333308905-Livro-Endomarketing-Como-Estrategia-de-Gestao-BRUM

Prévia do material em texto

ENDOMARKETING
COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO
ENCANTE SEU CLIENTE INTERNO
ANALISA DE MEDEIROS BRUM
ENDOMARKETING
COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO
ENCANTE SEU CLIENTE INTERNO
CAPA: IVAN PINHEIRO MACHADO
REVISÃO: DELZA MENIN, RENATO DEITOS E RUIZ FAILLACE
PRODUÇÃO: JÓ SALDANHA E LÚCIA BOHRER
CONTROLE DE PRODUÇÃO: ANTÔNIO ALIARDI
ISBN 85.254.0950-2
POR IZABEL A. MERLO, CRB 10/329
© ANALISA DE MEDEIROS BRUM, 1998
TODOS OS DIREITOS DESTA EDIÇÃO RESERVADOS À L&PM EDITORES S/A
PORTO ALEGRE: RUA PADRE CHAGAS 185, SALA 802 - MOINHOS DE VENTO - 90570-
080 - RS - FONE: (051) 222.9664 FAX: (051) 222.9660
SÃOPAULO: RUA CATÃO 559 - LAPA - 05049-000 - SP - FONE: (011) 3872.0233
IMPRESSO NAS OFICINAS GRÁFICAS DA L&PM EDITORES S/A
BRASIL- 1998
B 8 9 3 E BRUM, ANALISA DE MEDEIROS
ENDOMARKETING / ANALISA DE MEDEIROS BRUM. —
PORTO ALEGRE: L&PM, 1998.
180 p.; 21 CM.
1. MARKETING. 2. MERCADOLOGIA. I. TÍTULO.
CDU 658.8
A ANDRESSA,
AMOR MAIOR DA MINHA VIDA,
PELAS HORAS DE ATENÇÃO
QUE LHE FORAM NEGADAS EM
FUNÇÃO DESTE LIVRO.
APRESENTAÇÃO
Está cada vez mais difícil saber como formatar a
nova empresa, como tomá-la mais ágil, criativa, informa-
da, motivada e inovadora, para enfrentar as rápidas trans-
formações que acontecem a cada minuto.
Até bem pouco tempo o concorrente estava pela vi-
zinhança. Era possível saber seu nome, endereço e talvez
até seus métodos de produção. Hoje, o concorrente é o
mundo. Tanto pode vir de lugares inesperados como de
outros setores até então não considerados como concor-
rentes, facilitados pela nova tecnologia, mais barata e de
livre acesso a todos.
É realmente difícil saber como será a empresa do futuro.
Mas certamente os destinos das empresas passam
por uma integração cada vez maior com seus colaborado-
res. Relações mais abertas e transparentes, maior acesso
à informação, maior convivência entre pessoas diferentes,
maior busca da motivação.
O tempo de lutas entre patrões e empregados tem
que ficar para a história. Quem quiser estar no jogo no
próximo século tem que estar aliado a seus colaborado-
res, puxando na mesma direção.
7
É dentro desse novo contexto que surge o segundo
livro de Analisa de Medeiros Brum.
cipal inquietação de muitos executivos e empresários hoje.
Como será a empresa do futuro? Esta parece seraprin-
8 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
Profissional experimentada, apaixonada pelo endomar-
keting desde muito antes dele despertar qualquer interesse,
tanto do meio acadêmico como empresarial, Analisa vem estu-
dando o assunto, criando projetos e aplicando-os em empre-
sas dos mais diversos portes, em vários cantos do Brasil.
Com muita energia, ela vai mais fundo em relação
ao seu primeiro livro, agora incorporando várias experi-
ências práticas, com resultados concretos e mais alguns
prêmios na prateleira.
Para homens de negócio, que buscam transformar
suas empresas em lugares melhores para se viver e traba-
lhar, tornando-os também mais produtivos, o livro mostra
a necessidade das empresas se dedicarem a todos os seus
públicos, indicando consistentes caminhos.
Para profissionais que querem aplicar os conheci-
mentos de endomarketing no seu dia-a-dia, alcançando
um maior comprometimento de suas equipes de trabalho,
Endomarketing como Estratégia de Gestão é um guia prá-
tico de exemplos bem-sucedidos.
E para alunos interessados nas mais modernas téc-
nicas de gestão, envolvimento e motivação de funcionários,
este livro mostra exatamente isso.
Tom Peters, num de seus últimos livros, diz que: "Mais
difícil do que ter novas idéias é tirar as antigas idéias de
dentro da empresa". Com seu novo livro, Analisa dá uma
importante contribuição para arejar nossos ambientes
empresariais, buscando a motivação pela informação e
focando as empresas no futuro.
ALFREDO FEDRIZZI
Sócio-Diretor da Escala
Comunicação & Marketing
SUMÁRIO
A PALAVRA 11
UMA VOLTA AO PASSADO 13
UM OLHAR NO PRESENTE 19
A MOTIVAÇÃO PELA INFORMAÇÃO 27
O ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO 35
OS FATORES QUE DETERMINAM A EFICÁCIA DE UM
PROGRAMA DE ENDOMARKETING 55
A ATITUDE DE ENDOMARKETING 71
O PLANEJAMENTO DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING .. 75
AS AÇÕES E OS INSTRUMENTOS DE ENDOMARKETING 91
O PROCESSO CRIATIVO 135
AS AÇÕES COMPLEMENTARES 143
A RESPONSABILIDADE PELO ENDOMARKETING 161
OS RESULTADOS QUE PODEM SER OBTIDOS 7 6 5
CONCLUSÃO 169
UM ÚLTIMO COMENTÁRIO 175
A PALAVRA
"Endo" provém do grego e quer dizer "ação
interior ou movimento para dentro ". Endomarketing
é, portanto, marketing para dentro.
UMA VOLTA AO PASSADO
Lembrando os cenários de mudança vividos pe-
las empresas nas últimas décadas, é possível perce-
ber a verdadeira origem do endomarketing e os moti-
vos pelos quais, hoje, todos discutem suas técnicas e
identificam espaços para a sua implementação.
Há quem diga que, já no início deste século, existi-
am pessoas a discutir os fundamentos da qualidade. Conta-
se que dois europeus, Elton Mayo e Walter Schewhart, em-
bora trabalhassem juntos, tinham opiniões bastante diferen-
tes para defini-la: para Walter Schewhart, a qualidade era
resultado de processos estatísticos e de todos os outros con-
ceitos que norteiam a área da variabilidade; para Elton Mayo,
a lógica psíquica, ou seja, a psicológica, era diferente da ló-
gica pura, da lógica cartesiana, o que o levava a acreditar
que qualidade nada mais era do que o resultado de pessoas
felizes fazendo o seu trabalho.
Isso nos mostra que os estudos sobre motivação e so-
bre a importância do estado de espírito das pessoas para a
execução perfeita de um determinado trabalho não são uma
coisa recente.
14
Nessa época, o Japão do pós-guerra era razoavelmen-
te bom na indústria militar, mas péssimo na indústria civil.
Ao contrário,na década de 50, quando os americanos
foram ao Japão ensinar aos técnicos japoneses aquilo que
sabiam sobre metodologias estatísticas, os japoneses lhes
retribuíram mostrando a importância do trabalho em grupo,
da reunião de pessoas em torno de um mesmo objetivo
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 15
Exportava produtos ruins, por um preço bastante baixo. Um
dos grandes fatores que contribuíram para a virada do Ja-
pão, já na década seguinte, foi exatamente a percepção de
que a mudança somente se daria a partir do envolvimento
das pessoas em círculos - os hoje famosos "círculos de con-
trole da qualidade".
A expressão "Total Quality Control" vem da tradução
inglesa da palavra japonesa kanr i que, para eles, não significa
apenas "controle". Significa, também, "remover obstáculos".
Mas remover obstáculos para quê? Remover obstácu-
los para que todos olhem na mesma direção.
Essa definição, além de curiosa, coincide com o prin-
cipal objetivo do "endomarketing": fazer com que todos os
funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negó-
cio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resulta-
dos, produtos, serviços e mercados nos quais atua.
O endomarketing é, portanto, uma decorrência da
necessidade de se motivar pessoas para os programas de mu-
dança que começaram a ser implementados, desde a década
de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento atual, as empre-
sas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras
de se comunicar com o público interno, dando origem às
técnicas hoje utilizadas.
No Brasil, quando os conceitos da qualidade passa-
ram a ser trabalhados, houve uma dificuldade muito gran-
de das empresas em perceber que todo e qualquer processo
educativo e de mudança exige um processo acelerado de
comunicação.
O que aconteceu, na maior parte das empresas, foi um
desabamento na pirâmide organizacional em relação ao grau
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce16 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
de comprometimento das pessoas com os programas. Sabe-
se que ainda hoje o envolvimento maior se dá na parte de
cima da pirâmide (alta direção e gerências). A base da pirâmi-
de (supervisores e funcionários comuns) continua tendo um
envolvimento menor, a não ser que a empresa coloque a sua
disposição as informações de que necessita para o engaja-
mento total.
As reações constatadas na base da pirâmide são, mui-
tas vezes, resultado da inexistência de um processo de co-
municação interna adequado, que se utilize de instrumen-
tos sistêmicos e integrados, de forma a tornar as pessoas
motivadas a trabalharem pelo mesmo fim.
Quando alguém lhes apresenta o endomarketing de
forma abrangente, ou seja, como um processo capaz de tor-
nar comum, entre funcionários de uma mesma empresa,
objetivos, metas e resultados, os empresários concluem o
porquê do fracasso de tantos programas internos.
Visto sobo um outro ângulo, o endomarketing pode
ser definido também como um conjunto de ações utiliza-
das por uma empresa (ou uma determinada gestão) para
vender a sua própria imagem a funcionários e familia-
res.
Assunto da moda? Não. Necessidade imediata das
empresas que desejam crescer, conquistar mercados, man-
ter os índices que já possuem ou, simplesmente, garantir a
sua sobrevivência nos próximos cinco anos.
Vivemos um momento no qual o "homem" deve ser
visto como o elemento principal de todo e qualquer pro-
cesso de mudança e de modernização empresarial, pois as
mudanças, quando implementadas, esbarram em formas de
trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desenca-
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dear um estresse organizacional que dificulta e impede o
desenvolvimento pleno de qualquer atividade.
Para combater fatores como esse, é preciso que o mar-
keting se volte para dentro da empresa, para o chão da fá-
brica, para o terminal de cargas, enfim, para o lado de den-
tro do balcão, preocupando-se verdadeiramente em moti-
var aquele que faz o dia-a-dia da empresa através da intui-
ção, da persuasão, da criatividade, ou seja, através da co-
municação.
Um programa de endomarketing bem feito é capaz
de tornar o funcionário um ser comprometido com a nova
postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua
área de atuação e através do seu trabalho.
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 17
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
UM OLHAR NO PRESENTE
A relação entre o capital e o trabalho é a estrutu-
ra básica de qualquer sociedade humana. No Brasil,
o emprego sempre foi colocado como um favor pres-
tado pelo capital ao trabalho. Hoje, no entanto, essa
idéia de favor parece estar invertida: os empresários
é que precisam da boa vontade de seus empregados.
20
Nunca, em toda a história das empresas, as relações
entre o capital e o trabalho foram tão boas. Embora ainda
existam muitas questões a serem discutidas e aperfeiçoa-
das, pode-se observar um equilíbrio bem maior entre as
duas partes. Suas necessidades, embora continuem sendo
diferentes, têm quase que a mesma proporção.
Há cerca de cem anos, na Inglaterra, os trabalhado-
res eram afixados através de correntes em suas máquinas e
trabalhavam mais de 15 horas por dia. Hoje, no Brasil, po-
demos ver empresários dispostos a vender ações a funcio-
nários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais
diversos programas de incentivos e de benefícios, na ânsia
por uma maior produtividade.
O século XX chega ao seu final com o mérito de ter
sido o cenário das 8 horas iguais para trabalho, sono e lazer,
da revolução gerencial e, principalmente, do sindicalismo.
Tudo isso, associado ao rápido desenvolvimento
tecnológico, às pressões comunistas e à mídia influencian-
do fortemente as grandes decisões, fez do capitalismo algo
mais brando, enquanto o liberalismo precisou adaptar-se
aos novos tempos, deixando de representar apenas as clas-
ses emergentes.
ENDOMARKETINC COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 21
Dentro de pouco tempo, a década de 90 poderá ser
definida como um período em que o capital e o trabalho
encontraram o caminho da conciliação, embora obviamente
ainda existam as tensões inerentes ao processo.
A grande verdade é que, hoje, existe um espaço bem
menor entre os interesses dos empresários e dos emprega-
dos. Até pouco tempo atrás, as duas partes encontravam-se
separadamente e conversavam através de advogados nem
sempre preparados para administrar o assunto e as discór-
dias dele decorrentes.
A abertura de mercados, a evolução da informação
e, principalmente, o desenvolvimento tecnológico fizeram
com que essas duas partes deixassem de utilizar toda a sua
energia para brigar uma com a outra e passassem a se con-
centrar em disputas internas, na luta pela sobrevivência
dentro do seu próprio universo.
A realidade nos mostra, hoje, um cenário onde em-
pregados disputam entre si os postos de trabalho e as em-
presas protagonizam competições extremamente acirradas
por uma fatia maior de um mesmo mercado.
Dentro desse contexto, a união das partes antes se-
paradas tornou-se inevitável, e já podemos ver empresári-
os e empregados lutando conjuntamente para que, com o
aumento das possibilidades de mercado, possam acontecer
também maiores oportunidades de emprego.
Quando nos deparamos com empresários tratando
empregados como aliados, no combate aos seus concor-
rentes, podemos dizer que nunca, na história da humani-
dade, foram tão próximas as relações entre o capital e o
trabalho.
dispositivo
Realce
22 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
O capital precisa desesperadamente de pessoas moti-
vadas, transparentes e "de bem" com a empresa. O traba-
lho precisa cada vez mais de empresários líderes, huma-
nistas e idealistas. Ambos necessitam de programas, técni-
cas e instrumentos de comunicação para manter e aprimo-
rar essa relação.
Para um perfeito entendimento de como se proces-,
sam essas relações, vale a pena traçar um paralelo entre o(
que acontece no Brasil e em países como os EUA e o Japão,
que são considerados referenciais quando se fala em progra-
mas internos.
Nos EUA, a relação acontece da seguinte forma: em-
presários e empregados têm interesses específicos. O que
liga as duas partes é o desejo de prosperar. Para obter os
resultados que desejam, precisam trabalhar juntos. Existe
um relativo equilíbrio entre o capital e o trabalho. Empre-
sas e pessoas não perdem tempo quando a outra parte não
apresenta resultados satisfatórios. E uma luta igual.
O Japão é considerado um paradigma. Lá, empresá-
rios e empregados fazem parte de uma mesma família uni-
da nos bons e maus momentos. A dedicação e a lealdade
dos empregados são os itens principais dentro dessa rela-
ção, sendo oferecidos em troca da garantia do emprego para
o resto da vida. Nos primeiros anos, o empregado trabalha
exaustivamente, passando por várias funções, até ser
alocado em um determinado departamento e ter o seu lu-
gar na família. Se ele não apresentar os resultados espera-
dos, será alocado para um cargo menos importante, mas
nunca afastado.
É sabido que o jovem japonês já foge desse tipo de
estrutura organizacional, buscando ambientes de trabalho
alternativos, mais flexíveis e, principalmente, a atividade
dispositivo
Realce
EUDOMAKKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 23
liberal. No entanto, a cultura da empresa japonesa conti-
nua sendo muito baseada no tempo de trabalho e não em
resultados.
Nos EUA, é preciso ter mérito, ser competente, ou-
sado, dinâmico, informado. No Japão, a sabedoria está as-
sociada à antigüidade. O tempo tem o valor maior.
Vamos então analisar cruamente a relação no Brasil,
onde o pacto parece estar sendo: o empresário dá o empre-
go e o empregado faz sacrifícios para mantê-lo.
Durante muito tempo, a manutenção do emprego era
o único estímulo aos empregadosbrasileiros. Aos gerentes
era dado o papel de "feitores", cuja atribuição resumia-se
no "controle" da atividade, da limpeza, do horário, etc.
Embora já tenha havido uma evolução profunda que
premiasse a inteligência emocional, a criatividade e os ní-
veis de informação, ainda restam resquícios de uma cultura
de muito controle e pouco incentivo, o que faz com que algu-
mas empresas continuem acumulando funcionários cumpri-
dores de regras, mas que não agregam valor ao negócio.
Traçando um paralelo entre as observações acima,
podemos ver que Japão e Brasil têm em comum o paternalis-
mo, tratando funcionários verticalmente e fazendo com que
as conquistas não sejam vistas como fruto da atuação da
equipe, mas sim como bondosas concessões do capital ao
trabalho.
Há quem diga que, no Brasil, o empresário tem a
imagem de padrasto, e o funcionário, de um enteado que
guarda um grande rancor no coração.
Obviamente, esse sentimento de rancor é também de-
rivado de uma economia instável e de uma sucessão de
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
24 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
esperanças e desesperanças, cuja cura depende de planos
que horizontalizem e desmistifiquem as relações econômi-
cas, tornando os ganhos e perdas questões previsíveis que
façam parte da vida de qualquer pessoa ou instituição.
Embora enfrentem dificuldades, as empresas brasi-
leiras parecem já ter entendido que ambientes corporativos
baseados no paternalismo, no favor, na desinformação e
no desestímulo geram uma força de trabalho servil, triste
e desunida.
Hoje, apesar de toda a mediocridade de uma cultura
em que o emprego era visto como um favor do capital ao
trabalho, já temos no Brasil um grupo bastante grande de
empresários e executivos que vêm construindo um novo
cenário onde os atores são a crítica construtiva, a contri-
buição efetiva, o enfrentamento dos problemas, a busca de
soluções, a pró-atividade e tantos outros fatores que deter-
minam o sucesso de uma organização.
Estamos, portanto, trocando o passado pelo futuro
nas relações entre o capital e o trabalho. O que vemos, di-
ante de nós, é um novo contrato onde os empresários pro-
metem tratar seus funcionários como capital humano, ofe-
recendo-lhes benefícios mais atraentes, sistemas de con-
trole mais modernos, estímulos ao aumento da produtivi-
dade, ambientes flexíveis e saudáveis e, principalmente,
acesso a todo e qualquer tipo de informação.
Segundo a Hay do Brasil, empresa de consultoria que
realiza pesquisas em Recursos Humanos, a média de apro-
vação das empresas brasileiras pelos empregados vem cres-
cendo. Em 1990, 52% dos funcionários tinham uma opi-
nião favorável às empresas. Em 1998, a média subiu para
58%. Para colher esses dados, foram pesquisadas cerca de
100 empresas em aspectos como: clareza de objetivos, li-
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 25
derança, remuneração, incentivo à inovação, gestão de con-
flitos e comunicações.
Sabe-se, também, que as empresas brasileiras com
melhor clima ainda têm índices de aprovação dos funcio-
nários 15% menores que as "mais queridas" nos Estados
Unidos.
A indústria, sem dúvida alguma, é o segmento da eco-
nomia brasileira que está na frente dos demais em nível de
comunicação interna, até porque foi o primeiro a sofrer com
negociações sindicais e com a necessidade de uma mudança
da mentalidade interna, uma vez que, no passado, o número
de empregados era maior e o foco estava localizado no pro-
duto. Hoje, a indústria está quase que completamente
automatizada e o foco está na satisfação do cliente.
Nesse segmento, a transparência dos processos e da
comunicação tem ocupado um lugar de destaque, utilizan-
do-se dos mais diversos tipos de instrumentos e de uma
linguagem capaz de atingir desde o mais simples funcioná-
rio até o executivo mais disputado do mercado.
As empresas que estão conseguindo percorrer esse
caminho, certamente, possuem bem mais do que boas in-
tenções. É preciso saber estabelecer canais de comunica-
ção com o público interno, educando-o para os objetivos
propostos e atingindo o seu coração.
dispositivo
Realce
A MOTIVAÇÃO PELA INFORMAÇÃO
Estudos mostram que a maioria das pessoas
dedica ao trabalho apenas 25% da sua capacidade.
Os outros 75% representam a falta de engajamento
e a falta de motivação. Esses dados podem até ter
uma certa dose de exagero, mas servem para mos-
trar o desafio enfrentado pelos empresários de hoje.
dispositivo
Realce
Existem muitas formas de se motivar funcionários,
como, por exemplo, reconhecer publicamente um trabalho
bem-feito, verificar se o funcionário possui as melhores
ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi atribuído,
usar o desempenho como base para uma promoção, enfati-
zar o compromisso da empresa com a manutenção do em-
prego, proporcionar a participação nos lucros e, até mes-
mo, remunerar as pessoas de forma competitiva, ou seja,
em função do talento de cada um.
No entanto, muitas das decisões acima podem repre-
sentar custos para a empresa ou estarem em desacordo com
a sua política de gestão.
Neste caso, a motivação torna-se decorrente de procedi-
mentos bem mais simples, como dar aos funcionários as infor-
mações necessárias para a realização de um bom trabalho,
cumprimentá-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita, en-
viar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho,
solicitar suas idéias, mostrando o quanto são importantes
para a empresa, envolvê-lo nas questões e decisões relacio-
nadas com o seu trabalho e com a sua área de atuação, etc.
Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproxi-
mação empresa/funcionário, do programa mais sofisticado
28
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Nota
MOTIVAÇÃO
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 29
à ação mais simples, está inserido no contexto do endo-
marketing.
Da mesma forma, atitudes desatentas, como oferecer
a mesma recompensa, todos os anos, independente do de-
sempenho individual, não ser específico ou oportuno ao fa-
zer um elogio, não fornecer informações sobre o negócio,
usar de ameaças e coações para que uma tarefa seja realiza-
da, não cumprir as promessas feitas e tratar os funcionários
de forma burocrática e não como pessoas, são técnicas de
afastamento empresa-funcionário e prejudicam qualquer
programa de gestão.
O mérito da empresa deve estar em descobrir com os
próprios funcionários sobre aquilo que os motiva. Para isso,
é importante lembrar sempre da velha "pirâmide de
Maslow", que nos mostra os diferentes estágios relaciona-
dos às necessidades do homem. Através dela, é possível
perceber que aquilo que motiva um funcionário comum,
localizado na base da pirâmide, está relacionado às neces-
sidades de segurança e sociais, quando o que motiva um
executivo, que ocupa uma posição mais acima na pirâmi-
de, provavelmente esteja relacionado com ego, estima e
auto-realização.
Existem, ainda, as pessoas capazes de se automotivar,
o que não significa que, por ter funcionários automotivados,
a empresa deva ignorar a necessidade de dar-lhes motiva-
ção adicional.
O melhor caminho para a motivação é a capacidade
que algumas empresas têm de passar aos seus funcionários
mensagens inspiradoras e serem coerentes ao fazer isso.
Essas empresas costumam desenvolver recursos que aju-
dam o funcionário a adotar uma atitude positiva em rela-
ção à própria vida e em relação à empresa na qual trabalha.
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
30 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
Alguns desses recursos são programas destinados a ajudá-
los a melhorar sua educação, programas liberais de folgas
e férias, bonificações em função do desempenho, festas e
outros acontecimentos que estejam de acordo com asua
natureza social.
Além disso, é bem mais fácil desenvolver amor e
confiança nos funcionários quando existe um ambiente de
lealdade profissional. As festas e os acontecimentos soci-
ais são, portanto, de grande importância para que as pesso-
as sejam encorajadas a conhecer uns aos outros e a convi-
ver em situações fora do ambiente de trabalho. É igual-
mente fácil motivar funcionários quando a direção da em-
presa serve-lhes como exemplo pessoal e/ou profissional.
Mesmo fazendo tudo isso, a motivação ainda requer
um alimento sem o qual ela não acontece: a informação.
Sem a informação coerente, clara, verdadeira, lógica,
centrada e bem trabalhada, não existem funcionários moti-
vados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos.
A informação é o produto da comunicação interna e
a maior estratégia de aproximação funcionário-empresa.
Aqui, é importante lembrar que a informação oficial,
dentro da empresa, é de domínio da direção. É a direção
que toma a decisão que, mais tarde, é transformada em in-
formação e enviada, através das mais diversas formas, para
as chefias intermediárias e para a base da pirâmide.
No caso de a decisão demorar muito para ser transfor-
mada em informação, acontece aquilo que chamamos de
entropia da informação, um dos fatores que mais desmotivam
dentro de uma empresa, seja ela de pequeno, médio ou gran-
de porte.
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 31
Imagine uma reunião de direção, em que uma grande
decisão é tomada. A moça que estava entrando na sala para
servir cafezinho conseguiu ouvir um pedaço da conversa e,
ao chegar na cozinha, comenta com o motorista. Depois de
terminar seu café, o motorista leva o gerente financeiro ao
banco e, no caminho, conta-lhe a sua versão sobre o que
ouviu. O gerente, por sua vez, conversa com a secretária e
pergunta-lhe se sabe de algo referente ao assunto. A secretá-
ria, ao voltar para casa no mesmo ônibus de uma outra cole-
ga, comenta o assunto e, assim, sucessivamente, a informa-
ção vai se espalhando e sendo deturpada.
Ocorre que qualquer mensagem verbal, por mais tri-
vial que seja, sofre um processo de perda e dissipação ao
ser transmitida. Por isso, nenhuma empresa pode controlar
o uso que os seus funcionários dão àquilo que ouvem.
A realidade e o alcance da entropia da informação,
como é chamado esse processo, foram estudados em deta-
lhe pela moderna psicologia experimental. Uma informa-
ção que é transmitida de boca-em-boca, por um certo nú-
mero de pessoas, sofre alterações cumulativas ao longo do
caminho.
A falta de canais e instrumentos oficiais de comuni-
cação interna determina o cenário adequado para que a
entropia da informação atue, provocando uma opinião in-
terna negativa e contrária aos objetivos da empresa.
Isso acontece porque, sob o ponto de vista socioló-
gico, a opinião do público interno independe do conheci-
mento que possui sobre o assunto. Ao contrário, ela advém
de comentários gerados por grupos e feitos em grupos.
Mais do que simplesmente informar através de ca-
nais e instrumentos oficiais de comunicação interna, que
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
32 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
não possam ser distorcidos, a empresa precisa mexer com
a emoção das pessoas, produzindo a energia necessária para
que todos busquem versões oficiais sobre os fatos e defen-
dam a empresa em qualquer situação.
Mais do que isso, a empresa precisa tratar o funcioná-
rio como um aliado em seus projetos, sonhos e previsões.
O desafio da empresa é, portanto, impedir que esse
processo aconteça, antecipando-se aos fatos causadores da
desmotivação.
Motivar funcionários tornou-se uma grande indús-
tria de fitas, filmes, palestras, seminários, consultorias, as-
sessorias e outros tipos de abordagens e orientações.
Contudo, os empresários devem estar muito mais
preocupados em "não desmotivar" o funcionário do que
"motivar".
Se nos aprofundarmos na questão, vamos ver que as
pessoas, na sua maioria, estão motivadas quando come-
çam a trabalhar numa empresa. Apesar do nervosismo ha-
bitual, tudo, neste momento, está ligado a sentimentos po-
sitivos.
A desmotivação chega com o passar dos dias, meses
ou anos, sempre relacionada a fatores emocionais, como des-
valorização, deslealdade, descomprometimento e, muitas ve-
zes, situações de humilhação da empresa para com o funcio-
nário.
É raro a desmotivação estar ligada a aspectos mate-
riais. Quando se pergunta sobre como motivar funcionári-
os, a resposta pode parecer muito simples: aumentando
salários. Existem empresários que acreditam que nada
motiva mais do que o dinheiro.
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
No entanto, se fizermos uma pesquisa, entrevistan-
do todos os funcionários de uma empresa de qualquer seg-
mento da economia, hoje, vamos nos deparar com respos-
tas muito mais ligadas a sentimentos do que a ganhos fi-
nanceiros.
Talvez isso aconteça porque vivemos numa econo-
mia à qual os funcionários, do mais humilde ao mais qua-
lificado, atribuem às questões relacionadas ao salário. Isso
não quer dizer que o assunto não seja cobrado das empre-
sas. Na maior parte dos casos, essa cobrança é permanente,
mas a empresa divide essa responsabilidade com o gover-
no e as pessoas aceitam essa divisão.
Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de
motivação, mas não é tudo. É da informação o papel prin-
cipal nesse processo.
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 33
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
O ENDOMARKETING COMO
ESTRATÉGIA DE GESTÃO
Há muito tempo já se disse que a única coisa
constante na vida é a mudança. O autor desta fra-
se, hoje, ficaria estupefato diante da velocidade e
das proporções das mudanças ocorridas nas em-
presas, que não só tiveram que aprender a reagir
com rapidez, como também se tornaram extrema-
mente imprevisíveis.
Existem duas estratégias básicas relacionadas com
a comunicação interna.
A primeira focaliza a empresa, a visão da direção, os
propósitos e os objetivos gerais da Organização. Os pro-
gramas voltados para a mudança de uma determinada cul-
tura, que comunicam uma nova visão da empresa, enqua-
dram-se nesta categoria que visa modificar as atitudes dos
funcionários, promovendo o compromisso e a lealdade para
com a Organização.
A segunda estratégia focaliza a tarefa, pois diz res-
peito à comunicação de questões específicas relacionadas
ao trabalho. Isso inclui não apenas a comunicação sobre a
tarefa, como também a coleta das opiniões dos funcionári-
os sobre formas de melhorar o desempenho e a adoção de
novos métodos de trabalho. Neste caso, os objetivos da
administração estão muito mais relacionados à melhoria
da eficiência e da eficácia dos serviços ou dos processos
de produção.
Essa classificação concentrada na administração ou
nas tarefas, no entanto, pode mascarar problemas mais séri-
os com os quais as empresas se defrontam no seu dia-a-dia.
36
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 37
1. CENÁRIOS DE MUDANÇA
Em primeiro lugar, é preciso lembrar que a realidade
de toda e qualquer empresa hoje está na mudança, seja ela
qual for.
Vivemos o fim da revolução e a era da reinvenção,
da mudança pacífica. Isso significa que somente num cli-
ma favorável é possível gerar novas idéias, fomentando
novas descobertas, estruturas e dimensões sociais.
Os cenários de mudança são muitos e, por entender
que o que quebra uma empresa não é propriamente a mudan-
ça, mas a incapacidade das pessoas em se adequar a ela, mui-
tos empresários estão preocupados em estabelecer um clima
organizacionalfavorável, em que os funcionários os ajudem
a fazer o que precisa ser feito para se adaptar e sobreviver.
Dentro desse espírito, o caminho é buscar a sinergia
do grupo - a inteligência grupai que tem mantido tantas
empresas prosperando e conquistando mercados até então
nunca imaginados.
Ao mesmo tempo, é preciso buscar o equilíbrio para
administrar o fato de as pessoas, principalmente as mais
humildes, não estarem preparadas para enfrentar o fator
mudança em suas vidas profissionais.
Existem algumas situações, neste sentido, que po-
dem ser consideradas comuns a um grande número de em-
presas. São elas:
• QUANDO UMA EMPRESA ESTÁ SEM ENERGIA
Existem empresas nas quais os ideais e as crenças
que constituem a sua razão de ser estão enfraquecidas e
dispositivo
Realce
dispositivo
Realce
38 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
tendem a se tomar culturas equivocadas e distantes do pen-
samento de seus dirigentes. Neste caso, é importante en-
tender que a imagem corporativa pode ser melhorada, sus-
tentada e até mesmo protegida, mas não pode ser criada,
pois advém de valores inerentes aos homens que fundaram
a empresa e, principalmente, dos que nela trabalham.
É nesse tipo de cenário que o estoque de boa vonta-
de e o orgulho de pertencer à empresa convivem com um
baixo nível de informação e com o despreparo das chefias
intermediárias para conduzir processos de mudança.
Ao mesmo tempo, percebe-se uma tendência muito
grande dos funcionários em valorizar o passado e, da dire-
ção, em valorizar o futuro. O "hoje" fica parado, sem com-
bustível, sem sentimento.
Como resgatar as pessoas para o momento atual? Que
conceitos precisam ser trabalhados para que todos tenham
uma visão verdadeira e compartilhada da empresa, dos
objetivos da empresa e do papel de cada um para a obten-
ção desses objetivos?
A estratégia, neste contexto, deve ser a da valoriza-
ção em todos os níveis: da empresa, da direção, do elemen-
to humano e do trabalho que desenvolve, de forma que
todos assimilem a idéia do "somos capazes de vencer".
Para isso, é preciso uma aproximação muito grande
da direção da empresa com os funcionários comuns, desmis-
tificando a figura de "herói" assumida pelos diretores, de
forma que o "reerguimento da empresa" e a "melhoria do
clima organizacional" tornem-se desafios do grande grupo.
Da mesma forma, é preciso encontrar, no ambiente
interno, os valores da empresa que foram deixados de lado,
trazendo-os à tona completamente revitalizados.
dispositivo
Realce
ENDOMARKETING. COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 39
Neste caso, quanto maior o comprometimento dos
funcionários com os princípios da organização, maior a acei-
tação por todos dos objetivos a serem atingidos e mais coeren-
tes e homogêneas serão as suas atitudes perante os diversos
públicos.
• QUANDO UMA EMPRESA FOI COMPRADA POR OUTRA
Outro cenário de mudança muito comum, nos dias
de hoje, é o determinado pela compra de empresas por gran-
des grupos que trazem toda a sua cultura, provocando um
choque de valores, crenças, costumes, etc.
Uma frase, retirada do livro Em Busca da Empresa
Quântica, de Clemente Nóbrega, reflete claramente o senti-
mento coletivo do público interno das empresas que rece-
bem uma outra marca ou que passam por processos de pri-
vatização: "Seja qual for o que chamamos de realidade,
isto só pode ser uma construção da qual participamos ".
Os funcionários, na maior parte das vezes, concor-
dam com as críticas feitas pela nova direção ao passado,
acreditam que o velho modelo estava realmente fadado
ao fracasso, tanto que foi necessária a venda da empresa,
aceitam a mudança como algo benéfico, mas sentem-se
humilhados ao ouvir as referências à estrutura da qual fi-
zeram parte.
Em alguns casos, esse sentimento coletivo é intensi-
ficado pelo medo da modernidade ou seja, medo de que a
mudança possa comprometer itens ligados à segurança
como cargo ou emprego.
É comum o público interno ficar dividido em dois
grupos: os mais corajosos e os menos corajosos. Existem
40 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
pessoas que sentem-se capazes de acompanhar, acreditar e
fazer parte da mudança, ao mesmo tempo que existem pes-
soas que ainda resistem a ela, temendo acreditar nos seus
benefícios. O segundo grupo, considerado mais resistente,
geralmente está concentrado em filiais ou locais mais afasta-
dos, onde as informações, em grande parte, são recebidas
de forma verbal.
Geralmente, os responsáveis pelo repasse dessas in-
formações são pessoas que, apesar de possuírem cargos de
chefia, não foram alvo de um trabalho informativo e motiva-
cional específico para o assunto.
Aliado a esse clima, existe ainda o choque de duas
culturas completamente diferentes. Geralmente a empresa
que chega traz todo o arrojo das mais modernas técnicas de
administração e marketing, tentando implementá-las ime-
diatamente. O ser humano, por sua vez, reage a esse cho-
que de culturas com atitudes de retração e de inércia provo-
cadas pelo medo.
Quando isso acontece, é preciso trabalhar a informa-
ção sem esquecer que uma estrutura empresarial democrá-
tica depende basicamente da liberdade de ação, do incenti-
vo à criatividade e do livre curso das idéias. É preciso, em
primeiro lugar, ganhar a confiança das pessoas, trabalhan-
do a comunicação com o foco em benefícios e em ganhos
para cada indivíduo, de forma a cicatrizar as feridas decor-
rentes da mudança.
Aqui, a estratégia é tratar a mudança centrada no
conhecimento, ou seja, permitindo que os funcionários co-
nheçam suas implicações e benefícios para a empresa. Isso
significa mostrar o que está sendo mudado, porque está
sendo mudado e como isso se reflete no mercado.
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 41
Ao mesmo tempo, é aconselhável espelhar a mu-
dança na satisfação do cliente, trabalhando conceitos e
técnicas de melhoria de atendimento ao público de forma
sistemática e integrada, observando e identificando os re-
sultados no ambiente externo.
Neste tipo de cenário, a mudança deve ser trabalha-
da, em nível comportamental, através da(o):
• difusão dos princípios da empresa que está chegando,
a fim de que todos conheçam as linhas e os funda-
mentos da sua cultura de modernidade e competên-
cia;
• reconhecimento do trabalho e do esforço de cada fun-
cionário em acompanhar o processo de mudança, a
fim de que o discurso tenha uma sustentação verda-
deira; e
• apoio psicológico para a mudança, a fim de que os
menos corajosos sejam incentivados a fazer parte do
processo.
Em nível técnico, entendemos que a mudança deva
ser trabalhada através do(a):
• foco no cliente como a pessoa mais importante liga-
da à empresa, evidenciado na padronização do aten-
dimento;
• treinamento técnico voltado para a melhoria do aten-
dimento ao público, dentro do planejamento já defi-
nido pela empresa; e
• modernização da estrutura física, que visa ao encan-
tamento dos funcionários e dos clientes, a partir da
imagem e dos novos padrões.
42 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
• QUANDO UMA EMPRESA MUDA RADICALMENTE SEU
JEITO DE SER
Outro cenário bastante comum de mudança é a em-
presa que sempre tratou seus funcionários com indiferença
e, de repente, recebe uma gama de informações sobre a
importância dos recursos humanos para os processos de
modernização empresarial, chama seus profissionais de co-
municação social e de recursos humanos e determina o iní-
cio de um programa de endomarketing.
Partir do nada para um programa extremamente ar-
rojado é um desafio que deve ser encarado de forma cons-
ciente; afinal, uma das principais regras do endomarketing
é não subestimar o público interno.
A estratégia, neste caso, deve ser extremamente emo-
cional, mostrando uma empresa que deseja se fazer mais
próxima das pessoas, entrando no seu universo com muito
cuidado. A idéia que deve ser repassada aos funcionáriosé a
da intenção de agregar valor à marca da empresa a partir de
uma evolução no relacionamento empresa-funcionário, prin-
cipalmente no que se refere à valorização do elemento hu-
mano, da vida que escolheu para si e do trabalho que desen-
volve para a empresa.
Isso significa fazer com que o funcionário sinta-se
"mais" em todos os níveis: como pessoa, como membro de
uma família e de uma sociedade, como profissional, como
trabalhador, etc. Significa, principalmente, valorizar o sen-
timento e o toque pessoal que emprega a cada ação que
desenvolve, seja ela voltada para a empresa ou não.
Em síntese, o programa deve ter como objetivo aju-
dar os funcionários da empresa a conviverem com o fator
mudança, a fim de que situações como demissão, troca de
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 43
cargo, promoção, adoção de novas tecnologias ou determi-
nação de novos princípios não desencadeiem estresses
organizacionais capazes de pôr em risco todo o discurso
humanista adotado.
Da mesma forma, os instrumentos deverão premiar
um novo clima organizacional que incentive a
complementaridade, através da proposta de uma nova di-
mensão de vida para cada pessoa, higienizando conceitos,
estimulando a criatividade e, principalmente, estabelecendo
novos padrões de relacionamento.
Para isso, o esforço de endomarketing deve aconte-
cer em três momentos específicos, quando as expectativas
dos funcionários serão superadas, aos poucos, através de
uma linguagem personalizada, demonstrando a compreen-
são da empresa em relação às demandas de cada um, ou
seja, o entendimento da diversidade humana.
Estamos falando, portanto, de um programa capaz de
mostrar a empresa superando as expectativas de seus funcio-
nários. Ao mesmo tempo, capaz de mostrar as pessoas supe-
rando as expectativas da empresa através dos gestos mais
simples.
Os instrumentos, neste caso, devem ser extremamente
visuais, trabalhando as três etapas, que são:
• O primeiro momento deve passar uma visão subli-
mada da vida, ou seja, sentimentos que fazem parte
do nosso dia-a-dia, questões com as quais nos depa-
ramos e com as quais nos emocionamos, valores e
atitudes que mostram as pessoas no seu íntimo, en-
fim, tudo aquilo que toca o coração e, ao mesmo tem-
po, nos faz melhores. É mais do que "a vida como
ela é". É a vida como ela deve ser pela vontade dos
44 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
nossos corações. É a vida vista com os olhos de quem
deseja o melhor, a partir de coisas muito simples,
tipo: felicidade é poder observar um filho dormindo
e ver como ele cresceu.
O primeiro momento trabalha a "felicidade" no
ambiente em que vivem os funcionários da empresa
(pessoal e profissional), ressaltando aspectos que até
então pareciam despercebidos pela empresa.
• O segundo momento do programa deve abordar não
mais a vida, e sim o elemento humano, a pessoa, o
profissional, aquele que coloca o que tem de melhor,
ou seja, toda a sua energia para fazer bem feito. Esta
etapa do programa valoriza a tarefa a partir da conju-
gação de todas as forças do ser humano,
potencializando cada gesto. É o valor da energia que
está intrínseco em cada um.
Aqui aborda-se a criança bem-cuidada, a comida
bem-feita, o afago ao colega, as palavras certas nas
horas difíceis. Para isso, deve ser utilizada a linha
verdade, a linha intimista, que aborda a alma, seus
anseios, suas aflições, associada à capacidade que
cada pessoa possui de se superar em cada ato, por
mais difícil que sejam as questões da vida.
• O terceiro momento deve tratar do ser humano que
constrói, que é capaz de entregar seu tempo, trabalho
e talento para o bem-estar de outra pessoa. Tratar do
ser consciente da importância do coletivo, capaz de
abrir mão das suas próprias necessidades por causas
maiores. É a valorização daquele que se destaca em
alguma atividade comunitária, em algum agrupamen-
to de pessoas em que o objetivo seja o da "ajuda".
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 45
Aqui, fica mais claro ainda o conceito de superação
de expectativas por parte dos funcionários, pois a
empresa normalmente espera que ele seja um bom
profissional. Se, além disso, ele conseguir ser um lí-
der comunitário, uma pessoa que ajuda as outras,
estará sendo realmente "maior". É a valorização das
pessoas que são capazes de construir, em torno de si,
algo maior do que as suas próprias ações.
Esse tipo de estratégia é a ideal para a empresa que
nunca fez nenhum esforço no sentido de aproximar-se das
pessoas que nela trabalham, pois valoriza o elemento hu-
mano de todas as formas. Além disso, agrega valor à ima-
gem de marca da empresa porque agrega valor às pessoas
que fazem o seu dia-a-dia e que trabalham com essa marca.
A relação é direta e dispensa maiores comentários.
É claro que, nos primeiros tempos, existirão proble-
mas de credibilidade por parte de funcionários mais resis-
tentes, em função da cultura da "não-valorização" enraizada
na empresa. Esse tipo de programa é apenas o início de um
esforço de longa duração e os três momentos são coloca-
dos exatamente para que haja uma preparação das pessoas.
Primeiro fala-se da vida, depois das pessoas. Primeiro abor-
dam-se os aspectos gerais, depois os específicos.
• QUANDO UMA EMPRESA ESTÁ DIANTE DE UMA NOVA
GESTÃO
Ainda falando sobre ambientes de mudança, temos
um outro cenário que se caracteriza pela troca do gestor,
ou seja, uma empresa que durante muito tempo tem uma
determinada pessoa na sua direção e a troca por outra. Como
comunicar aos funcionários? Como mostrar que a empresa
está diante de um novo momento? Como trabalhar o signi-
46 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
ficado da nova gestão e as suas expectativas em relação ao
público interno?
A primeira regra a ser seguida internamente é jamais
negar o passado, e sim mostrar que as pessoas estão diante
de um novo momento e que este será melhor para todos.
"Somos parte desta realidade e queremos melhorá-la." Este
deve ser o discurso inicial do novo gestor ao começar um
trabalho direcionado ao público interno.
Mais do que vender a imagem de uma empresa, o endo-
marketing serve para projetar a imagem de uma gestão a
funcionários, familiares e outros públicos considerados in-
ternos.
Neste caso, existe uma nova gestão que precisa apren-
der a lidar com o ambiente interno de uma forma criativa,
construindo um significado para as suas certezas e expec-
tativas na cabeça e na alma das pessoas envolvidas.
Os caminhos para isso deverão ser fornecidos atra-
vés de mensagens repassadas pelo programa de marketing
interno, que concentrará os seus esforços na determinação
de princípios para a nova gestão. Princípios atuais, criati-
vos, que tenham a ver com o dia-a-dia das pessoas na em-
presa e que signifiquem desafios como:
• Capacidade, mostrando a importância do preparo téc-
nico, da formação, do aperfeiçoamento independente
de cargo ou função. Através desse princípio, poderá
ser evidenciada a preferência da atual gestão por pes-
soas capacitadas.
• Competência, evidenciada em dois sentidos: na im-
portância de fazer bem feito (sou competente) e de
assumir responsabilidades (é da minha competência).
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 47
Indiretamente, reforça-se a idéia de que a atual ges-
tão foi escolhida em função da sua competência.
• Coragem de enfrentar os desafios e de correr os ris-
cos necessários para o desenvolvimento de um de-
terminado projeto ou tarefa. Mostrar que o sucesso
está diretamente ligado à capacidade da pessoa cor-
rer riscos.
• Criatividade para encontrar soluções, saídas e alter-
nativas para as mais diversas questões internas e ex-
ternas da empresa. Desmistificar a criatividade, mos-
trando que todos podem encontrar novas formas de
como fazer.
• Coração, ressaltando a importância de as pessoas en-
volverem-se verdadeiramente com aquilo que fazem,
com a empresana qual trabalham e com os colegas
com os quais convivem. Este princípio serve para
mostrar, também, o envolvimento da empresa com a
nova gestão.
Em vez de trabalhar os 5 S's, comuns nos progra-
mas voltados para a qualidade, os funcionários vão traba-
lhar os 5 Cs : capacidade, competência, coragem, criati-
vidade e coração.
Esta é apenas uma forma das muitas que existem para
determinar e divulgar princípios. O importante é criar for-
mas para que eles sejam assimilados e praticados.
Neste caso, um concurso interno de cases, ou seja, a
descrição de situações do dia-a-dia nas quais os funcionári-
os precisaram fazer uso ou lembrar de algum princípio, pode
fazer com que eles estejam presentes em todos os momentos
da empresa. A escolha dos melhores cases, além de distin-
48 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
guir os seus autores, servirá como exemplo para todos os
funcionários.
• QUANDO UMA EMPRESA DESEJA VOLTAR-SE UM
POUCO MAIS PARA O MERCADO
Mas os ambientes de mudança não terminam aqui.
Existem muitas empresas, hoje, preocupadas em criar uma
nova cultura de atendimento e vendas, dentro da visão de
empresa completamente voltada para o mercado e para o
cliente.
A empresa que vive esse cenário geralmente tem co-
mo causas fundamentais do mau atendimento e dos baixos
índices de vendas uma atuação do público interno baseada
na(o): não-valorização do cliente e suas necessidades; des-
conhecimento total das expectativas dos clientes (não sabe
quem ele é e o que espera da empresa); e desconhecimento
do negócio como um todo.
Decorrente dessa análise, a estratégia deverá ser uma
padronização de serviços, além de todo um trabalho inter-
no no sentido de criar uma cultura de atendimento que seja
efetivamente eficaz.
Neste caso, o caminho é o da informação alicerçada
no treinamento, proporcionando o cenário adequado para
que os funcionários possam entender a padronização dos
serviços como uma decorrência de fatos reais. É importan-
te, também, criar canais para a disseminação dos novos
padrões, trabalhar a imagem da empresa internamente e
recolher sugestões e contribuições dos funcionários para
melhorias internas relacionadas com o cumprimento dos
padrões de serviços e da nova cultura de atendimento.
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 49
As campanhas internas deverão trabalhar "novos tem-
pos, novos padrões", apresentando os padrões de serviço
com todos os seus enfoques e detalhes, além de programas
de incentivos para a aplicação dos conceitos.
É estimulante, também, apresentar cases que mostrem
as primeiras mudanças no sentido de voltar a empresa para
o cliente, tornando público o reconhecimento a todos que
estão participando do processo de afirmação da nova cultu-
ra. Algumas empresas, inclusive, publicam um livro cuja
edição anual conta histórias dos funcionários interagindo
entre si e com a empresa durante o processo de mudança.
Estes são apenas alguns exemplos de cenários de mu-
dança e de estratégias de endomarketing colocados de uma
forma muito rápida, sem a inclusão de ações e instrumentos,
apenas para que se possa perceber a abrangência do tema.
Antes de finalizar essa parte sobre mudança de cul-
tura, é importante salientar que, quando as pessoas têm mais
de 25 anos de idade, é quase impossível modificar as suas
características humanas. Uma saída para isso é exatamente
mudar os valores de uma equipe e fazer com que os mem-
bros dessa equipe façam pressão sobre os outros. Obvia-
mente, para que isso aconteça, é preciso definir claramente
o tipo de cultura que se está buscando.
2. CONQUISTA DE DESAFIOS
Existem programas e desafios internos que exigem
um maior comprometimento por parte dos funcionários.
Um exemplo disso é o esforço das empresas pela
Certificação ISO 9000 e todas as suas ramificações.
50 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
Quando uma empresa decide obter a certificação,
deve ter em mente que será preciso contar com o esforço e
a participação de todas as pessoas, principalmente as que
estão localizadas na base da pirâmide e que, portanto, re-
cebem um nível menor de estímulo e informação.
Esse tipo de processo, geralmente, é trabalhado atra-
vés de uma "missão" imposta pela empresa aos seus funcio-
nários, que fala apenas ao cérebro e não ao coração.
O funcionário pode até responder "sim, eu vou parti-
cipar", "sim, eu vou me preparar", "sim, a empresa pode
contar comigo", e isso não ter um significado verdadeiro.
Assim, o programa de endomarketing, que terá como
objetivo conscientizar e preparar todos para a conquista,
deverá levar em consideração o fato de que uma pessoa
precisa estar emocionalmente envolvida e acreditar que
também vai sair ganhando para poder dar o melhor de si.
As campanhas internas, por sua vez, deverão ser su-
cessivas, mostrando através dos mais diversos instrumen-
tos o desafio que está diante de cada um. Assim a conquis-
ta estará espelhada na pessoa do funcionário, mostrando
que dele depende a vitória, como se a empresa fosse um
time de futebol.
3. CRIAÇÃO DE CANAIS OFICIAIS
DE COMUNICAÇÃO INTERNA
A comunicação interna existe em qualquer tipo de em-
presa e pode ser encontrada, muitas vezes, naquela velha
circular que não circulou, cujo assunto ninguém ficou saben-
do e que, após não ter mais validade, foi parar no mural ao
lado da informação do carro que alguém pretende vender.
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 51
Algumas empresas são mestres na arte de se comu-
nicar com o público interno. Outras convivem com uma
extrema dificuldade nesse aspecto, mas nem por isso dei-
xam de repassar a "informação", mesmo que de forma ina-
dequada.
O que a maioria das empresas necessita é estabele-
cer canais oficiais de comunicação interna; afinal, são es-
ses canais que combatem a famosa "rádio corredor" ou
"rádio peão". Já foi cientificamente constadado que, à medi-
da que o processo de endomarketing se desenvolve, os boa-
tos tendem a cair.
Existem, também, grandes grupos empresariais que
possuem sistemas de endomarketing específicos para sua
empresas, mas que necessitam de um único canal a ser uti-
lizado pela corporação com o objetivo de trabalhar as ques-
tões mais institucionais.
Isso significa que, mesmo não tendo processos mais
complexos de mudança de cultura ou de conquista de desa-
fios, algumas empresas desenvolvem determinados progra-
mas apenas para reorganizar a sua comunicação interna, o
que se caracteriza como uma atividade de endomarketing
extremamente saudável.
4. SlSTEMATIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DE
INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO INTERNA
Da mesma forma, existem empresas que possuem os
mais variados instrumentos de comunicação interna, sem
que eles sejam sistemáticos ou estejam integrados.
Fazer endomarketing não significa elaborar uma fra-
se que determine a missão da empresa, colocá-la num qua-
52 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
dro e pendurá-lo na parede para que seja visto pelos funcio-
nários. Endomarketing é um conjunto de ações e instru-
mentos que, sistemáticos e integrados, vendem uma mes-
ma idéia ou um mesmo conceito ao público interno.
A sistematização deve se dar levando em considera-
ção o elemento surpresa, ou seja, todo o mês e, se possível,
toda a semana, deve haver novidades. A integração, por
sua vez, acontece a partir de uma mesma programação vi-
sual, fazendo com que o funcionário identifique os diver-
sos instrumentos como parte de uma mesma campanha.
Por desconhecerem essas regras, ainda existem mui-
tas empresas comunicando-se de forma desencontrada, com
grandes espaços de tempo entre uma ação e outra e através
de instrumentos completamente diferentes entre si, inca-
pazes de implementar e solidificar um mesmo conceito.
Este é, portanto, um outro motivo pelo qual as em-
presas procuram desenvolver esforços de endomarketing:
transformar tudo aquilo que já fazem em nível de comuni-
cação interna num programaúnico e eficaz.
Os FATORES QUE DETERMINAM A
EFICÁCIA DE UM PROGRAMA DE
ENDOMARKETING
Marketing é o negócio visto pelo seu resulta-
do final, ou seja, pelo ponto de vista do consumidor.
Quando o marketing é voltado para dentro, a regra
permanece a mesma. Daí a importância de alguns
fatores para que a informação (produto da comuni-
cação interna) chegue até o seu destino nas condi-
ções necessárias para ser absorvida e respeitada.
Existem fatores que determinam o sucesso ou o fra-
casso de um programa de endomarketing e que devem ser
levados em consideração no momento em que os esforços
estiverem sendo planejados. São eles:
1. A VALORIZAÇÃO DA CULTURA
E DA INTUIÇÃO
Quando se fala em cultura, fala-se em valores, cren-
ças e comportamentos que permeiam uma empresa. Ela
define o que a empresa considera importante e o que ela
não considera importante. Se a estratégia define para onde
uma empresa quer ir, a cultura determina como - e talvez
se - ela chegará lá.
Cada empresa tem um tipo de cultura, exatamente
porque é uma organização de seres humanos. Mas a maio-
ria das empresas jamais pensa sobre esse tema. Sua cultu-
ra, quase sempre, é fazer as coisas da forma como elas sem-
pre foram feitas ou da forma como todo mundo as faz.
Algumas outras empresas, em contraste, têm cul-
turas bem definidas, extremamentes diferenciadas e for-
tes, culturas dirigidas que se destacam da multidão. Elas
54
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 55
têm missões declaradas e valores que querem dizer algu-
ma coisa a mais, que as pessoas levam a sério. Elas têm
um conjunto de crenças abrangentes que servem como
poderosos guias para as ações diárias e que são reforça-
das em uma centena de formas diferentes, tanto simbóli-
cas como concretas.
Mas cultura empresarial - todos podem indagar 4
não é um conceito superado? E bem superado? Afinal, to-
dos sabemos que o sucesso no mundo dos negócios, hoje,
vem de coisas objetivas e testadas, de determinação e ener-
gia: uma tecnologia avançada, estratégias especializadas e
posicionamento, além de um brutal controle de custos.
Ao contrário, garantem alguns dirigentes de empresas
de sucesso: "A hora da cultura acaba de chegar". As empre-
sas com culturas inteligentes, altamente evoluídas, são bem
mais competitivas.
Fora de moda até bem pouco tempo, a cultura é, por-
tanto, o pano de fundo para uma perfeita atuação no mer-
cado. E, por ser assim, um bom programa de endomarketing
precisa ajudar a consolidá-la através da estimulação e do
respeito aos seus aspectos positivos.
Um dos maiores erros dos profissionais, quando dei-
xam a universidade, é ingressar nas empresas sedentos por
implantar os mais variados projetos, preocupados apenas
em "fazer", esquecendo que cada estrutura empresarial
possui a sua própria cultura.
O que serve para uma empresa não serve para outra.
Em endomarketing, não existe a famosa "receita de bolo"
que pode sair do livro direto para a empresa. Existem, sim,
alguns instrumentos que podem ser copiados, algumas ações
que podem ser adaptadas, mas cada caso é um caso e o
conteúdo jamais será igual.
56 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
A verdade é que não se pode negligenciar a experi-
ência e a intuição daqueles que vivem o ambiente da em-
presa. O aspecto intuitivo tem muito a ver com a cultura e
por isso talvez seja difícil de ser justificado, avaliado e
codificado - exatamente por ser o mais importante.
Cultura é, portanto, um fator decisivo para o sucesso
de um programa.
2. O ENDOMARKETING COMO UM
PROCESSO EDUCATIVO
Em primeiro lugar, é preciso lembrar que não existe mu-
dança para melhor, sem que as pessoas sejam educadas para isso.
No que se refere aos aspectos humanos, o ideal seria
tudo começar na escola, pois é muito mais fácil influenciar
pessoas quando elas têm menos de 20 anos de idade. Os
princípios necessários para o bom desempenho profissio-
nal deveriam ser ensinados nessa época, para que as pesso-
as tivessem naturalmente o desejo de dar o melhor de si.
Como a realidade não é essa, existe ainda a chance de
as empresas melhorarem seus processos de seleção para en-
contrar as pessoas certas e passíveis de serem educadas de
acordo com os objetivos da empresa. Esta é uma tendência
muito forte no momento e já se pode perceber a competição
das empresas não apenas pelos melhores clientes, mas pelos
melhores recursos humanos para atender a esses clientes.
Por outro lado, o custo de educar pessoas erradas é
muito alto para a empresa. É comum os processos de sele-
ção contemplarem perguntas como: "Onde você traba-
lhou?" ou "Que programa você domina?", quando deveri-
am ser questionados aspectos como disponibilidade para o
aprendizado, visão de futuro ou abertura para mudanças.
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 57
A verdade é que ainda hoje encontramos empresas
que gastam mais recursos limpando suas escadas do que
treinando seus funcionários.
Existe também, no meio empresarial, um grande
questionamento quanto ao fato de o treinamento ser ou não
um instrumento de endomarketing.
A resposta é muito simples: se o endomarketing é
um processo educativo, se o produto da comunicação in-
terna é a informação e se o treinamento é uma forma de se
transmitir informação e conhecimento, podemos dizer que
o treinamento é um dos mais importantes instrumentos de
endomarketing.
Isso pode ser observado, principalmente, quando
grandes empresas realizam suas convenções de vendas, seus
encontros gerenciais, seus seminários organizacionais,
onde, além da informação e do conhecimento, é colocada à
disposição do público interno uma série de programas no
sentido de motivá-los e de orientá-los cada vez mais para
os objetivos organizacionais.
Existem, ainda, empresas em que os testes de avalia-
ção e os cursos de treinamento são idealizados como refor-
ço e apoio, e não como mecanismos de seleção e castigo.
Quando percebem que um dos funcionários não preenche
Os requisitos de sua função, ele recebe treinamento. Essas
São empresas que realmente acreditam na educação.
Por outro lado, cada vez mais se consolida entre os
indivíduos a prática da auto-instrução, uma forte tendência
de treinamento democrático. Algumas empresas já percebe-
ram essa necessidade e implantaram centros de auto-instru-
ção com livre acesso a seus funcionários. Comandados por
redes de computadores, esses sistemas permitem aos seus
58 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
usuários selecionar o ritmo e a profundidade que mais lhes
convierem.
O desenvolvimento de estratégias empresariais tam-
bém está relacionado com a aprendizagem. A conscienti-
zação da situação desejada e o esforço em unir competên-
cias para implementar a mudança criam um processo de
aprendizagem que é auto-alimentado por uma base forte
que é a comunicação interna.
Educação, portanto, é um dos principais fatores a
serem levados em consideração quando se está planejando
um programa de endomarketing.
Qualquer organização pode chegar a conseguir avan-
ços fantásticos se adotar técnicas que ajudem seus mem-
bros a se livrar das dificuldades de aprendizagem.
O desafio está em criar um ambiente de renovação
através da educação permanente.
3. INSTRUMENTOS QUE ENCANTEM
O PÚBLICO INTERNO
Nenhuma metodologia pode substituir o instinto e a
criatividade. Um profissional de comunicação social ou de
recursos humanos, que tem sob sua responsabilidade um
programa de endomarketing, deve administrar a sua
criatividade no sentido de ser quase que um "produtor de
Hollywood", identificando grandes idéias e buscando os
recursos necessários para que os instrumentos criados con-
sigam encantar o público interno.
Dentro de um contexto de endomarketing, a criativi-
dade é a condição necessária para se estabelecer a estra-
Ao mesmo tempo, é importante lembrar que as pes-
soas mais criativas não são necessariamente asmais inteli-
gentes, mas as que conseguem fazer associações de pensa-
mentos inusitados.
Todos nós temos idéias. Para torná-las parte de uma
realidade, no entanto, é preciso ampliar o processo do nos-
soa. No entanto, nem todas as pessoas sabem fazer uso da
criatividade como profissão ou para a melhoria de proces-
sos técnicos e de gestão.
É possível encontrar criatividade em qualquer pes-
tégia de aproximação da empresa com o funcionário.
Para isso, a criatividade deve ser encarada como um
processo: o profissional tem uma idéia, a desenvolve e cria
valor a partir dela. Esse processo também pode ser chama-
do de inovação. Qualquer que seja o nome escolhido, des-
creve o cotidiano ideal para profissionais que trabalham a
comunicação, seja ela interna ou externa.
Há quem diga que todas as pessoas são criativas.
Essa frase até pode ser verdadeira, se levarmos em consi-
deração o fato de que qualquer ser humano tem a capaci-
dade de produzir idéias. As empresas, no entanto, erram
quando estimulam esse processo indiscriminadamente, em
vez de aproveitar o potencial criativo daqueles que real-
mente o possuem.
O problema é que, ao fazer com que a sua cultura
estimule o processo criativo como algo determinante para
o sucesso de um funcionário, a empresa pode estar perden-
do energia, pois estará fazendo com que algumas pessoas
de baixo potencial criativo passem a se dispersar na ânsia
de acompanhar aqueles que lidam melhor com as idéias.
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 59
60 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
so pensamento. Somente assim será possível adequar as
idéias à cultura da empresa e, principalmente, à mensagem
que deve ser repassada através de um determinado instru-
mento ou ação.
A geração de idéias, por sinal, não é a parte mais difí-
cil do endomarketing. O desafio está na continuidade do pro-
cesso. Como um programa de endomarketing acontece alon-
go prazo, os profissionais precisam se superar a cada ano.
Um exemplo disso são as datas especiais como Páscoa ou
Natal, nas quais os funcionários esperam sempre uma mensa-
gem ou um presente melhor e maior do que no ano anterior.
Sobre esse assunto, a lição mais importante que se
pode aprender com as grandes empresas é que a criatividade
paralisa quando há a obrigatoridade excessiva do cumpri-
mento de regras e o controle absoluto sobre os atos do fun-
cionário em seu ambiente de trabalho.
4. A INFORMAÇÃO COMO
RESPONSABILIDADE DA EMPRESA
Os canais podem ser os mais diversos e os instru-
mentos os mais criativos, mas a comunicação interna não
acontece sem o seu conteúdo: a informação.
O endomarketing trabalha a informação de forma que
ela contribua para que os objetivos e as metas globais da
empresa sejam alcançados com a participação dos funcio-
 nários.
A informação, por sua vez, é decorrente de uma de-
cisão tomada na parte de cima da pirâmide: direção da
empresa. Essa informação, depois de trabalhada, deve des-
cer para as chefias intermediárias e os funcionários comuns.
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 61
Isso esclarece o fato de que, quando falamos em co-
municação interna, estamos falando em comunicação verti-
cal. Falamos, portanto, da informação que desce da parte de
cima para a parte de baixo da pirâmide e cujo processo é
invertido quando a empresa decide ouvir seus funcionários.
A comunicação horizontal entre as pessoas é a comuni-
cação interpessoal que se dá entre duas pessoas, ou no máxi-
mo três ou quatro. Nela, a interação é face a face. O essencial
é o diálogo, a comunicação de experiências. Existe, também,
a comunicação entre duas pessoas que pode ser não-verbal.
A comunicação interpessoal necessita de conheci-
mentos na área da psicologia para ser comentada.
Mas o que significa trabalhar a informação? Signifi-
ca repassá-la no tempo certo, através dos canais adequados
e de instrumentos transparentes, coerentes e completos. Sig-
nifica, principalmente, preparar a notícia de forma que seja
bem recebida pelo funcionário.
A pior informação que existe dentro de uma empre-
sa é a demissão, e mesmo esta pode ser repassada de forma
que amenize os seus efeitos no coração do funcionário, seja
ele o demitido ou não.
Com o aumento de desemprego no Brasil, algumas
revistas têm abordado esse tema e publicado alguns conse-
lhos para uma demissão digna. Entre eles estão os seguin-
tes itens:
• Pense nos efeitos práticos que a demissão pode ter
na vida dos demitidos, sensibilize-se com isso e se
esforce para limitar o seu sofrimento.
• Dê a notícia num começo de semana, pela manhã e
pessoalmente.
62 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
• Oriente o demitido sobre o que deve fazer ao sair de
sua sala e vá logo ao departamento dele explicar a
demissão aos que ficaram.
• Atenção ao calendário. Veja se não é o dia do aniver-
sário do demitido ou se ele não está passando por
problemas pessoais graves.
• Faça um script do que vai falar: não humilhe a pes-
soa, levante seu moral e não reaja a provocações.
Por pior que seja uma informação, ela sempre pode
ser amenizada antes de chegar até o público interno. Ao
mesmo tempo, a preocupação da empresa em ajudar os de-
mitidos a encarar os novos tempos passou a ser uma condi-
ção importante para que os funcionários que ficaram conti-
nuem respeitando a empresa e agindo como aliados em suas
grandes decisões.
Hoje, já existem programas internos de preparação para
a demissão. O ideal é que todas as empresas adotem progra-
mas desse tipo, com treinamento realizado por assistentes
sociais e profissionais especializados. O objetivo é esclare-
cer sobre como deve ser levada a vida após a demissão.
O alcance de um programa como esse é, sem dúvida
alguma, muito maior do que os benefícios assistenciais pós-
demissão comumente utilizados pelas empresas mais preo-
cupadas com os fatores sociais: um ou dois salários a mais,
extensão do convênio médico por alguns meses ou um ta-
lão de vales-refeição.
Existem, portanto, muitas formas de se trabalhar uma
informação como a "demissão". E, como podemos ver, uma
das estratégias é fazer com que a informação venha
alicerçada em benefícios ou em outros fatores que possam
torná-la melhor aos olhos do funcionário.
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 63
Analisada sob outro enfoque, o valor à informação,
quando se torna parte da cultura da empresa, incentiva o
processo de aprendizagem como um todo, desafiando as
pessoas ao "leia tudo e saiba de tudo".
Vivemos a era da informação. A quantidade de in-
formação que a humanidade toda gerou da pré-história
até o final da Segunda Guerra Mundial equivale à produ-
zida nos últimos 50 anos e é idêntica à que surgirá nos
próximos três anos e meio.
Em um futuro muito próximo, a tecnologia digital
será cada vez mais utilizada para transformar a informação
em algo útil e valioso: o conhecimento. A Intranet, um dos
mais modernos instrumentos de comunicação interna utili-
zados por empresas, é um exemplo disso, apesar de ainda
esbarrar no obstáculo cultural.
Como todas as tecnologias de gestão, a Intranet tam-
bém exige o interesse por parte das pessoas. É preciso des-
pertar o público interno para que queira acessar e obter a
informação. O endomarketing, quando trabalha a informa-
ção centrada no conhecimento, gerando a crença, estimula
fortemente a curiosidade e o hábito da busca.
A empresa, hoje, não pode se dar ao luxo de negar a
informação aos seus funcionários, uma vez que eles são
bombardeados via jornais, revistas, rádio, tevê, fax, internet
e outros meios com todo o tipo de apelo. Afinal, as pessoas
vivem, atualmente, à mercê de uma incansável metralhado-
ra de palavras, imagens, bytes e uma oferta de mídia que se
multiplica desorientando o mais cibernético dos mortais.
Dentro desse contexto, sobra para a empresa a res-
ponsabilidade de trabalhar a informação e entregá-la de for-
ma leve,atraente, criativa e correta aos seus funcionários.
64 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
A informação e o conhecimento são o maior capital
que uma empresa pode possuir.
5. A VERDADE E A MENTIRA
SEMPRE APARECEM
Numa pesquisa feita nos Estados Unidos, 93% dos
americanos admitiram mentir regularmente em questões
profissionais. Esse dado mostra, em primeiro lugar, o clima
de medo ainda existente em algumas empresas, estabelecendo
a mentira como uma saída para as situações mais difíceis.
Ao mesmo tempo, chama a atenção para o fato de que
a circulação de informações e os programas de comunica-
ção interna podem ser seriamente comprometidos pela men-
tira, impedindo ou protelando a tomada de decisões em to-
dos os níveis.
Em comunicação interna, a verdade parece ser
inalcançável por si só, pois é mediada pelas versões decor-
rentes dela mesma.
Internamente, nas empresas, não há fatos, há versões.
Afinal, tudo o que resta de um fato é a narrativa sobre ele.
Todo o fato ou fenômeno é vivenciado por protagonistas
diferenciados que fazem a sua verdade.
Existe também um outro fator, decorrente das lide-
ranças negativas presentes em todas as empresas. O públi-
co interno invariavelmente pega a palavra de um líder ne-
gativo e a transforma em verdade suprema. Qualquer es-
forço que a empresa possa fazer, no sentido de reverter esse
quadro, terá que ser maior do que o normal.
As pessoas que não têm convivência com um deter-
minado assunto ou fato não sabem distinguir uma infor-
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 65
mação verdadeira da não-verdadeira. Para eles, a enun-
ciação da verdade é suficiente.
Esse é o principal motivo pelo qual a direção da em-
presa precisa ser absolutamente franca na informação, na
crítica e no elogio. Afinal, a decisão rápida e eficiente e a
avaliação imparcial não combinam com meias palavras.
Em endomarketing, a verdade, por pior que seja, tem
o mérito de ser verdade e deve ser buscada na sua plenitu-
de, embora, como todos os remédios, possa ter efeitos
colaterais.
Ocorre que os funcionários não aceitam mais ser lu-
dibriados e, em função de toda uma realidade de vida mui-
to mais ativa e atenta, estão sempre muito próximos da
verdade.
A verdade tem também o mérito de ser sinônimo de
transparência e de representar um elemento importante de
produção de resultados porque evita desvios e retrabalhos.
Evitando mascarar os problemas e esconder dados impor-
tantes, a empresa acaba transmitindo a confiança necessá-
ria para um bom clima organizacional.
6. AS MENSAGENS DEVEM
SER SIMPLES, CURTAS E CLARAS
O estudo da linguagem utilizada pelas empresas para
se comunicar com o seu quadro funcional é fundamental. A
produção de significado, dentro deste contexto, não é apenas
uma tarefa da empresa, mas também do próprio funcionário.
A pessoa fala. Nas relações com outros seres huma-
nos, a pessoa dá sinais da própria existência e compreen-
der esses sinais significa compreendê-la.
66 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
A opinião pública coletiva existe em função da lin-
guagem. Por isso é possível captar o problema da pessoa e
da empresa, no problema da linguagem.
A empresa não existe sozinha, mas através da sua
relação com o mercado e com os seus funcionários que lhe
dão identidade. Essa identidade e esse sentido acontecem
na relação de comunicação, primordialmente, através da
linguagem.
A linguagem utilizada num programa de endomar-
keting tem o compromisso da construção de um significa-
do para as certezas e expectativas da empresa na cabeça e
no coração das pessoas envolvidas.
Vivemos a era do indivíduo. O indivíduo plural, múl-
tiplo e complexo. Não há um padrão, mas muitos padrões,
tanto quanto indivíduos. Cada indivíduo é um padrão.
Vivemos a era do marketing one-to-one, cujas ferra-
mentas-chaves são o banco de dados e a personalização em
massa, traduzida como a capacidade de oferecer produtos e
serviços sob medida para as necessidades dos clientes.
Assim, a comunicação interna deve se dar através
de mensagens direcionadas ao indivíduo e não à massa.
Embora utilize o pronome "nós" ou a expressão "a gen-
te" como elementos de linguagem, a comunicação inter-
na deve ser feita através de mensagens dirigidas comple-
tamente ao homem.
Ao indivíduo deve ser atribuída a responsabilidade
pela mudança, seja ela qual for. Ele não apenas fará parte
da mudança, mas será a própria mudança.
Uma dúvida que os profissionais geralmente têm
quando estão planejando um programa de endomarketing
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 67
é sobre como a empresa deve chamar o indivíduo: colega,
companheiro, colaborador, funcionário, etc.
Existem muitas opções e colaborador tem sido a
mais usada pelas empresas que estabeleceram uma nova
linguagem para o seu relacionamento com o público in-
terno.
No entanto, consideramos a palavra "funcionário" a
mais adequada por dois motivos básicos:
• o público interno não deve ser subestimado e um
tratamento caloroso demais pode soar falso; e
• endomarketing não pressupõe a inversão de valores.
O empresário continuará sendo empresário e o em-
pregado sendo empregado, por melhores que sejam
as relações entre as duas partes. A expressão "funcio-
nário" é real - funcionário é aquele que ocupa uma
função, que faz parte de uma estrutura funcional, além
de ser respeitosa e coerente.
Ao referir-se ao público interno como "meus funcio-
nários", um empresário não corre o risco de parecer estar
fazendo um discurso político.
Os esforços no sentido de personalizar a comunica-
ção interna são cada vez maiores. Hoje, as estratégias e
instrumentos têm permitido às empresas colocar o concei-
to de "funcionário aliado" em prática através de uma lin-
guagem simples e lógica e de um tratamento completamente
individualizado, mas não diferenciado, dentro de um mes-
mo ambiente de trabalho.
Mais do que simplesmente formular sua mensagem,
a empresa precisa estar certa de que o funcionário enten-
deu e absorveu totalmente aquilo que foi transmitido. Men-
68 • ANALISA DE MEDEIROS BRUM
sagens simples e claras ajudam a conquistar a credibilidade
do público interno.
7. O IMPACTO VISUAL A
PARTIR DOS INSTRUMENTOS
O aprendizado se dá 75% pela visão e apenas 12%
pela audição, o que significa que uma rádio interna tem
muito menos eficácia do que um jornal interno, um vídeo
ou um painel motivacional.
Esse é o principal motivo pelo qual os instrumentos
de comunicação interna devem ter um grande impacto aos
olhos do público interno.
Além de formatos diferenciados, os instrumentos de-
vem ser produzidos em cores quentes, que aproximam, e
em cores vivas, que produzem energia.
Embora a utilização do preto-e-branco determine um
custo de impressão mais baixo, é importante que fique re-
gistrada uma regra muito simples: o preto, assim como o
marrom, é uma cor depressiva. O branco afasta, enquanto
o colorido aproxima.
Ainda não se conhece um estudo que traduza a im-
portância da cor para os instrumentos de comunicação in-
terna. O que se sabe é decorrente do trabalho intuitivo de
profissionais que ousam misturar uma série de cores no
sentido de produzir vida dentro da empresa a partir de um
programa de endomarketing.
Isso acontece porque o primeiro impacto da cor é na
parte emocional do cérebro e o segundo, na parte racional.
Esse dado é suficiente para que esses profissionais acredi-
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO • 69
tem que as cores devem ser amplamente utilizadas quando
se deseja sensibilizar pessoas, tocar o seu íntimo, trabalhar
Com a sua emoção.
Existem empresas que vão mais longe nesse sentido,
trabalhando as cores da imagem corporativa. Um exemplo
disso são empresas que realizam o "baile do azul e branco"
ou o "baile do azul e amarelo", quando todos os funcioná-
rios e seus cônjuges devem comparecer à festa vestindo a
cor exata