Empreendedorismo Social 4

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LABORATÓRIO DE GESTÃO:LABORATÓRIO DE GESTÃO:
EMPREENDEDORISMO SOCIALEMPREENDEDORISMO SOCIAL
Dr. Giancarlo Lucca
I N I C I A R
introdução
Introdução
Realizaremos, nesta unidade, um estudo que enfatiza a perspectiva �nanceira dos
negócios. Talvez essa área seja a mais importante dos estudos sobre estratégias
empresariais, pois não existe a possibilidade de operar nenhum negócio com a falta de
recursos �nanceiros ou com um baixo desempenho da área.
Para um bom entendimento dessa nossa discussão, iniciaremos os estudos pelas
modernas técnicas de modelagem de negócio. Conheceremos, de forma mais prática, a
metodologia Business Model Canvas, ou Modelo de Negócio Canvas, que permite uma
visão estratégica visual dos negócios, com um entendimento objetivo e prático.
Na sequência, passaremos aos estudos dos custos associados aos negócios, a �m de
estudarmos os aspectos referentes à análise �nanceira.
Finalizaremos a unidade com a medição de desempenho estratégica, em torno dos
indicadores econômicos e �nanceiros. Vamos lá?
A modelagem de negócios é a atividade de criar modelos de negócio, ou seja, a de�nição
de como uma organização deve operar, a �m de entregar soluções de alto valor
Modelagem de NegóciosModelagem de Negócios
Figura 4.1 - Modelagem de negócios
Fonte: rawpixel / 123RF.
agregado aos clientes. Essa discussão passa por uma das ferramentas mais empregadas
no mundo empreendedor dos últimos tempos: o Business Model Canvas, ou Modelo de
Negócio Canvas.
Business Model Canvas
De acordo com Stickdorn (2014) o Business Model Canvas é uma metodologia muito
utilizada na descrição, na análise e no design de modelos de negócios. Essa metodologia
foi desenvolvida e popularizada pelos suíços Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.
Em resumo, a funcionalidade do Business Model Canvas se baseia na construção de um
grande quadro impresso sobre uma superfície, no qual é possível escrever ou colar
adesivos autocolantes. Esse quadro é dividido em nove blocos ou seções, representando
um modelo de negócios de sucesso. O quadro pode ser preenchido de forma
colaborativa, com equipes de trabalho usando adesivos autocolantes para esboçar e
modelar as diferentes características do modelo de negócios.
A Figura 4.3 ilustra o quadro do Business Model Canvas.
Figura 4.2 - Business Model Canvas
Fonte: Rashad Ashurov / 123RF.
De acordo com a Figura 4.3, os blocos ou seções do Business Model Canvas podem ser
de�nidos conforme o Quadro 4.1:
Figura 4.3 - Painel do Business Model Canvas
Fonte: Elaborada pelo autor.
Proposta de valor
É necessário de�nir qual oferta de valor a organização
entregará para os clientes. Deve-se tentar resumir tudo em
uma única frase.
Segmento de
clientes
É preciso de�nir quais segmentos de clientes ou fatias de
mercado a organização deseja atender.
Canais
É fundamental de�nir quais os caminhos ou canais de
comunicação e vendas que a organização pretende utilizar
para chegar até os clientes.
Relacionamento
É necessário de�nir as estratégias de relacionamento e
�delização dos clientes, destacando os diferenciais que a
organização pretende oferecer no mercado.
Receitas
É preciso de�nir como e quanto os clientes deverão
desembolsar pelo valor agregado que a organização
oferecerá em troca.
Recursos
Deve-se destacar os ativos necessários para efetivar a
proposta de valor da organização.
Atividades
Deve-se destacar as atividades mais relevantes, a �m de
que a proposta de valor seja efetivada e a organização
opere de forma otimizada.
Parcerias
Deve-se mapear todas as possíveis ações de terceirização,
seja com fornecedores ou outros parceiros que podem dar
suporte à realização da proposta de valor da organização.
Quadro 4.1 - Blocos do Business Model Canvas
Fonte: Elaborado pelo autor.
A utilização do Business Model Canvas está se popularizando a cada dia, pois sua
aplicabilidade é possível em organizações de qualquer porte ou segmento, trazendo, de
muitas formas, benefícios aos fornecedores de soluções. Organizações do setor público,
por exemplo, utilizam o Canvas para auxiliarem seus setores a visualizarem a si próprios
como negócios orientados a serviços.
Outro fator importante a ser destacado é que organizações que fornecem uma
diversidade de soluções de serviços, muitas vezes, usam o Canvas como uma ferramenta
de foco.
Stickdorn (2014) apresenta um conjunto das principais vantagens do Canvas:
clarear os objetivos-chave de uma organização, permitindo a identi�cação de
suas forças, fraquezas e prioridades;
permitir a criação de uma fotogra�a atualizada de qualquer organização que
esteja focada na busca de resultados positivos, em um projeto de design
thinking.
O Canvas é uma excelente ferramenta para sistematizar ideias estratégicas para o
negócio. Sua objetividade pode garantir resultados otimizados; porém, essa ferramenta
deve ser combinada com análises mais profundas da organização, a �m de que se
consiga um resultado sustentável.
Aspectos Financeiros do Negócio
Estrutura de custos Deve-se mapear todos os gastos (custos, despesas e
possíveis perdas) para o funcionamento da organização.
De acordo com Lucca (2013), os aspectos �nanceiros estão relacionados com a
sobrevivência das organizações; por isso, o estudo e a otimização de tais aspectos são
fundamentais para qualquer negócio de sucesso. Temos, porém, que ter em mente que
o resultado �nanceiro não ocorre de forma independente, e, sim, depende do sucesso de
outras áreas estratégicas, também vitais da organização.
Para compreendermos bem a a�rmação anterior, vamos tentar responder aos seguintes
questionamentos:
1. Quais fatores do mercado podem impactar no aumento de nossas receitas?
2. A satisfação dos clientes pode impactar no faturamento da organização?
3. A imagem de valor agregado de nossos produtos pode impactar na captação de
novos clientes e na �delização dos clientes atuais?
4. A imagem de sustentabilidade da organização para o público-alvo pode
impactar na retenção dos clientes?
5. A qualidade dos nossos produtos e/ou serviços pode impactar na satisfação dos
clientes?
6. A rapidez na entrega das soluções e o cumprimento dos prazos combinados
podem impactar na imagem de con�abilidade da organização?
7. A satisfação dos nossos colaboradores pode impactar na qualidade dos
processos e, consequentemente, na qualidade das soluções oferecidas ao
mercado?
8. A motivação da equipe de vendas pode impactar no faturamento da
organização?
9. A capacidade de reter pessoas-chave e conhecimento pode impactar no
desempenho produtivo da organização?
10. O ambiente de trabalho pode impactar no desempenho e na motivação dos
colaboradores?
Ao responder esses questionamentos, mesmo que mentalmente, podemos ter certeza
que os aspectos �nanceiros são vitais para as organizações; porém, tais aspectos estão
diretamente condicionados a uma relação de causa e efeito entre as áreas estratégicas
da organização.
Considere, por exemplo, os índices de faturamento de uma organização (área �nanceira),
os quais poderão aumentar ou diminuir, dependendo das relações de captação, retenção
e satisfação dos clientes (área mercadológica). Um cliente insatisfeito não retornará à
empresa, e isso in�uenciará diretamente a área �nanceira; da mesma forma que os
índices de qualidade, produtividade e con�abilidade dos processos (área de produção)
condicionam a satisfação dos clientes e determinam a imagem da organização no
mercado.
Agora, imagine como os índices de competência, motivação e satisfação dos
colaboradores (área de pessoas) podem in�uenciar na qualidade, na produtividade e na
con�abilidade dos processos! Lucca (2013) a�rma que a análise dos aspectos �nanceiros
está atrelada ao passado, ou seja, o resultado �nanceiro aparente nas demonstrações
�nanceiras apenas re�ete, hoje, o desempenho que a organização teveno mercado
ontem, bem como o desempenho que a área operacional teve, também, ontém.
Dessa forma, podemos compreender que é preciso cuidar das áreas estratégicas da
organização de forma holística, olhando o todo e sua inter-relação e interdependência.
Assim, poderemos conduzir a organização para o resultado �nanceiro que queremos
amanhã.
Tendo em mente a visão que o empreendedor deve possuir dos aspectos �nanceiros do
negócio, Chiavenato (2012) complementa que, em grande parte, os empreendedores de
pequenas e médias empresas, geralmente, administram os aspectos �nanceiros do
empreendimento de forma intuitiva. Isso ocorre pelo fato de muitos empreendedores
não terem formação acadêmica nas áreas de negócio. Essa intuição, porém, permite um
bom desempenho nos negócios até certo ponto.
Quando a organização começa a se desenvolver e crescer, é preciso obter novos
conhecimentos, mais profundos, especializados e, além de tudo, sistematizados, a �m de
se praticar uma gestão �nanceira do negócio. Normalmente, é nesse momento que o
empreendedor começa a sentir a necessidade de informações precisas e em tempo
hábil, a �m de medir o desempenho do empreendimento, deparando-se, muitas vezes,
com perdas �nanceiras razoáveis.
Chiavenato (2012) reforça que a gestão �nanceira de um empreendimento, a �m de que
o negócio seja lucrativo e líquido ao mesmo tempo, deve se preocupar com dois aspectos
principais: a rentabilidade e a liquidez. A rentabilidade tem uma relação direta com o
retorno sobre o investimento e a liquidez, com a capacidade de conversão rápida dos
ativos em dinheiro. Uma rentabilidade e uma liquidez equilibradas e satisfatórias são
alcançadas quando o empreendedor busca obter recursos �nanceiros do mercado e os
aplica em seu negócio ou em atividades paralelas.
Dessa forma, podemos citar três importantes atribuições da gestão dos aspectos
�nanceiros:
1. Obter recursos �nanceiros: para que a organização possa operar ou crescer. A
obtenção ou a captação de recursos �nanceiros pode ser feita no mercado de
capitais, seja por aumento de capital, por �nanciamento, por condições de
pagamento aos fornecedores, por empréstimos bancários etc.
2. Utilizar recursos �nanceiros: para dar suporte às operações comuns da
oganização, nos diversos departamentos e áreas operacionais, como aquisição
de matérias-primas, compra de máquinas e equipamentos, pagamentos de
salários e impostos etc.
3. Aplicar recursos �nanceiros excedentes: como realizar aplicações no mercado
de ações ou no mercado monetário, a aquisição de imóveis etc.
Essas atribuições remetem a um conjunto de técnicas e ferramentas utilizadas na gestão
�nanceira que devem prover o controle das origens e as aplicações dos recursos. Dessa
forma, a organização consegue visualizar claramente, de forma sintética ou detalhada, as
entradas de recursos �nanceiros, bem como analisar os custos para a obtenção dos bens
e/ou serviços e mapear seus demais gastos, além de manter um painel de indicadores
econômicos e �nanceiros que possa dar subsídio à tomada de decisão.
praticarVamos Praticar
Sabemos que os aspectos �nanceiros nas organizações estão diretamente relacionados à
sobrevivência destas; por isso, o estudo e a otimização de tais aspectos são fundamentais para
qualquer negócio de sucesso. Com base nesse contexto, assinale, a seguir, a alternativa correta.
reflitaRe�ita
Entende-se que o sucesso �nanceiro depende da satisfação e da
lucratividade dos clientes; e a obtenção da satisfação e da lucratividade
dos clientes depende da qualidade e da produtividade dos processos
operacionais. As pessoas que executam tais processos precisam
exercer suas atividades com motivação e conhecimento. Sendo assim,
re�ita sobre como esse conceito se aplica a uma empresa de seu
cotidiano.
Fonte: Lucca (2013).
a) A área �nanceira é indispensável e funciona de maneira independente das demais
áreas estratégicas.
b) Os resultados obtidos pelas demonstrações �nanceiras representam uma posição da
organização no futuro.
c) A gestão �nanceira tem como objetivo principal a satisfação dos clientes e a motivação
dos colaboradores.
d) A gestão �nanceira de um empreendimento deve se preocupar com dois aspectos
principais: a rentabilidade e a liquidez.
e) A rentabilidade de um empreendimento está relacionada à capacidade de conversão
rápida dos ativos em dinheiro.
Vamos iniciar nossa discussão sobre a análise de custos nos remetendo à primeira
Revolução Industrial, na qual surgiu a contabilidade de custos, com o objetivo de
Análise dos CustosAnálise dos Custos
Figura 4.5 - Análise dos custos
Fonte: Worrawit Saengrueang / 123RF.
identi�car os custos dos produtos manufaturados. Anteriormente, as mercadorias
comercializadas eram produzidas por artesãos, que trabalhavam individualmente e não
utilizavam padrões para registrar os custos dos artigos que produziam. Nessa época, as
empresas existentes eram, geralmente, de �ns comerciais, utilizando a contabilidade
�nanceira para registrar seu patrimônio e para apurar o resultado do período.
Segundo Bornia (2010), a fórmula de cálculo dessa contabilidade antiga era bem simples,
e o resultado era obtido com a subtração do custo das mercadorias vendidas a partir das
receitas obtidas pelo empreendimento. O Custo dos Produtos Vendidos (CPV) era
conhecido, já que as mercadorias eram compradas diretamente do artesão, não havendo
di�culdades maiores para o levantamento de tal custo.
Com o surgimento das organizações industriais, o cálculo do resultado do período
continuou sendo apurado da mesma maneira que para as organizações comerciais. O
custo dos produtos vendidos, porém, era desconhecido, pois os produtos passaram a ser
fabricados, e não mais eram mais adquiridos prontos (BORNIA, 2010).
Na fabricação, eram utilizados matérias-primas e insumos diversos (materiais, itens
acabados, mão de obra, desgaste de equipamentos, combustível, energia etc.). Dessa
forma, a apuração dos custos dos produtos passou de uma condição simples para uma
condição complexa. Assim, quando o setor industrial começou a tomar porte, a partir da
Revolução Industrial, houve um aumento da di�culdade de mapeamento dos custos de
produtos, levando ao surgimento da contabilidade de custos, posterior área de análise
de custos.
O primeiro passo quando se estuda a análise de custos é estabelecer um padrão de
nomenclatura, pois isso poderá evitar confusões muito comuns quando tratamos das
terminologias gasto, desembolso, custo de fabricação, despesa, custo gerencial, perda,
desperdício e investimento.
É comum a confusão entre os termos gasto e desembolso; porém, entendemos que são
coisas distintas. Podemos entender como gasto o valor dos insumos comprados por uma
organização, mesmo que não tenham sido, ainda, utilizados para a �nalidade pela qual
foram adquiridos; já o desembolso tem relação direta com o pagamento da aquisição de
algo e pode ocorrer em momento distinto do momento do gasto. Por exemplo: se for
efetuada uma aquisição de insumos para o pagamento em trinta dias, consideramos que
o gasto ocorre imediatamente após a ação da compra; porém, o desembolso só ocorrerá
dentro de trinta dias.
O termo custo de fabricação também precisa ser desmisti�cado. De�nimos custo de
fabricação como o valor dos insumos utilizados na produção dos bens e/ou serviços da
organização. Por exemplo: os seguintes insumos podem fazer parte da composição dos
custos de fabricação: materiais, trabalho humano, energia elétrica, máquinas e
equipamentos, dentre outros.
Segundo Bornia (2010), o custo de fabricação é diferente do gasto, pois os gastos se
referem à compra dos insumos, enquanto os custos se referem à utilização efetiva dos
insumos adquiridos. Considere como exemplo uma organização que adquire mil
unidades de um determinado insumo; porém, só utiliza quinhentas unidades no período
vigente. Sendo assim, concluímos que o gastoé equivalente às mil unidades; entretanto,
os custos são equivalentes às quinhentas unidades efetivamente utilizadas.
Os custos de fabricação têm relação direta com a fabricação dos produtos. Geralmente,
os produtos são compostos pelos seguintes custos:
Matéria-Prima (MP): esses custos são compostos pelos custos dos insumos de
materiais físicos inerentes ao produto, tendo unidades de medida especí�cas.
Mão de Obra Direta (MOD): esses custos são relacionados aos colaboradores
que trabalham nas atividades de fabricação do produto, ou seja, representam o
salário dos operadores diretamente envolvidos com a produção.
Custos Indiretos de Fabricação (CIF): são todos os outros custos de fabricação,
como materiais de consumo, mão de obra indireta, depreciação, combustível,
energia elétrica, telefone, água etc.
O termo despesa é, também, muito utilizado e gerador de confusões conceituais.
Podemos conceituar despesa como o valor dos insumos consumidos para a operação da
organização e não identi�cados com a produção. As despesas se relacionam às
atividades que não estão no âmbito da produção, sendo, geralmente, classi�cadas em:
despesas administrativas;
despesas comerciais; e
despesas �nanceiras.
Sendo assim, as despesas se diferenciam dos custos de fabricação, em razão de aquelas
estarem ligadas à administração geral da organização e ao comércio dos produtos.
O termo custo gerencial é utilizado para representar o valor dos insumos (bens e
serviços) utilizados pela organização. Dessa forma, os custos gerenciais envolvem os
custos de fabricação e as despesas, podendo ser representados pela seguinte fórmula:
                                               Custos Gerenciais = MP + MOD + CIF + despesas
Para melhor compreendermos esse conceito, podemos simpli�car a fórmula e atribuir,
também, as despesas aos custos indiretos de fabricação.
O termo perda também é motivo de divergência conceitual no senso comum e na
literatura especí�ca das áreas relacionadas aos negócios, aparecendo, geralmente, na
literatura contábil como o valor relativo a um consumo anormal de insumos. As perdas
são registradas de forma separada dos custos, pois elas são resultado de algum
comportamento anormal, como uma falha, um erro operacional, um acidente, um evento
da natureza etc.
O termo desperdício é empregado, de forma mais abrangente, para designar um
esforço econômico que não atribui valor, de forma direta ou indireta, ao produto da
organização. Essa terminologia é muito usada para representar, além dos eventos
anormais que geram perdas, as ine�ciências e as práticas não otimizadas dos processos.
Para �nalizar nosso alinhamento de terminologia, vamos tratar do termo investimento.
Podemos de�ni-lo como o valor dos recursos tangíveis e/ou intangíveis adquiridos pela
organização, não consumidos totalmente no período, e que poderão ser utilizados em
períodos futuros.
praticarVamos Praticar
De acordo com Bornia (2010), quando são estudados os custos em organizações empresariais, é
muito comum a confusão entre os termos gasto, desembolso, custo de fabricação, custo
gerencial, perda, desperdício e investimento. Diante disso, assinale, a seguir, a única alternativa
que traz a terminologia e seu conceito correto.
BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. São Paulo: Atlas,
2010.
a) Perda é o valor empenhado em um insumo que ainda não foi utilizado.
b) O desembolso é o termo utilizado para representar o momento da aquisição, e não
do pagamento dos insumos.
c) O termo custo de fabricação é utilizado para representar os custos totais de um
produto, somando-se os materiais diretos, a mão de obra, os custos indiretos de
fabricação e as despesas.
d) O custo gerencial representa o valor dos insumos (bens e serviços) utilizados pela
organização, sendo composto pelos custos de fabricação e pelas despesas.
e) O termo despesa é sinônimo de gasto, sendo utilizado para representar qualquer tipo
de desembolso que a organização tenha.
De acordo com Chiavenato (2012), para que um empreendimento tenha sucesso, é
necessário um conjunto de análises e decisões antes do início das atividades.
Viabilidade EconômicaViabilidade Econômica
Figura 4.6 - Análise �nanceira
Fonte: Sergey Nivens / 123RF.
Independentemente do porte da organização ou do segmento em que se atua, é preciso
que haja a elaboração de um projeto inicial para servir como um guia no futuro, de
forma que se possa ter uma orientação embasada em dados reais e, assim, direcionar o
processo decisório, a �m de:
mapear e tentar intensi�car as oportunidades do ambiente competitivo e todas
as características que poderão fomentar as chances de sucesso;
identi�car e tentar neutralizar as ameaças do ambiente competitivo e todas as
características que poderão reduzir as chances de sucesso; e
entender as formas de criar valor para o cliente e, também, de como gerar
riqueza para a organização.
Segundo Lucca (2013), a viabilidade econômica de qualquer empreendimento deve se
iniciar com alguns questionamentos importantes, que podem ser baseados no modelo
5W2H (What, Why, Who, Where, When, How e How Much). Vamos exempli�car:
1. What - Quais soluções produzir? Qual é o bem ou o serviço que a organização
deverá oferecer? Quais os diferenciais da concorrência que farão com que a
solução oferecida seja atrativa para o cliente?
2. Why - Por que investir nesse tipo de negócio? Trata-se de uma inovação? Atende
a alguma lacuna de necessidades do mercado ou supre alguma de�ciência da
concorrência? Produz alguma inovação tecnológica?
3. Who - Quem é o potencial cliente? Quais as características do público-alvo? O
que esse público-alvo valoriza e quais as formas de superar suas necessidades e
expectativas?  
4. Where - Onde o negócio será instalado? Como deverão ser essas instalações?
Físicas ou virtuais? Haverá facilidade de acesso a esse espaço? Pretende-se
utilizar um espaço próprio ou alugado?
5. When - Quando se pretende entrar em funcionamento? Existe um cronograma
de�nido?
6. How - Como a organização será operacionalizada? De que forma será a
produção e a oferta das soluções ao mercado? A produção será própria ou
terceirizada?
7. How Much - Quanto se pretende produzir e vender? Qual a capacidade
projetada, em termos de horas de máquina e horas de mão de obra? Qual o
faturamento esperado? Qual política de preço das soluções será adotada? Os
produtos terão um diferencial no preço? Qual a política de preços para o
lançamento do negócio, a �m de que os clientes sejam atraídos?
Segundo Lucca (2013), a técnica conhecida como 5W2Hs é muito útil para estabelecer as
diretrizes estratégicas iniciais; porém, antes do lançamento do novo negócio, é
necessário criar um projeto, mesmo que simples, de viabilidade econômica e �nanceira.
Esse projeto produzirá um entendimento sobre o volume quantitativo que se torna viável
e lucrativo para a organização. Sendo assim, de acordo com Chiavenato (2012), o
primeiro passo é encontrar o volume de atividade econômica que depende das respostas
dadas às seguintes questões:
Qual é o montante de vendas? Quanto se pode vender?
Qual é o montate de compras? Quanto se pode comprar?
Qual é o capital inicial a ser investido no empreendimento?
Qual é o valor a ser investido em máquinas e equipamentos?
Qual o valor a ser gasto com a mão de obra? Quantas pessoas serão
necessárias?
Qual é o espaço físico necessário para as instalações do negócio?
O primeiro passo para o estudo de viabilidade econômica é o mapeamento dos custos
da empresa. Podemos classi�car os custos da empresa, segundo Bornia (2010), da
seguinte forma:
1. Custos �xos: são os que independem do volume a ser produzido ou do nível de
atividade da organização, tendendo a ser constantes; ou seja, para qualquer
quantidade de produtos produzidos ou vendidos, esses custos �xos
permanecem os mesmos. Se, em determinadoperíodo, a organização nada
produzir ou vender, os custos �xos estarão lá, de forma constante. Sendo
assim, quando pensamos em custos �xos, quanto maior o volume produzido,
menor representatividade terão os custos �xos nos custos totais. São exemplos
de custos �xos aluguéis, seguros, manutenção, depreciação, salários dos chefes,
salários do pessoal de escritório etc.
2. Custos variáveis: são aqueles diretamente relacionados ao volume de
produção ou ao nível de atividade da empresa; ou seja, ao contrário dos custos
�xos, os custos variáveis não permanecem constantes, uma vez que quanto
mais se produz, maior o custo variável. São exemplos de custos variáveis os
custos de matérias-primas e os custos de mão de obra direta.
Chiavenato (2012) aponta que, por meio dos custos �xos e variáveis, é possível encontrar
o ponto de equilíbrio, que pode ser conceituado como o montante produzido ou
vendido, o qual não gera nem lucro nem prejuízo para a organização. Em outras
palavras, esse montante é o ponto operacional da organização em que as receitas se
igualam às despesas, gerando um ponto de equilíbrio entre elas.
Na realidade, o ponto de equilíbrio é um ponto neutro que não gera lucro ou prejuízo.
Dessa forma, a empresa deve planejar seu funcionamento para superar o ponto de
equilíbrio e fazer com que as receitas ultrapassem as despesas, gerando, assim, lucro.
Para compreender melhor o estudo da viabilidade econômica por meio do ponto de
equilíbrio, vamos elaborar um grá�co, conforme a Figura 4.6. Esse grá�co nos auxiliará
na visualização da relação entre a receita (renda total das vendas) e os custos totais da
organização (custos �xos mais custos variáveis). A linha das receitas totais mostra a
renda total projetada para as diferentes quantidades vendidas, enquanto a linha dos
custos totais mostra a soma dos custos �xos com os custos variáveis. O ponto de
encontro das duas linhas é o chamado ponto de equilíbrio, isto é, o ponto em que as
receitas totais e os custos totais são zero. Nesse ponto, não existe prejuízo nem lucro.
Por meio do ponto de equilíbrio, é possível conhecer o volume mínimo de receita que a
organização deve gerar para superar seus custos �xos e variáveis, gerando, assim, um
excedente, que é o lucro. Conforme podemos observar no grá�co, até o ponto de
equilíbrio, as operações da organização terão prejuízo (custos totais maiores que as
receitas); porém, na sequência, as operações serão gradativamente lucrativas (receitas
maiores que os custos totais).
Para melhor compreendermos esse conceito, vamos avaliar os dados que deram origem
ao grá�co, por meio da Tabela 4.1.
Geralmente, em seu início, o negócio é de�citário, devido ao fato de não haver um
volume grande de operações, pois os clientes ainda não foram conquistados. Com o
passar do tempo, porém, o empreendimento poderá se tornar lucrativo, se houver
esforços para oferecer bens e serviços de alto valor agregado.
Tabela 4.1 - Exemplo de Ponto de Equilíbrio
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 4.7 - Grá�co do Ponto de Equilíbrio
Fonte: Elaborada pelo autor.
Conforme observamos, e a partir do que foi discutido, o cálculo do ponto de equilíbrio é
fundamental para o conhecimento dos volumes de atividades necessários para a
organização se tornar sustentável, economicamente e �nanceiramente.
praticarVamos Praticar
De acordo com Chiavenato (2012), por meio do ponto de equilíbrio, é possível conhecer o
volume mínimo de receita que a organização deve gerar para superar os seus custos �xos e
variáveis, gerando, assim, um excedente, que é o lucro. Com base nisso, é correto a�rmar que:
saiba mais
Saiba mais
O SEBRAE preparou um vídeo muito didático a
respeito da importância do cálculo do ponto de
equilíbrio para a segurança dos empreendimentos,
mostrando a forma de cálculo e destacando a
análise estratégica que deve ser feita a partir desse
importante indicador econômico. Para visualizar,
acesse o link a seguir. Acesso em: 02 ago. 2019.
Fonte: Elaborado pelo autor.
ASS I ST IR
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 4. ed. Barueri-SP:
Manole, 2012.
a) O ponto de equilíbrio é alcançado quando os custos �xos e os custos variáveis se
equiparam.
b) O ponto de equilíbrio é alcançado quando os custos �xos superam os custos variáveis.
c) O ponto de equilíbrio é alcançado quando as receitas e os custos variáveis se
equiparam.
d) O ponto de equilíbrio é alcançado quando as receitas totais e os custos totais (custos
�xos + custos variáveis) se equiparam.
e) O ponto de equilíbrio é alcançado quando as receitas totais superam os custos totais,
sendo estes os custos �xos somados aos custos variáveis.
Segundo Morante e Jorge (2008), o diagnóstico da situação econômico-�nanceira de uma
organização pode ser feito a partir de uma leitura direta do seu Balanço Patrimonial, da
Indicadores Econômicos eIndicadores Econômicos e
FinanceirosFinanceiros
Figura 4.8 - Indicadores econômicos e �nanceiros
Fonte: Somyot Techapuwapat / 123RF.
mesma forma que um médico realiza o diagnóstico de determinada doença tomando por
base os sintomas característicos que, geralmente, conduzem à prescrição de certa
receita, com grande chance de sucesso na cura do paciente. Mesmo os pro�ssionais
médicos, porém, são mais vividos e experientes, e não deixam de realizar um diagnóstico
mais acurado, com base na coleta de material em certas situações.
Na análise de indicadores econômicos e �nanceiros, os dados têm origem nas
demonstrações �nanceiras das empresas. Para Morante e Jorge (2008), um índice ou
indicador pode ser de�nido, de forma bem simples, como uma relação entre duas
grandezas, lembrando que tal relação implica na comparação dessas duas grandezas.
É possível, por exemplo, medir o índice de liquidez de um empreendimento pela divisão
de seus ativos circulantes pelos passivos circulantes, ou seja, podemos medir a
capacidade da organização em honrar suas dívidas de curto prazo, com base em seus
recursos correntes. Devemos ter em mente que os indicadores geralmente utilizados
para análise das demonstrações �nanceiras embasam, muitas vezes, a concessão de
crédito e, também, seu dimensionamento, tanto por parte de instituições �nanceiras
como por parte de fornecedores e outras organizações.
É claro que os indicadores econômicos e �nanceiros não têm sua utilidade restrita à
obtenção de crédito, mas sim, principalmente, relacionada a garantir e�ciência na gestão
�nanceira do empreendimento.
Vamos conhecer, então, os principais indicadores econômicos e �nanceiros utilizados
para uma boa gestão �nanceira organizacional.
1. Indicadores de liquidez: esses indicadores medem a capacidade de pagamento
da organização e, geralmente, são divididos em: índice de liquidez geral, índice
de liquidez corrente e índice de liquidez seca.
2. Indicadores da estrutura de capital: esses índices são utilizados para que se
possa conhecer: a participação de capitais de terceiros, a composição do
endividamento e a imobilização do patrimônio líquido.
3. Indicadores de rentabilidade: esses índices procuram medir o retorno gerado
aos investidores do capital investido. Os índices mais comuns são: retorno
sobre o investimento, giro do ativo, margem líquida, rentabilidade do ativo e
rentabilidade do patrimônio líquido.
Para Lucca (2013), as organizações precisam conhecer os indicadores econômicos e
�nanceiros; para isso, porém, devem, além disso, possuir uma cultura voltada à prática
da medição de desempenho. O sistema de medição depende de um processo estratégico
muito importante, que é o estabelecimento de objetivos e metas, para que se possa
associar a estes os respectivos indicadores de desempenho. Sendo assim, cada indicador
de desempenho deverá ser medido, de preferência, com a designação de um
responsável pela alimentação dos dados.
Para facilitar o processo de medição, podemos adotar ummodelo, um formulário ou
uma planilha. O Quadro 4.2 ilustra um modelo de formulário para medição do
desempenho.
Quadro 4.2 - Formulário de medição de desempenho
Fonte: Elaborado pelo autor.
O formulário de medição de desempenho é um tanto simples. Basta preencher os dados
dos indicadores: nome do indicador, periodicidade da medição, unidade de medida,
FORMULÁRIO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Nome do Indicador:  
Periodicidade:  
Unidade de Medida:  
Objetivo:  
Meta:  
Valor Aceitável:  
Responsável:  
Dados da Medição
Período ou Data e
Hora da Medição
Origem /
Forma de
Coleta dos
Dados
Valor Medido
Observações /
Ocorrências
       
       
       
       
objetivo (aumentar/reduzir), meta, valor aceitável e responsável pela medição. Em
seguida, deve-se proceder a medição, preenchendo as colunas: período ou data e hora
da medição, origem ou forma de coleta dos dados, valor medido e observações ou
ocorrências, se existirem.
O próximo passo será elaborar um grá�co de tendências, para acompanhar a evolução
do indicador e veri�car visualmente sua proximidade da meta e do valor aceitável. A
Figura 4.9 ilustra um exemplo de medição com o indicador “Índice de Inadimplência”.
O apoio da área de tecnologia da informação é muito importante para o processo de
medição dos indicadores econômicos e �nanceiros, considerando que a origem dos
dados para os índices poderá ser o próprio banco de dados operacionais da empresa.
Nesse caso, a medição será, praticamente, automática, ocorrendo no momento em que o
colaborador, diariamente, alimentar os dados operacionais.
Figura 4.9 - Exemplo de medição de desempenho
Fonte: Elaborada pelo autor.
A criação de painéis de desempenho que contenham os indicadores com os respectivos
grá�cos de tendência poderá ser feita por um pro�ssional da área de tecnologia da
informação, como o desenvolvimento de sistemas estratégicos, ou com a utilização de
planilhas eletrônicas.
praticarVamos Praticar
Consideramos que as organizações precisam conhecer os indicadores econômicos e �nanceiros,
desenvolvendo uma cultura voltada à prática da medição de desempenho. Qual das a�rmativas
a seguir está correta, em relação aos indicadores de desempenho?
a) Os indicadores de desempenho são importantes; porém, as metas são dispensáveis, a
�m de serem evitadas frustrações na equipe de trabalho.
b) Os indicadores de desempenho são úteis apenas no momento de criação do
empreendimento.
c) Os indicadores �nanceiros são úteis para a tomada de crédito no mercado; porém,
sua utilidade gerencial é questionável.
d) Para melhor quali�car um indicador de desempenho, é importante que ele tenha
alguns atributos, como nome, periodicidade, unidade de medida, objetivo, meta, valor
aceitável e responsável.
e) Os indicadores de liquidez de um empreendimento informam a taxa de retorno do
capital investido na organização.
indicações
Material
Complementar
LIVRO
Empreendedorismo: dando Asas ao Espírito
Empreendedor
Idalberto Chiavenato
Editora: Manole
ISBN: 978-85-204-3829-9
Comentário: Essa obra magní�ca sobre empreendedorismo
trabalha de forma completa o desenvolvimento de empresas,
desde seu nascimento até seu processo de amadurecimento. O
livro trata, também, das características de um empreendedor e
dos cuidados que ele deve ter ao longo de sua jornada rumo ao
sucesso nos negócios.
FILME
A Fraude
Ano: 1999
Comentário: O �lme retrata uma história verídica que mudou o
mundo corporativo a partir de uma fraude gerada por um
funcionário de um banco inglês. Essa fraude levou um banco
tradicional, existente há séculos, à falência. A partir do ocorrido,
o mundo criou os mecanismos de controle de gestão,
conhecidos como governança corporativa.
T R A I L E R
conclusão
Conclusão
Chegamos, en�m, ao �nal de nosso estudo sobre a perspectiva �nanceira nos negócios.
Percebemos que a área �nanceira é o combustível que move as organizações para o
futuro desejado; porém, é uma área que depende inteiramente dos esforços de outras
áreas estratégicas.
Entendemos que os resultados �nanceiros alcançados por uma organização são o
re�exo de ações já ocorridas; sendo assim, os indicadores econômico-�nanceiros
representam o passado da organização.
Trabalhamos, também, as questões mais especí�cas da gestão econômico-�nanceira,
como a análise dos custos, de forma a desmisti�car a terminologia empregada. Ademais,
enfatizamos a importância do estudo da viabilidade econômica dos empreendimentos, a
�m de se garantir maior segurança na tomada de decisão.
referências
Referências
Bibliográ�cas
BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. São
Paulo: Atlas, 2010.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 4. ed.
Barueri-SP: Manole, 2012.
LUCCA, G. Gestão Estratégica Balanceada: um enfoque nas boas práticas estratégicas.
São Paulo: Atlas, 2013.
MORANTE, A. S.; JORGE, F. T. Controladoria: análise �nanceira, planejamento e controle
orçamentário. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
STICKDORN, M. Isto é design thinking de serviços. Porto Alegre: Bookman, 2014.
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