Gestão de Processos segundo o MEG

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Unidade 3
Seção 3
Gestão da Qualidade
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• Nesta seção você vai conhecer, segundo
a visão do MEG, as definições e os
conceitos fundamentais sobre:
Gerenciamento por Processos
Gerenciamento de Processos
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Caro aluno, a “RV Rolamentos”, com todos
os seus projetos já realizados com base nos
conceitos e nos feedbacks recebidos nesta
unidade, precisa agora colocá-los em
prática. No entanto, você tem o desafio de
implantar esses projetos e também de
investigar se essas mudanças podem
influir nos processos que a fábrica de
Minas Gerais já tinha antes de adicionar os
novos produtos que está recebendo.
Situação-problema
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Enfim, você deve, a partir dos novos conhecimentos que lhe serão disponibilizados nesta seção,
proceder com um plano que minimize esses impactos que o processo sofrerá. Além disso, deve
sugerir possíveis adaptações ou até mesmo possíveis mudanças para que tanto o processo
quanto as pessoas envolvidas com ele não sejam impactados negativamente com dificuldades
de operação, complexidade exagerada, perdas de tempo ou materiais derivados da alteração e
outros efeitos que uma mudança em processos acarreta.
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Conceitos fundamentais
Tudo o que você vê, ouve e sente e não
saiu pronto da natureza foi obtido por
 meio de algum processo. 
Então, pode-se dizer que a versão clássica
do que é processo é:
A maneira com que um determinado
insumo, oriunda do meio ambiente,
assume uma determinada forma após
passar por uma função de
transformação, retorna para o
ambiente na forma de produtos ou
serviços, para atender às necessidades
e aos desejos da sociedade.
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Veja, a seguir, o formato padrão de um processo:
Fonte: Adaptado de Laugeni e Martins (2015). Disponível em: http://slideplayer.com.br/slide/326757/. Acesso em: 10 fev. 2017.
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• Gerir o processo é tornar as funções de transformação viáveis economicamente e fazer com
que seu funcionamento seja uniforme ao longo do tempo. Dessa forma, a seguir mostra-se que
a FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) relaciona o Modelo de Excelência de Gestão com os
Requisitos das Normas ISO 9001, para que tanto o gerenciamento de processos quanto o
gerenciamento por processos tenha a qualidade e a eficácia desejadas.
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Veja, a seguir, uma relação entre os requisitos da ISO 9001 e os critérios de excelência do MEG.
Clique nos itens para ver a equivalência no MEG:
Fonte: Adaptado de Laugeni e Martins (2015). Disponível em: http://slideplayer.com.br/slide/389592. Acesso em: 16 dez. 2016.
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Webaula 3
Processo (BPM-Business Process
Management) de acordo com o Modelo de
Excelência da Gestão (MEG)
Explore
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Definição de Processo e Gestão de Processos do MEG
Processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Ou, mais tecnicamente, seriam um
conjunto de atividades que agregam valor para o cliente tanto em ambiente interno quanto em
ambiente externo, além de atender às necessidades desses clientes. 
Os processos podem agregar valor a seus clientes através de seus produtos e serviços mediante
duas formas consideradas essenciais, ou seja: processos de negócios e processos de apoio.
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Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/389592. Acesso em: 16 dez. 2016.
Dessa forma, o diagrama de atividades inter-
relacionadas, a seguir, pode ser proposto para
traduzir esses objetivos.
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A orientação por processos é um dos
fundamentos da excelência, enquanto se
perseguem esta e a eficácia na direção de
agregar valor para os clientes e demais
interessados que formam essa cadeia de
valor. 
As organizações de classe mundial, com
reconhecimento internacional quanto à
qualidade de seus processos gerenciais,
revelam padrões culturais internalizados e
fixados em sua empresas.
Gestão por Processos
no MEG
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• Assim, os fundamentos de orientação
por processos e informações do MEG
ajudam a organização, fornecendo
conceitos e informações para a
compreensão do que seja o
gerenciamento por meio de processos,
alcançando:
O domínio dos recursos utilizados pela
empresa
A melhoria nas previsões de resultados
A melhoria do seu desempenho
A implementação sistemática de
inovações e melhorias
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Dados, informações e conhecimento são termos muitas vezes percebidos como muito
próximos, apesar de terem significados diferentes.
Características dos processos Critérios de excelência
• Liderança 
• Estratégias e planos 
• Clientes, sociedade e pessoas 
• Informações e conhecimento
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Como visto anteriormente, os critérios de excelência, partem de processos gerenciais que
possam auxiliar a organização a atingir a excelência da gestão. 
Os processos gerenciais, à luz dos critérios do MEG, se organizam seguindo três grandes passos:
processo gerencial, prática de gestão e padrão gerencial.
Processo Gerencial Prática de Gestão Padrão Gerencial
• Verificar o que o critério
nos traz como
questionamento.
• Verificar o que a
empresa faz.
• Verificar como a
empresa faz.
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Ter um bom gerenciamento de processos
pode levar a organização a ter processos
de qualidade, mas não é suficiente para
que essa empresa seja considerada de
classe  mundial.
A gestão de processos tem uma visão
limitada da organização, uma vez que
seus sistemas de trabalho se apoiam
em descrições e medições de cada
atividade. Nessa visão os bons
resultados de cada departamento
fariam em tese que os resultados da
organização também fossem bons
automaticamente, embora não seja o
que acontece.
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Diferentemente, a gestão por processos tem uma visão sistêmica, com um trabalho
dinâmico que procura enxergar a organização de forma mais ampla. 
Pelo modelo proposto pelo MEG, a Gestão POR Processos implica trabalhar esse
conjunto sob a ótica da visão sistêmica, considerando a interação entre os
macroprocessos e entre estes e o ecossistema.
iStock 201717
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Na prática, as organizações de maneira geral
operam de forma híbrida, isto é, com a gestão
“por” e “de” processos. 
Isso significa que uma organização em que
prevalece a Gestão DE Processos pode ser
definida como uma Organização Funcional, e
que uma organização caracterizada por uma
Gestão POR Processos seria uma Organização
Orientada a Processos.
iStock 201718
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As principaisdiferenças estão listadas a seguir:
Fonte: E-books FNQ –  # 6 - Gestão por Processos. Acesso em: 18 dez. 2016
Organização funcional Organização orientada a processos
• Foco primário é o gerenciamento do departamento. 
• Entende que processo é importante pelos problemas que causa. 
• Estrutura da organização reflete departamentos. 
• Funcionalidades não cruzam departamentos. 
• Recompensas com base em metas departamentais. 
• Apoia inciativas isoladas e de BPM.
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Organização funcional, organização por processos e
estruturação de processos
Observe um paralelo sobre organização funcional ou vertical clássica. 
A seguir, veja uma representação da estrutura organizacional convencional, ultrapassada e
baseada em funções, com muitos níveis hierárquicos e não orientada por processos. Estrutura
funcional através de comando e controle. 
Gerência eng. Gerência compras Gerência RH
• Manutenção e Projeto • Compradores • Salários e treinamento
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Observe a organização por processos ou horizontal genérica. 
A figura a seguir representa uma estrutura organizacional orientada por processos, ou seja,
transversal em toda a organização. Nessa organização os gestores trabalham em conjunto para
atingir as metas da organização e não somente de seus departamentos. Explore a galeria a
seguir, para saber mais sobre gerenciamento por processos implica visão e comprometimento.
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Fornecedores
 
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Estruturação de processos
A estruturação de processos de uma
organização compreende 4 fases distintas.
Estrutura da Cadeia de Valor.
Desdobramento da Cadeia de Valor.
Avaliação da Maturidade dos
Processos.
Priorização dos Processos.
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Construir a cadeia de valor segundo o critério Estratégias e Planos do MEG significa entender o
negócio e a organização por meio do fluxo de valor e incluir todos os processos gerenciais
utilizados para entender o macroambiente, os mercados e a atuação da organização e seus
objetivos estratégicos. Veja a sequência recomendada pela FNQ, a seguir, para que se construa
a cadeia de valor. Clique nos botão e veja mais:
Estrutura da cadeia de valor
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5
• Definir
equipe de
trabalho.
• Entender o
modelo de
negócio.
• Entender o
modo de
operação da
empresa.
• Elaborar
um
rascunho da
cadeia de
valor.
• Aprovar a
cadeia de
valor.
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Desdobramento da cadeia de valor
Detalhar os processos da Cadeia de Valor até o nível necessário para aplicá-los na produção. Em
sua maioria, as empresas costumam adotar o modelo de desdobramento conforme FNQ.
Explore as abas para ver os passos:
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5
• Padronizar todas as atividades críticas dos fluxogramas e aprove todos padrões gerados
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Para desdobrar a Cadeia de Valor, deve-se
conhecer a dimensão e a hierarquia dos
processos definidos pela organização.
Indica-se, para iniciar o desdobramento, a
utilização da matriz SIPOC, que você já é
conhece, e, para ilustrar o desdobramento,
será mostrada a seguir, conforme modelo
disponibilizado pela FNQ, uma
simplificação da matriz em que se
priorizam os requisitos do processo e os
requisitos do cliente.
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Transparência das partes interessadas e tendências fundamentais de mudanças dos cenários
internos e externos do ambiente de negócio e da sociedade. Clique nos botões abaixo para ver
mais:
Entradas Fornecedor
• Competitividade do setor 
• Requisitos legais 
• Reclamações 
• Denúncias 
• Pesquisa de cultura
• Concorrência 
• Sociedade 
• Clientes 
• Fornecedores 
• Colaboradores 
• Partes interessadas
Requisitos do processo
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Alinhamento das propostas de valor e dogmas da organização com os pensamentos dos
acionistas e administradores
Produtos Clientes
• Visão 
• Missão 
• Valores 
• Código de ética 
• Conduta
• Danos 
• Administradores 
• Partes interessadas
Requisitos do processo
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Avaliação da maturidade do processo
No MEG, a maturidade dos processos é analisada pelo Sistema de Pontuação em função da
análise da dimensão dos processos gerenciais e da dimensão dos resultados organizacionais.
Dimensão dos processos gerenciais Dimensão dos resultados
organizacionais
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Deve ser feita com base na Avaliação da Maturidade. 
Os processos considerados críticos devem receber atenção prioritária, uma vez que possuem
forte impacto para atingir os objetivos estratégicos. 
A FNQ mostra neste quadro os passos a serem seguidos para priorização dos processos. Explore
as abas para ver os passos:
Priorização dos processos
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4
• Aprovar lista de processos prioritários.
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Vídeo de Encerramento
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Saber?
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Bons estudos!
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