Aula1

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AULA 1 
GESTÃO DE EQUIPES DE
MANUTENÇÃO
Prof. Newton Nauro Tasso Faraco 
 
 
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TEMA 1 – GESTÃO DE PESSOAS 
1.1 O desenvolvimento da gestão de pessoas 
Para o aprofundamento dos conceitos que abordam a gestão de equipes, 
primeiro é necessário estudar o desenvolvimento do tema que se refere à gestão 
de pessoas, que teve início no século passado. 
Essa viagem ao tempo se faz necessária para que se possa avaliar sua 
importância no desenvolvimento dos trabalhos em grupos ou equipes, efetuados 
nas organizações contemporâneas. 
Essa evolução pode ser mais bem percebida com base em fatos 
significativos como a globalização, a abertura dos mercados, os novos 
costumes, a poluição e a degradação ambiental, os novos processos da 
economia, o aumento da incerteza quanto ao futuro e as diferentes 
probabilidades de escolha de estruturas e processos organizacionais. Assim, os 
mais expressivos são os que se enquadram nas atuais abordagens de 
gerenciamento de pessoas, que buscam a inclusão dos seus conceitos ao 
equilíbrio entre a vida pessoal e a organizacional. 
Para Chiavenato (2000), as empresas precisam de pessoas para existir. A 
principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas 
trabalham. A maneira como as pessoas se comportam, atuam, trabalham, 
executam, aperfeiçoam suas atividades, cuidam dos clientes e administram os 
negócios das empresas varia em grandes dimensões. Essa variação depende, 
em parte, das políticas e diretrizes das organizações a respeito de como lidar 
com as pessoas em suas atividades, tanto que, em muitas organizações, falava-
se até há pouco tempo em relações industriais. 
Sendo assim, uma abordagem temporal do gerenciamento de pessoas 
segue a evolução socioeconômica contemporânea e está ligada à evolução da 
administração. Sua origem está relacionada à história da moderna 
administração, que surgiu no início do século XX e pode ser resumida pelas 
seguintes teorias que seguem. 
1.1.1 Administração científica 
Conforme Chiavenato (2000), a administração científica desenvolvida por 
Frederick Taylor, cuja preocupação era com a organização das tarefas no 
 
 
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ambiente de trabalho e com a racionalização do trabalho dos operários, tendo 
como característica a ênfase nas tarefas e no aumento da eficiência. A gestão 
de pessoas nesse período era baseada na seleção, no preparo, no controle e na 
execução dos funcionários, sempre visando a acelerar o processo produtivo, 
produzindo mais em menos tempo, porém com qualidade. 
Chiavenato (2000) cita que a primeira empresa a colocar em prática os 
conceitos da administração cientifica foi a Ford Motor Company de Henry Ford 
executando em sua linha de produção os conceitos da teoria desenvolvida por 
Taylor. A produção em massa buscava produzir em maior escala seus carros em 
tempos menores e a um custo também menor e, assim, atender a um maior 
número de consumidores. Portanto, o fordismo foi responsável pela produção 
em massa, e cada trabalhador tinha que executar apenas uma tarefa na linha 
montagem dos carros. 
1.1.2 Teoria clássica 
Para Ribas e Salim (2016), a Teoria clássica, idealizada por Henri Fayol, 
caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem 
econômico e pela busca da máxima eficiência. Também é caracterizada pelo 
olhar sobre todas as esferas da organização (operacionais e gerenciais), bem 
como na direção de aplicação do topo para baixo (da gerência para a produção). 
Os órgãos eram divididos na linha vertical (autoridade) e horizontal 
(departamentalização) e, ainda, em órgãos de staff e órgãos de linha. Seus 
princípios são semelhantes aos da administração científica, e as práticas de 
gestão de pessoas na época foram influenciadas pelos princípios básicos da 
teoria de Fayol, tais como a divisão do trabalho com a finalidade de produzir 
mais e melhor; a especialização dos funcionários na busca do aumento da 
produtividade; a aplicação da autoridade, responsabilidade e disciplina para 
controle do comportamento dos colaboradores; a unidade de comando e direção 
para redução dos conflitos e remuneração justa, tanto para o funcionário quanto 
para a empresa, como também definiu os elementos do processo administrativo, 
quais sejam: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
 
 
 
 
 
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1.1.3 Relações humanas 
Conforme Ribas e Salim (2016), essa teoria foi idealizada por Elton Mayo 
nos anos 1940, opondo-se à teoria clássica. O foco estava nas pessoas e nos 
grupos sociais, buscando humanizar e democratizar a administração. Essas 
concepções vieram a influenciar de forma irreversível a técnica de gestão de 
pessoas nas empresas. Essa teoria teve papel fundamental em outras teorias 
relacionadas à satisfação, à motivação, ao comportamento, à liderança, à 
capacitação, ao clima e à cultura organizacional, trazendo como conceitos 
básicos a relação entre a produção e as relações sociais, o comportamento do 
indivíduo focado no grupo, as relações humanas e os aspectos emocionais, 
como determinantes do processo produtivo, considerando-se a relação direta 
entre a eficiência do funcionário e o conteúdo do cargo. 
1.1.4 Teoria dos sistemas 
Teoria geral dos sistemas, também conhecida pela sigla TGS, foi aplicada 
entre as décadas de 1950 e 1970 por Ludwig Von Bertalanffy. Essa teoria é 
significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um 
todo e não somente em departamentos ou setores. 
Conforme Chiavenato (2010), as empresas podem ser consideradas 
como um sistema aberto, pois necessitam da constante interação com o meio no 
qual estão inseridas, como forma de se obterem insumos para sua entrada e 
oferecer o resultado de sua saída para ser absorvido e consumido pelo meio. 
Sua abordagem influenciou as técnicas de gestão de pessoas, levando em 
consideração o ambiente das empresas, um dos pontos que influenciam o 
comportamento organizacional, assim como a interdependência entre os atores 
no processo produtivo, a resiliência como a habilidade de superar revoltas, a 
busca da sinergia para a ampliação do resultado e a entropia como um dos 
responsáveis pelas perdas e desperdícios. 
1.1.5 Teoria neoclássica 
Peter Drucker desenvolveu, por meio de um conjunto de abordagens que 
se iniciaram na década de 1950, a Teoria neoclássica. Para Drucker (2007), o 
foco de qualquer organização deve ser o cliente e não o produto. Hoje essa 
afirmativa se assemelha aos padrões do mercado, porém, em sua época, 
 
 
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parecia bem revolucionária. Assim, o cliente deve ser o componente principal da 
organização, o foco fundamental das atenções. Os clientes estavam ficando 
cada vez mais exigentes em função dos níveis de escolaridade. Por causa das 
mudanças na sociedade, as organizações se obrigaram a reavaliar os seus 
modelos de administração, buscando modelos que atendam a esses anseios. 
Portanto, as empresas deverão buscar em seus funcionários novas 
formas de valorizá-los como seres humanos, com suas experiências de vida, 
expectativas, qualidades. 
Conforme Boaratti (2014), o objetivo é fazer com que o trabalhador 
contribua mais para a organização como um todo. E, para isso, a empresa deve 
quebrar formas rígidas de administração, flexibilizando, por exemplo, a 
hierarquização nas decisões. Mas esse não é um desafio simples, uma vez que 
requer a reflexão e a criação de novas regras e rotinas, ou talvez até uma 
reestruturação de todo o sistema. 
TEMA 2 – EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS 
2.1 Um processo evolutivo dos modelos de gestão de pessoas 
Para Ribas e Salim (2016), “uma organização depende, em maior ou 
menor grau, dodesempenho das pessoas para seu sucesso. Por esse motivo, 
desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se 
convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas”. Esse modelo é 
determinado por fatores internos e externos à própria organização. O modelo 
deve, assim, por definição, diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo 
para a fixação de sua imagem e de sua competitividade. 
Fischer (2002) descreve “o modelo de gestão de pessoas como a maneira 
pela qual uma empresa organiza-se para gerenciar e orientar o comportamento 
humano no trabalho”. Para isso, a empresa deve ser estruturada, definindo 
princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Por meio 
dessas estruturas, desenvolve as diretrizes e orienta os modos de atuação dos 
gestores em sua relação com seus funcionários. 
2.2 Gestão do comportamento humano 
De acordo com Fischer (2002), a propagação da Escola de Relações 
Humanas foi necessária para os recursos humanos, porque reforçava a 
 
 
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necessidade de as organizações darem atenção à gestão de pessoas de forma 
focada, separando a gestão de outros recursos, o que fez elevar, na prática, 
uma estruturação do departamento de pessoal nas empresas, bem como surgir 
muitas das principais leis que regulam as relações entre as empresas e seus 
empregados. 
Conforme Fischer (2002), o ponto de partida foi o treinamento gerencial, 
as relações interpessoais, os processos de avaliação de desempenho e de 
estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais, coerentes com o processo de 
gestão de pessoas desejado pela empresa. A motivação e a liderança formam 
os pontos-chave do modelo humanista. 
Para Ribas e Salim (2016), “os departamentos de recursos humanos 
consideram as pessoas como recursos vivos e inteligentes, e não mais como um 
prolongamento da máquina, portanto como recurso fundamental e estratégico na 
busca dos objetivos da empresa”. Assim, as empresas buscam hoje como 
modelo de comportamento humano uma gestão que reconheça e articule o 
envolvimento-motivação, fidelidade-estabilidade e assistência-submissão. Ou 
seja, é papel da empresa desenvolver a motivação das pessoas e, dessa forma, 
manter as pessoas permanecer envolvidas com os projetos da empresa, visando 
sempre à excelência. 
2.3 Gestão estratégica de pessoas 
Com o surgimento no início dos anos 1990 da era competitiva, houve a 
necessidade de uma nova postura da gestão de recursos humanos. 
De acordo com Fischer (2002), “a intenção de criar vínculos cada vez 
mais próximos entre desempenho e resultados da empresa, intensifica-se a 
ponto de requerer nova definição conceitual do modelo, a julgar pelo movimento 
dos anos 1990, a descentralização da área de recursos humanos continua”. 
Como área estratégica, o recurso humano vem a auxiliar na assessoria 
das outras áreas da empresa na atração e na retenção de pessoas. 
Fischer (2002) afirma que o recurso humano foi denominado em algumas 
organizações como gestão de pessoas, gestão de talentos, gestão de gente, 
gestão estratégica de recursos humanos, entre outras, mas sempre tendo como 
foco a gestão de competências e, ao menos no discurso, a construção de 
modelos de gestão de pessoas, mais flexíveis e orgânicos. 
 
 
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2.4 Três períodos da evolução 
Chiavenato (2014) define que, para que haja uma evolução da área de 
gestão de pessoas, é necessário dividi-la em três períodos, que são descritos 
como: as relações industriais, relacionadas à Era da industrialização clássica; a 
administração de recursos humanos, relacionada à Era da industrialização 
neoclássica; e a gestão de pessoas, relacionada à Era da informação. 
Na Figura 1, são descritas as características de cada fase. 
Figura 1 – As três etapas das organizações no decorrer do século XX 
Era Industrialização clássica 
Industrialização 
neoclássica 
Informação 
 
Período 1900 a 1950 1950 a 1990 Após 1990 
Estrutura 
organizacional 
predominante 
Burocrática, funcional, 
piramidal, centralizadora, 
rígida e inflexível. Ênfase 
nos órgãos 
Mista, matricial, com 
ênfase na 
departamentalização por 
produto ou serviço ou 
unidade estratégica de 
negócios 
Fluida, ágil e flexível, 
totalmente descentralizada. 
Ênfase nas redes de equipes 
multifuncionais 
Cultura 
organizacional 
predominante 
Foco no passado, nas 
tradições e nos valores 
conservadores. Ênfase na 
manutenção do status quo. 
Valor à tradição e à 
experiência 
Foco no presente e no 
atual. Ênfase na 
adaptação ao ambiente. 
Valor à renovação e à 
revitalização 
Foco no futuro e no destino. 
Ênfase na mudança e na 
inovação. Valor ao 
conhecimento e à 
criatividade 
Ambiente 
organizacional 
Estático, previsível, poucas 
e gradativas mudanças. 
Poucos desafios 
ambientais 
Intensificação e 
aceleração das 
mudanças ambientais 
Mutável, imprevisível, 
turbulento, com grandes e 
intensas mudanças 
Modos de lidar 
com as pessoas 
Pessoas como fatores de 
produtos inertes e 
estáticos. Ênfase nas 
regras e nos controles 
rígidos para regular as 
pessoas 
Pessoas como recursos 
organizacionais que 
devem ser 
administrados. Ênfase 
nos objetivos 
organizacionais para 
dirigir as pessoas 
Pessoas como seres 
humanos proativos e 
inteligentes que devem ser 
impulsionados. Ênfase na 
liberdade e no 
comprometimento para 
motivar as pessoas 
Administração 
de pessoas 
Relações industriais 
Administração de 
recursos humanas 
Gestão de pessoas 
Fonte: Chiavenato, 2014. 
Chiavenato (2006) define que a gestão de pessoas deve contribuir para a 
eficácia organizacional mediante os seguintes meios: 
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar sua missão; 
Proporcionar competitividade à organização; proporcionar à 
organização empregados bem treinados e bem motivados; aumentar a 
autoatualização e a satisfação dos empregados no trabalho; 
desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; administrar a 
mudança; manter políticas éticas e comportamento socialmente 
responsável. 
 
 
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2.5 As competências individuais das pessoas 
Conforme Chiavenato 2015, quando se fala de competências básicas das 
pessoas, isso significa que tudo começa com o conhecimento e depende do 
aprendizado, e isso valoriza justamente a Era da informação. Para tanto, é 
preciso ter as seguintes premissas: 
1. Conhecimento: é o saber. Depende de aprendizagem. As pessoas 
precisam ter oportunidades maiores, além do simples mecanismo de 
treinamento convencional, para aprender mais e efetivamente, estando 
aptas a analisar e solucionar problemas. Serem incentivadas a 
aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual constantemente, 
buscando sempre o aprimoramento. Porém o conhecimento não pode 
ficar escondido a sete chaves, senão teria o menor valor. Para ser útil, 
ele precisa ser aplicado, isto é, transformado em ação. 
2. Habilidade: saber fazer. É a capacidade de utilizar de maneira 
eficiente e eficaz o conhecimento para agregar valor. Algumas 
habilidades importantes são: capacidade de aprender e de reaprender 
por conta própria; capacidade de analisar, sintetizar e avaliar situações, 
capacidade de se comunicar, ter pensamento crítico, criatividade e 
inovação; capacidade de identificar e resolver problemas e conflitos; 
capacidade de tomar decisões, trabalhar em equipe, ter cultura de 
qualidade e de excelência; saber usar de maneira eficiente a tecnologia 
da informação, etc. Mas a habilidade sozinha, não funciona em 
ambientes desfavoráveis à sua implementação. 
3.Julgamento: saber analisar e decidir. O conhecimento e a habilidade 
requerem julgamento da pessoa a respeitode onde, como e quando 
serão aplicadas. O julgamento envolve necessariamente visão ampla e 
global da situação, análise de dados e fatos concretos, discernimento 
do entorno e tomada de decisão. É o julgamento da situação que 
permite descobrir o que está́ acontecendo, qual o problema a ser 
resolvido, a necessidade a ser satisfeita a tendência dos 
acontecimentos e, enfim, o que fazer. O julgamento direciona a ação, 
apruma o comportamento e direciona a tomada de decisão. 
4. Atitude: saber fazer acontecer. Conhecimento, habilidades e 
julgamento requerem atitudes das pessoas, para que possam ser 
colocados em pratica. Atitude é a capacidade de conseguir fazer as 
coisas e agregar valor na organização, por meio da mudança e da 
inovação, mesmo em situações críticas, negativas ou desfavoráveis. É 
a atitude da pessoa que faz com que seu conhecimento, habilidades e 
julgamento realmente possuam um papel relevante nas coisas que 
acontecem nas empresas. Atitude significa espírito empreendedor, 
capaz de realizar e fazer acontecer o esperado e o necessário, 
iniciativa própria e determinação. (Chiavenato, 2015) 
Segundo Chiavenato (2015), a competência de cada pessoa depende da 
conjunção de seus conhecimentos, habilidades, julgamentos e atitudes 
empreendedoras. 
 
 
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TEMA 3 – RELAÇÕES INTERESSOAIS 
3.1 Conceito 
Para Moscovici (2008), a relação interpessoal é conceituada na esfera da 
relação entre duas ou mais pessoas. O tipo de relacionamento é definido pelo 
argumento em que ele está implantado. Assim, pode estar inserido na família, na 
escola, no trabalho ou na comunidade. 
A relação interpessoal tem como base uma relação social, portanto 
aborda um conjunto de normas de comportamento que irão nortear as interações 
entre membros de uma sociedade. 
Uma relação interpessoal é complexa, pois aborda vários níveis e envolve 
diferentes sentimentos como o amor, compaixão, amizade, dentre outros. 
Um relacionamento desse tipo também pode ser marcado por 
características e situações como: competência, transações comerciais, 
inimizade, dentre outras. 
Assim sendo, qualquer relacionamento pode sofrer alterações ou 
divergências advindas de um conflito interpessoal, em função de algum 
desacordo dos indivíduos. 
3.2 Relacionamento intrapessoal 
Para Marques (2016), “o relacionamento intrapessoal é o ato de conhecer 
a si mesmo, identificando seus pontos fortes e que precisam de melhoria, 
emoções e habilidades”. Portanto, trata-se da maneira como percebemos o 
mundo e a nós mesmos e como reagimos perante as demais situações. 
Precisamos sempre estar em busca do autoconhecimento, do autocontrole 
emocional, da automotivação e da autoestima. 
Quando equalizamos o domínio sobre as situações do dia a dia como o 
controle sobre suas emoções, teremos mais sucesso na convivência com as 
pessoas de nossa equipe e as demais que fazem parte da empresa. 
Segundo Marques (2016), se tivermos consciência da própria 
personalidade, dominaremos nossas atitudes. O incremento de habilidade na 
criação de um ambiente de trabalho que busque um crescimento pessoal, 
profissional e de harmonia com a equipe será necessário: humildade (estar 
sempre disposto a aprender); persistência (alcançar os objetivos, apesar das 
 
 
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dificuldades); resiliência (recomeçar após os fracassos); disciplina (cumprir as 
metas com firmeza e foco); flexibilidade (enxergar novas possibilidades e se 
adaptar a situações desconhecidas ou inesperadas); iniciativa (ser proativo) e 
motivação (encarar a rotina). 
Ampliando seu relacionamento intrapessoal, isso levará ao 
desenvolvimento dos bons ambientes de trabalho, o que fará sua equipe render 
mais e com isso gerar excelentes resultados. 
3.3 Relacionamento interpessoal no trabalho 
Conforme Moscovici (2008), 
o relacionamento interpessoal no trabalho deve ter como premissa que 
a pessoa consiga lidar bem com os diferentes, é uma característica 
exigida pelos líderes na hora de contratar um colaborador para assumir 
qualquer função na empresa. 
Para tanto, na hora de contratar, o líder deverá buscar no profissional as 
seguintes características: 
 Ter capacidade de sentir empatia; 
 Conseguir se comunicar; 
 Agir com ética; 
 Compreender e respeitar as diferenças; 
 Trabalhar com qualidade; 
 Saber fazer bons contatos dentro e fora da empresa; 
 Ter flexibilidade perceptiva e comportamental; 
 Ter sentimento de coletividade; 
 Ter autoconhecimento; 
 Ter inteligência emocional; 
Nossas conexões sociais são construídas com base na credibilidade e 
confiança, assim, devemos ser íntegros, isto é, ter honestidade e firmeza de 
caráter. O profissional confiável atua com transparência e compartilha 
informações. Portanto, é importante manter a boa convivência tanto com seus 
pares quanto com os que ocupam papéis diferentes do seu na hierarquia da 
empresa. 
Para que se obtenha êxito nas relações interpessoais em uma 
organização, é preciso ter consciência de que “relacionar-se é dar e receber ao 
 
 
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mesmo tempo, é abrir-se para o novo, é aceitar e fazer-se aceito, buscar ser 
entendido e entender o outro” (Moscovici, 2008). 
3.4 Fatores que não favorecem na relação interpessoal no trabalho 
No ambiente de trabalho em que as relações interpessoais não geram 
benefícios, é comum haver as seguintes características: desconfiança, prejuízos 
na comunicação, competitividade desleal, inimizades, baixo desempenho e 
queda na produtividade. 
Portanto, devem ser combatidos os rótulos, os prejulgamentos, o 
preconceito e a discriminação. 
Existem ainda outros elementos que deverão dificultar as relações 
interpessoais, tais como: sensibilidade exagerada, luta por status ou poder e 
competição e ainda as distorções na comunicação. 
Como se pode perceber, as pessoas não nascem sabendo relacionar-se, 
pois esse é um aprendizado constante que se estabelece no convívio, que 
acontece na interação entre as pessoas. 
TEMA 4 – GESTÃO DE EQUIPE (1) 
4.1 Gestão de pessoas e a formação de equipes 
Para Fisher e Fleury (1998), “gestão de pessoas é o conjunto de políticas 
e práticas definidas de uma organização, objetivando orientar o comportamento 
humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho”. Esse termo vem 
substituir a antiga expressão administração de recursos humanos, aplicada para 
relacionar-se com as pessoas nas organizações. 
Para Lacombe (2005), “o ponto de partida é a formação de uma equipe 
competente: a qualidade do pessoal admitido é fundamental”. É fundamental a 
condução dessa equipe, com o objetivo de motivá-la e obter a fidelidade com a 
empresa, pois o seu desenvolvimento é essencial para aprimorar a competência 
e o conhecimento por meio de programas de treinamento formais e informais. 
4.2 Trabalho em equipe 
Assim, segundo Easton (1993), equipe, por definição, é um grupo de 
trabalhadores que conjuntamente compartilham um objetivo e possuem a 
 
 
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habilidade de monitorar seu próprio desempenho por meio de um feedback 
contínuo. Além disso, cada membro sabe como cada um afeta o resultado final e 
o objetivo da equipe e também sabe qual foi a forma utilizada pelos demais para 
conseguirem realizar as suas tarefas. 
Conforme Ribas e Salim 2016, “o trabalho em equipe gera uma sinergia 
positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em 
um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais”. 
A concepção e a ampliação de equipes de trabalho nas empresas é um 
fator importante na busca de vantagens competitivas, porque o intercâmbio entre 
as pessoas envolvidas pode se transformar na base de sustentação da 
organização. As equipesde trabalho são consideradas como elemento básico 
para o processo de desempenho, diante do cenário de mudança nas 
organizações. Sendo assim, é deve-se acreditar que o trabalho desenvolvido em 
equipe possa contribuir para a aprendizagem organizacional, sendo, portanto, 
um elemento-chave na competitividade da organização. 
4.3 Times de trabalho 
Pode-se afirmar que a diferença entre grupo de trabalho e time de 
trabalho, seja ele funcional ou qualitativo, é apresentada da seguinte maneira: 
funcionalmente, os membros dos times colaboram entre si em todos os aspectos 
do desempenho da tarefa e de maneira qualitativa realizam algo, sempre 
buscando agregar valor. Membros de um time, repartem com mais facilidade 
informações, resolvem seus conflitos com rapidez, e os bons resultados são 
abertos à discussão. 
Quatro características são necessárias para que se possa reconhecer o 
processo de mudança: o atingimento dos resultados que os distinguem; o 
emprego de métodos adequados de processos informais; o desenvolvimento das 
pessoas certos tipos de sentimentos; e o desenvolvimento da liderança, que tem 
como premissa tanto o desenvolvimento do time quanto o desempenho. 
TEMA 5 – GESTÃO DE EQUIPE (2) 
5.1 Ciclo do trabalho em equipe e aprendizagem 
Conforme Santos e Franco (2011), é possível perceber que o trabalho em 
equipe e a aprendizagem, por meio da gestão com pessoas e suas práticas, 
 
 
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podem favorecer um ciclo contínuo de troca de conhecimento e experiência, 
proporcionando adaptações nos processos de comunicação, no feedback para a 
solução de problemas e no compartilhamento de ideias, para obter as 
habilidades necessárias, visando a viabilizar o aprendizado individual e 
organizacional, ensejando atingir as metas e melhorar os resultados, conforme 
apresentado na Figura 2. 
Figura 2 – Ciclo do trabalho em equipe e aprendizagem 
 
Fonte: Santos e Franco, 2011. 
A gestão com pessoas favorece o diálogo e a discussão para a solução 
de problemas, utilizando o trabalho em equipe para desenvolver um novo 
modelo de gestão, focando no como fazer, por que fazer e no aprender a 
aprender. 
5.2 Ciclo do trabalho na formação de uma equipe 
Conforme Robbins (2005), o psicólogo Bruce Tuckman descreveu o 
caminho que a maioria das equipes segue para atingir o alto desempenho. 
Para Robbins (2005), 
Desenvolvendo o método Tuckman, que é descrito em seis estágios 
para levar em consideração no processo de formação de uma equipe 
são: 
1º Estágio – Formação: nesse momento a equipe ainda tem ideias 
imprecisas e a visão comum ainda não está desenvolvida. As metas 
estão sendo traçadas. Os membros da equipe pensam de maneira 
positiva e atuam de forma educada. Não se tem consciência das 
diferenças e o potencial de aprendizagem se desenvolve 
 
 
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individualmente. Os procedimentos para reunir e trabalhar a informação 
ainda estão ausentes. Os membros estão começando a estabelecer 
seu nível de confiança, onde a comunicação é cuidadosa. Alguns estão 
ansiosos porque estão em um ambiente incerto cercado por novas 
pessoas. Tem pouca compreensão do que é o projeto. Esse estágio 
dura por algum tempo, à medida que as pessoas começam a trabalhar 
juntas e descobrirem suas responsabilidades. 
2º Estágio – Confrontação: é quando as diferenças começam a 
aparecer, depois de um entusiasmo inicial, surgem problemas com a 
equipe e com o projeto quando as atividades iniciam. Com a 
consciência das diferenças, os conflitos começam a ser enfrentados e 
ainda não há consenso sobre a visão e objetivos. São estabelecidos 
novos prazos, job rotacion dos membros da equipe, dificuldades na 
execução das atividades, personalidades diferentes dos integrantes da 
equipe. Busca-se um estilo para trabalhar, com estabelecimento de 
práticas e dando início a uma comunicação mais aberta, ocorrendo o 
início do potencial de aprendizagem em equipe. 
3º Estágio – Normatização: Começa a existir o consenso sobre visão, 
objetivos mais claros e entendidos. O entendimento das diferenças e 
validação de talentos, habilidades e estilos de cada um. A comunicação 
é mais clara, fortalecendo a confiança entre os membros da equipe, e o 
potencial de aprendizagem não é mais individual nem da equipe, mas é 
voltado para a organização. Pleno 
4º Estágio – Atuação: a equipe trabalhando dentro da normalidade e o 
desempenho integral passam a existir. O senso de propósito, 
comunicação aberta, confiança e respeito mútuo, adaptabilidade e 
flexibilidade, liderança compartilhada e procedimentos de trabalho 
eficazes passam a ser parte integrante da equipe. 
5º Estágio – Dissolução: o comodismo é plenamente desfavorável. 
Com o alto desempenho nos resultados, aparece à autoconfiança 
excedida e assim, a conformidade e à acomodação e o início da 
decadência do desempenho da equipe. Os sentimentos de soberba, 
falta de comunicação e o desinteresse contribui para que a equipe 
regrida e volte a ser um grupo. Com este desequilíbrio ocorrem 
conflitos entre participantes e choques de lideranças. Este é o estágio 
em que será preciso ocorrer intervenções, como: rediscussão dos 
objetivos, desenvolvimento de novas lideranças, renovação da equipe, 
proposição de novos desafios e assim por diante. 
6º Estágio – Transformação: É necessária para que a equipe continue 
a viver, portanto, após a intervenção ocorrida no estágio de dissolução, 
serão observados comportamentos diferentes na equipe, como: 
mudanças de propósito, rediscussão da visão e dos objetivos, 
compartilhamento das diferenças para que haja recuperação da 
autoestima. É o estágio que necessitará de mudança global em que 
uma nova postura emerge dos membros que passam a questionar, 
rediscutir e redefinir a visão, os objetivos, os processos, procedimentos 
e os propósitos, tanto da equipe quanto do trabalho. Nesta fase, a 
visão do grupo trabalha a fim de até mesmo ampliar a visão da 
empresa e evoluir a sua forma de funcionamento da empresa. 
A Figura 3 representa esse processo de formação conforme o modelo de 
Tuckman. 
 
 
 
 
 
15 
Figura 3 – Modelo Tuckman 
 
Fonte: Robbins, 2005. 
Robbins (2005) diz que se deve ter em mente o método Tuckman, que 
serve de forma natural para o desenvolvimento da equipe, que deve ser 
antecipado e, em muitos aspectos, faz parte de um ciclo virtuoso. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BOARATTI, A. As teorias da administração em foco: de Taylor a Drucker. 
Administradores, 5 nov. 2014. Disponível em: <http://www.administradores.com
.br/artigos/academico/as-teorias-da-administracao-em-foco-de-taylor-a-
drucker/82427/>. Acesso em: 27 mar. 2019. 
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em 
um excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri: Manole, 2015. 
_____. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014. 
_____. A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo. São 
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