AULAS ADM DA PRODUÇÃO 2019-1

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E 
OPERAÇÕES
Prof.: Marcelo Oliveira
Listem no mínimo 5 fatores que
influenciam na redução da
produtividade da empresa.
Listem no mínimo 5 fatores que
influenciam na elevação da
produtividade da empresa.
Usem palavras ou expressões
Administração da Produção e 
Operações
O HOMEM E A PRODUÇÃO
 A produção é uma característica inerente a vida do ser humano.
Para Moreira (1999), juntamente com o homem veio à
necessidade da sua sobrevivência, as armas e utensílios, a
caça, a pesca, a agricultura, e o pastoreio eram as formas de
produzir seu sustento e sua segurança
 Na Pré-História o Homem polia a pedra a fim de transforma- lá
em utensílios, já era uma atividade de produção;
 Nessa fase os utensílios eram utilizados exclusivamente por
quem o produzia;
Origem:
Grandes obras realizadas em tempos passados da humanidade (Grande muralha
da China ou as Pirâmides do Egito) têm maior probabilidade de terem sido os
primeiros tipos de processo produtivo a requerer técnicas gerenciais para suas
construções. A religiosidade, política de projetos, a falta de sistemas de
contabilidade formais e uma ausência de pressão de tempo, aliviava as pressões
por eficiência ou eficácia na gestão.
O que é Gestão de Produção e Operações:
Ocupa-se de atividades de gerenciamento estratégico dos recursos escassos
(humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos
processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender a
necessidade e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes .
Objetivos Necessidade de 
eficiência dos recursos
Objetivos Estratégicos
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
“A Adminstração da Produção e Operações (APO) é a área da
Administração que utiliza os recursos físicos e materiais da empresa que
realizam o processo produtivo por meio das competências essenciais”.
Chiavenato (2005, pag. 13)
Conceito de Administração da Produção e Operações
“A Adminstração da Produção e Operações é o campo de estudo dos conceitos e
técnicas aplicadas à tomada de decisões na função de Produção (empresas
industriais) ou Operações (empresas de serviços)”.
Moreira (2009, pag. 3)
Produção/operação
Pacote de valor
Clientes Internos – outros 
setores da empresa
Clientes Externos – usuários 
externos à organização, 
consumidores dos bens e/ou 
serviços produzidos.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PRODUÇÃO
 A produção artesanal começa a entrar em
decadência a partir do advento da
Revolução Industrial, surgem as fábricas;
• Com o passar do tempo, essa produção fez
com que surgissem os primeiros artesãos,
primeira forma de produção organizada;
• A descoberta da máquina a vapor em 
1764 por James Watt, substituindo a 
força humana pela força das máquinas;
Os artesãos começam a se 
agrupar e surgem 
assim as primeiras 
fábricas.
Independência Americana 1776
Seleção Cientifica do Trabalho
Tempo-Padrão
Plano para incentivo Salarial
Trabalho em conjunto
Desenho de cargos e tarefas
Divisão do Trabalho/especialização do operário
Supervisão Funcional
Ênfase na Eficiência (The best way)
Homo Economicus
Condições de Trabalho
Padronização
Princípios de exceção 
Organização Racional do Trabalho - Fredrick W. Taylor
 1- Vadiagem dos operários
 2- Desconhecimento
 3- Falta de uniformidade
Final do Século XIX – Surge Taylor – Pai da 
Administração Científica
O MARCO DA PRODUÇÃO EM SÉRIE: FORD T
 1908 – 1 de outubro apresentado modelo T. Mais
de 15 milhões de unidades foram vendidos de 1908
a 1927 (média superior a 789.000 carros por ano)
 1910 a 1913 – Henry Ford – Cria a linha de
montagem.
 1918 – Metade dos carros na América do Norte
eram T
 Baixo custo através da produção em larga escala.
Surge o conceito de produção em massa
 Jargão do Ford (os carros da Ford podem ser de
qualquer modelo e qualquer cor, desde que sejam
do modelo T e pretos)
 Henry Ford – Eng. Nascido nos USA
 1903 – Henry com 11 investidores fundam a Ford
Motor, produzindo seu 1º carro Modelo A que vendeu
1708 unidades no primeiro ano.
Alfred Sloan – Diversificação é a palavra chave
- Até 1920 valia a máxima do conceito de Ford, padronização e menor preço do
mercado.
-A sociedade americana passava por mudanças substanciais, sofisticação eram
exigidas, partindo que as necessidades básicas já não eram suficientes.
- Alfred Slona era o recém CEO da GM – estruturou uma política na empresa de
SEGMENTAÇÃO da oferta de veículos, baseado na premissa que diferentes
segmentos de mercado estariam dispostos a pagar diferentes preços por
diferentes produtos.
- Ao mesmo tempo que o mercado mudava, a
mão de obra com a qual Taylor e todos os
meios produtivos da época lidava, também
mudava. Sindicatos e greves entravam forte
no cenário das produções.
PRODUÇÃOINSUMOS
PRODUTOS OU
SERVIÇOS
Produção
Operações
- Materiais
- Informação
- Consumidores
- Instalações
- Pessoal
PROCESSO DE 
TRANSFORMAÇÃO
Recursos 
de entrada 
(Inputs)
Saída de 
produtos ou 
serviços (output)
C
O
N
S
U
M
ID
O
R
E
S
 O
U
 
C
L
IE
N
T
E
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO
- Qualidade
- Velocidade
- Confiabilidade
- Flexibilidade
- Custo
Satisfazer aos stakeholders.
QUALIDADE: significa a produção consistente de serviços e produtos dentro
das especificações, não apenas leva à satisfação de consumidores
externos, como também torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na
operação.
Slack (2009)
Reduz Custos Aumenta a confiabilidade
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO
VELOCIDADE: Tempo transcorrido entre a requisição e o recebimento de
produtos ou serviços pelo consumidor.
Slack (2009)
Benefícios que receberá
A velocidade das operações internas é expressa
através de rapidez na tomada de decisão,
movimentação de materiais e informações internas
da operação.
Reduz estoques Reduz riscos
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO
Slack (2009)
Hospital? Fábrica de automóveis?
Empresa de ônibus 
urbano?
Supermercado?
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO
Slack (2009)
OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO
CONFIABILIDADE: Fazer as coisas em tempo para os consumidores
receberem seus bens ou serviços exatamente quando necessário, ou
quando prometidos .
Slack (2009)
Confiabilidade interna das operações, desempenho
de um setor em relação aos outros, entrega pontual
de materiais e informações.
Reduz tempo Reduz custos
Produção
É a execução de uma ação em si, ou seja, as
atividades desenvolvidas pelas empresas sejam elas de
produção/operações ou de serviço.
Produtividade
É o resultado obtido por uma determinada produção
comparado com algum critério, tendo como exemplo a
quantidade de produtos fabricados por hora, ou a quantidade
de serviço executado em um mês.
DEFINIÇÃO DE PRODUÇÃO E PRODUTIVIDADE
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Para algumas empresas o volume da produção acaba
sendo um fator decisivo no seu negócio.
É comum para muitas empresas, pensarem apenas no
resultado da produção, ou ainda mais grave pensar que
alterando a capacidade de produção estará resolvendo
algumas questões.
Nem sempre é melhor solução é alterar a capacidade da
produção para se obter o resultado esperado.
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Uma das ferramentas mais importantes para os
gestores é acompanhar e medir a Produtividade da sua
empresa ou departamento. Pois podemos alterar o resultado
final financeiro ou nos tornamos mais competitivos. Buscar
a excelência em produtividadeé o foco de todos.
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Indicadores de desempenho
Indicadores são medidas de desempenho que expressam
resultados em índices numéricos (Paladini, 2011)
 Como alterar a produtividade de uma organização? 
Modificando processos/procedimentos operacionais
 Melhor qualificação dos colaboradores
 Melhorando máquinas e estrutura física
 Contratando mais MO
 Crescendo o parque fabril
 Etc Etc Etc
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DEMANDA
MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
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De onde podemos tirar várias informações que será
utilizadas em diferentes aspectos, à saber:
• Podemos avaliar se a quantidade de saída comparada
com a entrada é constante ou se tem alguma alteração;
• Podemos ter um processo de retroalimentação, caso
necessário no sistema como um todo;
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• O cliente final, externo ou interno, irá consolidar as
informações em relação a satisfação e qualidade final
da saída (Feedback);
• Podem surgir vários parâmetros de medição para um
melhor acompanhamento da produção;
• Podemos identificar onde o processo precisa ser
melhorado, ou onde o processo é deficiente ou ruim;
• Podemos identificar onde temos que colocar em pratica
os planos de melhoria;
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Uma das atividades desenvolvidas pelos gestores é
chamada de Administração da Produtividade, onde todas
estas informações e outras mais específicas conforme a
realidade de cada empresa, serão aplicadas.
Quando aumentamos a produção, temos que ter em
mente que também aumentamos outros itens e/ou setores
automaticamente, pois para aumentar esta produção
estaremos gastando mais “entradas” e isto irá acarretar
alterações no estoque, no espaço físico, na quantidade de
insumos gastos, etc...
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Neste sentido não podemos tomar uma decisão direta,
baseado apenas em um número simples, temos que ter toda
uma análise do cenário que será alterado, para podemos
decidir no que iremos nos basear para a tomada de decisão.
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PRODUTIVIDADE: Algumas pessoas falam no dia a dia que “é fazer mais
com menos”. Isto quer dizer que quanto mais eficientemente fazemos a
transformação de recursos em bens e serviços, mais produtivos somos.
Vamos pensar um pouco sobre Produtividade de uma Máquina
1 2
Máq. 1 usa 2 canas de aproximadamente 60cm
e diâmetro 5cm para produzir 600ml de caldo.
O tempo do operador é de aproximadamente
10min para essa operação.
Máq. 2 usa 2 canas de aproximadamente 60cm
e diâmetro 5cm para produzir 1000ml de
caldo. O tempo do operador é de
aproximadamente 5min para essa operação.
Então podemos afirmar que o 
melhor para qualquer 
comerciante que venda esse 
produto é comprar a Máq. 2?
MEDIDA DA PRODUTIVIDADE
O simples e direto também conhecido como
produtividade de fator único; Será calculado pela seguinte
fórmula.
PRODUTIVIDADE = OUTPUTS .
INPUTS
O mais complexo e amplo também conhecido como
produtividade multifatores ou produtividade de fatores
totais.
PRODUTIVIDADE = __________OUTPUTS_____________
Soma dos INPUTS (CAPITAL; ENERGIA; DIVERSOS)
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EXEMPLOS:
Uma papelaria dentro de uma Universidade possui
uma máquina copiadora e tira um total de 912 cópias por dia,
considerando que a Universidade fique aberta por 8 horas por
dia, qual será a produtividade desta copiadora por hora?
Basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único:
PRODUTIVIDADE = OUTPUTS = 912 cópias 
INPUTS 8 horas
PRODUTIVIDADE = 114 cópias por hora
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Uma refinaria produz em seu processo diário com o refino
do petróleo, vários diferentes tipos de derivados, dentre eles um
total de 363.240 litros de gasolina (tipo A). Qual é a sua capacidade
por hora em relação ao refino da gasolina considerando que a
refinaria é um processo contínuo de produção?
PRODUTIVIDADE = __OUTPUTS__ = _363.240 _litros_
INPUTS 24 horas
PRODUTIVIDADE = 15.135 litros / hora
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Uma empresa de cosmético possui quatro funcionários, Ana
com salário de R$ 2.290,00, Carlos com salário de R$ 2.050,00,
Joana com salário de R$ 2.180,00 e Carla com salário de R$
2.230,00. E juntos produzem 2.100 esmaltes MUITO especiais por
mês. A gerente precisa e quer saber qual a produtividade diária
da fábrica e também qual a produtividade por cada real pago
de salário. (considerar 30 dias úteis)
Para a primeira pergunta:
PRODUTIVIDADE = _OUTPUTS_ = _2.100 _esmaltes_
INPUTS 30 dias
PRODUTIVIDADE = 70 esmaltes/dia (Considerando 30 dias.)
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Para a segunda pergunta, basta utilizar a fórmula de
produtividade multifatores, ou seja:
PRODUTIVIDADE = OUTPUTS .
Soma dos INPUTS (CAPITAL; ENERGIA; DIVERSOS)
PRODUTIVIDADE = 2.100 esmaltes especiais .
R$ 2.290,00 + R$ 2.050,00 + R$ 2.180,00 + R$ 2.230,00
PRODUTIVIDADE = 0,24 esmaltes por real pago de salário.
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Uma empresa de venda de produtos possui três
vendedores, Jorge, Silvia e Sérgio. Em janeiro eles venderam
um total de R$250.000,00 e em fevereiro um total de R$
301.000,00, sendo os produtos comercializados tijolos e
telhas. Os resultados das vendas foram:
JANEIRO (31 dias úteis) FEVEREIRO (28 dias úteis)
VENDEDOR TIJOLO TELHA
TOTAL DAS 
VENDAS
TIJOLO TELHA
TOTAL DAS 
VENDAS
JORGE R$ 39.910,00 R$ 50.089,20 R$ 89.999,20 R$ 52.000,00 R$ 51.012,00 R$ 103.012,00 
SÍLVIA R$ 35.000,00 R$ 54.910,80 R$ 89.910,80 R$ 43.090,29 R$ 71.988,00 R$ 115.078,29 
SÉRGIO R$ 30.090,00 R$ 40.000,00 R$ 70.090,00 R$ 34.909,71 R$ 48.000,00 R$ 82.909,71 
TOTAIS R$105.000,00 R$145.000,00 R$250.000,00 R$130.000,00 R$171.000,00 R$ 301.000,00 
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Se a empresa quiser saber a produtividade diária do
vendedor Jorge no mês de janeiro?
PRODUTIVIDADE = __OUTPUTS__ = _R$ 89.999,20 _
INPUTS 31 dias
PRODUTIVIDADE = R$ 2.903,20 / dia
Se a empresa quiser saber a produtividade diária da
vendedora Sílvia no mês de fevereiro na venda de telhas?
PRODUTIVIDADE = __OUTPUTS__ = _R$ 71.988,00 _
INPUTS 28 dias
PRODUTIVIDADE = R$ 2.571,00 / dia
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Se a empresa quiser saber a produtividade diária do
vendedor Sérgio na venda de tijolos, nos meses de janeiro e
fevereiro?
PRODUTIVIDADE = ___________OUTPUTS_____________
Soma dos INPUTS (CAPITAL; ENERGIA; DIVERSOS)
PRODUTIVIDADE = _R$ 30.090,00 + R$ 34.909,71_
31 dias + 28 dias
PRODUTIVIDADE = _R$ 64.999,71_
59 dias
PRODUTIVIDADE = R$ 1.101,69/ dia
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Capacidade de Produção e Serviços 
Chamamos de Capacidade a quantidade máxima de produtos e
serviços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva,
em dado intervalo de tempo. Por unidade produtiva, podemos
citar exemplos como uma fábrica, um armazém, uma loja, um
posto de atendimento médico, um aeroporto, ou até mesmo um
hotel.
Como se mede a capacidade? 
Medida por meio da produção:
Uma empresa tem 5 empregados, cada um trabalhando 8 horas
diárias, realizando a montagem de um componente à razão de
20 montagens por hora e por empregado. A capacidade do
departamento será:
Solução: 5 empregados X 8 h/dia X 20 montagens/hora = 800
montagens/dia
CONCEITOS DE ALGUNS AUTORES
CAPACIDADE PRODUTIVA
Limitações de elevação da 
capacidade produtiva.
 Interna
 Externa
A capacidade produtiva da empresa depende dos gargalos, ou seja,
das etapas do processo que limitam a capacidade de produção
(MARTINS; LAUGENI, 2005). Os gargalos devem ser identificados
e, quando não possível a sua eliminação, devem ser gerenciados.
GARGALO DE PRODUÇÃO
A gestão e o planejamento da capacidade devem considerar os 
seguintes fatores (MOREIRA, 2014):
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), as decisões sobre
capacidade produtiva são importantes, uma vez que afetam diferentes
aspectosde desempenho.
Importância de avaliar a Capacidade
a) Impacto sobre a capacitação que a organização terá para atender
à demanda futura para produtos e serviços. A capacidade limita
essencialmente a quantidade produzida por unidade de tempo.
b) Afetam os custos operacionais. A capacidade deve ser compatível
com os requisitos da demanda, o que tenderia a reduzir os custos
operacionais.
c) Determinante fundamental do custo. Quanto maior a capacidade
de uma unidade produtiva, tanto maior será seu custo.
d) Envolvem frequentemente o comprometimento de recursos de
longo prazo. Uma vez implementadas, pode tornar-se difícil, se não
impossível, modificar as decisões sem consequências adversas.
e) Podem influenciar na competitividade da empresa. Se uma
empresa tiver capacidade excedente ou se puder elevar
rapidamente, estará impondo uma barreira contra entrada.
Medida por meio da produção: 
- Único produto - em uma usina de álcool, cuja capacidade pode ser 
medida em litros por mês ou por dia, ou mesmo por semana. 
- Vários produtos, as necessidades e recursos produtivos são diferentes 
para as mesmas combinações desses produtos e serviços. Imagine que 
as capacidades de montagem de rádios e televisores sejam expressas 
por 1.000 rádios ou 600 televisores por dia. Supondo que os recursos 
possam se distribuir linearmente entre rádios e televisores, então a 
capacidade pode ser 800 unidades (500 rádios e 300 televisores) ou 900 
unidades (750 rádios e 150 televisores). 
Os cálculos quando se tem vários produtos rodando em uma mesma 
produção são bem mais complexos.
Medida por meio dos insumos
Em organizações de serviços, frequentemente a maneira mais
viável de se medir a capacidade é por meio dos insumos
utilizados, já que existe dificuldade, em muitos casos, de se
identificar o que seja produção e medi-la. Considerando a
medida de capacidade de um hospital, dada a variedade de
serviços médicos que aí são prestados, há mais sentido em se
referir à capacidade que em número de leitos disponíveis.
MEDIDAS DE CAPACIDADE
Organização Capacidade Estática Capacidade de Produção
Faculdade
Quantidade de salas, carteiras, enfim, número de vagas 
disponíveis
Quantidade de alunos formados por ano.
Teatro ou cinema
Quantidade de assentos na sala de espetáculo ou na sala 
de exibição.
Número de freqüentadores por semana.
Supermercado Área de vendas em m2 Faturamento mensal por m2
Transportadora rodoviária de 
cargas
Soma da capacidade em quilos ou m3 dos caminhões 
disponíveis.
Volume ou peso transportado por mês.
Hospital Número de leitos disponíveis. Quantidade de pacientes atendidos por mês.
Hidroelétrica “Tamanho” do gerador. Megawatts gerados por mês.
Confecções de roupas Número de costureiras e de máquinas de costura Produtos produzidos por semana.
Fábrica de fogões Número de homens e de máquinas. Fogões produzidos por mês.
Fazenda Área cultivada Toneladas de grãos por safra.
Parâmetros de Capacidade? 
Capacidade instalada: É a quantidade máxima que um sistema 
produtivo pode produzir ininterruptamente desconsiderando as 
perdas.
Exemplo: Uma refinaria de óleo tem capacidade de produzir 8 
toneladas por hora. Qual é a capacidade instalada da refinaria, 
sabendo que essa trabalha ininterruptamente?
Capacidade instalada = 8 toneladas / hora x 24 horas x 30 dias = 8 x 
24 x 30 = 5.760 toneladas por mês.
Capacidade sempre é expressa em unidades produtivas: Peças, Kg, 
Metros, M³, atendimentos etc.
Empresa que trabalha em sequência de operações A;B;C;D
TIPOS DE CAPACIDADE
O conceito de capacidade deve ser 
estratificado em outras definições 
mais específicas e de maior grau de 
utilidade para seu planejamento.
CAPACIDADE DE PROJETO OU INSTALADA
 É a capacidade máxima que uma unidade produtora
pode produzir se trabalhar ininterruptamente, sem que
seja considerada nenhuma perda.
 A capacidade de projeto, via de regra, é considerada
em função da jornada de trabalho que a empresa
adota.
 Em outras palavras, é a produção que poderia ser obtida
em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia,
todos os dias da semana e todos os dias do mês, sem
necessidade de parada, de manutenções, sem perdas
por dificuldades de programação, falta de material ou
outros motivos que são comuns em uma unidade
produtiva.
EXEMPLO
 Uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de 
produzir, em um forno contínuo, duas toneladas de biscoito 
por hora. Qual é a capacidade mensal desta empresa ?
 Resposta: Capacidade instalada = 30 dias x 24 horas x 2 toneladas 
por hora = 1.440 toneladas de biscoitos por mês. 
 Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em 
tempo horas de forno disponíveis) ou em quantidade 
(toneladas de biscoito produzidas). 
EXEMPLO
 O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas 
mensais de capacidade instalada, pode trabalhar:
 um turno: um turno diário, com oito horas de duração, cinco dias 
por semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 8 x 5 x 
4 = 160 horas mensais;
 dois turnos: dois turnos diários, com oito horas de duração cada 
um, cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponível 
será de 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais;
 três turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada 
um, cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponível 
será de 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais;
EXEMPLO
 quatro turnos: três turnos diários, com oito horas de duração 
cada um, sete dias por semana (há quatro equipes que se 
intercalam para garantir o funcionamento ininterrupto, 
respeitando o descanso semanal de todos os funcionários). 
Neste caso, a capacidade disponível será de 3 x (8 x 7 x 4) = 
672 horas mensais. Observe que o valor não atingiu 720 
horas, pois estamos considerando um mês composto por 
quatro semanas o que representa 28 dias, por facilidade de 
cálculo;
 realização de horas-extras: qualquer hora trabalhada além da 
jornada normal de trabalho, considera hora extra e é somada 
à capacidade disponível.
AUMENTO DA CAPACIDADE
Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível:
 aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de
máquinas, adquirir máquinas com maior capacidade de produção, enfim,
na expansão da planta industrial. Desta forma, com a mesma jornada de
trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo da mão-de-obra, em
apenas um turno de trabalho, é menor, porém investimentos na planta
industrial representam custos fixos geralmente elevados;
 aumento de turnos de trabalho: o custo da mão-de-obra aumenta quando
se aumentam os turnos de trabalho em função da necessidade de
pagamento de “adicional noturno”, necessidade de transporte durante a
madrugada para os funcionários, necessidade de mão-de-obra indireta
para a supervisão dos turnos e assim por diante. Porém, trata-se de um
custo variável.
CUIDADO COM O AUMENTO DA CAPACIDADE
Quando se opera próximo aos níveis máximos de capacidade
disponível, a empresa corre sério risco de faturar mais,
porém com menores resultados ou até prejuízo. Por que isto
acontece? Porquê os custos de produção aumentam. Não se
trata apenas de custos de pagamento com horas-extras,
adicional noturno e aumento do overhead, acumulam-se os
custos da falta de produtividade e qualidade, em um
fenômeno que é conhecido como “deseconomia de escala”.
AUMENTO DA CAPACIDADE
O aumento da capacidade instalada pela expansão do
parque instalado é recomendado quando houver
demanda de mercado a continuar em crescimento e
não haverá ociosidade deste investimento, o
aumento de capacidade por meio da adoção de mais
jornadas de trabalho pode ser mais interessante
quando osinvestimentos em equipamentos forem
elevados e não houver certeza do comportamento da
demanda.
CAPACIDADE EFETIVA
A capacidade efetiva (CE) representa a capacidade
Projeto/instalada(CP) subtraindo-se as perdas
planejadas desta capacidade.
CE = CP – Perdas Planejadas
A capacidade efetiva não pode exceder a capacidade
disponível, isto seria o mesmo que programar uma
carga de máquina por um tempo superior ao
disponível.
Soma das perdas
Planejadas
CAPACIDADE EFETIVA
Perdas de capacidade planejada: são aquelas 
perdas que se sabe de antemão que irão 
acontecer, por exemplo:
 Necessidade de set-ups para alterações no mix
de produtos:
 Manutenções preventivas periódicas;
 Tempos perdidos em trocas de turnos;
 Amostragens da qualidade, etc.
GRAU DE UTILIZAÇÃO
A capacidade disponível e a capacidade efetiva
permitem a informação de um índice,
denominado grau de utilização. Que representa,
em forma percentual, quanto uma unidade
produtiva está utilizando sua capacidade
disponível, conforme a fórmula abaixo:
Grau de utilização = 
sponívelProjeto/di de Capacidade
 efetiva Capacidade
CAPACIDADE REAL OU REALIZADA
 A capacidade real ou realizada é obtida subtraindo-se as
perdas não planejadas da capacidade efetiva, em outras
palavras, é a capacidade que realmente aconteceu em
determinado período.
Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se
consegue antever, como por exemplo:
• Falta de matéria-prima;
• Falta de energia elétrica;
• Falta de funcionários;
• Paradas para manutenção corretiva;
• Investigações de problemas da qualidade, etc.
CR = CE – Perdas não planejadas
REGISTROS DE PRODUÇÃO (DIÁRIO DE BORDO)
 Toda área produtiva tem uma forma de registrar todas as
ocorrências consideradas relevantes, acontecidas durante o
turno de produção. Além dos registros óbvios como quantidade
produzida, número de peças com defeito, por exemplo, também
são anotados ocorrências como horário e duração de falta de
energia elétrica, quebra ou paralisação de determina máquina,
falta de determinado material etc. trata-se de um verdadeiro
diário de bordo. No passado, estes registros eram feitos
geralmente em um caderno preto. Atualmente, são feitos de
forma on line via sistema de informática.
ÍNDICE DE EFICIÊNCIA PRODUTIVA
A capacidade realizada, quando comparada à
capacidade efetiva, fornece a porcentagem de
eficiência da unidade produtora em realizar o
trabalho programado, conforme a formula abaixo:
Índice de eficiência = 
 efetiva Capacidade
 real)realizada( Capacidade
X 100
CR
CE
Capacidade Instalada ou
Capacidade 
de Instalada 
ou de Projeto
Perdas 
Planejadas
Eficiência = Capac. Real
Utilização = Capac. Efetiva
Capac. Efetiva
Capac. Projeto
Capacidade 
Efetiva
Perdas Não 
Planejadas
Capacidade 
Real
CE = CP - PP
CR = CE - PNP
Grau de 
Como as empresam exploram o Potencial de Capacidade no curto 
prazo? 
 Utilizando a capacidade ociosa de equipamentos ou 
substituindo-os por outros de maior capacidade; 
 Diminuindo a variedade de produtos produzidos; 
 Aumentando o nível de automação da produção; 
 Melhorando as habilidades técnicas dos recursos humanos; 
 Melhorando o aproveitamento dos espaços por meio da 
redução dos estoques ou racionalização dos espaços. 
 Nivelando a diferença de capacidade entre máquinas, ou seja, 
reduzindo gargalos; 
 Operando em turnos e horas extras; 
 Terceirizando operações; 
 Favorecendo clima e ambiente de trabalho; 
 Melhorando o arranjo físico da planta e fluxo de processo; 
 Realizando plano de manutenção dos equipamentos. 
Rede de Operações Produtivas
Nenhuma operação produtiva existe isoladamente. Todas as operações
fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operações.
Essa rede inclui fornecedores e clientes. Também abrange fornecedores
dos fornecedores e clientes dos clientes, e assim por diante. Em nível
estratégico, as empresas estão envolvidas em “projetar” a forma e a
configuração da rede na qual a operação está inserida. Estas decisões
de projeto de rede começam com a definição dos objetivos estratégicos
para a posição. Isto ajuda a produção a decidir como quer influenciar a
formação geral de sua rede.
Os fornecedores e clientes que têm contatos diretos com uma operação são
denominados de rede imediata de fornecimento, enquanto todas as operações que
formam rede de fornecedores de fornecedores e clientes de clientes, etc. são
denominadas de rede total de suprimentos.
Disponível em http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2009000400009&script=sci_arttext
A Perspectiva da Rede de Operações página 42
São os consumidores que “puxam” ou disparam todo o processo produtivo de
um negócio, seja ele um simples comércio, uma indústria ou uma prestadora
de serviços.
Sabemos também que nenhuma empresa consegue gerar seus produtos e
serviços de maneira isolada. Todas as operações produtivas fazem parte de
uma grande rede de operações, formada por seus consumidores e
fornecedores.
E por que será tão importante considerar toda a rede de operações produtivas?
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), há três razões para isso:
 Entender toda a rede de operações ajuda a empresa a compreender como
pode competir mais efetivamente.
 Além disso, ajuda a identificar ligações especialmente significativas na rede.
 E por fim, ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na
rede.
As decisões mais importantes que envolvem o projeto das redes de 
operações produtivas são relacionadas à:
 localização das unidades produtivas;
 grau de verticalização das operações produtivas, ou seja, o 
quanto fazer por conta própria (diferente de terceirização).
PRODUTIVIDADE
111
 Conceito tradicional de produtividade e que tem prevalecido até hoje pode 
ser expresso pela equação:
OUTPUT RESULTADOS OBTIDOS 
INPUT RECURSOS EMPREGADOS 
Onde Input corresponde aos recursos empregados no processo de
transformação, tais como matéria-prima, equipamentos, trabalho e outros
fatores de produção, enquanto que Output corresponde aos resultados
obtidos na utilização destes recursos.
Rubens Fava (www.administradores.com.br)
 Produtividade é uma decorrência da eficiência. A medida que a produção é
eficiente, ela alcança maiores níveis de produtividade.
 Uma máquina é mais produtiva que a outra na medida em que consegue
produzir maior quantidade de peças no mesmos período. Um operário é mais
produtivo do que outro quando produz mais no mesmo período e utilizando
os mesmos recursos de produção.
Chiavenato (2005, p15)
PRODUTIVIDADE (CONCEITO MODERNO)
112
 "Produtividade é minimizar, cientificamente, o uso de recursos materiais,
mão-de-obra, máquinas, equipamentos, etc., para reduzir custos de
produção, expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar por
aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida, no interesse
comum do capital, do trabalho e dos consumidores".
(Japan Productivity Center for Social - Economics Developement). 
 É a produtividade que permite a competitividade da empresa. Uma empresa
é competitiva em relação às outras quando consegue gerar produtos de
melhor qualidade, maior utilidade e com custos menores.
Chiavenato (2005, p15)
 Produtividade não é eficiência. Apesar de existir uma componente de
eficiência, a produtividade não é um conceito limitado e estritamente técnico,
trata-se de um conceito muito mais amplo e que deve ser elevado ao ponto
de vista social.
RACIONALIZAÇÃO
113
 Técnica que procura os métodos e processos mais adequados ao trabalho.
Graças à racionalização pode-se desenharum processo produtivo mais
rápido e eficiente, com menos custos de produção, redução de estoques,
redução de trabalho na produção etc.
Chiavenato (2005, p14)
EFICIENTE
R
A
C
IO
N
A
L
IZ
A
Ç
Ã
O PRODUTIVIDADE
EFICÁCIA
Eleva Gera
QUALIDADE
QUALIDADE
IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE
 A gestão da Qualidade é vista hoje, tanto no meio acadêmico como no
empresarial, como um fator estratégico para a melhoria de competitividade e
produtividade. Carpinetti (2010, p1)
O Gestor/ Administrador e a Produção e Operações
“Para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as 
atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e 
controladas, justificando que ramos tão diferentes possam ser 
estudados em conjunto”.
Moreira (2009, pag. 2)
O Administrador e a Produção e Operações
A administração da produção está focada no máximo aproveitamento dos
recursos físicos e materiais da empresa no sentido de buscar um sistema de
produção eficiente e eficaz. Em geral se estrutura de acordo com o sistema de
produção adotado e com a tecnologia empregada, no sentido de aproveitar a
proximidade dos recursos naturais, físicos e dos mercados consumidores
Abrangência da Adm. Da Produção (AP).
Devido a grande abrangência de atividades buscando a maximização da 
eficiência e eficácia da organização a AP pode atuar em várias vertentes:
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Desenvolvimento 
de Produtos
Engenharia 
Industrial
Planejamento 
e Controle da 
Produção
Produção 
Manufatura ou 
Operações
Gestão de 
materiais
Controle da 
Qualidade
Manutenção
Relação da AP com outros campos/orgãos da empresa.
É necessário uma constante inter-relação da AP com os demais campos da 
empresa, caso contrário poderá ocorrer divergência entre a capacidade 
produtiva e os demais recursos.
Fornecedores
Administração da 
Produção e 
Operações
Finanças
Pesquisa e 
Desenvolvimento 
PeD
Recursos 
Humanos
Marketing
O gerenciamento de processos surge como uma alternativa obrigatória na 
junção de tudo isso. 
Livro texto Estácio, Larry, Cap.2.
O que é gerenciamento de Processos?
Seleção dos insumos, das operações dos fluxos de trabalho e dos métodos que 
transformam insumos e, resultados.
-A seleção dos insumos tem início com a decisão de quais processos serão
realizados internamente, executados e adquiridos sob a forma de materiais e
serviços.
- Envolvem aptidões humanas e equipamentos
- Precisam ser corentes com as prioridades competitivas.
- Habilidade da organização para obter os recursos necessários
As decisões sobre o processo precisam ser tomadas quando:
- Um produto ou serviço novo ou modificado substancialmente é 
oferecido
- A qualidade precisa ser melhorada
- As prioridades competitivas se alteram
- A demanda por um produto ou serviço está mudando
- O desempenho atual é inadequado (produtividade baixa)
- O custo ou a disponibilidade dos insumos mudaram
- Os concorrentes estão em vantagem usando um novo processo
- Novas tecnologias encontram-se disponíveis 
- Alterações nas características da Mão de Obra (MO)
Qualidade; 
Capacidade;
Arranjo Físico; 
Estoques; 
Produtividade; 
Tecnologia;
Concorrência
Princípios Básicos do Gerenciamento de Processos
1- Os processos constituem a base de toda a atividade de trabalho e existem
em todas as organizações e em todas as funções de uma organização.
2- Processos fazem parte de outros processos ao longo da cadeia de
suprimentos de uma organização. Chamada cadeia de Valor de uma
organização.
O que é agregar valor a um produto ou serviço?
Fazer com que o cliente perceba diferenças no produto ou serviço que
propiciem ele escolher o seu produto ou serviço em detrimento à
concorrência, em alguns casos inclusive pagando mais por isso.
Uma das principais funções dos gestores é coordenar os elos do processo.
Sejam os processos internos ou externos, os executivos precisam prestar
atenção especial às interfaces entre os processos. Coordenação
interfuncional, fornecedores e clientes.
PRODUÇÃO
MERCADO -
Demanda
 O fator que mais afeta a um sistema de produção é a demanda. É ela quem
vai ditar o ritmo correto a ser seguido pela produção. É claro que nessa
relação outras áreas como o marketing, e suas vertentes, são de fundamental
importância.
SISTEMA DE PRODUÇÃO E SUA RELAÇÃO COM A DEMANDA
Sistema de
Produção
 A maneira que a produção relaciona-se com sua demanda e as estratégias
montadas pela empresa levando em conta essa relação são de fundamental
importância para o sucesso ou fracasso de uma empresa produtiva.
Principais Decisões que Envolvem os Processos, basicamente são 5
- 1 Escolha do processo
- 2 Integração Vertical
- 3 Flexibilidade dos recursos
- 4 Envolvimento do cliente
- 5 Intensidade de capital
De Projeto
Por tarefa
Por Lote
Em linha
Contínuo
1 Escolha do processo: Determina se os recursos são organizados em torno
de produtos ou processos. Existe uma variação direta do tipo de processo em
relação ao grau de customização e volume de produção.
PROJETO
CONTÍNUO
LINHA-
MASSA
TAREFA
LOTE
ALTA
BAIXA
V
A
R
I
E
D
A
D
E
BAIXO ALTO
VOLUME
Fonte: SLACK et al, 1997.
- Um processo de projeto é caracterizado por
um grau elevado de customização das
tarefas, o grande escopo de cada projeto e a
liberação de recursos substanciais após um
projeto ser completado.
- São avaliados com base em sua
capacidade para realizar certos tipos de
trabalhos em vez de sua habilidade para
produzir produtos ou serviços específicos.
- Produtos complexos, longo tempo de
implementação e são grandes.
- Tarefas inter-relacionadas exigindo intensa
coordenação.
- Uso extensivo de certas aptidões em etapas
específicas da sua fabricação.
- Fluxo de trabalho redefinido a cada novo
projeto.
Exemplos: construção de um shopping ou
estádio; fabricação de um navio cargueiro.
PROCESSO POR PROJETO
- Cria a flexibilidade necessária para produzir uma variedade de
produtos ou serviços em quantidades significativas.
- A customização é elevada e o volume é reduzido mas são
menores que no de projetos.
- Organiza fundamentalmente todos os recursos similares em
torno de si mesmo, em vez de alocá-los a produtos e serviços
específicos
- Equipamentos e trabalhadores capazes de realizar certos tipos
de trabalhos são colocados juntos.
- Não requer necessariamente um fluxo de produção em linha.
Exemplos: Usinar uma peça de metal para atender a um pedido
customizado, fornecer atendimento em sala de emergência,
produção de armários customizados.
PROCESSO POR TAREFA
PROCESSO POR LOTE
PROCESSO EM LINHA
PROCESSO CONTÍNUO
Indústria Passado Indústria Moderna
Longo ciclo de vida dos produtos Produtos com ciclo de vida curto e alta taxa
de renovação de mix de produtos
Pouca diversidade de produtos Alta variedade de produtos
Foco no preço, com pouca atenção para a
qualidade
Consumidores mais exigentes em termos
de qualidade; atendimento rápido as
exigências.
Altos volumes e foco na economia de escala Aumento da oferta de artigos importados e
preços altamente competitivos
Gestão de Operações
Conceito
Gestão de Operações: Conjunto das ações de planejamento, gerenciamento e
controle das atividades operacionais necessárias à obtenção de produtos e
serviços oferecidos ao mercado consumidor.
Serviços≠ManufaturaProduto
A cada dia está diminuindo a distinção entre manufatura e serviços, uma vez 
que quase toda a indústria de manufatura inclui serviços ao cliente.
Ex: Automóvel – assistênciatécnica
O ideal da indústria de manufatura é se aproximar do modelo da indústria de 
serviços, procurando produzir os produtos à medida que o consumidor faça o 
pedido.
Tanto a indústria manufatureira quanto a de serviços demandam uma gestão 
de suas operações.
Principais modificações das características da indústria ao longo do tempo
Indústria Passado Indústria Moderna
Longo ciclo de vida dos produtos Produtos com ciclo de vida curto e
alta taxa de renovação de mix de
produtos
Pouca diversidade de produtos Alta variedade de produtos
Foco no preço, com pouca atenção
para a qualidade
Consumidores mais exigentes em
termos de qualidade; atendimento
rápido as exigências.
Altos volumes e foco na economia de
escala
Aumento da oferta de artigos
importados e preços altamente
competitivos
O planejamento do negócio
Também é conhecido como planejamento estratégico – Compreende a definição
dos recursos de manufatura e de necessidades de materiais que a empresa
necessitará no longo prazo. Auxilia na definição dos investimentos necessários
ao processo produtivo, considerando as expectativas de demanda e o ciclo de
vida do produto.
Detalha:
- Quantidade de espaço físico, máquinas, equipamentos, mão-de-obra etc,
necessária para executar a produção planejada.
-Definir quais peças e componentes serão fabricados internamente e quais serão
comprados (terceirizados).
- Definição do layout físico(leiaute) dos processos produtivos (definição de
localização das fábricas e de distribuição de equipamentos dentro dela).
- Definição dos volumes de matéria-prima e componentes que vão ser comprados
para atender à produção futura.
O planejamento Operacional
Compreende as atividades de planejamento de utilização dos recursos de
produção e as de planejamento das necessidades de materiais. De curto prazo
feito com base na demanda prevista mais imediata ou nos pedidos que já foram
feitos pelos clientes.
-Indica quando e como dada produto ou componente serão efetivamente
produzidos.
- É o responsável por definir quando e quanto de matéria-prima e componentes
devem ser comprados para atender à produção.
- Defini a manutenção ou não de estoques de produtos acabados, de itens
sendo processados e de matérias-primas e componentes.
- Responsável pelo sistema de controle e reposição de estoques.
Controle da Produção
Funções de acompanhamento do processo produtivo e de entrega de produtos.
- Responsável por garantir que o sistema atenda adequadamente os clientes,
permitindo a correção de falhas e desvios nos padrões estabelecidos.
- Monitora e avalia a produção, fornecendo feedback para o planejamento
operacional. Podendo gerar um novo ciclo de planejmanento.
Função de interface entre a produção e o mercado. Relaciona-se estreitamente
com a área comercial da empresa.
- Previsão de demanda
- Administração dos pedidos
-Políticas de preços e promoções de produtos, buscando tornar a demanda da
empresa mais estável possível.
Técnicas de previsão de demanda mais utilizadas: histórico de vendas ou
percepções do mercado.
A previsão de demanda é vital, pois através dessas informações é que a
empresa vai saber como deverá ser planejada sua produção.
Gestão da demanda
O PCP concentra boa parte das responsabilidades de gestão de uma
operação. Tipicamente é o responsável por planejar e controlar a
utilização dos recursos de produção.
Atua sobre os seguintes recursos:
- Instalações físicas
- Mão-de-obra
- Materiais
- Equipamentos
- Informações
Planejamento e controle de produção (PCP)
Atividades a serem executadas pelo PCP.
- Planejar a capacidade e analisar a disponibilidade para atender as
necessidades do mercado.
- Planejar para que os materiais cheguem a tempo e nas quantidades certas
para a produção do produto.
- Garantir que a utilização das máquinas e equipamentos de produção seja
apropriada.
- Planejar quantidades e locais adequados e manter o controle sobre estoques
de matéria-prima, de itens em processamento e de produtos acabados.
- Programar as atividades de produção, de forma que pessoas e equipamentos
trabalhem corretamente nas atividades necessárias.
- Acompanhar as atividades das pessoas, dos materiais, dos pedidos dos
clientes, dos equipamentos e de outros recursos da fábrica.
- Comunicar aos clientes e fornecedores sobre as necessidades específicas e
administrar relacionamentos de longo prazo.
- Atender às necessidades de clientes, informando andamento de produção e
repriorizando quando necessário.
- Corrigir planejamento quando ocorrer problemas inesperados
- Fornecer informações para outras áreas da empresa a respeito das atividades
de manufatura e serviços.
O tamanho de um PCP e sua abrangência de atuação vai depender 
diretamente do tamanho da organização
Um PCP ineficiente pode levar a um mau atendimento ao cliente, excesso 
de estoques, falta de mão-de-obra, matérias-primas e componentes, má 
utilização dos equipamentos e de mão-de-obra, alto índice de 
obsolescência de materias-primas, componentes e de produtos acabados, 
atrasos na entrega e alto nível de “apagões de incêndio” no chão de 
fábrica.
BENEFÍCIOS COM UM TRABALHO EFICIENTE DE UM PCP. 
-Redução de Estoques de matéria-prima
- Redução de custos
- Aumento de flexibilidade de entrega do produto
SISTEMAS PRODUTIVOS E DE 
SERVIÇOS
Arranjo Físico e Layouts 
de produção
Alguns autores conceituam Layout como a parte documental 
de um arranjo físico, conceito bem pertinente.
Quando é necessário estudar/modificar um layout?
As decisões do arranjo físico podem ser de nível estratégico, quando se
estudam novas fábricas, grandes ampliações ou mudanças radicais no
processo de produção, que, naturalmente, envolvem grandes investimentos.
Neste caso, geralmente os estudos de arranjo físico são feitos por empresas
contratadas, que detém conhecimento altamente especializado sobre o
assunto. Decisões desta complexidade não são de responsabilidade do gerente
de produção.
Nível tático, quando as alterações não são tão
representativas, os riscos envolvidos e valores são mais
baixos. Geralmente, decisões táticas são tomadas pelo
próprio gerente ou diretor industrial da organização.
Raras são as mudanças de arranjo físico em nível
operacional.
Algumas razões para tais decisões se darem em nível decisório mais
elevado são:
- Geralmente as atividades ligadas ao arranjo físico são demoradas e de
alto custo;
- Se o arranjo físico já existe e precisa ser alterado, geralmente o
processo de produção precisa ser interrompido. É comum fazer as
alterações em finais de semana, ou até mesmo em períodos de férias.
- A mudança de local de uma máquina, de uma linha de montagem ou
do local de um almoxarifado, por exemplo, pode exigir a atividade de
muitos profissionais de manutenção, tais como pedreiros, carpinteiros,
eletricistas, encanadores, auxiliares etc.
- Pode ser preciso utilizar máquinas especiais, como guindastes,
tratores etc.;
se o arranjo físico não for bem elaborado, as consequências podem ser
graves,
- Padrões de fluxo excessivamente longos e confusos são causadores
de grandes prejuízos, podendo inviabilizar o próprio negócio;
- Nas organização do tipo de serviços é fundamental ter em mente que é
na loja que ocorre a interface entre a organização e o consumidor.
Nenhuma outra variável provoca tanto impacto inicial no consumidor
como a loja em si. As decisões sobre a apresentação dos produtos,
comunicação visual e sinalização devem despertar o interesse para as
compras, buscando transformar cada visita do cliente em uma compra.
Necessidade de expansão da capacidade produtiva
Elevadocusto operacional
Introdução de nova linha de produtos:
Melhoria do ambiente de trabalho
PRINCÍPIOS BÁSICOS A SEREM OBSERVADOS EM ARRANJOS
FÍSICOS
Segurança: todos os processos que podem representar perigo para
funcionários ou clientes não devem ser acessíveis a pessoas não
autorizadas. Saídas de incêndio devem ser claramente sinalizadas e estarem
sempre desimpedidas.
Economia de movimentos: deve-se procurar minimizar as distâncias
percorridas pelos recursos transformados. A extensão do fluxo deve ser a
menor possível.
Flexibilidade de longo prazo: deve ser possível mudar o arranjo físico,
sempre que as necessidades da operação também mudarem.
Princípio da progressividade: o arranjo físico deve ter um sentido definido a
ser percorrido, devendo-se evitar retornos ou caminhos aleatórios.
Uso do espaço: deve-se fazer uso adequado do espaço disponível para a
operação levando-se
TIPOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICO
A literatura sobre o assunto, invariavelmente, define quatro ou cinco 
formas de se organizar um arranjo físico produtivo:
 arranjo por posição fixa ou posicional
 arranjo por processo ou funcional;
 arranjo celular;
 arranjo por produto ou por linha;
 arranjo misto.
ou Linha
MARCELO OLIVEIRA
156
Layout Linear
Layout celular
Há criação de células para atender alguma diferenciação no produto.
As máquinas são agrupadas em células e funcionam de uma forma bastante
semelhante a uma ilha de layout por processo.
O fluxo de materiais e peças tende a ser mais similar a um layout por produto do
que a um layout por processo (por isso é considerado uma combinação desses
dois tipos de arranjo físico).
O layout em células de manufatura baseia-se no trabalho cooperativo ou em um
time de pessoas que formam um grupo coeso com relação à produção a realizar.
Há muitas vantagens na formação de células, como a qualidade, a produtividade
e a motivação.
Para a formação das células, devem ser identificadas as famílias de peças
que serão processadas e as células serão montadas por família. A família
de peças é constituída por peças com características de processamentos
similares. Podem ser formadas células para fabricar um produto inteiro ou partes
de um produto. A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a
célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro ou partes
dele.
O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários.
MARCELO OLIVEIRA
159
Layout Celular
Máquinas em seqüência 
dos processos
Máquinas geralmente 
dispostas em “U”
Máquinas pequenas 
e balanceadas
Lotes Reduzidos
Operadores 
Multifuncionais
Aumento da 
Produtividade
Nível Mínimo de 
Inventário
Mínimização dos 
deslocamentos facilitando a 
Multifuncionalidade
Melhor resposta às 
variações de demanda
Menor Espaço 
Fisico
CÉLULAS
Hibrido ou Misto
Mesmo levando em consideração a monotonia da rotina de um trabalho
simples e altamente repetitivo, o maior benefício do arranjo físico por linha de
produção está, justamente, na divisão do trabalho em tarefas elementares, com
curvas de aprendizagem próximas a 100%, ou seja, o tempo de aprendizado da
tarefa é insignificante. Uma linha de produção varia em extensão dependendo da
quantidade de operações. Geralmente, o comprimento da linha e a quantidade de
postos de trabalho são expressivos. Linhas de produção que variam de 30 a 200
funcionários são comuns na indústria. A sequência da realização das tarefas em
uma linha de produção é definida e imposta pelo produto a ser fabricado.
Balanceamento de linha
Balanceamento da linha de produção consiste na atribuição de tarefas às
estações de trabalho que formam a linha de forma que todas as estações demandem
aproximadamente o mesmo tempo para a execução da tarefa. Isto
minimiza o tempo ocioso de mão-de-obra e de equipamentos. Em uma linha de
produção, o trabalho flui de uma estação para outra
Balanceamento de linha
É a atribuição de tarefas às estações de
trabalho que formam a linha de modo a alcançar a
taxa de produção desejada com o menor número de
estações de trabalho.
Balanceamento de linha
Ler material:
SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PÁGINAS 92 – 99
CHIAVENATO, Idalbeto. Administração da produção: uma abordagem 
introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
PÁGINAS 53 -59
Desenvolve-se a área de planejamento e controle da produção
Áreas de planejamento, programação e controle de produção
Controle de estoque
Previsões
A Logística ganha impulso – após a II guerra o mundo descobriu que munições,
alimentos e outros suprimentos foram disponibilizados de forma eficiente na
guerra pela ação da logística.
Guerra 
Logística 
Ambientes Produtivos 
Das empresas. 
 Nasce o Just in time
Contexto Histórico Mundial 
-1945 marca o fim da segunda grande guerra mundial
- A capacidade produtiva mundial encontrava-se severamente 
comprometida.
- A capacidade de demanda, reprimida por muitos anos durante a 
guerra, estava vivendo um período de “bolha de consumo”
- Mercado comprador - elevada demanda Valorização dos 
modelos de produção em massa.
- Destaque para o VW Beetle (Fusca) 
Contexto Histórico no Japão 
- Esforços da indústria e da sociedade no sentido de reconstrução e 
da retomada da atividade industrial.
- Just in time filosofia desenvolvida na Toyota Motor
- Milagre industrial japonês que levou o Japão de 1945 arrasado a 
uma das maiores potências econômicas mundiais 30 anos após. 
 Nasce o Just in time
Contexto Histórico no Japão 
- 15 de agosto de 1945 o Japão perdeu a Guerra, logo em seguida reinício das 
atividades da Toyota.
- Iniciou a produção em 1934, mas em torno de 1940 interrompeu a produção 
de veículos de passeio para apoiar os esforços de guerra, produzindo apenas 
caminhões.
- Meta “Alcancemos os americanos em 3 anos (em termos de produtividade)”.
- Significava multiplicar a produtividade japonesa por oito ou nove vezes.
- Conhecer o método ocidental de produção
- ???? Será mesmo que o americano é capaz de um esforço físico dez vezes 
maior que um trabalhador japonês?. A resposta era clara: NÃO.
- Então o trabalho deveria recair sobre o desperdício, ou melhor sobre sua 
eliminação. Surge então a espinha dorsal do Sistema Toyota de produção a 
eliminação dos desperdícios produtivos. 
MARCELO OLIVEIRA
171
COM TÉRMINO DA SEGUNDA GERRA MUNDIAL (1945)
A visita de um grupo de profissionais da Toyota a uma fábrica americana
da Ford (Rouge). Observaram que poderiam melhorar o sistema de
produção da Ford, transformando-o em um novo modelo muito mais flexível
e perfeitamente aplicável a realidade japonesa.
A visita de um grupo de engenheiros e diretores da Toyota a um
supermercado americano.
A prática de reposição das mercadorias nas prateleiras
Aplicação dentro das rotinas produtivas
da fábrica.
JUST IN TIME
MARCELO OLIVEIRA
172
O SURGIMENTO
NÃO FOI UM SISTEMA IDEALIZADO A PARTIR DE
ESTUDOS ACADÊMICOS, MAS SIM A PARTIR DAS DIFICULDADES
ENFRENTADAS PELA TOYOTA E POR TODA NAÇÃO JAPONESA.
ASPECTOS GEOGRÁFICOS E CULTURAIS
 POUCO TERRITÓRIO PARA MUITAS PESSOAS
 ESCASSOS RECURSOS NATURAIS
 CULTURA JOPONESA
 AS COISAS DEVEM SER FEITAS A PARTIR DO POUCO
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
- Gestão de operações deixa de ocupar-se apenas de “bens” incorporando “serviços”
- Surge a TQM (Total Quality Management) – As empresas ocidentais passaram a
perceber que, a qualidade seria condição de permanência nos mercados mundiais.
A qualidade ganha peso no universo dos negócios e na produção.-A gestão de operações deixa de preocupar-se com operações isoladas e passa a
analisar as “redes de operações”. Passa a ter uma perspectiva mais ampla, trabalham
para operações-clientes e há operações-fornecedores que para elas trabalham.
- Com a popularização da internet surge a “Gestão de redes de suprimentos”.
- Produção com escopo ampliado, incorpora serviços, torna-se estratégico e vai à rede
(internet).
174
 A partir dos anos 70, a qualidade dos produtos japoneses, principalmente a
dos automóveis e a dos televisores, começou a superar a dos produtos norte-
americanos. Os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora da compra
e mais preocupados com o preço e a qualidade dos produtos.
(Cierco 2003, p.24)
 A partir da segunda metade da década de 50, programas de rádio e televisão
sobre qualidade eram transmitidos pela rede japonesa de rádio e TV. Em 1962,
a JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineireers) iniciou atividades de
grupo no local de trabalho chamadas de círculos de controle da qualidade
(CCQ), que mais tarde tornaram-se internacionalmente conhecidos e
praticados.
(Carpinetti 2010, p.22)
 O desempenho da indústria japonesa tornou-se claro exemplo de como a
satisfação dos clientes quanto à qualidade do produto poderia ser usada como
instrumento de vantagem competitiva. Era preciso vinculara a qualidade com a
satisfação dos clientes com o atendimento unicamente as especificações.
(Carpinetti 2010, p.23)
MARCELO OLIVEIRA
175
O QUE A TOYOTA ESTÁ FAZENDO DE 
DIFERENTE??????
COM TÉRMINO DA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL (1945)
A CRISE DO PETRÓLEO (1973 - 79) – Valor do barril 400% maior em 5 
meses. 
O mundo direcionou os olhares para a Toyota. Empresas do mundo inteiro
estavam sucumbindo diante da crise, a economia japonesa havia caído
para um nível de crescimento zero. Na Toyota, embora os lucros tenham
diminuído, havia ganhos maiores do que nas outras empresas, a diferença
cada vez maior entre os resultados da Toyota e os das outras companhias
troxe a tona uma pergunta:
A TOYOTA ESTAVA TRABALHANDO COM O OBJETIVO 
CLARO DE ELIMINAR AS PERDAS.
Venda de 
veículos 2018
Fonte: consultoria Focus2Mov
https://www.noticiasautomotivas.com.br/os-50-carros-mais-vendidos-no-mundo-em-2018/
Confira abaixo os 10 automóveis mais
vendidos do mundo em 2018:
1.Toyota Corolla – 1.181.445 unidades
2.Ford Série F – 1.080.757
3.Toyota RAV4 – 873.624
4.Honda Civic – 823.169
5.Volkswagen Tiguan – 791.275
6.Volkswagen Golf – 789.519
7.Honda CR-V – 747.646
8.Volkswagen Polo – 725.463
9.Toyota Camry – 661.383
10.Chevrolet Silverado – 651.090
Busca incessante pela eliminação das PERDAS. O QUE SÃO PERDAS?
TIPOS DE PERDAS
1. Perda em Superprodução
2. Perda por Transporte
3. Perda por Processamento
4. Perda por Movimento
5. Perda por Espera
6. Perda com produtos Defeituosos
7. Perda por Estoque
S
T
P
M
E
D
E
“É tudo aquilo que não acrescenta nenhum valor ao produto” (Moura 1989)
+ JIT; KANBAN; 
GQT e inúmeras 
outras 
ferramentas de 
gestão.
PRODUÇÃO EMPURRADA (JIC) X PRODUCÃO PUXADA(JIT)
JUST IN CASE
Produção baseada em previsões de 
venda (forecasting de vendas). 
DEMANDA ESTIPULADA
JUST IN TIME
Produção baseada na necessidade
do cliente DEMANDA REAL – origem
na observação dos supermercados
americanos.
Cada processo produz o máximo
possível, sem considerar se o processo
seguinte(cliente) precisa ou não.
Parceria com fornecedores externos
e internos
Setores trabalhando de maneira isolada Setores trabalhando de maneira
conjunta através de um fluxo contínuo.
Grandes estoques intermediários Pequenos estoques intermediários
(estoque em processo)
Pouca preocupação com a qualidade
dos produtos, foco no volume
Valorização da qualidade através da
relação cliente – consumidor
Excesso de perdas Busca constante de eliminação das 
perdas (*)
MARCELO OLIVEIRA
179
Perdas por Transporte
Relaciona-se a atividades de movimentação de materiais que
não agregam valor ao produto fabricado, e torna-se
necessária devido a restrições do processo e das instalações.
Normalmente em um sistema de 
produção 45% do Lead Time é 
consumido com transporte.
MARCELO OLIVEIRA
180
Perdas por Processamento
São originárias de atividades de processamento desnecessárias à
execução do produto final, de acordo com todas as características
técnicas especificadas e de qualidade exigidas.
MARCELO OLIVEIRA
181
Perdas de Superprodução
Diz respeito ao hábito de se produzir antecipadamente à demanda, para
o caso de solicitações futuras. Esse tipo de desperdício geralmente é
originário de restrições do processo produtivo tais como:
Altos tempos de preparação de equipamentos
Incerteza da ocorrência de problemas de qualidade e confiabilidade de
equipamentos;
Falta de coordenação entre as necessidades (demanda) e a
produção, em termos de quantidade e momentos;
Elevadas distâncias a serem percorridas com o material, em virtude
de layout inadequado.
A Superprodução é o sinal 
mais claro da produção 
empurrada.
MARCELO OLIVEIRA
182
Perdas por Movimento
Estão associadas aos chamados “movimentos desnecessários” dos
trabalhadores enquanto estão executando as operações principais
no processo produtivo.
Movimento Operadores
Estoque
MARCELO OLIVEIRA
183
Perdas por Espera
Refere-se ao material que está esperando em filas, para ser
processado. As filas são formadas buscando garantir altas taxas de
utilização das máquinas.
Tipos de Perda por Espera: NO PROCESSO; NO LOTE E DO
OPERADOR.
NO LOTE
NO PROCESSO
MARCELO OLIVEIRA
184
Perdas com produtos Defeituosos
Diz respeito a fabricação de peças e/ou componentes que não
condizem com as exigências técnicas e de qualidade do projeto.
Significa desperdiçar materiais, disponibilidade de mão-de-obra,
disponibilidade de equipamentos, movimentação e armazenagem de
materiais defeituosos, inspeção de produtos, entre outros. Em
resumo esse tipo de defeito engloba praticamente todos os demais.
Essa perda gera perda por retrabalho e 
outras perdas secundárias.
MARCELO OLIVEIRA
185
Perdas por Estoques
Os estoques elevados ajudam a ocultar outros desperdícios e ainda,
acarretam elevados custos financeiros de manutenção, de espaço e
de investimento.
É necessário um perfeito dimencionamento e gerencimento dos 
estoques para o sucesso da Produção Puxada.
MARCELO OLIVEIRA
186
Peças fora 
do padrão
Arranjo 
físico ruim
Quebra de 
máquina
Quebra de 
máquina
Setup de 
máquina 
demorado
Operadore
s não 
preparado
s
Falha na 
programação 
da produção
Falta de 
confiança nos 
fornecedores
Existência de 
gargalo
Retrabalh
o
N
ív
e
l 
d
e
 “
e
s
to
q
u
e
”
Perdas por Estoques
Perda em 
Transporte
Perda 
MovimentoPerda Espera
Perda Prod. 
Defeituosos
Perda 
Superprodução
Baixa 
capacidade 
de processos
Perda 
Processament
o
Erros de 
quantidad
e
Qual das perdas é a mais “perigosa” para uma
empresa/processo?
RESUMO DOS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 
MARCELO OLIVEIRA
188
Adaptado do manual de treinamento TPS Alpargatas
TPS
KAIZEN
CQZD
FLUXO CONTÍNUO
KANBAN
COMPLETA ELIMINAÇÃO DAS PERDAS
TRABALHO EM CÉLULAS
PESSOAS
As ferramentas de gerenciamento do Sistema Toyota
MARCELO OLIVEIRA
189
Então o que é JUST-IN-TIME?
É uma técnica de gestão que proporciona a produção no custo
efetivo e a entrega apenas das peças necessárias com
qualidade, na quantidade certa, no tempo e lugar certos.
Moura (1989)
Quando e como eu sei omomento e a quantidade certa de 
produzir um determinado 
componente ou produto?
ATRAVÉS DE UMA FERRAMENTA DE CONTROLE VISUAL 
CHAMADA
KANBAN
SISTEMA TOYOTA  JUST-IN-TIME  KANBAN
MARCELO OLIVEIRA
190
KANBAN funciona como dinheiro e as peças como
mercadorias, quando um operário necessita de peças vai até a
operação anterior e compra apenas o que precisa, dessa
forma o inventário flui de acordo com as necessidades,
evitando perdas.
Moura (1989)
“KANBAN é o meio usado para transmitir informação
sobre apanhar ou receber a ordem de produção, … é o
meio pelo qual o sistema Toyota flui suavemente.”
Ohno (1997:46)
MARCELO OLIVEIRA
191
OBJETIVOS DO KANBAN
 Controle e manutenção do fluxo contínuo de produção;
 Eliminação das perdas;
 Reposição baseada no consumo  demanda;
 Controle visual do fluxo ao longo da produção.
REGRAS DO KANBAN
 O processo cliente retira do processo fornecedor somente o
que for necessário;
 Produzir apenas a quantidade retirada pelo processo
seguinte(cliente);
 Não mandar produtos defeituosos para o processo
seguinte(cliente);
 O kanban deve ser usado para adaptar a produção à
pequenas flutuações de demanda.
MARCELO OLIVEIRA
192
Exemplo
Kanban
MARCELO OLIVEIRA
193
KAIZEN
Palavra de origem japonesa significa mudar para melhor
sempre(Kai = modificar e Zen = para melhor). Chiavenato (2005)
Objetivo: A melhoria contínua de uma atividade, através da
eliminação das perdas, de forma a agregar mais valor ao
produto/serviço com o mínimo de investimento.
De baixo para cima – do chão de fábrica para gerência/direção
MARCELO OLIVEIRA
194
Poka-Yoke
São dispositivos a prova de falhas, criados para detectar e impedir
a progressão de anormalidades nas operações, tendo o baixo custo
de implementação como uma das bases.
EXEMPLO POKA-YOKE
Processo: Caixas eram preenchidas e fechadas 
automaticamente, posteriormente colocadas em uma esteira 
transportadora.
Problema: Detectar caixas não preenchidas
MARCELO OLIVEIRA
195
Poka-yoke – são tipicamente sistemas de fácil implementação e baixo 
custo.
Como identificar se a 
caixa está vazia ou com 
produto?
MARCELO OLIVEIRA
196
PRODUÇÃO EM CÉLULAS
A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local
máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. Martins
(2005)
- Flexibilidade quanto ao tamanho dos lotes
- Elevado nível de qualidade
- Família de produtos
- Redução da perda por transporte
- Responsabilidade da fabricação é centralizada na célula
- Elevação na satisfação no trabalho
MARCELO OLIVEIRA
197
Layout Linear
MARCELO OLIVEIRA
198
Layout Celular
MARCELO OLIVEIRA
199
CQZD (Controle da Qualidade Zero Defeitos)
É um sistema de inspeção que detecta os problemas na origem, isto é,
detecta os erros antes que se transformem em defeitos.
Defeito: é um distanciamento das características e exigências de
qualidade do produto, saindo do especificado, podendo levar um produto
ou serviço a não satisfazer os requisitos pretendidos pelos fabricantes e
principalmente pelos clientes..
MARCELO OLIVEIRA
200
Pilares do CQZD
Inspeção na fonte: neutralizar os erros na execução da operação e não
através da busca de defeitos no produto;
Inspeção 100% ao invés de inspeção por amostragem;
Informação Imediata: redução do tempo desde a identificação do
problema até a sua correção;
ANDON