TCC-LARISSA LAYERR- GP12 - NATAL

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LARISSA LAYERR OLIVEIRA DE MEDEIROS 
 
 
GERENCIAMENTO DA RESTRIÇÃO TRIPLA EM 
PROJETOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL DE PEQUENO PORTE. 
 
 
Trabalho apresentado ao curso MBA em 
Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato 
sensu, Nível de Especialização, do Programa 
FGV Management da Fundação Getúlio 
Vargas, como pré-requisito para a obtenção do 
Titulo de Especialista. 
 
 
 Edmarson Bacelar Mota 
 Coordenador Acadêmico Executivo 
 
José Tenório Barreto Junior 
Orientador 
 
NATAL – RN 
2018 
 
 
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
PROGRAMA FGV MANAGEMENT 
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
 
O Trabalho de Conclusão de Curso, 
Gerenciamento da restrição tripla em projetos de construção civil de pequeno porte, 
elaborado por Larissa Layerr Oliveira de Medeiros e aprovado pela Coordenação Acadêmica, 
foi aceito como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato 
sensu MBA em Gerenciamento de Projetos, Nível de Especialização, do Programa FGV 
Management. 
 
 
Data da Aprovação: Local, Data 
 
 
Edmarson Bacelar Mota 
Coordenador Acadêmico Executivo 
 
 
 
 
José Tenório Barreto Junior 
Orientador 
 
 
 
 
TERMO DE COMPROMISSO 
 
 
O aluno Larissa Layerr Oliveira de Medeiros, abaixo assinado, do curso de MBA em 
Gerenciamento de Projetos, Turma GPJ12-Natal do Programa FGV Management, realizado 
nas dependências da instituição conveniada MRH, no período de 23/06/2016 a 07/04/2018, 
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Gerenciamento da 
restrição tripla em projetos de construção civil de pequeno porte, é autêntico e original. 
 
Natal/RN, 06 de junho de 2018 
 
 
Larissa Layerr Oliveira de Medeiros 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ao meu pai, que me ensinou que só seremos bons se amarmos o que fazemos. 
À minha mãe, que me ensinou que devemos ser fortes até nas nossas fraquezas. 
Aos meus irmãos que me ensinaram que nenhuma raiva é maior que o amor. 
Ao meu noivo, que me ensina todos os dias a ser uma pessoa melhor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimentos 
Agradeço a todos que de alguma forma contribuíram para a conclusão dessa jornada, em 
especial aos meus pais e irmãos, que estiveram ao meu lado ajudando a enfrentar todos os 
desafios. Ao meu noivo, José Neto, por apoiar as minhas decisões e me incentivar a 
permanecer forte. À minha amiga Kamylla Nascimento que me recebeu de braços abertos em 
sua casa durante esses dois anos. 
Aos maravilhosos colegas Alessandra, Carlos Enrique, Carolina, Orlando e Fernando Paludo 
por todos os perrengues e risadas. 
Sou grata eternamente ao incrível professor Cícero Onofre de Andrade Neto (in memoriam), 
por ter me ensinado a amar e me orgulhar da profissão que escolhi. 
Agradeço especialmente aos professores Marcantonio Fabra, Hélio Costa, Carlos Magno 
Xavier, José Tenório, Gerson Pech, Carlos Alberto Decotelli e Mariz Isabel Castro por me 
inspirarem a seguir nesse oficio. 
 
 
Resumo 
Na indústria da construção civil a busca pela otimização na utilização dos recursos é 
permanente e as técnicas de gerenciamento de projetos tornam-se recorrentemente utilizadas 
pelas grandes empresas do setor como meio para atingir esse objetivo. É notório que o mesmo 
não acontece nas pequenas empresas, em que permanece a ideia de que não vale a pena 
“desperdiçar” tempo com planejamento para projetos de curta duração, e o resultado dessa 
mentalidade é a alta incidência de obras atrasadas, com orçamentos estourados e baixa 
qualidade, consequência, na maioria das vezes, de escopos mal definidos, cronogramas 
elaborados com pouca ou nenhuma precisão nas estimativas, e orçamentos mal feitos. Nesse 
sentido, o corrente trabalho discorre sobre a teoria da restrição tripla, defendendo que o 
correto gerenciamento das variáveis escopo, tempo e custos resultarão em um produto de 
qualidade e apresenta as boas práticas apontadas pelo Guia PMBOK para o gerenciamento 
destas variáveis, com o objetivo de, a partir delas, elaborar, por meio de um modelo simples, 
os planos de gerenciamento de escopo, tempo e custos de um pequeno projeto de construção 
civil. Tais planos de gerenciamento são apresentados nos capítulos finais desse trabalho, 
fazendo-se concluir que é possível desenvolver, de forma simplificada, um plano de 
gerenciamento que permita que o planejamento de pequenas obras seja claro, coerente e, 
principalmente, exequível. 
 
 Palavras Chave: Gerenciamento de projetos; Restrição tripla; Pequenas obras; 
Planejamento. 
 
 
 
Abstract 
In the construction industry the search for optimization in the use of resources is permanent 
and the techniques of project management are recurrently used by large companies in the 
sector as a means to achieve this goal. Perceptually the same doesn't happens in the small 
companies, where remains the idea that it is not worth "wasting time" on planning for short 
duration projects, and the result of this mentality is the larg incidence of delayed constructions 
with budgets above planned and low quality, mostly consequence from poorly defined scopes, 
timelines elaborated with little or no precision in estimates, and poorly done budgets. In this 
sense, this monography deals with the triple constraint theory, defending that the correct 
management of the variables scope, time and costs will result in a quality product. Presents 
the good practices shown out by the PMBOK Guide for the management of these variables, 
with the objective to elaborate using them, through a simple model, the management plans of 
the scope, time and costs of a small construction project. The management plans are 
presented in the final chapters of this work, concluding that it is possible to develop, in a 
simplified way, a management plan that allows small constructions planning to be clear, 
coherent and, above all, practicable. 
 
 Key Words: Project managemente; Triple constraint; Small constructions; 
Planning. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
FIGURA 1: GRUPOS DE PROCESSOS. ....................................................................................... 6 
FIGURA 2: FLUXO DE PROCESSOS DO GUIA PMBOK 5ª EDIÇÃO.......................................... 7 
FIGURA 3: VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS ................... 11 
FIGURA 4: PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE ESCOPO: ENTRADAS, FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS E SAÍDAS. .............................................................................................................. 12 
FIGURA 5: COLETAR REQUISITOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS.
 .................................................................................................................................................. 13 
FIGURA 6: DEFINIR O ESCOPO: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS. .... 15 
FIGURA 7: CRIAR A EAP: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS. ............... 16 
FIGURA 8: DIFERENTES POSSIBILIDADES DE EAP PARA O MESMO PROJETO 
(CONSTRUÇÃO DA CASA); (A) DECOMPOSIÇÃO POR PARTES FÍSICAS; (B) 
DECOMPOSIÇÃO POR GRANDES SERVIÇOS; (C) DECOMPOSIÇÃO POR ESPECIALIDADE 
DE TRABALHO; (D) DECOMPOSIÇÃO POR ETAPAS GLOBAIS; (E) DECOMPOSIÇÃO POR 
TIPO DE CONTRATAÇÃO ........................................................................................................ 19 
FIGURA 9: VALIDAR O ESCOPO: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS. .. 20 
FIGURA 10: CONTROLAR O ESCOPO:ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E 
SAÍDAS. .................................................................................................................................... 21 
FIGURA 11: VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS .................. 23 
FIGURA 12: PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA: ENTRADAS, 
FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS. ............................................................................... 24 
FIGURA 13: DEFINIR AS ATIVIDADES: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E 
SAÍDAS. .................................................................................................................................... 25 
FIGURA 14: SEQUENCIAR AS ATIVIDADES: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E 
SAÍDAS. .................................................................................................................................... 27 
FIGURA 15: TIPOS DE RELAÇÃO DE PRECEDÊNCIAS. ......................................................... 27 
FIGURA 16: EXEMPLO DE DIAGRAMA DE REDE COM MÉTODO ADM – SEM ESCALA. ... 29 
FIGURA 17: EXEMPLO DE DIAGRAMA DE REDE COM MÉTODO PDM ............................... 29 
FIGURA 18: EXEMPLO DE GRÁFICO CDM. ............................................................................ 30 
FIGURA 19: ESTIMAR OS RECURSOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E 
SAÍDAS. .................................................................................................................................... 31 
 
 
FIGURA 20: ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES: ENTRADAS, FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS E SAÍDAS. .............................................................................................................. 32 
FIGURA 21: DESENVOLVER O CRONOGRAMA: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS 
E SAÍDAS. ................................................................................................................................. 34 
FIGURA 22: CONTROLAR O CRONOGRAMA: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E 
SAÍDAS. .................................................................................................................................... 36 
 FIGURA 23: VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO ................ 37 
FIGURA 24: PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE CUSTOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS E SAÍDAS. .............................................................................................................. 39 
FIGURA 25: ESTIMAR OS CUSTOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS.
 .................................................................................................................................................. 40 
FIGURA 26: DETERMINAR O ORÇAMENTO: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E 
SAÍDAS. .................................................................................................................................... 42 
FIGURA 27: PASSOS PARA ACOMPANHAR O DESEMPENHO DO PROJETO. ...................... 43 
FIGURA 28: CONTROLAR OS CUSTOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E 
SAÍDAS. .................................................................................................................................... 43 
FIGURA 29: LAYOUT DE PLANTA BAIXA PROPOSTA. ......................................................... 45 
FIGURA 30: FLUXOGRAMA DAS MUDANÇAS EM PROJETOS. ............................................ 50 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 1 
1.1. PROBLEMA ..................................................................................................................... 1 
1.2. OBJETIVOS ..................................................................................................................... 2 
1.2.1. OBJETIVO GERAL ............................................................................................................ 2 
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................. 2 
1.3. DELIMITAÇÃO DO TEMA ............................................................................................ 3 
1.4. JUSTIFICATIVA/RELEVÂNCIA ................................................................................... 3 
1.5. METODOLOGIA ............................................................................................................. 4 
2. REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................... 5 
2.1. ASPECTOS GERAIS SOBRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUA 
APLICAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ............................................................................... 5 
2.2. A RESTRIÇÃO TRIPLA ..................................................................................................... 9 
2.3. GERENCIAMENTO DE ESCOPO ................................................................................... 10 
2.3.1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE ESCOPO ....................................................................... 12 
2.3.2. COLETAR REQUISITOS ...................................................................................................... 12 
2.3.3. DEFINIR O ESCOPO ........................................................................................................... 14 
2.3.4. CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP) ...................................................... 16 
2.3.5. VALIDAR O ESCOPO.......................................................................................................... 20 
2.3.6. CONTROLAR O ESCOPO .................................................................................................... 20 
2.4. GERENCIAMENTO DE TEMPO .................................................................................... 21 
2.4.1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ............................................................ 24 
2.4.2. DEFINIR AS ATIVIDADES .................................................................................................. 24 
2.4.3. SEQUENCIAR AS ATIVIDADES ........................................................................................... 26 
2.4.4. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES ......................................................................... 30 
2.4.5. ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES ........................................................................ 32 
2.4.6. DESENVOLVER O CRONOGRAMA ...................................................................................... 33 
2.4.7. CONTROLAR O CRONOGRAMA .......................................................................................... 35 
2.5. GERENCIAMENTO DE CUSTO ..................................................................................... 36 
2.5.1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS ..................................................................... 38 
 
 
2.5.2. ESTIMAR OS CUSTOS ........................................................................................................ 39 
2.5.3. DETERMINAR O ORÇAMENTO ........................................................................................... 41 
2.5.4. CONTROLAR OS CUSTOS ................................................................................................... 42 
3. O PROJETO: UMA RESIDENCIA UNIFAMILIAR DE ALTO PADRÃO ..................... 44 
4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO............................................................... 46 
4.1. OBJETIVOS ................................................................................................................... 46 
4.2. GERENCIAMENTO DO ESCOPO ............................................................................... 464.2.1. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO ................................................................. 46 
4.2.2. DOCUMENTOS PADRONIZADOS DO ESCOPO DO PROJETO ................................................. 47 
4.2.3. FERRAMENTAS ................................................................................................................. 47 
4.3. COLETAR OS REQUESITOS ....................................................................................... 47 
4.4. DEFINIR O ESCOPO ..................................................................................................... 48 
4.5. CRIAR A EAP – ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO ...................................... 48 
4.6. CRIAR O DICIONÁRIO DA EAP ................................................................................. 49 
4.7. VALIDAR DO ESCOPO DO PROJETO ....................................................................... 49 
4.8. CONTROLE DO ESCOPO DO PROJETO .................................................................... 49 
4.9. MUDANÇAS DE ESCOPO ........................................................................................... 50 
5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ................................................................ 51 
5.1. OBJETIVOS ................................................................................................................... 51 
5.2. GERENCIAMENTO DO TEMPO ................................................................................. 51 
5.2.1. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DO TEMPO ................................................................... 51 
5.2.2. DOCUMENTOS PADRONIZADOS DO TEMPO DO PROJETO .................................................. 52 
5.2.3. FERRAMENTAS ................................................................................................................. 52 
5.3. DEFINIR AS ATIVIDADES .......................................................................................... 53 
5.4. SEQUENCIAR AS ATIVIDADES ................................................................................ 53 
5.5. ESTIMAR RECURSOS DAS ATIVIDADES ................................................................ 53 
5.6. ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ............................................................. 53 
5.7. DESENVOLVER O CRONOGRAMA .......................................................................... 54 
5.8. CONTROLE DO CRONOGRAMA ............................................................................... 54 
6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ................................................................. 55 
6.1. OBJETIVOS ................................................................................................................... 55 
6.2. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS ........................................................................... 55 
6.2.1. PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS................................................................ 55 
 
 
6.2.2. DOCUMENTOS PADRONIZADOS DOS CUSTOS DO PROJETO ............................................... 55 
6.2.3. FERRAMENTAS ................................................................................................................. 56 
6.3. ESTIMAR OS CUSTOS ............................................................................................... 56 
6.4. DETERMINAR O ORÇAMENTO .............................................................................. 57 
6.5. CONTROLAR OS CUSTOS ........................................................................................ 57 
7. CONCLUSÕES .................................................................................................................... 58 
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 59 
9. APÊNDICES ........................................................................................................................ 64 
1 
 
1. INTRODUÇÃO 
A otimização na utilização dos recursos é, cada vez mais, buscada pelas empresas em 
qualquer que seja seu ramo de atuação, a recente crise econômica incita ainda mais essa 
busca. Na construção civil, as empresas e clientes querem construir mais gastando cada vez 
menos, e as técnicas e métodos de gerenciamento e planejamento, aplicados nas diversas áreas 
administrativas, são comumente utilizadas na construção civil. 
Nesse contexto, ganham destaque os grandes empreendimentos imobiliários e obras de 
infraestrutura, executados por grandes empresas desse setor, que em geral apresentam 
considerável nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Em contrapartida, é notório 
que nas obras de pequeno porte, na maioria das vezes, as referidas ferramentas são 
desprezadas, resultando em obras atrasadas e com custos elevados. 
Ao nos referirmos a obras de pequeno porte, utilizamos a seguinte caracterização 
apresentada por Pinheiro, Muzardo e Santos (2007): 
“Serão considerados edifícios de pequeno porte aqueles com estruturas 
regulares muito simples, que apresentem: 
 até quatro pavimentos; 
 ausência de protensão; 
 cargas de uso nunca superiores a 3kN/m2 ; 
 altura de pilares até 4m e vãos não excedendo 6m; 
 vão máximo de lajes até 4m (menor vão) ou 2m, no caso de 
balanços.” 
(Pinheiro, Muzardo e Santos, 2007:8) 
 
1.1. PROBLEMA 
No Brasil, apesar de observar-se o uso de técnicas com objetivos de monitorar e 
reduzir prazos e custos, ainda está em processo evolutivo, em especial no segmento da 
Construção Civil, o desenvolvimento de uma visão estruturada voltada ao uso de 
conhecimentos consolidados em gerenciamento de projetos (PINTO, 2012). 
Um planejamento bem elaborado permite que na fase de execução, a partir da 
utilização de técnicas de monitoramento e controle pré-definidas, qualquer desvio seja 
verificado e sanado impactando minimamente o projeto. 
2 
 
Normalmente as organizações se preocupam em seguir processos apenas para os 
projetos grandes, pois acreditam que os Pequenos Projetos são simples demais para utilizar 
processos que poderiam burocratizar o trabalho (PERRONE, 2017). 
Entretanto, mesmo os projetos de construções de pequeno porte apresentam um 
considerável número de atividades com relações de interdependência complexas, que se não 
forem bem definidas e planejadas podem levar a prazos e custos consideravelmente acima do 
que se pode atingir fazendo-se uso das técnicas e ferramentas disponíveis. 
Nesse contexto surge o questionamento “Como o planejamento de tempo, escopo e 
custo pode ser realizado para o gerenciamento de pequenas obras?”. Esse trabalho 
exemplifica a elaboração desse planejamento, podendo ser utilizado como modelo para 
pequenas empreiteiras no ramo de forma a aperfeiçoar suas atividades. 
1.2. OBJETIVOS 
1.2.1. Objetivo geral 
Tendo em vista que o adequado planejamento é essencial para o sucesso de um projeto, 
o presente trabalho visa apresentar o processo de elaboração de um modelo de planejamento 
para a construção de uma edificação de pequeno porte, com foco principal em três áreas de 
conhecimento: escopo, tempo e custo. O estudo propõe elaborar os planos de gerenciamento 
dessas três áreas, com base nas boas práticas apresentadas no PMBOK, para um dado projeto. 
1.2.2. Objetivos específicos 
Os objetivos específicos desse trabalho são: 
 Apresentar as boas práticas e processos indicados no guia PMBOK para o 
gerenciamento de escopo, tempo e custos; 
 Apresentar técnicas para coleta de requisitos e definição de escopo; 
 Mostrar ferramentas e métodos para elaboração de cronograma; 
 Abordar metodologias de elaboração de orçamentos de obras; 
 Aplicar os conceitos e técnicas abordadas ao projeto de uma obra de construçãocivil de pequeno porte, elaborando seus planos de gerenciamento de escopo, 
tempo e custo; 
3 
 
1.3. DELIMITAÇÃO DO TEMA 
Esse estudo envolve a identificação das boas práticas propostas no guia PMBOK para 
o gerenciamento das áreas de conhecimento escopo, tempo e custo, bem como a aplicação 
dessas práticas na elaboração dos respectivos planos de gerenciamento para uma obra 
residencial unifamiliar, localizada na cidade de Caicó/RN. 
1.4. JUSTIFICATIVA/RELEVÂNCIA 
O setor de construção civil apresenta grande representatividade na economia brasileira, 
entretanto, em função da crise econômica vivida pelo Brasil atualmente, a participação do 
setor no PIB está em queda. Tal situação faz com que as empresas do ramo comecem a 
repensar suas estratégias de negócios e a forma de conduzir seus projetos buscando caminhar 
em direção a uma maior competitividade. 
Apesar do notório atraso da construção civil em relação às praticas de planejamento e 
gestão, é perceptível que as grandes empresas, com atuação principal em projetos de grande 
vulto já inserem em sua cultura organizacional a internalização e uso das mais diversas 
ferramentas e metodologias de gestão difundidas. Porém, na execução de pequenos projetos 
da área, ainda existe de maneira muito forte a percepção de que não é válido despender tempo 
com planejamentos detalhados de pequenas obras. Tal pensamento faz com que a “economia” 
de tempo em planejamento resulte em obras com durações e custos relevantemente acima do 
que seria atingido caso as boas praticas em gerenciamento de projetos fossem utilizadas. 
Os principais objetivos do gerenciamento de projetos são enfatizados pela 
programação de obra, pela fiscalização, pela garantia da qualidade e reivindicação de preços e 
prazos. Em relação a esses itens, a indústria da construção civil tem que realizar mudanças 
para se adequar às tendências de mercado (NETTO, 1998, grifo nosso). 
A teoria da tripla restrição considera que o projeto possui, como principais restrições, o 
custo, o tempo e o escopo/qualidade. A escolha entre o escopo e a qualidade depende do foco 
do projeto. Se, por exemplo, forem consideradas como principais restrições o tempo, o custo e 
o escopo, a consequência será a qualidade do projeto. Por sua vez, se for considerada a 
qualidade no lugar do escopo, este será a consequência (NORO, 2012). 
Nesse contexto, entendemos a necessidade de definir uma metodologia de 
planejamento, que garanta a otimização dos recursos aplicados nos pequenos projetos de 
4 
 
construção civil, focando na busca de menores prazos e custos, respeitando a necessidade do 
cliente. 
1.5. METODOLOGIA 
O trabalho será desenvolvido a partir da análise e aplicação das diretrizes contidas no 
guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management 
Institute) para desenvolvimentos dos planos complementares propostos ao caso em estudo. 
Inicialmente será realizada uma explanação da bibliografia existente a respeito da 
teoria da restrição tripla. Abordaremos os conceitos gerais de gerenciamento de projetos, e as 
boas práticas propostas pelo PMBOK para o gerenciamento das áreas escopo, tempo e custo. 
Será apresentado um projeto piloto, desenvolvido a partir dos requisitos coletados 
junto ao cliente, e então elaborados os planos de gerenciamento de escopo, tempo e custos 
com base nas orientações do PMI. 
 
5 
 
2. REVISÃO DA LITERATURA 
2.1. ASPECTOS GERAIS SOBRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUA 
APLICAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL 
De acordo DINSMORE (2004, apud SILVA & DURÇO, 2015), projeto é um esforço 
temporário realizado para criar um produto ou serviço único, diferente de alguma maneira de 
todos os outros produtos e serviços, com início e fim definidos, que utiliza recursos, é dirigido 
por pessoas e obedece a parâmetros de custo, tempo e qualidade. 
A indústria da construção é organizada em projetos, e a atual teoria de produção, bem 
como a prática, é fortemente influenciada pelos conceitos e técnicas de gerenciamento de 
projetos (BALLARD, 2000, tradução nossa). 
OLIVEIRA (2000) afirma que o setor de construção civil, na última década, tem sido 
marcado por uma busca do desenvolvimento tecnológico. Muitas empresas procuram 
tornarem-se mais competitivas através da implantação de novas tecnologias construtivas e 
pela modernização organizacional e gerencial. Nesse processo é natural que ocorram 
resistências às mudanças desde os operários da obra até a alta gerência. Dentro dessa 
perspectiva torna-se necessário desenvolver metodologias de fácil implantação e com 
resultados práticos, atendendo às necessidades atuais. 
Para CHIAVENATO (2004) o planejamento consiste na tomada antecipada de 
decisões sobre o que fazer antes de a ação ser necessária. Sob o aspecto formal, planejar 
consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de ação necessários 
e os meios adequados para atingi-los. 
Gerenciar um projeto é assegurar também que o mesmo seja planejado em todas as 
suas fases, permitindo, através de mecanismos de controle, uma vigilância continua onde os 
impactos de prazos e/ou custos sejam analisados e projetados para um horizonte de curto e 
médio prazo, possibilitando antecipar decisões gerenciais que garantam a execução do projeto 
no curso desejado (LIMMER, 1997). 
O PMI (2013) define gerenciamento de projetos como a aplicação do conhecimento, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O 
gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 
6 
 
processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de 
processos. Esses cinco grupos de processos são: 
 Iniciação; 
 Planejamento; 
 Execução; 
 Monitoramento e controle; 
 Encerramento. 
A figura 1 apresenta esquematicamente os 5 grupos de processos definidos pelo 
PMBOK. 
 
 
Figura 1: Grupos de processos. 
Fonte: Elaboração do autor baseada em figura do PMBOK (2018) 
 
Os 47 processos de gerenciamento identificados no Guia PMBOK® são também 
agrupados em 10 áreas de conhecimento distintas. Uma área de conhecimento representa um 
conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem um campo profissional, 
campo de gerenciamento de projetos, ou uma área de especialização. (PMI, 2013) 
7 
 
As 10 áreas de conhecimento supracitadas são: Integração, escopo, tempo, custos, 
qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e stakeholders. 
A figura 2 apresenta o fluxo dos 47 processos de gerenciamento de projetos apontados 
pelo PMBOK 5ª edição. 
De acordo com MATTOS (2010), algo que pode ser tristemente constatado no mundo 
da construção civil é a ausência ou a inadequação do planejamento das obras. Esse fenômeno 
é sentido muito mais nas obras de pequeno e médio porte, em sua maioria efetuadas por 
empresas pequenas, por profissionais autônomos, ou mesmo pelos seus proprietários. 
 
 
Figura 2: Fluxo de processos do guia PMBOK 5ª edição 
Fonte: SOTILLE (2016) 
 
LÄUFER e TUCKER (1988, apud COELHO, 1998, p.3) justificam o dilema da 
alocação de tempo para a implantação de um processo de planejamento adequado com as 
seguintes afirmações: 
8 
 
 O planejamento é grande consumidor de tempo. Em um projeto de construção no 
valor de 20 milhões de dólares durando 18 meses, três homens-mês foram 
investidos em planejamento anteriormente ao início da obra, com o controle 
(incluindo replanejamentos) durante a fase de construção consumindo 15 homens-
mês; 
 Quando pediu-se para relatar sobre sua alocação de tempo real e ideal, todos os 
níveis gerenciais responderamque o planejamento era a atividade à qual eles 
deveriam dedicar mais seu tempo; 
 A situação dos gerentes do projeto com relação ao planejamento é especialmente 
difícil desde que parte do plano tem que ser desenvolvido com o projeto em 
andamento; 
 Quando o planejamento é feito paralelamente à execução da obra, as pessoas 
tendem a se concentrar em rotinas operacionais e abandonar o planejamento; 
 Quando se exerce pressão para completar um serviço, menos tempo é dado para o 
planejamento e durante o pico de alocação de trabalho o planejamento 
virtualmente desaparece. 
A deficiência do planejamento pode trazer consequências desastrosas para uma obra e, 
por extensão, para a empresa que a executa, Não são poucos os casos conhecidos de 
frustração de prazo, estouros de orçamento, atrasos injustificados, indisposição do construtor 
com seu cliente (contratante) e até mesmo litígios judiciais para recuperação de perdas e 
danos (MATTOS, 2010). 
Numa época em que se fala em qualidade e, por via de consequência, em 
produtividade, é preciso que o gerenciamento de um projeto (projeto, aqui, no sentido de 
empreendimento) seja feito como um todo, concatenando-se recursos humanos, materiais, 
equipamentos e também políticos, de forma a obter-se o produto desejado – a obra 
construída- dentro dos parâmetros de prazo, custo, qualidade e risco previamente 
estabelecidos (LIMMER, 1997, p.2, grifo nosso). 
É nos indicadores grifados anteriormente que se concentra o eixo central do presente 
estudo. Trata-se da obtenção do produto desejado por meio da correta definição do escopo do 
projeto, e do atendimento ao prazo e custo utilizando técnicas e ferramentas de uso 
consolidado nas atividades de gerenciamento de projeto para a determinação do cronograma e 
orçamento satisfatórios ao escopo estabelecido. 
9 
 
SOTILLE (2010) afirma que o termo “restrição tripla” é uma frase muito conhecida 
em gerenciamento de projetos, que se refere às demandas de escopo, tempo e custo. O modo 
pelo qual essas três demandas são equilibradas afeta a qualidade. Se um desses fatores é 
afetado, pelo menos um dos outros fatores também será afetado. 
2.2. A RESTRIÇÃO TRIPLA 
De acordo com MONTEIRO (2008, apud SILVA & DURÇO, 2015), um projeto de 
sucesso pode ser definido como: dentro do prazo; dentro do custo; com a qualidade planejada; 
de acordo com os requerimentos e de acordo com as expectativas do cliente, sendo a 
satisfação do cliente um dos maiores indicadores de sucesso. Ainda segundo o autor, esses 
fatores de sucesso são as principais restrições do projeto, denominadas restrição tripla. Dessa 
forma, qualquer que seja a combinação das três restrições, sempre temos que levar em conta o 
equilíbrio adequado para atingirmos a satisfação do cliente por meio da qualidade requerida. 
A restrição tripla é frequentemente apresentada como um triângulo onde um dos lados 
ou um dos cantos representa um dos parâmetros sendo gerenciados pela equipe do projeto. Ou 
seja, o termo “restrição tripla” — escopo, tempo e custo — é utilizado no que se refere a 
gerenciar requisitos de projeto que competem entre si. A qualidade do projeto é afetada pelo 
equilíbrio desses três fatores, cujo relacionamento é tal, que se um desses fatores muda pelo 
menos outro fator provavelmente será afetado (SOTILLE, 2010, grifo do autor). 
COIMBRA (2011) afirma que qualquer restrição (escopo, tempo, ou custo) pode ser 
alterada; você deve ter impacto das outras duas restrições de alguma forma, por exemplo, se 
você quiser aumentar o escopo de um projeto, este terá o efeito de aumentar o tempo 
necessário e assim o custo do projeto. Por outro lado, se você quiser reduzir o tempo 
necessário, mas não estamos preparados para reduzir o escopo, então é claro que vai custar 
mais para completar o projeto. 
Ainda segundo o autor, caso exista alteração em qualquer uma das três restrições as 
outras serão drasticamente e diretamente afetadas. É bom que todo gerente de projeto tenha 
no mínimo a visão destas três variáveis (COIMBRA, 2011, grifo nosso). 
O planejamento de uma obra segue passos bem definidos. É quase uma receita de bolo. 
Em cada passo, coletam-se elementos dos passos anteriores e a eles se agrega algo. O trabalho 
de elaboração progressiva é bastante lógico. Para fazer a reforma de um casarão ou construir 
10 
 
uma usina hidrelétrica, obras que têm feições distintas quanto ao tipo de construção, prazos, 
quantidade de recursos e complexidade, é obedecido o mesmo roteiro (MATTOS, 2010). 
2.3. GERENCIAMENTO DE ESCOPO 
O PMI (2013) afirma que o gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos 
necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o 
necessário, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está 
relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso 
no projeto. 
Não se pode gerenciar um projeto sem que suas fronteiras estejam bem definidas. Ao 
se definir o escopo, amarra-se o que será o objeto do planejamento. O que não estiver no 
escopo original não será planejado, não será programado e não será comunicado às equipes de 
campo. O que não for relacionado ficará de fora do cronograma e, em decorrência disso, não 
será delegado a nenhum responsável (MATTOS, 2010). 
A figura 3 fornece uma visão geral dos processos envolvidos no gerenciamento de 
escopo. 
Segundo o PMI (2013), são seis os processos no gerenciamento de escopo em projetos: 
a. Planejar o gerenciamento do escopo - O processo de criar um plano de 
gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido, 
validado e controlado. 
b. Coletar os requisitos - O processo de determinar, documentar e gerenciar as 
necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do 
projeto. 
c. Definir o escopo - O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do 
projeto e do produto. 
d. Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) - O processo de subdivisão das 
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente 
gerenciáveis. 
e. Validar o escopo - O processo de formalização da aceitação das entregas concluídas 
do projeto. 
11 
 
f. Controlar o escopo - O processo de monitoramento do andamento do escopo do 
projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. 
 
Figura 3: Visão geral do gerenciamento de escopo em projetos 
Fonte: PMI (2013) 
 
12 
 
2.3.1. Planejar o gerenciamento de escopo 
O processo “planejar o gerenciamento de escopo” consiste em criar o plano de 
gerenciamento do escopo do projeto, que é um documento contendo as diretrizes sobre como 
o escopo será definido, verificado e controlado. 
O plano de gerenciamento de escopo fornece orientações sobre como gerenciar o 
escopo durante o projeto, incluindo regras e referencias para a construção e manutenção da 
linha de base do escopo, a qual é composta pela declaração de escopo, EAP e dicionário da 
EAP. A linha de base é refinada progressivamente ao longo de todo o projeto, sendo utilizada 
como base de comparação durante a validação e o controle do escopo. E o guia para a 
construção e o aprimoramento contínuo dessa linha de base deve ser o plano de 
gerenciamento de escopo (SOTILLE et al., 2014). 
A figura 4 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo “planejar o gerenciamento 
de escopo” segundo o guia PMBOK 5ª edição. 
 
Figura 4: Planejar o gerenciamento de escopo: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
2.3.2. Coletar requisitos 
Para Duarte (2018) o processo coletar requisitos tem como objetivo determinar,registrar e gerenciar as necessidades e requisitos informados pelas partes interessadas, 
buscando atender aos objetivos estipulados ao projeto. A correta definição dos requisitos, o 
entendimento claro destes, bem como o gerenciamento adequado de como o projeto irá 
cumpri-los são fundamentais para o sucesso do projeto, uma vez que os requisitos estão 
diretamente ligados às expectativas das partes interessadas, bem como a possíveis exigências 
contratuais. 
13 
 
Ainda para esse autor, a identificação e desenvolvimento dos requisitos começam a 
partir de duas entradas, sendo estas: 
 Termo de abertura do projeto; 
 Registro das partes interessadas. 
 
SOTILLE et al. (2014) define requisitos como condições ou características que 
atendem as necessidades e expectativas das partes interessadas e que, portanto, precisam estar 
presentes nas entregas de projeto e de produto. 
O PMI (2013) afirma que o principal benefício deste processo é o fornecimento da 
base para definição e gerenciamento do escopo do projeto, incluindo o escopo do produto. 
A figura 5 ilustra as entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo. 
 
Figura 5: Coletar requisitos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
O principal objetivo desse processo é tornar os principais stakeholders coautores do 
projeto. 
 Para SOTILLE et al. (2014), em função das características do levantamento de 
requisitos, deve-se escolher a técnica de coleta mais adequada à situação. As técnicas mais 
utilizadas são entrevistas, brainstorming, questionários e observação direta. Existem diversas 
outras técnicas utilizadas na coleta de requisitos, porém algumas delas exigem maior 
infraestrutura, planejamento, criatividade e observação. 
14 
 
Fournier (1994:22, apud SOTILLE et al., 2014, p.59) recomenda alguns procedimentos 
gerais que independem da técnica adotada para a coleta de requisitos, entre os quais citamos: 
Antes: 
 Identificar as áreas envolvidas, explicar a finalidade e obter a aprovação das 
gerências apropriadas para o trabalho; 
 Obter nome e função das pessoas-chave que participarão da coleta. Confirmar e 
solicitar concordância quanto a papeis, responsabilidades e disponibilidades 
previstas. 
Durante: 
 Familiarizar-se com o local de trabalho que está sendo estudado; 
 Coletar amostras de documentos e procedimentos escritos; 
 Acumular informações estatísticas a respeito das tarefas; 
 Enquanto interage com as partes interessadas, tentar ser objetivo; 
 Além das operações normais de negócio, identificar também as exceções; 
 Tão logo o levantamento tenha sido completado, agradecer às pessoas pelo apoio. 
Após: 
 Documentar os requisitos e consolidar os resultados; 
 Caso seja necessário, contatar os próprios informantes para esclarecer dúvidas; 
 Rever os resultados consolidados com os próprios informantes e/ou com seus 
superiores; 
 Atribuir uma prioridade para cada requisito identificado. 
2.3.3. Definir o escopo 
No processo “definir o escopo” cria-se uma caracterização minuciosa do projeto e do 
produto. O PMI (2013) define como principal benefício desse processo o fato de ele descrever 
os limites do projeto, serviços ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados serão 
incluídos e quais serão excluídos do escopo do projeto. 
A figura 6 ilustra as entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo. 
15 
 
 
Figura 6: Definir o escopo: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
A Declaração do Escopo, ou scope statement, é o documento que formaliza o escopo 
definido, contendo todos os trabalhos a serem desenvolvidos no decorrer do projeto. Esse 
instrumento servirá como base para futuras decisões referentes ao projeto (VARGAS, 2006, 
apud MENDROT; OLIVEIRA; MONTEIRO, 2014). 
A declaração de escopo corresponde a um anteprojeto do trabalho a ser realizado que 
deverá refletir um conjunto de definições de consenso entre as partes interessadas a respeito 
do escopo do projeto. Os principais componentes de uma declaração de escopo correspondem, 
em essência, ao resultado do detalhamento das informações que constam no termo de abertura 
(SOTILLE et al. 2014). 
O PMI (2013) afirma que o grau e o nível de detalhe no qual a declaração do escopo 
do projeto define o trabalho que será executado e o que será excluído pode ajudar a 
determinar a capacidade da equipe de gerenciamento do projeto de controlar o escopo geral 
do mesmo. A especificação detalhada do escopo do projeto inclui, seja diretamente ou por 
referência a outros documentos, o seguinte: 
 Descrição do escopo do produto; 
 Critérios de aceitação; 
 Entregas; 
 Exclusões; 
 Restrições; 
 Premissas. 
É importante ressaltar que o documento de declaração do escopo pode ser alterado ou 
refinado à medida que o projeto for evoluindo, de modo a refletir as mudanças acontecidas 
(VARGAS, 2006 apud MENDROT; OLIVEIRA; MONTEIRO, 2014). 
16 
 
2.3.4. Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) 
De acordo com SOTILLE et al. (2014), a EAP é a expressão da língua portuguesa para 
WBS (work breakdown structure), e representa o que deverá ser entregue pelo projeto. 
Para se planejar uma obra é preciso subdividi-la em partes menores. Esse processo é 
chamado decomposição. Por meio da decomposição, o todo — que é a obra em seu escopo 
integral — é progressivamente desmembrado em unidades menores e mais simples de 
manejar. Os grandes blocos são sucessivamente esmiuçados, destrinchados na forma de 
pacotes de trabalho menores, até que se chegue a um grau de detalhe que facilite o 
planejamento no tocante à estipulação da duração da atividade, aos recursos requeridos e à 
atribuição de responsáveis (MATTOS, 2010). 
A EAP deve ser detalhada até o nível do pacote de trabalho, nível mais baixo na EAP, 
é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável 
(BRAGAGNOLO, 2012). 
O PMBOK® (PMI, 2013, p.126) define: 
“A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a 
ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do 
projeto e criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo 
total do projeto e representa o trabalho especificado na atual declaração 
do escopo do projeto aprovada.” 
 (PMI, 2013:126) 
A figura 7 apresenta as entradas, ferramentas e técnicas e saídas do processo “criar a 
EAP”. 
 
Figura 7: Criar a EAP: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
17 
 
MATTOS (2010) aponta que não existe uma regra definida para construir á EAP, o 
critério de decomposição é responsabilidade de quem planeja. Entretanto, é bom frisar que, 
qualquer que tenha sido a lógica de decomposição, todos os trabalhos constituintes do projeto 
precisam estar identificados ao final. O importante é que a EAP represente a totalidade do 
escopo ("regra dos 100%"). 
 “Uma EAP pode ser criada através de várias abordagens. Alguns dos 
métodos mais comuns incluem a abordagem descendente, o uso de 
diretrizes específicas a organizações, e dos modelos de EAP. Uma 
abordagem ascendente pode ser usada durante a integração dos 
subcomponentes.” 
 (PMI, 2013:129) 
A EAP pode ser construída de diversas formas, sendo as mais comuns as ramificações 
por fases, por entregas e por equipes (ARAGÃO, 2017). 
O primeiro nível da EAP, mais acima, contém apenas um item, o produto do projeto. A 
partir desse nível, a EAP se subdivide tanto quanto for necessário para representar as linhas 
gerais do projeto. E assim, sucessivamente os níveis vão sendo desdobrados em pacotes 
menores e mais bem definidos até que se tornem facilmente mensuráveise controláveis. 
Na figura 8 são apresentadas diferentes possibilidades de EAP para um mesmo projeto. 
a) 
 
Casa 
Infraestrutura 
Escavação Sapatas 
Superestrutura 
Paredes 
Alvenaria Revestimento Pintura 
Cobertura 
Madeiramento Telhas 
Instalações 
Inst. eletetrica Inst. Hidráulica 
18 
 
b) 
 
c) 
 
d) 
Casa 
Fundação 
Sapatas 
Estrutura 
Alvenaria Telhado Instalações 
Acabamento 
Revestimento Pintura 
Casa 
Civil 
Fundação Estrutura 
Paredes Telhado 
Madeiramento Telha 
Acabamento 
Elétrica e 
Sanitária 
Instalações 
eslétricas 
Instalações 
Hidráulicas 
19 
 
 
e) 
 
Figura 8: Diferentes possibilidades de EAP para o mesmo projeto (construção da casa); (a) 
decomposição por partes físicas; (b) decomposição por grandes serviços; (c) decomposição por 
especialidade de trabalho; (d) decomposição por etapas globais; (e) decomposição por tipo de 
contratação. 
Fonte: MATTOS (2010) – adaptado. 
 
Casa 
Obra Bruta 
Fundação Alvenaria Instalações 
Obra Fina 
Revestimento Pintura 
Casa 
Serviços 
próprios 
Esacavação Sapata Alvenaria Revestimento 
Serviços 
terceirizados 
Instalações Pintura 
20 
 
Segundo SOTILLE et al. (2014), o dicionário da EAP é um documento complementar 
à EAP e especifica cada pacote de trabalho dela. Ele apresenta uma breve especificação do 
pacote de trabalho e seu critério de aceitação. 
2.3.5. Validar o escopo 
SOTILLE et al. (2014) afirma que a validação de escopo é a ação de supervisão de 
todos os resultados do projeto (intermediários ou finais), e de suas entregas. 
 “Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas 
concluídas do projeto. O principal benefício deste processo é que ele 
proporciona objetividade ao processo de aceitação e aumenta a 
probabilidade da aceitação final do produto, serviço ou resultado, através 
da validação de cada entrega.” 
 (PMI, 2013:133) 
 
A figura 9 apresenta as entradas, ferramentas e técnicas e saídas do processo “validar o 
escopo”. 
 
 
Figura 9: Validar o escopo: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
2.3.6. Controlar o escopo 
Segundo o PMI (2013), esse processo envolve o monitoramento do progresso do 
escopo do projeto e do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de 
base do escopo. 
21 
 
SOTILLE et al. (2014) afirma que o processo de controlar o escopo complementa o 
desempenho do controle integrado de mudanças, bem como permite que a linha de base do 
escopo seja atendida durante o empreendimento. 
O PMI (2013) identifica que o principal benefício desse processo é permitir que a linha 
de base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto. 
“O controle do escopo do projeto é usado também para gerenciar as 
mudanças reais quando essas ocorrem e é integrado aos outros processos 
de controle.” 
 (PMI, 2013:136) 
 
A figura 10, a seguir, apresenta as entradas, ferramentas e técnicas e saídas do processo 
“controlar o escopo”. 
 
 
Figura 10: Controlar o escopo: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
 
2.4. GERENCIAMENTO DE TEMPO 
O Gerenciamento de Tempo tem por finalidade primordial, assegurar que o projeto 
seja concluído dentro do prazo previamente estipulado. O mesmo refere-se a um determinado 
planejamento e monitoramento das ações a serem tomadas ao longo do projeto. Assim como, 
em determinados mercados, tempo e prazo de entrega são elementos primordiais sobre 
qualquer outra característica do projeto, sendo considerada uma área cada vez mais 
fundamental no Gerenciamento de Projetos (OLIVEIRA, 2003, apud BRANDALISE, 2017). 
22 
 
Segundo BARCAUÍ et al. (2013), o gerenciamento de tempo compreende desde a 
definição e sequenciamento das atividades, definição dos recursos necessários por atividade, 
estimativa de duração e montagem até controle do cronograma. 
SILVA (2015 apud BRANDALISE, 2017) afirma: 
“o tempo é o principal indicador, pois se não for administrado 
corretamente, o mesmo poderá interferir diretamente no desempenho 
global do projeto. Verificando-se a deficiência na gestão do tempo, abre-
se a possibilidade para frustração de prazo, sobre custo no orçamento, 
resultando em desgaste entre o construtor e o cliente, ocorrendo até 
processos judiciais.” 
De acordo com o PMI (2013), o gerenciamento do tempo em projetos inclui todos os 
processos necessários para garantir a pontualidade do fim do projeto. 
A figura 11 apresenta uma visão geral dos processos envolvidos no gerenciamento do 
tempo em projetos. 
De acordo com o PMI (2013), são sete os processos envolvidos no gerenciamento do tempo 
em projetos, sendo eles: 
a. Planejar o gerenciamento do cronograma — Estabelecer as políticas, os 
procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, 
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. 
b. Definir as atividades — O processo de identificação e documentação das ações 
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 
c. Sequenciar as atividades — O processo de identificação e documentação dos 
relacionamentos entre as atividades do projeto. 
d. Estimar os recursos das atividades — O processo de estimativa dos tipos e 
quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que serão 
necessários para realizar cada atividade. 
e. Estimar as durações das atividades — O processo de estimativa do número de 
períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os 
recursos estimados. 
f. Desenvolver o cronograma — O processo de análise das sequências das atividades, 
suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo 
do cronograma do projeto. 
 
23 
 
 
Figura 11: Visão geral do gerenciamento do tempo em projetos 
Fonte: PMI (2013) 
g. Controlar o cronograma — O processo de monitoramento do andamento das 
atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças 
feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado. 
 
24 
 
2.4.1. Planejar o gerenciamento do cronograma 
Para RODRIGUES (2018) o processo “planejar o gerenciamento do cronograma” tem 
por objetivo definir as políticas, procedimentos e a documentação para o planejamento, 
desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. O autor 
afirma que este processo em si não irá desenvolver o cronograma, mas sim nortear a equipe 
do projeto sobre como desenvolver o cronograma, bem como gerenciar, executar e controlar 
este cronograma. 
O PMI (2013) define como o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a 
documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do 
cronograma do projeto, e aponta como sua principal vantagem o fornecimento de orientação e 
instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto. 
“O plano de gerenciamento do cronograma é um componente do plano de 
gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do cronograma pode 
ser formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas 
necessidades do projeto, e inclui os limites de controle apropriados.” 
 (PMI, 2013:146) 
A figura 12 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo “planejar o 
gerenciamento do cronograma” segundo o guia PMBOK 5ª edição. 
 
Figura 12: Planejar o gerenciamento do cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
2.4.2. Definir as atividades 
Segundo BARCAUÍ et al. (2013), definir as atividadesque farão parte do cronograma 
é o processo inicial do gerenciamento do tempo, e, portanto a porta de entrada no 
gerenciamento de projetos. Dessa forma, o mapa de definição das atividades sofre forte 
25 
 
influência de processos de outras áreas envolvidas e influencia, também significativamente, os 
demais mapas de planejamento de tempo. O autor afirma ainda que há uma forte dependência 
do planejamento do tempo em relação ao escopo do projeto, ficando muito difícil definir as 
atividades sem o conhecimento total do escopo pretendido. 
O PMI (2013) define como o processo de identificação e documentação das ações 
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto, e identifica como seu 
principal benefício a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base 
para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto. 
Nesse processo, os pacotes de trabalho da EAP são desmembrados em atividades que 
representam o trabalho necessário para a sua entrega. 
A figura 13, a seguir, apresenta o diagrama de fluxo de dados do processo. 
 
Figura 13: Definir as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
Assim como na EAP, não existe uma regra que determine o quão detalhado deve ser o 
nível das atividades, variando de planejador para planejador. 
“A EAP tem a função de melhorar a precisão das estimativas de duração 
das atividades, o que é fundamental para o gerenciamento do tempo. 
Quanto mais detalhada a EAP e a definição das atividades, maior o 
numero de entregas e atividades incluídas no projeto. Teríamos um 
grande número de atividades de pequena duração, o que faria a nossa 
estimativa de tempo das atividades mais precisa, aumentando a precisão 
do cronograma.” 
(BARCAUÍ et al., 2013:25) 
De acordo com MATTOS (2010), o nível de detalhamento é função do grau de 
controle que se quer imprimir ao planejamento: muito detalhe resulta uma rede extensa e um 
custo de controle mais elevado, enquanto que pouco detalhe rende uma rede sucinta e de custo 
de controle mais baixo, porém o planejamento pode ficar pouco "profundo" e pouco prático 
26 
 
de acompanhar. O autor recomenda que seja ponderado o tempo médio das atividades do 
planejamento, uma vez que não é viável trabalhar com atividades muito genéricas e longas 
misturadas com atividades de duração reduzida, sendo adequado haver um equilíbrio nas 
durações, o que já é um ponto de orientação para o planejador. Não é coerente haver em um 
cronograma atividades com duração em meses e outras em dias, ou algumas em semanas e 
outras em anos. 
2.4.3. Sequenciar as atividades 
Sequenciar as atividades consiste em estabelecer o relacionamento entre elas. O PMI 
(2013) afirma que o maior benefício desse processo é que ele resulta na definição da 
sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as 
restrições do projeto. 
MATTOS (2010) afirma que esse passo do planejamento precisa ser bem executado 
uma vez que o cronograma com as datas previstas para cada atividade será obviamente 
afetado pela sequência definida. O autor alerta: 
“Amarrar uma atividade a outra é uma operação das mais relevantes do 
planejamento. De nada vale estabelecer uma EAP criteriosa e detalhada e 
dispor do melhor programa de computador, se o planejador não definir 
uma seqüência executiva lógica, plausível e exeqüível. Pode-se afirmar 
que a definição das durações e o estabelecimento da interdependência 
entre as atividades são os pontos-chave do planejamento.” 
(MATTOS, 2010:97) 
De acordo com BARCAUÍ et al. (2013), o objetivo final do sequenciamento das 
atividades é obter um diagrama de rede completo, compreendendo todas as atividades dos 
projetos e as suas diversas inter-relações. 
A figura 14 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo. 
No gerenciamento de projetos as tarefas não começam todas ao mesmo tempo, existe 
uma relação de dependência entre elas. Essa relação, assim como em relacionamentos 
humanos, envolve papéis onde cada tarefa pode ser um sucessor ou predecessor. É importante 
fixarmos que o cronograma da tarefa predecessora gera impacto quando a tarefa sucessora é 
agendada (LEANDRO; SOUZA, 2016). 
 
27 
 
 
Figura 14: Sequenciar as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
 
BARCAUÍ et al. (2013) afirma que existem basicamente quatro tipos de relações de 
precedência entre as atividades, como apresenta a figura 15. 
Fim-início (finish-to-start ou FS) – a atividade 
sucessora só começa após o término da atividade 
predecessora. 
 
 
Início-fim (start-to-finish ou SF) – a atividade 
sucessora só termina após o início da atividade 
predecessora. 
 
 
Início-início (start-to-start ou SS) – a atividade 
sucessora só começa após o início da atividade 
predecessora. 
 
 
Fim-fim (finish-to-finish ou FF) – a atividade 
sucessora só termina após o fim da atividade 
predecessora. 
 
 
Figura 15: Tipos de relação de precedências. 
Fonte: BARCAUÍ et al. (2013) – adaptado. 
 
É importante que sejam consideradas também antecipações ou esperas necessárias que 
possam influir na relação entre as atividades. Uma antecipação, ou lead time, é a antecipação 
28 
 
de uma atividade sucessora, e um atraso, ou lag time, é o tempo de espera entre o fim de uma 
atividade e o início de sua sucessora. 
De acordo com o PMI (2013) as dependências podem ser obrigatórias ou arbitradas, 
internas ou externas. As dependências obrigatórias são as exigidas legal ou contratualmente, 
ou inerentes à natureza do trabalho, enquanto que as dependências arbitradas são 
estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas numa área de aplicação 
específica ou em algum aspecto singular do projeto onde uma sequência específica é desejada, 
mesmo que haja outras sequências aceitáveis. Já as dependências externas envolvem uma 
relação entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao projeto, não estando, 
normalmente, sob o controle da equipe do projeto, ao passo que as dependências internas 
envolvem uma relação de precedência entre as atividades do projeto e estão geralmente sob o 
controle da equipe do projeto. 
A representação gráfica das atividades, considerando suas relações de dependência, se 
chama diagrama de redes. A grande vantagem de representar a lógica do projeto sob a forma 
de um diagrama de rede é que a leitura e o manuseio da rede ficam muito mais simples e 
fáceis de entender (MATTOS, 2010). 
Segundo BARCAUÍ et al. (2013) existem basicamente três tipos de métodos de 
diagramação: 
 ADM (arrow diagrammimg method) ou diagrama de setas – apresenta um formato 
no qual as setas representam as atividades e os nós representam as dependências 
entre elas. Esse método prevê apenas o uso de relações de precedência do tipo fim-
inicio e pode ser construído com ou sem formato de escala; 
 PDM (precedence diagramming method) ou diagrama de precedências – oferece 
clara vantagem em relação ao método do diagrama de setas, uma vez que as 
atividades são representadas pelos nós, e as relações, pelas setas, o que facilita a 
visualização do diagrama e suas interdependências. Nesse método é possível fazer 
uso de outros tipos de relações de precedência, permitindo maior flexibilização do 
diagrama de rede. 
 CDM (conditional diagramming method) ou método do diagrama condicional – é 
um método muito menos utilizado. As características desse tipo de diagramação a 
tornam bastante flexível e adequada a projetos de pesquisa e desenvolvimento, 
29 
 
entretanto, no âmbito comercial, é muito difícil observar aplicaçõesque usem esse 
conceito. 
 
Figura 16: Exemplo de diagrama de rede com método ADM – sem escala. 
Fonte: BARCAUÍ et al. (2013) – adaptado. 
 
 
Figura 17: Exemplo de diagrama de rede com método PDM 
Fonte: Elaboração do autor (2018) 
30 
 
. 
 Figura 18: Exemplo de gráfico CDM. 
Fonte: BARCAUÍ et al. (2013) 
 
O software de planejamento MS-Project©, da Microsoft® permite a criação do 
diagrama de redes, utilizando o método PDM, a partir de dados de precedência fornecidos 
pelo usuário. 
2.4.4. Estimar os recursos das atividades 
O PMI (2013) define: 
“Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e 
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão 
necessários para realizar cada atividade. O principal benefício deste 
processo é identificar o tipo, quantidade e características dos recursos 
exigidos para concluir a atividade, permitindo estimativas de custos e de 
duração mais exatas.” 
(PMI, 2013:160) 
LIMMER (1997) adverte que é preciso verificar se todos os recursos considerados na 
estimativa do tempo e necessários à execução das atividades estarão disponíveis nas 
quantidades previstas. BARCAUÍ et al. (2013) reforça esse entendimento ao afirmar que esse 
tipo de consideração representa uma restrição para o processo de estimativa de recursos e 
também para todos os demais processos de geração do cronograma, já que precisamos ajustar 
a demanda das atividades baseados na disponibilidade real de tempo dos recursos para o 
trabalho. 
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo são ilustradas na figura 19. 
31 
 
 
Figura 19: Estimar os recursos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
 
A alocação dos recursos serve para se saber em que quantidade e quando um 
determinado tipo de insumo será necessário durante uma obra (LIMMER, 1997). 
“O processo Estimar os recursos das atividades é estreitamente 
coordenado com o processo Estimar os custos. Por exemplo: 
 Uma equipe de um projeto de construção precisa estar 
familiarizada com a legislação local de construção. Geralmente, 
tal conhecimento pode ser facilmente disponibilizado por 
fornecedores locais. No entanto, se o mercado de mão de obra 
local carecer de experiência em técnicas de construção incomuns 
ou especializadas, o custo adicional de um consultor pode ser a 
maneira mais efetiva de assegurar o conhecimento da legislação 
local de construção. 
 Uma equipe de planejamento do setor automotivo precisa estar 
familiarizada com as mais recentes técnicas de montagem 
automatizada. O conhecimento necessário pode ser obtido 
através da contratação de um consultor, do envio de um 
projetista a um seminário de robótica, ou da inclusão de alguém 
da produção como um membro da equipe do projeto..” 
(PMI, 2013:162) 
A estimativa dos recursos pode ser baseada em trabalho, recursos ou produtividade. 
Somente após a análise e certificação da real necessidade de recursos é que podemos estimar a 
duração das atividades (BARCAUÍ et al., 2013). 
32 
 
2.4.5. Estimar as durações das atividades 
Duração é a quantidade de tempo - em dias, semanas, meses, horas ou minutos – 
necessária para a execução da atividade (MATTOS, 2010). 
De acordo com o PMI (2013), o processo estimar as durações das atividades consiste 
na estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar 
atividades específicas com os recursos estimados. 
Para BARCAUÍ et al. (2013), estimar a duração é um dos aspectos mais difíceis e 
complexos do planejamento de um projeto, pois diversos fatores devem ser considerados para 
a elaboração de uma estimativa: ameaças e oportunidades que podem surgir ao longo do 
projeto, a competência e a produtividade dos recursos envolvidos e sua curva de 
aprendizagem. 
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo “estimar as durações das 
atividades” são ilustradas na figura 20. 
 
Figura 20: Estimar as durações das atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
 
MATTOS (2010) afirma que apesar de a definição das durações estar sempre envolta 
em uma nuvem de imprecisão, o planejador tem de se basear em algum parâmetro existente 
para poder estimar a duração possível das atividades. Para fins de planejamento de obras, as 
composições de custos unitários do orçamento são a fonte por excelência de elementos para a 
33 
 
geração das durações. Essas composições são tabelas que contêm os insumos do serviço em 
questão, com seus respectivos índices (ou coeficiente de consumo), custo unitário e custo 
total. 
No Brasil, algumas publicações de entidades consagradas apresentam os índices de 
produtividade na construção civil. Dentre elas destacam-se o Sistema Nacional de Pesquisa de 
Custos e Índices da Construção Civil (SINAPI) e a Tabelas de Composições de Preços Para 
Orçamento (TCPO), da editora PINI. 
2.4.6. Desenvolver o cronograma 
De acordo com LIMMER (1997) o cronograma é a representação gráfica de um 
projeto. Ele indica de forma lógica o prazo em que as atividades deverão ser realizadas para 
que o projeto termine dentro das condições previamente estabelecidas. 
O PMI (2013) apresenta a seguinte definição sobre esse processo: 
“Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequências das 
atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do 
cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto. O 
principal benefício deste processo é que a inserção das atividades do 
cronograma, suas durações, recursos, disponibilidades de recursos e 
relacionamentos lógicos na ferramenta de elaboração do cronograma gera 
um modelo de cronograma com datas planejadas para a conclusão das 
atividades do projeto.” 
(PMI, 2013:172) 
A figura 21 ilustra as entradas, ferramentas e técnicas do processo “desenvolver o 
cronograma”. 
A elaboração do cronograma deve ser feita de maneira progressiva e repetida até o 
momento em que os resultados sejam confiáveis e possam atender aos objetivos do projeto. O 
resultado principal do processo é determinar as datas de início e término planejados para as 
atividades do projeto (BARCAUÍ et al., 2013). 
A visualização das atividades com suas datas de início e fim pode ser conseguida 
lançando-se mão do recurso gráfico chamado de cronograma de Gantt que é um gráfico 
simples que representa à esquerda as atividades e à direita, as suas respectivas barras 
desenhadas em uma escala de tempo. O comprimento da barra representa a duração da 
atividade (MATTOS, 2010). 
34 
 
 
Figura 21: Desenvolver o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
 
 “Elaborar um cronograma requer o uso de uma análise do diagrama de 
rede criado anteriormente no processo de sequenciamento das atividades. 
Essa análise faz uso de uma diversidade de técnicas analíticas que têm 
como objetivo principal obter as datas mais cedo e mais tarde de cada 
atividade, identificando as folgas e qual o conjunto ou caminho das 
atividades que determinam a duração total do projeto. Muitos outros 
autores da área destacam a importância do uso de uma ferramenta 
computadorizada, em virtude de o processo ser uma atividade complexa, 
que dificilmente poderá ser feita de forma manual. Um programa 
permitirá avaliar rapidamente diferentes cenários e efetuar os cálculos 
necessários para determinar o caminho crítico, calcular folgas e a duração 
total do projeto e, principalmente, realizar uma análise de cenários. 
Um dos produtos mais populares do mercado é o Microsoft Project©. 
Evidentemente, existem outros produtos de igual ou até mais recursos, 
mas sua facilidadede uso, disponibilidade em português e acessibilidade 
(a literatura especializada oferece cópias de avaliação por períodos de até 
120 dias) tornaram-no bastante popular.” 
(BARCAUÍ et al., 2013:88) 
De acordo com a Project Builder (2018) o entendimento do conceito de caminho 
crítico fornece subsídios para efetuar uma gestão mais assertiva, viabilizando a conclusão do 
projeto no melhor tempo. 
35 
 
O caminho crítico é a sequência mais longa das atividades do projeto, e representa, 
portanto, a menor duração possível. As atividades que fazem parte do caminho crítico influem 
diretamente na duração do projeto, ou seja, elas tem folga nula, uma vez que qualquer atraso 
em uma dessas provocaria atraso na conclusão do projeto. 
BARCAUÍ et al. (2013) afirma que apesar de existirem outros métodos, o caminho 
crítico é a base para o calculo da maioria dos cronogramas de projeto. É um processo que 
determina quanto trabalho poderá ser feito tomando como base o diagrama de rede e as 
estimativas de duração das atividades. A obtenção das datas planejadas de início e término do 
projeto é o produto desse processo. 
2.4.7. Controlar o cronograma 
O PMI (2013) define: 
“Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento 
das atividades do projeto para atualização no seu progresso e 
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para 
realizar o planejado. O principal benefício deste processo é fornecer os 
meios de se reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas 
e preventivas, minimizando assim o risco.” 
(PMI, 2013:185) 
Segundo BARCAUÍ et al. (2013), não controlamos o tempo, mas sim os fatores de 
produção e seu comportamento em termos de oferta e demanda ao longo do desenvolvimento 
do projeto. O autor afirma ainda que o controle de prazos pode ser visto como um processo de 
monitoramento contínuo, envolvendo a análise das causas, seus efeitos sobre as durações do 
projeto e se os desvios estão dentro das margens estabelecidas. 
As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo Controlar o cronograma estão 
ilustradas na figura 22. 
36 
 
 
Figura 22: Controlar o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
2.5. GERENCIAMENTO DE CUSTO 
Um orçamento pode ser definido como a determinação dos gastos necessários para a 
execução do projeto, de acordo com um plano previamente estabelecido. Ele pode ser 
expresso em diferentes unidades referenciais, sendo a de maior utilização a unidade monetária 
(LIMMER, 1997). 
De acordo com Barbosa et al. (2014), o custo de um projeto é baseado no planejamento 
de todas as atividades futuras, sequenciadas logicamente, de acordo com o ciclo de vida 
definido e que consomem recursos de diversos tipos. Esses custos podem ser classificados e 
contabilizados de maneiras diferentes de acordo com a metodologia adotada. O autor 
classifica os custos em: 
 Custos diretos – aqueles que são diretamente atribuídos ao produto do projeto, 
portanto não necessitam de rateios para serem alocados; 
 Custos indiretos – despesas gerais e gastos incorridos pela empresa em benefício 
de mais de um projeto ou operação. Apesar de não serem relacionados diretamente 
às atividades podem ou não ser agregados no orçamento total do projeto, 
dependendo de sua natureza e regulamento tributável aplicável; 
 Custos fixos – não variam com a quantidade de trabalho do projeto; 
 Custos variáveis – se modificam de forma proporcional e direta em função da 
quantidade do trabalho do projeto; 
37 
 
 Custos retrospectivos, incorridos ou afundados – referentes aos recursos que já 
foram gastos no projeto em todo o ciclo de vida até o momento e não podem ser 
recuperados e também não afetarão os resultados futuros do projeto; 
 Custos de oportunidade – é o custo da oportunidade de desistir de selecionar um 
projeto em detrimento de melhor opção entre projetos descartados. 
Pra o PMI (2013) o gerenciamento de custos em projetos engloba os processos 
envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e 
controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento 
aprovado. 
A figura 23 traz uma visão geral dos processos envolvidos no gerenciamento de custos. 
 
Figura 23: Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto 
Fonte: PMI (2013) 
38 
 
Ainda de acordo com o PMI (2013) os processos do gerenciamento de custos em 
projeto são: 
a. Planejar o gerenciamento dos custos - processo de estabelecer as políticas, os 
procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e controle dos 
custos do projeto. 
b. Estimar os custos - processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos 
recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto. 
c. Determinar o orçamento - processo de agregação dos custos estimados de atividades 
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos 
autorizada. 
d. Controlar os custos - processo de monitoramento do andamento do projeto para 
atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de 
custos. 
2.5.1. Planejar o gerenciamento dos custos 
O processo Planejar o gerenciamento dos custos busca estabelecer as políticas, os 
procedimentos e a documentação necessários para o planejamento, gerenciamento, despesas, e 
controle dos custos do projeto (PMI, 2013). 
A saída desse processo é o plano de gerenciamento de custos, que é o documento que 
contém todas as diretrizes sobre como os custos do projeto devem ser gerenciados. 
A figura 24 ilustra as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo. 
 O Guia PMBOK (PMI, 2013) define que o principal benefício desse processo é que 
ele fornece as orientações e instruções sobre como os custos do projeto serão gerenciados ao 
longo de todo o projeto. 
Segundo Barbosa et al. (2014), entre outras definições, o plano de gerenciamento de 
custos deve conter: 
 Descrição dos processos a serem utilizados, incluindo os modelos de documentos 
necessários; 
 Interface com os procedimentos organizacionais de governança; 
 Exclusões de escopo e identificação dos itens que não devem ser considerados na 
estimativa de custos; 
39 
 
 Todas as diretrizes para realização das estimativas (unidades, níveis de 
arredondamento, bases utilizadas para as estimativas dos diferentes tipos de 
recursos); 
 Definições de como serão feitas as medições, revisões e relatórios de 
acompanhamento; 
 Métodos de rastreamento; 
 Entre outros. 
 
 
Figura 24: Planejar o gerenciamento de custos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
2.5.2. Estimar os custos 
O processo de estimar custos é apresentado por Barbosa et al. (2014) como um 
importante processo do gerenciamento de projetos, pois possibilita o calculo dos custos dos 
recursos necessários para execução das atividades ou pacotes de trabalho. Para o PMI (2013) 
o maior benefício desse processo é a definição dos custos exigidos para concluir os trabalhos 
do projeto. 
A figura 25 ilustra o fluxo de dados do processo. 
Os processos, critérios, métodos e técnicas usados nas estimativas de custos, variam 
nas diversas áreas de aplicação (Barbosa et al., 2014). Para Silva (2018), a formação do preço 
das obras de construção civil é mais arriscada do que preços em outras indústrias ou no 
comércio, pois nenhum dos custos envolvidos está apropriado, o que faz com que o setor seja 
obrigado a trabalhar com estimativas, o que insere no orçamento uma margem de incerteza 
maior. 
40 
 
 
Figura 25: Estimar os custos: entradas, ferramentase técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
O PMBOK (PMI, 2013) apresenta 10 metodologias para a realização das estimativas: 
 Opinião especializada; 
 Estimativa análoga; 
 Estimativa paramétrica; 
 Estimativa "Bottom-Up"; 
 Análise de reservas; 
 Custo da qualidade (CDQ); 
 Software de gerenciamento de projetos; 
 Análise de proposta de fornecedor; 
 Técnicas de tomada de decisão em grupo. 
Segundo Silva (2018): 
“Estimativas paramétricas fazem uso de quantidade representativas da 
obra, como por exemplo, a área construída total, para calcular o custo 
unitário e total da edificação. Também podem usar parâmetros de 
atividades específicas para calcular os seus custos, como por exemplo, o 
consumo de formas e aço por m3 de concreto para estimar o custo de 
fundações.” 
(SILVA, 2018) 
Barbosa et al. (2014) afirma que os modelos paramétricos podem ser utilizados em 
conjunto com a estimativa detalhada (Bottom-Up). É dessa forma que faremos a estimativa de 
custos no âmbito desse trabalho, conforme justificaremos no desenvolvimento. 
41 
 
Segundo Carvalho e Pini (2012), a necessidade que o mercado da construção civil 
apresenta por referências, para avaliação de custos de serviços de construção, tem sido 
suprida, por meio de tabelas de custos padrão. Para Taves (2014) as Tabelas de Custos padrão 
(SINAPI, SICRO e PINI, entre outras) são uma referência de formação de preços de obras 
convencionais. 
O decreto nº 7.983, de 08 de abril de 2013 determina que o custo de obras e serviços de 
engenharia, exceto os serviços e obras de infraestrutura de transporte, custeados pelos 
recursos da união, terão como base os custos unitários de referência do Sistema Nacional de 
Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil (SINAPI). 
“O SINAPI - Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da 
Construção Civil é um amplo banco de dados de insumos e composições 
de custos unitários mantido pela Caixa Econômica Federal em gestão 
compartilhada com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 
(IBGE). A Caixa Econômica Federal (CEF) é responsável pela base 
técnica de engenharia (especificação de insumos, composições de 
serviços e projetos referenciais) e pelo processamento de dados, enquanto 
o IBGE responde pela pesquisa mensal de preço, metodologia e formação 
dos índices.” 
(MOURA, 2015:35) 
Apesar de o exemplo que será abordado nesse trabalho não se tratar de uma obra 
pública, propomos que os custos unitários da SINAPI sejam referencia na estimativa de custos 
por entendermos que, por ser a base utilizada pelo governo, há um alto grau de confiabilidade 
em suas composições. 
 
2.5.3. Determinar o orçamento 
“Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados 
de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma 
linha de base dos custos autorizada. O principal benefício deste processo 
é a determinação da linha de base dos custos para o monitoramento e 
controle do desempenho do projeto.” 
(PMI, 2013:208) 
De acordo com Barbosa et al. (2014), em alguns projetos de menor porte a estimativa 
de custos e a elaboração do orçamento estão ligadas de forma tão estreita que são 
consideradas um único processo. O autor afirma ainda que no orçamento, os custos estimados 
42 
 
deverão ser agrupados de forma a explicitar, da melhor maneira possível, o custo total do 
projeto e sua apropriação no eixo do tempo. 
A figura 26 ilustra as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo 
“Determinar o orçamento”. 
 
Figura 26: Determinar o orçamento: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
 
O orçamento total de um projeto inclui as reservas gerenciais e de contingencia, que 
representam fundos para atender aos riscos. As reservas gerenciais são destinadas a cobrir os 
riscos desconhecidos, e sua definição se dá através de políticas da organização baseadas em 
dados históricos. Enquanto as reservas contingenciais são utilizadas para respostas aos riscos 
identificados e planejados, sendo calculadas através do valor monetário esperado, da árvore 
de decisão e da simulação (BARBOSA et al., 2014). 
2.5.4. Controlar os custos 
De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2013), controlar custos é o processo de 
monitorar o andamento do projeto para atualizar no seu orçamento e gerenciamento das 
mudanças feitas na linha de base de custos, tendo como principal benefício fornecer os meios 
de se reconhecer a variação do planejado a fim de tomar medidas corretivas e preventivas, 
minimizando assim o risco. 
Barbosa et al. (2014) avalia que o controle de custos é importante para que se possa 
garantir que estamos executando corretamente o orçamento, e apresenta os seguintes passos 
para o acompanhamento do desempenho do projeto: 
43 
 
 
Figura 27: Passos para acompanhar o desempenho do projeto. 
Fonte: Barbosa et al. (2014) - adaptado 
A figura 28 ilustra o diagrama de fluxo de dados do processo “controlar os custos” 
segundo o guia PMBOK. 
 
Figura 28: Controlar os custos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas. 
Fonte: PMI (2013) 
 
44 
 
3. O PROJETO: UMA RESIDENCIA UNIFAMILIAR DE ALTO PADRÃO 
Tomando como base os conceitos expostos no capítulo 2, apresentaremos os planos de 
gerenciamento de escopo, tempo e custos para o projeto de uma residência unifamiliar 
localizada em um condomínio de alto padrão na cidade de Caicó, no interior do estado do Rio 
Grande do Norte. 
Trata-se de uma casa de dois pavimentos a ser construída em um terreno com 12 
metros de largura e 25 metros de profundidade. 
O padrão construtivo do condomínio impõe as seguintes restrições quanto à área 
construída: 
 A edificação deve apresentar recuos laterais mínimos de 1,5 metros; 
 Recuo frontal mínimo de 3,0 metros e recuo de fundo mínimo de 1,5 metros; 
 Área construída mínima de 120 m²; 
 Altura máxima de 7,5 m. 
Os proprietários fizeram as seguintes solicitações: 
 A casa deve dispor de quatro quartos, sendo pelo menos um deles no térreo; 
 Deve haver vagas para dois carros na garagem; 
 Todos os quartos devem ter suítes; 
 A cozinha deve ser em conceito aberto (integrada à sala). 
A figura 29 apresenta o layout de planta baixa desenvolvida a partir das restrições 
apresentadas. 
Para o desenvolvimento dos planos de gerenciamento iremos dispor apenas do 
anteprojeto elaborado com base no layout da figura 29. O referido projeto consta no 
APÊNDICE A. 
No APÊNDICE B apresentando o Canvas do projeto para melhor entendimento, e o 
APÊNDICE C traz o Termo de abertura do projeto (TAP). 
 
45 
 
 
Figura 29: Layout de planta baixa proposta. 
Fonte: Elaboração do autor (2018). 
 
46 
 
 
4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO 
Nesse capítulo apresentaremos o plano de gerenciamento de escopo do projeto dado. O 
APÊNDICE D traz um modelo genérico de plano de gerenciamento de escopo, em forma de 
documento. 
4.1. OBJETIVOS 
Descrever o plano de gerenciamento de escopo, que é o documento responsável por 
direcionar a condução e atualização, forma de aplicação e controle do escopo do projeto 
“Construção de residência”. Definir os critérios de mudança de escopo. Descrever a 
documentação do escopo e como a EAP será criada. Detalhar os processos, estabelecer 
modelos e padrões, indicar formas e caminhos de abordagem para bom andamento dos 
trabalhos. 
4.2. GERENCIAMENTO DO ESCOPO 
O gerenciamento do escopo do projeto terá sua condução realizada com embasamento 
e seguindo as linhas deste Plano após aprovado. O Plano dará subsídios à equipe do projeto 
sobre como todos os processos vinculados ao escopo serão executados, controlados,monitorados e encerrados, incluindo os processos de terceiros que tenham interveniência na 
geração do produto final. 
4.2.1. Processos do Gerenciamento do Escopo 
 Coletar requisitos: Pesquisar, identificar, determinar e documentar as necessidades 
e requisitos necessários aos objetivos do projeto. 
 Definir o Escopo: Processo de descrição do escopo detalhado, seus alcances e 
limitações para o projeto e para o produto. 
 Criar a EAP: Processo de subdivisão das entregas do trabalho do projeto em 
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. 
 Validar o escopo: Processo de formalização da aceitação das entregas terminadas 
do projeto, garantindo que este escopo abranja os requisitos. 
47 
 
 Controlar o escopo: Processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto 
e do produto, e que também inclui o gerenciamento das mudanças feitas na linha 
de base do escopo. 
4.2.2. Documentos Padronizados do Escopo do Projeto 
 Declaração de Escopo do Projeto: Descreve detalhadamente as entregas do projeto 
e o trabalho necessário para cria-las. 
Modelo: APÊNDICE E 
 Termo de Aceite: Termo de recebimento e conformidade com escopo das entregas 
do projeto. Utilizar para entregas parciais ou finais. Esses termos serão utilizados 
no processo de validar o escopo. 
Modelo: APÊNDICE F 
 Estrutura Analítica de Projeto (EAP): Processo de subdivisão das entregas e do 
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. 
Modelo: APÊNDICE G 
 Dicionário da EAP: Documento que fornece informações detalhadas sobre 
entregas, atividades e critérios de aceitação de cada componente da EAP. 
Modelo: APÊNDICE H 
 
4.2.3. Ferramentas 
 Reuniões: A definição do escopo do projeto será estabelecida pela gerente de 
projetos em reuniões com o cliente 
 Excel: O dicionário da EAP deverá ser elaborado e controlado em planilha 
eletrônica no software Microsoft Excel®. 
 
4.3. COLETAR OS REQUESITOS 
A coleta de requisitos será realizada em reuniões junto ao cliente. O responsável pela 
coleta de requisitos será o próprio gerente de projetos. 
48 
 
Inicialmente será realizada reunião com os clientes com o objetivo identificar os seus 
requisitos básicos, criando-se então a matriz de rastreabilidade conforme modelo do 
APÊNDICE I. Em seguida será realizada uma pesquisa de mercado e montada proposta ao 
cliente, e por fim será realizada nova reunião com o cliente para apresentação da proposta e 
definição do escopo. 
4.4. DEFINIR O ESCOPO 
De posse dos requisitos, será definido o escopo do produto realizando uma descrição 
mais detalhada das entregas do projeto, estabelecendo os padrões de qualidade e critérios de 
aceitação. Esse processo será realizado por meio de consulta a opinião do engenheiro 
responsável pela obra e do cliente. 
Como resultado desse processo será elaborada a declaração de escopo, que seguirá o 
modelo apresentado no APÊNDICE E. 
4.5. CRIAR A EAP – ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO 
A estrutura analítica do projeto será em formato misto (entregas e fases), desenvolvida 
realizando análise de cada tarefa, processo e pacote definindo as entregas. Como dispomos 
apenas de um anteprojeto da edificação, alguns pacotes de trabalho apresentarão baixo nível 
de detalhamento, e após a entrega dos projetos executivos da construção realizar-se-ão novas 
quebras. 
A EAP terá formato de organograma vertical (árvore invertida) desenvolvendo-se de 
acordo com suas dependências, e deverá contemplar em seu segundo nível de quebra os 
seguintes itens: 
 Gerenciamento de projetos; 
 Projetos executivos; 
 Contratação de empresa construtora; 
 Estruturas; 
 Vedação; 
 Cobertura; 
 Instalações; 
 Revestimentos; 
49 
 
 Acabamentos. 
Considerando que o desenvolvimento permite ganhar maior compreensão e visão das 
peculiaridades do produto e do processo, o próprio desenvolvimento da EAP será responsável 
pelo maior detalhamento e consequente redefinição do escopo realimentando este. 
4.6. CRIAR O DICIONÁRIO DA EAP 
Em paralelo à elaboração da EAP será montado o dicionário da EAP, que fará a 
descrição dos pacotes de trabalho e entregará toda informação necessária para execução e 
controle de cada um deles. O dicionário da EAP deverá apresentar também os critérios de 
aceitação para os pacotes de trabalho. 
A composição do dicionário terá formato de tabela contendo código, nome do pacote 
de trabalho, descrição/especificação e critérios de aceitação, conforme modelo do 
APÊNDICE H. 
4.7. VALIDAR DO ESCOPO DO PROJETO 
O escopo será validado no dia seguinte do termino da ultima tarefa do pacote de 
trabalho ou fase, quando serão feitas inspeções pelo gerente do projeto, nas quais ele avaliará 
se todos os critérios de aceitação foram atingidos e identificará também possíveis desvios. 
Se confirmada a conformidade, a aceitação será registrada no Termo de aceite, 
conforme modelo constante no APÊNDICE F. 
4.8. CONTROLE DO ESCOPO DO PROJETO 
As informações geradas a partir do início dos trabalhos significarão avanços na 
compreensão do projeto proporcionando correlação e contextualização do crescimento do 
conhecimento e os limites do escopo definido. Desta forma podem ocorrer assimetrias que 
demandem reavaliações sob a ótica do impacto que causem no cronograma e/ou custo. 
O controle do escopo será realizado a partir e quando iniciada cada fase, resultando na 
atualização do progresso do projeto, e também podendo produzir saídas que serão 
transportadas para avaliação de mudanças de escopo nas reuniões programadas, e resultando 
na verificação. 
50 
 
4.9. MUDANÇAS DE ESCOPO 
As mudanças de escopo respeitarão os critérios definidos no plano de gerenciamento 
do projeto, e as solicitações seguirão o fluxograma apresentado na figura 30. 
 
Figura 30: Fluxograma das mudanças em projetos. 
Fonte: Elaboração do autor (2018). 
 
51 
 
5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO 
No presente capítulo iremos tratar do plano de gerenciamento de tempo do projeto 
dado. O APÊNDICE J traz um modelo genérico de plano de gerenciamento de tempo, em 
formato de documento. 
5.1. OBJETIVOS 
O plano de gerenciamento de tempo tem por objetivo detalhar todos os processos 
necessários à conclusão do projeto dentro do prazo determinado. Descrever os inter-
relacionamentos entre os processos, e definir como eles serão executados, controlados, 
monitorados e encerrados. 
5.2. GERENCIAMENTO DO TEMPO 
O gerenciamento do tempo do projeto será conduzido com base nas diretrizes 
apresentadas neste Plano após aprovado. O Plano servirá como subsídios de orientação à 
equipe do projeto sobre como todos os processos vinculados ao tempo serão executados, 
controlados, monitorados e encerrados. 
5.2.1. Processos do Gerenciamento do Tempo 
 Definir as atividades: Identificar as atividades necessárias para produzir as 
entregas do projeto. 
 Sequenciar as atividades: Identificar todas as relações de dependência entre as 
atividades. 
 Estimar os recursos das atividades: Definir os tipos e quantidades de recursos 
necessários a cada atividade. 
 Estimar as durações das atividades: Estimar os períodos de trabalho necessários à 
para conclusão das atividades. 
 Desenvolver o cronograma: Analisar as durações, recursos e dependências entre as 
atividades e criar o cronograma do projeto. 
 Controlar o cronograma: Acompanhar se a realização das atividades está 
obedecendo ao planejamento e controlar as alterações de cronograma. 
52 
 
5.2.2. Documentos Padronizados do Tempo do Projeto 
 Lista de atividades: Descreve detalhadamente todas as atividades necessárias para 
executar os pacotesde trabalho do projeto. 
Modelo: Deve ser lançado diretamente no cronograma (coluna Nome da Tarefa) 
que será elaborado no software de gerenciamento MS-Project©. 
 Lista de marcos: Um marco representa um momento do projeto marcado por 
alguma entrega importante, utilizado para a definição de metas, e que não possuem 
duração. 
Modelo: APÊNDICE K 
 Diagrama de rede: Apresenta graficamente as inter-relações entre as atividades. 
Modelo: Deve ser utilizado o diagrama de rede gerado pelo software de 
gerenciamento MS-Project©. 
 Cronograma do projeto: Documento que apresenta todas as atividades do projeto, 
datas de início e termino e recursos utilizados. 
Modelo: Deverá ser desenvolvido no software de gerenciamento MS-Project©. 
 
5.2.3. Ferramentas 
 Determinação de dependências: Será realizado de acordo com as exigências 
técnicas de realização dos serviços, e facilidades logísticas da empresa construtora. 
 Estimativa paramétrica e bottom-up: Serão utilizados os índices de produtividade 
publicados pela SINAPI para as estimativas de duração e recursos necessários à 
execução das atividades do projeto, e por agregação serão definidos os prazos e 
recursos dos pacotes de trabalho. 
 MS-Project©: Serão informados pelo gerente do projeto os dados de listagem de 
atividades, estimativas de início e duração, recursos necessários e 
relacionamentos/dependência entre as atividades, e o software fornecerá o 
diagrama de redes, gráfico de Gantt, o caminho crítico do projeto, as folgas, 
Estrutura Analítica de Recursos, nivelamento dos recursos, dentre outros 
documentos úteis ao gerenciamento do tempo. 
53 
 
5.3. DEFINIR AS ATIVIDADES 
A definição das atividades é responsabilidade da equipe do projeto. Será realizada a 
partir da decomposição dos pacotes de trabalho da EAP nas atividades necessárias à sua 
conclusão e por meio de consulta à documentação de projetos anteriores e publicações a 
respeito do tema. 
As atividades serão descrita por meio de verbos e documentadas diretamente no MS-
Project©. Junto às atividades deverão ser definidos e documentados os marcos do projeto. 
5.4. SEQUENCIAR AS ATIVIDADES 
Determinadas as atividades do projeto, será realizado o seu sequenciamento. É 
necessário que a equipe do projeto defina claramente os relacionamentos entre as atividades e 
os documente na coluna “Predecessoras” do MS-Project©. É imprescindível que sejam 
definidas as antecipações e as esperas necessárias (como por ex.: tempo de espera para 
retirada de formas após concretagem). Fornecidas essas informações o software irá produzir o 
diagrama de precedências do projeto. 
5.5. ESTIMAR RECURSOS DAS ATIVIDADES 
A estimativa de recursos será realizada por meio de consulta às informações históricas 
da empresa construtora, a publicações sobre o tema de construção civil (SINAPI), e por meio 
de estimativa bottom-up. 
De posse das composições de recursos necessários, as informações referentes a 
recursos humanos devem ser fornecidas ao MS-Project©, na aba “Recursos”. 
. 
5.6. ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES 
A estimativa da duração das atividades será realizada com base nos recursos alocados 
para sua execução. Essas duração serão estimadas por meio de consulta às informações 
históricas na empresa construtora e a publicações que forneçam os índices de produtividade 
da construção civil na região (SINAPI). 
54 
 
5.7. DESENVOLVER O CRONOGRAMA 
Uma vez que todos os dados a respeito das atividades sejam fornecidos ao MS-
Project©, elas devem ser programadas no software para o modo de agendamento automático. 
Dessa forma já estará apresentado o cronograma do projeto, devendo o gerente do projeto 
defini-lo como linha de base do planejamento, que será útil no processo de acompanhamento 
e controle de possíveis desvios. 
O MS-Project© fornecerá, no modo de exibição “Gantt de controle”, o caminho crítico 
com atividades marcadas em vermelho. Permitindo também a visualização das folgas das 
atividades que não fazem parte do caminho crítico. 
5.8. CONTROLE DO CRONOGRAMA 
O controle do cronograma será realizado por meio de análise de desempenho diária 
entre o planejado (linha de base salva) e o executado. As datas reais de início e término das 
atividades devem ser inseridas no MS-Project©, que apresentará os desvios em relação à linha 
de base. 
Semanalmente a equipe do projeto se reunirá para verificar os possíveis desvios e 
propor estratégias para mitigar seus impactos. 
 
55 
 
6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 
Esse capítulo apresenta o plano de gerenciamento de custos desenvolvido para o 
projeto dado. O APÊNDICE L denota um modelo genérico de plano de gerenciamento de 
custos, em formato de documento. 
6.1. OBJETIVOS 
O plano de gerenciamento dos custos define e detalha como os processos relativos aos 
custos do projeto serão planejados, executados e controlados, e serve como guia para a equipe 
do projeto. 
6.2. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS 
O gerenciamento dos custos do projeto será realizado seguindo as orientações 
apresentadas neste Plano de gerenciamento, desenvolvido e aprovado na fase de planejamento 
do projeto. O Plano servirá para orientar a equipe do projeto sobre como o gerenciamento dos 
custos será planejado, estruturado e controlado. 
6.2.1. Processos do Gerenciamento dos Custos 
 Estimar os custos: Desenvolver uma estimativa de custos dos recursos necessários 
para concluir as atividades do projeto. 
 Determinar o orçamento: Agregar os custos estimados das atividades e pacotes de 
trabalho com a finalidade de definir a linha de base dos custos do projeto. 
 Controlar os custos: Monitorar o andamento do projeto para atualizar o orçamento 
e gerenciar alterações da linha de base. 
6.2.2. Documentos Padronizados dos Custos do Projeto 
 Base das estimativas: Descreve detalhadamente como a estimativa de cada 
atividade/pacote de trabalho foi feita, identificando as fontes de informação e o 
nível de confiança. 
Modelo: APÊNDICE M. 
 Planilha de orçamento: Apresenta as atividades com suas quantidades e 
respectivos valores unitários. 
56 
 
Modelo: APÊNDICE N. 
 Planilha de controle do cronograma físico-financeiro: Apresenta as previsões de 
desembolso mensais e os realizados, esse estudo será executado com base no 
método de análise do valor agregado. 
Modelo: O acompanhamento deve ser executado utilizando as ferramentas de 
acompanhamento do software de gerenciamento MS-Project©. 
 Composições de custos: Planilha utilizada para calcular o custo dos serviços não 
contemplados na SINAPI. 
 Modelo: APÊNDICE O. 
6.2.3. Ferramentas 
 Estimativas paramétrica e bottom-up: Serão utilizados os índices publicados pela 
SINAPI para as estimativas de custos necessários à execução das atividades, e em 
seguida os valores das atividades serão agregados para compor os custos dos 
pacotes de trabalho. 
 MS-Project©: Serão fornecidos pelo gerente do projeto os custos previstos 
relacionados às atividades e com base no cronograma o software gera o fluxo de 
caixa previsto para o projeto. Durante a execução o gerente de projetos fará o 
acompanhamento do realizado, inserindo esses dados para que o programa forneça 
as informações relativas aos desvios. 
 MS-Excel©: As planilhas orçamentárias serão construídas no MS-Excel© 
 
6.3. ESTIMAR OS CUSTOS 
A estimativa dos custos será realizada pelos métodos paramétrico e bottom-up. Serão 
utilizados os valores das composições de custo unitários publicadas pela Caixa Econômica 
Federal no SINAPI para o estado do Rio Grande do Norte. Para os serviços que não 
constarem nessa referencia, deverá ser realizada pesquisa de mercado em pelo menos trêsfornecedores locais, e montada a composição de custo na planilha “Composições de custos”, 
cujo modelo é apresentado no APÊNDICE O. 
O valor final do projeto será definido pela soma dos valores de todas as atividades 
acrescido do BDI. 
57 
 
6.4. DETERMINAR O ORÇAMENTO 
O orçamento será determinado a partir da agregação dos valores das atividades que 
formarão os custos dos pacotes de trabalho, e assim por diante chegando até os níveis mais 
altos da EAP, e ao valor final do projeto. No MS-Project© o valor final do projeto constará na 
primeira linha. 
6.5. CONTROLAR OS CUSTOS 
O controle dos custos será realizado a partir da análise do valor agregado. A 
atualização, das informações de custos reais, no MS-Project© deve ser semanal para 
verificação dos possíveis desvios e proposição de estratégias para mitigar seus impactos. 
 
 
 
 
58 
 
7. CONCLUSÕES 
O objetivo deste trabalho foi apresentar as boas práticas em gerenciamento das áreas 
de escopo, tempo e custo em projetos e aplica-las no processo de elaboração de um modelo 
simples de planejamento para a construção de uma edificação de pequeno porte. 
Por se tratar de um trabalho predominantemente de pesquisa bibliográfica, esse 
trabalho permitiu concluir, a partir das diversas leituras realizadas, que o sucesso de um 
projeto está fortemente ligado ao atendimento às necessidades para os quais foi criado. Sendo 
de suma importância o correto e continuo levantamento e validação dos requisitos junto às 
partes interessadas. 
O estudo permitiu também compreender a importância das variáveis tempo, custo e 
espoco/qualidade na obtenção o sucesso nos projetos de construção civil. Pudemos constatar 
que é possível desenvolver uma metodologia simplificada de gerenciamento dessas variáveis 
que permita que o planejamento de pequenas obras seja claro, coerente e, principalmente, 
exequível. 
Dada a importância do assunto, torna-se necessário o desenvolvimento de um roteiro 
prático que oriente o gerentes de pequenos projetos a desenvolver e aplicar as técnicas de 
gerenciamento de projetos disponíveis no mercado. Tarefa que não é fácil, uma vez que cada 
projeto é único, e faz-se necessário adequar o uso de tais técnicas às suas peculiaridades. 
Dessa forma, conclui-se que o presente estudo pode contribuir para que pequenos 
construtores percebam a importância do correto planejamento, e se utilizem da metodologia 
apresentada para auxilia-los nesse sentido. Além disso, contribui para a discussão acadêmica 
em torno da problemática da pouca utilização das ferramentas do gerenciamento em pequenos 
projetos. 
 
 
59 
 
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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Acesso em: 27/04/2018. 
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Disponível em: http://www.fgv.br/network/tcchandler.axd?TCCID=5693. Acesso em: 
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elaboração do orçamento de referência de obras e serviços de engenharia, contratados e 
executados com recursos dos orçamentos da União, e dá outras providências. Diário Oficial 
60 
 
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26/04/2018. 
63 
 
SOTILLE, Mauro Afonso et al. Gerenciamento de escopo em projetos. 3ª. ed. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2014. 181 p. 
 
 
64 
 
9. APÊNDICES 
 
65 
 
APÊNDICE A – ANTEPROJETO DA EDIFICAÇÃO. 
 
66 
 
 
67 
 
68 
 
APÊNDICE B – PROJECT MODEL CANVAS. 
69 
 
70 
 
APÊNDICE C – TERMO DE ABERTURA DO PROJETO. 
 
 
PROJETO: Construção de residência GERENTE DO PROJETO: Larissa Layerr 
UNIDADE DEMANDANTE: Caicó/RN PATROCINADOR: Cliente 
 
 
 1 
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 
Histórico do registro 
Versão Data Autor Descrição 
1.0 12/05/2018 Larissa Layerr Elaboração do documento 
 
1. Justificativa 
Uma família adquiriu terreno em condomínio de alto padrão e deseja construir lá uma 
casa confortável, que atenda às suas necessidades, dentro de custo e prazo justos. 
Em virtude da enorme incidência de atrasos e orçamentos estourados nos projetos de 
construção civil faz-se necessário o desenvolvimento do correto planejamento da obra para 
que não surjam surpresas desagradáveis durante a execução. 
Uma empresa especializada em construção civil será contratada para a execução do 
projeto, e antes ir ao mercado buscar tal fornecedor, o cliente deseja saber a estimativa de 
custos e prazos de construção da casa que deseja. 
2. Objetivo do projeto 
Construir uma casa que atenda às necessidades da família. 
3. Alinhamento estratégico 
O alinhamento da proposta envolve o pilar estratégico de otimização de recursos, visto 
que o projeto busca o menor custo para atender a qualidade esperada pelo cliente, e 
conferir-lhes o conforto e satisfação que não encontram no local atual de moradia. 
4. Responsabilidades e partes interessadas 
As partes interessadas do projeto são: A família contratante, as empresa construtora, a 
empresa administradora do condomínio, o gerente do projeto, o CREA, e a Prefeitura 
Municipal de Caicó. 
 
 
 
PROJETO: Construção de residência GERENTE DO PROJETO: Larissa Layerr 
UNIDADE DEMANDANTE: Caicó/RN PATROCINADOR: Cliente 
 
 
 2 
A responsabilidade pela condução do projeto será do Gerente de Projeto, tendo a 
empresa construtora como executante, o CREA, a Prefeitura, e a administradora do 
condomínio como elementos externos de fiscalização, e a família como aprovadora do 
projeto. 
5. Escopo 
O projeto consiste na construção de uma residência unifamiliar de 2 (dois) andares na 
cidade de Caicó. A casa deve ter quatro suítes e dispor de pelo menos uma delas no 
pavimento térreo da edificação. Deve existir uma área externa para churrascos e refeições 
e uma varanda com redário, e garagem para dois carros de passeio. 
A casa irá dispor dos seguintes cômodos no pavimento térreo: Garagem, sala de estar 
em conceito aberto integrada com a cozinha, lavabo, 1 (uma) suíte, área de serviço para 
lavanderia, e área gourmet. 
No pavimento superior haverá: Varanda, 3 (três) suítes, e uma área de circulação. 
6. Não escopo 
Não é escopo do projeto a aquisição de mobiliário ou qualquer peça decorativa. 
7. Premissas 
O terreno apresenta características de suporte adequadas à execução de fundações 
superficiais; As composições de custo da SINAPI estão de acordo com a realidade local; 
Durante a construção não haverá período de chuvas; a construtora contratada terá BDI 
máximo de 21%. 
8. Restrições 
As restrições consistem em: 
 Área construída mínima de 120 m²; 
 Deve haver obrigatoriamente uma suíte no térreo; 
 O valor máximo disponível para o projeto é de R$ 300.000,00 
 BDI máximo aceitável de 25%. 
 Dimensões máximas da construção 9mX20,5m; 
 
 
PROJETO: Construção de residência GERENTE DO PROJETO: Larissa Layerr 
UNIDADE DEMANDANTE: Caicó/RN PATROCINADOR: Cliente 
 
 
 3 
 Conclusão até dezembro de 2018. 
 
9. Riscos iniciais 
Os principais riscos associados são: 
 O terreno apresentar baixa capacidade de suporte; 
 As composições de custo da SINAPI não estarem de acordo com a realidade 
local; 
 Haver período de chuvas durante a construção; 
 Rejeição do cliente; 
 Todas as empresas trabalharem com BDI acima de 21%. 
10. Tempo estimado 
O tempo estimado para implantação é de 7 (sete) meses. 
 
11. Custo estimado 
O custo estimado é da ordem de R$ 250.000,00 
 
12. Gerente do projeto 
Nome Cargo 
Larissa Layerr Gerente de Projetos 
Telefone Endereço Eletrônico Lotação 
(84) 9 9911-9449 layerrlarissa@gmail.com Caicó/RN 
 
13. Aprovação do termo de abertura 
Unidade Demandante Data Assinatura 
 
Unidades Envolvidas Data Assinatura 
 
Secretário-Geral/Diretor-Geral Data Assinatura 
 
 
74 
 
APÊNDICE D – MODELO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO. 
 
 
 
PROJETO: GERENTE DO PROJETO: 
UNIDADE DEMANDANTE: PATROCINADOR: 
 
 
 1 
PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO 
Histórico do registro 
VersãoData Autor Descrição 
1.0 12/05/2018 Larissa Layerr Elaboração do documento 
 
1. Objetivo 
Descrever o plano de gerenciamento de escopo, que é o documento responsável por 
direcionar a condução e atualização, forma de aplicação e controle do escopo do 
projeto. 
2. Gerenciamento do escopo 
Informar como será conduzido o gerenciamento de escopo, quais os processos 
envolvidos, que documentos serão utilizados e quais as ferramentas. 
3. Coletar os requisitos 
Descrever de que maneira devem ser coletados os requisitos, quem é o responsável e 
quais os recursos necessários. 
4. Definir o escopo 
Descrever quais informações devem estar presentes na declaração de escopo. 
5. Criar a EAP – Estrutura Analítica de Projeto 
Definir o formato e a metodologia de elaboração da EAP. 
6. Criar o dicionário da EAP 
Descrever qual o formato e que informações devem constar no dicionário da EAP. 
7. Validação do escopo do projeto 
Definir como será realizada a validação do escopo. 
8. Controle do escopo do projeto 
Definir como e quando será realizado o controle do escopo. 
9. Mudanças de escopo 
Descrever a metodologia das alterações de escopo. 
 
10. Gerente do projeto 
Nome Cargo 
 
Telefone Endereço Eletrônico Lotação 
 
 
 
 
PROJETO: GERENTE DO PROJETO: 
UNIDADE DEMANDANTE: PATROCINADOR: 
 
 
 2 
11. Aprovação do Plano de Gerenciamento de Escopo 
Unidade Demandante Data Assinatura 
 
Unidades Envolvidas Data Assinatura 
 
Secretário-Geral/Diretor-Geral Data Assinatura 
 
 
 
77 
 
APÊNDICE E – MODELO DE DECLARAÇÃO DE ESCOPO. 
 
 
 
PROJETO: GERENTE DO PROJETO: 
UNIDADE DEMANDANTE: PATROCINADOR: 
 
 
 1 
DECLARAÇÃO DE ESCOPO 
Histórico do registro 
Versão Data Autor Descrição 
1.0 12/05/2018 Larissa Layerr Elaboração do documento 
 
1. Objetivo do documento 
Apresentar todo o escopo do projeto XXXXXXX. 
2. Situação atual e justificativa do projeto 
Apresentar a justificativa para o desenvolvimento do projeto e o panorama atual 
(problemático) sem sua existência. 
3. Objetivos SMART e critérios de sucesso 
Descrever de forma sucinta quais os objetivos do projeto, e o que é imprescindível que 
aconteça para que o projeto seja bem sucedido (ex: dedicação da equipe, 
planejamento coerente, coleta de requisitos). 
4. Escopo do produto 
Detalhar qual o escopo do produto que será entregue, de acordo com os requisitos 
coletados, bem como os critérios de aceitação. 
5. Exclusões do projeto 
Informar o que não faz parte do escopo do projeto. 
6. Restrições 
Especificar quais as restrições impostas ao projeto. 
7. Premissas 
Apresentar quais premissas estão sendo consideradas. 
 
 
PROJETO: GERENTE DO PROJETO: 
UNIDADE DEMANDANTE: PATROCINADOR: 
 
 
 2 
8. Estrutura analítica de projeto 
Descrever como será a EAP do projeto. 
9. Gerente do projeto 
Nome Cargo 
 
Telefone Endereço Eletrônico Lotação 
 
 
10. Aprovação da declaração de escopo 
Unidade Demandante Data Assinatura 
 
Unidades Envolvidas Data Assinatura 
 
Secretário-Geral/Diretor-Geral Data Assinatura 
 
 
80 
 
APÊNDICE F – MODELO DE TERMO DE ACEITE. 
 
 
 
PROJETO: GERENTE DO PROJETO: 
UNIDADE DEMANDANTE: PATROCINADOR: 
 
 
 1 
TERMO DE ACEITE DA ENTREGA 
Histórico do registro 
Versão Data Autor Descrição 
1.0 12/05/2018 Larissa Layerr Elaboração do documento 
 
1. Objetivo do documento 
Este documento formaliza o aceite da entrega considerando-a em conformidade com 
os requisitos e os critérios de aceitação definidos. 
2. Entrega 
Descrever qual o pacote de trabalho que está sendo entregue. 
3. Data da avaliação 
Data em que foi realizada a entrega 
4. Critérios de aceitação 
Apresentar quais os critérios de aceitação pré-estabelecidos que foram avaliados, a 
situação (Conforme/Não Conforme) e a data para nova análise em caso de não 
conformidade. 
Critério Situação Data para reavaliação 
 
 
 
 
5. Informações adicionais 
Descrever caso haja alguma informação relevante. 
6. Aceite da entrega 
 
 
PROJETO: GERENTE DO PROJETO: 
UNIDADE DEMANDANTE: PATROCINADOR: 
 
 
 2 
Os participantes abaixo atestam o cumprimento dos requisitos e dos critérios de 
aceitação da entrega. 
Nome - Função Data Assinatura 
 
 
 
 
83 
 
APÊNDICE G – MODELO DE EAP. 
 
 
 
PROJETO: GERENTE DO PROJETO: 
UNIDADE DEMANDANTE: PATROCINADOR: 
 
 
 1 
EAP 
Histórico do registro 
Versão Data Autor Descrição 
1.0 12/05/2018 Larissa Layerr Elaboração do documento 
 
1. Objetivo do documento 
Estabelecer o modelo padrão da EAP a ser utilizada em projetos da empresa XXXXXX. A EAP visa organizar e definir o escopo total do projeto e representar o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto. Na EAP 
não devem constar atividades (verbos) e sim entregaveis (substantivos). 
2. Modelo de EAP 
 
85 
 
APÊNDICE H – MODELO DE DICIONÁRIO DA EAP. 
 
 
 
PROJETO: GERENTE DO PROJETO: 
UNIDADE DEMANDANTE: PATROCINADOR: 
 
 
 1 
Dicionário da EAP 
Histórico do registro 
Versão Data Autor Descrição 
1.0 12/05/2018 Larissa Layerr Elaboração do documento 
 
1. Objetivo do documento 
Estabelecer o modelo padrão de dicionário da EAP a ser utilizado em projetos da 
empresa XXXXXX. O dicionário da EAP fornece informações detalhadas sobre 
entregas, atividades e agendamento de cada componente da estrutura analítica do 
projeto (EAP). 
2. Modelo de Dicionário da EAP 
ID DESCRIÇÃO ENTREGA CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO 
1 Construção de residência 
1.1 Gerenciamento de projetos 
1.1.1 Escopo Descrição detalhada da entrega 
Definição dos critérios de aceitação 
dos pacotes de trabalho 
1.1.2 Tempo Descrição detalhada da entrega 
Definição dos critérios de aceitação 
dos pacotes de trabalho 
1.1.3 Custo Descrição detalhada da entrega 
Definição dos critérios de aceitação 
dos pacotes de trabalho 
1.1.4 Qualidade Descrição detalhada da entrega 
Definição dos critérios de aceitação 
dos pacotes de trabalho 
1.2 Projetos executivos 
1.2.1 Pesquisa de Mercado Descrição detalhada da entrega 
Definição dos critérios de aceitação 
dos pacotes de trabalho 
1.2.2 Contratação Descrição detalhada da entrega 
Definição dos critérios de aceitação 
dos pacotes de trabalho 
1.2.3 Desenvolvimento Descrição detalhada da entrega 
Definição dos critérios de aceitação 
dos pacotes de trabalho 
 
87 
 
APÊNDICE I – MODELO DE MATRIZ DE RASTREABILIDADE. 
 
 
 
PROJETO: GERENTE DO PROJETO: 
UNIDADE DEMANDANTE: PATROCINADOR: 
 
 
 1 
Matriz de rastreabilidade 
Histórico do registro 
Versão Data Autor Descrição 
1.0 12/05/2018 Larissa Layerr Elaboração do documento 
 
1. Objetivo 
Criar uma estrutura de rastreabilidade que reflita que atributos dos requisitos, 
fornecendo um meio de rastreamento do início ao fim do ciclo de vida do projeto, 
ajudando a garantir que os requisitos aprovados na documentação sejam entregues no 
final do projeto. 
2. Modelo de Matriz de rastreabilidade. 
 
 
ID Prioridade Descrição 
do 
Requisito 
Fase 
do 
Projeto 
Entrega 
associada 
Complexi
dade 
Solicitante Validador Critérios 
de 
Aceitação 
Data da 
Criação 
Requisito 
Situação do 
Requisito 
 
 
 
 
 
 
 
 
89 
 
APÊNDICE J – MODELO DEPLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO. 
 
 
 
PROJETO: GERENTE DO PROJETO: 
UNIDADE DEMANDANTE: PATROCINADOR: 
 
 
 1 
PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO 
Histórico do registro 
Versão Data Autor Descrição 
1.0 16/05/2018 Larissa Layerr Elaboração do documento 
 
1. Objetivo 
O plano de gerenciamento do tempo define como os processos relacionados ao tempo 
do projeto serão executados, controlados, monitorados e encerrados. 
2. Gerenciamento do tempo 
Informar como será conduzido o gerenciamento do tempo, quais os processos 
envolvidos, que documentos serão utilizados e quais as ferramentas. 
3. Definir as atividades 
Descrever como a definição das atividades será realizada. 
4. Sequenciar as atividades 
Informar como as atividades serão relacionadas e como serão identificadas suas 
dependências. 
5. Estimar os recursos das atividades 
Definir como os recursos necessários à execução das atividades serão estimados. 
6. Estimar a duração das atividades 
Definir como a duração das atividades será estimada. 
7. Desenvolver o cronograma 
Definir como o cronograma do projeto será desenvolvido. 
8. Controlar o cronograma 
Informar como e com que frequência será realizado o monitoramento e controle do 
cronograma. 
 
9. Gerente do projeto 
Nome Cargo 
 
Telefone Endereço Eletrônico Lotação 
 
 
10. Aprovação do Plano de Gerenciamento do Tempo 
 
 
PROJETO: GERENTE DO PROJETO: 
UNIDADE DEMANDANTE: PATROCINADOR: 
 
 
 2 
Unidade Demandante Data Assinatura 
 
Unidades Envolvidas Data Assinatura 
 
Secretário-Geral/Diretor-Geral Data Assinatura 
 
 
 
92 
 
APÊNDICE K – MODELO DE LISTA DE MARCOS. 
 
 
 
PROJETO: GERENTE DO PROJETO: 
UNIDADE DEMANDANTE: PATROCINADOR: 
 
 
 1 
LISTA DE MARCOS 
Histórico do registro 
Versão Data Autor Descrição 
1.0 16/05/2018 Larissa Layerr Elaboração do documento 
 
1. Objetivo 
O presente documento apresenta o modelo de lista de marcos do projeto, que deve 
identificar os momentos e entregas mais importantes, bem como a sua previsão de 
acontecimento. 
2. Lista de marcos 
Fase Marco Previsão 
Planejamento Entrega da EAP 
Definição do cronograma 
Conclusão do orçamento 
Execução Conclusão das fundações 
 Concretagem dos pilares 
 Finalização da alvenaria 
 
 
 
 
3. Aprovação da lista de marcos do projeto 
Unidade Demandante Data Assinatura 
 
Unidades Envolvidas Data Assinatura 
 
Secretário-Geral/Diretor-Geral Data Assinatura 
 
 
 
94 
 
APÊNDICE L – MODELO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS. 
 
 
 
PROJETO: GERENTE DO PROJETO: 
UNIDADE DEMANDANTE: PATROCINADOR: 
 
 
 1 
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS 
Histórico do registro 
Versão Data Autor Descrição 
1.0 17/05/2018 Larissa Layerr Elaboração do documento 
 
1. Objetivo 
O plano de gerenciamento dos custos define como os custos do projeto serão 
executados, controlados, monitorados e encerrados, fornecendo detalhes sobre os 
processos e ferramentas que serão utilizados pela equipe do projeto. 
2. Gerenciamento dos custos 
Informar como será conduzido o gerenciamento dos custos, quais os processos 
envolvidos, que documentos serão utilizados e quais as ferramentas. 
3. Estimar os custos 
Descrever detalhadamente de que forma será realizada a estimativa dos custos. 
4. Determinar o orçamento 
Informar como ocorrerá a determinação do orçamento. 
5. Controlar os custos 
Informar como e com que frequência será realizado o monitoramento e controle dos 
desembolsos do projeto. 
 
6. Gerente do projeto 
Nome Cargo 
 
Telefone Endereço Eletrônico Lotação 
 
 
7. Aprovação do Plano de Gerenciamento do Tempo 
Unidade Demandante Data Assinatura 
 
Unidades Envolvidas Data Assinatura 
 
Secretário-Geral/Diretor-Geral Data Assinatura 
 
96 
 
APÊNDICE M – MODELO DE BASE DE ESTIMATIVAS. 
 
 
 
PROJETO: GERENTE DO PROJETO: 
UNIDADE DEMANDANTE: PATROCINADOR: 
 
 
 1 
BASE DAS ESTIMATIVAS 
Histórico do registro 
Versão Data Autor Descrição 
1.0 17/05/2018 Larissa Layerr Elaboração do documento 
 
1. Objetivo 
Definir como as estimativas dos custos das atividades/pacotes de trabalho serão 
realizadas. 
2. Metodologia de estimativa 
Descrever a metodologia utilizada para a realização da estimativa, bem como as fontes 
de informação e sua confiabilidade. 
3. Modelo de registro das estimativas 
Cód. 
EAP 
Entrega/Pacote de 
Trabalho 
Custos 
Diretos 
Custos 
Indiretos 
Estimativa Total Nível de Confiança Fonte 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
98 
 
APÊNDICE N – MODELO DE PLANILHA ORÇAMENTÁRIA. 
 
 
 
PROJETO: GERENTE DO PROJETO: 
UNIDADE DEMANDANTE: PATROCINADOR: 
 
 
 1 
MODELO DE PLANILHA ORÇAMENTÁRIA 
Histórico do registro 
Versão Data Autor Descrição 
1.0 17/05/2018 Larissa Layerr Elaboração do documento 
 
1. Objetivo 
Padronizar o modelo de planilha orçamentária a ser utilizada nos projetos da empresa 
XXXXXXXXX. 
2. Modelo de planilha orçamentária 
O modelo em formato editável (excel) encontra-se na pasta XXXX da pasta do projeto. 
 
 
30%
Código Un. Quantidade Preço unitário Preço total Fonte
1.
1.1
1.1.1
1.1.1.1 Horas 5,00 36,36 181,82 Sindicato
1.1.1.2 Horas 12,00 36,36 436,36 Sindicato
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.2
1.2.1 
1.2.1.1 Horas 1,00 9,09 9,09 Sindicato
627,27
Construção de residência
Residencial 
Construção de residência
Qualidade
Projetos executivos
Pesquisa de Mercado
Solicitar orçamento a 3 projetistas
Custo
R$ (Real)
122%
Obra:
Tipo de obra
Endereço da obra
BDI
Preços expressos em 
Encargos Sociais
Descrição 
Gerenciamento de projetos
Escopo
Tempo
Elaborar o plano de gerenciamento de escopo
Montar a EAP
Valor total da obra 
100 
 
APÊNDICE O – MODELO DE PLANILHA DE COMPOSIÇÃO DE CUSTOS. 
 
 
 
PROJETO: GERENTE DO PROJETO: 
UNIDADE DEMANDANTE: PATROCINADOR: 
 
 
 1 
MODELO DE PLANILHA DE COMPOSIÇÃO DE CUSTOS 
Histórico do registro 
Versão Data Autor Descrição 
1.0 17/05/2018 Larissa Layerr Elaboração do documento 
 
1. Objetivo 
Padronizar o modelo de planilha de composição de custos a ser utilizada nos projetos 
da empresa XXXXXXXXX. 
2. Modelo de planilha de composição de custos 
O modelo em formato editável (excel) encontra-se na pasta XXXX da pasta do projeto. 
 
 
Código Descrição UND CLASSIFICAÇÃO Coef. Preço Unit(R$) Total (R$)
Alvenaria de vedação com blocos cerâmico furados 9 x 19 x 19 cm furos horizontais, 
espessura da parede 9 cm, juntas de 10 mm com argamassa mista de cal hidratada e areia 
sem peneirar traço 1:4, com 100 kg de cimento
m²
Pedreiro h Mão de Obra 0,64 5,90 3,776
Servente h Mão de Obra 0,38 4,85 1,84
Bloco cerâmico furado de vedação (altura: 190 mm / comprimento: 190 mm / largura: 90 
mm)
un Matérial 27,20 0,41 11,02
Argamassa mista de cal hidratada e areia sem peneirar traço 1:4, com adição de 100 kg de 
cimento
m³ Matérial 0,0138 276,30 3,81
M.O : 5,62 Total s/ Taxa (Unit.) : 20,446
Outros : 14,83