abertura de filial - monografia

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FACULDADE DE PARÁ DE MINAS 
Curso de Administração 
 
Alfredo Henrique Chaves Melo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DE MERCADO: 
Abertura de Filial de uma empresa especializada em vendas e 
assistência técnica de máquinas de solda 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pará de Minas 
2013 
Alfredo Henrique Chaves Melo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DE MERCADO: 
Abertura de Filial de uma empresa especializada em vendas e 
assistência técnica de máquinas de solda 
 
 
Monografia apresentada à coordenação de 
Administração da Faculdade de Pará de Minas 
como requisito parcial para a conclusão do curso 
de Administração de Empresas. 
Orientador: Ednei Magela Duarte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pará de Minas 
2013 
Alfredo Henrique Chaves Melo 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DE MERCADO: 
Abertura de Filial de uma empresa especializada em vendas e 
assistência técnica de máquinas de solda 
 
 
Monografia apresentada à coordenação de 
Administração da Faculdade de Pará de Minas 
como requisito parcial para a conclusão do curso 
de Administração de Empresas 
 
Aprovada em: _____ / _____ / _____ 
 
 
 
 
 
_______________________________________________ 
Orientador: Ednei Magela Duarte 
 
 
 
_______________________________________________ 
Examinador: Fabiano Salera Parreiras 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradeço a Deus por se fazer presente 
em todos os momentos firmes ou incertos 
da minha vida, pois ao longo do caminho 
dessa jornada, pude sentir a tua mão 
transmitindo-me segurança necessária 
para chegar até aqui. Agora Ti ofereço o 
meu futuro profissional. Agradeço a minha 
família pelos conselhos, amor e carinho, 
por terem acreditado em minha 
capacidade e por tem mim dado forças 
para a conquista dessa vitória. Agradeço a 
minha namorada, pelo apoio constante e 
por ter vivenciado comigo passo a passo 
de todos os detalhes deste trabalho e 
dessa jornada. Agradeço ao meu 
orientador pela divisão de conhecimentos 
que ele me proporcionou durante a 
produção desta monografia e pela 
receptividade quando o procurei para que 
me orientasse. Aos meus colegas, 
também agradeço, por cada momento que 
passamos juntos nesse longo tempo de 
tarefas difíceis, mas sem dúvida, 
enriquecedor. Por tudo isso, sou grato em 
dizer muito obrigado a todos (as)! 
LISTA DE FIGURAS 
 
FIGURA 1 – Características do empreendedor..........................................................17 
 
FIGURA 2 – Passos para o empreendimento............................................................18 
 
FIGURA 3 – Fatores que influenciam o processo empreendedor..............................20 
 
FIGURA 4 – Fatores críticos para o desenvolvimento econômico.............................21 
 
FIGURA 6 – Critérios de avaliação para abrir uma empresa.....................................26 
 
FIGURA 7 - Tipos de ideias inovadoras para novas empresas.................................28 
 
FIGURA 8 - Fontes baseadas em mudanças para oportunidades empresariais.......30 
 
FIGURA 9 - Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas............31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
GRÁFICO 1 – Satisfação dos clientes com os produtos da empresa estudada........45 
 
GRÁFICO 2 – Necessidade de conseguir produtos em outros locais.......................46 
 
GRÁFICO 3 – Atendimento das necessidades dos clientes com relação aos 
produtos......................................................................................................................46 
 
GRÁFICO 4 – Necessidade de se ter uma empresa de vendas no setor de 
ferramentas com maior variedade de produtos..........................................................47 
 
GRÁFICO 5 – Oferta de assistência técnica..............................................................47 
 
GRÁFICO 7 – Oficina de máquina de solda não autorizada.....................................48 
 
GRÁFICO 8 – Empresa de assistência técnica em máquinas de solda em Pará de 
Minas..........................................................................................................................48 
 
GRÁFICO 9 – Empresa de assistência técnica em máquinas de solda em Pará de 
Minas..........................................................................................................................49 
 
GRÁFICO 10 – Abertura de filial da Centroeste Ferramentas...................................49 
 
GRÁFICO 11 – Outros atrativos além da assistência técnica....................................50 
 
GRÁFICO 12 – Localidade da filial da Centroeste Ferramentas...............................50 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
A presente monografia tem o objetivo de analisar o mercado no sentido de avaliar a 
necessidade dos clientes da organização estudada em ter à disposição uma 
empresa de assistência técnica em máquinas de solda. Além disso, tem ainda o 
objetivo de analisar a viabilidade de se abrir uma filial. Desta forma, o referencial 
teórico baseou-se no estudo referente à segmentação de mercado, estratégias para 
abertura de filial, planejamento e plano de negócios. Esta fundamentação é o ponto 
de partida para este estudo, pois o planejamento é que determina se há ou não 
viabilidade na abertura de um negócio. Foi feito, ao final, um estudo de caso, com 
pesquisa através de questionário aplicado aos clientes da empresa, no sentido de 
verificar a opinião dos mesmos sobre a abertura de um empreendimento voltado 
para assistência técnica e de uma filial da organização estudada. Para a realização 
deste trabalho, foi utilizada pesquisa bibliográfica, análise documental e pesquisa de 
campo. 
 
Palavras-chave: Análise de mercado. Abertura de filial. Plano de negócios. 
Planejamento estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8 
1.1 Problema ............................................................................................................. 9 
1.2 Objetivos ............................................................................................................. 9 
1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................... 9 
1.2.2 Objetivos específicos ....................................................................................... 10 
1.3 Justificativa ....................................................................................................... 10 
1.4 Caracterização da empresa ............................................................................. 11 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 12 
2.1 Empreendedorismo .......................................................................................... 12 
2.1.1 O empreendedorismo no Brasil ....................................................................... 12 
2.1.2 O processo empreendedor .............................................................................. 20 
2.1.3 Fatores críticos para o desenvolvimento econômico ....................................... 21 
2.1.4 O processo empreendedor ............................................................................. 21 
2.2 Análise de mercado .........................................................................................22 
2.3 A abertura de empresas e o plano de negócios ............................................ 24 
2.3.1 Critérios de avaliação para abrir uma empresa ............................................... 25 
2.3.2 O plano de negócios ....................................................................................... 30 
2.3.3 Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas ..................... 31 
2.3.2 A estrutura do plano de negócios .................................................................... 34 
2.4 A segmentação de empresas e abertura de filial .......................................... 38 
 
3 METODOLOGIA ................................................................................................... 43 
3.1 Tipo de pesquisa .............................................................................................. 43 
3.2 Amostra ............................................................................................................. 44 
3.3 Coleta e análise de dados ................................................................................ 44 
 
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................... 45 
 
5 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 53 
5.1 Análise futura ................................................................................................... 54 
5.2 Limitações da pesquisa ................................................................................... 54 
 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 55 
 
ANEXO ..................................................................................................................... 57 
 
 
 
 
 
 
8 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
Inicialmente, cabe mencionar, segundo Barboza (2005) que ser 
empreendedor no mundo moderno é ser o diferencial na qual a empresa moderna 
necessita para poder sobreviver. Atualmente, é necessário suprir à falência mútua de 
empresas em curto espaço de tempo. Por isso, as inovações e as novas ideias vêm 
transformando a sociedade e trazendo este novo estilo de vida, no qual não existem 
barreiras, através de informações que percorrem o mundo em frações de segundo, 
mantendo uma empresa atualizada de todas as ações que ocorrem no mercado. 
O empreendedor em si é aquele que primeiramente ama o que faz, tem 
energia para dirigir seus negócios, crê na realização de seus projetos, trabalha em 
equipe, é comunicativo e conhece o ramo de negócio ao qual trabalha. 
A ênfase ao empreendedorismo surge muito mais como consequência das 
mudanças tecnológicas e sua rapidez, e não é apenas um modismo. O mercado 
competitivo também faz com que os novos empresários adotem novas medidas. 
Conforme Barboza (2005), o momento atual pode ser chamado de era do 
empreendedorismo, pois são os empreendedores que estão eliminando barreiras 
comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos 
econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando 
paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. 
Para a abertura de uma empresa é necessário que se faça um planejamento. 
Este planejamento é feito para proporcionar maior confiabilidade segundo uma 
implantação, alteração ou ampliação de um empreendimento. 
Muitas empresas, dependendo da atual situação e visando crescimento e 
ampliação dos negócios, tendem a abrir uma filial. É claro que considerando o porte 
da empresa o foco do empresário será diferenciado, ou seja, se grande, média ou 
pequena ele deverá ter a sensibilidade de buscar o crescimento sem fugir da 
realidade do seu negócio. 
Todavia, existem vantagens e desvantagens na abertura de uma filial. A 
vantagem é que a empresa poderá manter sua estrutura societária, além de todo o 
controle das atividades da filial e de seu lucro. O desafio será saber onde abrir essa 
filial. Por isso, é importante elaborar um estudo de mercado para saber a melhor 
9 
localização, trará ao empresário a possibilidade de mensurar o custo benefício 
desse novo desafio. 
Já a segmentação de mercado é o resultado da divisão de um mercado em 
pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado 
total representa o conjunto de grupos com características distintas, que são 
chamados segmentos. Permite racionalizar os meios para atingir um dado segmento 
de produto ajustando-o aos preços/custos de distribuição e comunicação, com vista 
a atingir o equilíbrio. 
Da mesma forma, a segmentação de mercado permite uma especialização da 
empresa jogando com as variáveis estratégicas como preço, produto, distribuição e 
comunicação, evitando desperdícios, sendo esta a intenção da empresa estudada. 
 
1.1 Situação problemática 
 
O empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio 
para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. 
O empreendedor de sucesso utiliza como arma para a inovação, as pesquisas 
de mercado, que lhe trarão visão ampliada das necessidades do consumidor. Com 
isso, poderão realizar seu trabalho inovador, onde as ideias lhe trarão oportunidades 
precisas. 
Assim, diante da importância de se verificar quais os principais pontos para a 
abertura de filial, a situação problemática desse trabalho baseia-se na pergunta: qual 
a melhor estratégia para implementação e abertura de uma filial especializada em 
vendas e assistência técnica de máquinas de solda? 
 
1.2 Objetivos 
 
1.2.1 Objetivo geral 
 
Analisar o mercado que os clientes necessitam para melhor serem atendidos 
em relação a assistência técnica das máquinas vendidas pela empresa estudada, 
para que, após esta verificação, bem como a análise de mercado, seja possível 
obter estratégias para a abertura de uma filial. 
 
10 
1.2.2 Objetivos específicos 
 
 
a) Identificar conceitos de empreendedorismo; 
b) Analisar características do mercado e demanda; 
c) Identificar as estratégias adequadas para a abertura de filial e segmentação 
da empresa estudada. 
 
 
1.3 Justificativa 
 
 
Um empreendedor de sucesso deve ser criativo, inovador e acima de tudo 
acreditar que o seu plano vai dar certo, visto que muitas pessoas já entram em um 
plano de mudanças acreditando ser perda de tempo. 
 Além disso, o empreendedor enxerga uma oportunidade de negócio e busca 
melhorar sua própria empresa. Porém, ele deve conhecer bem seu setor de atuação, 
sua clientela e seus concorrentes, além do que, deve fazer uma pesquisa de 
mercado para identificar se aquela oportunidade é realmente rentável. 
Barboza (2005) explica que o empreendedor é alguém capaz de desenvolver 
uma visão, mas não só. Deve saber persuadir terceiros, sócios, colaboradores, 
investidores, convencê-los de que sua visão poderá levar todos a uma situação 
confortável no futuro. E um dos principais atributos do empreendedor é identificar 
oportunidades, agarrá-las e buscar os recursos para transformá-las em negócio 
lucrativo. 
Já o conceito de negócio demonstra o mesmo é ofertado a um grupo de 
clientes com o intuito de suprir suas necessidades, através de um custo ao qual os 
clientes estarão dispostos a pagar. Por isso, é tão importante que se faça uma 
análise de mercado para saber a viabilidade da abertura de filial. 
O estudo de mercado não é apenas o ponto de partida do projeto, mas é 
também uma de suas etapas mais importantes, pois através dele determina-se a 
viabilidade ou não de continuar com as demais etapas do estudo. É ele que 
determina a capacidade que a economia tem para absorver o produto em estudo, e 
11 
estima a evoluçãofutura dessa capacidade de absorção durante a vida útil do 
projeto. 
No caso da empresa estudada, será feita uma análise de mercado para que 
seja possível verificar a viabilidade de um negócio que vai atuar no ramo de vendas 
e assistência técnica em máquinas de solda. 
Assim, o presente estudo se justifica no sentido de trazer informações 
importantes para que o autor possa implementar seu projeto de abertura de filial da 
empresa, oferecendo, assim, serviços que até o momento, não são encontrados na 
cidade de Pará de Minas. 
 
 
1.4 Caracterização da empresa 
 
 
A Centroeste está no mercado há 25 anos. Teve início em maio de 1987. Seu 
sócio fundador, Raimundo, queria sair da área bancaria, onde atuava e vendo um 
programa de televisão no qual era transmitida uma propaganda de um comércio de 
ferramentas, percebendo que Pará de Minas não possuía uma loja especializada em 
ferramentas, teve a iniciativa de empreender este projeto na cidade, sendo que a 
Centroeste foi a primeira loja especializada em seu segmento. 
Atualmente, a Centroeste conta com dois sócios, Raimundo Duque de Melo e 
Maria Marilene da Silva Duque. Tem a missão de entender as necessidades do 
cliente e informar-lhe a melhor opção e o que realmente irá lhe atender com o 
melhor preço. 
A Centroeste é uma empresa familiar onde trabalham os sócios e mais cinco 
funcionários. A empresa procura sempre oferecer produtos de qualidade e também 
em atender o cliente diretamente dentro de suas necessidades, objetivando a 
satisfação e a fidelização da clientela. 
 
 
 
 
 
 
12 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
 
2.1 Empreendedorismo 
 
 
Para Longenecker et al (2007), empreendedorismo é o envolvimento de 
pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em 
oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de 
negócios de sucesso. Para o termo "empreendedor" existem muitas definições, mas 
uma das mais antigas e que talvez melhor reflita o espírito empreendedor é: O 
empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de 
novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela 
exploração de novos recursos e materiais. 
A atenção sobre os pequenos negócios está crescendo dia após dia, a 
maioria dos países está direcionando investimentos para esse setor porque 
reconhece a importância do papel exercido pelas Micro e Pequenas Empresas na 
geração de empregos e negócios, distribuição de renda e criação de valor, 
importantes para o desenvolvimento da economia de qualquer país. 
 
 
2.1.1 O empreendedorismo no Brasil 
 
 
Segundo Dornelas (2012) antes da década de 1990 praticamente não se 
falava em empreendedorismo e em criação de pequenas empresas. Os ambientes 
político e econômico do país não eram propícios, e o empreendedor praticamente 
não encontrava informações para auxilia-lo na jornada empreendedora. 
O Sebrae é um dos órgãos mais conhecidos do pequeno empresário 
brasileiro, que busca junto a essa entidade todo o suporte de que precisa para iniciar 
uma empresa, bem como consultorias para resolver pequenos problemas pontuais 
do negócio. 
Dornelas (2012) afirma que o histórico da entidade Softex pode ser 
confundido com o histórico do empreendedorismo no Brasil na década de 1990_A 
13 
entidade foi criada com o intuito de levar as empresas de software do país ao 
mercado externo, por meio de várias ações que proporcionavam ao empresário de 
informática a capacitação em gestão e tecnologia. 
Foi com os programas criados no âmbito da Softex em todo o país, junto a 
incubadoras de empresas e a universidades/cursos de ciências da 
computação/informática, que o tema empreendedorismo começou a despertar na 
sociedade brasileira. 
Até então, segundo Dornelas (2012) palavras como plano de negócios 
(business plan) eram praticamente desconhecidas e até ridicularizadas pelos 
pequenos empresários. Passados 20 anos, pode-se dizer que o Brasil entra na 
segunda década deste novo milênio com todo o potencial para desenvolver um dos 
maiores programas de ensino de empreendedorismo de todo o mundo, comparável 
apenas aos Estados Unidos, onde mais de duas mil escolas ensinam 
empreendedorismo. Seria apenas ousadia se não fosse possível. Ações históricas e 
algumas mais recentes desenvolvidas começam a apontar para essa direção. 
Importa destacar, ainda segundo o autor, que a palavra empreendedor 
(entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e 
começa algo novo. Antes de partir para definições mais utilizadas e aceitas, é 
importante fazer uma análise histórica do desenvolvimento da teoria do 
empreendedorismo 
Na Idade Média, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que 
gerenciava grandes projetos de produção. Esse indivíduo não assumia riscos 
excessivos, e apenas gerenciava os projetos, utilizando os recursos disponíveis, 
geralmente provenientes do governo do país. 
Os primeiros indícios de relação entre assumir riscos e empreendedorismo, 
segundo Dornelas (2012) ocorreram nessa época, em que o empreendedor 
estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum serviço ou 
fornecer produtos. Como geralmente os preços eram prefixados, qualquer lucro ou 
prejuízo era exclusivo do empreendedor. Richard Cantillon, importante escritor e 
economista do século XVII, é considerado por muitos como um dos criadores do 
termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o 
empreendedor - aquele que assumia riscos -, do capitalista - aquele que fornecia o 
capital. 
14 
Já no XIII, o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, 
provavelmente devido ao início da industrialização que ocorria no mundo. 
No final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram 
frequentemente confundidos com os gerentes ou administradores sendo analisados 
meramente de um ponto de vista econômico, como aqueles que organizam a 
empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam as ações 
desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do capitalista. 
Neste ponto, Dornelas (2012) faz uma análise entre as diferenças e 
similaridades entre administradores e empreendedores. Para o autor, todo 
empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter o 
sucesso, no entanto, nem todo bom administrador é um empreendedor. O 
empreendedor tem algo mais, algumas características e atitudes que o diferenciam 
do administrador tradicional. Mas para entender quais são estas características 
adicionais é preciso entender o que faz o administrador. 
O administrador tem sido objeto de estudo há muito mais tempo que o 
empreendedor e, mesmo assim, ainda persistem dúvidas sobre o que o 
administrador realmente faz. 
Hampton (apud DORNELAS, 2012) explica que de acordo com a abordagem 
clássica ou processual, com foco na impessoalidade, na organização e na 
hierarquia, propõe que o trabalho do administrador ou a arte de administrar 
concentre-se nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar. O principal 
divulgador desse princípio foi Henry Fayol, no início do século XX., e vários outros 
autores reformularam ou complementaram seus conceitos com o passar dos anos. 
Outra abordagem sobre a função do administrador foi feita por Rosernary 
Stewart (apud DORNELAS, 2012), que acreditava que o trabalho dos 
administradores é semelhante ao dos empreendedores, já que compartilham de três 
características principais: demandas, restrições e alternativas. Nesse método de 
Stewart não há a preocupação de estudar o conteúdo do trabalho do administrador. 
As demandas especificamo que tem de ser feita. Restrições são os fatores internos 
e externos da organização que limitam o que o responsável pelo trabalho 
administrativo pode fazer. Alternativas identificam as opções que o responsável tem 
na determinação do que e de como fazer. 
Hampton (apud DORNELAS, 2012) diz ainda que os administradores diferem 
em dois aspectos: o nível que eles ocupam na hierarquia, que define como os 
15 
processos administrativos são alcançados, e o conhecimento que detêm, segundo o 
qual são funcionais ou gerais. Em relação aos níveis, o trabalho administrativo pode 
ser identificado como: de supervisão, médio e alto. Os supervisores tratam 
comumente de operações de uma unidade específica, como uma seção ou 
departamento. Os administradores médios ficam entre os mais baixos e os mais 
altos níveis na hierarquia em uma organização. E os administradores de alto nível 
são aqueles que têm a mais alta responsabilidade e a mais abrangente rede de 
interações. 
Outro aspecto estudado é a diferenciação dos gerentes em funcionais e 
gerais, independentemente do nível que ocupam na organização. Os funcionais são 
os encarregados de partes específicas de uma organização, e os gerais aqueles que 
assumem responsabilidades amplas e multifuncionais. 
Outra abordagem relevante refere-se ao estudo de Kotter (2002) das 
características dos gerentes gerais, que procura mostrar o que os gerentes 
eficientes realmente fazem. Segundo Kotter, esses administradores criam e 
modificam agendas, incluindo metas e planos para sua organização e desenvolvem 
redes de relacionamentos cooperativos para implementá-los. Em sua maioria, esses 
gerentes são ambiciosos, buscam o poder, são especializados, têm temperamento 
imparcial e muito otimismo. 
Mintzberg (apud DORNELAS, 2012) propôs uma abordagem que trata da 
atividade do trabalho gerencial, focando os papéis dos gerentes: interpessoais 
(representante, líder e ligação), informacionais (monitor, disseminador e interlocutor) 
e decisórios (empreendedor, solucionador de distúrbios, "alocador" de recursos e 
negociador). Esses papéis dos gerentes podem variar dependendo de seu nível na 
organização, sendo mais ou menos evidente um ou outro papel. 
E mais: o administrador assume papéis em grupos sociais para efetivar 
ações processuais da abordagem clássica dos processos. 
É relevante ressaltar que o perfeito controle (hierarquia) nem sempre garante 
que as ações planejadas sejam executadas conforme o plano estabelecido, pois 
outras variáveis interferem no processo administrativo. É neste ponto que as várias 
abordagens se complementam para explicar o trabalho do administrador. 
Todavia, o empreendedor de sucesso possui características extras, além dos 
atributos do administrador, e alguns atributos pessoais que, somados conceituam e 
denominam sua função. 
16 
Kirzner (apud DORNELAS, 2012) tem uma abordagem diferente. Para, esse 
autor, o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição 
clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica 
oportunidades na ordem presente. Ambos, porém, são enfáticos em afirmar que o 
empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo 
curioso e atento às informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu 
conhecimento aumenta. 
De acordo com este autor, o empreendedor é mais conhecido como aquele 
que cria novos negócios, mas pode também inovar dentro de negócios já existentes; 
ou seja, é possível ser empreendedor dentro de empresas já constituídas. Neste 
caso o termo que se aplica é o empreendedorismo corporativo. 
Outro estudo de Kotler (2002) amplia ainda mais as aplicações do termo 
empreendedor, através da definição de oito tipos possíveis para o empreendedor 
(empreendedor nato, empreendedor que aprende, empreendedor serial, 
empreendedor corporativo, empreendedor social, empreendedor por necessidade, 
empreendedor herdeiro e o empreendedor normal/planejado). 
O processo empreendedor envolve todas as funções, atividades e ações 
associadas com a criação de novas empresas. Em primeiro lugar, o 
empreendedorismo envolve o processo de geração ele algo novo, de valor. Em 
segundo, requer a devoção, o comprometimento de tempo e o esforço necessário 
para fazer a empresa crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam assumidos 
e decisões críticas tomadas; é preciso ousadia e ânimo apesar ele falhas e erros. 
As oportunidades de negócios encontram-se no ambiente e são visíveis por 
algumas pessoas capazes de identificá-Ias, selecioná-Ias e transformá-Ias em 
negócio real. Quem tem essa capacidade é chamado de "empreendedor". É ele 
quem vê oportunidades onde outros nada enxergam, é ele quem leva adiante o 
projeto e o torna viável e é ele quem não mede sacrifícios pessoais para criar e 
manter seu empreendimento e, mais ainda, faz isso com tal entusiasmo que 
consegue convencer outras pessoas a ajudá-Io nessa realização. 
Para Lemes Junior e Pisa (2010), os empreendedores são considerados 
seres criativos movidos pelo desafio, capazes de perceber novas possibilidades de 
negócio e possuidores de determinadas características para aproveitá-Ias. Os 
autores apresentam algumas das características principais do empreendedor através 
da figura abaixo: 
17 
 
 
Figura 1 – Características do empreendedor. Fonte: LEMES JUNIOR; PISA, 2010. 
 
Existem diversas maneiras de buscar ideias para o empreendimento, 
conforme Lemes Junior e Pisa (2010) como: 
a) Através da identificação de necessidades; 
b) Através da observação de deficiências; 
c) Através da observação de tendências; 
d) Em decorrência de nossa ocupação atual; 
e) Através da procura de outras aplicações; 
f) Através da exploração de hobbies; 
g) Pelos lançamentos de moda; 
h) Pela imitação do sucesso alheio; 
Identificada a ideia do negócio, conforme Lemes Junior e Pisa (2010 o passo 
seguinte é perguntar: Será que essa ideia representa também uma boa 
oportunidade? Uma boa oportunidade quer dizer: a chance do negócio ser bem-
sucedido. Não há fórmulas preestabelecidas para o sucesso, porém existem 
princípios básicos, que deverão ser verificados: 
1. Existe mercado para o que se vai oferecer (tamanho e potencial)? 
2. Eu sei fazer o produto ou prestar o serviço (domínio da tecnologia)? 
3. Está sendo oferecido o desejável grau de inovação (valor para o cliente)? 
18 
4. O negócio trará o necessário retorno financeiro (lucratividade)? 
O passo seguinte é desenvolver o conceito do negócio, ou seja, planejar o 
empreendimento nos mínimos detalhes, identificando os riscos e ameaças, bem 
como as maneiras de reduzi-los ou neutralizá-los, Avaliar profundamente o potencial 
do lucro e crescimento do negócio, identificando qual é a força de nosso produto ou 
serviço e a melhor estratégia a ser adotada para aproveitar isso e aumentar as 
chances de sucesso. Esse procedimento é concretizado através da elaboração do 
plano de negócio. Depois de ter estabelecido tudo, partir para a abertura, 
propriamente dita. 
 
Figura 2 – Passos para o empreendimento. Fonte: LEMES JUNIOR; PISA, 2010. 
Schumpeter (apud LEMES JUNIOR; PISA, 2010) argumentou que a condição 
necessária para o processo de desenvolvimento econômico decorre da existência de 
empreendedores e de novas combinações produtivas. Nesse pensamento, o autor 
descreve os cinco fatores através dos quais é possível se modificar o ambiente 
econômico: 1. Criação de novo negócio; 2. Introdução de novo método de produção; 
3. Introdução de novo bem (produto ou serviço); 4. Abertura de novos mercados; 5. 
Descoberta de novas fontes de matéria-prima. 
Drucker (apud LEMES JUNIOR; PISA, 2010) definiuempreendedor como um 
indivíduo que identifica oportunidades e que, para explorá-Ias toma a iniciativa de 
reunir, organizar ou administrar recursos na forma de uma empresa autônoma, 
assumindo uma quantidade significativa de risco associado com a participação 
acionária nessa empresa, e comprometendo-se pessoalmente com o resultado. 
Desta forma, entende-se que uma importante característica compartilhada 
pelos empreendedores é: eles desenvolvem uma orientação, ou visão, que indica o 
19 
que deverá ser feito. Assim, empreendedor é aquele que imagina, desenvolve e 
realiza visões. Essas visões possuem três categorias: visões emergentes, visões 
centrais e visões complementares. 
Importa destacar também que as características que determinam o 
comportamento do empreendedor decorrem de sua personalidade, conhecimentos; 
experiências, habilidades, motivação e valores. Estão intimamente ligadas à 
capacidade de percepção do mundo e aprendizagem e de como as ideias são 
postas em prática, através das atitudes. 
Lemes Junior e Pisa (2010) afirmam também que é relevante identificar e 
analisar quais as principais diferenças entre dois tipos de empreendedorismo: o 
empreendedorismo por necessidade e o empreendedorismo por oportunidade. o 
empreendedorismo gerado pela necessidade decorre da ausência de outras 
oportunidades de emprego, ou pelo menos de oportunidades dignas, direcionando 
os indivíduos para a criação do próprio negócio, uma vez que não lhes resta 
alternativa. O empreendedorismo decorrente da oportunidade pode ser definido 
como o desejo de aproveitar uma oportunidade de negócio existente no mercado, 
através da criação de uma empresa por iniciativa própria. Podemos dizer que o 
empreendedorismo por oportunidade reflete o lado positivo da atividade 
empreendedora. 
É a partir da identificação da oportunidade que se inicia todo o processo de 
planejamento e criação ela nova empresa. Desse momento em diante, o 
empreendedor demandará esforços para concretizar sua visão. 
Diferentemente do empreendedorismo por necessidade, que exige pressa, 
partindo muitas vezes para concorrência em mercado saturado, devido à falta de 
avaliação mais profunda do seu potencial, o empreendedorismo por oportunidade 
primeiro observa, depois traça estratégia e parte para inovação, procurando brechas, 
e tem por meta a diferenciação para atrair seu público-alvo. 
Para Lemes Junior e Pisa (2010), a visão da oportunidade é característica 
ímpar, difícil de ocorrer na rotina diária, porém, quem se dispõe a encontrá-Ia deverá 
estar constantemente "ligado" nas rápidas mudanças que ocorrem no ambiente. 
Com perseverança, certamente a encontrará e, se souber aproveitá-Ia e 
implementá-Ia, será um sério candidato ao sucesso. 
A ideia inovadora, conforme os autores, é como uma pedra preciosa, valiosa, 
mas que necessita ser lapidada, o que demanda tempo e recursos. O problema é 
20 
que, ao se implantar a inovação e se consolidar o conceito, de imediato começarão 
as imitações. É por esse motivo que se deve investir continuamente no 
desenvolvimento de novas ideias de produtos ou serviços, para que, no momento 
em que a concorrência começar a agir, já se tenha nova versão para apresentar ao 
mercado, amenizando ou neutralizando seus efeitos. 
 
2.1.2 O processo empreendedor 
 
O processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador desses 
fatores possibilita o início de um novo negócio. 
 
 
Figura 3 – Fatores que influenciam o processo empreendedor. Fonte: DORNELAS, 2012. 
 
 Dornelas (2012) explica que quando se fala em inovação, a semente do 
processo empreendedor, remete-se naturalmente ao termo inovação tecnológica. 
Nesse caso, existem algumas peculiaridades que devem ser entendidas para que se 
interprete o processo empreendedor ligado a empresas de base tecnológica. As 
inovações tecnológicas têm sido o diferencial do desenvolvimento econômico 
mundial. E o desenvolvimento econômico é dependente de quatro fatores críticos, 
que devem ser analisados, para então se entender o processo empreendedor. 
21 
Lemes Junior e Pisa (2010) explica que o talento empreendedor resulta da 
percepção, direção, dedicação e de muito trabalho dessas pessoas especiais, que 
fazem acontecer. Onde existe esse talento, há a oportunidade de crescer, diversificar 
e desenvolver novos negócios. Mas, para talento sem ideias é como uma semente 
sem água. 
 
2.1.3 Fatores críticos para o desenvolvimento econômico 
 
 
 
Figura 4 – Fatores críticos para o desenvolvimento econômico. Fonte: DORNELAS, 2012. 
 
 Assim, as fases do processo empreendedor, segundo Lemes Junior e Pisa 
(2010) são: 
1. identificar e avaliar a oportunidade; 
2. desenvolver o plano de negócios; 
3. determinar e captar os recursos necessários; e 
4. gerenciar a empresa criada. 
 
2.1.4 O processo empreendedor 
 
 Segundo Chiavenato (2004) o empreendedor é a pessoa que inicia e opera 
um negócio para alcançar uma ideia ou plano pessoal assumindo riscos e 
responsabilidades e inovando continuamente. O empreendedor é a pessoa que 
consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os 
negócios, tino financeiro e competência de identificar oportunidades. Com esse 
22 
arsenal, transforma ideias em realidade, para benefício próprio e da comunidade. 
Por ter criatividade e um alto nível de vigor, o empreendedor demonstra imaginação 
e perseverança, aspectos que, combinados adequadamente, o capacitam a 
transformar uma ideia simples e mal estruturada em algo concreto e bem-sucedido 
no mercado. 
 
 
2.2 Análise de mercado 
 
 
A análise de mercado é a primeira etapa do planejamento para a abertura de 
uma empresa. Cabe ao empreendedor avaliar e segmentar o mercado de forma a 
agrupar os clientes em potencial, que possuem necessidades de consumo 
semelhantes. 
 Para Chiavenato (2004), analisar o mercado é procurar equalizar esses 
elementos de ambiente, compreendendo a ação do seu produto, frente ao seu 
público, convivendo com a concorrência. O objetivo não é vender, simplesmente por 
vender. A solução é atender e fazer parte do perfil do seu consumidor, criando 
mecanismos para que seu produto seja adquirido e consumido. 
Além disso, a Pesquisa de Mercado deverá abordar questões que respondam 
a perguntas do tipo: Há mercado para meu produto ou serviço? Esse mercado está 
em ascensão, estagnado ou em decadência? Qual é meu público-alvo? Que 
dificuldades encontrarei para entrar nesse mercado? Que preços praticam meus 
concorrentes? Quais são esses concorrentes? Que diferencial cada concorrente tem 
em relação ao outro (o que cada um oferece a mais que o diferencia dos demais)? 
Quais os principais fornecedores desse mercado? 
Após obter as respostas da pesquisa, conforme Chiavenato (2004) o 
empreendedor deverá analisar se vale realmente a pena entrar nesse mercado, com 
base no que se espera de retorno de investimento. E avaliar também possíveis 
estratégias que permitam garantir o sucesso dessa empreitada. 
A análise de mercado é indispensável antes da abertura da empresa e 
quando for se lançar algum produto. Porém, quando não existir similar no mercado, 
por se tratar de lançamento de um produto inovador sem base de comparação por 
parte do público consumidor, deve-se ter certo cuidado. 
23 
Por isso, é importante também fazer um plano de negócios que é um 
documento que tem como ponto de partida o mercado e as chamadas competências 
dos empreendedores (aptidões dos sócios) em relação ao negócio. 
Prado (2008) afirma que a análise de mercado é uma das mais importantes 
seções do plano de negócio, e a mais difícil de se fazer, poisa estratégia de 
negócios depende de como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre 
buscando se diferenciar da concorrência, acrescentando maior valor aos seus 
produtos e serviços, com a intenção de conquistar seus clientes continuamente. 
É importante que a empresa conheça muito bem o mercado onde atua ou 
pretende atuar, uma vez que, só assim conseguirá estabelecer uma estratégia de 
marketing vencedora. A análise da concorrência é de suma importância em qualquer 
plano de negócio, pois a concorrência de uma empresa não se limita aos 
concorrentes direto, aqueles que lançam produtos similares ao da empresa. 
É necessário considerar também os competidores indiretos, aqueles que de 
alguma forma desviam a atenção de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus 
produtos. 
Dornelas (2012) afirma que quando se estiver analisando o nicho de mercado 
onde a empresa está inserida, o empreendedor precisa procurar expor como esse 
mercado está de consumo, as tendências do setor de e de seu segmento específico, 
as tendências de consumo, os novos ingressantes nesse mercado, os substitutos, 
os fornecedores, entre outros. 
A entrada de um novo competidor, pode mudar completamente uma análise 
de mercado anterior à sua entrada. 
Assim, Chiavenato (2004) afirma que a análise do ambiente de negócios 
(oportunidades e ameaças) mostra como o mercado se apresenta para a empresa. 
Entretanto, é preciso que a empresa conheça seus pontos fortes e fracos, para que 
consiga definir as oportunidades de negócios mais atrativas e a quais riscos 
(ameaças) está mais suscetível, para então definir objetivos e metas, bem como sua 
estratégia de negócio. O autor ainda dispõe que identificar o que os consumidores 
estão procurando pode servir de base para promover melhorias e adaptações em 
seus produtos e serviços, para que fiquem adequados às necessidades desses 
consumidores. 
2.3 A abertura de empresas e o plano de negócios 
 
24 
 
A todo instante, empreendedores abrem empresas novas e incríveis. De fato, 
é como se todas as grandes ideias já tivessem sido concebidas. 
Para Longenecker et al (2007) de fato, alguém encantado com uma ideia 
tende a subestimar a dificuldade de desenvolve-Ia de acordo com os interesses do 
mercado e a abrir uma empresa que possa capturar essa oportunidade. Para ser 
qualificado como boa oportunidade de investimento, um produto ou serviço deve 
satisfazer à necessidade real do mercado relacionada à função, à qualidade, à 
durabilidade e ao preço. O sucesso depende, em última análise, do convencimento 
do consumidor quanto aos benefícios do produto ou serviço. 
Existem vários critérios fundamentais, segundo Longenecker et al (2007) para 
julgar se uma nova ideia comercial representa boa oportunidade de investimento, 
como: 
 
a) Fatores mercadológicos. O produto ou serviço deve satisfazer 
claramente às necessidades definidas pelo mercado e o momento precisa ser 
adequado. Mesmo quando o conceito é bom, o sucesso exige que uma janela 
de oportunidade permaneça aberta tempo suficiente para que o 
empreendedor tire vantagem dela. 
b) Vantagem competitiva. Em termos práticos, existe vantagem 
competitiva quando uma empresa oferece determinado produto ou serviço no 
qual os clientes percebem qualidade superior à dos concorrentes, o que 
significa que a empresa deve ser capaz de atingir um patamar capaz de 
suportar os desafios de organizações rivais. Vários novos negócios falham 
porque os empreendedores não compreendem a natureza e a importância da 
vantagem competitiva. 
c) Economia. O empreendimento precisa ser financeiramente 
recompensador, gerando lucro significativo e crescimento potencial. O 
potencial de lucro deve ser suficiente para permitir erros e enganos e, ainda 
assim, fornecer benefícios aceitáveis em termos econômicos. 
d) Capacidade de gerenciamento. Deve haver muita afinidade entre 
empreendedor e oportunidade. Em outras palavras, a ideia comercial é uma 
oportunidade apenas para O empreendedor que possua experiência e 
25 
habilidades adequadas, bem como acesso aos recursos necessários ao 
crescimento do empreendimento. 
e) Erros fatais. Não devem ocorrer erros fatais na empresa, ou seja, nada 
deve prejudicar o sucesso da firma. 
 
 
2.3.1 Critérios de avaliação para abrir uma empresa 
 
 
Longenecker et al (2007) apresentam uma figura a respeito do tema: 
 
26 
 
Figura 6 – Critérios de avaliação para abrir uma empresa. Fonte: LONGENECKER et al., 2007. 
 
 Diversas razões indicam ser melhor abrir uma nova empresa em vez de 
procurar outras alternativas como comprar uma franquia ou uma empresa já 
existente, ou tornar-se sócio de uma empresa familiar: 
27 
a) Ter o desejo pessoal de desenvolver o mercado comercial do produto ou 
serviço recém-criado. 
b) Utilizar recursos exclusivos disponíveis, como localização ideal, equipamentos 
com tecnologia inovadora ou funcionários, fornecedores e estabelecimentos 
bancários excepcionais. 
Partindo da premissa, Longenecker et al (2007) afirma que o empreendedor 
possui uma ou mais dessas razões para considerar a possibilidade de abrir a própria 
empresa, ainda assim é bom ponderar algumas questões básicas antes de assumir 
qualquer compromisso: 
a) Que outros tipos de ideias deveriam ser considerados por você para abrir uma 
empresa? 
b) Quais são as fontes de ideias adicionais? 
c) Como você poderia identificar uma oportunidade genuína que geraria valor 
tanto para o cliente quanto para o(s) proprietário(s) da empresa? 
d) Como você poderia refinar sua ideia? 
e) O que você deveria fazer para aumentar suas chances de sucesso com a 
empresa? 
f) Que vantagens competitivas a empresa poderia ter em comparação às rivais? 
Segundo os autores, ideias comerciais não são todas iguais e podem ter 
origem em inúmeras fontes diferentes. Pela natureza e origem das ideias 
inovadoras, o empreendedor é capaz de ampliar o horizonte e tecer considerações. 
 
Diversas ideias inovadoras se desenvolvem a partir do que chamaremos 
ideias tipo A aquelas relacionadas a fornecer aos clientes um produto ou 
serviço que não existe em um mercado particular, mas em algum outro 
lugar. Algumas ideias inovadoras baseiam-se em ideias tipo B, que 
envolvem tecnologias novas ou relativamente novas. As ideias tipo C, 
baseadas na oferta de benefícios novos aos clientes ou aprimorados para 
realizar funções antigas, são provavelmente as responsáveis pelo maior 
número de ideias inovadoras. De fato, a maioria dos novos 
empreendimentos, em especial no segmento da prestação de serviços, têm 
origem na estratégia do “eu também” e destacam-se por características 
como qualidade superior de serviços ou preços inferiores. (LONGENECKER 
et al, 2007, p. 50). 
 
 Esta afirmação está exemplificada na figura abaixo: 
28 
 
Figura 7 - Tipos de ideias inovadoras para novas empresas. Fonte: LONGENECKER et al., 2007. 
 
Embora uma ideia inovadora possa surgir de praticamente qualquer lugar, 
focaremos quatro possíveis fontes: experiência pessoal, hobbies, descoberta 
acidental e busca deliberada. 
Longenecker et al (2007) dispõem sobre o assunto: 
 
Experiência pessoal: A principal fonte de ideias inovadoras é a experiência 
pessoal adquirida em casa ou no trabalho. O conhecimento obtido por 
intermédio do trabalho presente ou passado permite, em geral, que uma 
pessoa veja possibilidades de modificar um produto existente, melhorar a 
prestação de um serviço ou imitar determinado conceito empresarial em um 
local diferente. Hobbies: Às vezes, os hobbies vão além de atividades 
recreativas e se tornam negócios. Por exemplo, alguém que adora esquilt 
talvez abra uma empresa de vendasa varejo de equipamentos de esqui 
como forma de ganhar dinheiro, por intermédio de uma atividade de que 
gosta. Descoberta acidental: Outra fonte de novas ideias comerciais - 
descobertas acidentais – envolve algo chamado serendipidade, ou seja, a 
aparente habilidade de fazer descobertas casuais. Qualquer pessoa pode 
ter uma ideia útil ao realizar tarefas cotidianas. Busca deliberada: As 
possibilidades para abrir uma empresa também podem emergir da busca 
deliberada do empreendedor por novas ideias. De fato, esse tipo de 
exploração pode ser especialmente útil, porque estimula a prontidão mental, 
que motiva empreendedores previdentes a serem mais receptivos a ideias 
inovadoras vindas de qualquer fonte. A busca deliberada envolve, em geral, 
a procura por oportunidades baseadas em mudanças. Mas, isso pode 
requerer a tomada de inúmeras outras providências. (LONGENECKER et 
al., 2007, p. 51). 
 
 De toda forma, é necessário estar atento às mudanças. As mudanças são 
uma das mais importantes fontes de ideias para empreendedores. Enquanto 
grandes empresas preferem deixar as coisas como estão, os empreendedores estão 
muito mais propensos a reconhecer oportunidades nas mudanças e ter criatividade e 
flexibilidade para ajustarem-se a elas. 
29 
Para Peter Drucker (apud LONGENECKER et al, 2007), os empreendedores 
devem considerar sete fontes de oportunidades enquanto se preparam para abrir ou 
aumentar suas empresas. O autor sugere que a inovação é "o meio pelo qual o 
empreendedor cria novos recursos produtores de riquezas ou mantém os existentes, 
com aumento do potencial de criação de riquezas". Em outras palavras, a empresa 
utiliza-se da força de criatividade para fornecer produtos e serviços inovadores. 
Se a análise das mudanças emergentes não revelarem a oportunidade 
empresarial, outras ideias podem surgir, como: estabelecer contatos pessoais com 
clientes e fornecedores potenciais, professores, advogados que atuem no ramo das 
patentes, ex ou atuais funcionários ou colegas de trabalho, investidores da área de 
capital de risco e câmaras de comércio etc. 
 
 
Figura 8 - Fontes baseadas em mudanças para oportunidades empresariais. Fonte: LONGENECKER 
et al., 2007. 
30 
2.3.2 O plano de negócios 
 
 
Segundo Prado (2008), negócio é um esforço organizado por determinadas 
pessoas para produzir bens e serviços, a fim de vendê-los em um determinado 
mercado e alcançar recompensa financeira pelo seu empenho. Todo negócio 
envolve basicamente algum produto/serviço e, consequentemente, algum fornecedor 
e algum cliente, uma cadeia de entradas, processos e saídas, alguma produção e 
algum mercado, uma forma de satisfazer alguma necessidade do cliente ou 
responder a alguma oportunidade de mercado. 
Todo negócio envolve basicamente o ato de produzir ou vender um produto 
ou de prestar um serviço. 
Plano de negócios, segundo Dornelas (2012) é um documento usado para 
descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta uma empresa. 
Sua preparação envolve um processo de aprendizagem e auto conhecimento, e, 
além disso, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios. 
Escrever um plano de negócio faz com que o empreendedor entenda e estabeleça 
diretrizes para o seu negócio, gerencie de forma mais eficaz e tome decisões 
acertadas, identifique as oportunidades e transforme-as em diferencial competitivo 
para a empresa. 
Para Chiavenato (2004), o plano de negócio – business plan – é um conjunto 
de dados e informações sobre o futuro empreendimento, que define suas principais 
características e condições para proporcionar uma análise de sua viabilidade e dos 
seus riscos, bem como para facilitar sua implantação. É uma espécie de plano de 
viabilização de uma ideia, um pequeno check list para não deixar passar nada 
despercebido. 
A principal utilização do plano de negócios é a de prover uma ferramenta de 
gestão para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma start up. 
Segundo Dornelas (2012), várias pesquisas realizadas pelo Sebrae-SP 
anualmente revelam que os fatores de mortalidade das empresas nacionais não são 
muito diferentes. A falta de planejamento aparece em primeiro lugar como a principal 
causa para o insucesso, seguida de deficiências de gestão (gerenciamento do fluxo 
de caixa, vendas/comercialização, desenvolvimento de produto etc.), políticas de 
apoio insuficientes, conjuntura econômica e fatores pessoais (problemas de saúde, 
31 
criminalidade e sucessão). Apesar dos fatores externos ao negócio serem críticos, 
como é o caso das políticas de apoio, as duas principais causas de falência também 
resumem-se ao planejamento e correta gestão do negócio, que é decorrente de um 
bom planejamento. 
Essas falhas podem acontecer devido a armadilhas no gerenciamento do dia 
a dia de pequenas empresas. 
 
 
2.3.3 Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas 
 
 
 
Figura 9 - Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas. Fonte: DORNELAS, 2012. 
 
 Mas como se precaver dessas armadilhas e aumentar a eficiência na 
administração do negócio? Não existem fórmulas mágicas para isso. O que se 
aconselha aos empreendedores é a capacitação gerencial contínua, a aplicação dos 
conceitos teóricos para que adquiram a experiência necessária, e a disciplina no 
planejamento periódico das ações que devem ser implementadas na empresa. 
Para Dornelas (2012) existe uma importante ação que somente o próprio 
empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e 
planejar. No entanto, é notória, a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que 
por outro lado é sempre admirado por sua criatividade e persistência. 
Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, 
deve-se transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, 
32 
existe uma simples, mas para muitos tediosa, técnica de transformar sonhos em 
realidade: o planejamento. 
Quando se considera o conceito de planejamento, têm-se pelo menos três 
fatores críticos que podem ser destacados, segundo Dornelas (2012): 
1. Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder 
gerenciá-lo e apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes etc. 
2. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros 
necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os 
riscos inerentes ao negócio. 
3. Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de 
negócios. A maioria destes é composta por micro e pequenos empresários que não 
têm conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de 
equilíbrio, projeções de faturamento etc. Quando entendem o conceito, geralmente 
não conseguem colocá-Ia objetivamente em um plano de negócios. 
Agora, o que se pode afirmar é que o plano de negócios é realmente uma 
ferramenta de gestão eficiente a ponto de determinar o sucesso ou o fracasso de um 
empreendimento e que cabe uma análise crítica a respeito do assunto, antes de se 
explicar como elaborar um plano de negócios eficiente. 
Dornelas (2012) explica que o cuidado a ser tomado é o de escrever um plano 
de negócios com todo o conteúdo que se aplica a esse documento e que não 
contenha números recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior 
que não planejar é fazê-Ia erroneamente e, pior ainda, conscientemente. 
Essa ferramenta de gestão pode e deve ser usada por todo e qualquer 
empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho 
lógico e racional que se espera de um bom administrador. Apenas razão e raciocínio 
lógico não são suficientes paradeterminar o sucesso do negócio. Se assim 
ocorresse, a arte de administrar não seria mais arte, apenas uma atividade rotineira, 
onde o feeling do administrador nunca o seria utilizado. 
Para Chiavenato (2004) existem alguns passos, ou atividades rotineiras, que 
devem ser seguidos por todo empreendedor. A arte estará no fato de como o 
empreendedor traduzirá esses passos realizados racionalmente em um documento 
que sintetize e explore as potencialidades de seu negócio, bem como os riscos 
inerentes a ele. Isso é o que se espera de um plano de negócios. Que seja uma 
ferramenta para o empreendedor expor suas ideias em uma linguagem que os 
33 
leitores do plano de negócios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e 
probabilidade de sucesso em seu mercado. 
O plano de negócios é uma ferramenta que se aplica tanto no lançamento de 
novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras. 
Para Longenecker et al (2007), a maioria dos planos de negócios resume-se a 
textos editados sobre um modelo predeterminado e que não convencem ao próprio 
empreendedor; por isso, falham, o que leva muitos a pensar que o plano de 
negócios não serve para nada ou não é uma ferramenta eficiente. Geralmente são 
escritos como parte dos requisitos de aprovação de um empréstimo, ingresso em 
uma incubadora de empresas, solicitação de bolsas ou recursos financeiros de 
órgãos do governo. Costumam ser feitos apenas para esses fins, às pressas, sem 
muita fundamentação ou, como já foi dito, recheada de números mágicos. 
É preciso ter em mente que essa ferramenta deve ser o cartão de visitas do 
empreendedor, mas também pode ser seu cartão de desqualificação. 
E, como o cartão: de visitas, o empreendedor deve sempre ter à mão o plano 
de negócios de seu empreendimento, elaborado de maneira primorosa e 
cuidadosamente revisado. 
Devido a sua importância, conforme Prado (2008) o plano de negócios deve 
sempre ser inserido no ambiente empresarial, pois a concorrência muda, o mercado 
muda, as pessoas mudam. E o plano de negócios, sendo uma ferramenta de 
planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, contexto e 
mercado, riscos e retornos também muda. O plano de negócios é uma Ferramenta 
dinâmica, que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico 
e corresponde a um processo cíclico. 
Todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas 
regras básicas, mas que não são estáticas e permitem ao empreendedor utilizar sua 
criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao 
público-alvo do plano de negócios em questão. No caso das empresas que já se 
encontram em funcionamento, ele deve mostrar não apenas onde a empresa quer 
chegar (situação futura), mas também onde a empresa está no momento, 
apresentando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho. 
Outra característica importante, segundo Prado (2008) é que ele não deve 
estar apenas focada no aspecto financeiro. Indicadores de mercado, de capacitação 
interna da empresa e operacionais são igualmente importantes, pois estes fatores 
34 
mostram a capacidade da empresa de "alavancar" os seus resultados financeiros no 
futuro. Resumindo, é importante que o plano de negócios possa demonstrar a 
viabilidade de se atingir uma situação futura, mostrando como a empresa pretende 
chegar lá. 
Então, o que o empresário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva 
de guia, que seja revisado periodicamente e que permita alterações visando a 
vender a ideia ao leitor do seu plano de negócios. 
Segundo Dornelas (2012), a elaboração do plano de negócios envolve um 
processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor 
situar-se no seu ambiente de negócios. As seções que compõem um plano de 
negócios geralmente, são padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das 
seções do plano tem um propósito específico. 
Mas para chegar ao formato final geralmente são feitas muitas versões e 
revisões do plano até que esteja adequado ao público-alvo. 
Os aspectos-chave que sempre devem ser focados em qualquer plano de 
negócios, segundo Prado (2008) são os seguintes: 
1. Em que negócio você está? 
2. O que você (realmente) vende? 
3. Qual é o seu mercado-alvo? 
 
 
2.3.2 A estrutura do plano de negócios 
 
 
Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de 
negócios, pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo impossível 
definir um modelo-padrão de plano de negócios que seja universal. Uma empresa de 
serviços é diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por 
exemplo. Mas qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções que 
proporcionarão um entendimento completo do negócio. 
Estas seções são organizadas de forma a manter uma sequência lógica que 
permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é organizada, seus 
objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua 
situação financeira. Cada uma das seções apresentadas deve ser abordada sempre 
35 
visando à objetividade, sem perder a essência e os aspectos mais relevantes a ela 
relacionados. 
Dornelas (2012) sugere a seguinte estrutura: 
1. Capa. A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do 
plano de negócios, pois é a primeira parte visualizada por quem o lê, devendo, 
portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes. 
2. Sumário. O Sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a 
página respectiva onde se encontra, bem ·como os principais assuntos relacionados 
em cada seção. Isto facilita ao leitor; do plano de negócios encontrar rapidamente o 
que lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confecção automática de 
sumários e tabelas de conteúdo bastante apresentáveis. 
Sumário Executivo. O Sumário Executivo é a principal seção do plano de 
negócios. O Sumário Executivo fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o 
plano de negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção e revisado várias 
vezes, além de conter uma síntese das principais informações que constam no plano 
de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios e 
explicitar qual o objetivo do plano de negócios em relação ao leitor (por exemplo, 
requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da 
empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a 
última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para 
ser elaborada. 
4. Análise Estratégica. Nessa seção são definidos os rumos da empresa, sua visão e 
missão, sua situação atual, as potencialidades e ameaças externas, suas forças e 
fraquezas, seus objetivos r metas de negócio. Esta seção é na verdade a base para 
o desenvolvimento e a implantação das demais ações descritas no plano. 
5. Descrição da Empresa. Nessa seção deve-se descrever a empresa, seu histórico, 
crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura 
organizacional e legal, localização, parcerias, certificações de qualidade, serviços 
terceirizados etc. 
6. Produtos e Serviços. Essa seção do plano de negócios é destinada aos produtos 
e serviços da empresa: como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de 
vida, os fatores tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, 
os principais clientes atuais, se a empresa detém marca e/ou patente de algum 
produto etc. Nessa seção pode ser incluída, quando esta informação encontra-se 
36 
disponível, uma visão do nível de satisfaçãodos clientes com os produtos e serviços 
da empresa. Esse feedback é bastante importante, porque costuma oferecer não 
apenas uma visão do nível de qualidade percebida nos produtos e serviços, mas 
também guiar futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e 
processos de produção. 
7. Plano Operacional. Essa seção deve apresentar as ações que a empresa está 
planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção, indicando o 
impacto que essas ações terão em seus parâmetros de avaliação de produção. 
Deve conter informações operacionais atuais e previstas de fatores como: lead time 
do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo(on time delivery), rotatividade 
do inventário, índice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou serviço 
etc. 
8. Plano de Recursos Humanos. Aqui devem ser apresentados os planos de 
desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Essas informações estão 
diretamente relacionadas com a capacidade de crescimento da empresa, 
especialmente quando esta atua em um mercado onde a detenção de tecnologia é 
considerada um fator estratégico de competitividade. Devem ser indicadas as metas 
de treinamento associadas às ações do Plano Operacional, as metas de treinamento 
estratégico, de longo prazo e não associadas diretamente às ações. Aqui também 
devem ser apresentados o nível educacional e a experiência dos executivos, 
gerentes e funcionários operacionais, indicando-se os esforços da empresa na 
formação de seu pessoal. 
9. Análise de Mercado. Na seção de Análise de Mercado, o autor do plano de 
negócios deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o 
mercado consumidor do seu produto/serviço (por meio de pesquisas de mercado): 
como está segmentado, o crescimento desse mercado, as características do 
consumidor e sua localização, se há sazonalidade e como agir nesse caso, análise 
da concorrência, sua participação de mercado e a dos principais concorrentes etc. 
10. Estratégia de Marketing. Deve-se mostrar como a empresa pretende vender seu 
produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e 
aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais 
do produto/serviço para o cliente, política de preços, principais clientes, canais de 
distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, bem como 
projeções de vendas. 
37 
11. Plano financeiro. A seção de finanças deve apresentar em números todas as 
ações planejadas para a empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras 
(quanto necessita de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio. 
Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três 
anos; balanço patrimonial, análise do ponto de equilíbrio; necessidades de 
investimento; demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do 
negócio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o 
investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc. 
12. Anexos. Esta seção deve conter informações adicionais julgadas relevantes para 
o melhor entendimento do plano de negócios. Por isso, não tem um limite de 
páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não se pode 
esquecer de incluir é a relação dos curricula vitae dos sócios e diligentes da 
empresa. Pode-se anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da 
localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram 
realizadas, material de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato 
social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc. 
Esta estrutura demonstra o que pode ser um plano de negócios. 
Importante demonstrar que uma das principais utilidades de um plano de 
negócios é o seu suporte para a venda de uma ideia ou projeto. O plano de negócios 
acaba sendo uma ferramenta extremamente útil quando usada com este propósito. 
É a partir do plano que o empreendedor pode definir alternativas de apresentação 
que julgue mais adequadas para buscar o convencimento do público-alvo. 
Segundo Dornelas (2012), as oportunidades de apresentação de uma ideia 
para investidores, por exemplo, geralmente são poucas, ou melhor, quando se 
consegue tais oportunidades, em geral as apresentações devem ser feitas em pouco 
tempo e primar pela objetividade, sem perder a essência. É uma tarefa difícil, 
principalmente para aqueles que não têm experiência com apresentações. 
Para que o plano de negócios possa se tornar um instrumento eficaz de 
gerenciamento é importante que as informações nele existentes possam ser 
divulgadas à empresa internamente de forma satisfatória. 
Por isso, as informações apresentadas no plano de negócios também devem 
ser utilizadas internamente, guiando e validando os esforços de melhoria da 
empresa. Para que isso aconteça, é necessário que exista monitoramento periódico 
da situação atual em relação aos números previstos ou metas, do plano. 
38 
2.4 A segmentação de empresas e abertura de filial 
 
 
A análise de mercado é considerada uma das mais importantes seções do 
plano de negócios, pois toda a estratégia de negócio depende de como a empresa 
abordará seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da 
concorrência, agregando maior valor aos seus produtos/serviços, com o intuito de 
conquistar seus clientes continuamente. 
É importante que a empresa conheça muito bem o mercado onde atua ou 
pretende atuar, pois sô assim conseguirá estabelecer uma estratégia de marketing 
vencedora. Esta seção do plano de negócios deve ser a primeira seção a ser 
elaborada, pois dela dependerão todas as outras. 
A análise da concorrência é de suma importância em qualquer plano de 
negócios. A concorrência (competidores) de uma empresa não se limita aos 
concorrentes diretos, aqueles que produzem produtos similares ao da empresa. 
Devem ser considerados também os competidores indiretos, aqueles que de 
alguma forma desviam a atenção de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus 
produtos. 
Para Dornelas (2012) a análise do ambiente de negócios (oportunidades e 
ameaças) mostra como o mercado se apresenta para a empresa. No entanto, é 
preciso que a empresa conheça seus pontos fortes e fracos, para que consiga definir 
as oportunidades de negócio mais atrativas e a quais riscos (ameaças) está mais 
suscetível, para então definir objetivos e metas, bem como sua estratégia de 
negócio. 
Segundo Dias (2008), segmentação de mercado é o processo de dividir 
mercados em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou 
características semelhantes e que provavelmente terão comportamentos de compra 
semelhantes. Este autor ainda explica que o ideal é que as empresas de pequeno 
porte também realizem pesquisas abrangentes a ponto de fornecer-lhes suporte 
para a estratégia da empresa, mas é sabido que a limitação de recursos financeiros 
impede ações mais amplas por parte do pequeno empreendedor. Nesse caso, a 
criatividade mais unia vez deve ser colocada em prática, e o empreendedor deve 
saber trabalhar com material e recursos que se encontram disponíveis. 
39 
Prado (2008), por sua vez, entende que antes de partir para a pesquisa de 
mercado, focalizada para identificar o potencial de consumo para seu produto ou 
serviço, o empreendedor deve saber com quais clientes em potencial a pesquisa 
deve ser feita, ou seja, qual será o seu mercado-alvo e como ele está segmentado. 
Isso permite intensificar esforços e definir o foco da pesquisa. Assim, a pesquisa 
ajudará o empreendedor a confirmar ou não o potencial para o seu produto/serviço 
no mercado escolhido. 
Há várias formas de se verificara segmentação de mercado como: o estilo de 
vida das pessoas (dos consumidores) e seus atributos como idade, sexo, renda, 
profissão, família, personalidade, lazer, esporte preferido etc. Além disso, outros 
fatores, como hábitos regionais de consumo, fatores culturais, localização 
geográfica, também podem servir de base para a segmentação. Quando se define 
um segmento de mercado, está-se definindo um grupo de pessoas com 
características similares, necessidades e desejos comuns, e que serão o foco de 
vendas da empresa. 
No caso de empresas que tenham como clientes outras empresas, a ideia é a 
mesma, e o segmento de mercado será definido por empresas com características 
similares, as quais deverão comprar os produtos/serviços que sua empresa 
disponibilizará no mercado. 
Ao analisar e segmentar um mercado consumidor, segundo Dias (2008) deve-
se responder as seguintes perguntas: A quem interessa este produto? Quem pode 
estar interessado em receber este benefício que meu produto (ou serviço) oferece? 
Quem é o meu cliente? Qual é o perfil do meu cliente potencial? Que tipo de pessoa 
e de consumidor ele é? Quais são seus hábitos de compra? Qual o seu estilo de 
vida? Onde estão localizados meus clientes em potencial (segmentação 
geográfica)? 
É importante frisar que a segmentação de mercado é importante em qualquer 
circunstância, para qualquer tipo de negócio. As informações quanto ao perfil do 
cliente são primordiais para a tomada de decisão. A quantidade e qualidade das 
informações possibilitam ao empreendedor traçar estratégias adequadas e eficazes. 
Conhecendo melhor o cliente a empresa pode servi-lo melhor. 
O processo de segmentação de mercado utiliza sempre a pesquisa. Com ela, 
é possível que se chegue ao resultado do agrupamento desejado (segmento-alvo). 
As formas ou critérios para a segmentação, segundo Dias (2008) são: 
40 
a) Segmentação demográfica estuda estatisticamente as populações e usas 
características como faixa etária, sexo, tamanho médio da família, estado 
civil, números de unidades domiciliares, nacionalidade, religião, raça e 
genealogia. 
b) Segmentação socioeconômica divide o mercado com base nas características 
sociais e econômicas da população como classe social, renda, escolaridade, 
ocupação profissional, etc. 
c) Segmentação geográfica divide o mercado com base em critérios geográficos, 
como localização e densidade populacional. 
d) Segmentação por benefícios divide o mercado com base nos benefícios 
procurados pelos clientes. 
e) Segmentação por grau de utilização divide o mercado com base no nível de 
consumo. 
f) Segmentação Psicográfica divide o mercado com base no modo como as 
pessoas pensam e levam suas vidas. 
Os critérios de segmentação são estabelecidos conforme as necessidades da 
empresa e se classificam, segundo o mesmo autor em: 
a) Estratégia de segmentação de não-diferenciação em que a empresa opta por 
explorar todo o seu mercado potencial, em todas as regiões geográficas 
possíveis, valendo-se de apenas um plano de marketing, único e válido paro 
todo o mercado. 
b) Estratégia de segmentação por diferenciação em que a empresa reconhece e 
leva em consideração uma ou algumas diferenças significativas que possam 
existir entre seus segmentos-alvo e optar por tratá-los de forma distinta, 
preparando e executando planos de marketing específicos (mais de um, 
portanto, para cada segmento que decida tratar diferenciadamente). 
c) Estratégia de concentração em que por uma série de motivos, como a 
proximidade de suas instalações, o significativo potencial, sinergias reais e/ou 
possíveis, a empresa escolhe um segmento como prioritário, como o mais 
importante e prático, e decide concentrar todos os seus esforços apenas nele, 
fazendo-o com um plano de marketing específico para aquele segmento. 
É importante também identificar o que os consumidores estão comprando 
pode servir de base para promover melhorias e adaptações em seus produtos e 
serviços, para que fiquem adequados às necessidades desses consumidores. 
41 
Dessa forma, segundo Dornelas (2012) será possível analisar atributos 
relacionados ao produto para depois definir como ele será apresentado aos seus 
consumidores potenciais. Entre esses atributos, encontram-se: características (e 
especificações) físicas do produto, formato e tipo de embalagem, preço (baixo ou 
alto) e como são entregues os produtos/serviços (canais de distribuição). Além 
disso, você pode identificar também o que os consumidores estão fazendo com os 
produtos adquiridos, como e quando o utilizam. 
Outro fator que pode envolver segmentação de mercado é a embalagem do 
produto que, além de servir para protegê-lo, pode diferencia-lo e atrair certos 
segmentos de consumidores, mais ou menos sofisticados. 
O fator preço também define segmentos de mercado, classes de consumo e 
posicionamento do produto no mercado. Por isso é que muitas empresas, quando 
optam por concorrer no preço, têm necessariamente que abrir mão da alta 
qualidade, e vice-versa, pois são dois extremos em termos de estratégia. Na análise 
de mercado, isso também pode e deve ser identificado. 
Araújo e Amaral (2004) afirmam que a análise por meio de índices das 
demonstrações financeiras de uma empresa é do interesse dos acionistas, credores 
e da própria administração da empresa. Os acionistas atuais e potenciais estão 
interessados nos níveis atuais e futuros de risco e retorno da empresa. 
Para Gitman (apud ARAÚJO; AMARAL, 2004), risco, em seu sentido 
fundamental, pode ser definido como a possibilidade de prejuízo financeiro. E o 
mesmo autor descreve retorno como sendo a medição do total de ganhos ou 
prejuízos dos proprietários, decorrentes de um investimento durante um determinado 
período de tempo. 
Assim, na análise de um projeto de investimento, é interessante que se 
consiga estimativas para investimentos permanentes (imóveis, máquinas, 
instalações etc.) e também em capital de giro (estoques, matérias-primas etc.). 
Para uma boa alocação dos recursos, o investidor deve seguir alguns passos 
básicos e sequenciais que contribuem para a busca do sucesso. 
Diante disto, Gitman (apud ARAÚJO; AMARAL, 2004) aconselha: geração de 
propostas, avaliação, análise, tomada de decisão, implementação e 
acompanhamento. Esta divisão certamente auxilia o administrador a criar um 
encadeamento financeiro, dando mais segurança na busca pelo melhor caminho 
dentre cada uma das fases deste novo projeto. 
42 
Isso mostra que um estudo de análise de investimento deve compreender: 
Um investimento a ser realizado; Enumeração de alternativas viáveis; Análise de 
cada alternativa; Comparação das alternativas; Escolha da melhor alternativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3 METODOLOGIA 
 
 
A metodologia utilizada foi primeiramente um estudo sobre o tema, em 
seguida será feito um levantamento de dados através de um questionário com o 
objetivo da implantação do projeto para abertura de filial. 
 
 
3.1 Tipo de pesquisa 
 
 
 Para o presente estudo, foi utilizada a pesquisa aplicada que, de acordo com 
Gil (2002) objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de 
problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais. 
 A pesquisa, do ponto de vista de seus objetivos, foi descritiva. Para Vergara 
(2000) a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de 
determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e 
definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve,