Performance em projetos de aplicação, no prazo e dentro do orçamento

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UNIP INTERATIVA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR V – PIM V
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Performance em projetos de aplicação, no prazo e dentro do orçamento
UNIP CERES-GO
2013
UNIP INTERATIVA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR V – PIM V
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Performance em projetos de aplicação, no prazo e dentro do orçamento
Por: 
Aquilles Costa de Azevedo- RA: 1208832
Renato dos Santos Araújo - RA: 1210816
Marilia dos Reis Silva ------- RA: 1231640
Heder Vieira de Lima -------- RA: 1213055
Marco Antônio Gonçalves -- RA: 1230300
Simone ---------------------------RA: 1234906
UNIP CERES-GO
2013
RESUMO 
Fundamentalmente, a proposta apresentada neste trabalho visa orientar o gerente de projetos em TI para que possa utilizar os conceitos da gestão de projetos e boas práticas de TI, para obter melhores resultados em sua rotina. Assim sendo, entende-se que aplicação de diversos conceitos e métodos da gestão em gerenciamento de projetos pode trazer inúmeros benefícios, pois através das melhores práticas conseguirá atingir a meta estabelecida. As ferramentas e técnicas da gestão de projetos foram abordadas como mecanismos capazes de suportar a implantação da gestão em projetos.
Palavras-chave: Gestão de projetos, Performance em projetos, Boas práticas em TI.
ABSTRACT
Fundamentally, the proposal presented in this paper aims to guide the project manager so that you can use the concepts of project management, obtaining better results in your routine. Therefore, it is understood that application of various concepts and methods of management in project management can bring many benefits, because through best practices will achieve the goal. The tools and techniques of project management were discussed as mechanisms to support the implementation of management projects.
Keywords: Project management, Performance Projects
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO
O mercado global atual exige das empresas um planejamento estratégico flexível e altamente sintonizado com a demanda gerada pelos clientes. Em um ambiente economicamente dinâmico, a gestão de projetos exerce um papel muito importante no planejamento estratégico das empresas.
A abertura de mercado e o avanço da tecnologia da informação modificaram o perfil da competição empresarial. Desde o início da década de 90, muitos negócios sofreram transformações radicais, outros desapareceram e tantos outros foram criados. Essas mudanças, em velocidades jamais imaginadas, estão motivando o mercado a exigir organizações e pessoas cada vez mais flexíveis, estando sempre prontas a se adaptarem.
Desta maneira, para atingir novos patamares e alavancar resultados cada vez mais rápidos, as empresas estão aumentando a utilização de projetos. Com isto, o profissional especialista vem sendo mais requisitado se tornando mais preparado com técnicas cada vez mais avançadas em gerenciamento de projetos.
O Project Management Institute – PMI apresenta uma definição de gerenciamento de projetos. Tal definição está relacionada com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades a serem realizadas para atender às necessidades e expectativas, de forma a buscar o equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, prazo, custo, riscos, qualidade e outras áreas de conhecimento aplicáveis. Um dos principais objetivos da gerência de projetos é manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida deste. Porém deve ser levado e consideração que esse risco aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto.
Diante dessa mudança de visão, o conhecimento está se tornando o principal ativo das organizações e a chave da vantagem competitiva. E a fonte deste conhecimento são os colaboradores, que agregam valor ao transformarem dados e informações em conhecimento, tornando-se este base sustentável para a tomada de decisão da organização. 
O objetivo da Empresa
A Empresa Champions Indústria Farmacêutica S.A. com sede em Tóquio, esta visando conquistar o mercado sul americano e decidiu abrir no Brasil uma filial comercial que será responsável em operacionalizar suas transações e ampliar abrangência no mercado compreendido pelo Mercosul. 
Para o desenvolvimento do projeto escrito o grupo deverá pesquisar, aprofundar e propor soluções para atender obrigatoriamente os seguintes requisitos: 
1.	O ambiente físico irá utilizar um andar em prédio comercial em um grande centro urbano brasileiro (cabe ao grupo fazer a avalição macro e microeconômica e assim definir e justificar a localização).
2.	Definir infraestrutura de rede simples (100 clientes/estações) com a identificação da topologia básica de distribuição dos equipamentos de rede, servidores, switches, roteadores, equipamentos de Telecom e identificar a melhor e mais segura maneira de comunicação de dados entre a filial brasileira e a matriz japonesa. Não é necessária a apresentação do plano de endereçamento IP.
3.	Após selecionar a solução de infraestrutura, o grupo deverá efetuar analise financeira para provar a viabilidade do projeto definindo assim o portfólio financeiro de investimento do projeto, bem como os contratos de SLAs para o serviço de manutenção e suporte da rede, dos servidores e das estações de trabalho que operam em 24/7 e no caso são classificados como missão crítica e definidos em 99%.
4.	Definir o plano de implantação e de gerenciamento da infraestrutura com foco na priorização da segurança das informações (física e lógica) que serão utilizadas, modificadas, transitadas, armazenadas e/ou descartadas.
5.	Estabelecer um plano de treinamento aos recursos humanos envolvidos na utilização dessa nova estrutura de rede.
Projeto de Terceirização - razões e necessidades
A Tecnologia da Informação (TI) é uma parte crítica dos processos de um negócio, que às vezes requer uma rápida mudança na tecnologia aplicada no dia-a-dia das empresas, mas que nem sempre há tempo para fazê-la. 
Temos uma necessidade imperativa de um setor de TI, que nos atenda de forma completa, para que possamos centralizar o foco no negócio principal da empresa.
Setores a serem terceirizados:
•	Help-Desk para o usuário Final - Os processos de uma empresa são feitos diretamente pelos próprios funcionários usando seus computadores e quando há algum problema (impossibilidade de entrar na Rede, instalação de impressoras, por exemplo), a empresa terceirizada é acionada para o atendimento no local, remoto (via software específico) ou por telefone. 
•	Contrato de Manutenção de PCs e Impressoras- Gerenciar os equipamentos desktops (PCs), notebooks/laptops e periféricos dos diversos funcionários de uma empresa atrapalha a execução das tarefas primordiais do Departamento de TI. Esse gerenciamento pode ser totalmente feito pela empresa terceirizada e inclui: instalação de novos componentes de hardware ou software, administração das licenças de uso, reparo de equipamento e manutenção preventiva. 
•	Administração de Rede/Comunicação (PABX) - A terceirização pode ser utilizada não apenas nas questões envolvendo as instalações físicas de cabeamento, mas também a instalação e monitoramento do firewall, servidores e outros equipamentos que mantenham a rede funcionando com sua máxima eficiência, 24 horas por dia, 7 dias na semana. (Administradores de Rede) . 
•	Aplicação ERP negócio - A escolha, o desenvolvimento e a manutenção dos sistemas vitais de uma empresa, são algumas das tarefas essenciais de um departamento de TI. A visão obtida através das várias experiências em clientes, permite à terceirização ser uma boa conselheira nesse sentido. (Analista de Sistemas, Analistas de Suporte)
•	ITIL – Implementação da metodologia e processos ITIL em toda a companhia, para organizar, documentar a infraestrutura e melhorar a qualidade dos serviços de TI.
Gestão de Projetos
Nas últimas décadas,o mundo tem passado por profundas e aceleradas transformações sociais, econômicas e culturais influenciadas, principalmente, pelas consequências da globalização econômica, das redefinições geopolíticas e do avanço científico e tecnológico. Entre as várias consequências dessas transformações está o acirramento acentuado da concorrência no ambiente empresarial.
Nesse contexto altamente competitivo, a agilidade, a facilidade de adaptação e implementação de estratégias e a capacidade de oferecer novos produtos e serviços tornam-se vantagens importantes e, em alguns segmentos, pré-requisitos para a sobrevivência das empresas. A inovação e os empreendimentos que visam ao desenvolvimento da inovação, seja ela um novo produto, processo ou serviço, devem estar na agenda dos executivos, juntamente com o entendimento das mudanças do ambiente empresarial e o planejamento das ações necessárias para responder a essas mudanças ou influenciá-las.
As ações de implementação da estratégia sempre podem ser traduzidas em projetos e administradas como tal, com prazo, escopo, produtos e qualidade definidos. A figura a seguir ilustra a transformação de oportunidades organizacionais em ações estratégicas e sua implementação em projetos:
A globalização e a alta competitividade no mundo dos negócios traz a necessidade de especialização das técnicas de gestão. Alguns erros verificados nas empresas no acompanhamento de projetos são, em sua maioria, decorrentes da falta de técnicas de gerenciamento, planejamento, cronogramação, orçamentação e controle.
Porém, a concorrência não permite mais o método de tentativas e erros. Por isso, para que a empresa possa almejar e alcançar patamares elevados na disputa de mercados, se torna essencial correr alguns riscos, desde que de forma calculada.
No passado, era assumido que os projetos poderiam ser conduzidos conforme o plano original, caso este fosse bem elaborado. Além disso, tinha-se a ideia de que o cliente não mudaria sua solicitação e que os objetivos e recursos da empresa não mudariam ao longo do projeto.
Um dos principais objetivos da gerência de projetos é manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida deste. Porém deve ser levado e consideração que esse risco aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto.
Além disso, busca definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc). Para isso, é intitulado o gerente de projeto que tem como função o progresso e a interação dos diversos participantes deste. Deve ainda possuir o perfil de absorver rapidamente as mudanças solicitadas pelo cliente.
Os fundamentos do gerenciamento de projetos – prazo, custo, qualidade e satisfação são coerentes com os objetivos globais da empresa. No mercado competitivo, o sucesso das empresas está intimamente ligado à satisfação do cliente.
Entregar projetos no prazo e dentro do orçamento se torna primordial para a sustentabilidade da empresa. Utilizando as técnicas do gerenciamento de projetos, a redução do ciclo de desenvolvimento de soluções (internas e externas) é conseguida através do aumento do dinamismo da empresa, auxiliando assim o processo de tomada de decisões pelo aumento do nível de informações.
As lições aprendidas são também um benefício da utilização destas técnicas, visto que permitem a comparação do trabalho realizado com o planejado, conseguindo informações vitais para a melhoria do desempenho dos projetos atuais e futuros.
Para a implantação do gerenciamento de projetos na empresa, é necessário planejamento, sustentação e perseverança, já que é uma mudança cultural importante para a continuidade dos negócios desta, mesmo sendo as mudanças culturais e quebras de paradigmas difíceis e lentas. O gerenciamento de projetos deve fazer parte da filosofia da empresa, se tornando um método consagrado para o alcance das metas traçadas.
Definição
De acordo com o PMI – Project Management Institute (1996:04) um projeto é um esforço temporário empreendido pra criar um produto ou serviço único. Temporário significa que todo o projeto tem um início e um término bem definidos. Único significa que o produto ou serviço distingue-se substancialmente de todos os produtos e serviços existentes.
Segundo PRADO (1999:03) projetos são esforços temporários levados a efeito para produzir um produto ou serviço único.
Podemos dizer que os projetos possuem algumas características determinantes, dentre elas temporário e único.
• TEMPORÁRIO -possui início, meio e fim. Só podemos considerar que o projeto está concluído quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos, ou que os objetivos não poderão ser atingidos, ou ainda que a necessidade do projeto já não existe mais.
• ÚNICO -o produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de todos os outros já existentes.
Devemos ainda, para o perfeito entendimento do gerenciamento de projetos, definir as fases do ciclo de vida de um projeto, ou seja, como estão divididas as etapas compreendidas entre o início e o fim deste.
Ciclo de Vida
O ciclo de vida do projeto compreende algumas fases, que são determinadas pelas características e necessidades específicas de cada tipo de projeto. Nessas fases estão descritas as ações que são necessárias, e que, em conjunto, formam o projeto.
A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos exigem a adoção de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espaço finito de tempo no qual as atividades dos projetos estão circunscritas. A palavra ciclo pressupõe a existência de uma série de atividades realizadas em ordem lógica (exemplo: nascimento, crescimento, maturação, declínio, fim).
O ciclo de vida é, geralmente, dividido em fases e possui as seguintes características gerais, de acordo com o PMI:
• O nível de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos são baixos no início, aumentam gradativamente durante a execução e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final.
• A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e cresce com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os riscos e incertezas são altos no início e diminuem, gradativamente, quando os resultados se tornam mais palpáveis e as idiossincrasias conhecidas.
• O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no início. As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o projeto avança, já que o resultado é construído progressivamente. Assim, mudanças no final do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho e aumento de custos e prazos.
Gerenciamento de projetos
Os projetos modernos envolvem grande complexidade técnica e requerem alta diversidade de habilidades, além de um ambiente cada vez mais restritivo e exigente em termos de recursos. Para lidar com essa nova e complexa natureza das atividades e com a incerteza inerente a essa complexidade, novas formas de gestão se desenvolveram. A moderna administração ou gestão de projetos é uma delas.
Considerada uma área distinta da prática gerencial, o gerenciamento de projetos é relativamente novo e seus métodos não eram conhecidos, até pouco tempo, por grande parte do nível gerencial das organizações. Seu início data da década de 1950, com os militares americanos, mas somente no final da década de 1980 é que começou a se espalhar em grande escala fora da esfera militar. Entretanto, existiram também iniciativas pioneiras de algumas empresas, especialmente as que têm na execução de projetos sua atividade principal.
Para Harold Kerzner, um dos grandes autores da disciplina, gerenciamento de projetos é planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações com o cliente e atendê-lo.
PMBOK®Guide(2000) classifica em 5 grupos os processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
A fase da iniciação é onde é identificada a necessidade a ser resolvida pelo projeto. Nesta etapa, é realizado o estudo de viabilidade do projeto, onde são analisados o custo / benefício e alguns indicadores de eficiência como o payback, valor presente líquido, taxa interna de retorno, entre outros. Após este estudo, está estabelecida a meta do projeto. Para formalizar o início de projeto, é utilizado o Project Charter, onde está reconhecida a existência de um novo projeto e designado seu gerente, com os respectivos poderes, atribuições e responsabilidades.
Na fase do planejamento, é estabelecido o plano de trabalho para alcance das metas do projeto. Vale ressaltar que esta é a fase de maior importância para o projeto, pois um planejamento bem feito é praticamente a certeza de sucesso, ou, melhor dizendo, redução de risco de fracasso deste. Apesar da cultura do povo brasileiro de executar um trabalho antes de planejá-lo, faz-se necessário mudar este costume e levarmos o tempo necessário para realizarmos um bom planejamento, minimizando riscos, e aumentando a certeza durante a fase da execução.
A fase de execução é onde se desenvolve o produto (ou serviço), que foi planejado na fase descrita no parágrafo anterior. Nesta fase podemos observar dois tipos de gerenciamento: do projeto e técnico. No âmbito técnico, são executadas as ações conforme previstas no cronograma, levando em consideração as características técnicas do produto ou da área de aplicação. Já no gerenciamento do projeto, são acompanhados os resultados do trabalho, através de dados que são coletados e alimentam o sistema de informações do projeto. É na fase de execução que ocorre a maior tendência de aparecerem as solicitações de modificação de escopo.
Dependendo da amplitude desta modificação, é necessário que seja feito um replanejamento, calculando as mudanças em prazo, custo, qualidade e de contrato dos fornecedores. Para que essas modificações sejam detectadas em tempo hábil, evitando o fracasso do projeto, é fundamental o controle do mesmo, que estará descrito no parágrafo a seguir.
Este controle é realizado na fase de controle do projeto. Nesta fase são analisados os dados coletados durante a execução do projeto e, através destes, é feita a verificação de quão bem ou mal está o andamento em relação ao planejado. O desempenho do projeto é verificado através da comparação entre o escopo, qualidade do produto, prazos, custos, riscos previstos e realizados. Caso seja verificada uma disparidade, são tomadas ações para corrigir e / ou prevenir alterações no andamento do projeto, mesmo que essas levem ao replanejamento do mesmo. Nesta fase, é fundamental um sistema de informação completo, visto que cada anormalidade encontrada pode servir de lição para futuros projetos, ou mesmo para o projeto ainda em execução.
A fase de encerramento engloba o encerramento administrativo, dos contratos, avaliação do desempenho final e criação da documentação do projeto. Para que esta fase seja iniciada, é necessário que as metas traçadas na inicialização do projeto sejam atingidas ou que se tenha concluído que estas não poderão ser atingidas. Nesta fase são levantados todos os dados relevantes do projeto, formando um banco de dados de referência a futuros projetos. As lições aprendidas conseguidas através dos aspectos técnicos e dos problemas encontrados servem de base para a melhoria contínua e amadurecimento da organização. Além disso, são coletadas também as melhores práticas, que englobam os dados e ações realmente inovadoras.
Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação extensivos. O fluxo de trabalho e a coordenação devem ser administrados horizontalmente, e não verticalmente, como ocorre na gerência tradicional. Na administração vertical, os trabalhadores são organizados em cadeias de comando de cima para baixo. Por isso, têm poucas oportunidades de interagir com outras áreas funcionais. Na gerência de projetos o trabalho é organizado ao longo dos vários grupos funcionais que trabalham em interação permanente, como um “time de projeto”. Tal organização permite uma melhoria na coordenação e comunicação entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade, eficiência e eficácia. As empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal de trabalho são, geralmente, mais lucrativas que aquelas que continuam a utilizar exclusivamente o fluxo vertical.
Além do aspecto organizacional, é importante salientar o papel dos processos. No passado, o foco da gestão de projetos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso. Apesar dessa abordagem ser necessária, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais para o planejamento e gerenciamento. As soluções para problemas impostos por demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de alguma forma, complexas ou adaptáveis às novas condições. Como resposta às demandas, surgiram novas formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistêmico ou por processo.
Entre as abordagens, umas das mais difundidas, principalmente nas Américas e na Ásia, é, novamente, a do Project Management Institute – PMI®, que considera que a gestão de projetos é realizada por meio de um conjunto de processos definidos como uma série de ações para obtenção dos resultados desejados. Esses processos podem ser organizados em cinco grupos com um ou mais subprocessos.
Tempo
Nesta área estão envolvidos os processos para a garantia de planejamento e execução do projeto dentro dos prazos previstos, abrangendo desde o levantamento das atividades, o “agendamento” das mesmas ao longo do tempo até o controle destas.
A principal característica do tempo é a inexorabilidade. Todo o tempo que passou é irrecuperável, e, por isso, o gerenciamento do tempo é vital para qualquer atividade que se esteja realizando. Para que este gerenciamento seja bem realizado, segundo o PMBOK®Guide (2000), alguns processos devem ser seguidos como: definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativas de duração destas, elaboração do cronograma e controle deste.
Custos
De acordo com PMBOK®Guide (2000) existem quatro processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. É necessário, portanto, que no gerenciamento de custos seja realizado, o planejamento dos recursos e a estimativa, além de orçamento e controle dos custos.
Apesar de todas as atividades do ciclo de vida do gerenciamento do projeto afetarem o custo final deste, um dos processos que mais podem alterar o orçamento aprovado é a definição do escopo do produto e do projeto. A correta identificação dos requisitos do produto final e do trabalho a ser executado para o sucesso do projeto é primordial para a certeza de que o custo será realizado dentro do planejado.
Qualidade
Para entendermos o gerenciamento da qualidade em projetos, devemos, primeiramente, definir o conceito de qualidade aplicada em projeto. Segundo o PMBOK Guide (2000), um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade aos requisitos, especificações (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às reais necessidades dos clientes). Baseado nesta definição podemos afirmar que deve ser feita uma coleta detalhada das necessidades e expectativas do cliente em relação ao projeto, sendo estas especificadas formalmente.
De acordo com as idéias do PMBOK Guide (2000), os processos necessários ao gerenciamento da qualidade são o planejamento, garantia e controle da qualidade.
Recursos Humanos
O gerenciamento de recursos humanos em projeto tem por objetivo tornar mais efetiva a participação dos envolvidos neste (stakeholders). O sucesso nesta área de conhecimento está em conciliar as estratégias da organização de projeto aos interesses dos stakeholders.Apesar dos recursos humanos serem fundamentais para qualquer projeto, visto que sem pessoas não se tem projeto, o PMBOK®Guide (2000) apresenta os conhecimentos desta área como simples e superficiais. Os processos necessários são: planejamento organizacional – onde são identificadas, documentadas e atribuídas às funções e responsabilidades no projeto, formação da equipe – alocação dos recursos necessários para o projeto e desenvolvimento da equipe – onde se desenvolve as aptidões individuais da equipe. PMBOK Guide (2000)
O objetivo de melhorar o desempenho do projeto não pode deixar de mencionar o gerenciamento de conflito, que está inserido nesta área de conhecimento.
Quando falamos de pessoas interagindo, naturalmente estamos falando de conflitos. Como consequência, o gerente de projetos deve ter a habilidade de gerenciá-los, transformando os conflitos em benefícios ao projeto e evitando o desgaste e a separação da equipe, mantendo todos os envolvidos no mesmo foco: o sucesso do projeto.
Comunicação
Esta área de conhecimento é responsável pela geração, coleta, distribuição e armazenamento das informações do projeto, além do controle desta durante todo seu ciclo de vida.
Como projetos são feitos de pessoas, a habilidade de comunicação se torna vital para o sucesso destes. Durante todo o ciclo de vida de um projeto, são produzidas ou recebidas, uma grande quantidade de informações. Fazer com que o time do projeto saiba qual a sua responsabilidade, liderar e motivar a equipe e fazer com que os stakeholders estejam bem informados são consideradas habilidades de comunicação.
O estudo entende que esta área do gerenciamento de projetos está intimamente ligada à gestão do conhecimento. Isto porque a informação tratada aqui pode e deve gerar o conhecimento, base do sucesso da empresa. E para que a transformação da informação em conhecimento ocorra, é necessário uma série de ações em cada fase do ciclo de vida do gerenciamento do projeto, por parte do gerente deste, que serão detalhadas no capítulo subsequente.
Riscos
Para entender o gerenciamento de riscos, vamos primeiramente definir o conceito de risco.
Embasados na citação acima, reconhecemos a importância desta área de conhecimento para o sucesso do projeto. O gerenciamento de riscos tem, portanto, o objetivo de definir, analisar e traçar ações de resposta aos riscos que podem surgir durante a execução do projeto, minimizando as consequências dos eventos negativos.
Aquisições
É a área de conhecimento que engloba os processos necessários para o gerenciamento das compras externas à empresa executora do projeto, ou seja, se refere ao relacionamento com os fornecedores externos.
Algumas habilidades desejáveis ao gerente de projeto, descritas anteriormente, são de fundamental importância no gerenciamento de aquisições entre elas a habilidade de negociação e a capacidade de comunicação, que podem determinar uma parceria de sucesso ou desastre na relação equipe de projeto – fornecedor.
Integração
Esta área de conhecimento tem por objetivo garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam devidamente coordenados e integrados. Além disso, visa garantir também integração com elementos externos como operações rotineiras da empresa e integração do escopo do produto e do projeto.
Segundo o PMBOK Guide (2000), os processos necessários para o correto gerenciamento de integração são o desenvolvimento do plano de projeto, a execução do plano de projeto e o controle integrado das mudanças.
Modelos de Melhores Práticas em Governança de TI.
Existem diversos modelos de melhores práticas para auxílio à implantação da Governança de TI, e cada um deles tem uma forma de se posicionar dentro do modelo de Governança de TI.
A Governança de TI não se restringe somente à implantação dos modelos de melhores práticas, entretanto é importante conhecê-los em termos de seus objetivos, estruturas e aplicabilidade. A explicação de alguns destes modelos aplicáveis no contexto da Governança de TI serão demonstrados nos tópicos seguintes.
CMMI – Capability Maturity Model Integration.
Figura 1: CMMI – Capability Maturity Model Integration.
O modelo CMMI foi criado com o objetivo de combinar as suas várias disciplinas em uma estrutura única, flexível e componentizada, para que as organizações pudessem utilizá-lo de forma integrada para os processos de melhoria em âmbito corporativo.
Para os autores, esta ação de melhoria dos processos e habilidades organizacionais, tem foco no gerenciamento do desenvolvimento, aquisição e manutenção de produtos e serviços, e oferece duas abordagens distintas para a sua implementação sendo a abordagem por estágios e a aproximação distinta.
Na abordagem de implementação por estágios as áreas de processo se distribuem entre 5 níveis de maturidade, e para cada uma delas existem metas específicas e genéricas a serem cumpridas, respectivamente, através de suas práticas específicas e genéricas, sendo 1 inicial, 2 gerenciado, 3 definido, 4 gerenciado quantitativamente e 5 otimizado.
Na abordagem contínua de implementação, cada uma das áreas de atuação CMMI é implementada de forma independente e evolutiva, agrupando suas práticas genéricas e específicas em seis níveis de maturidade, sendo nível 0 incompleto, 1 executado, 2 gerenciado, 3 definido, 4 gerenciado quantitativamente e 5 otimizado.
A opção pela abordagem contínua não exclui a possibilidade de utilização da abordagem por estágios, ficando a critério da organização o estabelecimento de perfis alvos para o alcance dos próprios níveis de maturidade.
O CMMI pode ser implementado em quaisquer organizações, cujo foco seja o desenvolvimento de produtos (sistemas em geral ou softwares) para atendimento às necessidades de clientes externos ou internos, utilizando ou não recursos terceirizados.
Este modelo pode trazer diversos benefícios às organizações que conseguem utilizá-lo em sua Governança de TI, sendo que os principais são a redução de custos e prazos, aumento da qualidade, aumento da satisfação dos clientes, e aumento do ROI (Retorno sobre investimento).
PMBOK – Project Management Body of Knowledge. 
 
Figura 2: PMBOK – Project Management Body of Knowledge.
O modelo PMBOK tem sua ênfase sobre a gestão de projetos e não sobre a engenharia de desenvolvimento de produto resultante do projeto, ou seja, podemos utilizar o modelo para gestão dos projetos de software e sistemas, mas não para o processo metodológico do desenvolvimento do software propriamente dito.
Para ser utilizado de forma consistente em uma organização de TI, o PMBOK necessita de adaptações em função dos tipos, portes e riscos dos projetos, estabelecendo para isso um processo de gerenciamento de projetos que ligue, de forma lógica e coerente, as boas práticas entre si. Esta abordagem deve utilizar formulários específicos elaborados para o uso do processo, podendo ser aplicados em ferramentas de gerenciamento de projetos existentes.
Uma pesquisa realizada em 2001 pelo Center for Business Practices em 43 organizações de variados portes, levantou os principais benefícios obtidos com a implantação de projetos em organizações de TI através do modelo PMBOK, entre eles estão a melhoria na estimativa de prazo, estimativa de esforço e de custo, qualidade, satisfação dos clientes, alinhamento dos projetos com as estratégias do negócio, entrega dos projetos dentro do orçamento, desempenho do prazo e melhorias no tempo de resposta.
Um outro objetivo do PMBOK é estabelecer um conjunto comum de termos sobre a disciplina de gerenciamento de projetos, que ainda é recente e congrega profissionais de diversas origens acadêmicas.
Cada processo deste gerenciamento de projetos do PMBOK é formado de três componentes básicos, sendo:
• Entradas que servirão de base para execução do processo;
• Técnicas e Ferramentas que são os mecanismos aplicados às entradas para produzir os resultados;
• Resultados e Produtos que correspondem aos documentos ou itens gerados a partir da execução do processo.
Estes três componentes possibilitamdefinir as ligações lógicas entre os processos e os requisitos de cada processo.
ITIL – Information Technology Infrastructure Library.
O ITIL tem se firmado continuamente como um padrão mundial de fato para as melhores práticas em serviços recorrentes de TI, e como um framework, o principal objetivo do ITIL é prover um conjunto destas práticas de gerenciamento testadas e comprovadas no mercado, que podem servir como balizadoras, tanto para organizações que já possuem operações de TI em andamento, quanto à criação de novas operações.
O sucesso de sua implementação depende fundamentalmente da existência de um modelo operacional de serviços, no qual seja especificado um catálogo de ofertas de serviços, além dos processos operacionais que espelham a cadeia produtiva da organização de TI.
Figura 3: Processos no Ciclo de Vida ITIL V3
O ITIL é composto por um conjunto de publicações relacionadas aos domínios considerados importantes no contexto do gerenciamento de serviços de TI que se inter-relacionam com o objetivo de integrar as necessidades do negócio com os recursos tecnológicos através de serviços.
Sua utilização vem crescendo devido a ênfase que é dada aos aspectos tecnológicos e à sua aderência aos requisitos de negócio, sendo compatível com várias modalidades de prestação de serviços de TI.
Entre os benefícios que são características fundamentais e abrangem quase todos os modelos, os autores apontam que a implementação do ITIL pode beneficiar também na redução do custo das oportunidades de negócio perdidas, sendo que as melhores práticas do ITIL têm sido utilizadas como embasamento técnico para análise e seleção de propostas de prestação de serviços.
Apesar do ITIL fornecer uma boa documentação de processos, fluxos e interações de TI, não é uma abordagem completa, uma vez que precisa de um modelo de maturidade específico e um sistema de medição para a melhoria dos processos.
As organizações são forçadas a utilizar um outro modelo de governança como o Cobit (modelo de boas práticas que será visto no decorrer do trabalho) para colocar seu programa de ITIL no contexto de um amplo controle e estrutura de governança.
Ainda que para implementar o ITIL, as organizações devem investir em recursos e superar a resistência dos trabalhadores à mudanças e, em alguns casos, os gerentes de TI são obrigados a implementar o ITIL para atingir os requisitos em conformidade com as empresas externas pois deixam de realizar negócios com empresas sem esta certificação mínima de indicação de qualidade.
Seis Sigma
O principal objetivo do modelo de governança
Seis Sigma é a melhoria e desempenho do negócio e dos processos, tendo como meta um que apresente 3,4 (três virgula quatro) defeitos sobre um milhão de oportunidades.
Os demais objetivos que este modelo acomete, variam de acordo com os objetivos da benfeitoria, podendo ser: Redução de custos, de tempo de ciclo ou de defeitos, Melhoria da produtividade, Crescimento de fatia de mercado, Retenção de clientes, Mudança cultural para a qualidade e Excelência no desenvolvimento de produtos e serviços.
O modelo Seis Sigma pode ser aplicado para projetos de melhoria de processos, gerenciamento do sistema, auxiliando ao CIO na elaboração de orçamentos e controle de custos, e para projetos de novos seguimentos, sendo que na área de TI, pode ser aplicado em processos de desenvolvimento de softwares, fábricas de programas ou mesmo manutenção de sistemas.
Seis Sigma é uma estratégia gerencial que visa aumentar a lucratividade das empresas por meio da redução de custos e aumento da qualidade de seus produtos.
O uso de técnicas estatísticas para a melhoria da qualidade de produtos e serviços não é nenhuma novidade, porém, o Seis Sigma possui o foco no aumento da margem de lucro da empresa e da elevação da satisfação do cliente, em que todas as benfeitorias realizadas dentro de uma empresa tem que ser convertidas, no final das contas, em lucro para a mesma.
CobiT – Control Objectives for Information and Related Technology
Figura 4: CobiT – Control Objectives for Information and Related Technology
Considerando os vários modelos de melhores práticas em governança de TI apresentados no presente trabalho, vale destacar que será realizada uma abordagem mais detalhada do modelo CobiT, exemplo este de boas práticas de governança de TI que será utilizado na implementação da solução dos problemas levantados durante o mapeamento dos processos da empresa em estudo.
De acordo com o ITGI (IT Governance Instituit 2010) o CobiT possui as seguintes características:
✓ Estabelecer relacionamentos com os requisitos do negócio;
✓ Organizar as atividades de TI em um modelo de processos genérico;
✓ Identificar os principais recursos de TI que devem receber mais investimento;
✓ Definir os objetivos de controle que devem ser considerados para a gestão.
O principal objetivo das práticas do CobiT é contribuir para o sucesso da entrega de produtos e serviços de TI, a partir da perspectiva das necessidades do negócio, tendo suas atenções mais acentuadas no controle.
Uma das características mais importantes deste modelo, é o fato de que ele é estruturado de uma forma que, tanto o pessoal operacional como os gerentes de negócio compreendem, criando assim uma ponte de comunicação entre as partes.
A explicação de cada um dos focos da Governança de TI, na visão do CobiT, segundo o IT Governance Instituit (2010) será apresentada a seguir:
• Alinhamento Estratégico: Interligação entre TI e negócio, manutenção e validação da proposição de valor de TI;
• Entrega de Valor: Comprovação do valor de TI através da entrega dos benefícios prometidos no prazo de acordo com a estratégia;
• Gestão de Recursos: Recursos de TI com seus investimentos e gestão otimizados;
• Gestão de Riscos: Atribuição de responsabilidades dos riscos na organização e conhecimento dos riscos com entendimento claro dos requisitos de compilance pela alta direção;
• Mensuração de Desempenho: Tradução da estratégia em ações com auxílio de indicadores de desempenho para acompanhamento e monitoração da implementação da estratégia.
Benefícios de Terceirização
Benefícios gerados pela terceirização:
•	Evita problemas com recrutamento adequado com funcionários qualificados;
•	Reduz a dependência em relação a alguns poucos funcionários com conhecimento altamente especializado;
•	Desafoga os especialistas do trabalho rotineiro;
•	Libera os Recursos Humanos para tarefas específicas do departamento;
•	Reduz o pessoal, evita no aumento de número de funcionários e situações de acúmulo de trabalho;
•	Reduz custos e aumenta a transparência dos gastos, especialmente quando os gastos são alocados/incluídos no orçamento da unidade usuária;
•	Aumenta a consciência sobre os custos;
•	Evita gastos elevados de capital esporádicos com novas TIC (Tecnologia da 
Informação e comunicação);
•	Converte custos fixos em gastos que podem ser diretamente direcionados para ‘produtos’;
•	Facilita o planejamento, a condução e o monitoramento dos custos;
•	Evita débitos excessivos ao se proceder a contratações e aquisições;
•	Providências relativas a financiamento de acordo com os termos de contrato;
•	Acelera os processos de negócios;
•	Simplifica os processo de compra de TIC;
•	Evita a escassez de pessoal de TIC;
•	Concentração nos negócios essenciais;
•	Aumenta a qualidade das, operações de TIC sem aumento de custos;
•	Reduz o tempo do ciclo de implementação de projetos de TIC e/ou o pagamento pelo uso de hardware e software de TIC;
•	Alta flexibilidade na disponibilidade dos serviços de TIC. 
•	Implementação de medidas de TI de acordo com o cronograma. 
•	Acesso a competências especiais na área de TIC e utilização de procedimentos padronizados. Aplicação de métodos modernos de desenvolvimento. 
•	Aceleração dos processos de mudança de TIC. Aceleração no ritmo de inovação. 
•	Segurança de dados potencialmente alta, p. ex.: devido à cópia de segurança dos centros computacionais do contratado. 
•	Gerenciamento da informaçãomais organizado para alcançar objetivos gerais do que para tomar decisões sobre casos individuais. 
•	Redução de riscos tecnológicos ao transferi-los para o contratado em virtude dos termos de contrato. Aumento da disponibilidade de TIC. 
•	Aceleração do ritmo de inovação. 
•	Independe de implementação técnica. 
•	Possibilidade de redução dos inputs em informação, coordenação e processos de tomada de decisão 
•	Redução de inputs necessários, p. ex.: para reparação de erros, manutenção, introdução de novo release.
CONCLUSÃO
De uma forma geral, percebeu-se que o alinhamento estratégico dos projetos de tecnologia da informação negociados, elaborados, conduzidos e encerrados pela Empresa Champions Indústria Farmacêutica S.A é alto. Certamente muito acima do grau que seria encontrado na maioria das empresas brasileiras.
Dentre os vários motivos para essa hipótese, encontra-se: a cultura já consolidada na empresa de elaboração e implementação de planeja mento estratégico; a utilização estável e madura de um sistema integrado de gestão e a marcante presença de um modelo rígido de gestão e controle, trazido e reforçado pela matriz em Tóquio.
Por tudo isso, acredita-se fortemente que a aplicação desta técnica de análise de alinhamento tem um futuro promissor junto às empresas nacionais, pois verificou-se que há poucos estudos sobre o quão eficazes são os projetos de TI conduzidos nas organizações nacionais – e menos ainda sobre como torná-los mais eficazes. Acredita-se que – se de um lado - o modelo proposto por Henderson e Venkatraman (1993) é um pouco abstrato demais para a sua aplicação imediata, a sua difícil aplicação será em muito amenizada e otimizada pela utilização das ferramentas desenvolvidas e utilizadas nesta pesquisa.
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