Noções de Empreendedorismo

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 NOÇÕES DE EMPREENDEDORISMO ...................................................... 3 
1.1 Conceito de Empreendedorismo. ......................................................... 3 
1.2 Histórico do Empreendedorismo no Brasil e no Mundo........................ 5 
1.3 A Revolução do Empreendedorismo .................................................... 5 
1.4 Empreendedorismo no Brasil ............................................................... 8 
1.5 Análise Histórica do Surgimento do Empreendedorismo ..................... 8 
1.6 Perfil Dos Empreendedores ................................................................. 9 
1.7 Características comuns dos Empreendedores ................................... 10 
1.8 Tipos de empreendedores .................................................................. 11 
1.9 Outras características comportamentais dos Empreendedores ......... 15 
1.10 Processo De Empreendedorismo ................................................... 16 
2 O MODELO DE EMPREENDEDORISMO ................................................ 18 
2.1 Vantagens e desvantagens do empreendedorismo ........................... 18 
3 O INTRA- EMPREENDEDORISMO ......................................................... 21 
3.1 Vantagens e desvantagens do intra- empreendedorismo .................. 23 
4 O CICLO DO DESENVOLVIMENTO EMPREENDEDOR ......................... 26 
5 A AÇÃO NA BASE DO EMPREENDEDORISMO ..................................... 28 
5.1 Reais características do empreendedor ............................................. 28 
6 DESAFIOS ................................................................................................ 31 
7 PESQUISA DE MERCADO ...................................................................... 32 
7.1 Histórico da pesquisa de mercado ..................................................... 32 
7.2 O que é pesquisa de mercado ........................................................... 33 
 
2 
 
I. Pesquisa de oportunidade de venda ............................................... 33 
II. Pesquisa do esforço de vendas ...................................................... 34 
7.3 O processo de pesquisa de mercado ................................................. 35 
I. Estabelecendo-se a necessidade da realização de uma pesquisa de 
mercado 35 
7.4 Quando não fazer uma pesquisa de mercado .................................... 35 
V. Identificar os tipos e fontes de informação ...................................... 37 
VI. Determinar os métodos de coleta de dados .................................... 37 
7.5 O que a administração não deve esperar da pesquisa de mercado .. 40 
7.6 Uso da pesquisa de mercado ............................................................. 41 
7.7 Pesquisa de Mercado ......................................................................... 43 
8 ELEMENTOS DO “BRIEFING” ................................................................. 45 
9 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
1 NOÇÕES DE EMPREENDEDORISMO 
 
Fonte: www.franquiawsi.com.br/ 
O empreendedorismo parte dos estudos feitos pelo psicólogo americano David 
Mac Clelland, através de uma pesquisa realizada na década de 60 em 15 países, que 
reuniu características chamadas empreendedoras, sendo seguido este estudo por 
Louis Filion (1991) que desenvolveu o conceito de Empreendedor como sendo aquele 
que cria, desenvolve e realiza a sua própria visão de futuro, que torna seus sonhos 
realidade. 
1.1 Conceito de Empreendedorismo. 
Embora empreendedorismo seja um tema amplamente discutido nos dias 
atuais, seu conteúdo, varia muito de um lugar para outro, de país para país, de autor 
para autor. Isso porque, embora tenha como origem pesquisas em economia, o 
empreendedorismo recebeu fortes contribuições da psicologia e da sociologia, o que 
provocou diferentes definições para o termo e, como consequência, variações em seu 
conteúdo. 
O termo empreendedorismo é originário da palavra francesa entrepeneur que 
significa fazer algo ou empreender. No século XIII foi absorvido pelo Inglês que foi 
 
4 
 
usado para designar uma pessoa que trabalhava por conta própria e tolerava o risco 
no intento de promover seu próprio bem-estar econômico. 
Para Drucker (1974) empreendedorismo é: prática; visão de mercado; 
evolução, e diz ainda: 
“O trabalho específico do empreendedorismo numa empresa de negócios é 
fazer os negócios de hoje serem capazes de fazer o futuro, transformando-se em um 
negócio diferente” [...] “Empreendedorismo não é nem ciência, nem arte. É uma 
prática.” 
Ser empreendedor significa, acima de tudo, ter a capacidade de realizar coisas 
novas, pôr em prática ideias próprias. 
Empiricamente, empreendedorismo costuma ser definido como o processo 
pelo qual indivíduos iniciam e desenvolvem novos negócios. Considerado dessa 
forma, como sendo um complexo fenômeno que envolve o empreendedor, a empresa 
e o ambiente no qual o processo ocorre. Segundo a definição de Dolabela (2008), 
desenvolvida dentro de um amplo contexto econômico, “empreendedorismo envolve 
qualquer forma de inovação que tenha uma relação com a prosperidade da empresa”. 
Em outras palavras, um empreendedor tanto pode ser uma pessoa que inicie sua 
própria empresa, como alguém comprometido com a inovação de empresas já 
constituídas. 
O ponto principal dessa definição é que o empreendedorismo (nos casos de 
empresas novas ou das já há algum tempo estabelecidas), torna-se fator primordial, 
fazendo com que os negócios sobrevivam e prosperem num ambiente econômico e 
de mudanças (culturais, sociais, geográficas). Esse autor concebe também o 
empreendedorismo como sendo um processo contínuo, ou seja, as novas 
oportunidades são percebidas pelos indivíduos com visão empreendedora e as 
exploram assim como conseguem transformar os problemas em grandes e 
destacáveis oportunidades. 
Sabe-se que o empreendedorismo é um fenômeno cultural, e segundo 
Dolabela (2008), [...] “é fruto dos hábitos, práticas e valores das pessoas. Existem 
famílias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regiões, países. 
Na verdade aprende-se a ser empreendedor pela convivência com outros 
empreendedores [...] o empreendedor aprende em um clima de emoção e é capaz de 
assimilar e experiência de terceiros.” 
 
5 
 
1.2 Histórico do Empreendedorismo no Brasil e no Mundo 
 
Fonte: www.goiasagora.go.gov.br 
Ao contrário dos E.U.A., no qual o conceito de empreendedorismo já é 
conhecido e utilizado há vários anos, no Brasil o estudo do tema tem se intensificado 
a partir do fim dos anos 90. A preocupação com a criação de empresas duradouras e 
a diminuição da taxa de mortalidade das empresas existentes são considerados 
fatores importantes para o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil. Isto se 
deve principalmente à necessidade das grandes empresas brasileiras em aumentar a 
competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado (consequências do processo 
de globalização e das tentativas de estabilização da economia brasileira). A principal 
consequência desta situação foi o aumento do desemprego, o que levou esses ex-
funcionários a buscarem novas formas de sobrevivência, muitas vezes iniciando 
novos negócios, sem possuir experiência no ramo e utilizando-se das economias 
pessoais. O processo de criação de novos negócios foi também intensificado com a 
popularização da internet, se constituindo no que hoje em dia é chamado de nova 
economia. Além desses ainda existem os herdam negócios familiares e dãocontinuidade a empresas criadas há décadas. 
1.3 A Revolução do Empreendedorismo 
O mundo tem passado por diversas transformações em curtos períodos de 
tempo, principalmente no século XX, quando foram criadas a maioria das invenções 
 
6 
 
que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Essas invenções foram frutos de 
inovações, de algo inédito ou de novas formas de utilizar coisas já existentes. Por trás 
dessas invenções, existem grupos de pessoas que buscam fazer acontecer, ou seja, 
os empreendedores. 
Ao longo do tempo, alguns conceitos administrativos predominaram, em 
virtudes de contextos sócio-políticos, culturais, desenvolvimento tecnológico, 
desenvolvimento e consolidação do capitalismo, entre outros. 
O ensino e discussão sobre empreendedorismo tem se intensificado nos 
últimos anos principalmente devido ao rápido avanço tecnológico, que requer um 
número cada vez maior de empreendedores. O avanço tecnológico aliado com a 
sofisticação da economia e dos meios de produção e serviços gerou uma necessidade 
de formalização de conhecimentos que antes eram obtidos de forma empírica. Esses 
fatores nos levam ao que é chamado atualmente de “A era do Empreendedorismo”, 
pois são os empreendedores que estão atualmente criando novas relações de 
trabalho, novos empregos, quebrando antigos paradigmas e gerando riqueza para a 
sociedade. 
Dada sua importância para o desenvolvimento da economia, o 
empreendedorismo tem sido centro de políticas públicas em diversos países, 
conforme relacionado nos exemplos abaixo: 
Reino Unido: Em 1998 publicou um relatório a respeito do seu futuro 
competitivo, o qual enfatizava a necessidade de se desenvolver uma série de 
iniciativas para intensificar o empreendedorismo na região; 
Alemanha: Tem estabelecido vários programas que destinam recursos 
financeiros, e apoio na criação de novas empresas. Na década de 90, 
aproximadamente 200 centros de inovação foram criados, provendo espaço e outros 
recursos para empresas startups1; 
Finlândia: Em 1995, o decênio do empreendedorismo foi lançado na Finlândia 
com vistas a criar uma sociedade empreendedora, promover o empreendedorismo 
como uma fonte de geração de emprego e incentivar a criação de novas empresas; 
Israel: Programa de Incubadoras Tecnológicas (+ de 500 negócios já foram 
criados nas 26 incubadoras do projeto). Houve ainda uma avalanche de investimento 
de capital de risco nas empresas israelenses, sendo que mais de 100 empresas 
 
7 
 
criadas em Israel encontram-se com suas ações na NASDAQ (Bolsa de ações de 
empresas de tecnologia e Internet, nos EUA). 
França: Iniciativas para promover o ensino de empreendedorismo nas 
universidades, particularmente para engajar os estudantes. Incubadoras baseadas 
nas universidades estão sendo criadas; uma competição nacional para novas 
empresas de tecnologia foi lançada; e uma fundação de ensino do empreendedorismo 
foi estabelecida. 
 
 
Fonte: www.empreendedor.com.br 
 
 
1 Mas o que é uma startup? 
Startup é um modelo de empresa jovem, embrionária, recém-criada, ou ainda em fase de 
constituição, implementação e organização de suas operações (o que é mais comum). Podendo até 
mesmo sequer ter iniciado a comercialização de seus produtos e serviços. Pode também ser uma 
empresa totalmente solidificada no mercado que beneficiou de um crescimento rápido. 
Normalmente, as startups são empresas de pequena dimensão, mas que desenvolvem um interesse 
cada vez maior das indústrias tradicionais na criação e desenvolvimento de conceitos. Deste modo, 
as startups podem ser pequenos projetos empresariais, ligados à pesquisa, investigação e 
desenvolvimento de ideias inovadoras, frequentemente de base tecnológica, mas também podem 
resultar da iniciativa de grandes grupos empresariais. 
Start-up é um termo forte, que transmite energia, decisão, iniciativa. 
 
 
 
8 
 
1.4 Empreendedorismo no Brasil 
O desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil se deu a partir da década 
de 90 com a criação de entidades como o SEBRAE e SOFTEX. Antes deste período, 
o ambiente político e econômico do país não eram propícios e os empreendedores 
não encontrava informações suficientes no desenvolvimento de seus negócios. 
No Brasil, o tema empreendedorismo passou a tomar forma com os programas 
desenvolvidos no âmbito da SOFTEX1, principalmente em incubadoras de empresas 
e em universidades/cursos de ciência da computação. Atualmente, acredita-se que o 
país entrará no novo milênio em condições de desenvolver um dos maiores programas 
de ensino de empreendedorismo do mundo, comparável ao que acontece nos E.U.A. 
Algumas iniciativas de suporte ao empreendedorismo no Brasil são listadas 
abaixo: 
• Softex (Genesis) 
• Empretec (SEBRAE) 
• Brasil Empreendedor 
• Projeto REUNE (CNI/IEL) 
• Começa a haver a figura do capitalista de risco 
• Crescimento das incubadoras de empresas tradicionais, tecnológicas e 
mistas. Ensino de empreendedorismo nas universidades 
• Entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano 
da Ernst & Young.). Alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, Angels. 
• Crescimento de franquias 
1.5 Análise Histórica do Surgimento do Empreendedorismo 
A palavra Empreendedor tem origem francesa e quer dizer aquele que assume 
riscos e começa algo novo. Uma análise histórica do desenvolvimento do 
empreendedorismo é proposta por Hisrish (1986): 
 
1 A SOFTEX (Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro) é uma 
organização da sociedade civil de interesse público. Foi criada em 3 de dezembro de 1996, como 
organização não governamental, com sede em Campinas. É a entidade que mantém o Programa 
SOFTEX. Criado em 1992 pelo CNPq/Ministério da Ciência e Tecnologia. 
 
9 
 
O primeiro exemplo de definição de empreendedorismo pode ser creditado a 
Marco Pólo, que tentou estabelecer uma rota comercial com o oriente. Neste caso o 
empreendedor corria os riscos físicos e emocionais, enquanto o capitalista assumia 
os riscos de forma passiva. 
O termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava grandes 
projetos de produção. Não assumia riscos e gerenciava projetos com recursos 
disponibilizados geralmente pelo governo. 
Os primeiros indícios da relação entre assumir riscos e empreendedorismo. 
Relação entre empreendedor e governo, onde o primeiro assumia a responsabilidade 
por prestar algum serviço ou fornecer produtos ao governo, por meio de um contrato 
estabelecido entre as partes. Nesses contratos geralmente os preços eram pré-
fixados, sendo que qualquer lucro ou prejuízo que viesse a ocorrer era de inteira 
responsabilidade do empreendedor. Neste período, Richard Cantillon, foi um dos 
primeiros a diferenciar o empreendedor (que assume os riscos) do capitalista (que 
fornece o capital necessário). 
No século XVIII o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, 
devido provavelmente ao início da industrialização que ocorria no mundo. (Exemplo: 
Thomas Edison). 
Nos séculos XIX e XX os empreendedores foram frequentemente confundidos 
com os gerentes ou administradores, sendo analisados como aqueles que organizam, 
planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na organização, a serviço do 
capitalista. 
1.6 Perfil Dos Empreendedores 
Um dos campos centrais da pesquisa sobre empreendedorismo concentra-se 
no estudo do ser humano e dos comportamentos que podem conduzir ao sucesso, 
pois empreendimentos dependem de indivíduos. O know-how 2 tecnológico e o 
domínio de ferramentas gerenciais compõem oinstrumental necessário ao 
empreendedor de sucesso. 
 
2 É uma qualidade e aglomerado de conhecimentos, capacidade e experiência que muitos desejam 
possuir. Estrutura técnica por competentes profissionais. 
 
10 
 
Empreender é um ato tão antigo quanto a civilização, tem como marcos iniciais 
a descobertas do fogo, a invenção da roda e culmina nas estações espaciais. 
Bom Ângelo (2003, p. 23), em seus estudos, cita a definição de Anita Riddick 
para o empreendedor: 
“Há uma linha tênue entre a mente de um empreendedor e a de um louco. O 
sonho empreendedor é quase uma loucura, e quase sempre isolado. (...) A 
diferença entre um louco e um empreendedor bem-sucedido é que este pode 
convencer os outros a compartilhar de sua visão. Esta é a força fundamental 
para empreender.” 
Intrépidos “irresponsáveis”, como Cristóvão Colombo protagoniza um dos 
maiores feitos da humanidade, ao compor parceria empresarial com a Espanha. O 
navegador assumiu a missão de estabelecer relações comerciais com a Índia, e por 
obra do destino ou seguindo secreto plano de conquista, desembarcou nas Bahamas 
e tomou posse do lugar em nome dos reis da Espanha. Estava iniciado o grande e 
formidável negócio: a exploração do Novo Mundo, prospectando oportunidades na 
terra descoberta. (BOM ANGELO, 2003) 
No mundo dos negócios é muito importante que se identifique as reais 
características empreendedoras, pois um grande número de pessoas tem buscado 
iniciar negócios próprios, sem, no entanto, apresentar comportamento adequado. 
1.7 Características comuns dos Empreendedores 
Baseado nas pesquisas de Timmons (1994) e Hornaday (1982) (apud 
DOLABELA, 2008, P.37), as principais características dos empreendedores são: 
 É um sonhador realista; 
 Cultiva a imaginação e sabe definir visões do que quer; 
 É orientado para resultados, para o futuro; 
 Tem a percepção e a capacidade para descobrir nichos; 
 Tem perseverança e tenacidade para vencer obstáculos; 
 Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de 
realização; 
 Considera o fracasso um resultado normal, aprende com os próprios 
erros; 
 Traduz seus pensamentos em ações; 
 
11 
 
 Sabe fixar metas e alcançá-las; 
 Tem forte intuição; 
 Tem sempre alto comprometimento. Crê no que faz; 
 Dedica-se intensamente ao trabalho e concentra seus esforços para 
alcançar resultados; 
 Sabe buscar, utilizar e controlar recursos; 
 Aceita o dinheiro como uma medida de seu desempenho; 
 Estabelece e cultiva redes de relações internas e externas. 
Assim, um empreendedor é motivado pela auto realização, desejo de assumir 
responsabilidades e independência, buscando não somente a satisfação econômica. 
Empreender, segundo Bom Ângelo (2003), também a partir de instituições já 
consolidadas impõe-se hoje como necessidade estratégica e demonstração de 
sensatez. As exigências do mercado resultam na necessidade de uma conduta 
proativa, caracterizada pela busca permanente do aproveitamento das oportunidades. 
Para tornar-se um empreendedor de sucesso, o indivíduo precisa reunir 
imaginação, determinação, habilidade de organização, de liderança e de 
conhecimento técnico das etapas e processos do seu negócio ou ramo de atividade, 
enfim reúne uma complexa rede de aspectos, alguns de ordem prática e outros 
totalmente subjetivos. 
A princípio dificilmente encontra-se uma pessoa com todas estas 
características, ou seja, um empreendedor nato. Elas representam referenciais, onde 
deles traça-se e define-se os pontos fortes e fracos do perfil e opta-se por um ou outro 
programa de aperfeiçoamento pessoal, visando, principalmente, desenvolver 
aspectos da personalidade de um empreendedor necessários ao bom desempenho 
da pessoa na função (de empreendedor). 
1.8 Tipos de empreendedores 
• Tipo 1 – Empreendedor Nato: Geralmente são os mais conhecidos e 
aclamados. Suas histórias são brilhantes e, muitas vezes, começam do nada e 
criam grandes impérios. Começam a trabalhar muito jovens e adquirem 
habilidade de negociação e de vendas. Em países acidentais, esses 
empreendedores natos são, em sua maioria, imigrantes ou seus pais e avós o 
 
12 
 
foram. São visionários, otimistas, estão à frente do seu tempo e comprometem-
se 100% para realizar seus sonhos. Suas referências e exemplos a seguir são 
os valores familiares e religiosos, e eles mesmos acabam por se tornar uma 
grande referência. Se você perguntar a um empreendedor nato quem ele admira 
será comum lembrar-se da figura paterna/materna ou algum familiar mais 
próximo. Ex. Assis Gurgacz, Pedro Mufatto, Bill Gates. 
• Tipo 2 – O Empreendedor que aprende (inesperado): Este tipo de 
empreendedor tem sido muito comum. É normalmente uma pessoa que, quando 
menos esperava, se deparou com uma oportunidade de negócio e tomou a 
decisão de mudar o que fazia na vida para se dedicar ao negócio próprio. É uma 
pessoa que nunca pensou em ser empreendedor, que antes de se tornar um via 
a alternativa de carreira em grandes empresas como a única possível. O 
momento de disparo ou de tomada de decisão ocorre quando alguém o convida 
para fazer parte de uma sociedade ou ainda quando ele próprio percebe que 
pode criar um negócio próprio. Geralmente demora um pouco para tomar a 
decisão de mudar de carreira, a não ser que esteja em situação de perder o 
emprego ou já tenha sido demitido. Antes de se tornar empreendedor, acreditava 
que não gostava de assumir riscos. Tem de aprender a lidar com as novas 
situações e se envolver em todas as atividades de um negócio próprio. 
• Tipo 3 – O empreendedor Serial (Cria Novos Negócios): O Empreendedor 
serial é aquele apaixonado não apenas pelas empresas que cria, mas 
principalmente pelo ato de empreender. É uma pessoa que não se contenta em 
criar um negócio e ficar à frente dele até que se torne uma grande corporação. 
Como geralmente é uma pessoa dinâmica, prefere os desafios e a adrenalina 
envolvidos na criação de algo novo a assumir uma postura de executivo que 
lidera grandes equipes. Normalmente está atento a tudo o que ocorre ao seu 
redor e adora conversar com as pessoas, participar de eventos, associações, 
fazer networking3. 
 
3 Networking é a união dos termos em inglês "Net", que significa "Rede"; e "Working", que é 
"Trabalhando". O termo, em sua forma resumida, significa que quanto maior for à rede de contatos de 
uma pessoa, maior será a possibilidade dessa pessoa conseguir uma boa colocação profissional. Por 
exemplo: Existem reuniões, almoços e confraternizações com funcionários de várias empresas; lá eles 
se conhecem, trocam experiências e montam sua lista de contatos. 
 
 
13 
 
Geralmente tem uma habilidade incrível de montar equipes, motivar o time, 
captar recursos para o início do negócio e colocar a empresa em funcionamento. 
Sua habilidade maior é acreditar nas oportunidades e não descansar enquanto 
não as vir implementadas. Ao concluir um desafio, precisa de outros para se 
manter motivado. Às vezes se envolve em vários negócios ao mesmo tempo e 
não é incomum ter várias histórias de fracasso. Mas estas servem de estímulo 
para a superação do próximo desafio. 
• Tipo 04 – O empreendedor Corporativo: O Empreendedor Corporativo tem 
ficado mais em evidencia nos últimos anos, devido à necessidade das grandes 
organizações de se renovar, inovar e criar novos negócios. São geralmente 
executivos muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de 
ferramentas administrativas. Trabalham de olho nos resultados para crescer no 
mundo corporativo. Assumem riscos e tem odesafio de lidar com a falta de 
autonomia, já que nunca terão o caminho 100% livre para agir. São hábeis 
comunicadores e vendedores de suas ideias. Desenvolvem seu networking 
dentro e fora da organização. Convencem as pessoas a fazerem parte de seu 
time, mas sabem reconhecer o empenho da equipe. Sabem se autopromover e 
são ambiciosos. Não se contentam em ganhar o que ganham e adoram planos 
com metas ousadas e recompensas variáveis. Se saírem da corporação para 
criar o próprio negócio podem ter problemas no início, já que estão acostumados 
com as regalias e o acesso a recursos do mundo corporativo. 
• Tipo 05 – Empreendedor Social: O empreendedor social tem como missão de 
vida construir um mundo melhor para as pessoas. Envolve-se em causas 
humanitárias com comprometimento singular. Tem um desejo imenso de mudar 
o mundo criando oportunidades para aqueles que não têm acesso a elas. Suas 
características são similares às dos demais empreendedores, mas a diferença é 
que se realizam vendo seus projetos trazerem resultados para os outros e não 
para si próprios. De todo os tipos de empreendedores é o único que não busca 
desenvolver um patrimônio financeiro, ou seja, não tem como um de seus 
objetivos ganhar dinheiro. Prefere compartilhar seus recursos e contribuir para o 
desenvolvimento das pessoas. 
• Tipo 06 – O Empreendedor por Necessidade: O empreendedor por 
necessidade cria o próprio negócio porque não tem alternativa. Geralmente não 
 
14 
 
tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Não resta outra opção a não 
ser trabalhar por conta própria. Geralmente se envolve em negócios informais, 
desenvolvendo tarefas simples, prestando serviços e conseguindo como 
resultado pouco retorno financeiro. É um grande problema social para os países 
em desenvolvimento, pois apesar de ter iniciativa, trabalhar arduamente e buscar 
de todas as formas a sua sobrevivência e a dos seus familiares, não contribui 
para o desenvolvimento econômico. 
Na verdade, os empreendedores por necessidade são vítimas do modelo 
capitalista atual pois não tem acesso a recursos, à educação e às mínimas 
condições para empreender de maneira estruturada. Suas iniciativas 
empreendedoras são simples, pouco inovadoras, geralmente não contribuem 
com impostos e outras taxas, e acabam por inflar as estatísticas 
empreendedoras de países em desenvolvimento, como o Brasil. Sua existência 
em grande quantidade é um problema social que, no caso brasileiro, ainda está 
longe de ser resolvido. 
• Tipo 07 – O empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar): O empreendedor 
herdeiro recebe logo cedo à missão de levar à frente o legado de sua família. 
Empresas familiares fazem parte da estrutura empresarial de todos os países, e 
muitos impérios foram construídos nos últimos anos por famílias 
empreendedoras, que mostraram habilidade de passar o bastão a cada nova 
geração. 
Mais recentemente, porém, tem ocorrido a chamada profissionalização da 
gestão de empresas familiares, através da contratação de executivos de 
mercado para a administração da empresa e da criação de uma estrutura de 
governança corporativa, com os herdeiros opinando no conselho de 
administração e não necessariamente assumindo cargos executivos na 
empresa. 
O desafio do empreendedor herdeiro é multiplicar o patrimônio recebido. 
Isso tem sido cada vez mais difícil. O empreendedor herdeiro aprende a arte de 
empreender com exemplos da família, e geralmente segue seus passos. Muitos 
começam bem cedo a entender como o negócio funciona e a assumir 
responsabilidade na organização, e acabam por assumir cargos de direção ainda 
jovens. Alguns têm senso de independência e desejo de inovar, de mudar as 
 
15 
 
regras do jogo. Outros são conservadores e preferem não mexer no que tem 
dado certo. Esses extremos, na verdade, mostram que existem variações no 
perfil do empreendedor herdeiro. Mais recentemente, os próprios herdeiros e 
suas famílias, preocupados com o futuro de seus negócios, têm optado por 
buscar mais apoio externo, através de cursos de especialização, MBA, 
programas especiais voltados para empresas familiares. 
• Tipo 08 – O Empreendedor Normal (Planejado): Toda teoria sobre 
empreendedorismo de sucesso sempre apresenta o planejamento como uma 
das mais importantes atividades desenvolvidas pelos empreendedores. E isso 
tem sido comprovado nos últimos anos, já que o planejamento aumenta a 
probabilidade de um negócio ser bem sucedido e, em consequência, levar mais 
empreendedores a usarem essa técnica para garantir melhores resultados. O 
empreendedor que “faz a lição de casa”, que busca minimizar riscos, que se 
preocupa com os próximos passos do negócio, que tem uma visão de futuro 
clara e que trabalha em função de metas é o empreendedor aqui definido como 
o “normal” ou planejado. Então o empreendedor normal seria o mais completo 
do ponto de vista da definição de empreendedor e o que a teria como referência 
a ser seguida, mas que na prática ainda não representa uma quantidade 
considerável de empreendedores. No entanto, ao se analisar apenas 
empreendedores bem sucedidos, o planejamento aparece como uma atividade 
bem comum nesse universo especifico, apesar de muitos dos bem-sucedidos 
também não se encaixarem nessa categoria 
1.9 Outras características comportamentais dos Empreendedores 
O processo empreendedor inicia-se quando fatores externos, ambientais e 
sociais aliados às aptidões pessoais do empreendedor surgem, possibilitando o início 
de um novo negócio. A Figura 2 apresenta os fatores que influenciam no processo 
empreendedor. 
 
16 
 
Figura 2 - Fatores que influenciam o processo empreendedor (DORNELAS, 2005) 
Quando se fala em inovação, a semente do processo empreendedor, remete-
se naturalmente ao termo de inovação tecnológica como o principal diferencial do 
desenvolvimento econômico mundial. O Desenvolvimento econômico é dependente 
de quatro fatores críticos, que devem ser analisados para então entender o processo 
empreendedor, são eles: 
• Talento – Pessoas; 
• Tecnologia – Ideias; 
• Capital – Recursos; 
• Know-how – Conhecimento. 
1.10 Processo De Empreendedorismo 
As fases do Processo Empreendedor são 
(I) identificação e avaliação de oportunidades; 
(II) Desenvolvimento do Plano de Negócios; 
(III) Determinação e captação dos recursos necessários; e 
(IV) Gerenciamento da empresa criada. 
 
 
17 
 
 
Figura 3 - Fases do processo empreendedor (DORNELAS, 2005) 
Embora sejam apresentadas de forma sequencial, nenhuma delas precisa ser 
totalmente concluída para que se inicie a seguinte. Por exemplo, ao se identificar e 
avaliar uma oportunidade, o empreendedor deve ter em mente o tipo de negócio que 
deseja criar. 
Muitas vezes ocorre ainda um outro ciclo de fases antes de se concluir o 
processo completo. É o caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano 
de negócios e, em seguida, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz várias 
críticas e sugere ao empreendedor mudar a concepção da empresa antes de vir 
procurá-lo de novo. 
Nesse caso, o processo chegou até a fase 3 e voltou novamente para a fase 1, 
recomeçando um novo ciclo sem ter concluído o anterior. O empreendedor não deve 
se desanimar diante dessa situação, que é muito frequente. 
 
 
 
18 
 
2 O MODELO DE EMPREENDEDORISMO 
 
Fonte: www.recbrasil.com.br 
2.1 Vantagens e desvantagens do empreendedorismo 
Os livros e artigos sobre empreendedorismo são pródigos em apontar as 
vantagens dessa proposta de gestão. Entre as mais destacadas está a possibilidade 
de o empreendedorismo gerar “enorme” (mantemos apalavra, de acordo como são 
usadas nos livros sobre o assunto) ganho financeiro pessoal, o que pode ser verdade, 
se o empreendedor for, de fato, uma pessoa preparada e ciente de suas reais 
capacidades e limitações. O que se vê no mercado, entretanto, são empreendedores 
que têm uma grande capacidade de erguer empresas, mas que são limitados ao geri-
las. O resultado são empresas que abrem e crescem muito rápido, mas que morrem 
também muito rapidamente, porque não são bem administradas. 
Outra vantagem alardeada nos livros sobre empreendedorismo é a sua 
capacidade de gerar auto emprego, oferecendo mais satisfação no trabalho e 
flexibilidade para a força de trabalho. Em que pese concordarmos que essa pode ser 
uma vantagem, discordamos que o auto emprego, de modo geral, possa garantir mais 
satisfação no trabalho e flexibilidade para a força de trabalho. São notórios os casos 
de micro e pequenas empresas que apresentam grande rotatividade de pessoal por 
insatisfação. As pessoas que nelas trabalham o fazem por simples falta de uma 
oportunidade melhor, mas, quando essa oportunidade chega, elas não vacilam nem 
um segundo em mudar de empresa. O mais curioso é que os empreendedores, 
 
19 
 
empresários donos dessas empresas, raramente fazem alguma coisa para reter os 
bons empregados. 
Há quem defenda também que o empreendedorismo gera empregabilidade 
para outros, em geral em trabalhos melhores. É inquestionável que o 
empreendedorismo gere empregabilidade, mas daí a afirmar que gere trabalhos 
melhores parece ser uma falácia. Na maioria das vezes, o que se vê é a geração de 
subempregos, com alta rotatividade. Os empreendedores brasileiros, respaldados 
talvez por informação de qualidade duvidosa, tendem a não perceber a importância 
da mão-de-obra especializada. Recrutam mal, selecionam mal e, salvo raras 
exceções, oferecem treinamento, ainda assim de baixa qualidade, aos seus 
empregados. Parece natural, portanto, que a rotatividade de mão de obra seja tão 
grande nas pequenas e micro empresas brasileira. 
O desenvolvimento de mais indústrias, especialmente em áreas rurais ou 
regiões em desvantagem causada por mudanças econômicas, também é apontado 
como uma vantagem do empreendedorismo. Mas essa vantagem só se sustenta em 
situações de certa estabilidade. Se houver uma radical mudança econômica e as 
empresas não se adequarem rapidamente, o que não costuma acontecer nas 
empresas empreendedoras, em função do planejamento deficiente, estas não se 
mantêm e tendem ao fracasso. 
Uma vantagem importante do empreendedorismo é o encorajamento do 
processamento de materiais locais em bens acabados para consumo doméstico, bem 
como para exportação. Exemplo disso são as empresas que trabalham com 
artesanato de alta qualidade, que encontram mercado certo e constante para seus 
produtos, principalmente no âmbito doméstico. Há que considerar, entretanto, que o 
processo de exportação no Brasil é altamente complexo e burocrático, além de exigir, 
das empresas que desenvolvem produtos para exportação, investimentos muitas 
vezes incompatíveis com a sua capacidade de pagamento. O resultado é que essas 
empresas assumem dívidas astronômicas e se tornam reféns de bancos por toda uma 
vida, colocando em risco o patrimônio que levaram muito tempo para construir. 
Outras vantagens, citadas praticamente em todos os livros e artigos sobre 
empreendedorismo são: 
 Geração de renda e aumento do crescimento econômico; 
 
20 
 
 Competição saudável, que estimula a criação de produtos de maior 
qualidade; 
 Mais bens e serviços disponíveis; 
 Desenvolvimento de novos mercados; 
 Promoção do uso de tecnologia moderna em pequena escala; 
 Fabricação para estimular o aumento de produtividade; 
 Encorajamento de mais pesquisas e estudos e desenvolvimento de 
máquinas e equipamentos modernos para consumo doméstico; 
 Desenvolvimento de qualidades e atitudes empreendedoras entre 
potenciais empreendedores, que podem contribuir para mudanças 
significativas em áreas distantes; 
 Liberdade em relação à dependência de empregos oferecidos por 
outros; 
 Redução da economia informal; 
 Emigração de talentos pode ser impedida por um melhor clima de 
empreendedorismo doméstico. 
 Temos que olhar todas essa vantagens, entretanto, com olhar crítico, 
pois a 
 Geração de renda e aumento do crescimento econômico; 
 Competição saudável, que estimula a criação de produtos de maior 
qualidade; 
 Mais bens e serviços disponíveis; 
 Desenvolvimento de novos mercados; 
 Promoção do uso de tecnologia moderna em pequena escala; 
 Fabricação para estimular o aumento de produtividade; 
 Encorajamento de mais pesquisas e estudos e desenvolvimento de 
máquinas e equipamentos modernos para consumo doméstico; 
 Desenvolvimento de qualidades e atitudes empreendedoras entre 
potenciais empreendedores, que podem contribuir para mudanças 
significativas em áreas distantes; 
 Liberdade em relação à dependência de empregos oferecidos por 
outros; 
 
21 
 
 Redução da economia informal; 
Emigração de talentos pode ser impedida por um melhor clima de 
empreendedorismo doméstico. 
Temos que olhar todas essa vantagens, entretanto, com olhar crítico, pois a 
forma como elas são apresentadas levam a um forte viés de percepção. Concordamos 
que o empreendedorismo realmente possa gerar todas essas vantagens, mas o que 
as entidades e autores adeptos do mesmo tentam mostrar é que tais vantagens são 
verdades absolutas. Não são. Há casos de sucessos, e esses são mostrados 
constantemente em programas de televisão, revistas e em cases apresentados em 
congressos e seminários sobre empreendedorismo, mas há inúmeros casos de 
fracasso, que povoam a realidade das micro e pequenas empresas brasileiras. 
3 O INTRA- EMPREENDEDORISMO 
O intra- empreendedorismo é um sistema considerado revolucionário para 
acelerar as inovações dentro de grandes empresas, através do uso melhor dos seus 
talentos empreendedores. Tratase, segundo Pinchot (1985), de um método que tem 
como objetivo fomentar a criação de empreendedores dentro da empresa. 
O desafio da empresa é conseguir desenvolver seus colaboradores, dando-
lhes a oportunidade de fazer com que suas ideias se realizem. O intra-
empreendedorismo surgiu como uma decorrência natural do empreendedorismo e se 
impôs como uma maneira saudável para se reagir aos desafios empresariais do novo 
milênio. 
Uma característica marcante no cenário dos negócios deste início de século 
tem sido a competitividade, que se mostra bem mais acentuada em relação ao século 
anterior. Novos concorrentes, que surgem a todo o momento no país e no exterior, 
estão rapidamente demonstrando que nossas grandes empresas devem se preparar 
para a renovação, ou estarão perdendo competitividade. O intra-empreendedorismo 
ganha força nesse cenário, uma vez que, essencialmente, a empresa valoriza o 
espírito empreendedor, estimulando as pessoas a concretizarem suas ideias, através 
do patrocínio e liberdade de ação para agir. Trata-se de um método eficiente, porque 
libera o gênio criativo dos empregados, que são justamente as pessoas que melhor 
conhecem a organização. 
 
22 
 
O método do intra-empreendedorismo também tem se mostrado interessante 
para empresas mergulhadas na burocracia e em estado de estagnação competitiva. 
Neste caso, o intra-empreendedor busca resgatar o foco no cliente e no produto, o 
que permite a redefinição clara da missão da empresa, o resgate da comunicação e a 
proximidade das pessoas aos focos, o desmantelamento das estruturas funcionais e 
a reorganização da empresaatravés dos fluxos reais de trabalho, ou seja, os 
processos. 
O intra-empreendedor é o indivíduo que, ao invés de tomar a iniciativa de abrir 
o seu próprio negócio, toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades 
e negócios para organização na qual trabalha. É o empreendedor dentro da própria 
empresa, que tem a habilidade de manter naturalmente a inovação sistemática no 
negócio, diferenciando-o e mantendo-o competitivo 
A principal razão de as empresas buscarem desenvolver comportamentos 
empreendedores parece residir na dificuldade de se implementarem projetos pessoais 
e profissionais. 
Essa dificuldade é decorrente de grande número de variáveis, entre as quais 
podemos destacar: 
 Definição clara do que se quer fazer; 
 Planejamento das ações; 
 Dependência do apoio de outros; 
 Condições ambientais favoráveis etc. 
Por outro lado, percebe-se no dia-a-dia que muitos conseguem efetivar seus 
objetivos mesmo com diversas adversidades e outros, entretanto, não obtêm o mesmo 
êxito, ainda que em condições favoráveis. 
A conclusão disso é que além do preparo técnico específico para a efetivação 
de um projeto e de ambiente que garanta condições mínimas, existem também 
aspectos pessoais que aumentam a probabilidade de levar a cabo qualquer desafio e 
que se referem à prática de um novo conjunto de competências, que foi amplamente 
pesquisado e estudado. 
O que se espera, então, são pessoas ativas, que vivam profundamente suas 
metas, que assumam a responsabilidade pessoal de implementar novas ideias e 
transformá-las em sucesso comercial. Os intra- empreendedores podem fazer toda a 
diferença entre o sucesso e o fracasso da empresa. 
 
23 
 
O custo de se perder talentos empreendedores, conforme alerta Pinchot (1985), 
costuma ser maior do que o da simples perda de um técnico qualificado, ou de um 
elemento eficaz de uma área administrativa específica. 
Para estimular ou resgatar o espírito empreendedor na empresa, é necessário 
promover o envolvimento do pessoal. Pelo menos três caminhos são apontados para 
alcançar esse envolvimento: 
A participação na gestão: ou seja, os empregados com espírito 
empreendedor têm maiores chances reais de subir na organização, podendo atingir 
rapidamente os diversos níveis de gestão. 
A participação no capital da empresa: à medida que a empresa progride, a 
partir das ideias e ações propostas pelos intra- empreendedores, estes são 
convidados a participarem do capital da empresa, tornando-se sócios do 
empreendimento. 
A participação nos lucros ou resultados da empresa: a empresa destina 
parte de seus lucros como prêmio aos intra- empreendedores que apresentaram 
ideias mais criativas, inovadoras e que, uma vez implementadas, geraram evidentes 
sinais de progresso para a organização. 
3.1 Vantagens e desvantagens do intra- empreendedorismo 
Da mesma forma que se deve ter certo cuidado na exacerbação de vantagens 
do empreendedorismo, devem-se analisar bem as vantagens do intra-
empreendedorismo, a fim de não se ter uma visão excessivamente otimista e, 
portanto, distorcida da realidade desse método que, como vimos, pode ser útil para 
as empresas, mas não é solução para todo e qualquer problema. 
Para melhor analisarmos as vantagens do intra- empreendedorismo, é 
conveniente que as olhemos sob duas óticas: a ótica da empresa e a ótica do 
funcionário. 
Sob a ótica da empresa, uma das vantagens que nos parece relevante é a de 
se ter colaboradores com visão de sócios, dedicados como se fossem donos de um 
negócio próprio. Equivale a, como se dizia antigamente, ter empregados que “vestem 
a camisa da empresa”. A ressalva a essa vantagem é que hoje em dia o ato de vestir 
a camisa de uma empresa não é o mesmo do passado. Vivemos num momento 
 
24 
 
semelhante ao dos jogadores de futebol: quando fazem parte de um clube, dedicam-
se a ele com todo o fervor. Aparecem nas entrevistas “beijando” a camisa do clube 
que representam, como se nunca mais o fossem deixar. Ao primeiro assédio 
financeiro de um clube concorrente, o fervor pelo clube anterior some e os jogadores, 
antes tão fiéis, se não conseguirem fazer valer o seu poder de barganha, transferem 
o seu fervor ao clube adversário, e dão entrevistas beijando a camisa do novo clube, 
como se fizessem parte do time desde pequenos. Os recursos humanos dos dias 
atuais são carreiristas por natureza. Parece não existir mais uma “fidelidade plena”, 
mas sim uma “fidelidade relativa”. Nesse caso, a habilidade e a possibilidade da 
empresa em negociar com os bons empregados (que, em princípio são os intra-
empreendedores) devem ser muito maiores do que se exigia no passado. 
Ainda sob a ótica da empresa, há a vantagem de se praticar o internamente o 
empreendedorismo de maneira proativa. O intra-empreendedor enxerga a 
implementação das suas ideias como um desafio pessoal e, por acreditar nelas e que 
elas contribuirão para o desenvolvimento da empresa em que trabalha, empenha-se 
em viabilizá-las. A empresa, ao premiar os intra-empreendedores, imprime uma nova 
velocidade da ação empreendedora, que permite a realização de muito mais trabalho 
e mão na massa, que refletem em maior produtividade. 
Outra vantagem para a empresa é a possibilidade de se ter um menor índice 
de funcionários deixando-a, se ela realmente se interessar em preservar aqueles 
considerados acima da média. 
Sob a ótica dos funcionários, as vantagens principais são a participação nos 
lucros, à participação nas decisões, à participação em brainstorms constantes para a 
criação de novos produtos e serviços e para a reestruturação de processos internos, 
os incentivos à inovação e a liberdade para criar e inovar. Note-se a importância 
psicológica dessas vantagens para os funcionários. Eles deixam de ter um papel 
passivo, de simples “acatadores” de ordens, e passam a ser coparticipes nas decisões 
da empresa. 
Mas, nem tudo são flores. Muitas dessas vantagens exigem uma análise crítica, 
pois também trazem em seu bojo, algumas desvantagens, causadas muitas vezes 
pelas distorções administrativas que tradicionalmente permeiam a maioria das 
organizações. Como primeira desvantagem, o intra- empreendedorismo pode gerar 
competição excessiva, o que é um problema em termos de troca de informações entre 
 
25 
 
os funcionários. Sabemos que a competição saudável deve ser estimulada. 
Entretanto, o excesso de competição estimula a geração de boatos e fofocas e a 
sonegação de informações pela obtenção de poder. Os impactos negativos sobre o 
trabalho em equipe são praticamente inevitáveis, se isso acontecer. 
Outra desvantagem do intra- empreendedorismo é que ele exige dos 
empregados conhecimento acima da média para que as propostas sejam aprovadas. 
Ainda que isso possa parecer positivo, já que, aparentemente, deva gerar trabalhos 
de qualidade superior, pode gerar certo desconforto entre a mão-de-obra menos 
privilegiada, que nem sempre tem conhecimento suficiente para apresentar boas 
propostas. A autoestima dessa mão-de-obra pode ser seriamente afetada, o que tolhe 
o seu empenho em tentar se capacitar para melhorar. 
Contudo, a desvantagem mais preocupante do intra- empreendedorismo é que 
ele pode gerar “apadrinhamentos”, que, por sua vez, podem gerar falsas 
competências e estimular a premiação injusta. Os apadrinhados terão mais vantagem 
dos que os não apadrinhados. Estabelece-se na empresa uma espécie de “seres 
iluminados”, que, na verdade, não são tão iluminados assim. Os que não caem nas 
graças dos chefes são sempre relegados ao segundo plano e ficam estagnados 
profissionalmente. Há ainda que considerar uma última desvantagem do intra-empreendedorismo: ela pode estimular a premiação apenas por dinheiro, o que nem 
sempre é o desejável. Ao fazer isso, a empresa corre o risco de ter um exército de 
“mercenários”, que só trabalham por dinheiro. Sabemos, com base nos estudos de 
Maslow (1943) e Herzberg (1959), que nem sempre a premiação em dinheiro é a mais 
indicada. 
 
26 
 
4 O CICLO DO DESENVOLVIMENTO EMPREENDEDOR 
 
Fonte: cdn2.istoedinheiro.com.br 
Em nosso país, por exemplo, as faculdades e universidades que estimulam o 
empreendedorismo, ainda que tenham muitas vezes uma boa estrutura de 
incubadoras para novas empresas, tendem a não estimular o conhecimento teórico 
aprofundado. Na verdade, elas incentivam a prática em detrimento da teoria. Os 
cursos passam a ideia do empreendedorismo de forma superficial, como se para ser 
empreendedor não se necessitasse conhecer profundamente as teorias de gestão. 
Um dos efeitos desse problema pode ser, por exemplo, o estímulo à criação de 
subempregos, que marca tão profundamente o empreendedorismo brasileiro. Muitos 
dos principais cases de sucesso de empresas tidas como empreendedoras, no Brasil, 
referem-se a empresas que trabalham com terceirização. Trata-se, a nosso ver, de 
um empreendedorismo predatório que gera exploração de mão-de-obra e que, a 
manter-se do jeito que é, não deveria ser estimulado. Nessas empresas, quem ganha 
muito dinheiro é o dono. Somente o dono. Os empregados vivem em condições muitas 
vezes desumanas, com uma remuneração praticamente simbólica e sem qualquer 
expectativa de crescimento profissional. 
Como se não bastassem situações tão desanimadoras, as entidades que 
promovem o empreendedorismo, em vez de contribuírem para uma orientação correta 
aos empreendedores, costumam desconhecer conceitos básicos de marketing e 
 
27 
 
divulgam absurdos sob o nome de marketing, que promovem a confusão clássica 
entre marketing e propaganda e entre marketing e venda, o que é fortemente 
evidenciado em muitos modelos de planos de negócio ensinados em cursos de 
capacitação e acadêmicos. 
Os empreendedores brasileiros não tem no planejamento estratégico seu ponto 
forte. Definem missões e visões, mas parecem não entender o sentido real de se ter 
uma missão e uma visão. A missão, que deve retratar a razão de ser da empresa, vira 
apenas uma frase bonita, que o dono usa em seus discursos e expõe em belíssimos 
quadros de parede e murais. A visão, o grande objetivo da empresa no horizonte de 
planejamento, ganha ênfase no início da ativação da empresa, mas é esquecida ao 
longo de sua vida útil. Os empreendedores divulgam princípios que são quase um 
poema, mas que são esquecidos na prática de atividade empresarial. Não sabem 
traçar nem ler cenários. Não sabem definir objetivos, estratégias e ações e, quando o 
fazem, não os colocam em prática. O planejamento, então, passa a ser visto como 
uma atividade inócua e, portanto, desnecessária, já que gera custos e não é 
transformado em ação. Não se preocupe, na unidade III estudaremos melhor o tema 
em questão. 
As decisões tomadas por muitos empreendedores são baseadas em planos de 
negócio superficiais, mal escritos e sem um respaldo técnico convincente. 
Principalmente as partes dos planos de negócio relacionadas ao plano de marketing 
e ao plano financeiro costumam ser deficientes. O plano de marketing, pelos motivos 
já apontados, decorrentes do desconhecimento quanto ao que seja realmente 
marketing. O plano financeiro, por ser dependente de algumas informações de 
mercado, muitas vezes inexistentes no plano de marketing, como, por exemplo, o 
tamanho e segmentos do mercado, apenas para citar alguns. 
Há um problema sério, que também prejudica o empreendedorismo de nosso 
país: muitas empresas não podem ser enquadradas como microempresas, o que as 
isenta das vantagens fiscais desse segmento. Empresas de consultoria, por exemplo, 
microempresas por natureza, são enquadradas como pequenas empresas, 
“brindadas” com toda a injusta carga tributária do Brasil. Ainda que haja lobbies e 
esforços no sentido de tentar mudar essa situação, não se conseguiu “dobrar” os 
nossos políticos, muitos deles grandes e megaempresários brasileiros, para que 
 
28 
 
modifiquem a legislação, de modo a estender o status de microempresas também às 
empresas de consultoria. 
5 A AÇÃO NA BASE DO EMPREENDEDORISMO 
 
Fonte: www.networking.maquijig.com 
5.1 Reais características do empreendedor 
No jogo dos negócios é muito importante que você identifique suas reais 
características empreendedoras, pois um grande número de pessoas tem buscado 
iniciar negócios próprios, sem, no entanto, apresentar comportamento adequado. É 
importante estar consciente de quais são suas qualidades e suas deficiências. Uma 
análise de suas experiências práticas, capacidade e personalidade ajudarão a 
enfrentar qualquer situação. 
É claro que, dificilmente, uma pessoa reunirá todas as características de um 
empreendedor em perfeito equilíbrio. Elas não são uma herança genética. 
Aprendemos a desenvolvê-las ao longo da vida, com experiências de trabalho, 
determinação e estabelecimento de metas pessoais desafiadoras. 
Para que você conheça melhor as características do comportamento 
empreendedor, a seguir estaremos trabalhando cada uma delas. Para cada 
característica do comportamento empreendedor estarão sendo colocados os 
 
29 
 
principais comportamentos assumidos. Analise cada um deles pensando em como 
você se comporta no dia a dia. 
Busca de oportunidades e iniciativa: 
 Faz as coisas antes de solicitado ou antes de ser forçado pelas 
circunstâncias; 
 Age para expandir o negócio em novas áreas, produtos ou serviços; 
 Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter 
financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência. 
Persistência: 
 Age diante de um obstáculo; 
 Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio 
ou superar um obstáculo; 
 Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para 
atingir metas e objetivos. 
Comprometimento: 
 Faz sacrifícios pessoais ou despende esforços extraordinários para 
completar uma tarefa; 
 Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se 
necessário, para terminar um trabalho; 
 Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar 
a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo. 
 Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido ou mais 
barato; 
 Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de 
excelência; 
 Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja 
terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade 
previamente combinados. 
Correr riscos calculados: 
 Avaliam alternativas e calcula riscos deliberadamente; 
 Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados; 
 Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados. 
Estabelecimento de metas: 
 
30 
 
 Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado 
pessoal; 
 Define metas de longo prazo, claras e específicas; 
 Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis. 
Busca de informações: 
 Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores 
e concorrentes; 
 Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um 
serviço; 
 Consultam especialistas para obter assessoria técnica ou comercial. 
 Planejamento e monitoramento sistemáticos: 
o Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com 
prazos definidos; 
o  Revisa seus planos constantemente,levando em conta os 
resultados obtidos e as mudanças circunstanciais; 
o Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões. 
 Persuasão e rede de contatos: 
o Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou 
persuadir os outros; 
o Utiliza pessoas chave como agentes para atingir seus próprios 
objetivos; 
o Age para desenvolver e manter relações comerciais. 
 Independência e autoconfiança: 
o Busca autonomia em relação a normas e controles de outros; 
o Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de 
resultados inicialmente desanimadores; 
o Expressa confiança na sua própria capacidade de complementar 
uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio. 
Assim, um empreendedor é motivado pela auto realização, desejo de assumir 
responsabilidades e independência, buscando não e somente a satisfação 
econômica. Considera irresistíveis os novos empreendimentos e está sempre 
 
31 
 
propondo novas ideias, que são seguidas pela ação. O empreendedor está sempre 
se auto avaliando, se autocriticando e controlando seu comportamento, em busca do 
autodesenvolvimento. Para tornar-se um empreendedor de sucesso, o indivíduo 
precisa reunir imaginação, determinação, habilidade de organizar, de liderar pessoas 
e de conhecer tecnicamente as etapas e processos do seu negócio. 
Dificilmente vamos encontrar um empreendedor com todas estas 
características. Elas representam apenas um referencial que lhe possibilita uma auto 
avaliação, a partir da qual você terá condições de definir seus pontos fortes e fracos 
e optar por um programa de aperfeiçoamento pessoal, visando, principalmente, 
desenvolver aspectos de sua personalidade necessários ao seu bom desempenho. 
6 DESAFIOS 
“A águia empurrou gentilmente os filhotes para a beira do ninho”. Seu coração 
trepidava com emoções conflitantes enquanto sentia a resistência deles. ‘Por 
que será que a emoção de voar precisa começar com o medo de cair? “- 
pensou. Esta pergunta eterna estava sem resposta para ela. 
Como na tradição da espécie, seu ninho localizava-se no alto de uma 
saliência, num rochedo escarpado. Abaixo, havia somente o ar para suportar 
as asas de cada um de seus filhotes. A despeito de seus medos, a águia 
sabia que era tempo. Sua missão materna estava praticamente terminada. 
Restava uma última tarefa: o empurrão. A águia reuniu coragem através de 
uma sabedoria inata. Enquanto os filhotes não descobrissem suas asas, não 
haveria objetivos em suas vidas. Enquanto não aprendessem a voar, não 
compreenderiam o privilégio de terem nascido águias. O empurrão era o 
maior presente que a águia- mãe tinha para dar-lhes, era seu supremo amor. 
E por isso, um a um, ela empurrou, e todos voaram!” 
(Autor desconhecido) 
Todos nós somos seres dotados de capacidades potenciais que podem ser 
desenvolvidas e aprimoradas. Muitas vezes, esse potencial só é desenvolvido quando 
nos deparamos com uma situação difícil, que nos impõe uma postura mais arrojada. 
Por isso, mesmo que você se depare com dificuldades ao longo do curso, persista em 
seu objetivo. Assim como os filhotes da águia, é preciso vencer as dificuldades e os 
medos, para depois voar. 
 
32 
 
7 PESQUISA DE MERCADO 
, 
Fonte: www.sskanalises.com.br 
7.1 Histórico da pesquisa de mercado 
Os executivos dominaram sempre os fatos antes de tomarem decisões. Há um 
século este era um processo relativamente simples. O homem de negócios comum 
lidava diretamente com seus fregueses e podia observar em primeira mão os gostos 
e idiossincrasias dos consumidores. Desde essa época os negócios cresceram e a 
mercadização tornou-se um processo mais complexo e menos direto. A pesquisa 
mercadológica desenvolveu-se como um meio de comunicação entre o executivo e 
seus fregueses. 
Além da necessidade de um meio de comunicação entre os consumidores e os 
produtores, há outra razão importante para o crescimento do interesse da pesquisa 
mercadológica. À medida que os fabricantes alargaram as áreas em que distribuíam 
seus produtos e a especialização da mão-de-obra aumentava, os custos de 
mercadização também aumentaram. Várias estimativas colocam os custos de 
mercadização atualmente entre 50 e 60% do preço das mercadorias vendidas para o 
consumidor. À medida que os custos mercadológicos cresceram em proporção ao 
custo total, cada vez mais a pesquisa procura descobrir meios para reduzir esses 
custos. 
A pesquisa mercadológica, como atividade organizada, começou no início de 
1900. A nomeação de Charles Collidge Pallin para gerir a Divisão da Pesquisa 
 
33 
 
Comercial do Departamento de Propaganda da Companhia Editora Curte, em 1911, 
é geralmente indicada como o princípio da pesquisa mercadológica como é conhecida 
agora. Cerca de quatro anos mais tarde, em junho de 1915, a United States Rubber 
Company contratou o Dr. Paul H. Nystrom para chefiar seu programa de pesquisa 
comercial. 
Em 1917, Swift and Company contratou o Dr. L. D. H. Weld, da Universidade 
de Yale, um economista-geral. Pouco depois ele organizou um departamento de 
pesquisa comercial para a companhia. Em 1919 o Dr. C. S. Duncan publicou o que 
seria provavelmente o primeiro livro sobre pesquisa comercial. Esses foram os 
pioneiros nesse campo. Eles e suas companhias perceberam a crescente 
complexidade do mercado e a necessidade de informação mercadológica para a 
tomada de decisões acertadas. 
7.2 O que é pesquisa de mercado 
Pesquisa mercadológica é "a coleta, registro e análise de todos os fatos 
referentes aos problemas relacionados à transferência e venda de mercadorias e 
serviços do produtor ao consumidor". 
Conhecer o mercado é um passo fundamental para o sucesso do seu produto 
ou serviço. A pesquisa pode fornecer as informações necessárias para otimizar seus 
negócios ou expandi-los. A forma mais segura de investir é estar sempre de posse de 
dados atualizados sobre o público-alvo e o mercado pretendido. 
Tem por finalidade estudar o mercado consumidor, como se desenvolve, como 
se poderá ampliá-lo e ativá-lo. Nesse tipo de pesquisa, busca-se soluções para os 
problemas relativos aos planos de produção, de propaganda e de distribuição, com o 
fito de incrementar as vendas e aumentar os lucros. 
Existem vários tipos de pesquisa de mercado, podemos citar: 
I. Pesquisa de oportunidade de venda 
Pesquisa para descobrir novas oportunidades que possam ser exploradas com 
sucesso. 
A pesquisa de oportunidade de venda pode ser dividida em dois segmentos: 
a) Pesquisa de produto: pretende descobrir novos produtos ou 
novas combinações de produtos, que irão aumentar o lucro da firma; 
 
34 
 
b) Pesquisa de mercado: uma das primeiras coisas que um 
estudante de mercadologia aprende é que a solução de um problema 
mercadológico geralmente começa com a definição do mercado. A 
administração geralmente dá ao departamento de pesquisa a tarefa de fazer 
um estudo do mercado para determinar pessoas (com as características de 
idade, sexo, renda, região e tamanho da cidade) que usam o produto, e em que 
quantidades o usam. A pesquisa de mercado tem por objetivo encontrar 
mercados que possam ser explorados com lucro. 
II. Pesquisa do esforço de vendas 
Pesquisa para descobrir meios mais eficientes de explorar oportunidades 
conhecidas. 
a) Pesquisa de organização de vendas 
A companhia obtém receita através do departamento de vendas. Portanto, a 
eficiência da organização de vendas é uma preocupação vital. A pesquisa pode ser 
aplicada de várias maneiras para tornar mais eficiente a organização de vendas. 
Essa pesquisa está intimamente ligada aos estudos quantitativos de mercado 
discutidos anteriormente. Por exemplo:uma companhia nacional de produtos 
alimentícios, vendendo através dos supermercados, descobriu que estava gastando 
um terço de seu pessoal em uma área que representava somente um sétimo do 
mercado nacional para seu produto. Conseguindo uma boa parte do mercado 
ocidental (a custos excessivos), estava parcialmente negligenciando outras áreas 
importantes. Os territórios de vendas devem ser estabelecidos de acordo com o 
potencial de vendas, que por sua vez é determinado por uma análise do mercado. Os 
territórios que têm um potencial muito grande para um vendedor podem ser 
subdivididos assim como os territórios de potencial pequeno podem ser agrupados. 
b) Pesquisa de vias de distribuição 
Quando a companhia usa outras organizações para ajudar a vender e a prestar 
serviços para o seu produto, deve possuir informação atual e de confiança para tornar 
possível um trabalho eficiente de seleção, venda e controle dessas organizações. 
Pode-se obter algum progresso em relação a esses problemas com base nas 
informações obtidas em estudos de produtos e de mercado, como foi descrito 
anteriormente. 
 
35 
 
As informações sobre os hábitos de compra do freguês são importantes para 
determinar os melhores tipos de estabelecimentos varejistas a serem usadas para 
vender o produto, as melhores firmas entre os tipos gerais, e o número ótimo de 
estabelecimentos (distribuição geral ou selecionada). As características dos métodos 
de venda dos empregados por esses estabelecimentos e seu custo de venda 
precisam ser estudados para então determinar o que se pode esperar deles como 
retorno de uma certa margem. 
7.3 O processo de pesquisa de mercado 
Dá-se a seguir os vários passos necessários para a elaboração e 
desenvolvimento de uma pesquisa mercadológica. De acordo com Burns, o processo 
de pesquisa de mercado possui 11 passos básicos, que serão examinados 
brevemente. Ressalte-se que tais etapas podem não ser desenvolvidas na ordem em 
que são apresentadas aqui e é bastante comum que os pesquisadores, ao descobrir 
um dado novo, retornem aos passos anteriores para, uma vez feitos os ajustes, 
passarem às novas etapas: 
I. Estabelecendo-se a necessidade da realização de uma pesquisa de mercado 
Para a realização de pesquisas de mercado todas as organizações deveriam 
dispor de um sistema de monitoração. Esse sistema teria como função levar 
informações operacionais relevantes para a gerência. Essas informações permitiriam 
que a gerência avaliasse os resultados obtidos e verificasse se eles estariam 
alcançando os objetivos almejados. Um sistema de monitoração pode ser feito de 
várias formas, desde os sofisticados Sistemas de Informação de Marketing até a 
simples observação do ambiente que afeta sua empresa pelo próprio dono ou gerente. 
Um bom sistema de monitoração alertará o gerente de marketing de que um problema 
poderá ser atacado com pesquisa de mercado. 
7.4 Quando não fazer uma pesquisa de mercado 
No entanto, nem sempre que um problema é descoberto deve-se fazer 
pesquisa de mercado. Existem situações que a tomada de decisões para se 
 
36 
 
solucionar um problema pode ocorrer sem a necessidade de se executar uma 
pesquisa de mercado. Vejamos quais são elas. 
A informação já está disponível: não há necessidade de se fazer pesquisa de 
mercado se a gerência já dispuser das informações necessárias para solucionar o 
problema; 
Não há tempo suficiente para se fazer uma pesquisa de mercado: às vezes a 
decisão tem que ser tomada de uma maneira tão imediata que não há tempo para a 
elaboração de uma pesquisa. Neste caso, ela não deverá ser feita; 
Não há recursos disponíveis: se a empresa não dispuser de recursos 
suficientes para bancar uma pesquisa de mercado, não há como a pesquisa possa 
ser feita; 
Os custos superam os benefícios da pesquisa: quando o dinheiro gasto para 
se executar uma pesquisa for superior aos benefícios que ela ofereceria, não há razão 
para se pesquisar. 
II. Definir o problema 
A definição do problema é o passo mais importante no processo de pesquisa 
de mercado. É preciso que se defina exatamente qual o problema que está assolando 
a empresa para que se tome as providências necessárias para solucioná-lo. 
O processo de definição de problema envolve: 
• Identificação dos sintomas; 
• Enumeração das possíveis causas para o sintoma; 
• Listagem das ações possíveis para solução do problema. 
III. Estabelecer os objetivos da pesquisa 
Os objetivos da pesquisa identificam quais as informações necessárias para 
solucionar o problema. Por isso, Alvin Burns sugere que se faça a pergunta: "Que tipo 
de informação é necessária para se solucionar o problema?" 
IV. Determinar o desenho da pesquisa 
Existem três tipos de desenho de pesquisa: 
• Pesquisa exploratória: é usada para se definir e melhor compreender o 
problema de pesquisa; 
 
37 
 
• Pesquisa descritiva: procura descrever as variáveis do marketing, buscando 
respostas para perguntas como "o que, quem, como e por que"; 
• Pesquisa causal: procura descobrir as causas e os efeitos de um 
determinado problema. 
a) As variáveis que são afetadas são chamadas “variáveis dependentes”; e; 
b) Aquelas que afetam o problema recebem o nome de variáveis 
independentes. 
V. Identificar os tipos e fontes de informação 
Existem dois tipos de informações: os dados primários e os dados secundários: 
• Dados primários: são aqueles coletados para alcançar os objetivos da 
pesquisa; 
• Os dados secundários: foram inicialmente colhidos para outros 
propósitos, mas são usados para tentar solucionar o problema. Podem ser: 
a) Externos: se coletados fora da empresa; ou 
VI. Determinar os métodos de coleta de dados 
A forma pela qual os dados serão coletados variará de acordo com tipo do dado. 
Dados primários, por exemplo, podem ser coletados através de entrevistas por 
telefone, de questionários enviados pelo correio, entrevistas feitas de casa em casa 
ou pela interceptação do entrevistado em ambientes como shopping centers. 
Com o advento da informática, o acesso a dados secundários tornou-se muito 
mais fácil, pois pesquisas podem ser feitas utilizando um CD contendo um banco de 
dados ou consultando a Internet por exemplo. 
VII. Desenhar as formas de coleta de dados 
Nesta etapa, o pesquisador tem que elaborar o meio que irá usar para coletar 
os dados. Pode ser através de entrevistas ou de observação. Tanto em um ou como 
em outro método, é necessário que se elabore um questionário contendo as perguntas 
a serem feitas ou as observações do pesquisador a respeito do comportamento do 
pesquisado. Os questionários podem conter: 
• Questões estruturadas: quando as respostas já são listadas de antemão; 
ou 
 
38 
 
• Questões abertas: cabendo ao pesquisado fornecer suas próprias 
respostas. As perguntas podem, ainda, ser feitas de forma: 
• Disfarçada: sem que o respondente descubra qual é o propósito da 
pesquisa; ou 
• Não disfarçada: quando o entrevistado sabe o que a pesquisa pretende 
descobrir. 
Ressalte-se que o instrumento de coleta de dados deve ser muito bem 
desenhado, de forma que as perguntas adequadas sejam feitas e colocadas na ordem 
correta, caso contrário os dados obtidos não estarão condizentes com o objetivo da 
pesquisa e uma nova pesquisa terá que ser feita. 
a) Questionário 
O questionário, como o nome sugere, distingue-se pelo fato de serem os dados 
coletados por meio de perguntas a pessoas que se supõe terem a informação 
desejada. As questões a serem respondidas são chamadas de “questionário”. 
Vantagens 
• Versatilidade - Provavelmente a maior vantagem do métodoquestionário 
é sua versatilidade. Quase todos os problemas de pesquisa de mercado podem 
ser abordados do ponto de vista do questionário. Todos os problemas de mercado 
envolvem pessoas. Assim, pois, ideias relativas ao problema e sua solução podem 
ser obtidas por perguntas feitas a essas pessoas a respeito deste; 
• Velocidade e custo - O questionário é normalmente mais rápido e mais 
barato do que a observação. Os entrevistadores, normalmente, têm mais controle 
sobre suas atividades de coleta de dados do que os observadores. 
Desvantagens 
• Má- vontade do entrevistado para dar informações; 
• Incapacidade do entrevistado para dar informações, etc. 
b) Observação 
Quando os dados são coletados por observação, o pesquisador não faz 
perguntas. Pelo contrário, ele observa as coisas ou atos nos quais está interessado. 
Ás vezes os indivíduos fazem as observações; em outras ocasiões, a observação e 
registro da informação desejada são feitas por meios mecânicos. Não importa qual 
seja o projeto usado; os dados necessários serão coletados por um ou pelos dois 
métodos. 
Vantagens 
 
39 
 
• Os acontecimentos são registrados à medida que ocorrem; 
• É desnecessário confiar na boa vontade e capacidade dos entrevistados 
em responder com exatidão; 
• A influência que o entrevistador ou a apresentação das questões pode 
ter sobre os entrevistados é eliminada ou reduzida. 
Desvantagens 
O método de observação tem várias desvantagens: 
• Provavelmente, o que limita mais é a sua falta de versatilidade, o que 
impede de ser mais usado em pesquisa mercadológica; 
• Uma outra fraqueza do método de observação é, na realidade, uma 
vantagem em relação ao método de questionário. O método de observação elimina 
muito do elemento subjetivo encontrado nos questionários, mas não é inteiramente 
objetivo. São ainda necessários observadores e, sendo humanos, estão sujeitos a 
erro. 
VIII. Determinar o plano e o tamanho da amostra 
Nesta etapa, o pesquisador irá determinar qual o tamanho da amostra. A título 
introdutório, forneceremos alguns conceitos básicos. 
• Plano amostral: identifica quem será pesquisado e como selecioná-los; 
• População: é o grupo no qual o pesquisador está interessado; 
• Amostra: como este grupo às vezes é muito grande, impossibilitando que 
todos os seus membros sejam pesquisados, escolhe-se uma subgrupo 
para estudo, chamado de “amostra”; 
• Erro amostral: pode acontecer também, que a amostra estudada não 
apresente exatamente as mesmas características da população. A essa 
diferença entre a dados amostrais e a verdade dá-se o nome de erro 
amostral; 
• Elemento amostral: é a unidade sobre qual se procura se procura obter 
dado; 
• Unidade amostral: é o conjunto de elementos amostrais existentes; 
• Tamanho da amostra: de posse desses dados, pode-se determinar o 
tamanho da amostra. O tamanho da amostra nada mais é que a quantidade 
 
40 
 
de elementos que serão estudados. Para determinar o tamanho da 
amostra, existe uma série de métodos disponíveis, muitos deles 
estatísticos. 
IX. Coletar dados 
É a fase na qual os dados são coletados por entrevistadores treinados. Esta 
etapa merece muitos cuidados, porque muitos erros, chamados de “erros não 
amostrais”, poderão ocorrer. Pesquisadores despreparados podem tentar, por 
exemplo, continuar a entrevista com alguém que deliberadamente fornece 
informações erradas, ou forjar dados, preenchendo os questionários sem entrevistar 
ninguém. 
X. Analisar os dados 
Nesta fase, os dados são codificados, tabulados, testes estatísticos são 
aplicados, tudo para que os dados colhidos possam ser analisados de uma maneira 
mais acurada. 
XI. Preparar e apresentar o relatório final da pesquisa 
Aqui, o pesquisador irá relatar o processo usado na pesquisa, descrevendo os 
métodos empregados e os resultados encontrados. Para facilitar a compreensão, 
gráficos são elaborados, tabelas são feitas, de forma que os destinatários da pesquisa 
possam facilmente compreender o que foi feito e usar as informações obtidas para 
solucionar seus problemas. 
7.5 O que a administração não deve esperar da pesquisa de mercado 
Apesar da versatilidade e valor da pesquisa mercadológica, há uma tendência 
por parte de alguns de esperar muito dela. A pesquisa não é, e nunca será, a resposta 
completa a um problema mercadológico. Um executivo de uma agência de 
propaganda disse: "A verdadeira pesquisa... espera algo de novo. O que chamamos 
pesquisa não é nada mais do que uma verificação sem cientifica posterior de fatos. 
Procura no passado a segurança e não a aventura no futuro”. 
 
41 
 
A maior parte da pesquisa mercadológica consiste na coleta de dados sobre 
programas ouvidos, propagandas lidas e produtos comprados - todos no passado. Os 
dados desse tipo ajudam a predizer o futuro, mas não podem predizer com certeza. 
Ninguém descobriu um modo seguro de determinar a quantidade de produto a ser 
vendida antes de pô-lo no mercado. Os levantamentos são muito fracos a esse 
respeito - as pessoas não são capazes de predizer o que farão no futuro. 
O sucesso da mercadização depende mais da personalidade imaginativa e 
agressiva, que pode errar muito no processo de desenvolvimento, do que da coleta 
cuidadosa de fatos e da investigação pendente de alternativas, que são o sinal 
distintivo das operações de pesquisa. 
A pesquisa mercadológica não pode tomar decisões em lugar do executivo. 
Fornece informações, porém essas informações nunca serão completas. Assim, o 
executivo ainda precisa operar em uma área de incerteza. A pesquisa somente diminui 
o tamanho da área. 
7.6 Uso da pesquisa de mercado 
Em 1947 estimava-se em 50 milhões de dólares por ano o gasto em pesquisa 
mercadológica. É difícil saber até que ponto esta estimativa é válida, porém, 
provavelmente, foi um número abaixo do verdadeiro, pois muitas companhias estavam 
na realidade fazendo trabalho de pesquisa, embora não definissem como tal. Um 
levantamento em 1946 mostrou que um terço (38%) das companhias consultadas 
usava alguma espécie de pesquisa mercadológica. Entretanto, somente 11% 
afirmaram ter um departamento de pesquisa em funcionamento. 
Existe uma diferença bem grande entre as companhias de bens para o 
consumidor, onde 46% faziam alguma espécie de pesquisa mercadológica (15% 
tinham um departamento especializado), e as de bens industriais (onde não havia um 
departamento). As firmas de bens industriais entravam em contato mais direto com 
seus fregueses do que as outras. Portanto, não havia a mesma necessidade de 
pesquisa mercadológica. 
Outro fato influenciado o uso de pesquisa mercadológica era o tamanho da 
companhia. Poucas companhias com menos de 2.500.000 dólares anuais de vendas 
tinham um departamento de pesquisa. 
 
42 
 
A pesquisa mercadológica pode ser usada pelas firmas grandes e pequenas; 
por fabricantes, atacadistas, varejistas e estabelecimentos que prestam serviços; pelo 
Estado ou cidades; por quem quer que tenha um problema que possa ser definido e 
estudado, portanto, tudo indica que cada vez mais será usada. 
Os estudos de pesquisa mercadológica custam desde algumas centenas de 
dólares até $100,000 dólares ou mais. Estes são raros, porém estudos de $20,000 
dólares são comuns. Corre o boato de que algumas companhias gastam, 
individualmente, mais de um milhão de dólares por ano em pesquisa. O presidente de 
uma das maiores agências de propaganda separa 5% de todos os orçamentos de 
propaganda para serem dedicados à pesquisa. Com despesas desse montante, os 
executivos indagam do valor da pesquisa mercadológica. Qual é a contribuição dapesquisa? Compensa o seu custo? 
Vários tipos de empresa usam pesquisa mercadológica. a maioria das firmas 
que fazem pesquisa realiza alguma parte do trabalho. Entretanto, há organizações 
que fazem a pesquisa para os outros e usam pouca ou quase nenhuma para si 
próprias. As organizações são classificadas da seguinte maneira: 
Empresas industriais: são os principais usuários de pesquisa de mercado e 
estão entre o grupo principal dos que elaboram pesquisa; 
Agências de propaganda: têm sido as principais praticantes e usuárias de 
pesquisa mercadológica desde os seus primórdios; 
Veículos de propaganda: confiam muito na pesquisa para conseguir fatos que 
irão ajudá-los a vender seu espaço ou tempo para os que desejam fazer propaganda; 
Varejistas e atacadistas: estão começando a usar a pesquisa de mercado, mas 
até agora fizeram pouco; 
Firmas de pesquisa mercadológica independentes: são uma parte vital e 
dinâmica do campo de pesquisa. Algumas dessas agências operam como firmas 
consultoras especializadas e comumente são levadas a definir e "solucionar" 
problemas mercadológicos individuais; 
Agências governamentais: realizam pesquisa indispensável ao campo 
mercadológico. O governo é o maior produtor de fatos mercadológicos; 
Associações comerciais: tornaram-se altamente importantes no 
desenvolvimento de certos tipos de informações mercadológicas; 
 
43 
 
Universidade e Fundações: foram sempre conhecidas por seu trabalho em 
pesquisa. Entretanto, foi somente nos últimos anos que as universidades passaram a 
fazer mais trabalho de pesquisa aplicada; 
Outras agências: tais como bancos, instituições financeiras e de prestação de 
serviços fornecem informações de grande valia para a mercadologia. 
Para finalizar essa parte que retrata sobre a pesquisa de mercado, iremos 
abordar alguns conceitos básicos inerentes ao tema nessa aula. 
7.7 Pesquisa de Mercado 
 A pesquisa de mercado é a ferramenta certa para suprir a necessidade 
de desenvolver estratégias para valorizar marcas, conhecer melhor os 
consumidores, identificar a estrutura da concorrência, enfim, obter 
informações que possam orientar não só a formulação de um plano de 
marketing, como a tomada de decisões mais cotidianas (IBOPE). 
 Instrumento que liga, por meio da informação, o profissional de 
marketing ao mercado, cliente, consumidor, público. 
Dados primários 
 São dados não disponíveis ou inacessíveis para consulta. Normalmente 
tratam de situações específicas e demandam estudos personalizados para 
sua coleta e análise. 
Dados Secundários 
 São dados já disponíveis para consulta, podendo esta ser gratuita ou 
remunerada. 
 Normalmente tratam de situações gerais e podem ser consultados em 
bancos de dados oficiais como o IBGE, centros de pesquisas universitários 
como a FGV e ainda em institutos privados como IBOPE, DATAFOLHA, 
etc. 
Universo 
 Totalidade dos indivíduos. (Ex: moradores da Grande Vitória) 
 População 
 Conjunto da totalidade dos indivíduos sobre o qual se faz uma inferência. 
(Ex: moradores da Grande Vitória membros da classe média) 
 
44 
 
Amostra 
• Parte selecionada da população que será analisada de forma 
representar a população que se pretende estudar. 
Quantitativo 
• Este método é adequado quando se deseja conhecer a extensão - 
estatisticamente falando - do objeto de estudo, do ponto de vista do público 
pesquisado. 
• Aplica-se nos casos em que se busca identificar o grau de conhecimento, 
as opiniões, impressões, seus hábitos, comportamentos, seja em relação a 
um produto, sua comunicação, serviço ou instituição. 
Qualitativo 
• É adequado na investigação de atitudes, valores, percepções e 
motivações do público pesquisado, com a preocupação primordial de 
entendê-los, em toda a sua profundidade. Ou seja, o Método Qualitativo 
oferece informações de natureza mais subjetiva e latente. Isto implica não 
só uma análise do discurso do entrevistado, como também de sua postura 
mais global, diante das questões que lhe são colocadas. 
Pesquisa de produto – quando usar? 
• Aceitação e potencial de novos produtos 
• Estudos de produtos concorrentes 
• Testes de produtos existentes 
• Embalagens 
Pesquisa de propaganda – quando usar? 
• Motivação de propaganda 
• Mídia 
• Eficácia dos anúncios 
• Day after recall / memorização dos anúncios 
• Estudos da concorrência 
Pesquisa corporativa/negócios – quando usar? 
• Previsões e tendências de negócios 
• Preços 
• Localização de fábricas, depósitos, aquisições, operações 
• Mercados internacionais 
 
45 
 
• Sim (sistema de informação de marketing) 
• Empregados da empresa 
Perguntas-chave da pesquisa de mercado: 
1. Qual o problema a ser resolvido pela empresa? 
2. Que tipo de informação é relevante para a resolução do problema? 
3. Como serão obtidas essas informações? 
4. Qual a relação existente entre as informações obtidas? 
5. O que revelam as informações obtidas? 
6. Quem pode ter interesse nas informações obtidas e nas conclusões 
apontadas e que uso pode fazer delas? 
7. Como comunicar essas informações e conclusões aos interessados / 
usuários? 
Definição dos objetivos 
1. Definir os objetivos do projeto de pesquisa é o ponto mais importante 
desta fase, e um dos mais relevantes no projeto. É a partir do objetivo que 
todas as formulações, considerações e questionamentos serão 
constituídos. 
2. O objetivo será a questão-chave (ou resposta a esta) do projeto, 
podendo ser dividido em “sub- objetivos” ou objetivos específicos, que 
juntos irão compor o todo e responder aos anseios do pesquisador. 
Elaboração do “briefing” 
1. Briefing é uma palavra de origem inglesa que pode ser traduzida como 
“resumo”. 
2. Trata-se de um documento, fundamentalmente curto e direto, que 
comporta as principais informações sobre o cliente, a análise da 
situação/situação problema e os principais objetivos envolvidos no projeto 
de pesquisa. Dependendo do profissional encarregado de elabora-lo e de 
sua capacidade técnica, o briefing poderá conter, também, as proposições 
técnicas e metodológicas do projeto. 
8 ELEMENTOS DO “BRIEFING” 
• Definir e documentar a situação 
 
46 
 
• Especificar a natureza da informação procurada 
• Apresentar o histórico do objeto de estudo e eventuais dados já 
existentes a seu respeito 
• Precisar a finalidade da Pesquisa: para que tipo de decisão seus 
resultados serão utilizados 
• Indicar questões específicas a examinar 
• Identificar o público a ser pesquisado, ou, na ausência desta definição, 
indica Exemplo: “Briefing” ou “Descrição da Empresa” 
A Paradise Kitchens, Inc. foi fundada em 1989 por Randall F. Peters e Leah E. 
Peters para desenvolver e comercializar a Howlin’ Coyote Chili, uma linha exclusiva 
de produtos à base de chili, típicos do México e do sudoeste norte-americano, em 
porções individuais, para serem consumidos utilizando-se o forno de micro-ondas. A 
linha de chili Howlin’ Coyote foi introduzida no mercado de Minneapolis – St. Paul em 
1990. Em seguida, a linha foi expandida para Denver em 1992 e para Phoenix em 
1994. 
A descrição da empresa destaca a história recente e os últimos sucessos da 
organização. 
 
 
47 
 
BIBLIOGRAFIA 
BOM ANGELO, Eduardo. Empreendedor corporativo. São Paulo: negócios, 2003. 
CHIAVENATO, Idalberto, 1936. Empreendedorismo: dando asas ao espírito 
empreendedor: empreendedorismo e viabilização de novas empresas: um guia 
compreensivo para iniciar e tocar seu próprio negócio. São Paulo: Saraiva 2006. 
DONABELLA, Fernando. Oficina do empreendedor.São Paulo: sextante, 2008. 
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades dos 
empreendedores de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 
DRUCKER, P. F.; Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e 
princípios. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. 
DRUCKER, Peter F. “The discipline of innovation”, Harvard Business Review, 
Maio/Junho, 1974. 67-72. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da 
criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Prentice-Hall, 2006. 
TIMMONS, Jeffrey A. “New business opportunities”, Brick House Publishing. 1990.