GESTÃO DE TALENTOS E DESENVOLVIMENTO HUMANO

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ESTRUTURA DIDÁTICA
Disciplina:
GESTÃO DE TALENTOS 
E DESENVOLVIMENTO 
HUMANO
Apresentação
Para sobreviver, as organizações passam por um contínuo processo de mudanças em seus
objetivos,  estruturas  e  modos  de  operar  que  refletem  as  constantes  transformações  do
contexto sócio‐político‐econômico em que estão inseridas.
Hoje,  o  ambiente  de  negócios  é  caracterizado  por  competição  em  escala  global.  A
capacidade  de  responder  rapidamente  ao  cliente,  desenvolver  com  agilidade  novos
produtos, criar novos mercados e dominar novas tecnologias se tornou fator essencial para
colocar a empresa numa posição de vantagem em relação à concorrência.
Nesse  cenário,  mudam  o  papel  da  função  recursos  humanos  e  a  qualificação  para  o
trabalho. A função de RH evoluiu de um papel administrativo para uma função estratégica
capaz de criar políticas e processos de gestão de pessoas que sustentem o crescimento da
capacidade  organizacional  e,  ao mesmo  tempo,  promovam  o  desenvolvimento  pessoal  e
profissional do colaborador e a qualidade de vida no trabalho.
A qualificação profissional  se  tornou mais complexa do que a exigida para o exercício de
tarefas  estáticas  e  predefinidas.  Cada  vez  mais,  o  trabalhador  necessita  adquirir
competências  diferenciadas  para  atuar  em  ambientes  de  trabalho  flexíveis  e  de  baixa
previsibilidade. Além da qualificação técnica, habilidades cognitivas e atributos atitudinais,
tais  como,  capacidade  de  análise  e  solução  de  problemas,  iniciativa,  disposição  em
colaborar  e  aprender  em  grupo,  ganham  relevância  para  o  desempenho  competente  e  a
geração de resultados.
As  unidades  da  disciplina  Gestão  de  Talentos  e  Desenvolvimento  Humano  foram
estruturadas de modo a contemplar os desafios contemporâneos da gestão estratégica de
pessoas, com ênfase na gestão integrada da aprendizagem, do desenvolvimento na carreira
e o desenvolvimento organizacional.
Minicurrículo
Cristina  Saraiva  Amaral,  mestre  em  Psicologia  pela  New  York  University  –  EUA  (título
reconhecido  pela  UFMG).  Pós‐graduação  e  aperfeiçoamento  em  Recursos  Humanos  –
FACE‐UFMG. Graduação em Psicologia pela FAFICH‐UFMG. Formação em Habilidades de
Consultoria pela ERGON Consultores Associados. Formação em Coaching pela Núcleo RH
– Consultoria e Desenvolvimento.
Professora  de  pós‐graduação.  Coordenou  o  programa  de  pós‐graduação  em  Gestão
Estratégica  de Recursos Humanos  do Centro Universitário  FUMEC e  o MBA em Gestão
Estratégica de Pessoas do Centro Universitário Una.
Consultora  em  gestão  de  pessoas.  Coach  de  executivos  e  de  trainees  em  programas  de
desenvolvimento de líderes. Facilitadora em programas de desenvolvimento de equipe e de
formação gerencial em empresas de Minas Gerais e São Paulo. Instrutora em programas de
treinamento em empresas públicas e privadas. Consultora técnica na adaptação de material
instrucional para treinamento a distância da parceria SEBRAE‐MG e The Open University ‐
GB.
Membro fundador da International Coaching Federation – ICF, Capítulo Minas.
Unidade 1
Modelos estratégicos de gestão de pessoas
Nesta unidade de estudo  iremos analisar os princípios e práticas que sustentam os modelos de
gestão  estratégica  de  pessoas,  com  destaque  para  o  modelo  de  múltiplos  papéis  de  RH
desenvolvido  por  Dave  Ulrich  e  a  abordagem  da  gestão  de  pessoas  como  fonte  de  vantagem
competitiva. O objetivo  da  análise  desses modelos  é  apresentar  uma  referência  conceitual  que
será a base para trabalharmos os demais temas das outras unidades da disciplina.
Para lembrar
Tópicos abordados nesta unidade:
1) Modelo de múltiplos papéis do RH estratégico
1.1) O modelo de múltiplos papéis de RH
1.2) Parceiro estratégico
1.3) Especialista administrativo
1.4) Defensor dos funcionários
1.5) Agente de mudanças
2) Gestão de pessoas e vantagem competitiva
2.1) Competência organizacional e diferencial competitivo
2.2) Gestão de pessoas como diferencial competitivo
3) Considerações finais
Estimule seu conhecimento prévio refletindo sobre as questões abaixo:
• O que caracteriza um modelo estratégico de gestão de pessoas?
• Qual é a importância de um modelo estratégico para o desenvolvimento de pessoas?
• Quais são os papéis que cabem ao RH, aos gestores e aos colaboradores em um modelo de
gestão estratégica de pessoas?
Para compreender
Unidade 1 ‐ Seção 1
1) Modelo de múltiplos papéis do RH estratégico
Há cerca de trinta anos o norte‐americano Dave Ulrich, um dos principais autores e consultores
na  área  de  RH,  lançou  um  desafio  para  dirigentes  e  especialistas  da  área:  transformar  a
administração de recursos humanos de uma função meramente administrativa para uma função
estratégica,  capaz  de  contribuir  para  a  geração  de  resultados  de  negócio.  As  ideias  de  Ulrich
tornaram‐se  uma  referência  para  teorias  e  estudos  brasileiros,  além  de  provocar  reflexões  e
debates  entre  os  especialistas  da  área,  os  quais  passaram  a  rever  suas  práticas  de  RH  e  a
incorporar novos papéis na gestão de pessoas.
O RH passou por diversas transformações até se consolidar como uma função estratégica. Nunca
o capital humano foi  tão  importante para as empresas competirem em um mercado global cada
vez mais conectado. A dinâmica da inovação, que impulsiona e alimenta o sistema capitalista, não
permite  a  nenhuma  empresa  descansar  sobre  suas  conquistas.  As  estratégias  empresariais
dependem  cada  vez  mais  do  fortalecimento  da  competitividade  e  da  formação  de  equipes,
qualificadas e comprometidas com os objetivos da organização.  Isso coloca a gestão de pessoas
em  posição  central.  É  preciso  um  sistema  de  RH  mais  efetivo,  com  práticas  que  incluem
contratação  de  profissionais  talentosos,  treinamento  continuado,  descentralização  de  decisões,
compartilhamento  de  conhecimentos  entre  equipes,  sistemas  de  carreira  e  remuneração  que
valorizem as contribuições para os resultados da empresa.
Na gestão estratégica de pessoas, a ideia de reciprocidade passa a guiar as relações de trabalho. O
desenvolvimento mútuo da empresa e dos colaboradores é reconhecido como fator crucial para
atuar  em  uma  realidade  de  negócios  complexa,  que  exige  de  empresas  e  colaboradores
competências diferenciadas para atender às exigências de mercado. Outro princípio norteador das
relações empresa e trabalhador é a satisfação mútua. O desempenho competente, voltado para a
entrega de resultados que sustentam o negócio requer a contrapartida da realização de projetos
profissionais e a preservação da qualidade de vida no trabalho. Tudo isso precisa ser construído
sobre uma base que reconheça a importância do fator humano para o alcance dos resultados do
negócio e uma cultura corporativa que, de fato, adote essa crença.
1.1) O modelo de múltiplos papéis de RH
O modelo de múltiplos papéis desenvolvido por Ulrich (2002) busca a resposta para uma demanda
de pensar a função de RH como geradora de resultados, com menos enfoque nas atividades que
os profissionais executam e mais ênfase nas contribuições que a função pode gerar.
O  modelo  de  Ulrich  propõe  quatro  papéis  de  RH  que  fornecem  as  bases  para  uma  gestão
estratégica de pessoas:
• Parceiro estratégico: construção de uma infraestrutura de apoio para a realização da estratégia
organizacional; 
•  Especialista  administrativo:  planejamento  e  gestão  de  processos  eficientes  e  integrados  de
gestão de pessoas; 
• Defensor de funcionários: meios de assegurar a contribuição dos funcionários; 
• Agente de mudanças: necessidades de transformação ao longo do tempo.
Alguns pontos do modelo de Ulrich serão discutidos a seguir.
1.2) Parceiro estratégico
O redirecionamento estratégicoda gestão de pessoas parte de uma visão de parceria de negócios,
cujo papel essencial é criar uma infraestrutura que ofereça o suporte necessário para a realização
da estratégia empresarial. Essa relação de parceria coloca o profissional de RH numa posição de
consultor  interno,  que  prestará  serviços  para  a  organização,  fornecendo  ferramentas  e
instrumentos que auxiliem os gestores de área a gerenciar suas respectivas equipes.
A  parceria  estratégica  pressupõe  uma  visão  de  longo  prazo  que  leve  em  conta  o  impacto  do
cenário de negócios e do mercado de trabalho sobre a gestão empresarial e, consequentemente,
sobre a gestão de pessoas.
Nesse  sentido,  algumas questões  fundamentais precisam ser  respondidas pelo  responsável pela
área:
• Quais são as competências essenciais da organização e quais serão necessárias para competir
com sucesso no futuro? 
•  Como  planejar  e  implementar  processos  de  captação,  desenvolvimento  e  valorização  das
pessoas para apoiar a realização da estratégia empresarial? 
• Quais as políticas e práticas de RH que devem ser desenvolvidas no presente para sustentar o
futuro? 
• Quais são as necessidades de desenvolvimento dos gestores para assumir a  liderança de suas
equipes?
Sem dúvida,  o  exercício da parceria  estratégica exige do profissional  de RH posicionamentos e
competências  diferenciados,  que  vão  além do domínio  de  habilidades  técnico‐operacionais.  Em
resumo, ele precisa incorporar novas perspectivas e papéis:
• Visão de longo prazo para antecipar necessidades futuras de RH a partir dos condicionantes do
mercado e dos fatores internos da empresa; 
• Foco no negócio para planejar políticas e processos de RH de modo a conciliar a realização dos
objetivos organizacionais e dos colaboradores; 
• Papel consultivo  para  fornecer  suporte  aos demais  gestores na  liderança de  suas  equipes de
trabalho; 
• Foco em resultados no sentido de que os instrumentos disponibilizados pelo RH sejam um meio
de gerar valor para o negócio.
1.3) Especialista administrativo
No papel de especialista administrativo, o RH tem o desafio de reverter a  imagem arraigada de
centro de custos para se tornar uma função que agrega valor ao negócio. Suas decisões e práticas
devem se guiar pelos mesmos princípios de eficiência e eficácia que regem a gestão de negócios.
Isso implica em uma revisão crítica dos processos da área, que devem ser igualmente submetidos
aos critérios de custo‐benefício dos investimentos.
Nesse sentido, as questões‐chave são:
•  Como  organizar  a  área  para  prestar  serviços  descentralizados  de  gestão  de  pessoas  à
organização? 
• Quais os custos operacionais que podem ser reduzidos por meio de terceirização de atividades
e implantação de tecnologias de informação? 
• Como gerenciar informações que facilitem e agilizem as decisões, e comunicações internas? 
•  Como  estruturar  e  gerenciar  os  processos  de  gestão  de  pessoas  de  maneira  sistêmica  e
sinérgica?  Por  exemplo,  a  gestão  de  talentos  requer  sistemas  integrados  de  captação,
desenvolvimento,  carreira  e  valorização  que  assegurem  a  contribuição  e  a  retenção  de
profissionais talentosos. 
• Como transmitir o know‐how de gestão de pessoas para a equipe gerencial, de modo a prepará‐
la para gerenciar o clima de trabalho, a motivação e o desempenho de suas equipes? 
• O que deve ser contemplado no planejamento operacional da área de RH? Prioridades e metas,
recursos, indicadores e instrumentos de mensuração dos resultados.
A figura 1 ilustra o alinhamento dos processos de RH à estratégia organizacional.
FIGURA 1 ‐ Alinhamento interno e estratégico dos processos de RH
Fonte: Elaborada pela autora.
Em  síntese,  no papel  de especialista  administrativo,  o RH concebe uma estrutura de gestão de
pessoas  com  processos  interdependentes,  alinhados  entre  si  e  à  estratégia  organizacional.  De
executor de processos ele passa a atuar como consultor interno, no sentido de fornecer à equipe
gerencial instrumentos e ferramentas que possibilitem implementar práticas de gestão de pessoas
no cotidiano de suas equipes. No planejamento de suas ações deve incluir definição de metas e
instrumentos de mensuração de investimentos, e resultados alcançados.
1.4) Defensor dos funcionários
No papel de gerenciar a contribuição dos funcionários, muitas vezes os profissionais de RH lidam
com  ambiguidades  e  contradições.  Até  que  ponto  é  possível  conciliar  os  objetivos  da  empresa
com  as  necessidades  dos  colaboradores?  Historicamente,  o  RH  tende  a  reagir  de  maneira
ambivalente  no  equacionamento  dessa  questão.  Ora  se  posiciona  na  defesa  dos  interesses
corporativos, ora na defesa das necessidades do trabalhador.
Não é novidade o fato de que o mercado consumidor cada vez mais exige a entrega de produtos e
serviços  com  maior  qualidade,  menor  preço  e  maior  rapidez.  Inevitavelmente,  a  concorrência
pressiona as empresas a produzir com mais eficiência e eficácia, o que implica em fazer mais com
menos recursos.
Por  óbvio,  o  novo  paradigma  gerou  a  reestruturação  produtiva  –  downsizing,  empowerment  ,
redução de quadro de pessoal – e o aumento de demandas sobre a atividade do funcionário. E
não é  pouca  coisa. Além de produtividade,  é  preciso  ter  iniciativa,  ser  flexível,  lidar  com novas
tecnologias, estar disposto a aprender, contribuir mais e trabalhar em equipe.
Ao argumentar sobre o papel de defensor do funcionário, Ulrich (2002) ressalta que o excesso de
demandas,  inegavelmente,  tem  repercussões  sobre  a  saúde  do  trabalhador  quando  não  há  a
adequada contrapartida de recursos.
Conforme essas demandas  se elevam, pode ocorrer a depressão do  funcionário,  cuja evidência
inclui  uma  série  de  sintomas,  alguns  dos  quais  são  descritos  no  Quadro  5‐1.  Esses  sintomas
podem ter uma causa subjacente: os  funcionários sentem que as demandas que  lhes são  feitas
excedem os recursos que são colocados à sua disposição. (ULRICH, 2002, p. 161)
A  pressão  por  resultados  propicia  ainda  um  terreno  fértil  para  a  emergência  de  desvios  de
conduta  e  violação  de  direitos  nas  relações  entre  chefes  e  subordinados:  cobrança  de  metas
impossíveis de serem alcançadas, discriminação e situações de assédio moral.
Ao  analisar  a  tortura  psicológica  e  o  assédio  moral  nos  ambientes  de  trabalho,  Bom  Sucesso
(2012) alerta que não é raro encontrar casos em que a direção das empresas fecha os olhos para
abusos de poder, humilhações e hostilidades nas  relações entre chefes e  subordinados, e entre
colegas. As consequências são o mal‐estar, a tensão e o adoecimento:
De  certa  forma,  líderes  “mão  de  ferro”  são  até  mesmo  bem  vistos  por  alguns  acionistas  e
proprietários  de  empresas.  E  não  é  fácil  entender  por  que  estas  pessoas  demoram  tanto  a
entender que equipes insatisfeitas erram mais, adoecem mais, faltam mais ao trabalho do que o
empregado que atua sob um clima motivador e propenso à qualidade de vida. (BOM SUCESSO,
2012, p. 57)
A reestruturação produtiva provocou não só a redução dos quadros de pessoal e o aumento das
exigências  de  desempenho. Novas  relações  de  trabalho  deram  lugar  ao  tradicional  contrato  de
emprego baseado na promessa de segurança em troca da lealdade do empregado. A empresa não
promete mais estabilidade e nem amplas possibilidades de ascensão vertical em estruturas cada
vez mais horizontalizadas.
PERGUNTA
Coloca‐se  então  o  desafio  para  o  RH.  Como  conquistar  o  engajamento  do  funcionário,
mobilizar altos níveis de desempenho e reter talentos, sem a segurança do emprego?
Profissionais  jovens,  talentosos  e  disputados  no  mercado  já  assimilaram  o  “discurso”  da
empregabilidade  –  já  não  planejam  sua  carreira movidos  pelo  vínculo  de  lealdadea  uma  única
organização.  As  prioridades  de  carreira  passaram  a  ser  a  perspectiva  de  ampliar  o  leque  de
competências  no  próprio  campo profissional,  a  possibilidade  de  obter  recompensas materiais  e
psicológicas em ambientes de trabalho que propiciam qualidade de vida.
Ao argumentar em favor do papel de defensor do funcionário, Ulrich alerta para o fato de que a
parceria  estratégica  do  RH  não  se  dá  exclusivamente  na  “arena  estratégica”.  As  exigências
crescentes  de  desempenho  da  realidade  competitiva  não  podem  ser  ignoradas.  Ao  contrário,  a
empresa deve criar uma cultura que trabalhe em favor da contribuição do funcionário, por meio
de  disponibilidade  de  recursos,  políticas  de  RH  e  práticas  gerenciais  que  possam  sustentar  e
recompensar  níveis  elevados  de  desempenho  e,  consequentemente,  viabilizar  a  realização  da
estratégia empresarial.
As questões‐chave são:
• Como dimensionar condições e recursos para que o colaborador corresponda às demandas que
lhe são exigidas? 
• Que tecnologias e mudanças podem ser  implantadas, de modo a  racionalizar os processos de
trabalho,  facilitar  a  execução  das  tarefas,  suprimir  burocracia  desnecessária,  agilizar  decisões  e
fomentar a integração entre as áreas? 
• Como assegurar, ao longo do tempo, consistência e transparência das práticas de RH, de modo
a oferecer  igualdade de oportunidades para os colaboradores,  garantindo o  reconhecimento do
talento e do mérito? 
• Que perfil gerencial deve nortear a escolha de líderes que possam trabalhar alinhados à cultura
da empresa e dispostos  a  aplicar  na prática os princípios de gestão de pessoas  assumidos pela
organização? 
• Como preparar os líderes para gerenciar a motivação, o clima de trabalho e o desempenho de
suas equipes?
O  RH  dispõe  de  uma  série  de  instrumentos  –  pesquisa  de  clima,  índices  de  produtividade,
entrevista  de  desligamento,  índices  de  rotatividade  e  absenteísmo  –  que  podem  auxiliá‐lo  na
mensuração dos fatores de satisfação/insatisfação que incidem sobre a motivação, o desempenho
e também a retenção dos colaboradores. Esses  levantamentos fornecem dados bem embasados
para atuar na defesa da contribuição do funcionário.
Em  síntese,  a  gestão  de  pessoas  tem  o  desafio  de  convencer  a  direção  da  empresa  de  que
defender  a  contribuição  dos  funcionários  não  significa  caminhar  na  direção  contrária  dos
objetivos  de  resultados  e  lucratividade  dos  negócios.  Para  isso,  o  RH  precisa  se  municiar  de
argumentos  sólidos,  com  dados  consistentes,  que  apontem  distorções  e  lacunas  da  gestão  de
pessoas que possam colocar em risco a concretização dos planos estratégicos.
SAIBA MAIS
Consulte o capítulo 5, Defensor dos Funcionários em Os Campeões de Recursos Humanos
(Ulrich, 2002) para conhecer  indicadores de sinais de depressão no trabalho e fatores que
contribuem para a satisfação dos colaboradores.
1.5) Agente de mudanças
No universo da competição global, inovação tornou‐se um imperativo para a sustentabilidade das
empresas.  Conforme  já  discutido  nas  sessões  anteriores,  as  inovações  são  de  toda  ordem:
produtos  novos,  novos  métodos  e  tecnologias  de  produção  e  distribuição,  novas  relações  de
trabalho, novas fontes de energia e matéria‐prima, novos mercados, etc.
O discurso da inevitabilidade da mudança já se tornou lugar comum na literatura da administração
e  no  dia  a  dia  das  empresas.  Mas  nem  sempre  as  iniciativas  de  mudança  alcançam  o  êxito
esperado, ou este se mostra passageiro – não se sustenta ao longo do tempo.
Ulrich  ressalta  que  a  mudança  não  deve  ser  encarada  como  um  evento  isolado,  pontual,
desvinculado do contexto de negócios da empresa e de sua cultura. Certas iniciativas, motivadas
por  modismos  gerenciais  ou  influenciadas  por  práticas  de  empresas  de  prestígio,  têm
consequências previsíveis: provocam “mudanças que não produzem mudanças”.
Analogamente, o  impulso de derrubar barreiras para  renovar a estrutura e o  funcionamento de
uma empresa  tem grande chance de gerar  recuos,  reduzir a produtividade e colocar em risco a
credibilidade  do  gestor.  Ao  longo  da  sua  história,  as  organizações  constroem  uma  percepção
comum  de  como  as  ‘coisas  funcionam’  no  seu  contexto.  As  percepções  compartilhadas  que
formam a cultura organizacional não são facilmente desconstruídas.
O  caminho  da  transformação  não  é  linear,  esbarra  em  obstáculos  imprevistos  e  está  sujeito  a
eventuais  retrocessos. Mudanças estratégicas,  com amplo  impacto na estrutura e na cultura da
empresa,  são  difíceis  de  absorver.  Projetos  incrementais,  concentrados  em  algumas  poucas
prioridades,  têm  mais  chance  de  sucesso  e  consolidam  os  passos  para  mudanças  de  maior
amplitude.
No papel de agente de mudanças, as  iniciativas do RH devem se orientar, essencialmente, pela
visão de  futuro da empresa e de  sua estratégia de negócios. Suas atividades  se concentram na
identificação de problemas e prioridades de mudança que bloqueiam os projetos atuais e futuros.
São alguns dos questionamentos principais para o agente de mudanças:
•  Como  antecipar  as  necessidades  de  gestão  de  pessoas  para  atender  às  mudanças  de
rumos estratégicos da empresa? 
• Como assegurar que um projeto de mudança tenha continuidade e alcance os resultados
esperados? 
• Como lidar com bloqueios e possíveis resistências que dificultam as mudanças? 
• Como engajar os gestores no sentido de contribuir para o alinhamento da estratégia de
negócios? 
•  Como  estruturar  programas  corporativos  que  representem  o  ponto  de  partida  para
mudanças culturais mais amplas? 
•  Como  selecionar  e  desenvolver  colaboradores  que  tenham  potencial  para  gerenciar
equipes e promover mudanças?
Qualquer mudança implica mudar um ponto de vista acerca de determinada forma de ser, agir e
ver  o mundo.  Porém,  os  projetos  de mudança  não  se  consolidam  apenas  à  base  de  slogans  e
exortações. As equipes precisam perceber a mudança na prática. Para isso, é necessário criar um
plano de ação com etapas bem estabelecidas, monitoradas e asseguradas. Além de identificar um
líder com um bom grau de tolerância à frustração, que possa superar os obstáculos do caminho. O
quadro a seguir apresenta uma síntese dos fatores necessários para assegurar uma condução bem
sucedida de projetos de mudança.
QUADRO 1 ‐ Fatores‐chave para a condução das mudanças
Fonte: ULRICH, 2002, p. 200. (Adaptado).
Em síntese, o tema da mudança permeia todos os papéis do RH discutidos por Ulrich, a começar
pela redefinição do próprio papel da gestão de pessoas. Para atuar como parceiro estratégico, o
profissional  de  RH precisa  adquirir  competências  que  vão  além do  know‐how  técnico  da  área.
Conhecimentos  sobre  a  gestão  de  negócios  como  um  todo  –  marketing  ,  operações,  gestão
estratégica, cenários macro e microeconômico – são igualmente necessários para que o gestor de
RH possa dialogar com os demais gestores corporativos e consolidar sua posição de parceiro na
equação da estratégia de negócios.
Para  avaliar  o  desempenho  dos  quatro  papéis  de  RH  em  sua  empresa,  consulte  a  pesquisa
desenvolvida por Ulrich (2002), que se encontra na página 70.
2) Gestão de pessoas e vantagem competitiva
Analisamos a abordagem de Dave Ulrich, que representa uma renovação na forma de conceber e
administrar  a  função  recursos humanos. Como vimos,  o modelo de múltiplos  papéis  coloca  em
destaque o impacto do fator humano para o alcance de resultados empresariais e prescreve novas
responsabilidades para os envolvidos com a gestão estratégica de pessoas, em especial, líderes de
equipes e profissionais de RH.
Neste  tópico  vamos explorar  a  noção de  competência  essencialda organização  como  fonte de
vantagem competitiva e o papel da gestão de pessoas para o desenvolvimento das competências
corporativas.
Na medida em que se intensifica a competitividade no mercado, o trabalho do conhecimento se
torna  fundamental  para  garantir  a  inovação  de  produtos  e  serviços.  Já  se  tornou  lugar  comum
afirmar que o conhecimento é a única fonte segura de vantagem competitiva em economias de
mercado.  Milhares  de  empresas,  laboratórios  e  centros  de  pesquisa  competem  entre  si,
continuamente, para criar e oferecer ao mercado soluções que ninguém é capaz de antever.
A inovação tem dois lados – cria e destrói. Graças a ela, conquistamos avanços em várias esferas
da vida: saúde, comunicação, fontes alternativas de energia, bem‐estar, lazer e tantos outros. Por
outro  lado, seus  impactos sociais são consideráveis. Pelo menos de  início, as  inovações técnicas
provocam desequilíbrios:  desemprego,  desaparecimento de profissões  e  rupturas  em modos de
viver e produzir. Assim tem sido ao longo da história moderna.
Os indivíduos que se beneficiam de imediato com as grandes mutações são os que têm acesso a
uma  boa  formação,  enxergam  oportunidades  onde  outros  não  veem  e  têm  disposição  para
empreender.  Com  as  empresas  não  é  diferente.  Para  ser  bem‐sucedida  e manter  uma  posição
diferenciada  no  mercado,  a  empresa  precisa  saber  explorar  bem  seus  recursos,  estimular  uma
cultura de aprendizagem, inovando e criando novas oportunidades de competição.
2.1) Competência organizacional e diferencial competitivo
PERGUNTA
Para  começar,  o  que  caracteriza  uma  vantagem  competitiva?  Quais  são  os  fatores  que
asseguram o desempenho superior de uma empresa?
Até há pouco tempo, algumas condições, como economia de escala, regulamentação de mercados,
registros de patentes e acesso ao capital favoreciam o sucesso do negócio. Porém, na economia
globalizada essas condições passaram a ter uma importância relativa. A capacidade de responder
rapidamente  ao  cliente,  desenvolver  com  agilidade  novos  produtos,  criar  novos  mercados  e
dominar novas tecnologias tornaram‐se fatores essenciais para colocar a empresa numa posição
de vantagem em relação à concorrência.
Os estudos mais recentes apontam que a vantagem competitiva resulta de uma combinação de
recursos da empresa e à sua dinâmica interna. Entende‐se por recursos qualquer ativo, tangível ou
intangível, disponível na empresa. Por dinâmica, a maneira como os recursos são explorados: os
processos  de  trabalho,  os  sistemas  de  gestão  de  pessoas  e  a  maneira  como  a  tecnologia  é
aplicada. Essa dinâmica  interna é fruto de uma construção da própria organização, desenvolvida
ao longo de sua história para desenvolver competências valiosas no mercado.
A disponibilidade de um conjunto de recursos – financeiros, físicos, tecnológicos e humanos – é o
que  possibilita  à  empresa  implantar  estratégias  diferenciadas.  Porém,  nenhum  desses  recursos,
isoladamente,  é  suficiente  para  sustentar  a  vantagem  competitiva.  Além  disso,  nem  todos  os
recursos  controlados  e  desenvolvidos  pela  empresa  podem  ser  considerados  estratégicos;  eles
podem simplesmente colocar a empresa em patamar de  igualdade em relação ao setor, ou seja,
previnem uma situação de desvantagem em relação à concorrência.
SAIBA MAIS
Prahalad  e  Hamel  (1990)  desenvolveram  a  noção  de  competências  essenciais  (core
competencies) para explicar o desempenho superior de determinadas organizações. Para os
autores, a definição de uma estratégia competitiva não pode prescindir de uma análise das
capacidades internas da empresa. Na realidade, essas capacidades é que devem constituir a
base  para  a  atuação  estratégica.  Os  aspectos  distintivos  e  os  pontos  fortes  do  negócio
constituem a competência essencial da organização, que deve satisfazer três critérios para
ser validada como tal:
• Oferecer benefícios ao consumidor,  seja em termos de preço, qualidade, disponibilidade
ou seletividade;
• Possibilitar uma diferenciação em relação à concorrência;
• Ser de difícil imitação.
Em  síntese,  a  competência  organizacional  consiste  de  um  conjunto  integrado  de  recursos  –
humanos, tecnológicos, organizacionais – inerentes à empresa, que são construídos e aplicados no
dia a dia dos processos produtivos. Ela resulta de uma articulação de recursos valiosos, difícil de
ser  imitada pela  concorrência por  ser  fruto de um saber  fazer  individual e  coletivo,  integrado a
sistemas  diferenciados  de  produção,  informação  e  comunicação  que  conferem  vantagem
competitiva à empresa.
Le Boterf (2003), Prahalad e Hamel (1990) ressaltam que a competência organizacional não pode
ser vista como a mera soma das competências de seus membros, mas sim como a qualidade da
combinação  dos  vários  recursos.  À  medida  que  a  organização  desenvolve  continuamente  sua
competência  essencial,  ela  pode  expandir  sua  atuação  no  mercado,  criar  novos  espaços  de
competição e sustentar níveis elevados de desempenho.
2.2) Gestão de pessoas como diferencial competitivo
A abordagem de competência organizacional como diferencial competitivo tem exercido bastante
atratividade  sobre  a  gestão  empresarial  e  a  gestão  estratégica  de  pessoas.  A  competência
individual  e  a  competência  organizacional  formam  uma  via  de  mão  dupla.  Desenvolvimento
organizacional  e  desenvolvimento  humano  decorrem  de  um  processo  contínuo  e  circular  de
retroalimentação.
Conforme Dutra (2002), empresas e indivíduos trocam competências continuamente:
A  organização  transfere  seu  patrimônio  de  conhecimentos  para  as  pessoas  enriquecendo‐as  e
preparando‐as para novas situações profissionais e pessoais, quer na organização, quer fora dela.
As  pessoas,  ao  desenvolverem  sua  capacidade  individual,  transferem  para  a  organização  seu
aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios. (DUTRA, 2002, p. 126)
Diversas  empresas  têm  recorrido  à  utilização  do modelo  de  gestão  de  competências  como um
princípio  unificador  para  gerenciar  as  capacidades  internas.  Estas  devem  ser  mobilizadas  e
desenvolvidas para sustentar a estratégia de negócios. A partir das competências organizacionais
são definidas  as  competências  requeridas pelas unidades ou áreas  funcionais,  as quais,  por  sua
vez, são desdobradas em competências requeridas pelos indivíduos, aí incluídas as competências
gerenciais.  É  na  dimensão  competência  individual  que  os  sistemas  de  gestão  de  pessoas,  por
mérito, estruturam os processos e práticas de RH. A  figura a seguir  ilustra o alinhamento entre
competência organizacional, competência funcional e competência individual.
FIGURA 2 ‐ Alinhamento de competências
Fonte: MASCARENHAS, 2009, p. 192.
No  modelo  de  gestão  de  competências,  os  processos  de  gestão  de  pessoas  devem  oferecer
práticas consistentes que possam mobilizar o comportamento e o engajamento das pessoas, no
sentido de alcançar patamares elevados de desempenho. O  tradicional modelo de descrição de
cargos,  que  antes  organizava  os  subsistemas  de  RH,  sofreu  transformações  substanciais  e
progressivamente vem sendo substituído por metodologias alternativas que enfatizam resultados,
comportamentos, desenvolvimento e carreira baseados em complexidade de entregas.
Para muitos autores, a emergência do modelo de competências se deve à necessidade de corrigir
distorções entre os  sistemas  fechados de gestão de pessoas,  às exigências de novas  formas de
trabalhar, de se relacionar com parceiros e clientes organizacionais.
Em  ambientes  de  trabalho  flexíveis  e  de  baixa  previsibilidade,  as  qualificações  profissionais
tornam‐se  mais  complexas  do  que  as  exigidas  por  tarefas  rotineirase  estáticas.  As  empresas
precisam de  funcionários  polivalentes  e multifuncionais,  com poder de  agir  para  responder  aos
desafios crescentes do trabalho. A qualificação formal e a experiência passada passam a ter uma
importância relativa, pois, a priori, não são garantia de entrega de resultados.
Como aponta Ruas  (2005),  o que  tem valor é o  “fazer  acontecer”. O colaborador precisa  saber
utilizar suas capacidades e querer convertê‐las em resultados valiosos para a empresa. Com isso,
habilidades  cognitivas  e  atributos  atitudinais,  tais  como,  capacidade  de  análise  e  solução  de
problemas,  iniciativa,  disposição  em  colaborar  e  aprender  em  grupo,  ganham  relevância  para  o
desempenho competente.
A  capacidade  de  entrega  passa  a  ser  o  critério  para  a  tomada  de  decisões  em  relação  ao
funcionário,  e  não  a  descrição  formal  de  suas  funções  ou  tarefas.  Por  exemplo,  no  sistema  de
cargos não é possível valorizar de forma diferenciada dois empregados que exercem uma mesma
função, uma vez que um deles tem capacidade e  iniciativa para prevenir problemas, enquanto o
outro cumpre estritamente as tarefas do cargo e as ordens do chefe.
Como vimos acima, a vantagem competitiva é fruto de um saber fazer organizacional difícil de ser
imitado.  É  possível  introduzir  novas  tecnologias,  importar  melhores  práticas,  contratar
profissionais talentosos e, ainda assim, não se construir uma competência organizacional capaz de
gerar um diferencial competitivo.
A  geração de  resultados  superiores  por meio do  capital  humano  só  se  realiza  se  as  pessoas  se
envolverem  nos  processos  produtivos  e  aplicarem  suas  competências  para  buscar  soluções
criativas,  integrando‐as  às  rotinas  organizacionais.  O  espaço,  por  excelência,  de  construção  de
capacidades  organizacionais  é  o  contexto  específico  de  trabalho  no  qual  indivíduos  atuam,
aprendem, identificam oportunidades de melhoria e inovação, em contato direto com desafios e
problemas. Processos interativos e colaborativos de trabalho viabilizam a exploração de recursos
valiosos  para  desenvolver  novas  competências,  alavancar  as  já  consolidadas.  Dessa  forma  é
possível sustentar níveis elevados de resultados empresariais. A expertise individual, isolada, não
é suficiente para assegurar a vantagem competitiva.
Embora pareça óbvio, vale ressaltar que para a construção da competência organizacional, a ética
da colaboração e da confiança deve ser incorporada às políticas e práticas corporativas. É preciso
que o profissional passe a pensar para além dos limites da sua função e do seu exclusivo ganho
pessoal,  e  assimile  a  perspectiva  de  propósito  comum e  de  benefício mútuo.  Essa mudança  de
modelo mental não é fácil de ser trabalhada, uma vez que a lógica da competição que alimenta o
mercado se reproduz nos ambientes de trabalho, onde, muitas vezes, a busca do benefício pessoal
acaba se sobrepondo ao ganho coletivo.
Em síntese, a vantagem competitiva de uma empresa depende de complexas inter‐relações entre
diversos  recursos,  imbricados  na  arquitetura  e  no  fazer  organizacional,  que  resulta  em  uma
espécie de barreira contra a cópia ou transferência para outras empresas.
3) Considerações finais
A discussão  sobre  os modelos  estratégicos  de  gestão  de  pessoas mostra  que o  grande desafio
para a gestão empresarial é adaptar‐se a uma nova ordem econômica, baseada em conhecimento.
A  grande  tarefa  da  gestão  de  pessoas  é  superar  os  desafios  para  conduzir  a  transição  de  um
modelo  gerencial  baseado  em  comando  e  controle,  produção  em  série,  trabalho  repetitivo  e
estável, para a construção de uma estrutura de negócios sustentada por conhecimento, inovação
e aprendizagem continuada.
Na ampla categoria do “trabalho do conhecimento”, a tradicional empresa eficiente, voltada para a
manutenção  das  rotinas  e  da  máquina  empresarial,  se  vê  agora  diante  da  necessidade  de  se
transformar na organização que aprende. É necessário articular estratégia de negócios e recursos
organizacionais  a processos de  trabalho que  facilitem a  aplicação das  competências  individuais,
criando uma cultura de aprendizagem que sustente a competitividade.
Nesse cenário, novos papéis e responsabilidades se impõem aos diversos fatores organizacionais.
IMPORTANTE
Os  gestores  necessitam de  conhecimentos  e  competências  para  lidar  com  ambientes  de
negócio instáveis e gerar resultados por meio do trabalho de suas equipes. Um novo papel
se  faz  necessário:  o  do  líder  educador,  que  apoia,  estimula  as  pessoas  a  assumirem
responsabilidades, tomarem iniciativas, entregarem resultados e crescerem.
Ao  indivíduo,  cabe  a  responsabilidade  de  gerenciar  sua  própria  carreira,  hoje  entendida  como
educação  para  a  vida  toda  e  não  como  emprego  para  a  vida  toda.  A  motivação  para  gerar
resultados e desenvolver competências depende muito do próprio trabalhador. A organização não
é mais a única responsável pela carreira e o crescimento dos seus profissionais.
Finalmente,  aos  gestores  de  RH  cabe  essencialmente  o  papel  de  promover  a  capacidade  de
mudança da empresa, a fim de incorporar modelos de gestão de pessoas que possam sustentar a
performance  do  negócio,  promover  a  vantagem  competitiva  e  fidelizar  os  clientes.  O  RH  tem
impacto estratégico se for capaz de: aumentar a capacidade de aprendizagem e o conhecimento
dos  colaboradores;  desenvolver  as  competências  do  negócio;  preparar  líderes  para  o  futuro;
articular e aperfeiçoar os sistemas da empresa.
Referências:
BOM SUCESSO,  Edina. Até  quando?  Tortura  psicológica  e  assédio moral  no  trabalho.  Rio  de
Janeiro: Qualitymark, 2012.
DUTRA,  Joel  Souza.  Gestão  de  pessoas:  Modelo,  processos,  tendências  e  perspectivas.  São
Paulo: Atlas, 2002.
LE BOTERF, Guy. Desenvolvendo  as  competências  dos  profissionais.  Porto Alegre: Bookman,
2003.
MASCARENHAS,  André Ofenhejm.  Gestão  estratégica  de  pessoas:  Evolução,  teoria  e  crítica.
São Paulo: Cengage Learning, 2009.
PRAHALAD, C. K; HAMEL, Gary. The  core  competence of  the  corporation. Harvard Business
Review , v. 68, n. 3, p. 79‐91, May/June 1990.
RUAS, Roberto. Gestão por competências: Uma contribuição à perspectiva estratégica da gestão
de  pessoas.  In:  RUAS,  Roberto.  et  al.  Aprendizagem  organizacional  e  competências.  Porto
Alegre: Bookman, 2005.
ULRICH,  Dave.  Os  campeões  de  recursos  humanos:  Inovando  para  obter  os  melhores
resultados. São Paulo: Futura, 2002.
Unidade 1 ‐ Seção 2
Podcast: Conhecimento e desempenho
“Não importa o quanto os funcionários pareçam saber, o difícil é conseguir
que façam o que é preciso ser feito”!
Essa é uma queixa bastante comum entre gestores e profissionais de RH.
Por que isso acontece com frequência?
Quais os fatores de ordem individual, gerencial e organizacional que podem interferir na entrega
de resultados?
Veja em: https://player.vimeo.com/video/136609426
Unidade 1 ‐ Seção 3
Vídeo: Modelos estratégicos de gestão de pessoas
Nesta unidade vamos trabalhar os princípios da gestão estratégica de pessoas e sua importância
para  a  geração  de  resultados  organizacionais,  e  a  obtenção  de  vantagens  competitivas.  A
conquista  de  uma  posição  no  mercado  exige  da  organização  e  de  seus  gestores  um  esforço
considerável para alcançar resultados econômicos e manter um desenvolvimento sustentável ao
longo  do  tempo.  Já  se  tornou  lugar  comum  afirmar  que  a  inovação  contínua  depende  de  um
modelo de gestão baseado em conhecimentos, desenvolvidos pelos membros da organização.
Para conquistar um diferencial competitivo, é necessário articular estratégia de negócios, recursos
organizacionais  e  processos  de  trabalho  que  facilitema  aplicação  das  competências  dos
indivíduos.  Quanto  mais  competitivo  o  ambiente  de  negócios,  maior  a  necessidade  de
profissionais qualificados e comprometidos em gerar resultados para organização, e motivados a
aprender e trabalhar em equipe.
Como  desenvolver  competências  e  mobilizar  o  comprometimento  das  pessoas  na  direção  dos
resultados organizacionais? Esse é o grande desafio para a gestão estratégica de pessoas: conciliar
as  expectativas  e  os  anseios  dos  indivíduos  com  os  objetivos  organizacionais.  Pensar  e  atuar
estrategicamente  exige  mais  do  que  competência  técnica.  É  necessário  gerenciar  processos  e
promover o desenvolvimento de indivíduos, e equipes nos ambientes de trabalho. Isso representa
um desafio pessoal, mesmo para gestores experientes.
Ao assumir um papel estratégico, o RH passa a atuar como um parceiro de negócios e um agente
de  mudanças.  Sua  principal  tarefa  é  criar  uma  arquitetura  organizacional,  ou  seja,  uma
infraestrutura  de  processos  de  trabalho  eficientes,  sistemas  integrados  de  gestão  de  pessoas  e
competências gerenciais que possam dar suporte à realização da estratégia empresarial.
Veja em: https://player.vimeo.com/video/136609427
Unidade 2
Desenvolvimento de pessoas e
desenvolvimento organizacional
Conforme estudamos na Unidade 1, em um modelo de gestão de pessoas com foco estratégico,
os  processos  de  RH  são  concebidos  e  gerenciados  de  modo  a  conciliar  as  necessidades  do
negócio  com  as  necessidades  decorrentes  em  termos  de  pessoas,  incluindo:  competências
individuais  necessárias  para  sustentar  a  capacidade  organizacional,  processos  integrados  de
captação, desenvolvimento e valorização das pessoas.
Na Unidade 2  iremos trabalhar os elementos que compõem um sistema de desenvolvimento de
pessoas, estrutura de carreira, critérios de acesso e progressão, avaliação de desempenho, carreira
e autodesenvolvimento, papel do gestor no engajamento e desenvolvimento de colaboradores.
O objetivo da unidade é analisar procedimentos que articulam o desenvolvimento das pessoas aos
objetivos estratégicos do negócio, de modo a sustentar a capacidade organizacional.
Para lembrar
Tópicos abordados nesta unidade:
1) Introdução
    1.1) O sistema de gestão de carreira
    1.2) Estrutura de carreira
    1.3) Novas concepções de desenvolvimento e carreira
2) Construção de um sistema de desenvolvimento
    2.1) A avaliação de desempenho
    2.2) Carreira e autodesenvolvimento
    2.3) Etapas do planejamento da carreira
    2.3.1) Aspirações, conquistas e qualidades pessoais
3) Papel do gestor no desenvolvimento do colaborador
    3.1) O papel de coach
    3.2) Crenças e atitudes do gestor no papel de coach
    3.3) Considerações finais
Estimule seu conhecimento prévio refletindo sobre as questões abaixo:
Quais  são  as  expectativas  das  pessoas  em  relação  à  sua  carreira  e  seu  desenvolvimento
profissional?
Como a própria pessoa pode construir seu crescimento profissional?
Como o gestor pode promover o desenvolvimento de seus colaboradores?
Para compreender
Unidade 2 ‐ Seção 1
1)Introdução
O tema desenvolvimento humano nas organizações deve ser compreendido sob uma perspectiva
de  desenvolvimento mútuo.  A  fim  de  garantir  sua  capacidade  de  competir  e  se  diferenciar  no
mercado, as organizações necessitam investir no desenvolvimento das pessoas e na retenção dos
colaboradores  talentosos,  com desempenho elevado e dispostos  a  aprender  e  crescer. Do  lado
dos  indivíduos, cada vez mais crescem as expectativas de aprendizagem e de oportunidades de
desenvolvimento  profissional  que  possam  sustentar  a  carreira,  e  aumentar  as  possibilidades  de
inserção no mercado de trabalho.
Mesmo em cenários  cada  vez mais  voláteis  e  imprevisíveis,  é  preciso que  a  organização defina
diretrizes e procedimentos para gerenciar, de forma consistente, um sistema de desenvolvimento
e  carreira.  Este  deve  comunicar  com  clareza  as  perspectivas  de  crescimento  profissional,  os
critérios para avançar na carreira e os instrumentos formais, e informais, que disponibiliza para o
desenvolvimento de seu pessoal. 
Em síntese, um sistema de desenvolvimento deve incluir os seguintes elementos:  
Uma estrutura consistente de carreira.
Instrumentos para gerenciar a carreira dos indivíduos.
Critérios para planejar o processo de sucessão.
Ações formais e informais para promover o desenvolvimento das pessoas.
Em resumo, o sistema de desenvolvimento das pessoas deve ser capaz de gerar ganhos recíprocos
para a organização e para os colaboradores. A construção desse sistema deve ser pautada pela
transparência dos critérios do que é esperado do colaborador, a mensuração de sua contribuição
e suas perspectivas de crescimento.
1.1) O sistema de gestão de carreira
O  caso  a  seguir  mostra  o  desafio  de  uma  empresa  em  crescimento  que  se  viu  diante  da
necessidade  de  criar  processos  sistematizados  de  gestão  de  pessoas.  Caso  contrário,  perderia
profissionais talentosos, com alto nível de capacitação, que representavam um recurso‐chave para
o sucesso do negócio.
A  empresa  X  atua  no  setor  de  projetos  de  engenharia  e  conta  com  uma  imagem  de
excelência  junto a  clientes e  concorrentes,  fruto da expertise  técnica de  seus  fundadores,
alta  qualidade  e  valor  tecnológico  agregado  dos  serviços  prestados,  que  a  colocam  em
situação de vantagem no seu segmento de mercado.   Com um corpo  técnico de altíssimo
nível, composto de profissionais especialistas, mestres e doutores, a capacitação é um fator‐
chave para sua sustentabilidade.       Além do alto nível  técnico de suas equipes, a empresa
investe  continuamente  em  inovação  e  tecnologia  de  ponta,  que  lhe  garantem  potencial
competitivo. 
Uma extensa pesquisa de clima, aplicada em todos os grupos funcionais da empresa, revelou
um grau elevado de insatisfação com várias dimensões da gestão de pessoas. Sobretudo no
que se refere à carreira, reconhecimento e remuneração.
Os  profissionais  do  grupo  técnico  apontaram  como  um  fator  altamente  positivo  as
oportunidades de aprendizagem com a experiência prática e o acesso à novas tecnologias. 
A  orientação  e  o  repasse  de  conhecimentos,  por  parte  do  pessoal  sênior  da  empresa,
representavam um diferencial de mercado muito atrativo para esse grupo.  Contudo, a falta
de um plano de carreira e de critérios transparentes de remuneração, e acesso a seminários
e cursos representaram os fatores mais negativos para esses profissionais.
Sem  dispor  de  diretrizes  e  procedimentos  consistentes  para  gerenciar  a  carreira  e  o
desenvolvimento  de  seus  profissionais,  os  dirigentes  da  empresa  tomavam  decisões
subjetivas, pontuais e casuísticas, que geravam enorme frustração junto ao seu pessoal.
O caso da empresa X  ilustra bem os dilemas e desafios de uma empresa de pequeno porte em
fase  de  crescimento  acelerado.  Apesar  do  poder  da  empresa  em  atrair  profissionais  altamente
qualificados, os desequilíbrios  internos na gestão de pessoas representavam uma ameaça para a
retenção do corpo técnico e, consequentemente, um risco para a manutenção de seus resultados
e sustentação de sua vantagem competitiva.
1.2) Estrutura de carreira
A  estrutura  de  carreira  é  o  que  dá  forma  e  consistência  ao  sistema  de  desenvolvimento  das
pessoas. Ela define o conjunto de posições, os requisitos de acesso a essas posições, as trajetórias
possíveis  ‐    carreira  gerencial,  técnica,  operacional  ‐    os  níveis  de  progressão  e  as  formas  de
remuneração.
No tradicional sistema de cargos e salários, as trajetórias de carreira se pautam pelo conceito de
linha  hierárquica,  no  qual  o  crescimento  profissional  é  assegurado  pelaascensão  a  cargos  de
maior  complexidade,  culminando  com os  cargos  de  nível  gerencial. No  entanto,  esse  sistema  é
rígido e não atende à complexidade dos contextos de negócios, nem às demandas de flexibilidade
e de respostas rápidas.
Entre os problemas e disfunções da gestão de carreiras e desenvolvimento baseada no sistema de
cargos, pode‐se apontar:
O desenho das carreiras é definido pela estrutura organizacional.
O foco é nas atribuições descritas nos cargos.
A estrutura de cargos não é articulada com os objetivos organizacionais.
As pessoas tendem a se apegar às suas funções, o que dificulta a flexibilidade.
O  cargo  é  mais  valorizado  (remuneração,  benefícios,  participação  em  lucros)  do  que  o
desempenho e a contribuição para resultados.
Em  resumo,  a  estrutura  de  carreira  baseada  em  linha  hierárquica  provoca  fragmentação  do
trabalho,  dificuldades  de  integração  entre  áreas  e  distorções  nos  sistemas  de  remuneração  e
desenvolvimento.  A  ênfase  no  mercado,  somada  à  introdução  da  tecnologia,  provocaram
transformações  na maneira  como  o  trabalho  é  organizado  e  coordenado,  e  no modo  como  as
pessoas  produzem  e  se  relacionam.  As  empresas  são  pressionadas  a  rever  seus  processos  de
trabalho, seus sistemas de gestão de pessoas e buscar alternativas compatíveis com os valores de
proximidade do cliente, empreendedorismo, foco em inovação e resultados.
Um dos mantras da gestão contemporânea é o famoso “pense fora do quadrado”, que significa ver
a  carreira  e  o  trabalho  para  além  das  fronteiras  do  cargo.  Essa  mensagem  vale  tanto  para
dirigentes  que  pretendem  implantar  uma  cultura  de  inovação,  quanto  para  colaboradores  que
desejam aumentar sua empregabilidade.  
1.3) Novas concepções de desenvolvimento e carreira 
SAIBA MAIS
Peter  Drucker,  pioneiro  nos  estudos  sobre  o  trabalho  do  conhecimento,  afirmou  em  seu
livro, The Age of Discontinuity, de 1969: “Tornar o trabalhador do conhecimento produtivo
será a grande missão da administração deste século, assim como tornar produtiva a mão‐de‐
obra braçal foi o principal desafio do século passado.”
Hoje  está  em  funcionamento  um  modelo  de  organização  com  princípios  de  produção  bem
diferentes  do  modelo  de  produção  em  massa  que  caracterizou  a  era  industrial,  em  que
preponderava  a  lógica  da  oferta  de  produtos:  primeiro  se  produzia  para  depois  vender.  Na
economia atual a lógica inverteu, a demanda vem primeiro: é preciso vender para depois produzir.
O consumidor final é quem “comanda” a produção.
A capacidade de diferenciação de produtos e serviços, e a velocidade de resposta às demandas de
inovação e qualidade têm obrigado as empresas a buscarem novas formas de organizar o trabalho.
  O  cliente  torna‐se  o  foco  central  das  decisões  de  planejamento,  execução  e  do  controle  dos
resultados. 
A relação entre chefes e subordinados modifica‐se: os colaboradores ganham mais autonomia e
os processos de trabalho passam a ser projetados de forma a favorecer o trabalho em equipe, em
substituição ao trabalho fragmentado,  individualizado, com posições especializadas e hierarquias
bem definidas.
Em ambientes voláteis da nova economia, o desenvolvimento profissional e a carreira não podem
mais  ser  planejados  em  termos  de  uma  progressão  estável,  previsível,  baseada  unicamente  em
critérios de antiguidade ou  realização de cursos que enriquecem o currículo, mas que não  têm,
necessariamente, uma relação com o desempenho competente. Dutra (2002, p.102) ressalta que
as  pessoas  precisam  ser  preparadas  para  trabalhar  em  ambientes  cada  vez  mais  complexos  e
exigentes:  “Podemos  definir  o  desenvolvimento  das  pessoas  como  capacidade  para  assumir
atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”.
2) Construção de um sistema de desenvolvimento
As  pessoas  representam,  cada  vez  mais,  um  fator  de  sustentação  da  competitividade  da
organização.    Com  isso,  cresce  a  necessidade  de  modelos  de  gestão  que  possam  alinhar
desenvolvimento pessoal e profissional ao desenvolvimento das capacidades da organização.  Isso
representa  um  desafio  especial  para  a  gestão  de  pessoas,  principalmente  para  a  gestão  de
carreiras e da remuneração que devem contemplar, de forma conjunta, os interesses corporativos
e os individuais. O caso da empresa X ilustrou bem esse desafio.
Se durante décadas o conceito de carreiras e remuneração esteve associado a uma sequência de
cargos ocupados ao  longo da vida, hoje ela vem sendo associada à  ideia de capacidades que se
desenvolvem para níveis mais elevados de complexidade, como define Dutra (2002).
O modelo de competência, mencionado na Unidade 1, vem sendo progressivamente incorporado
à  gestão  estratégica  de  pessoas  por  sua  natureza  integradora  dos  processos  de  RH  ao
desenvolvimento  organizacional.  As  competências  individuais  são  derivadas  da  estratégia
organizacional e a carreira não está atrelada à estrutura organizacional.
Comparado  com  o  plano  de  cargos,  na  gestão  por  competência  o  foco  é  na  capacidade  de
entrega,  ou  seja,  o  quanto  a  pessoa  realiza  e  o  quanto  agrega  valor.  No  quadro  abaixo
apresentamos uma visão geral de como os processos de gestão de pessoas se articulariam nesse
modelo.
QUADRO 1 ‐ Articulação dos processos de gestão de pessoas por competências
Fonte: MASCARENHAS, 2008, p. 200. (Adaptado).
Em  síntese,  como  mostra  o  quadro  acima,  o  sistema  de  desenvolvimento  baseado  em
competências articula, de forma integrada, os processos de gestão de desenvolvimento com base
na capacidade de entrega e na contribuição para resultados.
2.1) A avaliação de desempenho
Os processos de avaliação de desempenho sempre fizeram parte da gestão de RH. Nos moldes
tradicionais,  as  metas  individuais  ou  grupais  eram  definidas  pelas  chefias.  Ao  final  de  um
determinado período, o desempenho do subordinado era avaliado pelo próprio chefe. Em geral, as
conclusões sobre o desempenho eram registradas em um formulário e encaminhadas ao RH. Este,
por  sua  vez,  tomava  as  decisões  sobre  os  funcionários,  promoção,  remuneração,  treinamento,
desligamento, etc, dependendo do sistema adotado pela empresa.
Essa  tradição  sempre  esbarrou  em  resistências  e  obstáculos  para  sua  operacionalização.  Os
gerentes das áreas, responsáveis pelas avaliações, enfrentavam dificuldades e dilemas ao julgar os
resultados  e  os  comportamentos  de  seus  subordinados,  sobretudo  ao  comunicar‐lhes  suas
conclusões.  Soma‐se  a  isso  o  alto  grau  de  subjetividade  dos  procedimentos  e  ferramentas  de
avaliação  o  que,  necessariamente,  gerava  questionamentos  sobre  a  validade  do  processo,
colocando  em  cheque  sua  utilidade.  Em  consequência,  o  processo  tornava‐se  uma  formalidade
incômoda, a ser cumprida para atender às exigências do RH.
PERGUNTA
O  que  muda  no  sistema  de  avaliação  com  base  no  conceito  de  competências?
Essencialmente, a aplicação prática dos resultados para o desenvolvimento futuro e também
a maneira como o processo é conduzido.
O objetivo é  identificar as  lacunas entre a competência esperada e a competência apresentada.
Tanto  gestores  quanto  colaboradores  têm  conhecimento  dos  critérios  que  são  utilizados  para
mensurar o desempenho, o que reduz a subjetividade do processo. O importante é compreender
o que facilita e o que limita a entrega efetiva.  A partir dessa compreensão são definidas as ações
de desenvolvimento necessárias para promover a excelência no desempenho. 
De acordo com Mascarenhas (2009):
Se a avaliação de desempenho tradicional enfatiza (mesmo que implicitamente) a “avaliação” e o
“controle”  dos  comportamentos dos  indivíduos  (que deveriamadotar  os  papéis  organizacionais
que  lhes eram prescritos),  a avaliação de competências enfatizaria a  “análise” e a promoção do
“desenvolvimento”.  Na  realidade,  pesquisas  mostram  que  a  aprendizagem  e  as  melhorias  no
desempenho  podem  ser  mais  diretamente  associadas  à  construção  de  expectativas  positivas
decorrentes  da  negociação  conjunta  de  metas  e  do  estímulo  ao  desenvolvimento  do  que  da
avaliação do desempenho passado. (MASCARENHAS, 2009, p. 208)
Uma ferramenta que vem sendo bastante utilizada na avaliação de competências é a metodologia
360  graus.  Essa  ferramenta  já  é  amplamente  conhecida  e  vem  sendo  progressivamente
incorporada  aos  sistemas  de  gestão  de  desempenho  do  RH,  sobretudo  os  que  dão  ênfase  ao
desenvolvimento e à aprendizagem.
SAIBA MAIS
Por  meio  da  avalição  360  graus,  o  colaborador  tem  um  quadro  ampliado  sobre  seu
desempenho  a  partir  da  perspectiva  daqueles  que  fazem  parte  da  sua  rede  de
relacionamentos: superiores, colegas de equipe, subordinados,  fornecedores e clientes. Os
parceiros  de  trabalho  que  interagem  diretamente  com  o  profissional  podem  observar  e,
principalmente,  vivenciar  o  seu  desempenho,  entendido  como  as  características  e  a
qualidade de suas entregas para o desempenho coletivo.
É certo que os “olhares externos” não estão isentos de subjetividade e nem imunes às distorções
inerentes  à  percepção  humana.  Mas,  à  medida  que  há  um  consenso  sobre  as  competências
requeridas  para  determinada  função,  e,  principalmente,  se  estas  podem  ser  observadas  e
vivenciadas nos processos de trabalho, o colaborador poderá dispor de informações válidas. Isso
lhe permite comparar sua auto avaliação com a percepção dos colaboradores diretos.  
A metodologia 360 graus diminui o peso da avaliação do chefe e contribui com uma riqueza de
subsídios  que  ajudam  a  identificar  pontos  de melhoria  e  traçar  ações  de  desenvolvimento.  Na
prática, a avaliação de competências é um conjunto de procedimentos que estimula o colaborador
a construir um plano de desenvolvimento de suas competências. Tal conjunto será negociado e
implementado concomitantemente com o seu líder e, em alguns casos, com o apoio de um coach
externo.
Para efeito de desenvolvimento e carreira, o que conta é a entrega de resultados que têm valor
para  a  alavancagem  das  capacidades  da  organização.  Do  ponto  de  vista  do  indivíduo,  o
amadurecimento  e  a  aprendizagem  são  as  alavancas da  carreira. À medida que desenvolve  seu
repertório de competências, o indivíduo ascende a níveis mais complexos de carreira.
O quadro a seguir mostra a descrição da competência,  identificada como competência essencial
para a estratégia de negócios   de uma organização do segmento industrial. Essa competência foi
graduada em cinco níveis de complexidade de entrega, desde o nível  inicial, de aquisição, até o
nível de excelência. 
QUADRO 2 ‐ Orientação para o cliente
Fonte: Elaborado pela autora.
Em  resumo,  a  avaliação  de  desempenho  ocupa  uma  posição  central  na  gestão  do
desenvolvimento do indivíduo. A graduação em níveis de complexidade das entregas sinaliza, de
forma  clara,  o  que  é  esperado  em  termos  de  contribuição  para  os  resultados  e,
consequentemente, os  critérios para o crescimento na carreira. As  ferramentas de avaliação de
desempenho  têm  um  foco  na  identificação  de  lacunas  de  desempenho  e  sobretudo  no
planejamento de ações necessárias para supri‐las.
2.2) Carreira e autodesenvolvimento
Como vimos nos tópicos anteriores, cabe à organização definir uma estrutura de carreira que dê
forma e consistência ao sistema de desenvolvimento das pessoas, que comunique com clareza as
perspectivas  de  crescimento  do  profissional  e  os  requisitos  necessários  para  que  isso  ocorra.
  Vimos  também  que  a  progressão  na  carreira  está  cada  vez  mais  vinculada  à  capacidade  do
profissional  de  converter  seus  conhecimentos  e  habilidades  em  resultados  de  valor  para  a
empresa.
Se  de  um  lado  a  organização  é  responsável  pela  definição  de  um  sistema  de  administração  de
carreiras,  cabe  ao  colaborador  a  responsabilidade  pela  gestão  da  sua  carreira  e  do  seu
desenvolvimento profissional.  No novo contrato de trabalho, o caminho do desenvolvimento não
está mais associado a um vínculo de emprego estabelecido com uma única organização. Assim, o
direcionamento da carreira não pode ser pensado a partir do organograma de uma empresa e de
sua  estrutura  de  cargos.  A  estrutura  de  hoje  provavelmente  não  será  a  mesma  no  futuro.  A
carreira, atualmente, tem origem nos próprios interesses, competências e objetivos do indivíduo.
Quanto  mais  consciente  de  suas  capacidades,  aspirações  e  valores,  maior  a  possibilidade  do
profissional se engajar em uma organização alinhada ao seu perfil, no qual os interesses das duas
partes poderão ser contemplados e trabalhados em conjunto.  
Muitas  pessoas  resistem ao planejamento da  carreira  e  só  se  conscientizam da necessidade de
refletir  sobre  seu  futuro  e  suas  escolhas  profissionais  quando  confrontadas  com  situações
extremas: perda do emprego, desgaste emocional, cobranças, pressões de familiares e parceiros. 
IMPORTANTE
Não  importa  se  a  motivação  para  construir  um  projeto  profissional  venha  de  pressões
externas  ou  de  um desejo  espontâneo  da  própria  pessoa.   O  importante  é  dar  início  ao
processo e construir um projeto consciente, que tenha como ponto de partida as próprias
referências  da  pessoa:  competências,  interesses  e  valores.    Para  isso,  é  necessário
percorrer  algumas  etapas  que  incluem:  autoconhecimento,  definição  de  objetivos  de
carreira e construção de um plano de autodesenvolvimento.
2.3) Etapas do planejamento da carreira
Um  projeto  consistente  de  carreira  depende  do  autoconhecimento,  da  definição  dos  próprios
objetivos profissionais e da definição de metas de desenvolvimento. Esses elementos‐chave serão
analisados nos tópicos a seguir.
Etapa 1: Autoconhecimento
A  etapa  de  autoconhecimento  consiste  na  reflexão  sobre  o  significado  do  trabalho  na  vida
pessoal, nas conquistas e aprendizagens significativas que marcaram a trajetória profissional e na
descoberta  sobre  o  que,  de  fato,  é  determinante  para  a  satisfação  na  carreira.  Por  exemplo:
autonomia, segurança, possibilidade de criar, equilíbrio trabalho e vida pessoal, aperfeiçoamento
em  um  campo  de  especialização,  contribuição  para  causas  sociais,  dentre  outras  tantas
possibilidades.
FIGURA 1 ‐ Conhece‐te a ti mesmo
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Una, 2015.
2.3.1) Aspirações, conquistas e qualidades pessoais
Nem  sempre  nossas  aspirações  profissionais  são  de  fato  nossas,  sintonizadas  com  as  nossas
convicções e desejos mais profundos. A quem pertencem nossos sonhos? À família? À empresa?
À  cultura  oficial?  Muitas  frustrações  e  decepções  pessoais  se  devem  à  escolhas  de  carreira
motivadas por ideais da família ou por padrões culturais de realização e sucesso que entram em
conflito com o modo de ser da pessoa, seu projeto de vida e sua satisfação subjetiva. É preciso
coragem e determinação para descobrir aonde se quer chegar, o que se quer ser e os caminhos
que o conduzem até lá. 
SAIBA MAIS
O pesquisador  e  consultor  Edgard  Schein,  em  seus  estudos  sobre  a  dinâmica  da  carreira,
argumenta  que  esta  deve  ser  entendida  como  um  processo  de  interação  da  pessoa  com
outros  espaços  da  vida.  Ele  desenvolveu  o  conceito  de  âncora  de  carreira,  que  é  uma
combinação de competências, valores e interesses que identificamos em nós mesmos e que
sustentam nossa identidade profissional. Através desseconceito pode‐se contribuir para as
reflexões sobre o nosso perfil e auxiliar em nossas decisões de carreira.
SAIBA MAIS
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Carreira.
O  projeto  de  carreira  deve  ser  construído  sobre  uma  base  de  forças  pessoais  e  profissionais.
Assim como as organizações definem sua estratégia de negócios a partir de seus pontos fortes e
distintivos, pode‐se aplicar o mesmo princípio de forças e qualidades pessoais para a construção
do projeto profissional.
O  ponto  de  partida  é  a  identificação  desses  recursos  pessoais:  competências,  características,
conhecimentos que mais contribuíram para as conquistas pessoais e profissionais até o momento
atual.  Nesta  etapa  é  importante  identificar  e  descrever  experiências  de  trabalho,  vivências
acadêmicas e participação em projetos (remunerados ou não) em que a aplicação desses recursos
pessoais foi decisiva para o êxito dessas ações.
A  consciência  das  próprias  forças  fortalece  a  autoestima  e  propicia  um  foco  para  as  decisões
sobre a carreira. Antes de empreendermos uma ação  importante, assumir uma nova posição na
carreira, por exemplo, é preciso colocar nossas forças a serviço dos nossos propósitos e gerenciá‐
las de modo produtivo.
Por mais paradoxal que possa parecer, existe uma relação muito estreita entre forças e fraquezas,
entre  o  comportamento  produtivo  e  o  ineficaz.  Nossas  forças  tornam‐se  improdutivas  quando
usadas de  forma exagerada.     Por exemplo, o cuidado com a qualidade, com o capricho, com o
fazer  bem  feito  é  uma  virtude muito  bem  vinda  nos  contextos  profissionais.  No  entanto,  essa
virtude  em  excesso  transforma‐se  em  perfeccionismo  que,  muitas  vezes,  inibe  a  delegação  de
tarefas ou impõe, a quem convive com a pessoa, padrões de excelência inatingíveis.  
O  comportamento  excessivo  pode  ter  consequências  indesejáveis  quando  não  se  reconhece.
Discernir como usamos nossas forças e compreender o efeito delas sobre os outros é essencial
para gerenciá‐las produtivamente.
Etapa 2: Estabelecimento de objetivos.de carreira
A questão fundamental nesta etapa é  indagar‐se sobre a própria missão profissional: “A que me
proponho  na minha  carreira?”  “Onde  e  em  que  tipo  de  atividade  posso  usar minhas  forças  de
forma  produtiva  e  realizar  meus  objetivos  pessoais  e  profissionais?”  “Em  que  áreas  preciso
concentrar minhas aprendizagens, a fim de me preparar para alcançar meus objetivos de carreira?”
Como vimos no tópico anterior, o autoconhecimento é o ponto de partida para responder a essas
indagações.
A reflexão sobre os propósitos de carreira propicia um ponto de partida consistente para definir
objetivos,  traçar  planos  de  desenvolvimento  e  identificar  oportunidades  coerentes  com  esses
propósitos,  seja  em  uma  organização,  seja  como  prestador  de  serviços,  ou  ainda,  como
empreendedor do próprio negócio.
Quando  o  projeto  de  carreira  inclui  a  empresa  atual,  é  importante  tomar  conhecimento  das
oportunidades  que  a  empresa  oferece  e  dos  requisitos  exigidos  para  o  desempenho da  função
almejada.  O  passo  seguinte  consiste  na  análise  de  lacunas  entre  as  competências  atuais  e  as
exigidas para a nova função, ou para o próximo nível de um determinado eixo de carreira.
A  transição  para  a  carreira  gerencial  é  a  que  apresenta  os  maiores  desafios.  A  passagem  de
gerenciar a si mesmo para gerenciar os outros exige o domínio de competências mais complexas
e,  ao  mesmo  tempo,  o  desapego  das  tarefas  e  atividades  próprias  do  nível  anterior  de  um
colaborador individual.
Hoje  as  empresas  buscam  definir  com  clareza:  os  critérios  de  acesso  à  carreira  gerencial,  os
procedimentos para identificar profissionais com potencial para progredir na carreira, o conjunto
de habilidades específicas para cada estágio da carreira gerencial, as experiências e aprendizagens
necessárias para desenvolver as competências ao longo do tempo.
Etapa 3: Definição de metas de desenvolvimento
Definidos os objetivos de carreira e analisadas as competências necessárias para a nova função, é
o  momento  de  traçar  um  plano  de  desenvolvimento  visando  à  aquisição  das  competências
requeridas  para  assumir  novas  responsabilidades  e  atribuições.  Alguns  passos  são  necessários
para identificar, com clareza, o que precisa ser desenvolvido:
Quais  são  os  resultados  que  devo  gerar  na  nova  posição:  Resultados  operacionais?
Resultados relativos a relacionamentos internos e externos? Resultados relativos à gestão
de pessoas? Resultados relativos ao aperfeiçoamento técnico?
Quais são as minhas forças em cada uma das áreas de resultados?
Em quais áreas críticas devo concentrar meu aprendizado, a fim de apresentar resultados
efetivos?
A  partir  das  análises  acima,  é  necessário  selecionar  alguns  pontos  críticos  que  serão  as metas
prioritárias a serem alcançadas. O plano de ação deve conter as ações concretas para alcançar as
metas, os prazos e os critérios de mensuração dos resultados.
 O plano de ação deverá ser negociado com o superior imediato, o qual poderá contribuir para a
revisão das prioridades de desenvolvimento e programar, em conjunto, as ações e oportunidades
de aprendizagem.
3) Papel do gestor no desenvolvimento do colaborador
As  organizações  de  sucesso  sabem  que  o  desenvolvimento  contínuo  de  suas  equipes  é  um
objetivo  a  ser  constantemente  perseguido.  Para  elas,  o  foco  da  gestão  não  está  somente  no
alcance  de  resultados  financeiros  de  curto  prazo,  mas  no  desenvolvimento  sustentado  de  sua
competitividade,  que  exige  visão  de médio  e  longo  prazo,  e  investimento  na  aprendizagem  de
seus colaboradores. 
PERGUNTA
Como a organização pode promover o aprendizado de suas equipes?  Quem é o responsável
pelo desenvolvimento das pessoas?
Em  parte,  esse  é  um  papel  do  RH.  Porém,  grande  parte  do  aprendizado  profissional  se  dá  no
próprio contexto de trabalho, por meio de práticas e iniciativas do líder em contato direto com os
membros de suas equipes. O exercício desse papel depende da capacidade do gestor de motivar
seus colaboradores e estruturar ações de desenvolvimento que preparem as pessoas para atender
às demandas atuais e futuras do negócio.
3.1) O papel de coach
Os  resultados  das  pesquisas  sobre  satisfação  no  trabalho  confirmam,  cada  vez  mais,  que  os
funcionários  sentem‐se  satisfeitos  e  engajados  com  suas  atividades  quando  desenvolvem  uma
relação de confiança e parceria com seus líderes, podendo contar com seu apoio para aprender e
se desenvolver na carreira.
IMPORTANTE
Cada pessoa tem motivações e formas de aprender que lhes são particulares e exclusivas.
O  papel  fundamental  de  um  líder‐coach  é  ajudar  o  colaborador  a  descobrir  sua  própria
motivação, orientá‐lo nos seus objetivos de desenvolvimento e encorajá‐lo a atingir o seu
pleno potencial.
O  contexto  do  trabalho  é  um  espaço  por  excelência  de  desenvolvimento  e  aprendizagem.  Por
meio  de  ações  educativas  constantes  e  inerentes  ao  seu  dia  a  dia,  o  gestor  pode  criar
oportunidades de desenvolvimento contínuo dos colaboradores e apoiá‐los no sentido de maior
autonomia,  responsabilidade  e  eficácia.  O  aprendizado  deve  ser  visto  como  uma  maneira  de
trabalhar  e  adquirir  conhecimentos,  e  não  como  uma  atividade  isolada  que  só  acontece  em
ambientes de sala de aula.
Um gestor, que também é coach, cria oportunidades de desenvolvimento quando:
Estabelece padrões de excelência para o desempenho.
Orienta o colaborador para os valores e estratégia de negócios da empresa.
Fornece informações sobre a empresa e o papel do colaborador na realizaçãodas metas da
organização.
Esclarece as expectativas de desempenho e as prioridades.
Cria um ambiente de abertura para novas ideias.
Responsabiliza o colaborador pelo seu autodesenvolvimento.
Investe nos pontos fortes do colaborador.
Incentiva  o  profissional  quando  ele  está  desestimulado  ou  prestes  a  se  engajar  em  uma
missão nova ou difícil.
Oferece treinamento adequado e apoio quando necessário.
Fornece ao colaborador feedback regular sobre seu desempenho.
Em resumo, o ambiente de trabalho se torna mais satisfatório e estimulante quando o gestor se
interessa pela carreira dos seus colaboradores, reconhece suas competências e cria oportunidades
para que eles apliquem conhecimentos e aprendam continuamente. Para contar com a capacidade
e  o  comprometimento  dos  colaboradores,  é  necessário  conhecê‐los  bem:  seus  interesses,
competências  e  necessidades  de  desenvolvimento,  para  que  possam  assumir  responsabilidades
mais complexas.
3.2) Crenças e atitudes do gestor no papel de coach
Desempenhar um papel de coach requer do gestor comprometimento e entusiasmo genuíno com
o  desenvolvimento  das  pessoas.  Assim,  seus  valores  e  crenças  são  os  pilares  que  sustentam  a
coerência e a autenticidade do seu papel de educador.
Um  ambiente  de  aprendizagem  tem  a  ver  com  o  entusiasmo  em  compartilhar  experiências  e
conhecimentos.  Culturas  organizacionais  baseadas  no  poder  levam  as  pessoas  a  reter
informações, a competir com colegas pelos incentivos e benefícios ao invés de compartilhá‐las, e
colocá‐las a serviço da aprendizagem coletiva.
O líder‐coach acredita na capacidade das pessoas em assumir responsabilidades e em crescer no
plano  pessoal  e  profissional  e,  sobretudo,  vê  seus  colaboradores  como  parceiros  e  elementos
fundamentais para o sucesso da área e da empresa. 
SAIBA MAIS
Alguns gestores sentem dificuldades de agir como coaches porque acreditam que as pessoas
precisam ser tuteladas e controladas. Outros não delegam autoridade porque têm receio de
perder poder ou não confiam na capacidade das pessoas de caminharem com autonomia e
responsabilidade. Outros têm uma necessidade compulsiva de estar sempre na ação e, por
isso, não conseguem reservar tempo para ouvir e orientar o colaborador.
Ao assumir o compromisso com o desenvolvimento das pessoas, o gestor constrói as bases para o
desenvolvimento sustentado da empresa.  Ele tem consciência de que a construção da capacidade
organizacional  não  depende  apenas  de  suas  conquistas  e  resultados  individuais,  mas  da
capacidade e do comprometimento de suas equipes em gerar resultados superiores.
Seu foco de desenvolvimento se orienta para o presente e para o futuro. Sua visão de negócios
inspira e motiva as pessoas a  caminharem com autonomia em busca de objetivos comuns e de
melhoria  contínua.    Reconhece  sua  responsabilidade  de  construir  o  futuro.  Empenha‐se  em
formar sucessores e tem consciência de seu papel‐chave: identificar e desenvolver talentos para
ocupar  posições  estratégicas,  sendo  assim,  construir  uma  base  de  capacidades  para  atender  às
necessidades futuras do negócio.
3.3) Considerações Finais
Nessa  unidade  trabalhamos  a  interdependência  entre  desenvolvimento  das  pessoas  e
desenvolvimento da organização. Essa relação é circular e contínua. Quanto mais os indivíduos se
desenvolvem,  maior  a  capacidade  da  organização  de  alavancar  sua  vantagem  competitiva.  Os
indivíduos, por sua vez, se beneficiam do patrimônio de conhecimentos de uma organização que é
capaz de se manter competitiva, à medida que aumenta seu  repertório de competências e suas
oportunidades de carreira dentro ou fora da empresa.
No fechamento dessa unidade, alguns pontos‐chave merecem ser destacados:
Um sistema de desenvolvimento deve conciliar os  interesses corporativos e os  interesses
das  pessoas.  Cabe  à  organização  definir  uma  estrutura  de  carreira  que  dê  forma  e
consistência  ao  sistema  de  desenvolvimento  das  pessoas,  além  de  comunicar  com
transparência  as  perspectivas  de  crescimento  do  profissional  e  os  requisitos  necessários
para a progressão na carreira.
No atual sistema de gestão da carreira a progressão profissional depende da capacidade do
indivíduo de assumir responsabilidades em níveis crescentes de complexidade, o que não
coincide, necessariamente, com a progressão na estrutura hierárquica da empresa.
O indivíduo tem um papel central na gestão de sua carreira. Cabe a ele a responsabilidade
pelo autodesenvolvimento, o que implica construir um projeto profissional a partir de suas
próprias referências: interesses pessoais, competências e valores.
O gestor tem um papel fundamental no desenvolvimento dos membros de sua equipe. No
próprio contexto de trabalho ele pode identificar e criar oportunidades de desenvolvimento
contínuo  dos  colaboradores,  e  também  apoiá‐los,  no  sentido  de  maior  autonomia,
responsabilidade e eficácia.
Referências
DRUCKER,  Peter.  The  Ageof  Discontinuity:  guidelines  to  our  changing  society.  New  York:
Harper & Row, 1969.
DUTRA,  Joel  Souza.  Gestão  de  pessoas:  modelo,  processos,  tendências  e  perspectivas.  São
Paulo: Atlas, 2002.
MASCARENHAS,  André Ofenhejm.  Gestão  estratégica  de  pessoas.  Evolução,  teoria  e  crítica.
São Paulo: Cengage Learning, 2009.
Unidade 2 ‐ Seção 2
Animação:O que os profissionais desejam para suas carreiras?
A relação entre educação e trabalho vem passando por uma transformação significativa.
No modelo  tradicional,  com base  em uma  única  profissão  pela  vida  toda,  o  aprendizado  ficava
restrito  a  um período de  formação    seguido por  anos de prática. Hoje  a  ‘educação para  a  vida
toda’ está substituindo ‘um emprego para a vida toda’ como modelo dominante de carreira.
As competências profissionais também se modificam. As novas formas de organização do trabalho
exigem  dos  profissionais  altos  níveis  de  desempenho.  Por  isso  as  organizações    valorizam
profissionais  com  capacidade  de  autodireção,  autocontrole,  iniciativa,  domínio  tecnológico,
orientação para o mercado e visão sistêmica de seu processo de trabalho.
Os  indivídos, por sua vez, buscam empresas onde possam adquirir experiências significativas de
aprendizagem e possibilidades de crescimento na carreira, sobretudo os mais jovens.  
Veja em: http://player.vimeo.com/video/136609429
Unidade 2 ‐ Seção 3
Vídeo:Desenvolvimento de Pessoas e Desenvolvimento  Organizacional.
A relação entre educação e trabalho vem passando por uma transformação significativa.
No modelo  tradicional,  com base  em uma  única  profissão  pela  vida  toda,  o  aprendizado  ficava
restrito  a  um período de  formação    seguido por  anos de prática. Hoje  a  ‘educação para  a  vida
toda’ está substituindo ‘um emprego para a vida toda’ como modelo dominante de carreira. Para
muitos, um emprego não dura a vida toda.
  As  relações  entre  chefes  e  subordinados    se  modificaram.  Além    de  competência  técnica  as
empresas  valorizam  profissionais  com  capacidade  de  autodireção,  autocontrole,  iniciativa,
domínio tecnológico, orientação para o mercado e visão sistêmica de seu processo de trabalho.
A carreira não pode ser pensada em função da estrutura hierárquica de cargos, mas a partir da
própria pessoa: seus interesses, seus pontos fortes, suas características, seu projeto de vida. Ela é
responsável pelo planejamento da própria carreira.
As  organizações  passam  a  usar  outros  tipos  de  carreira.  O  profissional  cresce  à  medida  que
contribui com resultados que agregam valor para o negócio. É a ideia de ganhos recíprocos. Que
orientam a carreira: desenvolvimento da pessoa e desenvolvimento organizacional.
Veja em: http://player.vimeo.com/video/136609431
Unidade 3
Condições individuais e organizacionais