Fusões e Aquisições

Prévia do material em texto

�PAGE �
FACULDADES INTEGRADAS CAMPOS SALLES
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
ANA PAULA PACINI
ANDRESSA DE CAMPOS
NATANA RODRIGUES
PAMELA MESQUITA
PRISCILA LOPES
FUSÕES E AQUISIÇÕES: 
Uma Avaliação do Impacto no Capital Humano
São Paulo
2014
ANA PAULA PACINI
ANDRESSA DE CAMPOS
NATANA RODRIGUES
PAMELA MESQUITA
PRISCILA LOPES
FUSÕES E AQUISIÇÕES: 
Uma Avaliação do Impacto no Capital Humano
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado a Faculdades Integradas Campos Salles, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Professor Ms. Djair Pereira
São Paulo
2014�
FACULDADES INTEGRADAS CAMPOS SALLES
Curso de Administração
Rua: Nossa Senhora da Lapa, 284- CEP: 05072-000- São Paulo-SP
Diretor Geral: 
Prof. Ms. Claudinei Senger
Coordenador do Curso de Administração: 
Prof. Ms. Milton Tadeu Piscinato
TCC-Trabalho de Conclusão de Curso apresentado e aprovado em..../..../2014 pela Banca Examinadora constituída pelos professores:
Prof. Ms ..........................................................................................................
Prof. Ms. ..........................................................................................................
Prof. Ms. Djair Pereira – Orientador
�
Dedicamos este trabalho a Deus que nos deu coragem e sabedoria e a todas as pessoas que durante esse período nos apoiaram, pois sem eles este trabalho e muitos dos nossos sonhos não se realizariam.
�
AGRADECIMENTOS
 	Á Deus, por nos ter dado força e saúde que através do teu espírito, nos fez superar as dificuldades encontradas no decorrer do ano para fosse possível mais essa conquista ao concluirmos este trabalho.
Para que a concretização deste estudo se realizasse agradecemos:
 Às inúmeras pessoas que foram incentivadoras neste processo e seus ensinamentos que serão a partir de agora essenciais em nossa caminhada pessoal e profissional.
Em especial, expressamos nossos reais agradecimentos:
Ao nosso orientador Professor Djair Pereira pela paciência e pelo suporte no pouco tempo disponível, pelas suas correções, apoio e confiança.
Aos nossos familiares, pelo amor, compreensão, incentivo e apoio incondicional.
A todos aqueles que de alguma forma contribuíram ou torceram pela concretização desta pesquisa, o nosso muito obrigado.
�
	O todo sem a parte não é todo,
A parte sem o todo não é parte,
Mas se a parte faz o todo, sendo parte,
Não se diga que é parte, sendo todo.
Gregório de Mattos.
�
RESUMO
Esta pesquisa apresenta como tema central o estudo do impacto no capital humano mediante ao processo de fusão e aquisição de empresas, e tem como objetivo identificar as mudanças causadas em seus colaboradores como mostrar também a importância da gestão de pessoas nestes processos, o quanto é fundamental o engajamento de todos na estratégia adotada pela organização e como é possível alcançar melhores resultados com mais pessoas em colaboração. Neste contexto são abordadas as constantes mudanças e transformação, por conta da globalização, a necessidade de expansão dos negócios, os motivos pelos quais levam os proprietários a optarem pela estratégia de fusão e a aquisição, a diferença e a sinergia das culturas organizacionais, como se comporta a organização nestas situações, o comportamento individuais das pessoas, os conflitos internos e externos e a importância da ênfase nos cuidados com os recursos humanos para que os impactos sejam eliminados e os conflitos não apareçam de forma que possa comprometer o negócio da organização. Quanto à metodologia foram utilizadas pesquisas exploratórias com levantamentos bibliográficos, entrevista com pessoas que tiveram experiências e práticas com o problema pesquisado, e analise de exemplos de casos para a maior compreensão, no objetivo de mostrar que os esforços utilizados para a integração das pessoas nas estratégias escolhida pela organização podem ajudar ao ponto de alcançarem os resultados além do esperado. 
Palavras Chaves: Fusão e Aquisição. Mudanças. Capital humano. Conflitos e Gerenciamento. 
	�
ABSTRACT
This research presents as its central theme the study of the impact on human capital through the merger and acquisition business process, and aims to identify changes caused by his collaborators but also to show the importance of people management in these processes, as it is fundamental engagement of all the strategy adopted by the organization and how you can achieve better results with more people together. In this context deals with the constant changes and transformation, because of globalization, the need for business expansion, the reasons which lead the owners to opt for merger and acquisition strategy, the difference and the synergy of organizational cultures, as the organization behaves in these situations, the individual behavior of people, internal and external conflicts and the importance of emphasis on attention to human resources so that the impacts are eliminated and conflicts do not appear so would compromise the business of the organization. Regarding the methodology exploratory research with literature surveys, interviews with people who have had experiences and practical problem with researching and analyzing case examples for greater understanding, in purpose of showing that efforts used for the integration of people strategies chosen by the organization to the point can help to achieve the results beyond the expected.
Keywords: Merger and Acquisition. Changes. Human Capital. Conflict and Management.
�
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Cinco Forças de Porter.....................................................................16 
FIGURA 2 – Relatório consolidado F&A ...............................................................18 
FIGURA 3 – Gráfico demonstrativo dos resultados...............................................18 
FIGURA 4 – Grid Gerencial ou Grade de Liderança.............................................50 
�
SUMÁRIO
101 INTRODUÇÃO	�
101.1 ORIGEM DA PESQUISA	�
111.2 PROBLEMATIZAÇÃO	�
121.3 OBJETIVOS DO ESTUDO	�
131.4 JUSTIFICATIVA	�
132 FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICA	�
132.1 A ESTRATÉGIA DE FUSÃO E AQUISIÇÃO	�
192.1.1 As etapas para o processo de fusão e aquisição	�
212.1.2 Pontos positivos e negativos da F&A	�
232.2 DIFERENÇAS ENTRE AS CULTURAS DAS ORGANIZAÇÕES	�
282.3 INFLUÊNCIAS NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL	�
302.4 OS IMPACTOS NO CAPITAL HUMANO	�
342.5 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO ENTRE AS PESSOAS	�
382.6 CONFLITOS	�
422.7 GERENCIAMENTO DE PESSOAS	�
432.7.1 Participação das Pessoas nos Processos Decisórios	�
442.7.2 Administração Participativa	�
462.7.3 Liderança Situacional	�
472.7.4 Ferramentas de Gestão	�
482.7.5 Avaliação de Desempenho	�
533 METODOLOGIA	�
544 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS	�
695 CONSIDERAÇÕES FINAIS	�
71REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA	�
76ANEXOS	�
76ANEXO 1	�
77ANEXO 2- MODELO DO QUESTIONÁRIO DE PESQUISA	�
�
1 INTRODUÇÃO
1.1 ORIGEM DA PESQUISA
Com a globalização da economia, as fusões e aquisições são uma opção para que as empresas garantam sua presença no mercado. Essas operações iniciaram-se no Brasil, na década de 1990. Apesar do crescimento, trata-se de um tema relativamente recente, se comparado ao mercado internacional.
A interação da cultura organizacional e a integração das pessoas nessas operações estão entre as maiores dificuldades encontradas no processo de fusão e aquisição, visto que as organizações têm como um dos pilares de sustentação o capital humano (BARROS, 2003).
Apesar das estratégias dos negócios contemporâneos (modernos), muitas organizações são surpreendidas pelos resultados muito aquém do esperado, porque negligencia o conhecimento multidisciplinar das pessoasacerca dos negócios, ignorar a importância do capital humano e da cultura organizacional da empresa é fazer com que aumente as chances de fracasso do processo de fusão e aquisição.
 	A comunicação, o gerenciamento e a integração de todas as pessoas da organização no processo de fusão e aquisição, independente de qual seja a organização dominante no processo é de suma importância para se minimizar os conflitos que podem surgir devido às mudanças. 
Numa fusão um dos principais benefícios a disposição dos novos gestores é a sinergia organizacional gerada pelo processo, pois quanto mais houver sinergia os resultados podem ser alcançados mais rapidamente. Essa sinergia é alcançada quando as combinações das organizações envolvidas no processo geram um resultado superior ao que alcançariam separadamente. (Wilght, Kroll e Parnell, 2000).
Por este motivo este estudo pretende contribuir para a compreensão da importância da gestão de pessoas em processos de mudanças como o processo de Fusão e Aquisição.
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO
Embora nestes últimos tempos algumas organizações já trabalhem visando uma melhor qualidade de vida para os seus funcionários e busquem integrá-los e torná-los mais participativos, inclusive nos processos decisórios, ainda existem empresas que não tem esta visão e por este motivo acabam comprometendo alguns de seus projetos.
Essas empresas têm medo de envolver seus funcionários em projetos grandes, devido a uma visão totalmente sistematizada, por outro lado querem crescimento, esquecendo-se de aprimorar não apenas os produtos e serviços prestados, mas também aqueles que estão diretamente ligados à produção destes produtos e serviços.
É provável que áreas sejam impactadas por falta da integração de todos os processos da organização na implantação de uma estratégia, comprometendo assim o sucesso das operações, devido a este motivo deve se prestar uma atenção especial à área de recursos humanos da empresa, pois os que mais podem ser afetados com a mudança são as pessoas que ao enfrentarem impactos, podem passar a desenvolver comportamentos conflitantes, como insegurança, medo de mudar e questionamentos, que influenciam toda a corporação e o ambiente.
Com isso é considerado a seguinte questão que é o instrumento de pesquisa que move este trabalho:
Como os impactos nas pessoas podem comprometer o sucesso de uma estratégia de fusão e aquisição?
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO
Este estudo pretende contribuir com a compreensão da importância da participação das pessoas nos processos de mudanças, tais como a estratégia de fusão e aquisição.
O objetivo geral é investigar os impactos no capital humano decorrentes do processo de fusão e aquisição, sendo que os objetivos específicos estão em identificar os impactos mais comuns nas organizações que prejudicam as pessoas, mencionar os principais conflitos que se enfrentam devido às mudanças, apontar estratégias de gestão de recursos humanos e assim mostrar a relevância das pessoas dentro da organização.
	
 1.4 JUSTIFICATIVA
A relevância deste estudo parte da premissa de que as pessoas podem impactar os processos da organização caso não estejam adequados ao mesmo, por isso é importante conhecer analisar e mensurar os impactos decorrentes da reestruturação dos recursos humanos nos processos de fusão e aquisição. A importância de ter um gerenciamento que auxilie as pessoas pode facilitar na aceitação da estratégia o que contribuirá positivamente com os objetivos e metas traçadas pela organização. Destacamos que os conflitos causados entre os colaboradores são os principais problemas que podem comprometer tais processos e que a preocupação com a minimização e a eliminação desses conflitos como também a comunicação e a integração das pessoas fazem com que haja mais cooperação e envolvimento de todos, concluindo que é essencial essa participação, pois assim pode-se alcançar não somente o planejado mais sim ir além do esperado.
2 FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICA
2.1 A ESTRATÉGIA DE FUSÃO E AQUISIÇÃO
A fusão de empresas é caracterizada por uma operação de ordem financeira e jurídica que une duas ou mais sociedades do mesmo segmento jurídico ou diferente (Oliveira, 2011).
Segundo Fonseca (2011), a fusão é um acordo entre duas empresas, adquirente e uma adquirida, as quais juntam seus negócios para se fortalecerem e ganhar mercado, pode ser ou não do mesmo segmento, desde que sejam complementares. 
As modalidades de fusão e aquisição, de acordo com Fonseca (2011) são: fusão horizontal; fusão vertical; fusão global e joint-venture.
A fusão horizontal ocorre entre duas empresas que pertencem a um mesmo ramo de atividade e que concorrem entre si. Os produtos comercializados são os mesmos, onde a empresa A adquire a empresa B, as duas são beneficiadas, porém a empresa dominante é a adquirente nesse caso a empresa A. Geralmente acontece quando uma empresa não consegue se financiar sozinha e não possui tecnologia avançada para ganhar mercado.
A fusão vertical ocorre, onde a junção pode ser feita com empresas de ramo de atividades diferentes para se complementarem. Numa mesma cadeia, a empresa pode expandir-se para o lado do fornecimento da rede e/ ou para o lado dos clientes, geralmente acontece entre produtor e o fornecedor. Se administradas coerentemente, podem proporcionar melhorias de qualidade, agilidade, confiabilidade, flexibilidade e custos.
As fusões globais são caracterizadas na situação em que uma empresa adquire unidades de produção em lugares distantes, principalmente no exterior, a fim de aproximar-se dos novos mercados ou das fontes de matéria-prima. Espera com o processo reduzir custos de transportes, distribuição e aprovisionamento. Envolvem adaptações aos padrões contábeis, leis e forma de administrar as relações humanas, governamentais, tecnológicas, sociais entre outras.
Por outro lado a joint-venture (união de risco), é a associação, onde ambas as empresas não perdem suas identidades e trabalham juntas no desenvolvimento de um projeto especifico. Cada empresa é responsável por sua parte no projeto.
A globalização faz com que as empresas invistam em novas tecnologias, mudanças rápidas e radicais. As pessoas e as empresas que não acompanham essas mudanças e não atualizam sua carteira de competência, habilidade e eficiência não alcançam resultados precisos e com o passar do tempo caem no esquecimento. Os resultados alcançados já não são suficientes para sustentar sua estrutura e muitos empresários se deparam com a decadência e falência. Para acompanhar o crescimento as mudanças e para garantir sua sobrevivência no mercado, as empresas buscam por estratégias que permitam o crescimento e o ganho de mercado necessário que faça alavancar os resultados financeiros. 
Segundo Guelbert (2012), o conjunto das cinco forças reunidas sobre uma empresa genérica, mostra a intensidade da concorrência e tem relação com a estrutura econômica básica oferta e procura:
Rivalidade entre os concorrentes: Concorrência de preços, estratégia de marketing, lançamento de produtos, aumento de serviços e garantia aos clientes.
Ameaça de novos entrantes: Desejo de aumentar o market share, não há barreiras significativas para abertura de novos entrantes, utilização de novas tecnologias.
Produtos substitutos: Condições atrativas de preços, produtos ou serviços que possam ser substituídos por outros similares, que desempenham a mesma função e qualidade.
Poder de negociação dos clientes: Tendem a jogar os preços para baixo, assim obrigam as empresas a jogarem os preços para baixo aumentando a concorrência entre elas, também aumentam os volumes de compras e compram produtos padronizados para facilitar a busca de alternativas.
Poder de negociação dos fornecedores: Poder dos fornecedores em elevar os preços, reduzem os volumes de vendas ao perceberem que as empresas não possuem alternativa para comprar insumos.
Figura 1. Cinco forças competitivas de Porter - (Guelbert, 2012, p. 39)
Sob essaanálise e a direção que Porter nos demostra com relação à competitividade de mercado as empresas precisam buscar estratégias para garantirem sua sobrevivência, diminuir a concorrência e ganhar mais participação no mercado.
A fusão e aquisição tem sido uma das estratégias mais escolhidas pelos empresários, pois é uma forma de crescer rapidamente, somando tecnologias, recursos humanos, mercado e resultados financeiros. A partir dos anos 80 passaram a constituir uma atividade de destaque no cenário econômico internacional. 
Segundo Suen e Kimura (1997), os motivos para as empresas buscarem por fusões e aquisições estão agrupados em três contextos:
Crescimento e diversificação, que envolve tamanho e participação de mercado e diversificação que envolve os produtos e serviços que a empresa passa a oferecer aos clientes.
Sinergia ou benefícios que as empresas fusionadas alcançam através de sua economia e suas compatibilidades.
Aumento de capacidade envolve o aumento na capacidade tecnológica, financeira e administrativa.
Fraulob e Gomes (apud Samuel e Wilkes, 1996, p. 1397) justificam a opção por fusões e aquisições, como:
Economia de escala;
Estratégia para obtenção de crescimento por intermédio de alianças econômicas;
Maior facilidade de acesso a novas tecnologias, mercados e produtos;
Poder de mercado;
Eliminação da má administração e ineficiência;
Possibilidade de alavancagem de capital;
Valorização da Empresa e da sua marca;
Vantagens fiscais;
Redução dos custos de transações em casos de fusões verticais.
Entrada em novos mercados e novas indústrias.
No Brasil essas operações iniciaram em 1990. Foram fechados 186 negócios. A partir de 1994 com o Plano Real é que estas operações começaram a deslanchar neste período 32% dos negócios fechados envolveram o capital estrangeiro. Em 1998 foram fechados 480 negócios e em 1999 foram realizados 493 negócios. Entre os muitos casos de Fusões neste período no Brasil, destacam-se, segundo a Revista FAE BUSINESS (2002): Kolynos, Banco Real, Pão Pulmann, Arisco, Banespa e a Ambev. 
No primeiro semestre de 2014 de acordo com a Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiros e de Capitais (ANBIMA, 2014), as operações de Fusões e Aquisições chegaram ao percentual de 58,6% e foram lideradas em volumes pelo setor de transporte e logística, com o percentual de 23,3% do total, onde a principal participação foi entre a ALL com a Rumo Logística que movimentou 13,5 bilhões. Em segundo lugar ficaram as empresas do setor de alimentos e bebidas com o percentual de 19,4% e financeiro com 12,4%. A ANBIMA destacou também que as empresas brasileiras tiveram uma maior fatia de participação nesses negócios chegando a 54%. 
Figura 2. Relatório Consolidado de Fusões e Aquisições de 2009 á 2014 - Boletim ANBIMA 2014.
Figura 3. Gráfico demonstrativo dos resultados de operações de Fusões e Aquisições - Boletim ANBIMA 2014.
As operações de fusões e aquisições envolvem bilhões de dólares investidos e todos querem o retorno rápido desse investimento.
O processo para implantação dessa estratégia parece ser simples numa primeira visualização, mas a verdade é que toda mudança requer estudo e avaliações e impactam de alguma maneira as atividades e as pessoas envolvidas nesses processos.
2.1.1 As etapas para o processo de fusão e aquisição
A preocupação das empresas quando optam pela estratégia de fusões e aquisições são as seguintes: analise financeira, aspectos legais jurídicos, aumento na demanda e a redução de custos dos produtos ou serviços oferecidos.
Existem vários motivos que levam as empresas a comprarem outras empresas.
Um dos motivos seria a maximização de valor da empresa e outra razão são as motivações do corpo diretivo (Barros, 2003 apud Cartwright e Cooper, 1999, p. 23).
Esses motivos estão ligados à necessidade da diversificação pura, a melhoria de posição no mercado, a aquisição de tecnologia e ao aproveitamento de situações de reestruturação quando a empresa tem problemas de desempenho (Barros, 2003, apud Rourke (1992), Evans; Pucik e Barsoux 2002, p. 23).
Para Barros, 2003 no Brasil as razões que levaram a maioria das empresas a tomarem esta decisão que está relacionada:
59% ao mercado com o aumento da participação, penetração de mercado e a valorização da marca.
44,6% estão relacionadas à situação financeira precária.
Essas decisões devem ser embasadas em dados, informações e projeções quantitativas. É necessário controlar tudo para que o negócio não seja um fracasso, para isso existem etapas a serem seguidas:
 
Etapa 1 – Escolha da Empresa
A escolha da empresa é importante tanto para quem compra quanto para quem vende. É necessário existir entre as empresas a chamada sinergia, conhecer suas políticas, o ambiente, a tecnologia e também a cultura da organização, não basta ser do mesmo ramo de atividade ter os melhores equipamentos se não houver interação entre as culturas o negócio pode ser comprometido.
Barros (2003) cita que existem motivações que levam os empresários a tomarem decisões com relação a estas aquisições:
A redução do quadro das despesas.
Somar forças com seu concorrente frontal com quem disputou mercado.
E não menos importante o valor de venda.
Nesse caso de escolha todos devem se atentar que não é somente de interesse do comprador fazer uma boa compra, mas também interesse do vendedor juntar forças com quem trará benefícios.
É certo que quando falamos de fusão e aquisição estamos falando também de como unir os processos as pessoas, os produtos, a demanda, ou seja, precisa-se de planejamento entre as empresas, então para esta tomada de decisão passamos para a segunda etapa que chamamos de “due diligence”.
Etapa 2 - Due Diligence
Due Diligence são levantamentos financeiros decorrentes de valores relativos às taxas, impostos ou quaisquer questões legais. 
A preocupação com estes aspectos é comum entre os empresários (Barros, 2003, Marks; Mirvis, 1998, p. 25).
No Brasil analisar os aspectos objetivos do negócio com foco no financeiro é o mais frequente.
Nesta etapa da Due Diligence é preciso uma equipe especializada em todos os assuntos que estudara os processos de todos os ângulos para que não haja erros e para que não se deixem seduzir pela ilusão de uma possível sinergia, incluímos uma parte da equipe que se torna muito importante nesses processos a auditoria nos Recursos Humanos. (Barros, 2003)
Os Recursos Humanos não participam efetivamente da decisão da F&A, mas devido estudos apontarem que este fator é um dos determinantes para o sucesso da operação, passou se a dar mais atenção a esse assunto.
Barros (2003), afirma que:
 	No Brasil apenas 20% dos Recursos Humanos da empresa participaram do processo de F&A. Tal constatação reforça a necessidade de incluir nas equipes de Due Diligence profissionais capacitados para analisar, avaliar e organizar de forma adequada os dados sobre gestão de pessoas. 
Nestes processos é necessário total sigilo nas operações.
Etapa 3 - Negociação
Outra etapa é a negociação, onde os negociadores são selecionados e dura em torno de nove meses e só é possível chegar a esta etapa quando todos os levantamentos e pesquisas foram realizados. Através das análises realizadas os negociadores partem para a busca de conseguir vantagem para sua organização. (Barros, 2003)
Etapa 4 - Integração
 	Após a compra é preciso avaliar as formas de integrar as empresas entre si para minimizar os impactos causados em todas as partes envolvidas.
As junções das empresas trazem consigo algumas questões a serem pensadas, por exemplo: 
A fusão será imediata ou as empresas continuarão separadas?
O dirigente deve permanecer? 
Os processos permanecerão os mesmos?
 “A taxa de insucesso é muito grande e varia entre cinquenta a setenta e cinco por cento”. (Barros, 2003, apud Evans; Pucik e Barsoux, 2002, p.44).
2.1.2 Pontos positivos e negativos da F&A
Os benefícios das F&A são identificadospela sinergia que as empresas conseguirão obter com essa união, avalia-se o fato de sua combinação gerar mais receita do que a soma das duas empresas separadas. 
Segundo Grinblatt e Titman (2005) se esta analise levantar os resultados de aumento na receita, diminuição nos custos, redução dos impostos e redução do custo capital, é um possível sinal de que a operação está obtendo sucesso. 
Outro ponto importante é que duas empresas combinadas alcançam mais resultados em relação aos processos operacionais, podendo se obter de maneira mais rápida eficiente e eficaz o aumento na produção e na qualidade dos produtos e serviços prestados, fazendo assim com que a receita da empresa aumente. Com o aumento da receita a F&A trazem outros benefícios inevitáveis que diz respeito ao poder de mercado, a redução da concorrência, obtenção do lucro e ganho fiscais. (Ross; Westerfield e Jaffe, 1995). 
Com o passar do tempo os investidores e analistas passaram a observar o lado negativo de combinar duas empresas, pois a taxa de insucesso é muito grande. É preciso entender o que levam as empresas a fracassarem em estratégias como esta que parecem ser tão benevolentes, como tudo tem seu lado positivo e negativo à estratégia de fusão também tem, mas conhecendo as causas podemos eliminar riscos que levem as operações ao fracasso.
Quanto às desvantagens podemos levar em consideração no ambiente externo o cenário de estabilidade do plano econômico, financeiro e capitalista do país e a regulamentação e flexibilidade do setor financeiro, com taxas de inflação mantidas em patamares considerados moderados.
Consideram-se as citações de Domingos; et., (2009), onde levanta alguns pontos que prejudicam a operação e pode ocasionar o insucesso, com relação aos processos de integração.
Deficiência na área de comunicação interna.
Não consideração da possibilidade de conflitos na fase de integração.
Não participação dos funcionários nas decisões do processo de integração
Dificuldades na adaptação a cultura da adquirente.
O não compartilhamento de dados e informações que prejudica a construção do conhecimento.
Por outro lado existem outros pontos que se não forem considerados também levam ao insucesso conforme informação de (Hitt; Ireland e Hoskisson, 2002). 
Avaliação inadequada do alvo: quando não foi realizada uma avaliação completa da empresa a ser adquirida.
Dividas grande ou extraordinária: quando são obtidas por meio da aquisição.
Inabilidade para obter sinergia: quando as empresas juntas teriam que produzir resultados superiores.
Demasiada diversificação: quando com a aquisição a empresa passa a trabalhar com um mix de produtos não relacionados, podendo ter um resultado inferior às empresas que trabalham com a diversificação relacionada.
Gerentes abertamente focalizados em aquisições: quando não percebem outras estratégias mais adequadas a empresa.
Demasiadamente grande: quando estudos mostram que uma empresa de porte maior pode trazer muitos ganhos, desde que a empresa adquirida não seja demasiadamente grande.
A questão é existe uma maneira de satisfazer a todas às partes envolvidas? Todos realmente saem satisfeitos nesses processos? Com esta satisfação é possível alcançar melhores resultados?
Para que estas questões sejam respondidas existem alguns pontos que devem ser observados e podemos definir como primordiais, pois uma organização é formada por pessoas, ambiente, tecnologias e recursos financeiros, quando se adota uma estratégia deste porte as partes são afetadas de maneira direta e é preciso muito trabalho até alcançar os resultados esperados. 
Com foco nas pessoas as empresas criam políticas que ditam regras e forma-se a Cultura do ambiente, este é um dos fatores que se não estiver alinhado à estratégia escolhida pela organização pode comprometer todas as ações.
2.2 DIFERENÇAS ENTRE AS CULTURAS DAS ORGANIZAÇÕES
A cultura de uma organização define a maneira como seus colaboradores devem interagir entre si e com mundo externo. A cultura padroniza a maneira como as pessoas devem resolver esses dois problemas e reduzir a incerteza. 
Robbins (2005) entende que:
Cultura organizacional refere-se a um conjunto de crenças e valores compartilhado num mesmo ambiente pelos membros de uma organização ou sociedade. É um conceito descritivo, pois relata a maneira como os colaboradores percebem as características da empresa, e não pelo fato de gostar ou não delas (Robbins, 2005, p. 376). 
Segundo Barros:
A cultura organizacional é algo dinâmico, intangível e resulta do envolvimento de pessoas e grupos em unidades sociais estáveis, que são representadas por três camadas;
Artefatos – estruturas e processos organizacionais visíveis.
Valores compartilhados – estratégias, metas e filosofia.
Premissas básicas – inconscientes valores fundamentais percepções e pensamentos e sentimentos (Barros, 2003 apud Schein, 1985, p.31)
A cultura Organizacional tem relação com a forma como os colaboradores devem agir dentro das organizações, tendo regras, crenças e valores a serem seguidos, para assim se sentirem parte dela.
Ainda, segundo Robbins (2005): 
A cultura organizacional impacta diretamente no comportamento das pessoas, pois, cada organização tem uma cultura e que dependendo de sua força, ela pode ter uma influência adequada sobre as atitudes de seus membros. Uma forte cultura organizacional dá direção à empresa, ajudando a manter a organização coesa, servindo como sinalizador que orienta o que os funcionários vão dizer ou fazer, refletindo diretamente à redução da rotatividade e ambiguidade dos colaboradores (Robbins, 2005, p. 377). 
Segundo os autores Cohen e Fink:
Outra forma de pensar a cultura organizacional é que, da mesma forma que pequenos grupos desenvolvem normas de comportamento, as organizações maiores tendem a desenvolver normas gerais que se aplicam a todos os seus integrantes, independentemente de sua posição.
(Cohen e Fink, 2003, p. 72).
A Cultura Organizacional impacta o comportamento das pessoas, pois define as ações e orienta os colaboradores sobre suas atitudes de integração entre pessoas e grupos.
Com base na citação de Domingos; et., (2009), uma das dificuldades está relacionada à adaptação das culturas, é o que será estudado neste capitulo.
Kotter (1997), afirma que empresas administradas sobre o ponto de vista cultural apresentam melhores resultados, como o aumento de receita, valor das ações e aumento do rendimento líquido, é extremamente significativo por terem suas culturas corporativas ligadas as Estratégias Empresariais.
A partir da década de 80, as organizações e empresas, tornaram-se objetos de analises culturais. A cultura organizacional passou a ser vista com mais importância por parte das empresas, pois se percebeu que as pessoas ou grupos da sociedade podem ser resistentes a qualquer alteração que possa influenciar no desenvolvimento do seu trabalho. 
Os motivos para fusão e aquisição de uma empresa influenciam de maneira decisiva a escolha da estratégia da integração adotada pela empresa compradora que irá determinar as mudanças. Isso pode acarretar com um choque na Cultura Organizacional.
A participação dos colaboradores, recebendo informações sobre as mudanças que irão acontecer pode fazer com que o processo de fusão tenha êxito, sabendo que dessa forma a cultura pode ser moldada e não vista como uma barreira.
As consequências do desconhecido das diferenças culturais, pelo fato dos costumes e normas estipulados serem padrões de comportamento onde os membros de uma cultura em que são criados, os conhecimentos dessas dimensões são muitas vezes bem limitados. As pessoas agem sem prestar atenção ao cumprimento da cultura, e as chances de desrespeitar costumes, moral e valores de outras culturas não muito bem entendidas são grandes e pode prejudicar as relações interpessoais. Entretanto, para que o trabalho seja feito de modo eficaz é necessário minimizar essas consequências para que se tenhao desenvolvimento de habilidades transculturais.
Segundo Fleury e Fisher:
Quando o gerenciamento da cultura implica na manutenção dos padrões vigentes, as possibilidades de planejamento e controle dos elementos simbólicos que reforçam a cultura são maiores: investe-se em desenvolver práticas organizacionais como seminários para integração ou programas de treinamento (Fleury e Fisher, 1996, p.25).
As crises que a empresa pode ter que enfrentar é importante para alavancar as mudanças na Cultura Organizacional.
Quando se trata de mudança dos padrões culturais a situação é mais complicada, pois as resistências dos vários segmentos da organização são significativas. 
Fleury e Fisher, informam que:
A crise pode ser provocada por fatores externos (econômicas, políticas) ou internos (surgimentos de novas lideranças, ou fusão ou aquisição de empresas, por exemplo). Ela é percebida de forma diferenciada pelos vários segmentos da organização, tanto em seu diagnostico como na compreensão da necessidade de mudança. Isto porque o momento da mudança é de ruptura, de transformação, de criação, o que envolve sempre risco pelas alterações nas relações de poder (Fleury e Fisher, 1996, p. 26).
Se o processo for pensado e planejado de acordo com outras mudanças estratégicas, podem ser vivenciadas pela organização e assim será possível torná-la eficaz.
Fleury e Fisher (1996) notam que existem algumas situações que se configuram como potencializadoras:
Situações ligadas ao ambiente externo - momentos de crise, da retratação ou crescimento da organização, ações de movimentos sociais, do governo e mudanças tecnológicas.
Situações ligadas ao ambiente interno - Surgimento de novas lideranças, reorganização de processos de trabalhos e introdução de novas políticas organizacionais.
É com essa base de mudanças que se cria um novo paradigma cultural.
Fleury e Fisher (1996) informam que temos sete fatores importantes que tornam difícil a administração da Cultura da Organizacional, dois deles que estão relacionadas diretamente as pessoas:
O problema dos níveis
Fato de a cultura organizacional ter uma variedade de diferentes níveis na empresa. Seja no nível que se refere às crenças e ao funcionamento interno, quanto como ela se posiciona em seu ambiente externo.
O problema da infiltração
Problemas de diferentes níveis de cultura que não tem relação somente às pessoas, seus relacionamentos e crenças, mas também quanto a seu ponto de vista sobre a empresa como um todo que parte desde seus produtos, a saber, qual é a missão da empresa.
O problema da interdependência
Enfatiza que a cultura está interconectada não somente com a política da empresa, mas com sua estrutura, os sistemas, as pessoas e suas prioridades.
Em analise a estes fatores, podemos dizer que os problemas de gerenciamento da cultura organizacional tornam-se complexo e difícil de ser modificado, pois as partes envolvidas muitas vezes não o aceitam por completo e se tornam inflexíveis para cultura que lhes é imposta.
As diferenças culturais de duas empresas que passam por um processo de fusão, podem causar um impacto as pessoas da organização, pois a cultura que se torna vigente normalmente é da empresa compradora que terá mais poder sobre a outra, em alguns casos, ela busca capturar alguns traços da empresa comprada na tentativa de inseri-los em seu “modo de ser” ou “jeito de agir” na tentativa de se adaptarem os comportamentos. E isso pode acarretar diversos conflitos internos devido à falta de informação e integração entre as pessoas. Com o tempo uma nova cultura será construída, as prioridades do top management no que diz respeito às decisões e forma de comunicação e informação passadas aos envolvidos nesse processo, o respeito demonstrado na efetivação da mudança e o modo de gerenciar desligamentos exprimem valores da empresa.
Com a criação de um propósito, se pode determinar o comportamento das pessoas na organização, dependendo também dos esforços da liderança em manter um ambiente agradável para todos, ao longo do tempo (Barros; et., 2009). 
Segundo os autores, Hisrich e Peters:
O conceito de sinergia de que “o todo é maior do que a soma das partes” se aplica a integração de uma aquisição à empresa de um empreendedor. A aquisição deve ter impacto positivo na base, afetando os ganhos de longo prazo e o crescimento futuro. A falta de sinergia é uma das causas mais frequentes de fracasso de uma aquisição na conquista de seus objetos.
(Hisrich e Peters, 2004, p.480)
A flexibilidade é um atributo da cultura Brasileira, pois nos auxilia a conviver com os opostos, a lidar com os dilemas e paradoxos que nos possibilita a conviver da hierarquia em um ambiente de igualdade de fato. A flexibilidade no mundo incerto que vivemos, representa um ativo para as empresas.
Porém a desvantagem é a indisciplina que nos leva a adiar tarefas ou a impedir estabilização de processos. Para o lado gerencial significa uma forma de resistir às verdadeiras mudanças.
As organizações em geral discutem os possíveis caminhos de mudança de cultura, porém as organizações só renovam suas culturas se houver necessidade de mudanças radicais do ponto de vista do negócio ou da gestão.
Na maioria das vezes isso ocorre em processos de fusão e aquisição, onde os valores centrais adquiridos muitas vezes são alterados.
E contrapartida pode ocorrer uma ressignificação cultural, onde os valores não mudam e cabe às empresas gerenciar essa situação e utilizar da flexibilidade como possível solução.
Devem-se analisar os valores da sua própria cultura e reconhecer a do outro e aceitar as duas como legitimas para se conhecerem e assim poder eliminar alguns valores e procedimentos e assegurar o que é importante e que faz diferença para a criação de um contexto organizacional baseado pela confiança e pela justiça. 
São inevitáveis as mudanças na Cultura Organizacional, mais em casos de mudanças drásticas e rápidas torna-se um passivo, pois a resistência em mudar faz com que as normas estabelecidas não sejam aceitas pelos colaboradores. Para tais mudanças é necessário o estudo do comportamento organizacional, que levantará informações relevantes sobre os indivíduos da organização a fim de minimizar os impactos nos resultados esperados pela empresa em sua estratégia escolhida e assim direcionará como trabalhar com os aspectos culturais, fazendo com que a cultura seja aceita e tornando- a válida.
2.3 INFLUÊNCIAS NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Nos dias de hoje existem diversas oportunidades e desafios para que os executivos utilizem conceitos do comportamento organizacional, houve um tempo em que os empregados ficavam presos aos empregadores, porém devido à competição globalizada está se exigindo que os funcionários se tornem mais flexíveis para se adaptarem as mudanças rápidas.
O Comportamento Organizacional refere-se a como os indivíduos reagem diante de fatos ocorridos, sejam eles positivos ou negativos. 
Robbins, entende que:
O comportamento Organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, como propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. (Robbins, 2002, p. 6).
Para que as organizações tenham um bom desempenho o conhecimento adquirido em relação ao comportamento organizacional é aplicado, sobre as pessoas e os grupos. E ajuda a compreender que as atitudes e comportamentos dos indivíduos influência e muito o ambiente de trabalho, podendo afetar o desempenho da empresa, justificando causas de efeitos negativos tais como: o absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração (Robbins 2005).
Revisando os estudos sobre mudança, Robbins (apud Weick e Quinn, 1999, p. 7), entendem o fenômeno como emergente tanto nas interações entre as pessoas (membros) como dessas com seu trabalho. Weick e Quinn (1999) apud de Orlinowski (1996, p. 7), afirmaque a mudança é um novo padrão de organização na ausência de intenções a “priori’. Para esses autores, a premissa é de que a mudança ocorre o tempo todo, ou seja, de que é o estado natural do mundo, com ou sem planejamento ou intenção. 
As mudanças na cultura influenciam de maneira efetiva o comportamento da organização como um todo, tanto nos indivíduos quanto nos grupos.
Segundo Robbins: 
É necessário observar o comportamento dos indivíduos na organização, pois é através de sinais e ações demonstrados é possível identificar algum tipo de causas e efeitos, dependendo do grau de satisfação ou insatisfação em relação às imposições da organização.
Para compreender o comportamento de um grupo de trabalho, é preciso vê-lo como um subsistema que faz parte de um sistema maior, pois os grupos de trabalho não existem de maneira isolada, eles fazem parte de uma organização maior. Todo grupo é influenciado pelas condições impostas de fora para dentro (Robbins, 2002, p. 218 e 219).
Como vimos na citação acima existem algumas condições que influenciam o comportamento dos indivíduos dentro da organização, pois todos precisam que suas necessidades sejam atendidas, podendo assim melhorar sua colaboração e participação na organização.
À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas outras mais elevadas vão se tornando predominantes, o estudo deste comportamento individual das pessoas da organização nos dá as diretrizes de como devemos articular corretamente planos de ações que satisfaçam essas necessidades para o benefício da própria organização, pois as motivações das pessoas nascem a partir de suas necessidades não satisfeitas e isso faz que a empresa passe de um patamar indesejado para um patamar satisfatório. (Lacombe, 2012, apud Maslow, 1943 p. 159). 
Além das necessidades básicas existem outras condições que influenciam o grupo e que também devem ser levadas em consideração: como são vistos e estabelecidos às estratégias gerais da organização, como são determinadas a estrutura de autoridade, como os recursos são distribuídos e apresentados aos grupos organizacionais, como o processo de seleção são elaborados, pois eles determinam o perfil de pessoa que a empresa busca para a formação desses grupos, como os sistemas de avaliação de desempenho e recompensas são oferecidos aos colaboradores, como a cultura organizacional está sendo imposta se é aceitável ou não para assegurar que os padrões vêm sendo cumpridos e como estão as condições físicas de trabalho.
Robbins, cita que: 
As condições em que um indivíduo ou grupo é exposto na organização podem alterar completamente o seu comportamento na organização, podendo ser negativo (absenteísmo, baixa produtividade), ou positivo que contribui no desenvolvimento da organização, com ideias inovadoras, se torna participativo e um membro ativo e importante na empresa (Robbins, 2002, p. 23).
Para os empresários os benefícios sobre o estudo do comportamento organizacional oferecem desafios e oportunidades, pois mostra as diferenças e os ajuda a perceber o valor da diversidade da mão de obra e das práticas que precisam ser modificadas.
Em tempos de mudanças, esse estudo pode ajudar os executivos a lidar com diversas situações e aprender maneiras de estimular a inovação, oferecer enfim uma orientação para criação de um ambiente de trabalho saudável. Melhora a qualidade e a produtividade dos funcionários, mostrando as empresas como dar autonomia ao seu pessoal e como elaborar e implantar programas de mudanças.
2.4 OS IMPACTOS NO CAPITAL HUMANO
“O Capital Humano é um conjunto de capacidades, destrezas e talentos que, em função do avanço do capitalismo deve se tornar valor de troca” (Ruiz, 2007, p. 183). 
Antes do advento da globalização o que diferenciava uma empresa da outra eram seus equipamentos, máquinas, instalações e estrutura física, atualmente o que distingue é o conhecimento de seus colaboradores.
Segundo o CRIE – Centro de Referência em Inteligência Empresarial (2006)
“O Capital Humano refere-se tanto a capacidade, habilidade e experiência quanto ao conhecimento formal que os colaboradores detêm e agregam valor a uma organização. O Capital Humano não é, entretanto, propriedade das empresas. As pessoas não são “patrimoniaveis”. Na verdade, elas não pertencem ao patrimônio das organizações desde, pelo menos o fim da escravidão, muito menos o capital humano dessas pessoas”.
Até o momento muito dos temas que foram abordados indicam que uma forte causa para que as mudanças tenham êxito está relacionada às pessoas que farão parte deste cenário, pois sem as pessoas nada do que se pode planejar poderá ir adiante.
O segredo para o sucesso da maioria das fusões e aquisições no Brasil não é o dinheiro, mas sim as pessoas. Neste sentido á abordado um aspecto que é tipicamente esquecido ou subestimado nestas negociações: o Capital humano das empresas.
A consequência mais óbvia dessa falta de atenção é a perda de talentos logo depois, ou mesmo antes da concretização do negócio. Menos óbvio é o atrito ao longo prazo, pois por anos após a fusão as empresas seguem perdendo executivos.
O Capital Humano é quando os valores das ações das empresas ultrapassam o seu valor contábil, é um ativo intangível que pertence ao próprio individuo, mas pode ser utilizado pela empresa para criar valor. Estes ativos intangíveis estão sendo ao longo dos anos, estudados por acadêmicos e profissionais, devido à necessidade e urgência de mudar em uma economia globalizada e ligeira, é um assunto que ganha espaço na economia atual, também conhecemos o termo como: Capital Intelectual.
Antunes apud Brooking (1996), define capital intelectual como uma combinação de ativos intangíveis, frutos das mudanças nas áreas de tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para empresas e que capacitam seu funcionamento. (Antunes, 2000, apud Brooking, 1996, p. 12 - 13) 
Com o crescimento e avanço da tecnologia, entre outros fatores que contribuem para exigir cada vez mais o conhecimento dos profissionais da atualidade, o meio organizacional vem sendo ocupado por ativos intangíveis. As organizações requerem muito mais de seus funcionários, explicam-se as preocupações com qualidade de vida, as relações interpessoais, a garantia da saúde ocupacional e mental, tornando o ambiente favorável para o desenvolvimento do capital intelectual.
Antunes, define o Capital Intelectual em quatro composições:
Ativos de mercado: potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis, que estão relacionados ao mercado, tais como marca clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em andamento, canais de distribuição, franquias e etc. 
Ativos Humanos: os benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma cultural e dinâmica.
Ativos de Propriedade Intelectual: os ativos que necessitam de proteção legal para proporcionarem as organizações benefícios, tais como know-how, segredos industriais, copyright, patentes, designs e etc.
Ativos de Infra- Estrutura: as tecnologias, as metodologias e os processos empregados como cultura, sistema de informação, métodos gerenciais, aceitação de riacho, banco de dados e etc. (Antunes, 2000, p. 78).
Dentre as composições apresentadas evidenciamos o Capital Humano, nos processos de Fusão e Aquisição, e como estes devem ser tratados nestas negociações, conhecer e mensurar os ativos humanos tem relação intima com o sucesso e o fracasso do futuro da organização. Antes do advento da globalização o que diferenciava uma empresa da outra eram seus equipamentos, máquinas, instalações e estrutura física, atualmente o que distingue é o conhecimento de seus colaboradores.
Nos processos de fusão e aquisição, uma cultura sempre dominará a outra, porém quando falamos de capital intelectual, os gestores devem ser criteriosos, para não perderem parte essencialdo patrimônio da empresa.
A busca incessante pela racionalização e o aperfeiçoamento em todos os setores, levam os empresários a usar de todas as armas contra a possibilidade de perder suas melhores cabeças, além de desenvolver programas de treinamentos voltados a aumentar o potencial de seus recursos humanos, a fim de reter talentos. É incontestável que uma equipe vencedora não se faz apenas com bons salários é preciso oferecer um bom ambiente de trabalho, planos de carreira, educação corporativa, flexibilidade de horários e stock options (participação nos lucros da empresa). 
Esta racionalização e conscientização são cada vez mais necessárias, pois a cada dia percebe-se a importância da participação das pessoas nos processos de mudanças da organização. Entende-se que quando temos mais pessoas participando e envolvidas nestes processos os resultados podem ser superados, tudo deve ser pensado de maneira que as causas que impactam os indivíduos sejam minimizadas ou exterminadas.
Conforme afirmação de Vasconcelos: 
Tendo como pressuposto que as instituições não realizam ações sem pessoas envolvidas e que as pessoas contribuem para a melhoria quando as ações estão sendo implementadas, logo, potencializar o aprendizado do sujeito sobre a organização refletirá na cultura das instituições, a partir do pensamento crítico, nos espaços de aprendizagem construídos. (Vasconcelos, 2008, p. 185)
Os problemas que mais impactam os indivíduos nas organizações e que eles precisam enfrentar durante o processo de mudanças são:
Segundo os autores Cameron e Green:
Perda das funções e cargos individuais: As ações de reestruturação em curto prazo que resultam em grande número de funcionários demitidos são responsáveis pela maior parte dos sentimentos negativos dos empregados remanescentes acerca da mudança.
Novas funções e cargos individuais e perda de integrantes no grupo: O esforço extra dos funcionários antigos para se adaptarem à maior carga de trabalho decorrente do enxugamento de pessoal e a intensa cobrança tanto por resultados na execução de atividades paralelas quanto pelo cumprimento de metas a de prazos acabam causando um maior nível de estresse.
Novos integrantes no grupo: A contratação de novos empregados representa uma ameaça para os remanescentes, pois evidencia a desvantagem dos funcionários antigos em relação aos novos, do ponto de vista da formação e do conhecimento das novas tecnologias.
Novos propósitos e objetivos no grupo: A falta de informação sobre o processo de mudança, assim como a acesso desigual a essa informação, entre os diferentes níveis hierárquicos na empresa gera resistências. Essa comunicação precária tende a alijar indivíduos desse processo de transformação, contribuindo para que haja um ambiente de medo, insegurança, revolta e sentimento.
Nova liderança e novas estratégias: Os conflitos nos relacionamentos interpessoais marcados por diferenças culturais, bem como entre empregados recém-admitidos e aqueles remanescentes do processo de mudança podem igualmente desencadear conflitos organizacionais. (Cameron; Green, 2009). 
Esses impactos são decorrentes da falta de comunicação interna, da não consideração da possibilidade desses conflitos passarem a existir posteriormente, de não estudarem uma forma de integrar as pessoas as mudanças que serão realizadas.
2.5 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO ENTRE AS PESSOAS
A comunicação é de extrema importância nos processos das organizações, pois a maioria dos problemas é resultado das falhas e formas inadequadas de receber e transmitir informações. Até uma simples troca de informações pode gerar falhas na comunicação, se não for transmitida de forma adequada, se não houver codificação da parte que a transmite e decodificação da parte que a recebe então será inútil continuar com o processo de comunicação, pois poderá desencadear sérios danos a organização. 
Exatamente quando se passa por uma Fusão e Aquisição ou quando ocorre qualquer tipo de mudança na empresa é comum que apareça os impactos como visto anteriormente. Não se sabe ao certo o que vai acontecer com suas vidas dentro da organização, é nesse momento que a informação transmitida de maneira clara e objetiva pode fazer grande efeito.
Lacombe (2012), afirma que as pessoas têm a necessidade de se manter informadas e em constante interação. 
As pessoas não foram feitas para estarem sozinhas, elas dependem uma das outras o tempo todo, ou seja, nas empresas, nas escolas ou em família o tempo todo existe esta interação com outras pessoas, e essas ações podem ser de comunicação verbal e não verbal (Lacombe, 2012, p. 287).
Segundo Chiavenato (2009), existem três elementos fundamentais para que a comunicação seja compreendida:
Informação é a troca de determinado conjunto de dados com determinado significado que permite a troca de conhecimento a respeito de algo.
Dado é a transmissão de significado de determinado evento ou pessoa. Um banco de dados coleta e armazena os dados que são processados em informações, só será considerada informação se tiver um sentido.
Comunicação envolve transações entre pessoas, ocorre quando uma informação é transmitida a outra pessoa, e essa pessoa a compartilha também com outro alguém. Para que ocorra a comunicação, é necessário que o receptor entenda a informação transmitida pelo emissor e só assim será de fato considerada como comunicação.
Quando se trata de mudanças à comunicação eficiente por meios claros e de programas que ajudem o entendimento apoiando a cultura positiva pode eliminar as dificuldades com relação aos impactos que geram os conflitos tanto individuais quanto grupais.
A falta de comunicação é devido a diversos problemas, conforme afirma (Resende, 2008): 
Sobrecarga de informações, onde os gestores não conseguem absorver tudo o que lhes é transmitido, e com isso se perdem informações importantes.
Falta de abertura entre gestores e funcionários, onde os gestores acham que os funcionários não precisam estar a par de tudo o que acontece na empresa e com isso retém informações que se fossem compartilhadas poderiam vir a ser útil de alguma forma.
Filtragem é quando uma mensagem passa por várias pessoas e quando chega a outras pessoas perde-se informação, e a mensagem pode chegar distorcida ou ser interpretada de forma errada perdendo-se muita informação. 
Os problemas citados acima são exatamente o que impede da informação ser transmitida da maneira correta, quando está ocorrendo um processo de mudança tão grande como é o objeto deste estudo F&A. Podem ocorrer à sobrecarga de informações, a falta de abertura entre gestores e funcionários e uma filtragem da informação que pode trazer distorções, fazendo com que os impactos e os conflitos passem a surgir. Esta é uma etapa fundamental que se pode afirmar como algo determinante para o sucesso da estratégia adotada pela organização. 
As pessoas precisam saber o que irá acontecer com suas tarefas, com seus cargos, com sua liderança e com suas carreiras.
Conforme afirmação dos autores Boas e Andrade (2009) é importante à comunicação clara dos objetivos e estratégias futuras da organização:
“Quando as pessoas sabem para onde a organização caminha, são mais capazes de desenvolver um plano pessoal para participar deste futuro”. (Boas e Andrade, 2009, p.67)
A organização ao criar um elo de comunicação eficiente faz com que os colaboradores trabalhem mais satisfeitos e sejam mais produtivos no ambiente de trabalho. Gerando melhores resultados e atingindo os objetivos da empresa, pois a todo o momento é de conhecimento de todos esses objetivos, por isso a possibilidade de alcança-los torna-se mais fácil. 
Para melhor entendimento sobre a necessidade de ter as pessoas envolvidas nos processos de mudanças, é apresentado um caso referente ao que geralmente acontece dentro de uma organização.
Banco Itaú e aquisição do Banco Francês e Brasileiro (BFB)
O Banco Itaú é um banco múltiplo que opera carteiras comerciais, de investimentos,de crédito ao consumidor e de crédito imobiliário. Em 2001, foi reconhecido como a marca mais valiosa do Brasil (US$970.000 mil). Todas as possibilidades de aquisições são analisadas, mas somente aquelas que no julgamento dos dirigentes efetivamente agregam valor aos acionistas são consideradas, afirma o coordenador de aquisições do banco Itaú.
O Banco Francês Crédit Lyonnais foi nacionalizado em 1945, e decidiu expandir seus negócios, escolheu o Brasil para instalar uma das filiais, e assim comprou o Banco da Metrópole de São Paulo, inaugurando em 1948 o Banco Francês e Brasileiro, em São Paulo (Ângelo, 1998).
Na década de 90, o Itaú teve acesso a uma pesquisa que indicava o BFB como banco de maior prestígio no segmento de pessoas de alta renda, e em 1995 o Crédit Lyonnais estava disposto a vender sua participação na filial brasileira. Adquirir o BFB era uma oportunidade para o Itaú aumentar sua participação em segmentos que ele, embora já estivesse não detinha expertise para às novas exigências das empresas e pessoas de alta renda. O processo de negociação iniciou- se em fevereiro de 1995, o coordenador do grupo de aquisições do Banco Itaú, informou que o processo foi longo e complexo, dado as inúmeras barreiras e exigências legais para efetuar a transação.
Foi enviada a França, uma carta de intenções e condições, exigindo exclusividade, o Itaú também elegeu um coordenador de processos para analisar os dados, formular questões e entrevistar os executivos do banco a ser comprado. Quando a França comunicou a venda do BFB para o Itaú, os empregados pensavam “não vai sobrar pedra sobre pedra”, vamos nos transformar em um banco de varejo, totalmente informatizado e com procedimentos padronizados. Alguns clientes também expressavam seu receio, lembrando que não gostariam de perder o atendimento personalizado e distinto que recebiam no BFB. O Itaú, por sua vez, foi rápido e informou que o BFB seria totalmente preservado.
Em outubro de 1995 o Itaú assume a gestão do Banco Francês e Brasileiro. Para conduzir o processo, foram indicados dois executivos do Itaú, Sérgio Freitas que ficou responsável pelo segmento societé e Ruy Vilella, pelo personalité, eles faziam interface entre o BFB e o Itaú e tomavam decisões em conjunto com o presidente do Itaú, as reuniões eram frequentes entre os executivos do Itaú e do BFB. Dos 2500 empregados que O BFB possuía aproximadamente 900 eram das áreas de RH, Auditoria, Contabilidade, ou seja, toda a retaguarda do banco foi transferida em menos de um ano.
A maioria das pessoas veio do BFB, essa foi uma época de muito receio e instabilidade para os empregados. Muitas pessoas não conseguiram adaptar- se ao novo estilo, algumas pessoas foram demitidas e outras pediram demissão, pois queriam viver no passado e não encaravam a nova realidade. O BFB era um banco de bancários e não de banqueiros, o presidente daqui era um bancário de carreira lá na França, e o Itaú é um banco de engenheiros. Houve integração de competências e informatização de procedimentos, o BFB, ao contrário do Itaú, era um banco pouco informatizado, o próprio volume e negócios não permitia altos investimentos em tecnologia, muitos aspectos foram melhorados e vários mecanismos de controle foram implantados. 
Descobrimos que o BFB era um banco de boas ideias, mas muito fraco na operação.
Conclusão: Houve um redesenho nos processos, nos quais foram coletados dados, formulados questionários para entrevistar os executivos do Banco BFB. E ao analisar esses dados, através destes questionários aplicados pelo Banco Itaú, foi possível caracterizar o perfil dos executivos do Banco adquirido (BFB), e definir diretrizes que orientariam de forma eficaz, minimizando assim os conflitos entre a cultura dos dois bancos. Não se sabe ao certo se houve também este estudo para todos os níveis hierárquicos dos bancos para saberem qual seria o impacto que causariam em todas as pessoas, mas sabe se que foi identificado e percebido pelos gestores grande preocupação em todos o que levou a muitas pessoas pedirem demissões.
(Fonte: Barros, 2003, p. 72 a 75).
2.6 CONFLITOS
No primeiro instante as pessoas parecem não entender exatamente o que aconteceu, sendo tomada por sentimentos de raiva, imensa tristeza, desespero, depressão e desorganização interior, isso pode afetar seu estado psicológico, pois a empresa em que trabalhava passou por reorganização. Em alguns casos como na Fusão e Aquisição algumas empresas devido à venda passam a perder a existência e incorporam totalmente a empresa compradora. 
O indivíduo então que sentia o maior orgulho de se trabalhar nela, também terá maior grau de complexidade, com isso surge à saudade do que se perdeu e nessa etapa a percepção das diferenças começa a aparecer.
Os desgastes que as pessoas estão sujeitas ao ambiente de trabalho são fatores determinantes para o aparecimento de conflitos e doenças que afetam os colaboradores da organização. Também os que sobrevivem as demissões em suas empresas ficam sobrecarregados, desencadeando o estresse, tensão e ansiedade.
Segundo Barros e Patrus: a percepção dos indivíduos com relação à mudança: 
Em alguns aspectos os processos estão tão imbricados que a mudança rápida em um deles acelera outros pontos que deveriam ocorrer mais lentamente, gerando nos funcionários a percepção de que o processo foi realizado sem sincronia e preparação adequada. 
(Barros e Patrus, 2011, p. 152).
São nesses casos que surgem os conflitos com relação a resistências das pessoas em aceitar as mudanças.
Segundo Schermerhorn; Hunt e Osborn (1999):
Os conflitos ocorrem quando existe desacordo em alguma situação social com relação a questões importantes, geralmente as pessoas não aceitam as mudanças por sentirem medo, insegurança, por estarem acomodadas a certas situações, as reações começam a aparecer é o que pode comprometer totalmente o sucesso da estratégia.
Segundo Certo, os conflitos são: 
“Dificuldade decorrente de necessidades, sentimentos, pensamentos ou demandas incompatíveis ou contraditórias de uma ou mais pessoas”. (Certo, 2009, p. 366)
As situações de conflitos envolvem questões substantivas e emocionais, as substantivas estão relacionadas ás diferenças de opiniões, devido as pessoas pensarem de forma diferente sobre o mesmo assunto, ocorre bastante no ambiente de trabalho, pois muitas vezes existe o desacordo de opiniões em um determinado assunto ou uma decisão a ser tomada. 
Os conflitos emocionais como já citamos estão ligados às dificuldades interpessoais que surgem nos sentimentos de raiva, desconfiança, antipatia, medo e ressentimento, como o choque de personalidades. Esses conflitos distraem as pessoas dos seus objetivos de suas atividades de serem realizados, pelo fato da atenção estar mais voltada aos conflitos internos do que ao que dever ser feito de fato. 
Dentro de uma organização os indivíduos podem sofrer conflitos interpessoais e intrapessoais além de outros, para entender como lidar com eles é preciso conhecer.
Conflitos intrapessoais: refere-se aos indivíduos isoladamente, são conflitos internos que envolvem pressões de objetivos e expectativas incompatíveis. Como quando uma pessoa precisa escolher entre duas alternativas positivas, igualmente atraentes, exemplo ter que escolher entre uma promoção valorizada na organização ou uma proposta de um novo emprego interessante em outra empresa, ou quando uma pessoa tem que escolher entre duas alternativas negativas e desagradáveis. A pessoa geralmente sofre este conflito interno quando precisa escolher entre um salário maior, porém a carga horária também é maior.
Conflitos interpessoais: ocorre quando uma pessoa está em desacordo com outra o tempo todo mesmo em questões substanciais e emocionais, elas sempre estão em lados opostos, exemplo é quando surge à necessidade de fazer a contratação de outra pessoa, porém depende da decisão de duas pessoas que não chegam a um consenso. 
Conflitos intergrupos: acontece nos grupos, podem ter fatores substantivose emocionais, este conflito é bastante comum e pode prejudicar e dificultar muito a coordenação e a integração das atividades.
Os conflitos agem prejudicando as pessoas, os grupos e as organizações, pois podem reduzir a produtividade e a satisfação no trabalho e podem contribuir para aumento da rotatividade e o absenteísmo na empresa. Os gerentes devem trabalhar para tomar medidas rápidas a fim de eliminar, minimizar ou prevenir esses conflitos.
Schermerhorn; Hunt; Osborn define: 
“As situações internas de conflitos podem se transformar de disputas latentes em discórdias abertas, quando unidades e pessoas precisam cooperar para atingir objetivos difíceis”. (Hunt; Schermerhorn e Osborn, 1999,42).
Os conflitos aumentam quando não existe direção de tarefas adequada, clareza com relação às metas, quando não se sabe quem são os responsáveis. Mediante a isso é importante ressaltar que só o funcionário que estiver comprometido com o trabalho percebe a mudança no ambiente organizacional.
Os gerentes têm uma participação muito importante nesses casos, pois se os conflitos não forem eliminados, corrigidos e esclarecidos e forem apenas amenizados poderão gerar conflitos futuros, fazendo com que este ciclo conflitante nunca acabe, comprometendo todo o trabalho, todo o clima e todas as pessoas (Nascimento, 2008).
Conforme afirmação Hunt; Schermerhorn e Osborn (1999):
Para que o conflito seja resolvido todas as partes deveriam tanto percebê-lo como sentir a necessidade de resolvê-lo.
Todos os aspectos abordados acima trazem conhecimento e afirmam que todo o processo de mudança deverá ser planejado em todos os aspectos, mas principalmente para aqueles que colocarão esses planos em ação que podemos chamar de responsáveis pela execução, ou seja, as pessoas. Não existirá mudança que dê certo em cem por cento caso a cultura imposta não seja aceita, os conflitos não sejam resolvidos e caso não sejam usados métodos que busquem evitar todos os impactos. 
Todos desejam que seus planos deem certo, seja no âmbito profissional ou pessoal, levando em consideração que toda a pessoa tem necessidades á serem satisfeitas e por este motivo trabalham afim de que seus planos traçados sejam alcançados. Trabalhar as pessoas não é uma tarefa fácil e sim uma tarefa árdua, pois cada pessoa tem sua maneira de pensar com relação ao mesmo assunto, é preciso enxergar além da confusão e canalizar os esforços para se chegar aonde realmente importa, pois as pessoas demonstram comportamentos destrutivos e competitivos, que são desperdiçados e poderiam ser mais bem aproveitado de forma construtiva como um todo para a organização.
Conforme afirma Nascimento: 
Mas um fato é certo, as competências e a dignidade do ser humano sempre foram de esperança e sinalizam insistentemente rumo a melhores resultados, mesmo diante dos mais difíceis desafios (Nascimento, 2008, 
p. 24)
2.7 GERENCIAMENTO DE PESSOAS
A empresa constitui o ambiente dentro do qual as pessoas trabalham e passam a maior parte de sua vida. Diante disso elas se empenham em suas tarefas e esperam algo em troca, seja a curto ou longo prazo. Essa expectativa, não diz respeito somente a cargos e salários, mas principalmente o reconhecimento pelo trabalho desenvolvido.
A forma pela qual esse ambiente é moldado e estruturado influencia muito na qualidade de vida das pessoas, assim como o próprio comportamento e os objetivos pessoais de cada ser humano e consequentemente afeta o bom andamento da empresa (Chiavenato, 1994).
A estabilidade e a previsibilidade não existem mais nos dias atuais e começou a surgir à instabilidade e imprevisibilidade por conta do dinamismo e complexidade dos novos tempos que se tornou bem complexo devido à expansão dos mercados.
O ciclo de vida das empresas tem passado por estágios de crescimento e desenvolvimento empresarial e isso acarreta a fragmentação das atividades das pessoas e menor liberdade, além do distanciamento dos níveis responsáveis pelas tomadas de decisões.
À medida que as empresas são bem sucedidas nas suas operações e crescem, as pessoas tendem a ser reprimidas em sua participação e sua liberdade na execução e operação das tarefas e com isso pode-se afirmar que muitas vezes o sucesso empresarial geralmente conduz a frustração individual.
As empresas precisam se estruturar para aumentar a sua competitividade diante das demais empresas do país e do exterior, pois elas devem utilizar os seus próprios recursos da maneira mais eficiente e eficaz possível.
Para enfrentar a competição e a concorrência as empresas devem utilizar ao máximo os seus pontos fortes e desenvolver alianças com outras empresas e utilizar toda a sua força de trabalho, desde a avaliação das situações e tomada de decisões até o pessoal que executa as tarefas, e para isso a empresa necessita colaborar com seu pessoal para também possa obter colaboração dessas pessoas e essa reciprocidade deve ser desenvolvida e mantida não apenas em fase de crises e dificuldades, mas principalmente de forma constante e plena (Chiavenato, 1994).
Para sobreviver ao ambiente mutável, instável e altamente dinâmico da economia mundial as empresas precisam ser flexíveis, adaptativas e acima de tudo, inteligentes, inovadores e proativas, para tanto precisam que as pessoas envolvidas nesse processo possuam esses mesmos adjetivos. A mudança é o grande desafio das empresas.
Segundo Chiavenato (1994) o modelo hierarquizado está em declínio devido à redução nos níveis empresariais das empresas que visa à eliminação da distância entre o topo e a base da estrutura organizacional e a aproximação do nível decisório ao nível operacional.
Essa mudança vem da necessidade de administrar as pessoas mais de perto e aproxima-las da alta direção e assim saber o que sentem e pensam, para que se tornem mais participativas na empresa não só como recursos mecânicos de produção, mas como agentes criativos, inteligentes, responsáveis e que podem contribuir bastante para o sucesso empresarial.
2.7.1 Participação das Pessoas nos Processos Decisórios
A formulação da estratégia de recursos humanos parte da estratégia empresarial que deve expressar as necessidades presentes e futuras dos negócios da empresa, assim como as demandas individuais das pessoas que participam desses negócios.
Esta estratégia deve preparar os recursos humanos da organização para se engajar nessas mudanças, sendo que o principal objetivo da alta direção da empresa é garantir um clima organizacional agradável tanto à realização humano-profissional, como ao comprometimento pessoal com relação aos objetivos organizacionais e os resultados a serem alcançados.
O gerenciamento de pessoas se torna a principal responsabilidade de cada nível gerencial da empresa.
Segundo Chiavenato, sempre ouvimos a afirmação:
“Nossas pessoas constituem o nosso mais valioso ativo” 
E faz críticas a essa frase:
Esse “mais valioso ativo” está sendo plenamente utilizado em todo o seu potencial?
A empresa dispõe de todas as habilidades humanas necessárias para atingir os objetivos do negócio, a curto e em longo prazo?
Que tipo de estrutura, de clima e de cultura organizacional seria necessário para incentivar e dinamizar esse “mais valioso ativo” em um esforço coordenado rumo àqueles objetivos? (Chiavenato, 1994, p.57).
A empresa sabe da importância do seu capital humano mais nem sempre utiliza o potencial dos seus colaboradores, pelo fato de não oferecer a eles a oportunidade de participarem com suas ideias e opiniões nos processos que impactam diretamente a execução de suas tarefas, com isso acabam perdendo a contribuição que ajudaria no bom desempenho da empresa. 
Cada vez mais os países altamente industrializados se preocupam com a qualidade de vida das pessoas na organização. Imaginando que no decorrer dos anos as empresas descubram o real valor dos recursos humanos, e que consigam avaliar, valorizar e, principalmente utilizar na sua plenitude todo o potencial do seu Capital Humano.
2.7.2 AdministraçãoParticipativa
A administração participativa reflete a aplicação da Teoria Y em todos os seus aspectos. A liberdade democrática dentro das empresas, uma administração mais liberal das pessoas, sem desrespeitar a ordem interna e a hierarquia organizacional, mas transformar as pessoas em parceiros do negócio, participando do custo e benefícios da atividade empresarial.
Chiavenato entende por participação:
O envolvimento mental e emocional das pessoas em situações de grupo que as encorajam a contribuir para os objetivos do grupo e assumirem a responsabilidade de alcança-los. (Chiavenato, 1994, p.61)
Sendo assim a participação exige três aspectos fundamentais:
O envolvimento mental e emocional;
A motivação para contribuir;
A aceitação de responsabilidade.
A participação é um processo da relação entre gerente e subordinados, sendo que o gerente deve incentivar a participação de seus subordinados, através desses aspectos, deixando o canal de comunicação aberto entre as partes para que as dúvidas e questionamentos sejam respondidos e esclarecidos para manter um bom ambiente de trabalho (Chiavenato, 1994).
A administração participativa tem sido apontada como à causa das empresas se tornarem bem sucedidas, principalmente as japonesas, como responsável pela alavancagem do progresso tendo como base as pessoas.
É possível entender com a administração participativa que ocorreu uma evolução do processo democrático, onde se considera a vontade da maioria e se entra em um consenso e assim prevalece o resultado das negociações entre todos os envolvidos.
Para tanto essas vontades são discutidas e negociadas para garantia do esforço coletivo. É a forma de administração onde as pessoas possam realmente participar, com liberdade de questionar, discutir, sugerir, modificar, alterar, questionar uma decisão, sempre respeitando os níveis hierárquicos da organização, que serão responsáveis pela decisão final (Chiavenato, 1994).
Para Chiavenato, as principais bases participativas são: 
Visão do negócio – todos os envolvidos devem ter a visão do negócio da empresa, bem como dos objetivos sem nenhuma distorção.
Trabalho em equipe – os objetivos individuais devem estar alinhados com os objetivos e resultados do grupo, e os objetivos de todos alinhados com os da organização.
Desenho de cargos – os cargos devem ser desenhados de forma ampla para permitir a contribuição pessoal e grupal mais abrangente possível;
Informação operacional – o grupo deve ter acesso a todas as informações operacionais do negócio, para saber com as coisas estão fluindo e qual o grau de contribuição para melhoria do negócio.
Sistema de recompensas – caso os demais requisitos sejam cumpridos, podemos ter a certeza de que as pessoas serão recompensadas pelos resultados alcançados (Chiavenato, 1994, p.62).
Este tipo de administração propõe que a organização passe a trabalhar na direção da formação de grupos naturais de trabalho atuando em uma estrutura organizacional horizontal e com poucos níveis hierárquicos. Propõe também um processo na mudança cultural para que os grupos naturais de trabalhos atuem como equipes para que a organização alcance as metas traçadas e obtenha êxito.
Tudo parte da comunicação, da forma com que a direção da empresa lida com seus recursos humanos para a obtenção da participação de todos e a formação de equipes que estejam trabalhando em comunhão e com o mesmo objetivo, na citação de Chiavenato ele mostra que a base para uma administração participativa é envolver todas as pessoas, fazer com que elas entendam os objetivos sem nenhuma distorção, que elas trabalhem em grupo e alcancem os resultados esperados da organização. 
O líder se torna a peça fundamental neste momento, pois passa a ser um canal onde a informação recebida da direção será entendida por ele e passada adiante para os demais, ele tem a responsabilidade de entender e não reter informações como também tem a responsabilidade de transmitir de maneira clara, buscando ter a realimentação de sua informação, se ela foi realmente compreendida e se terá o efeito que se espera (Chiavenato, 1994).
2.7.3 Liderança Situacional
Outra forma que se encontra de minimizar os impactos nos colaboradores e de obter colaboração nos processos de mudança esta diretamente relacionada à sua liderança.
O líder através de suas habilidades desenvolvidas tem o papel de facilitador nos processos da organização, incentivando a equipe a conquistar seus objetivos. Para ser um líder eficaz é necessário que se tenha percepção do ambiente e da situação atual em que se encontra para que se possa lidar com as pessoas em diferentes situações.
Segundo Cornett; Adair e Nofsinger, liderança é: 
“Liderança é influenciar, motivar e capacitar as outras pessoas a contribuírem com a eficácia e o sucesso das organizações das quais são membros”. (Cornett; Adair e Nofsinger, 2013, p. 215°).
A liderança situacional requer mudanças constantes na forma de atuar em diversas situações, há três tipos de lideranças que classificam os gerentes em: 
Autocrata (o mandão, autoritário);
Democrata (o que envolve e busca participação dos empregados);
Laissez-faire (o que não assume, é negligente e omisso).
Um líder situacional é aquele que percebe o ambiente em que se encontra e sabe lidar com as variações das situações, ora precisa ser autocrata, ora democrata e às vezes laissez-faire dependendo do que cada circunstância de trabalho requer, por exemplo, em situações de emergência que as ações são rápidas o líder precisa adotar o estilo diretivo (autocrata), em momentos de relaxamento e lazer é conveniente à liderança laissez-faire, em situações de alerta, por exemplo, quando se espera uma ocorrência deve-se adotar a liderança democrática. 
Em qualquer situação de liderança e necessidades de trabalho deve-se variar entre esses estilos.
Nos processos de fusões e aquisições a liderança a ser adotada é a democrata, onde o líder procura que todos os envolvidos nos processos participem das atividades que lhes é estabelecida gerando uma cumplicidade mutua. 
O líder deve ter uma linguagem simples, que seja de fácil entendimento, deve também saber ouvir seus empregados que por meio de sugestões podem até gerar soluções para alguns problemas. A essência da liderança está na capacidade de construir e de sustentar esse relacionamento que envolve a troca de influência e persuasão.
O líder ainda pode contar com ferramentas que o auxiliem em sua gestão com as pessoas, ferramentas que ajudem na identificação dos conflitos, na mensuração do desempenho individual, e que servem como incentivo para realização das tarefas.
Segundo Dalmau e Costa: 
“Para aplicar e desempenhar a gestão de pessoas de maneira estratégica, integrada e efetiva, as empresas utilizam diversas ferramentas”. (Dalmau e Costa, 2009, p. N° 83).
2.7.4 Ferramentas de Gestão
A mudança faz parte do nosso cotidiano, e as pessoas é a principal causa da existência dessas mudanças, pois a cada dia se pode contemplar essa exigência por produtos ou serviços melhores com mais qualidade e facilidade, entre outras coisas que se exige um dos outros, isso faz com que as empresas sintam-se no dever de inovar.
Segundo Chiavenato: 
A mudança está em toda a parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo e no clima. A mudança representa a principal característica dos tempos modernos(...)
(...) É a transição de uma situação para outra. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo de sua intensidade (Chiavenato, 2008, p. N° 406).
Essa mudança força o gestor de pessoas a buscar por ferramentas que o apoiem na maneira de administrar o principal causador das mudanças, neste caso as pessoas. É a partir daí que podemos dizer se a estratégia de negócio tem condições de ir adiante e embarcar rumo ao além do esperado ou simplesmente alcançar o que espera.
Boas e Andrade, afirmam que:
Para serem competitivas no mercado,