Falhas no Gerenciamento de Projetos

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Falhas no Gerenciamento de Projetos
Franklin Fonseca Santos Jr.
Engenheiro eletricista da Converteam. Pós-graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec
RESUMO
Este trabalho apresenta aspectos importantes relacionados ao processo de GESTÃO DE PROJETOS,
baseado no Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – PMBOK. Nele são abordados
assuntos importantes, tais como o que se deve observar para garantir o sucesso de um projeto, além das
armadilhas que levam ao desgaste das relações entre as partes interessadas e aos prejuízos, não somente
financeiros, mas também de imagem e credibilidade no mercado. São também discutidas questões
importantes, tais como: o que costuma ser problema durante a elaboração e implantação de um projeto, os
erros recorrentes e viciosos, as limitações do gestor e as conseqüências desastrosas de uma gestão
incompetente. No capítulo relativo ao estudo de caso, é dada uma maior ênfase ao assunto. Porém, para
não ferir a ética, não são citados nomes de Empresas e profissionais envolvidos no caso estudado. Mas são
abordados alguns exemplos reais de atos e providências que contribuem fortemente para a falência técnica
e/ou financeira de um projeto.
Palavras Chave: Projeto; Gestão; Boas práticas; Stakeholders; Risco.
 
ABSTRACT
This paper presents important aspects related to the process of Project Management, based in a guide
named Project Management Body of Knowledge - PMBOK. Which looks at important issues such as what
should be followed to ensure the success of a project, and the pitfalls that lead to the erosion of relations
between the parties and the damage, not only financial, but also image and credibility in the market. It
discussed issues such as what is often problematic for the development and implementation of a project,
the recurring errors and vicious, the limitations of the manager and the disastrous consequences of an
incompetent management. In the chapter on case study, is given greater emphasis to the subject. However,
not to hurt the ethics are not mentioned names of Companies and professionals involved in the case study.
But are addressed some real examples of acts and steps that contribute greatly to the technical insolvency
and / or lease of a project.
Keywords: Project, Management, Best Practices, Stakeholders, Risk.
 
1. INTRODUÇÃO
Não é fácil encontrar um projeto que tenha sido planejado e executado de forma perfeita, sem nenhum
problema ou contratempo, principalmente em termos de orçamento, prazo final e qualidade do produto.
Também não é fácil manter uma parceria cordial e profissional com os clientes. Embora nenhum projeto
seja absolutamente perfeito, alguns deles conseguem chegar ao final com uma quantidade mínima de
problemas e, apesar das dificuldades, muitos projetos terminam com sucesso.
Por outro lado, não é raro encontrar um gerente de projetos que já tenha se envolvido em projetos que
foram pouco ou mal sucedidos. Algumas das vezes um projeto pode ser um total fracasso. E também é
muito comum terminar um projeto com prazo final e orçamento seriamente comprometidos. Outras vezes,
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o cliente não recebe o produto ou serviço com todas as características e funcionalidades que comprou ou
esperava receber.
Existem muitas causas possíveis para os problemas que cercam um projeto. Entretanto, os erros mais
comuns que estão na raiz da maioria destes problemas são:
• Planejamento inadequado e falta de definição do escopo;
• Ingerência do plano de trabalho;
• Recursos humanos e financeiros inadequados ou insuficientes;
• Inadequada gestão mudanças de escopo;
• Comunicação falha entre os Stakeholders;
• Não visualização dos riscos do projeto;
• Falhas no gerenciamento da qualidade.
Portanto, de posse de importantes exemplos práticos, um bom gerente pode evitar a recorrência de erros
no gerenciamento de sues projetos. E isso é perfeitamente possível quando se mantém a situação e o
projeto sob controle.
2. OBJETIVOS
O propósito geral desse trabalho é falar sobre a importância da gestão de projetos como ferramenta eficaz
para garantir que se atinjam os resultados esperados. Pretende, também, através do estudo de caso,
exemplificar as falhas mais recorrentes na aplicação prática dos Processos de Gerenciamento de Projetos.
Mais que isso, o objetivo maior deste trabalho é o de se diferenciar de tantos outros trabalhos atualmente
disponíveis, devido à atualidade e importância do assunto, o qual se encontra em grande evidência no
momento. Busca conscientizar os responsáveis e profissionais envolvidos em projetos sobre a importância
de se tomar medidas que permitam que se tenham todos os fatores do projeto sob constante observação e
controle.
3. METODOLOGIA
As informações e conceitos aqui descritos foram obtidos através de documentação indireta, ou seja,
pesquisa exploratória de fontes primárias, levantamento bibliográfico e o registro de dados arquivados em
sites vinculados às instituições relacionadas ao assunto, com posterior análise dos dados, informações e
documentos levantados. A exposição e detalhamento de fatos e ocorrências em um projeto real
complementam o trabalho.
4. REVISÃO DE LITERATURA
4.1. Conceito de Projeto
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Uma informação fundamental para o Gerenciamento de Projetos é a definição exata do termo “Projeto”.
De acordo com Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – PMBOK, a melhor definição para
um projeto é: “Um empreendimento de esforço temporário feito para criar um produto, serviço ou
resultado único” (PMI,2008). A norma ISO 10006 também define um projeto como “Um processo único,
consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término,
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo,
custo e recursos” (ISO 10006, 2000).
O PMBOK aborda um projeto como tendo três fatores fundamentais, denominados de “restrição tripla”.
Essa restrição tripla é composta de Custo, Tempo e Escopo. A Qualidade do projeto, que está no centro
desse triângulo, será sempre afetada pela variação desses três fatores. Já a 4ª edição do PMBOK abandona
o conceito da tripla restrição, introduzindo outras restrições conflitantes, tais como: qualidade, recursos,
orçamento, cronograma, e riscos (MELLO, 2009). O grande desafio de um Gerente de Projetos consiste
em realizar o gerenciamento mantendo o constantemente monitoramento e equilíbrio entre esses fatores.
Isso é vital para o sucesso de um empreendimento, pois uma vez que os fatores supracitados são
interdependentes, se um deles sofre uma alteração, é bem provável que haverá restrições em um ou mais
dos demais fatores. Alterações no escopo original, por exemplo, podem significar um projeto com um
prazo de conclusão entendido. Uma exigência de menor prazo pode significar a necessidade de mais
recursos humano
s e/ou financeiros, e assim por diante. Portanto, mesmo com um cronograma de execução bem definido, e
um orçamento bem elaborado, se o escopo não estiver bem definido e esclarecido entre as partes
interessadas, o projeto poderá estar nascendo já condenado ao fracasso.
Dentre todos os fatores de restrição em um projeto, os mais importantes merecem ser comentados:
• TEMPO - A limitação no tempo é a mais importante característica de um projeto. Todo projeto tem um
início e um fim previstos. Não pode haver projeto com duração indeterminada ou que dure “para sempre”.
Alguns projetos são definidos a partir de uma data inicial, outros são guiados por uma data final, mas
sempre uma dessas informações deverá estar claramente definida.
• ESCOPO - Todo projeto tem objetivos tangíveis e bem definidosque podem incluir a concepção e
construção de um produto, o desenvolvimento de um sistema, a prestação de um serviço, ou mesmo a
realização de um evento. Tal projeto somente será considerado concluído quando seu produto ou serviço
for produzido e entregue, dentro das especificações e características contratadas.
• CUSTO - Uma série de recursos humanos, financeiros e materiais são envolvidos em um projeto e
devem ser cuidadosamente planejados e definidos no início do projeto. Porém, todo recurso envolvido
custa dinheiro. Tais recursos devem ser otimizados para atingir os objetivos dentro do prazo estipulado.
Essa é a essência da Gerência de Projetos.
• RISCO – De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2008), o risco é um evento ou condição incerta que
pode ou não ocorrer. Se ocorrer, com certeza, irá afetar o projeto, provocando um efeito positivo ou
negativo em seus objetivos. Geralmente, os projetos não contam com todas as informações necessárias
para o perfeito planejamento do trabalho, uma vez que a equipe do projeto estará lidando com o futuro,
que já é incerto por natureza. Por essa razão deve-se estar atento a qualquer mudança no ambiente do
projeto de forma a atuar proativamente na sua gestão, visando alcançar os objetivos definidos. Trabalhar
com tais incertezas significa assumir alguns riscos que devem ser gerenciados. Gerenciar riscos é o
processo de identificação, análise, desenvolvimento de respostas e monitoramento dos riscos em projetos,
com o objetivo de diminuir a probabilidade e o impacto de eventos negativos e de aumentar a
probabilidade e impacto de eventos positivos (SALES JUNIOR et al., 2006). Em função disso, uma
razoável definição para um p
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rojeto seria: “A utilização coordenada de recursos humanos, financeiros e materiais dentro de um período
limitado de tempo para alcançar objetivos tangíveis e únicos”.
Na prática, muitos projetos podem ser comparados com o exemplo acima. Isso porque, na maioria dos
casos, os fatores “prazo” e “custo” são mais facilmente definidos. Portanto, a capacidade de um gestor em
nivelar as expectativas está na definição do escopo, de forma clara e detalhada, em comum acordo entre as
partes interessadas (stakeholders), monitorando e gerenciando os riscos potenciais.
4.2. Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos é um ramo das Ciências Gerenciais que trata do planejamento e controle de
projetos, utilizando-se de habilidades e dos conhecimentos das boas práticas e ferramentas. Porém, uma
boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicados uniformemente a todos os
projetos sem considerar se serão ou não apropriados.
De forma resumida, pode-se dizer que gerenciar um projeto significa planejar a sua execução antes de
iniciá-la e, a seguir, acompanhar a sua execução. Na fase de planejamento do projeto são estabelecidos os
seus principais fatores: as metas, a definição do escopo e das tarefas a serem realizadas, além do seu
seqüenciamento em função dos recursos necessários e disponíveis.
Controlar um projeto significa medir o seu progresso e o seu desempenho, utilizando-se de um sistema
ordenado preestabelecido. Sempre que necessário, devem ser tomadas ações corretivas para se manter a
linha estabelecida. A grande vantagem de se administrar bem um projeto é que a sua execução não se
diferenciará significativamente do que foi planejado. E um planejamento bem elaborado significará um
projeto executado no prazo e com o custo adequado, dentro da melhor qualidade possível.
Todo projeto deve possuir um escopo de trabalho bem definido, prazos para início e fim claramente
estabelecidos, um orçamento e a definição do nível de desempenho a ser atingido. Porém, pode-se afirmar
que um projeto é um trabalho único e temporário. Temporário porque ele tem um fim e esse fim somente é
atingido quando se alcançam os objetivos do projeto. Se o projeto não possui um objetivo claramente
definido, ele corre o risco de não atingir o seu principal objetivo que é gerar resultados e trazer lucro para
a organização. Ser único significa que um produto ou serviço produzido ao final de um projeto será de
alguma forma, diferente de todos os outros produtos ou serviços gerados em projetos semelhantes. Por ser
único e não ter sido produzido antes, um projeto traz consigo muitas incertezas e riscos, principalmente no
seu inicio, e por essa razão deve ser elaborado e gerenciado de forma progressiva. Essa característica de
alto risco é o que aproxima o conceito de projeto do conceito de inovação.
4.3. Os Riscos Inerentes ao Projeto
Os riscos são inerentes a qualquer projeto, sendo que no inicio os riscos serão maiores em função da
necessidade do cumprimento dos objetivos do projeto. À medida que o tempo vai passando os riscos
diminuem, mas em contrapartida, o que se construiu ou realizou do projeto começa a correr o risco de
sofrer retrabalhos, o que aumentaria os custos do projeto. Por essa razão, todo o projeto deve ser
gerenciado, aplicando-se conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, de forma a atingir os
resultados esperados. Portanto, gerenciar projetos envolve pessoas, processos e ferramentas.
A inovação é o instrumento que garantirá a sobrevivência futura de muitas empresas, oferecendo
vantagens competitivas no mercado. Inovar está intimamente ligado a fazer algo novo. E tudo que é novo
e desconhecido envolve riscos. Por isso, a inovação está muito associada às ferramentas de gestão de
projetos.
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5. ESTUDO DE CASO : Falhas no Gerenciamento de Projetos
O estudo de caso aqui apresentado se baseia em um projeto real, doravante chamado de “Projeto
TECNOLÓGICO”, onde foi possível verificar uma série de falhas de gestão por não serem observadas as
boas práticas e os processos de gerenciamento do PMBOK. Sem ferir a ética profissional, este estudo
apresenta as experiências vividas durante esse projeto, citando os erros mais recorrentes durante o
processo de gestão, com exemplos fortes do que não se deve deixar que aconteça, sob pena de fracasso
técnico e financeiro do projeto.
O projeto em questão tinha como objetivo principal o fornecimento de equipamentos e serviços para a
implantação de alguns recursos tecnológicos em uma máquina de manuseio de materiais, tais como
sensores para monitoramento de sua posição no pátio de estocagem, transmissão de dados e imagens via
sinal de rádio-modem (wireless) e a operação remota (sem operador embarcado) em modo automático.
Para exemplificar, são descritas a seguir as relações diretas dos problemas ocorridos no Projeto
TECNOLÓGICO com as principais áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos:
5.1. Gerenciamento da Integração
O gerenciamento do processo de integração cuida da estratégia do projeto, sua iniciação e o
desenvolvimento do plano de Projeto. Avalia os requisitos dos stakeholders, preparando a inicialização dos
outros processos. Gerencia as interações entre os processos, e a antecipação e o gerenciamento de
mudanças. Inclui também a conclusão dos processos e obtenção de feedbacks.
No Projeto TECNOLÓGICO ocorreram falhas na gestão de mudanças, principalmente na atualização da
documentação do projeto. As alterações ocorridas durante a fase de elaboração e execução do projeto
foram mal conduzidas, gerando documentos com mesmo índice de revisão e conteúdos diferentes,
mostrando que não houve um controle efetivo na revisão e emissão de documentos. Isso gerou retrabalhos
e extensão do prazo de algumas atividades importantes.
5.2. Gerenciamento do Escopo
O gerenciamento de escopo inclui os processos necessários para garantir que o projeto considere somente
o trabalho necessário para sua finalização com sucesso, e nada maisque isso. O gerenciamento do escopo
está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no
projeto (PMBOK, 2008).
Este processo começa com a definição das linhas gerais sobre o produto, passando pela documentação das
características do produto, identificação e documentação das atividades e etapas necessárias para se
alcançarem os objetivos do Projeto. Inclui também o controle das atividades e o controle do trabalho
efetivamente realizado no Projeto. Tais informações são contidas na WBS (Work Breakdown Structure),
também conhecida como EAP (Estrutura Analítica do Projeto). O objetivo de uma WBS ou EAP é
identificar os produtos, serviços e resultados a serem alcançados em um projeto. Assim, tal documento
serve como base para a maior parte do planejamento de projeto.
Contrariando este importante processo de gestão, o escopo do Projeto TECNOLÓGICO não ficou muito
claro em relação ao fornecimento de equipamentos e materiais. Também não foi corretamente detalhado
em relação às atividades e etapas necessárias à implantação dos sistemas automáticos.
Durante o start-up faltaram alguns acessórios dos equipamentos de comunicação de dados e imagem
(cabos coaxiais e conectores do tipo BNC), os quais eram imprescindíveis ao funcionamento do sistema
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wireless. Houve a necessidade de adquirir tais acessórios no mercado local a preços bem mais elevados
que os praticados em processos de compra normais. Já durante os testes finais do automatismo
implantado, o cliente alegou que as funcionalidades apresentadas divergiam daquelas solicitadas pelo
pessoal da produção. Constatou-se que o registro dessas solicitações não foi feito de forma clara,
possibilitando duplicidade de interpretação.
5.3. Gerenciamento do Tempo
O gerenciamento do tempo está relacionado com a identificação das inter-relações, interações lógicas e
dependências entre as atividades do Projeto. Também inclui a estimativa da duração de cada atividade em
conexão com atividades específicas e com os recursos necessários. Também envolve o desenvolvimento e
o controle do cronograma das atividades do Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para a
realização das ações apropriadas para mitigar os atrasos.
O cronograma de execução do Projeto TECNOLÓGICO foi seriamente comprometido desde o seu início.
A indisponibilidade recursos humanos causou um atraso considerável no prazo definido para o
desenvolvimento. O quadro reduzido de profissionais e a falta de expertise técnica de alguns dos
componentes do grupo também prejudicaram o prazo de algumas atividades importantes do projeto.
Apesar do início tardio das atividades, o problema maior em relação ao prazo foi imposto pelo próprio
cliente final, que estipulou um período de disponibilidade da máquina muito aquém das necessidades para
a implantação do projeto. Com isso, o gestor se sentiu “obrigado” a reduzir o prazo total do cronograma,
definindo prazos inexeqüíveis para atividades importantes para o projeto. É evidente que o prazo definido
pelo cliente e aceito pelo gerente não foi suficiente para finalizar a implantação do projeto, causando
sérios transtornos, inclusive abalando a relação entre as partes.
Como o prazo de máquina parada se esgotava e já existia uma programação prévia para que essa máquina
voltasse a produzir, o cliente exigiu que se voltasse atrás na programação dos equipamentos de controle
originais. A não retomada da produção seria motivo de penalidades, inclusive de pesadas multas
contratuais. Porém, mesmo carregando a programação original no controlador programável da máquina,
não foi possível o retorno imediato às condições originais, pois alguns dos equipamentos que seriam
substituídos já haviam sido removidos da máquina. Essa falha na programação das atividades causou um
atraso considerável na entrega. É evidente que os equipamentos originais da máquina somente poderiam
ser removidos quando os novos equipamentos estivessem comissionados e a máquina estivesse em
condições normais de operação, operando com as suas novas funcionalidades. E, em função de
consecutivos atrasos nas atividades, foi necessária a programação de uma nova parada para o
comissionamento e star-up da máquina. Com todos
esses problemas, o cronograma do projeto inicialmente previsto para sete meses, foi estendido para nove
meses. E quem irá pagar esta conta? É certo que não será o cliente.
5.4. Gerenciamento do Custo
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativa, orçamentação e
controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado pelo
sponsor. De acordo com (PMBOK, 2008), os processos de gerenciamento de custos do projeto envolvem a
estimativa de custos, orçamento para compra de equipamentos, materiais e serviços, e o controle de custos
e desvios ao orçamento do Projeto.
Em função da extensão do prazo citado no item 5.3, os custos inicialmente previstos para o Projeto
TECNOLÓGICO foram superados em elevado percentual, causando importante degradação da margem
financeira do empreendimento. Como reação aos problemas técnicos e gerenciais enfrentados na fase de
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comissionamento, a Empresa projetista decidiu envolver mais um gestor para dar suporte ao gerente do
projeto, além de alocar uma quantidade não prevista de recursos humanos, em uma “força tarefa” que
custou muito caro. O cliente, por sua vez, não concordou em arcar com as despesas extras. Como o site do
cliente encontra-se em outro estado da Federação, além dos custos de HH, recursos adicionais para esse
deslocamento apresentaram custos bastante significativos e se somaram ao prejuízo da obra.
Além dos recursos humanos, os recursos adicionais supracitados são utilizados para suporte ao pessoal do
projeto, tais como: ferramentas de trabalho (computadores, analisadores, etc.), meios de comunicação
(internet, rádios de voz, e telefones celulares), transporte adequado à logística do cliente, passagens aéreas,
etc. Deve-se planejar e fornecer tais recursos com muita cautela, identificando as reais necessidades,
estimando o seu custo, o cronograma de realização e a alocação de todos os recursos principais. O controle
desses recursos é essencial para manter o custo sob controle. Deve-se monitorar a utilização, comparando
com os recursos planejados, corrigindo os desvios se necessário. Neste tipo de recursos, desperdícios
costumam ser comuns.
5.5. Gerenciamento da Qualidade
O gerenciamento da qualidade inclui os processos e atividades que determinam as responsabilidades, os
objetivos e as políticas de qualidade da organização, de modo que o projeto atenda às necessidades que
motivaram sua realização. O sistema de gerenciamento da qualidade é implantado através de políticas e
procedimentos, com melhoria contínua dos processos. Estão incluídos aí o planejamento, a garantia e o
controle da qualidade.
Em um projeto desse tipo, a qualidade está intimamente ligada ao nível de informação técnica contida na
documentação. Documentos técnicos (diagramas elétricos, plantas de instalação, etc.) devem conter todas
as informações necessárias e úteis ao pessoal de implantação, comissionamento e manutenção futura. As
referências cruzadas com outros documentos devem também ser claras, de modo que nenhuma informação
seja registrada de forma incompleta. Portanto, para elaborar tais documentos, a equipe deve estar bastante
integrada, buscando conhecer bem a documentação original do cliente, suas instalações e também suas
necessidades. Neste ponto, a falha maior da equipe do Projeto TECNOLÓGICO foi não conhecer as
funcionalidades originais da máquina e também a documentação técnica existente.
5.6.Gerenciamento dos Recursos Humanos
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e
lideram a equipe do projeto. A equipe do projeto deve ser composta de pessoas com funções e
responsabilidades atribuídas, visando a conclusão do projeto. Os processos de gerenciamento de RH
incluem a definição de estrutura organizacional, baseada no atendimento às necessidades de projetos,
incluindo a identificação das funções e definindo autoridades e responsabilidades. Também faz parte desse
processo a alocação da equipe, com a seleção e nomeação de pessoal em número suficiente, com as
competências apropriadas para atender às necessidades do Projeto. E, não menos importante, o processo
de desenvolvimento de habilidades individuais e coletivas para aperfeiçoar o desempenho do Projeto, ou
seja, treinamentos.
Neste quesito, o Projeto TECNOLÓGICO foi bastante prejudicado, a começar pela dificuldade do gestor
em promover a integração e harmonia da equipe do projeto. Alguns dos componentes se julgaram
desfavorecidos pelas funções a eles atribuídas, gerando desmotivação e descontentamento. Além disso, a
equipe técnica inicialmente definida pelo gestor do projeto foi reduzida quase que pela metade pela
gerência superior, sendo que a equipe final ficou composta somente por pessoal técnico de pouca
experiência neste tipo de projeto. Para se ter idéia da gravidade desse assunto, o cliente flagrou um dos
programadores em dificuldades técnicas, que acabou confessando que jamais havia trabalhado com o
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software implantado no sistema. O resultado dessa declaração foi uma falta de confiança na equipe por
parte do cliente, dificultando muito a relação entre as partes. A partir daí, tudo ficou mais difícil.
5.7. Gerenciamento da Comunicação
A gestão da comunicação em um projeto inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta,
distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto, de forma
oportuna e adequada. De acordo com (PMBOK, 2008), os processos de gerenciamento da comunicação
incluem o planejamento dos sistemas de informação e comunicação, além do gerenciamento das
informações, tornando disponíveis as informações necessárias a todas as partes interessadas
(stakeholders). Envolve também o controle da comunicação de acordo com o sistema de comunicação
planejado.
No projeto TECNOLÓGICO, a comunicação também apresentou suas falhas. O gestor deixou de repassar
informações importantes para a gerência superior. O fato mais grave foi uma advertência formal emitida
pelo cliente em função do atraso crítico no cronograma do projeto. Tal assunto somente veio à tona
quando a segunda carta de advertência foi recebida. E, no canteiro de obras, o supervisor de montagem
eletromecânica alocado no turno do dia não fazia uma interface bem feita com o supervisor do turno da
noite. Com isso, algumas atividades deixaram de ser realizadas e outras não foram finalizadas no tempo
certo.
5.8. Gerenciamento dos Riscos
O principal objetivo da gestão dos riscos é aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto. Os processos de
gerenciamento de riscos incluem a identificação e a avaliação de riscos, avaliando a probabilidade de
ocorrência e o impacto destes sobre o Projeto. Deve-se também desenvolver a capacidade de planejar a
reação ao risco. Enfim, o constante controle dos riscos deve ser feito através da implementação e
atualização dos planos de risco.
O projeto TECNOLÓGICO, aparentemente simples, escondia uma série de riscos e armadilhas. O risco se
fez presente desde o primeiro momento nesse Projeto. Dentre todos os riscos inerentes a um projeto, o
principal foi a falta de experiência da equipe técnica na elaboração e execução desse tipo de projeto e
representou maior causa de problemas. Em qualquer empreendimento, se algo tiver a chance de dar
errado, provavelmente dará errado, caso não se atue de forma responsável. Portanto, a avaliação constante
dos riscos é extremamente importante. O simples fato da falta de experiência técnica já seria suficiente
para determinar a necessidade de se elaborar um plano de risco, tendo o treinamento como a principal
medida de controle. No caso do projeto em questão, em função do prazo apertado, o gestor deveria ter
buscado uma assessoria técnica externa, mesmo que isso custe dinheiro ao projeto. Esse custo seria bem
menor que o custo do retrabalho que acabou acontecendo em função da falta de expertise da equipe.
5.9. Gerenciamento das Aquisições
De acordo com o (PMBOK, 2008), o gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de
compra de produtos ou serviços necessários para a realização dos o trabalho. Inclui os processos de
gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para desenvolver e administrar os
contratos ou pedidos de compra emitidos pelos membros autorizados da equipe.
Esse processo envolve ainda a identificação e o controle do que deve ser adquirido e quando deve ser
adquirido. Documenta e compila as condições comerciais e requisitos técnicos, avalia os fornecedores, e
monitora os processos para subcontratação, avaliação das propostas, negociação, preparação e assinatura
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dos contratos. Envolve também o diligenciamento dos contratos, buscando garantir o desempenho
esperado dos fornecedores.
Aquisições mal planejadas ou mal administradas poderão se tornar fontes de problemas e gastos
imprevistos. Um dos graves problemas enfrentados pelo Projeto TECNOLÓGICO está relacionado à
contratação de sub-fornecedores. A empresa de montagem eletromecânica contratada para a implantação
do projeto já prestava serviços para o mesmo cliente final, portanto seus profissionais já possuíam crachá
de identificação que permitia o acesso ao site do cliente. Para que a montadora pudesse atuar nas
montagens do projeto TECNOLÓGICO, teria que providenciar a documentação necessária para a
transferência da alocação da mão-de-obra para a nova obra. Porém, a parada programada para a montagem
eletromecânica teve seu início e a transferência da alocação não foi providenciada pela montadora. Apesar
do gestor do projeto ter questionado à montadora sobre essa transferência, a montadora omitiu-lhe a
verdade, dizendo já ter providenciado os trâmites. Porém, após alguns dias de trabalho com máquina
parada, o cliente descobriu que a m
ontadora atuava na nova obra sem a documentação devida. E não poderia ser diferente: os trabalhos foram
paralisados e todos os profissionais foram retirados do canteiro de obras. Essa paralisação durou 2 dias,
que se somaram ao atraso já imputado à Empresa projetista. Neste caso, a falha do gerente do projeto foi
não ter conferido a documentação de alocação do sub-fornecedor.
Outro problema de aquisição esteve relacionado a falhas na especificação técnica de um equipamento de
medição de nível do tipo ultrassônico. De acordo com o manual de instalação do equipamento, o cabo para
instalação das sondas deveria possuir determinadas características construtivas especiais (impedância,
capacitância, etc.). Porém, esse critério não foi observado e um cabo comum foi comprado, com qualidade
inferior e características bem diferentes das recomendadas. É evidente que isso prejudicou o
funcionamento do equipamento, o que somente foi descoberto durante o seu comissionamento. Em função
disso, foi necessária a compra de última hora, ficando a Empresa obrigada a se sujeitar a um preço
diferenciado e a um prazo de entrega muito além das necessidades do projeto. Esse fato também
contribuiu fortemente para o atraso do cronograma.
6. CONCLUSÕESApós uma breve análise dos vários problemas ocorridos no Projeto TECNOLÓGICO, pode-se fazer a tão
esperada pergunta: de quem foi a culpa de tudo o que aconteceu de errado no projeto? Com certeza, todos
dirão que o gerente do projeto é o culpado de por todos os problemas ocorridos e de todos os problemas
que ainda irão ocorrer. Dependendo do nível dos problemas, a demissão do gerente chega a ser inevitável.
Porém, muitos outros culpados podem ser apontados, mas jamais serão condenados. Portanto, o gerente
sempre será o para-raio da situação e potencial culpado de todos os problemas.
Analisando o estudo de caso deste trabalho, podem-se identificar com facilidade quais foram as principais
falhas na gestão do Projeto TECNOLÓGICO, as quais são enumeradas a seguir:
1) A correta especificação de equipamentos e materiais é essencial para o sucesso de um projeto. Falhas
nas especificações técnicas podem levar Empresas prestadores de serviço à falencia financeira. Uma
especificação correta depende, muitas das vezes, da capacidade técnica do grupo do projeto. Itens desse
tipo devem sempre passar por um processo de Qualidade Assegurada (Quality Assurance), onde as
características técnicas dos equipamentos especificados devem ser verificadas. E, uma vez bem
especificados, equipamentos e serviços podem ser comprados. Mas não devem ser comprados sem que se
tenha certeza em relação à sua correta especificação, ou sem avaliar os critérios de projeto do cliente.
Erros nesta fase do Projeto TECNOLÓGICO ocasionaram despesas extras para suprir a troca ou reposição
de itens mal especificados. Neste caso, todo o pessoal envolvido nas aquisições deveria estar capacitado
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tecnicamente, desde os projetistas e compradores, até o pessoal do recebimento e controle de qualidade;
2) Não se deve iniciar um projeto sabendo que o prazo definido para seu término está aquém do prazo
realmente necessário para sua realização. Reduzir o prazo total do cronograma por pressão do cliente foi o
pior dos erros que o gerente do projeto poderia ter cometido, pois acabou sendo conivente com a
ingerência do cliente, assumindo para si todos os riscos do não cumprimeno dos prazos. Neste caso, a
melhor saída teria sido negociar com cliente, provando que ele estava errado em sua previsão;
3) A Qualidade do projeto está intimamente ligada a fatores como capacitação técnica, nível de
comprometimento da equipe, além da aplicação das boas práticas por parte do gestor. O gerente de
pessoal, responsável pela disponibilização da mão-de-obra para os projetos, deve conhecer o perfil técnico
de cada um de seus liderados. É dele a responsabilidade de indicar os profissionais adequados para cada
função dentro do projeto. No caso em questão, como nenhum dos colaboradores disponíveis atendia às
necessidades técnicas do projeto, o gerente deveria ter providenciado treinamento adequado ou, em último
caso, contratado novos projetistas com o perfil necessário, ou ainda sub-contratado mão-de-obra de
terceiros;
4) Alocações de recursos de última hora (humanos ou materiais) para formar uma "força tarefa" na
solução dos problemas, muitas vezes costuma ser a única saída do gestor para honrar o compromisso com
o cliente. Porém, isso sai muito caro e pode ser o responsável maior do fracasso financeiro do projeto. Isso
deveria ter sido evitado se o gestor fosse assertivo na alocação inicial dos recursos, não fechando os olhas
para as deficiências da equipe. Uma equipe bem formada tecnicamente teria sido o diferencial na
satisfação do cliente e para o sucesso do empreendimento;
5) A comunicação eficaz e com qualidade faz com que a informação flua com facilidade entre os
componentes da equipe. Talvez pela falta de comprometimento de alguns membros da equipe, não houve
uma interface adequada entre os supervisores de cada turno. Neste caso, é imperativo que haja uma
interface de pelo menos 1h para troca de turno, quando o supervisor que sai repassa todas as informações
ao supervisor que entra, não deixando para trás nem mesmo as informações mais simples. Muitas vezes, as
informações mais simples são as mais importantes;
6) Correr riscos faz parte de qualquer negócio. Mas, menosprezar os riscos potenciais em um projeto é a
pior das imprudências. Não é sem razão que o módulo de gestão de risco é o mais extenso do PMBOK.
Antes de qualquer decisão ou definição no projeto, deve-se reavaliar o plano de risco. Nesse Projeto,
atitudes como aceitar prazos audaciosos e ser complacente com a falta de expertise da equipe foi o mesmo
que virar as costas para os riscos do projeto;
7) Lugar do gerente do projeto é na obra, perto da equipe e do cliente. No Projeto TECNOLÓGICO, um
dos componentes da equipe fez o papel de interface entre as partes, participando de reuniões e
respondendo pela Empresa projetista. Porém, isso apresentou duas grandes desvantagens. Enquanto o
membro da equipe fazia o papel de representante da Empresa projetista, deixava de trabalhar no projeto.
Além disso, tal representante não podia decidir ou assumir determinados compromissos junto ao cliente.
Virou um simples garoto de recados. Portanto, praticar a gestão integrada é também estar perto do que se
está gerenciando.
A somatória de todos os problemas ocorridos no Projeto TECNOLÓGICO culminou em um considerável
atraso e no total fracasso financeiro do projeto, causando a baixa estima da equipe e o constrangimento do
gerente perante seus colegas de Empresa. Outro efeito colateral foi o descadastramento (não declarado)
junto ao cliente final, de quem raramente se ganhará outra oportunidade de projeto.
Um detalhe a ser observado é que o mérito do resultado da “força tarefa” acabou sendo do gestor que
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entrou na equipe para apoiar o gerente original. Além do novo gestor, outros colaboradores tecnicamente
melhores passaram a atuar na solução dos problemas, fazendo jus a esse mérito. Ao final do período de
ação da nova equipe, apesar do estouro do prazo e das finanças do projeto, a equipe de apoio viabilizou a
finalização do projeto. Mas, será que se essa equipe de apoio atuasse desde o início, o projeto não chegaria
ao seu final com um índice de problemas bem menor? Teria sido necessário apoio de outra equipe?
Uma série de erros foi cometida pelo gerente do projeto, mas outros tantos foram de responsabilidade da
gerência superior e muitos outros de culpa da equipe técnica do projeto. Mas, gerenciar projetos é uma
atividade por muitas vezes ingrata. Apesar de tantos culpados pelos problemas, somente o gerente do
projeto será responsabilizado e punido, muitas vezes com sua demissão. Entrará outro gestor em sua vaga,
outros clientes e outros projetos virão. E, se não se tomar muito cuidado, tudo poderá se repetir...
 
7. REFERÊNCIAS
MELLO, Peter. Investimentos x Custos (integrando custo, prazo, riscos e escopo). Workshop
Pós-Conferencia: Gestão de Projetos e Planejamento para Investimentos em Novos Dutos. 2009.
Disponível em: Acesso em: 13 fev. 2010.
PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em Gerenciamento de
Projetos – PMBOK 4rd edition. Pennsylvania-USA: Project Management Institute, Inc. 2008, 459p.
SALES JUNIOR, Carlos Alberto Corrêa; SOLER, Alonso Mazini; DO VALE, José Ângelo Santos;
RABECHINI JUNIOR, Roque. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006,
160p.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 10006-2000: Quality
management; Guidelines to quality in project management. United Kingdom.
Disponível em:
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