduções permitidas para fins de 
determinação da base de cálculo do imposto 
(RIR/94 - art. 654). 
 
8 Comissões Sim Sim Sim 
Diárias para viagem 
a) até 50% do salário 
 
b) superiores a 50% do salário (sobre o total) 
 
Notas: 
1ª) A Isenção do IR beneficia, exclusivamente, 
as diárias, não superiores a 50% do salário, 
destinadas ao pagamento de despesas de 
alimentação e pousada, por serviço eventual 
realizado em município diferente do da sede 
de trabalho (RIR/94 - art. 40, XII, e PN CST Nº 
10/92). 
 
2ª) A incidência do IRRF (Letra "b") não se 
aplica à hipótese de reembolso de despesas 
condicionado à prestação de contas mediante 
apresentação dos documentos comprobatórios 
dos gastos realizados, porque esse tipo de 
reembolso não caracteriza rendimento para 
quem o recebe. 
 
3ª) Para fins previdenciários, tanto a Lei nº 
8.212/91 como seu regulamento (Decreto nº 
2.173/97), estabelecem o limite de 50% em 
função da remuneração mensal do empregado 
e não do seu salário. Não 
9 Sim 
Estagiários (admitidos na forma das Leis nº 
 
 
 
 
Não 
Sim 
 
 
 
 
Não 
Sim 
10 6.494/77 e 8.859/94) Não Não Sim 
Férias Normais gozadas na vigência do 
11 contrato de trabalho (inclusive o terçoSim 
Sim 
Sim 
198 
constitucional) 
Nota: 
O cálculo do IR efetua-se em separado do 
salário, computando-se o valor das férias, 
acrescido abonos previstos no inciso XVIII do 
art. 7º da Constituição Federal e no art. 143 da 
CLT (RIR/94, art. 634). 
 
Férias em dobro na vigência do contrato de 
trabalho 
(CLT, art. 137) 
 
Notas: 
1ª) Lembra-se que, com base no art. 28, parág. 
9º, alínea "d", da Lei nº 8.212/91, na redação 
dada pela Lei nº 9.528/97, ficou definido que 
não integram o salário-de-contribuição "as 
importâncias recebidas a título de férias 
indenizadas e respectivo adicional 
constitucional, inclusive o valor correspondente 
à dobra da remuneração de férias de que trata 
o art. 137 da CLT". 
 
 
 
 
remuneração para efeito de incidência do 
FGTS (IN SFT nº 03/96 – Parte II, ítem 2, "q"). 
A base de cálculo é a remuneração simples. 
 
3ª) Na base de cálculo do IRRF computa-se o 
total pago, efetuando-se as deduções cabíveis 
(dependentes, contribuição ao INSS e pensãoSim Sim Sim 
judicial). (1º) 
12 
(2º) (3º) 
Férias indenizadas Pagas na Rescisão 
Contratual 
(simples, em dobro e proporcionais) 
 
Notas: 
1ª) Aos trabalhadores urbanos, rurais e 
Domésticos assegura-se o "gozo de férias 
13 anuais remuneradas com, pelo menos, umNão Não Sim 
2ª) o valor correspondente à dobra da 
remuneração das férias não integra a 
 
199 
terço a mais do que o salário normal" (CF, art. 
7º XVII e XXXXIV e parágrafo único). Quanto 
às incidências, o referido terço constitucional 
não integra o salário-de-contribuição Quando 
pago em rescisão contratual, conforme conclui- 
se do disposto no art. 28, parág. 9º, alínea "d", 
da Lei nº 8.212/91, na redação dada pela Lei 
nº 9.528/97 (veja 1ª nota da rubrica do ítem 
12). Relativamente ao FGTS, vale lembrar que 
o parág. 6º do art. 15 da Lei nº 8.036/90, 
inserido pelo art. 22 da Lei nº 9.711/98, prevê 
que não se incluem na remuneração, para os 
fins da Lei nº 8.036/90, as parcelas elencadas 
no parág. 9º do art. 28 da Lei nº 8.212/91. 
Nesse aspecto, tendo em vista que o adicional 
de 1/3 de férias pago em rescisão contratual 
não sofre a incidência previdenciária, também 
não sofrerá a incidência do encargo de FGTS. 
 
2ª) O cálculo do IR efetua-se em separado do 
salário, computando-se o valor das férias, 
acrescido dos abonos previstos no inciso XVII 
do art. 7º da CF e no art.143 da CLT (RIR/94, 
ART. 634). 
 
Fretes, carretos ou transporte de 
14 passageiros pagos a pessoa jurídica Não Não Não 
Fretes, carretos ou transporte de 
passageirospagos a pessoa física 
autônoma 
Notas: 
1ª) O rendimento tributável pelo IR 
corresponderá a 40% do rendimento bruto 
pago, quando decorrente do transporte de 
cargas, e a 60% do rendimento bruto pago, 
quando decorrentes do transporte de 
passageiros 9RIR/94 - art. 48) 
 
2ª) Até que o MPAS estabeleça os percentuais 
de que trata o parág. 4º do art. 25, será 
utilizada a alíquota de 11,71% sobre o valor 
15 bruto do frete, carreto ou transporte de 
200 
passageiros (ROCSS, art. 146). 
 
Gorjeta 
a) espontânea (estimativa) 
b) compulsória Sim 
16 Sim 
 
 
 
Sim 
Sim 
 
 
 
Sim 
Sim 
17 Gratificações ajustadas ou contratuais Sim Sim Sim 
18 Horas extras Sim Sim Sim 
Indenização adicional (empregado 
dispensado sem justa causa no período de 30 
dias que antecede a data de sua correção 
19 salarial - Lei n7 7.238/84, art. 9º). Não Não Não 
20 Indenização por tempo de serviço Não Não Não 
Indenização do art. 479 da CLT (metade da 
remuneração devida até o término do contrato 
a prazo determinado, rescindido 
21 antecipadamente) Não Não Não 
22 Licença-paternidade (CF/88, art. 7º, XIX) Sim Sim Sim 
Participação nos lucros 
Nota: 
Desde que concedida nos termos da MP nº 
1.698-51/98 e das Leis nºs 9.528/97 e 
9.711/98, não haverá incidência previdenciária 
nem do FGTS sobre a participação no lucros. 
Somente haverá tributação na fonte, em 
separado dos demais rendimentos, como 
antecipação do Imposto de Renda devido na 
declaração de rendimentos da pessoa física. 
23 
Prêmios 
Nota - Quanto ao IRRF, observar que: 
I - os prêmios em bens dados a funcionários ou 
a representantes comerciais autônomos, como 
estímulo à produtividade,sem sorteio, 
concurso ou vale-brinde, são considerados 
rendimentos do trabalho e submetem-se ao 
desconto do imposto mediante aplicação da 
tabela progressiva, juntamente com os demais 
rendimentos pagos ao beneficiário no mês 
(arts. 633 e 636 do RIR/94 e PN CST nº 93/74); 
24 
Não Não Sim 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sim Sim Sim 
201 
II - os prêmios distribuídos em bens ou serviços 
por meio de concursos ou sorteios de qualquer 
espécie sujeitam-se à incidência do imposto, 
exclusivamente na fonte, à alíquota de 20%, 
aplicada sobre o valor de mercado dos bens na 
data da distribuição (arts. 63 da Lei nº 8.981/95 
e 1º da Lei nº 9.065/95); 
 
III - os prêmios em dinheiro obtidos em loterias, 
concursos desportivos ou sorteios de qualquer 
espécie submetem-se à incidência do imposto, 
exclusivamente na fonte, à alìquota de 30% 
(art. 740 do RIR/94). 
 
Quebra de caixa 
Notas: 
1ª) No que concerne à incidência ou não do 
depósito do FGTS sobre o valor pago a título 
de "quebra de caixa", vale ressaltar que o 
parág. 6º do art. 15 da Lei nº 8.036/90, na 
redação dada pelo art. 22 da Lei nº 9.711/98, 
prevê que "não se incluem na remuneração, 
para os fins desta lei, as parcelas elencadas no 
parág. 9º do art. 28 da Lei nº 8.212, de 24 de 
julho de 1991". Como na relação de parcelas 
que não integram o salário-de-contribuição 
para fins previdenciários não consta a verba 
intitulada "quebra de caixa", há quem entenda 
que a contrario sensu, tal parcela sujeita-se ao 
FGTS. Na esfera administrativa, o Presidente 
do INSS ao baixar a Resolução nº 637/98, que 
trata do manual da Guia de Recolhimento do 
FGTS e Informações à Previdência Social 
(GFIP), confirma sua incidência, quando paga 
ao bancário e comerciário (subitem 1.12.1, 
rubrica XVII). 
 
Não obstante os comentários acima, vale 
destacar que antes da citada Lei nº 9.711/98 
surgiu a Instrução Normativa nº 03/96, da 
Secretaria de Fiscalização do Trabalho, cujo 
25 item 2, alínea "i", da Parte II prevê que nãoSim 
 
 
 
Ver 
NotasSim 
202 
integra a remuneração para efeito da incidência 
do FGTS a parcela denominada "quebra-de- 
caixa, exceto para bancário (Enunciado nº 247 
do TST)". Desta forma, como não houve até o 
presente momento qualquer revogação ou 
modificação oficial na mencionada IN nº 03/96 
por parte do Ministério do Trabalho e Emprego 
(MTE), órgão competente para a prática de 
tais atos, há também quem entenda que a 
quebra de caixa não passou, automaticamente, 
a sofrer incidência do FGTS. Diante dessa 
linha de entendimento, observa-se que 
enquanto não houver a publicação de um ato 
oficial do próprio TEM, adaptando ou 
revogando a citada IN nº 03/96, recomenda-se, 
como medida preventiva, que a empresa ou o 
interessado consulte antecipadamente o órgão 
regional do TEM sobre a incidência ou não do 
FGTS sobre aquela parcela. 
 
2º) O Enunciado nº 247 do Tribunal Superior do 
Trabalho (TST) dispõe: 
 
"247 - Quebra-de-caixa – Natureza jurídica 
 
A parcela paga aos bancários sob a 
denominação quebra-de-caixa possui natureza 
salarial, integrando o salário do prestador dos 
serviços, para os efeitos legais." 
 
Retiradas (pro-labore) de diretores- 
26 empregados Sim Sim Sim 
Retiradas (pro labore) de diretores- 
proprietários (empresários) Nota: 
A estes, facultativamente, o regime do FGTS 
pode ser estendido (Leis nº 6.919/81) e 
8.036/90). 
27 Sim Não Sim 
Retiradas (pro-labore) de titulares de firma 
individual 
28 (*) Não há ato específico na área(*) Não Sim 
203 
previdenciária. Consultar o INSS local. 
 
29 Salário-família sem exceder o valor legal Não Não Não 
Salário in natura ( utilidades ) - CLT - art. 458 
Notas: 
1ª) Não integra o salário-de-contribuição nem 
constitui base de cálculo para a incidência do 
FGTS e INSS a parcela in natura recebida pelo 
empregado de acordo com os programas de 
alimentação (PAT) aprovados pelo TEM, nos 
termos da Lei nº 6.321/76 (Lei nº 8212/91, art. 
28, parág. 9º, "c" e IN SFT nº 03/96 - Parte II, 
item 2, "m"). 
 
2º) Sobre habitação fornecida por empresa 
agroindustrial, veja incidência na Circular 
IAPAS/SAF nº 258/86. 
 
3º) Não são considerados como salário os 
vestuários, equipamentos e outros acessórios 
fornecidos ao empregado e utilizados no local 
de trabalho para a prestação dos respectivos 
serviços (CLT, art. 458, parág. 2º, e Lei nº 
8.212/91, art. 28, parág. 9º, "r", na redação da 
Lei nº 9.528/97). 
 
4º) Os valores correspondentes a transporte, 
alimentação e habitação fornecidos pela 
empresa ao empregado contratado para 
trabalhar em localidade distante da sua 
residência em canteiro de obras ou local que, 
por força da atividade, exija deslocamento e 
estada, observadas as normas específicas 
estabelecidas pelo TEM, não integram o 
salário-contribuição (Lei nº 8.212/91, art. 28, 
parág. 9º, "m", na redaçào da Lei nº 9.528/97). 
 
5º) O IRRF não incide sobre alimentação, o 
transporte e os uniformes ou vestimentas 
especiais de trabalho, fornecidos gratuitamente 
pelo empregador a seus empregados ou 
30 mediante cobrança de preço inferior ao valorSim Sim Sim 
204 
de mercado (art. 40, inciso IV, do RIR/94). 
 
31 Salário-maternidade Sim Sim Sim 
Saldo de salário 
salários atrasados, pagos 
acumuladamente: 
correspondentes ao ano-base relativos a 
exercícios anteriores 
 
Nota: 
O desconto do IR sobre rendimentos pagos 
acumuladamente efetuase no mês do 
pagamento, sobre o total dos rendimentos, 
diminuido do valor das despesas com ação 
judicial necessária ao seu recebimento,Sim 
inclusive de advogados, se tiverem sido pagas 
 
 
 
 
 
Sim 
 
 
 
 
 
Sim 
pelo contribuinte. 
32 
Serviços autônomos de prestadorinscrito 
Sim 
Sim 
Sim 
Sim 
Sim 
Sim 
33 na Previdência Social Sim Sim Sim 
34 Serviços eventuais sem relação de emprego Sim Não Sim 
Vale Transporte (Lei nº 7.414/85 e Decreto nº 
35 95.247/87) Não Não Não 
Remuneração indireta (fringe benefits) 
concedida a diretores, administradores, sócios 
e gerentes e aos assessores dessas pessoas. 
 
Notas: 
1ª) Se a empresa identificar o beneficiário, a 
remuneração indireta deve ser adicionada à 
sua remuneração normal, incidindo o IR, 
mediante aplicação da tabela progressiva, 
sobre o total dos rendimentos. Caso não seja 
identificado o beneficiário, a remuneração 
indireta sujeita-se à incidência do IR, 
exclusivamente na fonte, à alíquota de 25% 
(art. 61 da Lei nº 8.981/95. 
 
2ª) INSS - Na área previdenciária, o subitem 
6.1 da Ordem de Serviço INSS/DAF nº 151/96 
prevê constituírem remuneração do segurado 
36 empresário, dentre outros, para fins de( 2ª ) ( 2ª ) Sim 
205 
incidência, os ganhos habituais, sob a forma de 
utilidades. 
 
FGTS - Quanto ao FGTS, as empresas sujeitas 
ao regime de CLT, que equipararem seus 
diretores (administradores) não empregados 
aos demais trabalhadores, para fins do Fundo 
de Garantia do Tempo de Serviço, sujeitam-se 
ao depósito de 8% da remuneração devida, 
incluindo as parcelas de que tratam os arts. 
457 e 452 da CLT (remuneração indireta) Lei 
nº 8.036/90, arts. 15 e 16. 
 
Salário-educação (pagamento de indenização 
de despesas com ensino de 1º grau) - convênio 
– FNDE 
Nota: 
Não há incidência do INSS e do FGTS sobre o 
valor relativo a plano educacional que vise à 
educação básica, nos termos do art. 121 da Lei 
nº 9.394/96, e a cursos de capacitação e 
qualificação profissionais vinculados às 
atividades desenvolvidas pela empresa, desde 
que não seja utilizado em substituição de 
parcela salarial e que todos os empregados e 
dirigentes tenham acesso a ele (alínea "t" do § 
9º do art. 28 da Lei nº 8.212/91 e § 6º do art. 
15 a Lei nº 9.711/98). 
37 
Importâncias pagas ou creditadas por 
pessoas jurídicas a outras pessoas jurídicas, 
como remuneração pela prestação de serviços 
caracterizadamente de natureza profissional. 
Notas: 
1ª) O desconto do IR é feito mediante 
aplicação: 
 
a) da alíquota fixa de 1,5% (Lei nº 9.064/95, 
art. 6º); ou 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Não Não Não 
 
b) da tabela progressiva prevista para o 
38 desconto do imposto sobre rendimentos doNão Não Sim 
206 
trabalho (atualmente, as alíquotas progressivas 
de 15% e 25%), quando a pessoa jurídica 
prestadora dos serviços for sociedade civil 
controlada, direta ou indiretamente, por 
pessoas físicas que sejam diretores, gerentes 
ou controladores da pessoa jurídica que pagar 
ou creditar os rendimentos, bem como pelo 
cônjuge ou parente de primeiro grau das 
referidas pessoas (RIR/94 - art. 664). 
 
2ª) Não incide o IR na fonte quando o serviço 
for prestado por pessoas jurídicas imunes ou 
isentas (IN SRF nº 23/86). 
 
3ª) Se a prestação de serviços estiver 
enquadrada, nos termos da Ordem de Seviço 
INSS/DAF nº 203/99, como base de incidência, 
reter e recolher 11% do valor bruto na NF ou 
Fatura, a título de contribuição para a 
seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei 
nº 8.212/91, na redação do art. 23 da Lei nº 
9.711/98. 
 
Pagamentos ou créditos feitos por pessoas 
jurídicas a outras pessoas jurídicas, a título de 
comissões, corretagem ou qualquer outra 
remuneração por representação comercial ou 
mediação na realização de negócios civis ou 
comerciais. 
 
Nota: 
 
A beneficiária dos rendimentos efetua o 
recolhimento do imposto, desobrigando-se a 
fonte pagadora da retenção, nos casos de 
comissões e corretagens relativas a: 
 
- colocação ou negociação de títulos de renda 
fixa; operações realizadas em Bolsas de 
Valores e em Bolsas Mercadorias, distribuição 
de emissão de valores mobiliários, quando a 
39 pessoa jurídica atuar como agente daNão Não Não 
207 
companhia emissora; operações de câmbio; 
venda de passagens, excursões ou viagens; 
administração de cartão de crédito; prestação 
de serviços de distribuição de refeições pelo 
sistema de refeições-convênio e de 
administração de convênios (INs SRF nº 153 e 
177/87 e IN DRF nº 107/91). 
 
Seviços de propaganda e publicidade, pagos 
ou creditados por pessoas jurídicas a agências 
de propaganda 
Nota: 
A agência de propaganda recolhe o imposto 
devido na fonte, por conta e ordem do 
anunciante observadas as normas contidas na 
IN SRF nº 123/92. 
40 
Importâncias pagas ou creditadas por 
pessoas jurídicas a outras pessoas jurídidicas 
pela prestação de serviços de limpeza e 
conservação de bens imóveis, segurança, 
vigilância e por locação de mão-de-obra. 
Notas: 
1ª) O Imposto de Renda incide à alíquota de 
1% (RIR/94 - art. 665). 
 
 
 
 
 
 
 
 
Não Não Sim 
 
2ª) Se a prestação de serviços estiver 
enquadradas nos termos da Ordem de 
Serviço/DAF nº 203/99, como base de 
incidência, reter e recolher 11% do valor bruto 
na NF ou Fatura, a título de contribuição para a 
seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei 
nº 8.212/91, na redação do art. 23 da Lei nº 
9.711/98. Não 
41 ( 2ª ) Não 
Importâncias pagas ou creditadas por pessoas 
jurídicas a cooperativas de trabalho, 
associações e assemelhadas, relativas a 
serviços pessoais que lhes forem prestados ou 
colocados à disposição por associados destas. 
 
 
 
 
 
 
Sim 
( 1ª ) 
 
42 Notas: 
Não 
( 3ª ) Não 
Sim 
208 
1ª) Em relação aos fatos geradores ocorridos a 
parti de 1º.01.95, o desconto do imposto 
deverá ser efetuado à alíquota de 1,5% (art. 64 
da Lei nº 8.981/95). 
 
2ª) O imposto retido será compensado pelas 
cooperativas de trabalho com aquele que tiver 
de reter por ocasião do pagamento dos 
rendimentos ao associado. 
 
3ª) Se a prestação de serviços estiver 
enquadrada nos termos da Ordem de Serviço 
INSS/DAF nº 203/99 como base de incidência, 
reter e recolher 11% do valor do bruto na NF 
ou Fatura, a título de contribuição para a 
seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei 
nº 8.212/91, na redação do art. 12 da Lei nº 
9.711/98. 
 
Importâncias pagas a pessoas jurídicas a 
título de juros e de indenização por lucros 
cessantes decorrentes de sentença judicial 
Nota: 
O desconto é feito mediante aplicação da 
alíquota de 5% (art. 60, I, da Lei nº 8.981/95). 
43 
 
 
Glossário 
GLOSSÁRIO 
 
ADCT ATO DAS DISPOSIÇÕES CONSTITUCIONAIS 
TRANSITÓRIAS 
 
Art. ARTIGO 
 
ASO ATESTADO DE SAÚDE OCUPACIONAL 
 
CAGED CADASTRO GERAL DE EMPREGADOS E 
DESEMPREGADOS 
 
CBO CLASSIFICAÇÃO BRASILEIRA DE 
OCUPAÇÕES 
209 
CEF CAIXA ECONÔMICA FEDERAL 
 
CF CONSTITUIÇÃO FEDERAL 
 
CGC CADASTRO GERAL DO CONTRIBUINTE 
 
CIPA COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE 
ACIDENTES 
 
CLT CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO 
 
CODEFAT CONSELHO DELIBERATIVO DO FUNDO DE 
AMPARO AO TRABALHADOR 
 
CTPS CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDÊNCIA 
SOCIAL 
 
DARF DOCUMENTO DE ARRECADAÇÃO DE 
RECEITAS FEDERAIS 
 
DCT 
TRABALHADOR 
DOCUMENTO DE CADASTRAMENTO DO 
DIRF 
FONTE 
DECLARAÇÃO DE IMPOSTO DE RENDA NA 
DOU DIÁRIO OFICIAL DA UNIÃO 
 
DP DEPARTAMENTO DE PESSOAL 
 
DRT DELEGACIA REGIONAL DO TRABALHO 
 
DSR DESCANÇO SEMANAL REMUNERADO 
 
FAT FUNDO DE AMPARO AO TRABALHADOR 
 
FGTS 
SERVIÇO 
FUNDO DE GARANTIA POR TEMPO DE 
GPS GUIA DA PREVIDÊNCIA SOCIAL 
 
 
GRPS GUIA DE RECOLHIMENTODA PREVIDÊNCIA 
SOCIAL 
210 
IBGE INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E 
ESTATÍSTICA 
 
INSS INSTITUTO NACIONAL DO SEGURO SOCIAL 
 
IRF IMPOSTO DE RENDA NA FONTE 
 
IRRF IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE 
 
JCJ JUNTA DE CONCILIAÇÃO E JULGAMENTO 
 
LDB LEI DAS DIRETRIZES E BASES DA EDUCAÇÃO 
 
MF MINISTÉRIO DA FAZENDA 
 
MP MEDIDA PROVISÓRIA 
 
MPAS MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA E 
ASSISTÊNCIA SOCIAL 
 
MTb MINISTÉRIO DO TRABALHO 
 
MTPS MINISTÉRIO DO TRABALHO E PREVIDÊNCIA 
SOCIAL 
 
PASEP PROGRAMA DE FORMAÇÀO DO PATRIMÔNIO 
DO SERVIDOR PÚBLICO 
 
PIS PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO SOCIAL 
 
RAIS RELAÇÃO ANUAL DE INFORMAÇÕES SOCIAIS 
 
RBPS REGULAMENTO DOS BENEFÍCIOS DA 
PREVIDÊNCIA SOCIAL 
 
RH RECURSOS HUMANOS 
 
SEBRAE SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS 
EMPRESAS 
 
SENAC SEVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM 
COMERCIAL 
211 
SENAI SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM 
INDUSTRIAL 
 
SESC SERVIÇO SOCIAL DO COMÉRCIO 
 
SESI SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA 
 
SRF SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL 
 
SSMT SECRETARIA DE SEGURANÇA E MEDICINA 
DO TRABALHO 
 
SUS SERVIÇO ÚNICO DE SAÚDE 
 
TRCT TÊRMO DE RESCISÃO DO CONTRATO DE 
TRABALHO 
 
TRE TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL 
 
TRT TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO 
 
TST TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO 
 
UF UNIDADE DA FEDERAÇÃO 
 
§ PARÁGRAFO 
 
 
Qualidade Total no Gerenciamento dos Recursos Humanos 
A QUALIDADE TOTAL NO GERENCIAMENTO DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
 
Com o objetivo de se destacar no mercado, através do 
aperfeiçoamento de sua estrutura e de seus recursos, e uma cultura 
de trabalho mais efetiva e eficiente, as organizações tem recorrido à 
orientação da Qualidade Total como uma estratégia de 
desenvolvimento na busca da melhoria contínua do processo, 
resultando em satisfação do cliente. 
212 
A garantia da qualidade de um produto ou serviço diz respeito, em 
primeiro lugar, à conscientização de toda a empresa voltada a 
melhor atender este cliente. A Qualidade Total no Gerenciamento 
dos Recursos Humanos organiza os papéis dos empregados de 
acordo com as novas funções de ARH tradicional. 
 
 
Forças que reformam o ambiente de Recursos Humanos 
 
 
A necessidade de enfocar Qualidade Total no gerenciamento dos 
Recursos Humanos está indicada conforme as seguintes 
tendências. 
 
 
- Competição internacional 
É possível olhar todos os negócios como tendo três recursos 
principais: Capital, Recursos Naturais e Recursos Humanos. Devido 
às semelhanças entre as tecnologias básicas aplicadas, forçou-se o 
desenvolvimento de vantagens internacionais competitivas, 
principalmente pelo cultivo de Recursos Humanos, por ser o único 
capaz de gerar sinergia. 
 
 
- Busca pela satisfação do cliente 
Surge a necessidade de compreender e antecipar as expectativas 
dos clientes através de entrevistas e pesquisas, o que leva a 
melhoria de processos e desta forma melhores resultados. Foram 
feitas distinções entre cliente e consumidores, e observado que 
ambos requerem inovações contínuas para assegurar sua 
satisfação. 
 
 
- Desenvolvimento da criatividade dos funcionários 
Outra vantagem competitiva é uma cultura organizacional que 
favoreça a criatividade de todos os funcionários. Os funcionários 
competentes são recursos que se tornam mais valiosos com o 
passar do tempo. A Qualidade Total em Recursos Humanos 
213 
estabelece um equilíbrio entre empregador e empregado, um 
compromisso de ambas as partes a serviço da Organização. 
 
 
- Diversidade da mão de obra 
Esta é uma tendência que está criando expectativas sobre a cultura 
de trabalho do futuro. A mão de obra esta se diversificando: está 
envelhecendo, mais mulheres estão entrando no mercado de 
trabalho, o perfil educacional do trabalhador está mudando. Isto 
conduz a expectativas que os gerentes de RH tradicional não 
encontraram previamente, inclusive a possibilidade de esta 
diversidade ser vista como uma vantagem estratégica, pois cria 
necessidades como: inclusões rápidas no mercado de trabalho, 
flexibilização do horário de trabalho, desenvolvimento pessoal e 
profissional contínuo. 
 
A mão de obra variável não trouxe só necessidades psicológicas, 
houve uma agitação de diretrizes e Legislação para moldar padrões 
para administração desta mão de obra. Os profissionais de RH 
devem estar preparados para tais mudanças. 
 
 
- A revolução de tecnologia de informação 
A revolução de tecnologia de informação tem impacto em muitos 
níveis para os profissionais de RH: Primeiro, intensifica a 
necessidade de desenvolver habilidades de computação para 
funcionários de base. Segundo, a distribuição da técnica e da 
habilidade de fabricação por meio de cadeia de computadores cria 
uma redistribuição de poder. Terceiro, troca de informação tanto 
internamente (entre os funcionários) quanto externamente (com 
fornecedores e clientes) podem redefinir as relações empresariais, 
do ordenar de produtos e serviços às influências em desempenho e 
satisfação. 
 
 
- Os líderes de RH estão sendo desafiados a se tornar 
colaboradores estratégicos efetivos na criação de culturas de 
trabalho 
214 
Dentro da profissão de RH houve um movimento crescente de 
distanciamento do papel de apoio pessoal e de aproximação do 
papel de colaborador estratégico. Os profissionais de RH estão 
sendo encorajados a fortalecer o encadeamento entre estratégias 
empresariais e práticas de RH como planejamento, 
assessoramento, avaliação, treinamento e desenvolvimento. 
 
A abertura dos mercados e a globalização da economia, aliadas aos 
movimentos de defesa do consumidor e à disponibilidade de 
informações acabaram com a tranqüilidade de muitas empresas 
que tinham o privilégio dos monopólios e reservas de mercados. 
Essa conjuntura criou o desafio da competitividade para muitos 
dirigentes de organizações e os obrigou a focalizar o planejamento 
estratégico em duas prioridades: satisfação do cliente e aumento da 
produtividade. 
 
Foi assim que muitas empresas redescobriram os dois pilares do 
sistema Toyota de produção: aumentar a qualidade do produto ou 
serviço e eliminar os desperdícios do sistema produtivo. A eficácia 
do sistema Toyota de produção, porém, está ligada a um modelo 
participativo, que depende de envolvimento e comprometimento de 
todos os funcionários, não de obediência e controle. 
 
 
 
 
Produção Convencional 
 
 
Just-in-case: abundância de recursos para enfrentar 
eventualidades, falta de planejamento e desorganização. 
Controle estatístico da qualidade por meio de inspeção, para 
apanhar produtos defeituosos. 
 
Poder e informação são privilégios da administração e dos 
especialistas; estrutura gerencial e técnica de grande porte, para 
cuidar de todas as especialidades e tomar todas as decisões. 
 
Os cargos operacionais são estruturados de modo minimalista, 
seguindo da divisão mecanicista do trabalho. 
 
Administração distante dos grupos de trabalho operacional. 
215 
 
Produção Enxuta 
Just in time: recursos dimensionais em função de necessidades e 
disponíveis no momento exato. 
Qualidade embutida na produção através do autocontrole; detecção 
e correção de defeitos no próprio processo produtivo. 
 
Poder e informação estão bem distribuídos em toda a estrutura, 
através do empowerment e da ampliação das responsabilidades e 
qualificações dos grupos de trabalho. As decisões que afetam o 
grupo são tomadas pelo próprio grupo. 
As tarefas continuam estruturadas de maneira bem definida, mas os 
integrantes dos gruposde trabalho não estão limitados a uma única 
e exclusiva ocupação. 
 
Cúpula próxima da base. 
 
 
 
Reflexos sobre os hábitos dos clientes 
 
 
A qualidade depende não do tamanho ou da eficiência do sistema 
de controle, nem da autoridade dos chefes. A qualidade depende 
das qualificações e da motivação das pessoas que fabricam os 
produtos e prestam os serviços. 
 
Já que o sistema tradicional apenas revela a não qualidade, o certo 
é reduzir ao mínimo os controles, até mesmo eliminá-los em alguns 
casos, e transferir o máximo de responsabilidade e poder de 
decisão para as pessoas que se encontram na base da organização 
- fabricando peças, montando produtos, atendendo clientes. Assim 
como o cliente é posto no centro do processo de criação de 
produtos e serviços, os operadores são postos no centro do 
processo produtivo. 
 
Em termos práticos, isso significa: 
 
 Organizar os grupos de trabalho de maneira tal que eles façam seu 
próprio gerenciamento e controle. 
216 
 Colocar o cliente em contato direto com o grupo de trabalho. Se o 
cliente está insatisfeito com o serviço, ele deve conversar com a 
pessoa que o executa e não com o chefe dela. 
 Promover uma mudança de atitudes, para que os operadores se 
conscientizem da importância de fazer certo da primeira vez e evitar 
o desperdício dos erros e do retrabalho. 
 Dar ao operador o treinamento, as condições materiais e o poder de 
decisão para atender o cliente. 
 
 
O conceito de empowerment 
 
É a forma de manter todos os funcionários compromissados com a 
missão e o negócio da empresa. Eles se sentem responsáveis não 
somente em realizar suas tarefas, mas também em fazer toda a 
organização operar melhor, resolvendo problemas e ate se 
antecipando a eles, planejam e implementam ações. Os trabalhos 
são produzidos em grupo para melhorar o desempenho 
continuamente, atingindo sempre maiores níveis de produtividade, 
agilidade e resposta. As organizações devem estar estruturadas de 
tal forma que as pessoas se sintam capazes de atingir os resultados 
que pretendem e tem o reconhecimento por fazerem o que é 
necessário ser feito, e não somente pelo que lhes é solicitado. O 
ambiente de trabalho com empowerment estabelece uma nova 
relação entre funcionários, seus superiores e a organização. É uma 
relação de parceria, que exige algumas condições: 
 
 
 
 Expansão do conteúdo de trabalho 
 Aumento de conhecimento e tarefas que caracterizam a função 
 Criatividade e inovação 
 Maior controle sobre as decisões que afetem o desempenho da 
função 
 Complemento da tarefa total e não somente de uma parte da tarefa 
 Satisfação do cliente 
 Orientação ao mercado 
 
 
Empowerment trata-se do processo de obter poder através da 
transmissão de poder para um maior numero de pessoas na 
organização, permitindo iniciativa para realizar suas atividades. 
217 
Um administrador maximiza o seu próprio poder e oportunidades de 
sucesso quando dá as pessoas que trabalham com ele, condições 
de alcançar um sentido de poder e sucesso. 
 
A possibilidade de introduzir os princípios da Qualidade Total na 
organização depende também das características do ambiente de 
trabalho e do estágio da cultura organizacional em termos éticos. 
Conforme o estagio onde se encontra a empresa, é muito difíceis a 
introdução e continuidade desse processo de envolvimento da 
organização na Qualidade Total, pois esta cultura organizacional vai 
condicionar o comportamento dos Recursos Humanos existentes. 
Portanto, convém avaliar qual é o estágio da ética organizacional na 
instituição em que trabalha e na unidade de trabalho. Há um modelo 
que apresenta os estágios da cultura ética organizacional e os 
ambientes de trabalho que ela mantém, que seve para caracterizar 
a organização avaliar em qual estágio se encontra. 
 
 
 
Ambiente de Trabalho Estágios da Cultura ética Organizacional 
 
Estágio um: Social Darwinismo 
O uso da força e aceito como normal 
 
 
 
 
Casa da Manipulação 
Estágio dois: Maquiavelismo 
O sucesso no atingimento das metas 
justifica quaisquer meios utilizados para 
alcança-los, incluindo a desonestidade. 
 
 
 
 
Casa da Submissão 
 
 
 
 
 
 
 
Casa da Qualidade 
Total 
Estágio três: Conformidade Popular 
Pressão para aderir às normas populares 
que ditam o que é certo e o que é errado 
 
Estágio quatro: Lealdade á autoridade 
O certo e o errado são ditados por aqueles 
que detêm o poder hierárquico legal. 
Estágio cinco: Participação 
Democrática 
Participação igualitária nas tomadas de 
decisões e respeito à vontade da maioria 
 
Estagio seis: Integridade de Princípios 
Justiça, utilidade, cuidado, dignidade, 
218 
liberdade, serviço e princípios que guiam 
no sentido de valorizar e servir como base 
para a criação de múltiplas e sólidas 
relações. Acrescenta-se o caráter 
organizacional sustentado nestas relações, 
o que cria uma atmosfera de verdade e 
confiança. 
 
 
A CASA DA QUALIDADE TOTAL 
A Casa da qualidade total consiste em seis componentes: 
 
 
 
 O teto ou superestrutura dos quatro subsistemas organizacionais 
onde giram todas as atividades da organização: o administrativo, o 
social, o técnico e o educacional. 
 Os quatro pilares da Qualidade: satisfação do cliente, 
melhoramento contínuo, falar com fatos e o respeito pelas pessoas. 
 As quatro bases: administração estratégica, administração do 
processo, administração do projeto, administração do desempenho. 
 Os quatro alicerces: planejamento estratégico, planejamento do 
processo, planejamento do processo, planejamento do projeto e 
planejamento do desempenho. 
 A argamassa ―deployment‖ que liga o teto, os pilares, as bases e os 
alicerces. 
 A ética no trabalho 
 
 
O sistema social inclui fatores associados com características 
formais e informais da personalidade da organização: normas, 
papéis e responsabilidades, relações sócio-psicológicas, status e 
relações de poder, a organização vista como uma comunidade. 
 
Este sistema causa grande impacto em fatores como a competição, 
cooperação, motivação, criatividade inovação e trabalho em equipe. 
Para alcançar a qualidade total, o sistema social deve ser 
desenvolvido nos termos em que satisfação do cliente, 
melhoramento continuo, falar com fatos e genuíno respeito entre as 
pessoas sejam práticas aceitas na administração de recursos 
humanos. 
219 
O sistema técnico se preocupa com o fluxo do trabalho. Isso inclui 
todas as ferramentas, maquinas e aspectos quantitativos da 
qualidade: 
 
 Acumulo de tecnologia 
 padrões 
 Fluxograma, materiais e especificações. 
 Definição de cargos 
 Interface entre as maquinas e as pessoas 
 Numero de fases do trabalho 
 Disponibilidade e uso das informações 
 Processo de tomada de decisão 
 Ferramentas utilizadas na solução dos problemas 
 Alocação de pessoas e equipamentos 
 
 
Os benefícios em analisar e melhorar o sistema técnico: 
 
 
 
 Diminuir / eliminar o desperdício e o retrabalho 
 Diminuir / eliminar a variação negativa 
 Diminuir / eliminar as interrupções e o tempo perdido 
 Economizar tempo e dinheiro 
 Aumentar o controle sobre o processo de trabalho 
 Diminuir engarrafamentos e frustrações 
 Melhorar a segurança e qualidade de vida no trabalho 
 Dinamizar e aumentar responsabilidades 
 Aumentar a satisfação do cliente 
 
 
O sistema educacional é focado na criação de uma cultura de 
aprendizagem, dedicada a continua expansão de conhecimentos. 
 
Demanda não somente profissionais de RecursosHumanos que 
desenvolvam treinamentos internos, mas também, parcerias com 
instituições de ensino propiciando continua reciclagem e 
aprendizado de todos os empregados. 
 
O sistema administrativo inclui fatores como: estrutura 
organizacional, missão, visão, objetivos, atividades administrativas 
(planejamento, organização, direção, coordenação e controle). 
Administração propicia liderança e engajamento para a política, 
220 
procedimentos e praticas da organização. Esse sistema é dividido 
em quatro níveis: estratégia, processo, projeto e administração de 
desempenho pessoal. 
 
O alicerce de o primeiro pilar da satisfação do cliente é o 
planejamento estratégico. Planejamento estratégico é o processo 
de analise do ambiente e formulação de estratégias que determine 
uma estabilidade direcional do futuro da organização. 
 
A base do primeiro pilar é a administração estratégica. É o processo 
de implementação, avaliação e controle para desenvolver vantagem 
competitiva e para garantir um futuro favorável para a organização. 
 
O alicerce para o segundo pilar de melhoramento continuo é o 
planejamento da administração. É a coordenação, implementação e 
controle de processos para a melhoria das operações, o que requer 
colaboração interdepartamental. 
 
Algumas ferramentas utilizadas: fluxogramas, benchmarking, 
pesquisas, gráficos de padrões, etc. 
 
A base do terceiro pilar de falar com fatos é o planejamento do 
projeto, que o estabelecimento de um sistema para efetivar o plano, 
organizar, implementar e controlar todas as atividades necessárias 
para o sucesso de projetos novos. 
 
O alicerce disso tudo é a administração de projeto. Isso requer 
trabalho em equipe, que liga os objetivos da organização aos 
processos, implementa um plano de trabalho, estabelece um 
processo de comunicação, resolve os problemas do projeto, o que 
resulta em um projeto concluído no prazo e no orçamento previsto. 
 
Existem algumas ferramentas utilizadas: diagramas de causa- 
efeito, checklists, histogramas, quadro de controles, mapeamento 
da qualidade. 
 
A base do quaro pilar do respeito pelas pessoas é o planejamento 
de desempenho. 
 
Cada empregado é norteado através do desenvolvimento de uma 
missão pessoal e percepção de como o desempenho no trabalho 
contribui para o sucesso da organização. Os resultados do quarto 
pilar, a administração de despenho: pessoas aptas a tomar 
221 
decisões para resolver uns problemas, sensação de satisfação no 
emprego, trabalho em equipe, melhor comunicação, respeito e 
confiança; e sistemas mais integrados. 
 
 
 
 
COMPARAÇÃO ENTRE A VISÃO TRADICIONAL DA 
ORGANIZAÇÃO E A NOVA MENTALIDADE 
 
 
FOCO TRADICIONAL DA 
ORGANIZAÇÃO NOVA MENTALIDADE 
Empregados são o problema O processo é o problema 
 
 
Fazer o meu trabalho 
Ajudar a fazer as coisas 
acontecerem 
 
 
 
Entender o trabalho 
Conhecer como o meu trabalho 
se enquadra no processo global 
da empresa 
 
Avaliar indivíduos Avaliar o processo 
 
Trocar as pessoas Mudar o processo 
 
Ë sempre possível encontrar umÉ sempre possível aperfeiçoar o 
empregado melhor processo 
 
Preocupação em remover 
Preocupação em motivar pessoas barreiras 
 
Controlar os empregados Desenvolver pessoas 
―Não confie em ninguém‖ ―Estamos nisso juntos‖ 
 
―Quem cometeu o erro?‖ 
―O que permitiu que o erro 
ocorresse?‖ 
 
Corrigir erros Reduzir a margem de erro 
222 
 
CRITÉRIOS PARA MEDIR A QUALIDADE DO PESSOAL 
 
 
 Percentagem de empregados que deixaram a empresa durante o 
ano. 
 Número de dias para apresentar soluções às sugestões 
apresentadas pelos funcionários. 
 Número de sugestões que são analisadas e aprovadas. 
 Custo de pessoal por empregado. 
 Percentual de solicitações de preenchimento da vaga pelo total do 
número de funcionários. 
 Taxa de turn over relacionada a um baixo desempenho. 
 Número de reclamações por mês. 
 Percentual de empregados requisitados que preencham a vaga. 
 Número de dias que se leva para atender uma requisição e 
preencher uma vaga. 
 Tempo dispendido para atender um candidato à vaga. 
 Tempo médio que um visitante gasta na recepção da empresa. 
 Percentual de empregados que participam em atividades 
patrocinadas pela empresa. 
 Resultados de pesquisa de opinião. 
 Percentagem de reclamação sobre salários. 
 Tempo de espera no departamento médico. 
 Número de dias gastos para dar uma posição aos candidatos a 
emprego. 
 
 
 
 
RECURSOS HUMANOS FACILITA O PROCESSO DE 
QUALIDADE TOTAL 
 
 
Qualidade Total no Gerenciamento nos Recursos Humanos envolve 
as seguintes atividades, a saber: 
 
 
 
 Fazer parcerias de qualidade entre a empresa e as lideranças 
sindicais, visando o benefício de todos. 
223 
 Treinar líderes nos princípios da Qualidade Total, para melhor 
desenvolver um processo. 
 Identificar as condições para o uso das ferramentas e técnicas de 
qualidade total. 
 Fornecer a orientação necessária para o sucesso dos grupos de 
trabalho. 
 Treinar e orientar os líderes para aumentar as suas habilidades 
interpessoais e administrar o desenvolvimento do processo. 
 Desenvolver meios de comunicação interna. 
 Consultar os empregados sobre a implantação do processo de 
qualidade total. 
 Institucionalizar programas de desenvolvimento de ética 
organizacional. 
 Contribuir pró-ativamente. 
 
 
Auto - avaliação dos Recursos Humanos sobre a Qualidade 
Total 
A reavaliação das atividades com o intuito de aprimorar processos, 
encontrando pontos a serem alterados na busca da excelência 
gerencial, é procedimento imprescindível para que a estratégia de 
Qualidade Total torne-se completa. A Qualidade Total aplicada ao 
campo dos Recursos Humanos não seria diferente. Assim, as 
atividades de auto-avaliação sobre a Qualidade, que mais 
freqüentemente se verifica em relação à atuação dos gerentes são: 
 
 
 
a) Identificação de fornecedores e clientes internos, determinando 
medidas de desempenho; identificando aquelas atividades que não 
agregam valor aos procedimentos da organização; atuando junto a 
grupos de trabalho multifuncionais na solução de problemas. Tudo 
isso para analisar sua contribuição relativa aos Recursos Humanos 
da organização. 
 
b) Envolvimento dos clientes internos (de maneira a auxiliar) no 
processo de seleção de seus futuros colegas da área de Recursos 
Humanos. 
 
c) Avaliação e recompensa dos funcionários de Recursos Humanos 
pelo trabalho em equipe, pela integridade ética e pela satisfação do 
consumidor. 
224 
d) Treinamento regular dos funcionários de RH. 
 
e) Avaliação do Clima organizacional e do Comportamento ético 
dos funcionários, com resultados verificados distribuídos. 
 
f) Fornecimento de conselhos para análise de problemas éticos e 
para a resolução de conflitos. 
 
g) Atenção permanente sobre os aspectos de RH que estão sendo 
aplicados mundialmente, para a realização eficiente de 
benchmarking. 
 
 
Medidas para Qualidade Total no gerenciamento de Recursos 
Humanos 
 
 
Medidas sobre o grau de satisfação do cliente; 
Medidas de desempenho; 
Parcerias com fornecedores; 
Treinamento; 
Benchmarking; 
Processo de Adaptação; 
Desenvolvimento Contínuo. 
 
 
 
 
Os Dez Mandamentos do Grupo 
 
 
Os mandamentos abaixo sintetizam os princípios que norteiam toda 
a filosofia de aplicação de uma política de Qualidade Total em RH. 
Essas frases devem, se possível, ser colocadas à vista de todospara que em todas as ocasiões possa se lembrar de como agir 
corretamente com seus colegas/clientes internos. 
225 
 
1. Ajudar o outro a ser certo, não errado; 
 
2. Procurar meios para fazer novas idéias funcionarem, e não 
razões para que não; 
 
3. Se tiver dúvidas em relação ao seu colega, verifique. Não 
tenha pressupostos negativos em relação a ele; 
 
4. Ajude os outros a vencer e fique orgulhoso com as vitórias 
dos outros; 
 
5. Fale positivamente sobre o outro e sobre sua organização, 
em qualquer oportunidade; 
 
6. Mantenha uma atitude mental positiva, não importa as 
circunstâncias; 
 
7. Aja iniciativa e coragem, como se tudo dependesse de você; 
 
8. Faça tudo com entusiasmo, é contagioso; 
 
9. Tudo que você quiser, revele; 
 
10. Nunca perca a fé. Tenha bom humor. 
 
 
 
As exigências de produtividade e eficiência que a competitividade 
do Mercado impõe às organizações impulsionam estas à 
maximização de resultados, o que passa inevitavelmente pelo 
aperfeiçoamento da estrutura de recursos. 
 
De todos os recursos necessários ao bom andamento da empresa, 
os Recursos Humanos são os únicos envolvidos em todas as 
etapas de qualquer processo produtivo. Do mais artesanal, ao mais 
sofisticado. 
 
O tratamento adequado das pessoas – clientes internos – é um 
caminho obrigatório à jornada daquelas empresas que almejam 
possuir funcionários motivados e comprometidos com a obtenção 
de melhores resultados da organização. 
226 
Na busca de sintonizar seus funcionários com o desafio de ser líder 
e de bem relacionar-se com todos dentro da empresa, é que a 
Qualidade Total vem demostrar sua utilidade para o empresariado 
mundial. 
 
Bibliografia/Links Recomendados 
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