PROJETO_DE_PRODUTO_-_QFD,_FMEA_e_DoE[1]

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Tema – Projeto de Produto – QFD – Parte 1 
Projeto Pós-graduação 
Curso Engenharia da Produção 
Disciplina Projeto de Produto, QFD, FMEA e DoE 
Tema Projeto de Produto – QFD – parte 1 
Professor Dr. Egon Walter Wildauer 
Introdução 
Os processos de Gestão de Produtos envolvem uma série de elementos 
que compõe a produção de bens (sejam eles produtos ou serviços). Com esse 
foco iremos estudar o que é um produto, o que é um serviço, bem como 
apresentar e estudar o ciclo de vida do produto. 
Com essas bases, você estudará o projeto de um bem, diferenciando, 
por meio de suas características, um produto de um serviço de modo que, ao 
decorrer da disciplina, serão apresentadas e estudadas também as 
características da qualidade. Para isso, serão apresentados os elementos que 
formam a qualidade dos produtos/serviços e as ferramentas que ajudam a 
incrementar o grau de qualidade, sendo eles o QFD, o FMEA e o DoE. 
Nesta primeira parte focaremos o estudo no QFD, abordando também a 
pesquisa e desenvolvimento de bens, o projeto de processos, o ciclo de vida de 
um produto, as dimensões da qualidade e os processos para captar e converter 
a voz do cliente, com a ajuda do desdobramento de cena, do diagrama de 
afinidades e das tabelas da qualidade. 
Boa aula! 
Problematização 
Você foi colocado como líder de uma equipe que necessita estudar e 
apresentar um novo produto para o mercado de eletrodomésticos portáteis. 
 
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Determinaram que você deveria trabalhar com uma equipe interdisciplinar, 
composta por Gerentes de RH, de Produção, de Engenharia e de Processos, e 
logo percebeu que se tratava do desenvolvimento de um novo tipo de Ferro 
Elétrico de Passar Roupas. Esse é um dos equipamentos que faz parte do 
segmento de mercado em que a empresa é forte e ela está expandindo sua 
produção para a América Latina. 
O desafio, apresentado a você e à equipe, é o de desenvolver esse 
produto, bem como seu potencial de qualidade, de forma que não haja 
reclamações ou recall’s por parte dos futuros clientes. Além disso, exigiu-se 
que a produção desse Ferro Elétrico Portátil fosse a mais barata possível e que 
agregasse o máximo de funcionalidades que os produtos dos concorrentes 
oferecem. 
Assim, em uma reunião com todos os envolvidos no processo e futuros 
clientes, você percebeu que deverá contemplar todos os requisitos e 
solicitações necessárias dos clientes e, também, todos os requisitos funcionais 
que os concorrentes apresentam em seus produtos. 
Nessa situação é conveniente se perguntar: 
 O que você faria para gerenciar esse processo de produção de um 1.
novo produto? 
 Como iria mapear as funcionalidades e os requisitos técnicos do novo 2.
produto? 
 Qual seria a sua conduta frente às ferramentas de qualidade 3.
disponíveis no mercado, uma vez que a concorrência também estuda 
um produto similar para competir com o seu? 
Você não precisa responder agora! Realize seus estudos dos temas 1, 2 
e 3 e nesse último você poderá escolher a melhor alternativa para a situação 
apresentada. 
 
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Desenvolvimento de produtos 
Para definir o processo de desenvolvimento de um novo produto, é 
preciso ter conhecimentos da gestão dos processos que envolvem essa 
atividade. Da mesma forma, para atender ao que o Comitê Gestor da sua 
empresa deseja, o produto chamado Ferro Elétrico Portátil, você precisará 
estudar sobre a gestão de processos e pesquisar as ferramentas que lhe 
ajudariam a desenvolvê-lo em termos de especificações econômicas, 
funcionais, técnicas e ergonômicas. 
É por isso que você estudará aqui o QFD - Quality Funciton Deployment. 
Essa ferramenta lhe ajudará a definir as especificações técnicas e funcionais 
do seu equipamento para que ele tenha características que façam frente ao 
dos concorrentes. 
Sobre o assunto gestão de processos, acesse o site da CRYO 
Technologies ou assista à sequência de vídeos disponíveis no YouTube, e 
busque mais informações: 
https://www.youtube.com/watch?v=C-O0CkxFjV4 
 
No site da SmartDraw, veja o que a empresa apresenta como novo 
produto para auxiliar gestores a desenvolver produtos: 
http://blog.smartdraw.com/lean-startup-right-strategy-fools-gold 
Engenharia de produtos e o QFD 
A engenharia de qualquer produto inicia-se pela ideia teórica sobre o 
produto que se deseja desenvolver. Nesse sentido define-se o produto que, 
para Michaelis (2000), é aquilo que é produzido, sendo o resultado 
ou rendimento útil do trabalho físico ou intelectual. Para Kolter (2000), “um 
produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma 
necessidade ou um desejo”. 
Kotler (2000) ainda afirma que “os produtos comercializados incluem 
Pesquisar 
 
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bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, 
organizações, informações e ideias.” Ao passo que Martins e Laugeni (2005) 
afirmam que “produto é o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um 
bem manufaturado, um serviço ou uma informação”. 
 Caso tenha interesse em estudar Philip Kotler, procure ler os livros: 
 KOTLER, P. Marketing de A a Z: 80 Conceitos que Todo Profissional 
Deve Saber. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 
 KOTLER, P.; REIN, I.; HAIDER, D. H.; GERTNER, D. Marketing de 
Lugares. São Paulo: Prentice Hall Brasil, 2005. 
 KOTLER, P.; SHIELDS, B.; REIN, I. Marketing Esportivo. Porto 
Alegre: Bookman Companhia, 2007. 
 KOTLER, P. Marketing Essencial: Conceitos Estratégias e Casos. 
São Paulo: Prentice Hall Brasil, 2004. 
 KOTLER, P.; BES, F. T. de. Marketing Lateral. Rio de Janeiro: 
Campus, 2004. 
 KOTLER, P. O Marketing sem Segredos. Porto Alegre: Bookman 
Companhia, 2005. 
 KOTLER, P.; SIMON, F. Construção de Biomarcas Globais: 
Levando a Biotecnologia ao Mercado. São Paulo: Bookman 
Companhia, 2004. 
 KOTLER, P.; REIN, I. J.; STOLLER, M. Marketing de Alta 
Visibilidade. São Paulo: Makron, 1999. 
 KOTLER, P. Marketing em Ação. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
 KOTLER, P.; BLOOM, P. N.; HAYES, T. Marketing de Serviços 
Profissionais. São Paulo: Manole, 2002. 
 KOTLER, P.; FOX, K. F. A. Marketing Estratégico para Instituições 
Educacionais. São Paulo: Atlas, 1998. 
 
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 KOTLER, P. Marketing para o século XXI. São Paulo: Ediouro, 
2008). 
 
 
Seguindo o ciclo de vida de um produto, há um gasto de tempo e 
recursos (financeiros, pessoas, processos, materiais, entre outros) na fase 
inicial de pesquisa e desenvolvimento. Sendo definidas as diretrizes para a 
concepção do produto (e/ou serviço), dá-se o início da primeira fase do ciclo, 
conhecida como introdução. 
É na fase da introdução que o produto (ou serviço) é disponibilizado no 
mercado, havendo euforia pela novidade e uma grande procura, de forma que 
se segue para a próxima fase que é o crescimento. As vendas aumentam, 
culminando com uma estabilidade, ou maturidade, e, ao longo do tempo, com 
a perda do poder de vendas, há a fase final do ciclo que é o declínio. 
Nesse ponto o produto (ou serviço) entra em desuso e acaba por 
sucumbir no mercado (a Figura a seguir resume esse parágrafo): 
Figura 1 – Ciclo de vida do produto. 
 
 
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Nesse sentido, a engenharia de produto faz com que todos os gerentes 
de produção sejam projetistas. Suas decisões afetam e formam o processo, 
influenciando o projeto dos produtos e serviços.Figura 2 – Projeto de produtos e serviços e projeto de processos 
 
No projeto de produtos e serviços há uma sequência de processos a 
serem observados: 
Um gerente deve absorver o conceito que vai gerar a necessidade, de 
forma a identificar as características que importam para conceber um projeto 
preliminar que será avaliado e melhorado (é onde o QFD e o FMEA contribuem 
para aprimorar a qualidade do produto e/ou serviço) de modo que é possível 
apresentar um protótipo para culminar em um produto final. 
Assim, o projeto dos processos engloba uma rede de processos que 
definem o projeto do trabalho, em um arranjo físico e de fluxo dos elementos 
que o envolvem, agregando a tecnologia dos processos em rede. 
Resumindo: o projeto do produto é o estabelecimento das características 
distintivas de um bem ou serviço oferecido ao mercado que traduz para o 
cliente um conceito e para a organização um diferencial competitivo 
(SELEME, 2008). 
 
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Para saber mais sobre as características dos produtos e dos serviços 
leia o livro do Prof. Robson Seleme (2008), que explica a forma de se entender 
quais são as características de um produto, as características de um serviço 
e no que diferem: 
a. Um produto possui as características de ser: 
 tangível; 
 pode ser estocado; 
 a produção precede o consumo; 
 baixo nível de contato com o consumidor; 
 pode ser transportado; 
 a qualidade é evidente. 
b. Um serviço possui as características de ser: 
 intangível; 
 não pode ser estocado; 
 a produção e o consumo são simultâneos; 
 alto nível de contato com o consumidor; 
 não pode ser transportado; 
 a avaliação da qualidade é subjetiva, seja pela atmosfera ou pelo 
atendimento (gentileza ou segurança). 
 
Tanto para os produtos e para serviços, as dimensões da qualidade 
devem ser observadas, sendo as principais as evidenciadas por Garvin: 
 desempenho; 1.
 características; 2.
 confiabilidade; 3.
 conformidade; 4.
 durabilidade; 5.
 
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 manutenção; 6.
 estética; 7.
 qualidade percebida. 8.
Ou pelas características que evidenciam a qualidade para os 
consumidores, sendo mais facilmente verificados nos serviços: 
 preço; 1.
 prazo; 2.
 confiabilidade; 3.
 responsividade; 4.
 segurança; 5.
 empatia; 6.
 apresentar resultados tangíveis. 7.
(Vídeo disponível no material on-line) 
 
Captar a voz do cliente 
A melhor forma de capturar essa “voz do cliente” é através da realização 
de Pesquisas de mercado, obtendo dados primários através de: 
 questionários com o cliente; 
 entrevistas com o cliente: 
o individuais; 
o em grupo. 
 observação do comportamento do cliente; 
 obtenção de dados governamentais, publicações, informações 
internas, conhecidos por serem dados secundários; 
 bom planejamento estratégico baseado nos fatores estratégicos: 
o necessidades do cliente; 
o demanda de mercado; 
 
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o concepção do produto; 
o serviço para satisfazer o cliente. 
 
Figura 3 – Fluxo da captura da voz do cliente. 
Convertendo a voz do cliente 
Uma forma de se converter a voz do cliente em fatores estratégicos para 
conceber produtos é utilizar o método do desdobramento de cenas, que se 
baseia em ouvir e capturar a voz do cliente por meio de um processo que pode 
ser descrito nos seguintes passos: 
 Criar um grupo de Desenvolvimento do Produto que possa visualizar 1.
cenas possíveis de uso do produto fazendo as perguntas: 
o Quem? 
o Onde? 
o Quando? 
o Como? 
o Por quê? 
o No caso de uma mudança de cena: e se? 
 
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 Obter os dados dos clientes em potencial em diversas situações de 2.
uso dos produtos (as perguntas no contexto certo). 
 Os itens exigidos para o desenvolvimento do produto a serem 3.
observados são: 
a. qualidade exigida por parte dos clientes; 
b. prazos (cronograma); 
c. preço; 
d. falhas; 
e. funções; 
f. e outros elementos que compõe as características do produto, do 
serviço e que contemplem as dimensões da qualidade 
(apresentadas por Galvin). 
 
A Figura 4 sintetiza esse pensamento: 
 
Figura 4 – Convertendo dados em situações de uso ao 
questionário/observação 
 
(Vídeo disponível no material on-line) 
 
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Produto para análise 
Para exemplificar a aplicação do QFD, vamos voltar ao caso inicial, em 
que a Companhia em que trabalhamos está solicitando o desenvolvimento de 
um novo produto: um novo Ferro Elétrico de passar roupas portátil, que seja 
leve e fácil de carregar em viagens. Imagine que a Figura 5 seja o produto 
idealizado. 
 
Figura 5 – Ferro Elétrico portátil a ser desenvolvido, em comparação a um 
produto considerado fora de uso 
Desdobramento de cena da qualidade exigida 
Para que seja possível ouvir a voz do cliente e capturar as 
características desejáveis ao desenvolvimento do novo produto, obtenha os 
dados originais, ou seja, o que os clientes apresentaram inicialmente como 
sendo os elementos essenciais e necessários para que o produto tenha 
aceitação no mercado. 
 
 
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Diante desse primeiro cenário, aplique, juntamente com a equipe de 
Desenvolvimento do Produto, as perguntas essenciais para decompor as 
“exigências” dos clientes de forma a traduzi-las em itens exigidos, ou seja, 
necessidades exigidas que se tornarão qualidade exigida. A Figura 6 
exemplifica esse modelo: 
 
Figura 6 – Desdobramento de Cena para o Ferro de passar portátil 
Diagrama de afinidades 
O uso do diagrama de afinidades pode ajudar a equipe de 
Desenvolvimento do Produto a agregar as características essenciais de forma 
a traduzir os elementos mais frequentemente apresentados pelos clientes. Os 
passos a serem seguidos para construir um diagrama de afinidades são: 
1º. Passo - Escrever os itens de qualidade exigida em cartões; 
2º. Passo - Formar grupos com conteúdo similar; 
3º. Passo - Criar títulos que representem os grupos e manter os itens de 
qualidade iniciais agrupados; 
4º. Passo - Repetir os passos 2º e 3º para os grupos criados (formar 
novos grupos); 
 
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5º. Passo - Repetir os passos 2º e 3º para os novos grupos criados 
(formar novos grupos) até que não existam mais ideias ao 
fim. 
 
A Figura 7 mostra graficamente os passos descritos: 
 
Figura 7 – Passos para definir o Diagrama de Afinidades 
de características do Produto 
 
Ao estabelecer os níveis de afinidades até a definição das reais 
necessidades, a equipe de DP procura similaridades entre os desejos 
(necessidades) capturados até chegar ao nível em que não se tenha mais 
conteúdos similares. Os níveis de decomposição das necessidades (requisitos 
e exigências) dependem do produto e/ou serviço, como exemplificado na 
Figura 8. 
 
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Figura 8 – Exemplo de níveis para visualizar o Desdobramento das 
Necessidades. 
Tabelas de qualidade 
O resultado, apresentado nas Tabelas da Qualidade Exigida para o 
produto, pode ser definido: 
 para um cliente final; 1.
 por meio de especificações prévias: 2.
o em que o cliente especifica detalhadamente as características 
(deve-se estabelecer o porquê de cada uma delas – sua função 
ou finalidade). 
ou 
 para clientes intermediários:3.
o em que sugere-se criar uma tabela para cada nível de 
intermediário. 
 
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Material de apoio 
Como material de apoio e site para consulta, com mais informações 
sobre o QFD, há um tutorial que é disponibilizado sobre QFD na internet e que 
pode ser acessado no endereço: 
http://www.webducate.net/QFD/QFD.html 
 
Algumas outras referências sobre o QFD podem ser as seguintes: 
a. QFD Institute - Instituto formado em 1993 para divulgar o QFD e que 
tem no seu corpo diretor nomes de peso na área como Don Clausing: 
www.QFDi.org 
b. QFD from the perspective of competitive advantage - Informações 
sobre QFD e técnicas correlatas, disponível em: 
http://mijuno.larc.nasa.org/dfc/QFD.html 
c. QFD na bibliografia sobre engenharia de software - Referências 
bibliográficas sobre aplicação de QFD na área de Engenharia de 
Software. 
Alguns sites na internet também lhe ajudarão a ter um direcionamento 
ao QFD, sendo eles: 
In-house QFD Green Belt® training 
In-house QFD Black Belt® training 
Executive Overview 
In-house QFD Gold Belt® 
In-house QFD Master Black Belt® training 
Também existem alguns eventos que você pode participar: 
 
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a. International Symposium on Quality Function Deployment; 
b. Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto. 
Como software de apoio para construção do QFD, podemos citar o 
NIMBA (www.nimba.com) e o ASIQS (http://www.asiqs.co.uk/QFDdes.htm). 
Você também pode procurar orientações especializadas no Instituto 
QFD, que pode lhe ajudar em seus projetos e de sua organização, o contato é 
nos Estados Unidos pelo telefone +1 734-995-0847 (M-F 9am–5pm US 
Eastern), ou pelo site: http://www.QFDi.org/inquery1form.html. 
Experimente, também, acessar o site do Portal do Conhecimento, que 
apresenta um conteúdo indexado sobre cada elemento do QFD, ajudando-lhe a 
entender e compreender essa ferramenta: 
http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/content/view/full/10294 
Síntese 
Nesse tema, estudamos o conceito inicial de QFD, sua origem, seus 
elementos e os processos necessários para sua elaboração. Verificamos que 
esses são processos simples, mas que exigem atenção à voz do cliente, aos 
parâmetros do produto, ou do serviço, em termos técnicos e em termos de 
análise dos concorrentes, de forma a satisfazer os requisitos de qualidade 
solicitada pelos seus futuros usuários. 
Referências 
CHENG, L. C. (1995). QFD: planejamento da qualidade. Belo Horizonte: 
UFMG/Fundação Christiano Ottoni, 1995. (Disponível na biblioteca da FEA). 
CLAUSING, D. (1994). Total quality development: a step by step guide to 
world class concurrent engineering. New York: ASME press, 1994. 
OHFUJI, T.; MICHITERU, O; AKAO, Y. Método de desdobramento da 
qualidade (1): elaboração e exercício da matriz da qualidade. Belo Horizonte: 
 
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Escola de Engenharia da UFMG, 1997. (Manual de aplicação do 
desdobramento da função da qualidade, v. 1, disponível na biblioteca da EESC 
- USP). 
OHFUJI, T.; MICHITERU, O; AKAO, Y. (). Método de desdobramento da 
qualidade (1): elaboração e exercício da matriz da qualidade. Belo Horizonte: 
Escola de Engenharia da UFMG, 1997. (Manual de aplicação do 
desdobramento da função da qualidade, v. 2, disponível na biblioteca da EESC 
- USP). 
WHEELWRIGHT, S. C.; CLARK, K. B. Revolutionizing Product 
Development. New York: The Free Press, 1992. 
Atividades 
 Um produto ou um serviço possuem determinadas características que os 1.
diferem. Em se tratando de um produto, analise as afirmativas abaixo e 
assinale a alternativa que corresponde às características de um produto: 
I. Ser tangível e poder ser estocado. 
II. A produção precede o consumo. 
III. Possui baixo nível de contato com o consumidor. 
IV. Pode ser transportado e a qualidade do produto é muito evidente. 
Assinale a alternativa que melhor corresponde às características de um 
produto: 
a. As afirmativas I e II estão corretas. 
b. As afirmativas I, II e III estão corretas. 
c. As afirmativas II, III e IV estão corretas. 
d. As afirmativas I, II, III e IV estão corretas. 
 
 
 
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 Em se tratando de um Serviço, analise as afirmativas abaixo e assinale a 2.
alternativa que corresponde às características de um serviço: 
I. Ser intangível e não poder ser estocado. 
II. A produção e o consumo são simultâneos. 
III. Exige um baixo nível de contato com o consumidor e possuir 
possibilidade de ser transportado. 
IV. A avaliação da qualidade é subjetiva, seja pela atmosfera, pelo 
atendimento, gentileza ou segurança. 
Assinale a alternativa que melhor corresponde às características de um 
Serviço: 
a. As afirmativas I e II estão corretas. 
b. As afirmativas II e III estão corretas 
c. As afirmativas I, II e IV estão corretas. 
d. As afirmativas II, III e IV estão corretas. 
 
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Tema – Projeto de Produto – QFD – Parte 2 
Projeto Pós-graduação 
Curso Engenharia da Produção 
Disciplina Projeto de Produto, QFD, FMEA e DoE 
Tema Projeto de Produto – QFD – PARTE 2 
Professor Dr. Egon Walter Wildauer 
Introdução 
Você já conheceu, na primeira parte, os conceitos e a função do QFD, 
agora aprofundaremos esse conhecimento e mostraremos como transformar os 
requisitos de qualidade que foram captados, a partir da captação da voz do 
cliente e do desdobramento da qualidade exigida, em qualidade planejada. 
QFD e a qualidade planejada 
(Vídeo disponível no material on-line) 
Para continuar o estudo do QFD - Quality Funciton Deployment, que 
traduzido significa Desdobramento da Função Qualidade -, vamos procurar 
entender o conceito de QFD que, de acordo com seu precursor Sr. Yoji Akao, 
é: 
“A metodologia é uma conversão das demandas dos consumidores 
em características de qualidade, desenvolvendo uma qualidade de 
projeto para o produto acabado pelos relacionamentos desdobrados 
sistematicamente entre as demandas e as características, 
começando com a qualidade de cada componente funcional e 
estendendo o desdobramento para a qualidade de cada parte e 
processo. Assim, a qualidade do produto como um todo será gerada 
através de uma rede de relacionamentos...” (AKAO, 1990). 
 
Para saber mais, leia o artigo Aplicação de QFD Integrando o Modelo 
de Akao, que explica a aplicação do QFD sob a ótica de Akao: 
http://www.scielo.br/pdf/gp/v5n3/a05v5n3 
 
 
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2 
A técnica de Yoji Akao sofreu algumas adaptações ao longo do tempo, 
havendo, portanto, algumas variações da matriz QFD, a saber: 
 “QFD das Quatro Fases”, foi criada por Macabe, Don Clausing e pela 
American Supplier Institute (EUA); 
 “QFD – Estendido”, criado por Don Clausing a partir da versão 
anterior; 
 “QFD das Quatro Ênfases”, criado por Akao e Mizuno a partir da 
JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers); 
 “A Matriz das Matrizes”, criada por Bob King, é uma extensão da 
versão anterior. 
Nesse sentido, o QFD é então uma ferramenta de 
o PLANEJAMENTO 
o COMUNICAÇÃO 
o DOCUMENTAÇÃO 
 ...do desenvolvimento de novos produtos e de melhorias aos produtos 
existentes! 
 
O QFD permite à equipe da empresa: 
Visualizar dados e informações sobre o produto e/ou serviço e 
determinar os seus relacionamentos (entre as informações do produto e/ou do 
serviço), podendo ser utilizado, por exemplo, na especificação do projetoPDP, 
fruto das necessidades dos interessados. 
Um dos resultados possíveis ao utilizar QFD é a obtenção de 
vantagens, principalmente no que diz respeito a: 
 agregar valor ao produto, por satisfazer às necessidades do cliente, 
durante o desenvolvimento; 
 permitir um Deliver Quality antes/durante o projeto do produto 
(Delivery Quality diz respeito à entrega da qualidade); 
 
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 permitir identificar modificações necessárias frente aos custos; 
 reduzir modificações no projeto do produto/serviço; 
 reduzir custos de garantia do produto/serviço; 
 proporcionar a criação da “Base de Conhecimento” sobre 
produtos/serviços; 
 captar a voz do cliente, que é adicionada no processo de 
desenvolvimento da qualidade do produto e/ou serviço. 
 
Outra pergunta que você pode estar se fazendo é: por que usar QFD? 
A resposta é muito simples, porque ela proporciona: 
 melhoria no desenvolvimento de produtos; 1.
 aumento da satisfação do cliente; 2.
 aumento do faturamento e lucratividade; 3.
 redução do tempo de desenvolvimento; 4.
 melhor capacitação dos funcionários; 5.
 aumento da participação no mercado; 6.
 aumento do diferencial competitivo; 7.
 aumento da capacidade tecnológica; 8.
 melhoria no controle de produtos. 9.
 
Ao utilizar o QFD e captar a voz do cliente, você estará agregando ao 
seu produto e/ou serviço uma vantagem competitiva. Isso acontece porque a 
voz de seus clientes apresenta as diferentes necessidades e expectativas que 
devem ser satisfeitas pelo produto e/ou serviço, de forma que ele(a) tenha 
sucesso ($$). 
Lembre-se que a vantagem competitiva é dada ao competidor que 
melhor atender às necessidades e expectativas do cliente! Por quê? Porque a 
vantagem competitiva: 
 incorpora a qualidade no produto/serviço; 1.
 
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4 
 incorpora a qualidade no processo de desenvolvimento do 2.
produto/serviço. 
 
Para saber mais sobre vantagem competitiva, leia o artigo Fontes de 
Obtenção de Vantagem Competitiva no Ceará, que trata da vantagem 
competitiva em empresas da indústria Têxtil e de Calçados do Ceará. Esse 
texto lhe ajudará a entender o que é e como funcionam os elementos da 
vantagem competitiva: 
http://www.bnb.gov.br/projwebren/exec/artigoRenPDF.aspx?cd_artigo_ren=1330 
 
Para aprofundar ainda mais seu conhecimento sobre vantagem 
competitiva, leia o artigo Vantagem competitiva: uma releitura teórica de 
Porter, que apresenta uma releitura teórica de Porter para o entendimento das 
estratégias empresariais utilizadas pelas organizações: 
http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_2472.pdf] 
 
A seguir apresentamos alguns dos resultados de quando se aplica o 
QFD: 
 melhoria contínua da qualidade; 1.
 aumento da funcionalidade e do valor agregado aos produtos e 2.
serviços; 
 redução dos custos de projeto e fabricação em até 50%; 3.
 redução do tempo de desenvolvimento em média de 30%. 4.
 
O QFD é desenvolvido e aplicado por meio de quatro matrizes, sendo 
elas: 
1ª. Matriz  a dos requisitos do produto/serviço fornecido pelo 
consumidor x técnicos da nossa empresa; 
2ª. Matriz  a dos requisitos técnicos apresentados por parte da nossa 
empresa x partes envolvidas no processo; 
3ª. Matriz  a dos requisitos das partes envolvidas x os processos da 
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empresa; 
4ª. Matriz  a dos requisitos dos processos da nossa empresa x 
métodos de controle que poderemos desenvolver para que o 
produto/serviço seja desenvolvido e entregue com a qualidade 
desejada. 
Nesse ponto surge então a pergunta: Como aplicar e desenvolver o 
QFD? A resposta é simples: 
Inicie o processo ouvindo o cliente, captando a voz do cliente, e, após 
isso, você terá em mãos os requisitos do cliente, fruto das suas anotações. 
Desdobre a cena que se apresentou nesses requisitos e realize uma pesquisa 
de mercado (pode ser mediante a aplicação de um questionário ou a utilização 
da técnica de observação, entre outras existentes). 
A seguir, mapeie as necessidades e as exigências dos clientes em 
uma planilha de dados que permita desenvolver um conjunto de informações 
para corretamente identificar as características, necessidades e exigências 
(dos clientes), que você vai interpretar e tratar como sendo os elementos de 
qualidade exigidos. 
Dessa forma, você terá condições de apresentar um resultado final que 
comprove: 
 as funções exigidas; 
 o preço exigido;
 a qualidade exigida; 
 o uso exigido.
Um exemplo que podemos utilizar é apresentado na Figura 1 que mostra 
a aplicação do QFD para um novo produto chamado Projetor de Imagem. 
Você deverá obter os dados originais obtidos do cliente (mediante questionário 
ou que você obteve mediante técnicas de observação), que foram traduzidos 
 
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6 
em cenas e interpretados por você e por sua equipe de TD (tabela de 
desdobramento) em itens exigidos, e, a partir de então, traduzi-los (essas 
informações) em qualidade exigida. 
 
 
Figura 1 – Tabela de desdobramento da qualidade a partir da cena para o QFD. 
 
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7 
No mesmo sentido, podemos então “montar” um template padrão, ou 
seja, um formulário padrão para aplicação da tabela de desdobramento, 
conforme ilustrado e apresentado na Figura 2, a seguir: 
 
 
 
Mas e depois? O que acontece depois? É necessário que se construa a 
TD para que se tenha uma matriz de qualidade, é o que sugere a Figura 3 a 
seguir: 
 
Figura 2 – Níveis do desdobramento de cena para compor a tabela de 
desdobramento da qualidade, passo inicial ao QFD. 
 
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8 
 
 
Então, por exemplo, para iniciar o processo de QFD de produto/serviço, 
pense em: 
 desenvolver o questionário para ser aplicado ao público alvo: cliente 1.
e consumidor; 
 aplicar o questionário; 2.
 coletar resultados para desenvolver a tabela de desdobramento da 3.
qualidade exigida (uso do desdobramento de cena); 
 classificar os elementos de qualidade: linear, compulsória ou atrativa; 4.
 apresentar a proposta de requisitos do produto/serviço; 5.
 apresentar a escala da matriz de relacionamento (-5... +5); 6.
 apresentar a escala de importância nos requisitos; 7.
 tabelar (quantificar) os resultados; 8.
 analisar e apresentar os resultados. 9.
 
Então, para obter, a partir da qualidade exigida (aquilo que o cliente 
quer, deseja e necessita), a qualidade planejada (aquilo que nossa empresa 
deverá desenvolver, apresentar) devemos focar nossos esforços em 
apresentar a matriz da qualidade (como descrito na Figura 1). 
Tabela de 
desdobramento da 
qualidade exigida Casa da qualidade 
(matriz) 
Figura 3 – Saindo da TD em direção à matriz (casa) da qualidade. 
 
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9 
Síntese 
Nesta segunda parte de nossos estudos sobre o QFD avançamos nos 
conceitos envolvidos, conhecendo as matrizes, resultados e motivações para 
utilização dessa ferramenta, e mostramos como derivar a qualidade planejada 
a partir da tabela de desdobramentos da qualidade exigida. 
Atividades 
 Segundo Akao (1990), o QFD - Quality Function Deployment - pode ser 1.
definido como sendo uma metodologia de conversão das demandas dos 
consumidores em características de qualidade. Ele desenvolve uma 
qualidade de projeto para o produto acabado através dos relacionamentos 
desdobrados sistematicamente entre as demandas eas características, 
começando com a qualidade de cada componente funcional e estendendo 
o desdobramento para a qualidade de cada parte e processo. Assim, a 
qualidade do produto como um todo será gerada através de uma rede de 
relacionamentos. 
Analise as características abaixo e responda assinalando a alternativa 
correta, que agrega a função da ferramenta QFD para o desenvolvimento de 
novos produtos e de melhorias aos produtos existentes: 
I. PLANEJAMENTO 
II. COMUNICAÇÃO 
III. DOCUMENTAÇÃO 
IV. RISCOS. 
Assinale a alternativa correta: 
a. As afirmativas I e II estão corretas. 
b. As afirmativas II e III estão corretas 
c. As afirmativas I, II e III estão corretas. 
d. As afirmativas II, III e IV estão corretas. 
 
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10 
 
 Analise as afirmativas abaixo e responda assinalando a alternativa que 2.
apresenta alguns dos resultados quando se aplica o QFD: 
I. melhoria contínua da qualidade; 
II. aumento da funcionalidade e do valor agregado aos produtos e 
serviços; 
III. redução dos custos de projeto e fabricação em até 50%; 
IV. redução do tempo de desenvolvimento em média de 30%. 
Assinale a alternativa correta: 
a. As afirmativas I e II estão corretas. 
b. As afirmativas II e III estão corretas 
c. As afirmativas I, II e III estão corretas. 
d. As afirmativas I, II, III e IV estão corretas. 
 
 O QFD é desenvolvido e aplicado por meio de 4 matrizes, sendo elas: 3.
1ª. Matriz é a dos requisitos do produto/serviço fornecido pelo 
consumidor x técnicos da nossa empresa; 
2ª. Matriz é a dos requisitos dos processos da nossa empresa x 
métodos de controle que poderemos desenvolver para que o 
produto/serviço seja desenvolvido e entregue com a qualidade 
desejada; 
3ª. Matriz é a dos requisitos das partes envolvidas x aos processos da 
empresa; 
4ª. Matriz é a dos requisitos técnicos apresentados por parte da nossa 
empresa x partes envolvidas no processo. 
Assinale a alternativa correta: 
a. As afirmativas I e III estão corretas. 
b. As afirmativas II e III estão corretas 
c. As afirmativas I, II e III estão corretas. 
d. As afirmativas I, II, III e IV estão corretas. 
 
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11 
Referências 
AKAO, Y. Quality Function Deployment - QFD: lntegrating Customer 
Requirements into Product Design. USA: 1990. 
 
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1 
Tema – Projeto de Produto – QFD – Parte 3 
Projeto Pós-graduação 
Curso Engenharia da Produção 
Disciplina Projeto de Produto, QFD, FMEA e DoE 
Professor Dr. Egon Walter Wildauer 
Introdução 
Chegamos à terceira parte de nosso estudo do QFD, dando novamente 
a devida importância à captação da voz do cliente e ao estabelecimento da 
qualidade planejada. 
Você verá aqui diferentes matrizes que fazem uma análise minuciosa da 
qualidade planejada (como a Matriz de Qualidade do QFD, a Matriz de 
Relações) e você entenderá como levantar as informações com os valores de 
argumentos, o cálculo de pesos e o processo de correlações. Tudo isso com o 
intuito de chegar ao resultado da qualidade planejada. 
Ao final, ainda, descrevemos duas ferramentas de análise, o bottleneck 
e o diagrama de árvore. 
O desenvolvimento da qualidade planejada 
(Vídeo disponível no material on-line) 
Uma vez compreendido que a partir da qualidade exigida teremos a 
qualidade planejada, sugere-se então trabalhar sob a ótica de dois processos 
gerais: 
 Captar a voz do cliente. 1.
 Estabelecer a qualidade planejada, envolvendo a Gerência Sênior 2.
(Diretoria) e os Gerentes (setores) de Planejamento, Concepção, 
Desenvolvimento, Mercado e Manutenção do Produto, para traduzir a 
qualidade exigida. 
 
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2 
Os processos gerais que compõem a Matriz de Qualidade do QFD 
podem ser vistos como ilustrado na Figura 1, a seguir: 
 
 
Ao visualizar a Figura 1, há que se compreender a importância dos 
quatro elementos que compõem o conceito dos processos da Qualidade: 
 Atentar aos requisitos do cliente, perguntando “o que?”. 1.
 Os requisitos do cliente devem ser ordenados em classes de 2.
semelhanças e de importância. 
 Realizar, face aos requisitos apresentados (e identificados junto ao 3.
cliente e ao corpo técnico), o que a concorrência possui em termos 
semelhantes (nesse ponto, um benchmarking pode ser útil!). 
 Solicitar à equipe da nossa empresa que seja efetuada uma 4.
“avaliação técnica” do produto, de forma a analisar pontos 
semelhantes e discrepantes frente aos produtos concorrentes e 
apresentá-los detalhadamente. 
 
 
 
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3 
Esses quatro processos procuram determinar se as exigências do cliente 
foram atendidas e determinar quais são as exigências mais importantes que o 
produto deve contemplar e que nossa empresa deve desenvolver e entregar. 
Como mostra simplificadamente a Figura 2, determinar as entradas da matriz 
por parte do cliente (o que), as respostas dos competidores (como) e a 
importância dos requisitos (técnicas internas) é necessário. 
 
Figura 2 – Matriz da Qualidade – visão dos elementos que o constituem. 
 
 
 
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4 
Em outras palavras, de uma forma diferente, o QFD também pode ser 
apresentado conforme ilustra a Figura 3, a seguir: 
Figura 3 – Matriz da Qualidade – visão alternativa dos elementos constituintes. 
Na Figura 3 podemos identificar os elementos que são necessários para 
a construção da Matriz da Qualidade no QFD, ou seja: 
a. Inicialmente identifique os diferentes requisitos do cliente, isso lhe
permitirá descobrir o que os consumidores querem (que são as linhas da
matriz da qualidade).
b. Em outro lado, procure informações sobre as características dos
produtos que os seus concorrentes apresentam/desenvolvem.
c. Em seguida, determine as informações técnicas – dos concorrentes e
suas, do seu departamento técnico – de forma que se possa especificar
quantitativamente os parâmetros técnicos de cada componente do
produto, que lhe direcionará as importâncias de todos os parâmetros
técnicos do produto/serviço.
d. Os três elementos já identificados lhe permitirão elaborar a Matriz de
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5 
Conversão – ou Matriz de Relações -, apresentada na figura 5, que 
apresenta as relações existentes entre as necessidades do consumidor 
e aquelas dos concorrentes, dos parâmetros técnicos da nossa empresa 
(e frente a dos concorrentes) que serão avaliados em, por exemplo, 
forte, regular e fraco. 
A Figura 4 a seguir apresenta, em seu ponto “2” as correlações e seus 
respectivos pesos (nenhum, 1-Fraca, 3-Média ou 9-Forte) que são os 
parâmetros para que se apresentem as relações entre os requisitos técnicos do 
projeto (que aparecem no destaque “1” “B” da Figura 4), de forma que se possa 
determinar a Matriz de Relações (entre os requisitos e os parâmetros técnicos). 
Figura 4 – Matriz de Correlações e Relações dos Requisitos e Parâmetros Técnicos. 
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6 
Novamente, para fixar a constituição da Matriz da Qualidade, algumas 
perguntas devem ser elaboradas de forma a permitir que a organização possa 
responder, por exemplo: 
a. Como os clientes veem os produtos atuais no mercado (próprios e
concorrentes)?
b. Quais os itens em que o produto da empresa está melhor, igual ou pior
frente ao dos concorrentes? Esses devem ser identificados e
aprimorados no novo produto.
c. Os dados relativos aograu de importância dos elementos analisados
devem ser obtidos por meio de questionários aplicados aos clientes.
Quais os questionamentos e qual o grau de importância de cada um?
Nesse ponto do processo, será necessário agregar e utilizar ferramentas
estatísticas básicas para a análise: 
a. Média, moda, desvio-padrão, histograma, gráficos, mapa de percepção,
mapa de preferência e outras.
Por exemplo, a Figura 5 mostra os elementos necessários para
contemplar os elementos da qualidade planejada: 
Figura 5 – Elementos para a Qualidade Planejada. 
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7 
A qualidade planejada pode ser obtida quando se determinar os 
seguintes elementos: 
 Grau de Importância – pode ser apresentado mediante uma pesquisa 1.
junto ao cliente, procurando respostas com grau de importância – 
pode ser realizado por meio de um questionário, com perguntas 
diretas. 
Determinar o grau da Avaliação do Desempenho do produto –2.
também por meio de questionário ou perguntas diretas, com
diferentes graus de “peso” às respostas – em três ambientes
distintos:
 A nossa empresa, ou seja, em relação à nossa organização. 
 À empresa x concorrente. 
 Em relação à empresa e ao concorrente. 
De modo a verificar o grau de desempenho do produto. 
Definir o Planejamento do Plano de Qualidade, isso significa que3.
poderemos estabelecer um Plano de Qualidade que avalie o nível de
desempenho (por exemplo) do produto, utilizando (por exemplo) uma
escala que varia em 1 (ruim), 2 (bom), 3 (muito bom), 4 (ótimo) até 5
(excelente). Quando aplicado um questionário na empresa para
medir esse plano de qualidade, teremos respostas que podem ser
utilizadas no item 4, a seguir.
Estabelecer um Índice de Melhoria, ou seja, procurar estabelecer4.
uma relação entre o Plano de Qualidade sugerido no item três
comparado com o que a empresa atualmente possui, comparando
mediante uma razão o plano de qualidade/plano da nossa empresa.
Esse índice representará o quanto a nossa empresa poderá (ou
deverá) melhorar.
O próximo passo é apresentar um Argumento de Venda. Argumento5.
de Venda do produto em questão diz respeito ao que está na figura,
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8 
ou seja, é um valor numérico que é acrescentado a itens de 
qualidade exigida com o objetivo de aumentar o valor de seus pesos. 
Somente deve ser atribuído um argumento de venda se for garantida 
a qualidade do item e esse aumentar a possibilidade de vendas do 
produto. O seu valor pode ser expresso por uma escala predefinida 
pela equipe de DP, como apresentado na Figura 6, cujo valor varia 
de peso 1,5 para argumento de valor tido como ESPECIAL. O valor 
com peso 1,0 para argumento de valor entendido como sendo 
COMUM (normal) e valor de peso 1 para argumento de valor sem 
sentido, sem atributo, sem percepção de argumentos (diferentemente 
dos valores indiferentes, 1, 3, e 9 que foram determinados no 
exemplo da Figura 3, anteriormente). 
 O próximo passo é determinar o peso absoluto (ou seja, sem sinal) 6.
do produto, que é obtido pela multiplicação dos fatores já obtidos, 
sendo eles: o grau de importância dado ao produto x o índice de 
melhoria x o argumento de vendas. 
Determinado o peso absoluto, pode-se partir para a determinação do7.
peso relativo de cada elemento da qualidade, realizando a divisão de
cada peso absoluto encontrado na lista pelo total (soma total) de
todos os valores de peso absoluto (de onde o nome, peso relativo: o
quanto, em termos de valores, aquele argumento contribui em
relação ao total).
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9 
Figura 6 – Valores de Argumentos e Cálculo dos Pesos 
Para complementar seus conhecimentos, acesse o artigo a seguir que 
apresenta as etapas de uso do QFD na IMBEL: 
http://www.iem.unifei.edu.br/turrioni/congressos/ENEGEP/2001/
O_QFD_AUXILIANDO_NO_DESENVOLVIMENTO_DE_NOVOS.pdf
 Dessa forma, mediante os cálculos realizados nos passos anteriores, 8.
temos como exemplificar um caso (apresentado na Figura 7) em que 
a qualidade exigida para cada elemento (item 1.1, 1.2, 1.3, 2.1 etc.) 
de um produto chamado Ferro Elétrico de Passar Roupas Portátil 
deve ser observada por parte da equipe de DP da empresa, no qual 
devem destacar sua preocupação em: 
 
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10 
 
Figura 7 – Resultado da Qualidade Planejada. 
 
a. Qualidade planejada: os pesos que foram determinados, escolhidos e 
calculados para cada uma das variáveis do QFD (relembrando: grau de 
importância, avaliação de desempenho do produto na nossa empresa + 
na empresa concorrente X e na empresa concorrente Y), o planejamento 
de qualidade, de melhoria e os argumentos de venda e, por fim, a 
determinação dos pesos absolutos e relativos que, juntos, irão compor o 
quadro de prioridades da nossa empresa quanto ao processo que mais 
deverá ter atenção com a QUALIDADE EXIGIDA. 
b. No caso da Figura 7, os elementos da qualidade exigida foram 
destacados nos itens 1.1, 1.2, 1.3, 2.1, 3.1, 3.2, e assim por diante, de 
forma que cada elemento de qualidade exigida possuirá seu peso de 
QUALIDADE PLANEJADA, resultando em um plano de aplicação de 
prioridades... 
 
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11 
Elementos a serem considerados nesse processo: 
 As qualidades básicas devem ser atendidas independentemente do 1.
grau de importância atribuído pelo cliente. 
 As qualidades de performance devem estar, no mínimo, no nível do 2.
concorrente. 
 As qualidades de excitação devem ser tratadas como argumentos de 3.
vendas especiais. 
 Os critérios de priorização devem ser estabelecidos pela organização 4.
em função de sua realidade. 
 
O que se deve considerar no desenvolvimento da matriz da qualidade 
planejada? 
Para conhecer ainda mais sobre o desenvolvimento da matriz da 
qualidade planejada leia o artigo “A Casa da Qualidade e as Diferentes 
Versões de QFD”, a seguir, que comenta sobre a qualidade, a casa da 
qualidade e as versões do QFD: 
http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/doc_conhec
/A%20Casa%20da%20Qualidade.doc 
 
A matriz da qualidade planejada deve levar em consideração todos os 
elementos já citados e observar, principalmente, dois aspectos: 
 T.D. Características da qualidade. 1.
 Qualidade projetada. 2.
 
Consoante a esse sentido, a Figura 8 apresenta um esquema que 
mostra a apresentação da matriz da qualidade planejada, que deve seguir o 
que se determinou em termos de Qualidade Exigida (pelo cliente), Qualidade 
Projetada (determinada pelo departamento técnico e pessoal da nossa 
empresa) e Características da Qualidade (frente ao pesquisado). 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
12 
Assim se pode passar a visualizar o mundo do cliente e o mundo da 
tecnologia que o novo produto irá necessitar (conforme esquema da Figura 8): 
 
Figura 8 – a Matriz da qualidade planejada e seus elementos constitutivos. 
 
Os passos a serem seguidos para a 
apresentação da qualidade planejada podem 
ser vistos na Figura 9: 
 Procure extrair e organizar as 1.
características da qualidade. 
 Faça a correlação entre as 2.
características técnicas do produto com 
as exigências do cliente. 
 Priorize as características de qualidade 3.
do produto. 
 Mensure e compare com os produtos 4.
da concorrência. 
 Defina os valores-meta para as 5.
características da qualidade do produto. 
 
Figura 9 – Esquema dos 
passos para determinar a 
Qualidade Planejada. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico13 
Tabela de Desdobramento – Características da Qualidade 
Escolhe-se o último nível da Tabela de Desdobramento - TD - para a 
qualidade exigida, de forma que se possa trabalhar com a extração dos 
elementos que formarão a qualidade. O início dá-se pela pergunta: 
Quais são as características do produto que medem tecnicamente o item 
de qualidade exigida (características químicas, físicas...)? 
A resposta pode ser encontrada ao utilizar-se de ferramentas como o 
diagrama de afinidades e/ou o diagrama de árvore, para auxiliar no 
procedimento de extrair a tabela de funções e outras que permitam identificar 
as melhorias e os padrões para a qualidade. A Figura 10 apresenta a Tabela 
de Desdobramento - TD - para as características da qualidade de um produto 
chamado Ferro de Passar Portátil (nosso exemplo): 
 
 
Figura 10 – TD para as características de Qualidade. 
 
Para saber mais sobre as características da qualidade, em se tratando 
de QFD, leia o artigo titulado “QFD no desenvolvimento de um projeto de 
treinamento”, a baixo. Esse artigo está disponível na Revista Científica 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
14 
Eletrônica de Engenharia de Produção e trata do desenvolvimento de um 
projeto de treinamento com o QFD: 
http://www.producaoonline.org.br/rpo/article/download/744/872 
Como realizar o Processo de Correlação? 
Para se realizar e identificar o processo de correlação entre as 
características da qualidade, encontre as relações de causa-efeito entre os 
itens desdobrados de duas tabelas diferentes que formam a matriz, isso irá 
possibilitar a priorização dos itens de uma tabela em função dos pesos dos 
itens de outra tabela, por exemplo, a Figura 11 (abaixo) apresenta um exemplo 
de correlação dos itens e dos pesos aplicados a cada representação (elemento 
de qualidade) identificada: 
 
Figura 11 - Tabela para estabelecimento de correlações. 
BOTTLENECK 
A palavra Bottleneck deriva do original em inglês “gargalo”, significa que 
irá existir (ou ocorrer) um gargalo quando identificamos um processo, atividade 
ou tarefa que impede o fluxo normal de produção de um determinado produto, 
essa interrupção na sequencia temporal (e material) de produção “trava” a 
produção, causando atrasos e/ou gastos (recursos humanos, materiais etc.). 
Os gargalos de origem tecnológica apresentam um aspecto difuso, 
indicando que esses problemas são específicos à atividade de cada empresa, 
variando desde oportunidades para o desenvolvimento de produtos e 
processos, passando por necessidades de oferta de serviços tecnológicos no 
 
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15 
campo da qualidade e até de carências no apoio técnico-tecnológico ao 
processo produtivo. 
Para fins de construção de um QFD, identifique os “gargalos”, ou seja, 
os Bottleneck de forma que não ocorram, pois prejudicarão a construção e a 
manutenção dos escores (fatores) a serem determinados na Matriz da 
Qualidade. 
Diagrama de árvore 
Como indicado anteriormente, um diagrama de árvore é uma ferramenta 
gráfica que permite identificar todos os passos necessários para a obtenção de 
um objetivo, e seu uso é útil para identificar, via processos, as necessidades 
tanto do cliente como as de origem técnica ao QFD. 
Para construir o Diagrama de Árvore, siga os seguintes passos, 
conforme esquema gráfico apresentado na Figura 12, logo abaixo: 
 Defina o objetivo a ser atingido ou o problema a ser resolvido. 1.
 Liste as atividades (escopo menor de um processo). 2.
 Liste as tarefas para executar as atividades. 3.
 
Figura 12 – Esquema geral de um Diagrama de Árvore. 
 
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16 
Revendo a problematização 
Agora que você estudou três temas sobre o QFD, é o momento de 
voltarmos à problematização da primeira parte! Releia a problematização e 
escolha entre as alternativas, a seguir, aquela que melhor soluciona o 
problema apresentado: 
a. Você poderia procurar os produtos similares que outras empresas 
fabricam e adaptar algumas melhorias para que ele se adeque ao 
pedido do comitê gestor da companhia. 
b. A opção anterior não lhe proporcionará uma visão ampla e endógena do 
que vem a ser um produto de qualidade para a sua companhia, com 
especificações técnicas muito semelhantes ao produto dos 
concorrentes, o que poderá prejudicar as vendas do seu produto. Então, 
outra opção seria pesquisar e desenvolver um produto inovador, com as 
especificações técnicas, ergonômicas, econômicas e funcionais que sua 
companhia possa produzir e entregá-lo ao mercado consumidor, 
garantindo sua funcionalidade, sua qualidade e seu desempenho ao 
longo do tempo de vida do produto. 
c. Você poderia terceirizar esse processo todo, mas isso custaria muito 
caro em termos financeiros ($) e em termos de tempo. 
Feedbacks: 
a. Procurar outras empresas que fabricam produtos similares e procurar 
adaptar ou modificar, peças ou funções pode ser uma alternativa para 
atender às necessidades do seu cliente. No entanto, isso poderá causar 
alguns incômodos e inconvenientes, como por exemplo, o de haver a 
necessidade de formalizar uma parceria, uma sociedade ou um contrato 
de aprimoramento de produtos com empresas que fabricam o produto 
similar, onde a sua empresa não estaria desenvolvendo um produto, não 
estaria à frente do processo de inovação (visto que outras opiniões, 
sugestões e até ordens deveriam ser respeitadas). Não haveria um 
comitê de desenvolvimento de produtos da sua empresa que estaria à 
 
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17 
frente da adequação e entrega do novo produto. Isso emanaria tempo e 
recursos (financeiros, materiais e humanos), restringindo sua estratégia 
de ação nas melhorias futuras e comprometendo possíveis novas 
adaptações ou alterações em novas versões do produto. Esse caso não 
lhe proporcionaria uma visão ampla e endógena do que vem a ser um 
produto de qualidade para a sua Companhia, com especificações 
técnicas muito semelhantes ao produto dos concorrentes, o que poderá 
prejudicar as vendas do seu produto. 
b. Essa opção parece ser a melhor opção em se tratando de 
desenvolvimento in house, ou seja, desenvolvimento interno do produto, 
com equipe própria que aprenderá, desenvolverá, implementará e 
apoiará as fases de concepção do produto, cujo conhecimento acerca 
do novo produto poderá ser acompanhado e, em qualquer momento, 
modificado, ampliado ou restringido, de acordo com as necessidades 
percebidas e captadas pela voz do cliente, dos técnicos e dos 
envolvidos no processo. 
c. Na opção de terceirizar, poderá surgir o inconveniente de o processo de 
análise, desenvolvimento e entrega do novo produto custar mais caro se 
comparado com a opção anterior. O cronograma de entrega do produto 
poderá ser alterado devido a uma má interpretação dos requisitos e 
necessidades do cliente e da voz dos técnicos (que podem ser mal 
interpretados), além do inconveniente de não ter a possibilidade de 
agregar todos os conhecimentos que envolvem o projeto pelos 
colaboradores da empresa, o que pode prejudicar em futuras 
necessidades de aprimoramento ou manutenção do produto por parte 
dos técnicos da nossa empresa. Os conhecimentos de desenvolvimento 
podem ficar retidos com a empresa terceirizada e não estarem 
disponíveis, tampouco passíveis de serem entregues na sua integra 
para a sua empresa. 
 
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18 
Síntese 
Neste tema focamos nosso estudo no estabelecimento da qualidade 
planejada, com diversas ferramentas que poderão lhe ajudar nesse processo.Você conheceu as matrizes de Qualidade do QFD, de Relações e 
estudou métodos para levantar informações, valores de argumentos e calcular 
pesos, incluindo o processo de correlações. 
Ao fim, mostramos como chegar ao resultado da qualidade planejada e 
como utilizar duas ferramentas, o bottleneck e o diagrama de árvore. 
Referências 
CHENG, L. C. QFD: planejamento da qualidade. Belo Horizonte: 
UFMG/Fundaçào Christiano Ottoni, 1995. (Disponível na biblioteca da FEA). 
CLAUSING, D. Total quality development: a step by step guide to world class 
concorrent engineering. New York: ASME press, 1994. 
OHFUJI, T.; MICHITERU, O; AKAO, Y. (1997). Método de desdobramento da 
qualidade (1): elaboração e exercício da matriz da qualidade. Belo Horizonte: 
Escola de Engenharia da UFMG, 1997. 
WHEELWRIGHT. S. C.; CLARK. K. B. Revolutionizing Product 
Development. New York: The Free Press, 1992. 
 
 
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1 
Tema – Projeto de Produto – FMEA – Parte 1 
Projeto Pós-graduação 
Curso Engenharia da Produção 
Disciplina Projeto de Produto, QFD, FMEA e DoE 
Tema Projeto de Produto - FMEA - Parte 1 
Professor Dr. Egon Walter Wildauer 
Introdução 
O estudo de Projeto de Produto envolve os processos de Gestão de 
Produtos, que, por sua vez, envolve uma série de elementos que compõe a 
produção de bens (sejam eles produtos ou serviços). 
Com esse foco, é necessário ter em mente os conceitos do que é um 
produto e um serviço, bem como sobre quais os processos e funções que 
envolvem o Ciclo de Vida do Produto. Conhecendo essas bases teóricas, pode-
se estudar o Projeto de um Bem. 
Isso leva à aplicação e ao uso de determinadas ferramentas que ajudam 
a incrementar o grau de qualidade do bem: uma delas é o FMEA - Failure 
Mode and Effect Analysis – traduzida para o português como “Análise dos 
Efeitos e Modos das Falhas”. 
É sobre o FMEA que este tema e sua parte 2 se debruçarão, buscando 
mostrar tanto os aspectos teóricos quanto os práticos de seu uso. 
Problematização 
Você foi colocado como líder de uma equipe que necessita estudar e 
apresentar uma melhoria no processo de atendimento aos clientes em um 
cartório. O atendimento é realizado por um cartório que tem acesso controlado 
por senha, cuja demanda de atendimento é de 500 pessoas/dia e tem três 
atendentes. 
 
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2 
Ao realizar a análise do fluxo até o atendimento, constataram-se as 
ações descritas e apresentadas no fluxograma (Figura 1): o primeiro “momento 
da verdade” é o acesso ao hall do prédio do cartório (chamado momento da 
verdade 1 - M1); o cliente se dirige até o balcão de atendimento (M2), onde é 
realizada a identificação do cliente e o serviço que ele deseja no 
estabelecimento (M3). Do M3 o cliente é direcionado até a sala do cartório 
(M4), onde irá retirar sua senha (M5) e, com a senha em mãos, dirige-se até a 
sala de espera (M6). Sendo chamada sua senha, ele deverá ir até o guichê 
para verificar o tipo de serviço para atendimento (M7) e depois de atendido 
volta à sala de espera (M8). Agora ele espera para ir até o guichê pagar pelo 
serviço (M9) e, finalmente, pega a documentação referente ao serviço (M10) e 
finaliza o processo (M11). 
A análise do fluxo de solicitação e recebimento de uma certidão no 
Cartório por parte do cliente pode ser mapeada conforme a Figura 1, a seguir: 
 
O que você faria para gerenciar o processo de melhoria da prestação 
desse serviço? Qual seria a sua conduta frente às ferramentas de qualidade 
disponíveis no mercado, uma vez que a concorrência também estuda um 
produto similar para competir com esse cartório? Você não precisa responder 
Figura 1 – Fluxograma de atendimento a um cliente em um Cartório. 
 
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agora! Realize seus estudos sobre este tema e escolha a melhor alternativa 
para a situação mais adiante. 
A ferramenta FMEA 
(Vídeo disponível no material on-line) 
Nessa situação, de buscar uma melhoria no processo de um cartório a 
fim de diminuir o tempo de atendimento, aumentar a qualidade, a satisfação do 
cliente, entre outros pontos, podemos utilizar a ferramenta chamada FMEA – 
Failure Mode and Effects Analysis. 
Ao optar pelo FMEA para apresentar ao gestor do cartório as melhorias 
no processo de atendimento (ao serviço) é necessário entender e compreender 
seus conceitos. 
FMEA é uma metodologia que procura evitar que ocorram falhas no 
projeto do produto ou do processo por meio da análise das falhas potenciais e 
de propostas de ações de melhoria. Depois de utilizá-la, diminuem as chances 
do produto ou processo falhar, aumentando a confiabilidade. O objetivo 
básico dessa técnica é detectar as falhas antes que se produza uma peça ou 
produto. 
Ela também comporta, segundo Bailão (2013), “Um grupo de pessoas 
que identificam para o produto/processo em questão suas funções; os tipos de 
falhas que podem ocorrer; os efeitos e as possíveis causas destas falhas...”. 
Depois: 
“são avaliados os riscos de cada causa de falha por meio de índices 
e, com base nesta avaliação, são tomadas as ações necessárias para 
diminuir estes riscos, aumentando a confiabilidade do 
produto/processo” (BAILÃO, 2013) 
 
Ou seja, para cada tipo de falha o FMEA pode identificar possíveis 
causas e efeitos e relacionar as medidas de detecção e prevenção de falhas 
que estão sendo, ou já foram, tomadas. Já para cada causa, ele pode atribuir 
índices para avaliar os riscos e, assim, discutir medidas de melhoria. 
 
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Para entender melhor o conceito inicial do FMEA e conhecer os 
elementos que compõe essa ferramenta, assista ao vídeo disponibilizado no 
link: 
https://www.youtube.com/watch?v=KhpLNTN0OT4 
 
Nesse ponto surge a pergunta: “por que usar FMEA?” A resposta é 
simples: desde seu propósito original em novembro de 1949 (09.11.1949, 
USArmy) o Exército Norte-Americano já o justificava por seu poder de: 
 Ser utilizado como técnica para avaliação de confiabilidade sobre 
sistemas e falhas em equipamentos. 
o Procedimento Militar MIL-P-1629, datado de 9 de novembro de 
1949, intitulado “Procedimento para analisar um modo de falha, 
seus efeitos e sua criticidade”. 
o Usado como técnica de avaliação da confiabilidade para 
determinar o efeito das falhas em um sistema ou em um 
equipamento 
 
Ao utilizar o FMEA diminuem: 
 as chances do produto ou processo falhar, aumentando sua 
confiabilidade; 
 objetivo básico dessa técnica é detectar falhas antes que se produza 
uma peça ou produto. 
 
Também serve para antever algumas falhas sistêmicas de nível crítico (e 
também as mais leves), assim como seu efeito sobre o conjunto. Além disso, a 
ferramenta cria a possibilidade de: 
 minimizar as falhas potenciais; 
 evitar seus efeitos. 
 
 
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No que se refere à melhoria de processos ou produtos, o FMEA é 
uma ferramenta que faz com que seus usuários se obriguem a fracionar a 
análise: deve-se olhar para cada parte, para se melhorar o todo. 
No que se refere ao desenvolvimento de novos produtos ou 
processos, o FMEA faz com que seus usuários apliquem seus conceitos de 
forma adequada, para garantir que não existirão falhas no futuro a serem 
corrigidas. 
Curiosidade: Na década 1950, a NASA utilizou variações dessa 
ferramenta desenvolvida pelos militares e a Ford Motors Company utilizou 
FMEA para cumprir as normatizações de segurança para veículos. Hoje 
existem inúmeras indústrias nacionais e estrangeiras, dos maisdiversificados 
setores, utilizando essa ferramenta para incrementar seu nível de qualidade. 
Assista ao vídeo disponibilizado a seguir, que apresenta um exemplo de 
falha de software que levou um foguete francês a ser destruído logo após seu 
lançamento. A falha em questão foi no software controlador e foi detectada por 
meio da aplicação do FMEA: 
https://www.youtube.com/watch?v=3qE3bNNf-cM 
 
Outro motivo para a utilização do FMEA é a possibilidade de reduzir 
custos caso modificações sejam necessárias no futuro, ou seja, ele facilita a 
correta identificação de necessidades sem a obrigatoriedade de mudança, o 
que reduz os custos de novas versões. 
A Figura 2 mostra o gráfico do quanto aumenta o custo de uma 
modificação em um processo ou produto caso a nova facilidade não tenha sido 
identificada antes nas diversas fases em função do ciclo do projeto (do produto 
ou processo): 
 
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Figura 3 – Gráfico do aumento de custo de uma modificação sobre um 
produto/processo. 
 
De acordo com a ISO 9000, o uso do FMEA não é obrigatório, mas, se 
utilizado, pode atender aos seguintes itens: 
a. Controle de Projeto, com relação ao subitem Análise Crítica de 
Projeto (FMEA de projeto); 
b. Nas ações Corretivas e Preventivas, com relação do subitem Ação 
Preventiva (FMEA projeto e/ou processo). 
 
Já para o QS 9000, é obrigatório o uso da ferramenta FMEA, ou seja, se 
a empresa executa o projeto do produto deve utilizar FMEA de projeto e 
processo, caso contrário apenas o FMEA de processo. Essa exigência está 
no item “4.2 Sistema da Qualidade” e é solicitada também no APQP 
 
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(Planejamento Avançado da Qualidade do Produto) e no PPAP (Processo de 
Aprovação de Peças de Produtos). 
Outra excelente justificativa para a utilização do FMEA é que essa 
ferramenta é utilizada para diminuir: 
 a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos 
produtos ou processos; 
 a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não tenham 
ocorrido) em produtos/processos já em operação; 
 os riscos de erros. 
 
E para aumentar: 
 a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio 
da análise das falhas que já ocorreram; 
 a qualidade de procedimentos administrativos. 
Tipos de FMEA 
Se você está se questionando, agora, “quais são os tipos de FMEA”? 
São quatro, segundo Bailão (2013): 
 FMEA de produto: analisa as falhas que poderão ocorrer com o 1.
produto dentro das especificações do projeto. O objetivo dessa 
análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrente do 
projeto do produto. É comumente denominada também de FMEA de 
projeto. 
 FMEA de processo: são analisadas as falhas no planejamento e 1.
execução do processo, ou seja, o objetivo dessa análise é evitar 
falhas do processo, tendo como base as não conformidades com as 
especificações do projeto. 
 
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 FMEA de serviço: visa prevenir a ocorrência de falhas durante 2.
a produção dos serviços, de modo que sempre atendam às 
expectativas dos clientes, portanto é desenvolvida como uma 
ferramenta de prevenção. 
 FMEA de sistema: empregado para analisar o design de um produto 3.
durante a sua fase de concepção, sendo parte do critério de seleção 
do conceito. Esse FMEA foca-se nos modos de falha potencial das 
funções de produtos ou equipamentos causados por um design 
deficiente. 
Abordagens do FMEA 
Há duas abordagens para o uso do FMEA: 
 BOTTOM-UP - A abordagem de baixo para cima é utilizada com o 
conceito de sistema, cada componente no nível mais baixo é 
estudado e a análise estará concluída quando todos os componentes 
forem considerados. Essa abordagem também é chamada de 
abordagem de hardware. 
 TOP-DOWN - A abordagem top-down é utilizada principalmente em 
uma fase de concepção, antes que toda a estrutura do sistema esteja 
decidida. A análise começa com as principais funções do sistema e 
como podem falhar. Falhas funcionais com efeitos significativos são 
normalmente prioridade na análise. A abordagem de cima para baixo 
pode também ser utilizada em um sistema existente e se concentrar 
em áreas com problemas. 
Como usar o FMEA? 
O passo inicial para utilizar o FMEA é conscientizar a organização de 
que ele deve ser elaborado em equipe, de preferência interdisciplinar, 
 
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agregando vários conhecimentos (especialidades) para que a troca de ideias e 
percepções seja concretizada. Para isso, sugere-se que alguns pressupostos 
iniciais sejam contemplados: 
 Determinar se o FMEA será de produto ou processo; 1.
 Compor a equipe por membros com diferentes especialidades, para que 2.
os resultados obtidos alcancem os maiores níveis de excelência 
possíveis. 
 Todos os integrantes do grupo devem interagir durante todas as 3.
decisões. 
 
A partir desses pressupostos iniciais, defina o Tema da Análise FMEA 
com identificação do ambiente e do pessoal ou dos produtos e dos elementos 
com os quais eles interagem. Logo em seguida crie o Grupo de Trabalho, com 
pessoas de diferentes especialidades que ajudarão a descrever o processo 
graficamente em termos de momentos verdade. 
Os momentos verdade dos processos ajudam a descrever na análise o 
risco em potencial e as ações e medidas preventivas que envolvem o produto 
e/ou serviço. 
Etapas para desenvolver o FMEA 
O desenvolvimento do FMEA é realizado em 5 etapas: 
 Planejamento 1.
 Análise de Falhas em Potencial 2.
 Avaliação dos Riscos 3.
 Melhoria 4.
 Continuidade 5.
 
 
 
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Para ampliar seu conhecimento acerca do FMEA, de como pode ser 
utilizado para corrigir falhas, seus tipos e sua aplicação, leia o artigo 
“Implantação de FMEA em uma Empresa de Máquinas-Ferramenta”, a seguir. 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_A0165.pdf 
 
Na primeira etapa – planejamento – é realizada a descrição dos 
objetivos e da abrangência da análise. Para a definição do objetivo, a equipe 
deve observar: 
 Definição do sistema a ser analisado, procurando: 1.
a. Estabelecer a fronteira de análise (peças que devem ser incluídas e 
as que não devem); 
b. Definir as principais funções, inclusive requisitos funcionais; 
c. Considerar as condições operacionais e ambientais; 
d. Definir as interfaces que cruzam a fronteira do projeto, que deverão 
ser incluídas na análise. 
 Recolher informação disponível que descreva o sistema a ser analisado, 2.
incluindo desenhos, especificações, esquemas, lista de componentes, 
informações funcionais e descrições. 
 Coletar informações sobre projetos anteriores, semelhantes, e de fontes 3.
internas e externas, entrevistas com o pessoal do projeto pessoal, 
operações, manutenção e fornecedores de componentes. 
 Lembre que o FMEA pode ser usado para analisar qualquer sistema, 4.
subsistema, componente ou processo. Durante as fases iniciais de 
concepção, a análise de falhas potenciais estará a um nível elevado, 
cobrindo todo o sistema. 
 
Para a constituição da equipe, deve-se considerar uma equipe que 
participe do processo de análise e que possa se dividir em permanente e de 
apoio. Lembrando que a equipe deverá ser multidisciplinar. Por exemplo, pode-
se contar com uma Equipe Permanente, composta por: Engenheiro de 
 
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Processo; Engenheiro de Produto; Engenheiro de Sistema e Engenheiro de 
Qualidade. Ao passo queuma Equipe de Apoio pode contar com: 
representante de produção; fornecedor de componentes; responsável de 
vendas e responsável pela logística. Tornando a equipe interdisciplinar. 
Além disso, a primeira etapa – PLANEJAMENTO - é ainda a etapa em 
que identifica-se: 
 qual produto/processo será analisado; 1.
 como será efetuada a formação dos grupos de trabalho; 2.
 o planejamento das reuniões; 3.
 a preparação da documentação. 4.
 
Na segunda etapa - ANÁLISE DE FALHAS EM POTENCIAL – define-se: 
 função(ções) e característica(s) do produto/processo; 1.
 tipo(s) de falha(s) potencial(is) para cada função; 2.
 efeito(s) do tipo de falha; 3.
 causa(s) possível(eis) da falha; 4.
 controles atuais. 5.
 
A terceira etapa - AVALIAÇÃO DOS RISCOS – compreende a fase em 
que a equipe irá: 
 Definir os índices de severidade (S), ocorrência (O) e detecção (D) 1.
para cada causa de falha, seguindo os critérios previamente definidos 
(tabelas de pesos); 
 Calcular os coeficientes de prioridade de risco (R), por meio da 2.
multiplicação dos outros três índices. 
 
A quarta etapa – MELHORIA - determina que sejam utilizados os 
conhecimentos, criatividade, brainstorming, lista de ações etc. para diminuir os 
riscos, principalmente em termos de: 
a. medidas de prevenção total ao tipo de falha; 
 
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b. medidas de prevenção total de uma causa de falha; 
c. medidas que dificultam a ocorrência de falhas; 
d. medidas que limitem o efeito do tipo de falha; 
e. medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da 
causa de falha. 
 
A última etapa – CONTINUIDADE – refere-se à permanência da 
metodologia sobre o produto e/ou serviço, garantindo que a melhoria contínua 
seja aplicada sobre o mesmo. Para que se garanta a continuidade, o formulário 
FMEA deve ser tratado como um documento “vivo”, ou seja, devem ser 
aplicadas e realizadas revisões sempre que ocorrerem alterações no 
produto/processo específico. Nisso, realizar análises de confronto das falhas, 
falhas não previstas, reavaliação, entre outras, com base em dados objetivos, 
das falhas já previstas pelo grupo, de forma a garantir a qualidade. 
Conclusões 
FMEA é um método muito bem estruturado é confiável para avaliação de 
produtos e processos. O conceito e a aplicação são de fácil assimilação, 
mesmo por principiantes e sua abordagem torna fácil a avaliação de sistemas 
complexos. 
O processo do FMEA pode ser cansativo e consumir muito 
tempo (tornando-se caro), ainda mais para quantidades muito grandes 
de falhas, onde sua abordagem não é adequada. 
Pela facilidade de esquecer os erros humanos na análise, o FMEA torna-
se uma ferramenta ideal para registrá-los e aplicar soluções (sugestões) de 
melhoria. 
Para saber mais sobre o FMEA, procure na internet as referências: 
Associações e órgãos: 
a. Quality Associates International http://www.quality-one.com/ Empresa 
de consultoria e treinamento em qualidade (apresenta conteúdo 
 
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básico sobre FMEA, além de outras ferramentas como QFD e QS 
9000). 
b. A empresa KSR (http://www.ksr.com.br) possui um sistema de 
confecção de FMEA integrado com um sistema CAPP, que já 
garantiu a várias empresas a cerificação da QS 90000. 
c. Na página da KSR, há um FAQ sobre o FMEA: 
(http://www.ksr.com.br/oquFMEA.htm). 
d. www.qfdi.org/ 
e. www.asq.org/ 
 
Como software de apoio para construção do FMEA, podemos citar o 
Softexpert, disponível em http://www.softexpert.com.br/FMEA.php, e o 
ExFMEA, disponível em http://www.reliasoft.com/xFMEA/features1.htm. 
Algumas referências bibliográficas sobre o FMEA também pode ser 
consultadas, entre elas: 
 AKAO, Y. Quality Function Deployment: QFD Integrating Customer 
Requiriments into Product Design. Cambridge: Productivity Press, 
1990. 
 AKAO, Y. Introdução ao desdobramento da qualidade. Belo 
Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1996. (Série Manual de 
Aplicação do Desdobramento da Função Qualidade). 
 CHENG, L. C.; MELO FILHO, L. D. R. QFD: desdobramento da 
função qualidade na gestão de desenvolvimento de produtos. São 
Paulo: Blücher, 2007. 
 DEPARTAMENT OF DEFENSE – USA. Procedures for performing 
a failure mode. Effects and Criticality Analysis. MIL-STD-1629A, 
1977. 
 KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 
2000. 
 
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14 
 MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. São 
Paulo: Saraiva, 2005. 
 MICHAELIS. Moderno dicionário da língua portuguesa. 2000, v. 2, p. 
1.703. 
 MONTGOMERY, D. C. Introdução ao controle estatístico da 
qualidade. Rio de Janeiro: LTC, 2004. 
 ROTONDARO, R. G. S. FMEA: estudo do efeito e modo da falha em 
serviços – Aplicando técnicas de prevenção na melhoria de serviços. 
Revista Produção, v. 12, n. 2, 2002. 
 SELEME, R.; PAULA, A. de. Projeto de produto: desenvolvimento e 
gestão de bens, serviços e marcas. Curitiba: Ibpex, 2006. 
 
Outras referências ao FMEA são: 
 Manuais da QS 9000. Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial 
(FMEA). Manual de Referência, 1997. 
 CLAUSING, D. Better decisions. In: Total quality development: a 
step-by-step guide to worldclass concurrent engineering. 2.ed., Nova 
York, The American Society of Mechanical Engineers, cap. 3, p. 60-
73, 1994. (t: 322). 
 CLAUSING, D. The design. In: Total quality development: a setp-by-
step guide to worldclass concurrent engineering. 2. ed., Nova York, 
The American Society of Mechanical Engineerss, cap. 5, p. 175-273, 
1994. (t: 322). 
 OLIVEIRA, C. B. M.; ROZENFELD, H. (1997). Desenvolvimento de 
um módulo de FMEA num sistema comercial de CAPP. (CD ROM). In: 
Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 17., Gramado, 
1997.Anais. Porto Alegre: UFRGS. (t :662). 
 
 
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15 
Conteúdo complementar sobre o FMEA pode ser encontrado em: 
http://www.trabalhosfeitos.com/topicos/exemplos-de-FMEA/0. 
 
Nesse site há links (ligações) para vários trabalhos e postulados que 
podem ser lidos para melhor compreensão dessa ferramenta. Para aprimorar 
seus conhecimentos em FMEA, experimente assistir à: 
http://www.youtube.com/watch?v=cp1veS6nrm8 
Assista, também, ao vídeo em que Carl Carlson, um expert em FMEA e 
programador, dá as instruções detalhadas das ferramentas que você necessita 
para efetivamente utilizar o FMEA. 
Você também pode acessar o vídeo seguinte, que mostra o Dr. T. P. 
Bagchi, do Departamento de Gestão do IIT Kharagpurv, explicando a aplicação 
dos elementos do FMEA, disponível em: 
http://www.youtube.com/watch?v=ffKaRuNx84M, 
Síntese 
Nesse tema, estudamos o conceito de FMEA, seus elementos e os 
processos necessários para sua elaboração. Verificamos em um estudo de 
caso que é necessário haver uma equipe interdisciplinar para desenvolver e 
aplicar o FMEA em uma organização. 
Apresentamos e estudamos as tabelas de pesos de Severidade, 
Ocorrência e Tendência que, quando multiplicados, ajudarão a determinar o 
grau do erro (NPR) que deve ser minimizado de forma que a qualidade do 
produto e/ou serviço seja incrementada. 
Referências 
BAILÃO, F. G. Identificação das falhas utilizando FMEA no sistema de 
freios de carros de competição on-road – Fórmula®-SAE. Monografia 
(Graduação em Engenharia Mecânica) – Escola de Engenharia de São Carlos 
 
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16 
da Universidade de São Paulo, 2013. 
DEPARTAMENT OF DEFENSE – USA. Procedures for performing a failure 
mode.