PLANO DE NEGOCIOS CLINICA DE ESTÉTICA

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ 
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO FINANÇAS 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS 
PARA UMA CLÍNICA DE ESTÉTICA 
 
 
 
 
 
DÉBORA WINICKI VAGHETTI 
 
 
 
 
 
São José 
2006
DÉBORA WINICKI VAGHETTI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS 
PARA UMA CLÍNICA DE ESTÉTICA 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação – 
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de 
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do 
Itajaí. 
 
Professor Orientador: Ciro Aimbiré de Moraes Santos 
 
 
 
 
 
 
 
São José 
2006
DÉBORA WINICKI VAGHETTI 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS 
PARA UMA CLÍNICA DE ESTÉTICA 
 
 
 
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final 
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Finanças da Universidade do 
Vale do Itajaí, em [dia, mês e ano – constante da ata de aprovação] 
 
 
Prof(a) MSc. Luciana M. Bernari 
Univali – CE São José 
Coordenador (a) do Curso 
 
Banca Examinadora: 
 
 
Prof. Dr.Ciro Aimbiré de Moraes Santos 
Univali – CE São José 
Professor Orientador 
 
 
Prof. Dr.Everton Luis Pellizzaro de Lorenze Cancellier 
Univali – CE São José 
Membro 
 
 
Prof. Dr. Crisanto Soares Ribeiro 
Univali – CE São José 
Membro
 
 
iii
 
 
Dedico esta obra aos meus pais por estarem sempre
presentes na minha vida. 
 
 
iv
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
Agradeço aos meus pais e amigos pelo apoio que dedicaram a mim, no 
desenvolvimento deste trabalho. 
Agradeço também ao Ciro por ter fornecido as ferramentas necessárias para o 
desenvolvimento de trabalho e a atenção a mim prestada. 
 
 
v
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Todos nascemos empreendedores. A 
espécie humana é empreendedora. O empreendedor 
é um ser social, produto do meio em que vive (época 
e lugar). Empreendedorismo é uma das 
manifestações da liberdade humana. 
 
 Dolabela 
 
 
vi
RESUMO 
 
 
 
 Este trabalho tem como objetivo geral elaborar um Plano de Negócios para uma 
Clínica de Estética. Tem como objetivos específicos, identificar os aspectos mercadológicos, 
identificar os aspectos operacionais, analisar os aspectos legais e determinar a viabilidade 
econômico-financeira do novo negócio. O modelo utilizado neste trabalho é o descrito pelo 
autor Fernando Dolabela em seu livro “O segredo de Luiza”. O modelo foi adotado por ser 
compacto, claro e objetivo. Para realização deste Plano de Negócios foi feito um estudo 
aprofundado em diversos autores sobre assuntos relacionados com o trabalho chamado de 
Referencial Teórico, uma pesquisa sobre o perfil dos clientes e uma pesquisa com os 
concorrentes. No Referencial Teórico foram abordados os temas Empreendedorismo, Clínica 
de Estética e sobre o Plano de Negócios. Este estudo teórico serviu para aprofundar os 
conhecimentos sobre o Plano de Negócios, bem como o negócio em questão que é Clinica de 
Estética. A pesquisa sobre o perfil do cliente teve como objetivo obter a visão dos mesmos 
sobre o universo das Clínicas de Estética e o perfil dos mesmos. Com esta pesquisa foi 
possível obter a opinião dos clientes sobre a intenção em realizar um tratamento estético, 
sobre o que as clientes esperam de uma Clínica de Estética e também sobre horários e preços. 
Com a pesquisa com os concorrentes obtiveram-se dados sobre o perfil das clientes que 
realmente estão freqüentando Clínicas de Estética e os pontos fortes e fracos de cada uma. 
Permitindo através destes, criar um diferencial para o novo negócio. Após a reunião de todos 
estes dados primários e secundários, partiu-se para análise dos mesmos. Desta análise 
surgiram as informações relevantes para a elaboração do Plano de Negócios. O Plano de 
Negócio para uma Clínica de Estética elaborado neste trabalho é condizente com a realidade 
encontrada na maioria das Clínicas de Estética, como visto na pesquisa com os concorrentes, 
e supre as necessidades e desejos das futuras clientes descritas na pesquisa sobre o perfil dos 
clientes. Ele tem como diferencial a qualidade no serviço executado, disponibilidade de 
horário e ambiente acolhedor e relaxante. 
 
 
 
Palavras-chaves: Plano de Negócio, Clínica de Estética e Diferenciação. 
 
 
 
 
 
vii
ABSTRACT 
 
This Work has as general objective to elaborate a Plan of Businesses to a Clinic of Aesthetics. 
It has as specific objectives to identify the marketing aspects, to identify the operational 
activities, to analyze the legal sources and to determine the economical-financial viability of 
the business. The model used in this work is described by author Fernando Dolabela in their 
book “O Segredo de Luiza”. The model was adopted by being compact, clear and objective. 
For accomplishment of this Businesses Plan a deepened study has done in several authors on 
subjects related with the work called of Theoretical Referential, a research on the customers' 
profile and a research with the related companies. In Theoretical Referential the themes were 
approached Empreendedorismo, Clinic of Aesthetics and on the Business Plan. This 
theoretical study was to deepen in order to known the Business Plan, as well as the business in 
subject that is Aesthetics Clinic. The research on the customer's profile had as objective to 
obtain their vision on the universe of the Clinics of Aesthetics and their profile. With this 
research it was possible to obtain the customers' opinion about the intention in accomplishing 
an aesthetic treatment, what they expect on the Clinic of Aesthetics and also on schedules and 
prices. With the research with the related companies were obtained data on the customers' 
profile that really frequenting Clinics of Aesthetics and also the strong and weak points of 
each one, allowing through these, to create a differential one for the new business. It starts to 
analyze only after taking all these primary and secondary data. From this analysis the relevant 
information appeared for the elaboration of the Business Plan. This Business Plan is in 
keeping with the reality found in most of the Clinics of Aesthetics, as seen in the research 
with the related companies, and supplies the needs and the future customers' desires described 
in the research on the customers' profile. It has as differential the quality in the services, 
schedule readiness and homelike and relaxing atmosphere. 
 
 
 
 
 
 
Key-words: palavras representativas do conteúdo do trabalho (três palavras-chave). 
 
 
 
viii
LISTA DE FIGURAS 
 
 
 
Figura 1 - Layout da Clínica de Estética ..................................................................................47 
 
 
 
 
 
 
ix
LISTA DE TABELAS 
 
 
 
Tabela 1 – Investimento Inicial ................................................................................................58 
Tabela 2 – Depreciação ............................................................................................................59 
Tabela 3 – Receitas...................................................................................................................59 
Tabela 4 – Custos Variáveis .....................................................................................................60 
Tabela 5 – Custos Fixos ...........................................................................................................60 
Tabela 6 – Custos Totais ..........................................................................................................61Tabela 7 – Fluxo de Caixa........................................................................................................62 
Tabela 8 – Demonstração de Resultados..................................................................................62 
Tabela 9 – Ponto de Equilíbrio .................................................................................................63 
Tabela 10 – Payback.................................................................................................................63 
Tabela 11 – Valor Presente Líquido.........................................................................................64 
 
 
x
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................13 
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA...................................................................14 
1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................14 
1.2.1 Objetivo geral...................................................................................................................15 
1.2.2 Objetivos específicos.......................................................................................................15 
1.3 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................15 
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO.................................................................16 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................17 
2.1 CLÍNICA DE ESTÉTICA..................................................................................................17 
2.2 EMPREENDEDORISMO..................................................................................................18 
2.2.1 Empreendedor..................................................................................................................19 
2.3 PLANO DE NEGÓCIO .....................................................................................................19 
2.3.1 Estrutura de um Plano de Negócios.................................................................................20 
2.3.1.1 Sumário executivo ........................................................................................................20 
2.3.1.2 Missão...........................................................................................................................21 
2.3.1.3 Plano legal ....................................................................................................................22 
2.3.1.4 Plano de Marketing.......................................................................................................25 
2.3.1.5 Plano Operacional ........................................................................................................31 
2.3.1.6 Plano Financeiro...........................................................................................................34 
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO.............................................................................................39 
4 APRESENTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS...........................................................42 
4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO..................................................................................................42 
4.1.1 Enunciado do projeto.......................................................................................................42 
4.1.2 Competência dos responsáveis ........................................................................................42 
4.1.3 O produto.........................................................................................................................43 
4.1.4 O mercado potencial - Oportunidade...............................................................................43 
4.1.5 Elementos de diferenciação.............................................................................................44 
4.1.6 Previsão de vendas ..........................................................................................................44 
4.1.7 Rentabilidade e projeções financeiras .............................................................................44 
4.2 A EMPRESA......................................................................................................................45 
4.2.1 Missão..............................................................................................................................45 
4.2.2 O foco...............................................................................................................................45 
 
 
xi
4.3 DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL E LEGAL...............................................................45 
4.3.1 Descrição legal ................................................................................................................46 
4.3.2 Estrutura funcional ..........................................................................................................46 
4.3.3 Descrição da Unidade......................................................................................................48 
4.3.4 Esclarecimento das responsabilidades da equipe dirigente .............................................49 
4.3.5 Administração..................................................................................................................49 
4.3.6 Controle de Qualidade sobre o Serviço Oferecido ..........................................................50 
4.3.7 Parcerias...........................................................................................................................50 
4.4 O PLANO DE MARKETING............................................................................................52 
4.4.1 Análise do mercado .........................................................................................................52 
4.4.1.1 O setor ..........................................................................................................................52 
4.4.1.2 Oportunidades e ameaças .............................................................................................53 
4.4.1.3 A Clientela....................................................................................................................53 
4.4.1.4 Segmentação.................................................................................................................54 
4.4.1.5 A concorrência..............................................................................................................54 
4.4.2 Estratégia de Marketing...................................................................................................55 
4.4.2.1 O produto......................................................................................................................55 
4.4.2.2 Preço .............................................................................................................................56 
4.4.2.3 Promoção e publicidade ...............................................................................................57 
4.4.2.4 Serviços ao cliente ........................................................................................................57 
4.4.2.5 Relacionamento com os clientes...................................................................................57 
4.5 PLANO FINANCEIRO......................................................................................................57 
4.5.1 Investimento inicial .........................................................................................................58 
4.5.2 Receita..............................................................................................................................594.5.3 Custos variáveis...............................................................................................................60 
4.5.4 Custos fixos................ .....................................................................................................60 
4.5.5 Custos totais.....................................................................................................................61 
4.5.6 Fluxo de caixa..................................................................................................................61 
4.5.7 Demonstração de Resultados...........................................................................................62 
4.5.8 Ponto de equilíbrio ..........................................................................................................62 
4.5.9 Análise do investimento ..................................................................................................63 
4.5.9.1 Payback.........................................................................................................................63 
4.5.9.2 Valor presente líquido ..................................................................................................64 
 
 
xii
4.5.9.3 Taxa interna de retorno.................................................................................................64 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................65 
 
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................67 
 
APÊNDICES ...........................................................................................................................70 
APÊNDICE A ..............................................................................................................................70 
APÊNDICE B ..............................................................................................................................72 
 
ANEXOS .................................................................................................................................74 
ANEXO A. ...............................................................................................................................74 
ANEXO B. ...............................................................................................................................76 
ANEXO C... .............................................................................................................................77 
ANEXO D... .............................................................................................................................78 
ANEXO I - PESQUISA SOBRE O PERFIL DO CLIENTE...................................................79 
ANEXO II - PESQUISA COM OS CONCORRENTES .........................................................80 
 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
 
Segundo o IBGE, em 2003 existiam no Brasil cerca de 10,5 milhões de pequenos 
negócios. E, segundo o SEBRAE, quanto menor o empreendimento, maior o risco de 
extinção. O SEBRAE revela ainda outras características sobre as micro, pequenas e médias 
empresas: 36% das pequenas empresas morrem antes do primeiro ano e quanto maior a 
escolaridade dos empreendedores, maior a chance de sucesso. (DOLABELA, 2006). 
Identificar uma boa oportunidade nem sempre é a chave para o sucesso da empresa, 
pois segundo o SEBRAE1, 71% dos empresários que tiveram suas atividades extintas, 
afirmaram ter abertos às empresas porque haviam identificado uma boa oportunidade. O 
SEBRAE acredita na possibilidade de erro de julgamento ou na formatação do negócio para o 
acontecimento deste fato. 
Observando estas informações, pode-se dizer que há boas oportunidades e pessoas 
com vontade de empreender também. Possivelmente, o que está faltando é planejamento, e 
este provém do Plano de Negócios. “Plano de Negócio é um documento que contém a 
caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar 
uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros.” (SALIM 
et al, 2001, p. 16). 
O Plano de Negócios irá descrever os motivos da existência da oportunidade do 
negócio e também mostrar ao empreendedor como buscar recursos para gerenciar o seu 
negócio. Pois o Plano de Negócio é uma análise profunda sobre a possibilidade de sucesso da 
oportunidade de negócio deslumbrada pelo empreendedor. O Plano de Negócios estuda o 
contexto mercadológico, a percepção gerencial, a gestão financeira e o plano operacional. É 
um estudo completo sobre o futuro negócio. 
De acordo com a revista Personalité (2003, p. 84), “a estética existe no Brasil há 
aproximadamente 51 anos”. Como muitas profissionais atuam de maneira informal, não há a 
possibilidade de obter dados percentuais corretos sobre este tipo de negócio. Entretanto, basta 
 
1 Estes dados foram retirados do site do Sebrae de São Paulo. Disponível em: http://www.sebraesp.com.br. 
 
 
14
olhar para as principais ruas da cidade e observar como o número de Clínicas de Estética 
cresceu. Este fato revela que o ramo de Estética está evoluindo. 
Para saber se realmente uma Clínica de Estética é uma boa oportunidade de negócio, 
uma ferramenta apropriada é a execução de um Plano de Negócios para uma Clínica de 
Estética. 
 
 
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA 
 
Como citado na introdução deste trabalho, a estética existe no Brasil há 51 anos, 
porém de maneira informal nos primeiros anos. Pessoas observam o ramo da estética como 
uma boa oportunidade de negócio e resolvem abrir suas empresas. Em visita ao SEBRAE 
observei que existem livretos informativos sobre várias atividades comerciais, mas não há 
nenhum tipo de informação sobre Clínicas de Estética, isto mostra que este ramo de atividade 
ainda não despertou interesse em muitos empresários ou não há a procura por informações 
sobre este tipo de negócio. Como retratado na introdução, o SEBRAE acredita que um 
negócio que fora extinto pode ter ocorrido falha no julgamento sobre uma boa oportunidade 
de negócio ou falta de conhecimento. Por atuar neste ramo de atividade há quatorze anos e, 
portanto, obter experiência profissional, despertou-se o interesse em comprovar se este ramo 
de atividade realmente é uma boa oportunidade de negócio. 
Nesse sentido, define-se a seguinte questão de pesquisa. Como comprovar se uma 
Clínica de Estética é um bom negócio? 
 
 
1.2 OBJETIVOS 
 
A seguir serão descritos o objetivo geral e específicos de forma individual. 
 
 
 
 
 
15
1.2.1 Objetivo geral 
 
Elaborar um Plano de Negócios para uma Clínica de Estética. 
1.2.2 Objetivos específicos 
 
• Identificar os aspectos mercadológicos do novo negócio. 
• Identificar os aspectos operacionais do novo negócio. 
• Analisar os aspectos legais do novo negócio. 
• Determinar a viabilidade econômico-financeira do negócio. 
 
 
 
 
1.3 JUSTIFICATIVA 
 
 
Este trabalho acadêmico-científico terá sua importância na comprovação ou não de 
uma Clínica de Estética ser uma boa oportunidade de negócio. A acadêmica tem experiência 
de 15 anos neste ramo de atividade e nunca observou um trabalho neste sentido, sendo por 
meio de publicações periódicas ou por empresários que entrem neste mercado de trabalho. 
Por ser acadêmica de administração este trabalho me trará mais informação no 
universo da administração, pois o Plano de Negócios abrange muitas áreas da administração, 
como a área de marketing, financeira, jurídica e operacional. Observei que é uma 
oportunidade de aprofundarmeus conhecimentos nestes assuntos, bem como relembrar muitas 
disciplinas estudadas. Acredito que a escolha do meu tema para este trabalho de conclusão de 
curso será de grande valia, pois obterei mais conhecimento no meu próprio negócio e poderei 
administrá-lo de forma mais coerente e segura. 
 
 
 
 
16
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO 
 
 
A seguir está descrito a estruturação deste trabalho de conclusão de curso. 
No capítulo 1, apresenta-se uma breve exposição do tema e pergunta de pesquisa a 
qual se busca resposta. Apresentam-se também os objetivos, geral e específicos, norteadores 
do estudo e que servem de base para o restante do trabalho. Apresentam-se ainda, a 
justificativa contendo a importância deste estudo para acadêmica. 
No capítulo 2, apresenta-se a fundamentação teórica, base que sustenta este estudo. 
Neste capítulo, colocam-se as principais teorias relativas ao Plano de Negócios e à Clínica de 
Estética, além das bases para o alcance dos objetivos do estudo. 
No capítulo 3, apresenta-se a descrição do método em acordo com o principal do 
trabalho, ou seja, a pergunta de pesquisa, seus objetivos entre outros. Neste capítulo estará 
declarado como o trabalho será realizado. 
No capítulo 4, apresenta-se o Plano de Negócio para a Clínica de Estética. Sendo que 
nesta parte do trabalho a pergunta de pesquisa bem como os objetivos deste trabalho estarão 
respondidos e declarados, respectivamente. 
No capítulo 5 e último, serão apresentados as considerações finais, ou seja, a 
comunhão de todas as informações colhidas neste trabalho, bem como considerações à este e 
algumas sugestões. 
 
 
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
 
Segue abaixo a fundamentação teórica deste trabalho de conclusão de curso, o 
objetivo é obter base teórica necessária para alcançar os objetivos deste. Para tanto fora 
pesquisado entre diversos autores os assuntos relacionados a este trabalho, como o que é uma 
clínica de estética e sobre o universo do plano de negócio e empreendedorismo. 
 
 
2.1 CLÍNICA DE ESTÉTICA 
 
 
De acordo com o artigo escrito na revista Up To Date (1996, p. 44) “Estética se 
refere à concepção de beleza do corpo humano. É o conjunto de atividades e técnicas 
desenvolvidas com a finalidade de obter determinados objetivos de aceitação individual.” 
A partir disto pode-se dizer que a Estética é a apreciação e valorização pela beleza, 
desde o ponto individual e pessoal. Para isto, uma Clínica de Estética proporciona tratamentos 
estéticos que visam tratar das imperfeições do corpo e do rosto. Estes serviços, que são 
oferecidos aos seus clientes, são resultados de trabalhos científicos e registrados na ANVISA, 
ou seja, possuem certificação de qualidade, periculosidade e eficiência. Normalmente, são os 
próprios fabricantes de cosméticos e aparelhos para Estética que desenvolvem estes estudos e 
encaminham à ANVISA para possuir a certificação. Contudo, os tratamentos executados em 
Clínicas de Estéticas são operações seguras e eficazes. 
Dentre estes aparelhos os mais comuns são os de corrente russa, endermologia, ultra-
som, maleta facial, vaporizador, eletrolipoforese. O mix destes aparelhos com cosméticos 
profissionais proporciona tratamentos para gordura localizada, celulite, estrias, flacidez, 
rugas, acne, limpeza de pele profunda e peeling. 
 Os colaboradores dentro de uma Clínica de Estética são chamados de “esteticistas”, 
que são, nada mais nada menos que pessoas que realizaram um curso profissionalizante em 
 
 
18
Estética corporal ou facial. É importante que este curso tenha sido realizado em uma Escola 
que possua o registro na Secretaria de Educação de seu estado. . 
Uma Clínica de Estética não necessita de muitos móveis, bastam aparadores para 
colocar os aparelhos e também os produtos que são utilizados. Além dos aparelhos e 
produtos, uma Clínica de Estética precisa de macas, divisórias e ar condicionado para 
proporcionar mais privacidade e conforto aos seus clientes. Pois, além de proporcionar 
tratamentos estéticos aos seus clientes, a Clínica de Estética tem que estar preparada para lhe 
proporcionar conforto e também privacidade. 
 
 
2.2 EMPREENDEDORISMO 
 
 
O termo empreendedorismo significa, para Dolabela (2006, p. 26), “uma tradução 
livre que se faz da palavra entrepreneurship, que contém as idéias de iniciativa e inovação”. É 
um termo que implica uma forma de ser, uma concepção do mundo. Para este, 
empreededorismo vem de ações inusitadas, algo novo. Saber ousar e ter iniciativa para isto. 
O empreendedorismo é uma revelação da liberdade humana, é um fenômeno social, 
não apenas econômico como dizem alguns autores (autores estes não citados por Dolabela), 
pois a espécie humana é empreendedora. O fundamento do empreededorismo é a cidadania. 
Um empreendedor, antes de tudo, tem que ser bom cidadão. (DOLABELA, 2006) 
No Portal do Empreendedor2 o termo é definido como, “um fenômeno cultural, 
expressão dos hábitos, práticas e valores das pessoas, sendo necessário esclarecer que o seu 
objeto de estudo não é a empresa, e sim o empreendedor.” Ou seja, o empreendedor é o 
componente de estudo, o empreededorismo é o nome dado a esta corrente de pensamento. 
 
 
 
2 O portal do Empreendedor encontra-se no site www.seusnegóciso.com.br. 
 
 
19
2.2.1 Empreendedor 
 
Para Dolabela (2006, p. 25) “O empreendedor é alguém que sonha e busca 
transformar seu sonho em realidade, é um ser social, produto do meio em que vive.” Para ele, 
o empreendedor tem sua natureza em seu meio, se está rodeado de empreendedores arrojados, 
há grande chance de ser um destes também, basta ter o seu sonho. 
De acordo com o Portal do Empreendedor, “o empreendedor é a expressão de um 
conjunto de comportamentos que potencializa a condição deste empresário direcionando-o 
com mais eficiência rumo aos seus objetivos.” Desta forma, um empreendedor é assim 
chamado perante suas qualidades que geram projetos eficientes para o seu negócio. 
 
 
2.3 PLANO DE NEGÓCIO 
 
 
Plano de Negócio é um documento que contém a caracterização do negócio, sua 
forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as 
projeções de despesas, receitas e resultados financeiros. (SALIM et al, 2001). 
Para Stoner e Freeman (1995, p. 122), o Plano de Negócios é “um documento formal 
contendo uma descrição da missão, uma descrição dos produtos ou serviços a serem 
oferecidos, uma análise de mercado, projeções financeiras e uma descrição de procedimentos 
gerenciais.” Estes autores definiram o Plano de Negócios pelo conteúdo que o mesmo contém. 
Ou seja, estes pontos são os descritos no Plano de Negócios de forma geral, pois servem tanto 
para empresas de serviços como para empresas que produzam bens. Estes autores também 
citam que “antes de escrever um Plano de Negócios, deve-se ter a consciência das barreiras de 
entrada, deve-se planejar uma estratégia e escolher uma forma legal de organização.” Então, 
para estes, além da descrição formal contendo os itens já citados acima, observar o que poderá 
impedir da empresa entrar no mercado, bem como, outras do mesmo ramo, criar uma 
estratégia para o seu ingresso e permanência neste e que forma legal a mesma irá ingressar no 
mercado alvo, são pontos importantes que estão anexados ao Plano de Negócios. 
 
 
20
Num contexto mais simples, Felipini3 afirma que “um Plano de Negócios é 
basicamente um instrumento de planejamento, no qual as principais variáveis envolvidas em 
um empreendimento são apresentadas de forma organizada.” Para ele, o plano de negócios é 
uma forma de apresentar um empreendimentoaos futuros investidores à uma maneira que os 
mesmos possam visualizar a extensão do empreendimento com facilidade. 
As informações contidas no Plano de Negócios devem ser objetivas, para que o 
investidor possa compreender de maneira fácil e rápida as informações nele contidas. Estas 
informações são os objetivos a serem atingidos, a competência dos empreendedores, como 
serão buscados, organizados e gerenciados os recursos disponíveis, bem como a viabilidade 
mercadológica e econômica do negócio. (Portal do Empreendedor) 
De acordo com Pavani, Deutscher e Lópes, (2000, p. 14), “a estrutura do Plano de 
Negócios é desenvolvida em resumo executivo visão e missão da empresa, descrição geral da 
empresa, análise estratégica, plano de marketing e plano financeiro.” Estes autores definem o 
layout do Plano de Negócios de acordo com os tópicos importantes para o mesmo. 
 
2.3.1 Estrutura de um Plano de Negócios 
 
Segundo Dolabela (2006, p. 136): 
 
O Plano de Negócios a estrutura de um Plano de Negócios consiste em Sumário 
Executivo, a Empresa, sendo esta dividida em a Missão, o Foco, Estrutura 
Organizacional e Legal e Plano de Operações, Plano de Marketing, e Plano 
Financeiro. Para melhor entendimento, estes itens serão descritos de forma 
individualizada. 
 
2.3.1.1 Sumário executivo 
No Sumário Executivo consta o enunciado do projeto, a competência dos 
responsáveis, os produtos e a tecnologia, o mercado potencial, os elementos de diferenciação, 
a previsão de vendas, a rentabilidade e projeções financeiras e as necessidades de 
financiamento (DOLABELA, 2006). Nesta parte do Plano de Negócios é descrita de forma 
breve o negócio pretendido a executar, demonstrando os pontos mais importantes da empresa. 
 
3 Informação adquirida através do site : plano de negócios para que? ( a recuperação bibliográfica consta na parte 
Referencias deste trabalho). 
 
 
21
È uma síntese clara e objetiva da empresa. Para Pavani, Deutscher e Lópes (2000, p. 39), “o 
Resumo Executivo é o lugar onde se reúne todas as idéias e planejamentos, transforma as 
partes soltas de sua empresa num todo, e resume o que está propondo”. Seguindo esta linha de 
raciocínio o Resumo Executivo é a última parte a ser elaborada no Plano de Negócios e seu 
objetivo é despertar o interesse do leitor. 
Segundo Pavani, Deutscher e Lópes (2000, p. 40), é importante transmitir os 
seguintes pontos na hora de elaborar o resumo executivo: 
• Que o conceito básico do negócio faz sentido; 
• Que a empresa foi cuidadosamente planejada; 
• Que o gerenciamento é competente; 
• Que existe um mercado bem definido, que a empresa apresenta importantes 
vantagens competitivas; 
• Que as projeções financeiras são realistas; 
• O que você deseja do leitor; 
• Se for dinheiro, que os investidores e agentes financeiros têm excelentes 
oportunidades de retorno do investimento. 
 
Contudo o Sumário Executivo é um breve resumo dos componentes da estrutura do 
Plano de Negócios. 
 
2.3.1.2 Missão 
 A definição da missão da empresa fornece as linhas gerais para as futuras ações 
gerenciais, podendo ser ajustadas em função das mudanças ambientais e novas filosofias de 
gerenciamento. A missão especifica os objetivos globais e a dimensão operacional da 
organização. (BOONE E KURTZ, 1998). A missão da empresa é como a empresa se projeta 
para o mundo e esclarece qual é o seu papel na sociedade e dentro da própria organização. A 
missão mostra para a sociedade qual o seu propósito de existência. 
 
 
 
22
2.3.1.3 Plano legal 
De acordo com o novo código civil, a pessoa que deseja atuar individualmente (sem 
a participação de um ou mais sócios) em algum segmento profissional, irá se enquadrar como 
Empresário ou Autônomo. No caso onde há a vontade de ter um ou mais sócios e juntos 
compartilharem um negócio, irão se enquadrar no plano de Sociedade. E, estas poderão ser 
Sociedade Empresária ou Sociedade Simples. 
 
Atuação de Forma Individual 
O Empresário é assim considerado, aquele que exercer profissionalmente atividade 
econômica organizada para produção ou circulação de bens ou serviços. Para tanto, é 
necessário que estejam em estabelecimento organizado, ou seja, com estrutura própria para 
desenvolver suas atividades. (CÓDIGO CIVIL, 2006) 
Artigo 966 do Código Civil (2006, p. 109) sobre a normalização do autônomo. 
[...] não se considera empresário:aquele que exerce profissão intelectual, de natureza 
científica, literária ou artística, mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores, 
salvo se o exercício da profissão constituir elemento de empresa. 
 
O elemento de empresa refere-se a atividade desenvolvida pela empresa, isto é, faz 
parte do seu objeto social e de estrutura organizacional para atuar. (CÓDIGO CIVIL, 2006) 
Através deste, se considera autônomo aquele que atua por conta própria (sem um ou 
mais sócios) como profissional liberal, que vendem serviços de natureza intelectual, como por 
exemplo, os advogados. Escritores e pintores (obras de arte) também podem ser enquadrados 
como autônomos, pois exercem profissão intelectual de natureza literária e artística, 
respectivamente. 
 
Padrão de Sociedade 
Artigo 981 do Código Civil (2006, p. 110) sobre a sociedade: 
[...] celebram contrato de sociedades as pessoas que reciprocamente se obrigam a 
contribuir com bens ou serviços, para o exercício da atividade econômica e a 
partilha, entre si, dos resultados. 
 
 
 
23
Para tanto, a sociedade é constituída quando duas ou mais pessoas, juntas, estiverem 
organizadas com o objetivo de explorarem uma atividade qualquer e partilharem seus 
resultados, formando assim um negócio. 
A sociedade poderá ser Sociedade Empresária ou Sociedade Simples. 
O artigo 982 do Código Civil (2006, p. 111) que descreve a Sociedade Empresária: 
[...] a sociedade empresária tem por objetivo o exercício de atividade própria de 
empresário sujeito a registro, inclusive por ações, independentemente de seu objeto, 
devendo inscrever-se na Junta Comercial do respectivo Estado. 
 
Através deste, pode-se dizer eu a sociedade empresária é a junção de dois ou mais 
sócios com o objetivo de explorarem uma atividade econômica organizada, produzindo assim 
bens ou serviços, e assim, constituindo elementos de empresa. 
As sociedades simples são formadas por duas ou mais pessoas que tenham por 
objetivo exercer profissão intelectual, de natureza científica literária ou artística. Se caso estas 
pessoas atuassem de forma individual seriam consideradas autônoma. Neste caso, o objeto do 
negócio será a prestação de serviços. (artigo 982 parágrafo único do CÓDIGO CIVIL, 2006, 
p. 111). 
 
Tipos de Sociedade 
A Sociedade Simples possui regras próprias que a regulamenta, porém o novo 
Código Civil prevê que esta pode optar por Sociedade Limitada, Sociedade em Nome 
Coletivo e Sociedade em Comandita. Quando não for adotado nenhum tipo de sociedade, esta 
será chamada de Sociedade Simples Pura. (CÓDIGO CIVIL, 2006) 
A Sociedade empresária, por sua vez, não possui regras próprias, devendo 
obrigatoriamente adotar um tipo de Sociedade. (CÓDIGO CIVIL, 2006) 
Para Ildícibus e Marion (2002, p. 31) “As sociedades comerciais por quotas de 
responsabilidade limitada são aquelas que praticam ato de comércio com fins lucrativos.” 
Portanto, qualquer sociedade que o empreendedor constitua com o objetivo de gerar lucro, 
seja de bens ou serviços, é uma sociedade comercial por quota de responsabilidade limitada. 
Neste tipo de sociedade, o sócio tem responsabilidade limitada ao capital social, como está 
descrito em Franco (1976, p. 29) “neste tipo de sociedade os sócios tem responsabilidade24
limitada ao montante do capital social.” Sendo assim, os sócios são responsáveis pelo valor 
descrito no contrato social. 
“A Sociedade Anônima é também chamada de companhias, tem o capital social 
dividido em ações, e a responsabilidade dos proprietários destas ações é limitada à emissão 
destas. O objetivo destas Sociedades é desenvolver atividades com fins lucrativos”. 
(ILDÌCIBUS E MARION, 2002, p. 36). 
As sociedades mais comuns no Brasil são as do tipo Anônimas e Limitada, pela 
responsabilidade dos sócios ser limitada em relação à própria sociedade e a terceiros. Em 
regra, os sócios não respondem pelas obrigações sociais com seus bens particulares. Os 
demais tipos societários possuem sócios que respondem ilimitadamente pelas obrigações 
sociais, e por esta razão não são muito utilizados. Segundo dados divulgados pelo 
Departamento Nacional de Registro do Comércio - DNRC, aproximadamente 99% das 
sociedades registradas entre 1985 e 2001, são sociedades por Cotas de Responsabilidade 
Limitada4) 
Este trabalho de conclusão de curso ficará limitado a desenvolver assuntos 
relacionados às Sociedades Limitadas e Anônimas, visto que são as mais comuns no Brasil. 
 
Documentos Constitutivos 
De acordo com Franco (1976, p. 19) “[...] juridicamente, as sociedades por quota de 
responsabilidade limitada nascem da elaboração do contrato social. Sendo contrato social o 
documento básico para o registro contábil da constituição do capital social.” Portanto, o 
primeiro passo para a constituição deste tipo de sociedade é o registro do capital social que 
integrará a empresa. O próximo passo é a elaboração do contrato social, pois este tipo de 
sociedade passa a ter existência legal após a elaboração do contrato social registrado na Junta 
Comercial do Estado. 
No artigo 997 do Código Civil (2006, p. 113) “a sociedade constitui-se mediante 
contrato escrito, particular ou público.” A Sociedade Simples também é constituída mediante 
um Contrato Social. 
 
4 Disponível em: <http://www.sebrae.com.br//principal/abrindo%20seu%20negócio 
/orientações/criação%20de%20empresas/beneficio plano negocio.aspx>. Acesso: 09 fevereiro 2006. 
 
 
 
25
No artigo 1.041 do Código Civil (2006, p. 118) “o contrato deve mencionar, além 
das indicações referidas no artigo 997, a firma social.” Este artigo refere-se à Sociedade em 
Nome Coletivo, e, neste explica que além do contrato social este tipo de sociedade necessita 
para constituir-se a firma social. 
O parágrafo único do artigo 1.045 do Código Civil (2006, p. 119) “o contrato deve 
discriminar os comanditados e os comanditários.” Neste parágrafo, que pertence ao capítulo 
referente a Sociedade em Comandita Simples, evidencia-se que para a constituição da mesma 
é necessário que no contrato social esteja explícito quem serão os comanditados e os 
comanditários. 
Para a sociedade anônima, é realizado um estatuto, onde neste, constará de forma 
clara os objetivos da empresa e o relacionamento entre os acionistas. É regido por Lei e tem a 
obrigação de publicar em jornais de grande circulação os balanços e demais demonstrações 
financeiras. (SALIM et al, 2001). 
 
2.3.1.4 Plano de Marketing 
Para Araújo5, “o plano de marketing é uma peça destinada a resumir a avaliação da 
situação atual de marketing, no plano interno e externo da empresa e projetar ações futuras, 
visando seu desenvolvimento.” Para tanto, através do plano de marketing realizado na 
empresa é possível obter uma visão mais clara sobre o interno e externo da empresa e com 
isto, ver quais serão as medidas a serem tomadas para o desenvolvimento futuro da empresa. 
O Plano de Marketing identifica as oportunidades de negócio mais vantajosas para a 
empresa. Traceja como se infiltrar em mercados identificados, e como conquistá-los e 
também como manter posições. O plano de marketing demonstra à empresa como ela está no 
mercado e como alcançar melhores posições. No plano também são estabelecidos objetivos da 
empresa e também como alcançá-los, delimitando as melhores estratégias. (DOLABELA, 
2006) 
Uma frase simples, mas que contém uma boa definição sobre o plano de marketing é 
a conceituada por Pavani, Deutscher e Lópes (2000, p. 61), “o plano de marketing é uma 
maneira estruturada de uma empresa ofertar seus produtos no mercado.” Pois apesar de curta, 
ela dá a possibilidade de visualizar a amplitude do plano de marketing, por que quando é 
 
 
26
citada “maneira estruturada”, projeta à mente que não passa simplesmente a um pequeno 
estudo, realmente é algo grandioso. Ao ler a partícula da frase “ofertar seus produtos no 
mercado”, pode estar se referindo ao um simples projeto de distribuição a desenvolvimento de 
algum diferencial, ao alcance de vantagens competitivas, ou seja, a imaginação pode fluir 
nesta frase e visualizar um conceito completo para o plano de marketing. 
 
Análise de Mercado 
Salim et al, (2001, p. 85) apresentam um conceito sobre análise de mercado que 
elucida de forma clara o assunto em questão: “[...] Uma pesquisa de mercado consiste em 
conseguir determinar características do mercado, suas expectativas, necessidades, aceitação 
ou rejeição de alguma idéia, produto ou pessoa, através de um produto ou processo de 
consulta de uma amostra desse mercado”. 
A análise de mercado pode oferecer uma visão sobre o mercado que a empresa 
pretende ingressar, e qual a maneira mais adequada de fazer este ingresso. A análise 
também pode proporcionar aos investidores, subsídios para que os mesmos tomem a 
decisão de ingressar no mercado ou não. (Ibidem, 2001, p. 81). 
 
A análise de mercado incorporada ao Plano de Negócios, cria um ambiente mais 
seguro ao empreendedor, pois demonstra as variáveis do mercado. E, desta forma, o 
empreendedor fica ciente que o Plano de Negócio está baseado em estudos e não em 
“achismos”. (SALIM et al, 2001, p. 81). 
Para o SEBRAE, “a análise de mercado é a parte mais importante do Plano de 
Negócios, principalmente pela análise da clientela, pois a razão de qualquer negócio são os 
clientes.” Para ele, os clientes são a parte mais importante do negócio e para tanto a análise do 
mercado é parte fundamental do Plano de Negócios, pois é nele que os futuros clientes são 
estudos com maior profundidade. 
 
Segmentação 
Companhias com limitados recursos podem adquirir posições de liderança através da 
segmentação. Bem como, uma pequena empresa pode alcançar recursos de um grande 
 
5 A informação sobre o autor Osnaldo Araújo foi extraída do site www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/plno 
DeMarketing.asp 
 
 
27
competidor e ao mesmo tempo construir uma posição defensável, através da segmentação de 
mercado. (PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000). 
 
Oportunidades e Ameaças 
Uma questão interessante é levantada por Pavani, Deutscher e Lópes (2000), o 
porquê de oportunidade estar escrita em forma singular e ameaças no plural, para estes a 
oportunidade é única e as ameaças são diversas. Pois, por mais que surjam à mente várias 
oportunidades, uma única é realmente importante, mas quanto às ameaças, muitas podem ser 
relativamente importantes. 
Outra consideração interessante sobre oportunidades e ameaças é feita por Stoner e 
Freeman (1995, p. 140), “o mesmo ambiente que representa uma ameaça para algumas 
organizações oferecem oportunidades para outras.” Avaliando a visão destes autores sobre 
estes tópicos, pode-se imaginar que, por exemplo, uma empresa que tenha como barreira de 
entrada um alto custo de implantação, é uma oportunidadepara quem já a possui, mas 
também é uma ameaça se surgir um empreendedor com capital disponível para o mesmo. 
Também pode vir a ser uma ameaça para o empreendedor que utilizará capital de terceiros 
para o empreendimento e não planejar o seu plano de negócios de forma eficaz. 
 
Fornecedores 
De acordo com Arnold (1999, p. 218), “um bom fornecedor é aquele que tem a 
tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as 
capacidades necessárias.” Através deste, pode-se avaliar que ao procurar um fornecedor, o 
mesmo deverá preencher alguns requisitos, como entregar no prazo as quantidades 
necessárias para empresa e com qualidade. Arnold (1999, p. 218) ainda ressalta sobre os 
fornecedores, “O fornecedor tem que administrar seu negócio com eficiência suficiente para 
ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos.” De acordo com este, um 
bom fornecedor além de preencher os requisitos citados acima, ele ainda deve ter um preço 
competitivo e obter lucro com esta vantagem competitiva. 
Algumas empresas bem organizadas obtêm um cadastro de fornecedores, neste 
cadastro constam quais são os fornecedores que demonstram as melhores condições de 
compra, dentro dos requisitos necessários para um bom fornecedor, que são: ter preço, 
 
 
28
qualidade, prazo e quantidade. Este cadastro é feito de forma criteriosa, e são selecionados 
somente os fornecedores que realmente interessam para empresa. (MESSIAS, 1983). 
 
Análise da Concorrência 
De acordo com Salim et al (2001, p.83): “a análise da concorrência deve ser feita 
com relação a aspectos e características importantes de um produto/serviço, comparando cada 
um deles com os dos produtos/serviços de concorrentes.” Ou seja, é importante conhecer os 
concorrentes existentes no mercado que se pretende ingressar e correlacionar as 
qualidades/defeitos de ambos os produtos: o da concorrência e o que pretende-se produzir. 
É importante conhecer seus futuros concorrentes, pois caso o produto ou serviço não 
entre no mercado com valor competitivo, e não tenha um diferencial que suporte este 
disparate em seu preço, é mais conveniente que não se de prosseguimento no Plano de 
Negócios. (DOLABELA, 2006) 
 
Estratégia de Marketing 
De acordo com Dolabela (2006, p. 140), “a estratégia de marketing faz o 
planejamento da forma como a empresa oferecerá seus produtos ao mercado, visando otimizar 
suas potencialidades de sucesso.” Através deste, pode-se dizer que a estratégia de marketing 
está correlacionada à entrada do produto ou serviço ao mercado. É neste ponto que se 
visualiza o futuro sucesso da empresa em conceber o produto ou serviço. 
Um conceito mais amplo sobre a estratégia de marketing é descrito por Stoner e 
Freeman (1995, p. 150), “as estratégias de marketing ajustam produtos e serviços às 
necessidades do consumidor, decidem onde e quando vender promover produtos e 
estabelecem preços.” A partir destes autores, pode-se afirmar que o contexto envolvido pelo 
produto/serviço desde sua criação, de acordo com as necessidades que os consumidores 
possuem, até sua definitiva colocação no mercado está envolvido pelo processo de estratégia 
de marketing. 
 
 
 
 
 
29
Planejamento Estratégico 
Para Anthony (1965 apud CHIAVENATO, 1994, p. 249), “o planejamento 
estratégico é o processo de decisão dos objetivos da empresa, das mudanças nesses objetivos, 
dos recursos utilizados para atingi-los e das políticas que deverão governar estes recursos.” 
Com este pode-se visualizar que o planejamento estratégico é mais amplo que a própria 
estratégia, pois o planejamento esta relacionado aos objetivos da empresa, não somente ao 
produto que a mesma produz como descrito por Dolabela sobre a estratégia de marketing. 
Fato que este que fica claro em Chiavenato (1994, p. 250) “o planejamento estratégico é um 
processo contínuo de tomada de decisões estratégicas”. Ou seja, para este, a estratégia de 
marketing é um processo dentro do planejamento estratégico. 
O planejamento estratégico este relacionado com os objetivos da empresa e por 
conseqüência, com os departamentos da empresa que estejam envolvidos nestes objetivos. Na 
maioria dos casos estes são os planos táticos e operacionais. (CHIAVENATO, 1994) 
O desenvolvimento do planejamento estratégico de acordo com Stoner e Freeman 
(1995, p.150), “são projetados pelos administradores de topo de nível médio para cumprir os 
objetivos amplos da organização.” Estes autores reafirmam que o planejamento estratégico 
está intimamente ligado aos objetivos da empresa e o mesmo é elaborado pela alta cúpula dos 
administradores de nível médio. 
 
Produto 
Para Kotler e Armstrong (2003, p. 204), “produto é algo que pode ser oferecido a um 
mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou 
necessidade.” A partir disto o produto, podendo ser um bem ou serviço, é algo que 
proporciona valor para o consumidor, seja este necessidade ou desejo, e para vendê-lo ou 
expô-lo. 
 
Ciclo de Vida do Produto 
Para Pavani Deutscher e López (2000, p. 29) “o ciclo de vida de um produto é útil 
para elaboração da estratégia de marketing. Os produtos passam por quatro estágios: 
introdução, crescimento, maturidade e declínio.” O ciclo de vida do produto é um histórico 
 
 
30
feito a partir das vendas e lucro de um produto, ele desafia os profissionais de marketing à não 
deixar o produto evoluir de ciclo. (CHURCHILL, 2000) 
 
01. Introdução 
 No estágio introdutório o crescimento das vendas é lento, em compensação as 
despesas com promoção são muito altas. Pois há a necessidade de informar ao 
cliente sobre o produto ou serviço. (PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000). 
Churchill, (2000, p. 238) ressalta que neste ciclo o objetivo “é fazer com que os 
compradores potenciais tomem consciência do produto e experimentem-no.” De 
acordo com estes, os gastos com publicidade são altos, pois há a necessidade de 
informar aos consumidores o produto que está sendo lançado, em alguns casos é 
importante criar valor para este produto, e, portanto as despesas serão altas e a 
demanda serão menores. 
 
02. Crescimento 
 Neste estágio o público já conhece o produto, e se este foi bem sucedido, as 
vendas começam a subir, contudo a demanda cresce. As despesas promocionais 
continuam altas, mas tendem a cair conforme o volume de vendas aumente. 
(PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000). Para Churchill, (2000, p. 239), “em 
geral a concorrência faz os profissionais de marketing enfatizar a construção da 
demanda para sua marca baixando os preços ou melhorando a imagem da 
marca.” Contudo neste ciclo o empenho dos profissionais de marketing está 
voltado para o aumento da demanda e consequentemente para a queda do preço 
do produto e valorização da marca, mas os gastos continuam altos. 
 
03. Maturidade 
 Neste estágio, a maioria dos clientes potenciais já experimentou o produto, e há 
queda na taxa de crescimento das vendas. Neste momento, geralmente as 
empresas baixam o preço do produto/serviço e o lucro. A relação entre despesas 
promocionais e vendas normaliza-se, tornando-se sustentável. O volume de 
vendas pode estabilizar na taxa de recompra do produto pelos consumidores que 
 
 
31
o acharam satisfatório. (PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000). Churchill, 
(2000, p. 239), destaca que neste momento “é comum procurar novos mercados 
para produtos no estágio da maturidade.” Levando em consideração ambos os 
autores pode-se dizer que neste estágio, há uma queda nas vendas e os gastos 
com publicidade estabilizam-se. Uma possibilidade de sair deste estágio é 
procurando novos mercados, mas é preciso salientarque esta alternativa pode 
gerar, novamente, altos gastos com publicidade. Portanto uma avaliação 
financeira neste momento é importante, para saber se a empresa dispõe destes 
recursos e se a alternativa de baixar o lucro não é a mais sustentável. 
 
04. Declínio 
 Este estágio é caracterizado pelo declínio das vendas, que pode ser lento ou 
rápido. O produto ou serviço desaparece do mercado gradativamente com a 
diminuição das vendas, há a retirada do produto do mercado por parte dos 
fabricantes e redução nos investimentos de promoção. (PAVANI, DEUTSCHER 
e LÓPEZ, 2000). Os profissionais de marketing podem utilizar alternativas como 
alterações no produto ou novos mercados, bem como também, sugerir novas 
formas de uso, para conter o declínio. (CHURCHILL, 2000) 
 
Promoção e Publicidade 
Para Pavani, Deutscher e López (2000, p. 85), “promoção é o elemento de marketing, 
utilizado para gerar demanda por produto ou serviço. O propósito da promoção é poder dizer 
ao público que você tem aquele produto que satisfaz o consumidor.” A partir deste, a 
demanda do produto terá seu início após o trabalho da promoção. Pois é esta que demonstra o 
produto ao consumidor e evidencia à sua necessidade, traz ao consumidor a vontade de obter 
o determinado produto. 
 
2.3.1.5 Plano Operacional 
Para Chiavenato (1994, p. 57), “o nível operacional está relacionado com os 
problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da empresa, os 
materiais a serem processados e com a cooperação de numerosos especialistas.” A partir disto 
 
 
32
pode-se dizer que é Salim, Hochman, Ramal, Ramal no nível operacional que os produtos ou 
serviços têm suas tarefas executadas e de forma eficiente. Chiavenato, (1994, p. 57), ainda 
ressalta que “é no nível operacional que estão às máquinas e equipamentos, as instalações 
físicas, as linhas de montagem, os escritórios e os balcões de atendimento.” 
Então, para este, tudo o que está relacionado com o processo de execução do bem ou 
serviço, compete ao nível operacional da empresa. O nível operacional está correligado ao 
processo da matéria-prima de forma ampla, pois é de sua preocupação as instalações, para que 
estejam dispostas de maneira adequada e eficiente, a linha de montagem, tanto no plano de 
operações da própria máquina como quem irá manuseá-las. Compete a este nível a busca pela 
eficiência do processo de bens ou serviços da empresa. 
Neste aspecto o investidor poderá possuir o conhecimento do funcionamento da 
empresa, desde a entrada de matéria-prima até a obtenção dos produtos e serviços finais. 
Engloba as questões de tecnologia, layout das instalações e aspectos diversos relacionados ao 
processo produtivo da empresa. (Site do Sebrae) 
 
Localização 
Stoner e Freeman (1995, p. 470) afirmam que “a análise de localização é feita a partir 
da determinação das exigências de localização e em seguida pela avaliação das alternativas da 
região, comunidades e locais específicos.”. 
A análise de localização para algumas empresas representa o alcance do público-
alvo, como a as prestadoras de serviço, por exemplo, pois nestes casos a proximidade do 
consumidor afeta a demanda e a receita, e, por este motivo, esta passa a ser a principal 
consideração no processo de escolha. (STONER e FREEMAN, 1995). 
 
Layout do Prédio 
De acordo com Stoner e Freeman (1995, p. 472), “O planejamento do arranjo físico 
(layout) envolve decisões sobre como organizar espacialmente as instalações físicas. Esta é a 
fase de integração do projeto do sistema operacional.” O layout da empresa está relacionado 
com a distribuição das instalações físicas e a decisão de como organizá-las depende das 
decisões tomadas pelo plano operacional. 
 
 
33
Para elaborar um layout funcional e flexível, é preciso um levantamento e 
organização de dados sobre o processo de fabricação e distribuição dos produtos. O layout 
também precisa ser flexível e adaptável, pois se for necessário uma reorganização em virtude 
de planos de expansão da empresa, o mesmo possa ocorrer de forma rápida e eficiente. 
(MESSIAS, 1983, p.60). 
 
Recursos Humanos 
Para Gil (1994, p. 13) “a administração de recursos humanos é o ramo especializado 
da ciência da administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a integração 
dos trabalhadores no contexto da organização e o aumento de sua produtividade.” A partir 
disto visualiza-se que administração de recursos humanos esta relacionada com a 
produtividade da empresa, tanto no ambiente profissional quanto na produção dos produtos. 
Pois empregados satisfeitos produzem mais e com isto a produtividade da empresa de uma 
forma global aumenta. 
A administração de recursos humanos evoluiu e passou a ser chamada de gestão de 
pessoas. Esta mudança é significativa, pois na gestão de pessoas a função passa a ser exercida 
por todas as pessoas na organização. Ela deixa de ser uma área centralizada e centralizadora 
para ser uma área descentralizada, com isso ela tem uma função mais orientadora. Pois a 
função gestão de pessoas passa a se concentrar mais nos aspectos estratégicos do que nos 
aspectos operacionais propriamente ditos. (MANUAL DE TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO, 1994). 
 
Seleção e Recrutamento 
Para haver uma seleção e recrutamento adequado de pessoal é necessário, em 
primeira instância, definir os objetivos do cargo em questão, bem como o perfil ideal do 
candidato à vaga. A partir disto o passo seguinte é estipular os critérios usados para esta 
seleção e enfim definir o meio de divulgação para esta seleção ou aproveitar funcionários da 
própria empresa. (GIL, 1994) 
 
 
 
 
34
Treinamento e Desenvolvimento 
De acordo com Stoner e Freeman (1995, p. 276) “o treinamento e o desenvolvimento 
objetivam aumentar a capacidade dos empregados de contribuir para a eficácia da 
organização.” A partir disso, pode-se dizer que o treinamento e o desenvolvimento dentro de 
uma organização, faz com que os empregados tenham um maior conhecimento sobre suas 
tarefas e com isso aumentem a eficácia da mesma. 
 
Avaliação de Desempenho da Equipe 
A avaliação de desempenho dentro de uma organização serve para aferir o 
desempenho da equipe com o padrão e os objetivos estabelecidos para a empresa no momento 
da elaboração dos cargos. Esta avaliação é importante para a eficácia da empresa e se 
necessário, realizar alguns ajustes no planejamento de recursos humanos. (STONER e 
FREEMAN, 1995). 
 
2.3.1.6 Plano Financeiro 
Neste item serão abordados os itens constantes ao Plano Financeiro. 
 
Custos 
Para Kotler e Armstrong, (2003, p. 267) “os custos estabelecem o piso do preço que 
a empresa pode cobrar pelo produto.” Ela deve cobrar um preço que cubra todos os custos de 
produção, distribuição e venda. Em virtude disto, o custo deve ser elaborado levando em 
consideração todos os processos envolvidos pelo produto. Kotler e Armstrong (2003, p. 267), 
ainda ressaltam sobre os custos que “o custo também esta envolvido com uma taxa justa de 
retorno em troca se seu esforço e risco.” Ou seja, a taxa de retorno do investimento em 
produzi-lo tem que ser levada em consideração bem como o risco de produzi-lo. 
O custo total de um produto é calculado de acordo com os custos fixos e variáveis. 
Custos fixos são custos que perduram iguais ao longo do processo de produção, durante uma 
grande quantidade de itens produzidos. Os custos variáveis são aqueles que sofrem mudanças 
de acordo com a quantidade produzida. (CHURCHILL, 2000). 
 
 
35
Em se tratando de estratégia os custos são bons aliados. Pois estão intimamente 
ligados ao preço e, se os custos forem baixos os preços também tendema serem inferiores o 
que pode resultar em maiores vendas e lucro. (KOTLER, 2003). 
 
Depreciação 
Depreciação é o processo contábil para conversão gradativa do Ativo Imobilizado em 
despesa, pois estes têm vida útil limitada, porque são úteis para empresa por um conjunto de 
períodos finitos. (ILDÍCIBUS e MARION, 2002). Contudo, para estes autores a depreciação é 
uma despesa, porque todos os bens ou serviços consumidos por uma empresa são despesas. 
Ildícibus e Marion (2002, p. 166), ainda declaram que “as despesas de depreciação é uma 
conta que deve figurar na Demonstração de Resultados do Exercício.” Para o cálculo da taxa 
anual da depreciação é necessário estipular a vida útil do bem. Estimado este prazo, o cálculo 
para a depreciação é a diminuição porcentual gradativa do bem em relação ao tempo que este 
irá se degradar. (ILDÍCIBUS e MARION, 2002). 
De acordo com a receita federal, a depreciação de móveis e utensílios tem uma vida 
útil de dez anos, ou seja, 10% de taxa anual. O critério utilizado pela Receita Federal é o 
linear, pelo qual se depreciam partes iguais durante toda a vida útil do bem. (MARTINS, 
2000). 
 
Impostos e Contribuições 
De acordo com Ildícibus e Marion (2002, p. 91), “os impostos ou taxas sobre vendas 
incidem sobre vendas e guardam proporcionalidade com o preço da venda, quanto maior o 
montante de venda, maior será o montante de impostos ou taxas sobre as vendas.”. 
 
Fluxo de Caixa 
De acordo com Bodie e Merton (1999, p. 84), “a demonstração do fluxo de caixa 
mostra todo o dinheiro que flui para dentro e para fora da empresa em determinado período.” 
O fluxo de caixa permite aos gerentes da empresa, ou até mesmo à terceiros, perceber como 
está a posição de caixa. Demonstra a quem interessar, a reserva de caixa da empresa, se está 
fazendo uso dele e porquê. 
 
 
36
Ildícibus e Marion (2002, p. 133) conceituam o fluxo de caixa de forma condensada, 
o que traz clareza para este conceito, “a demonstração do fluxo de caixa indica a origem de 
todo o dinheiro que entrou no caixa, bem como a aplicação de todo o dinheiro que saiu do 
caixa em determinado período, e, ainda, o resultado do fluxo financeiro.” Deste modo, a 
demonstração do fluxo de caixa é uma forma transparente de declarar a transcrição do 
dinheiro dentro da empresa. Além disso, a demonstração do fluxo de caixa também propicia 
ao gerente financeiro um planejamento financeiro mais eficiente, pois nele está incluído o 
resultado do fluxo financeiro. 
 
Ponto de Equilíbrio 
Para Bodie e Merton (1999, p. 84), “o ponto de equilíbrio acontece quando o volume 
de vendas torna o valor atual líquido do projeto é igual a zero, significa o ponto de indiferença 
entre aceitar e rejeitar o projeto.” 
O ponto de equilíbrio é o ponto de vendas físicas, onde a empresa limita o prejuízo e 
o lucro. O cálculo do ponto do equilíbrio informa quantas unidades devem ser vendidas para 
cobrir os custos fixos. Para realização deste cálculo a empresa deverá saber a totalidade de 
seus custos fixos, para a partir disto, obter uma posição correta de seu ponto de equilíbrio. 
(PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000). 
De acordo com Pavani, Deutscher e López (2000, p. 99), a fórmula para o cálculo do 
ponto de equilíbrio é a seguinte: 
ãoContribuiç de Margem
Fixo Custoequilíbrio de Ponto = 
Quanto maior o preço, menor a quantidade necessária para chegar ao ponto de 
equilíbrio. (PAVANI, DEUTSCHER e LÓPEZ, 2000). 
 
Período de Recuperação do Investimento (Payback) 
Hoji (2004, p. 179) afirma que “o período de payback é o período em que o valor do 
investimento é recuperado, ou seja, é o prazo em que os valores dos benefícios líquidos de 
caixa se igualam ao valor do investimento inicial.” Ou seja, o tempo que a empresa necessitou 
para readquirir o capital investido é denominado payback. 
 
 
37
Um conceito mais simples é ilustrado por Groppelle e Nikbakht (1999, p. 136) “o 
número de anos necessários para recuperar o investimento inicial é chamado de período de 
recuperação do investimento.” Para estes autores, o payback é o período de tempo que a 
empresa precisará para recuperar o que investiu. 
A vantagem de utilização deste método é a facilidade do uso, pois não é necessário 
fazer cálculos complicados para encontrar o período de tempo necessário para obter o retorno 
do investimento inicial. A análise do projeto através do payback é rápida e de fácil 
entendimento. (GROPPELLE e NIKBAKHT, 1999). Estes autores alertam ainda que, este 
método não serve como medida de lucratividade, pois os fluxos de caixa após o período de 
payback são ignorados. 
Hoji, em seu livro, alerta os investidores quanto ao uso do fluxo de caixa, pois este 
deve ser utilizado em valor presente, já que em valores correntes o resultado poderá 
apresentar valores falsos. Porque o fluxo de caixa em valor corrente não considera o valor do 
dinheiro no tempo. 
 
Valor Presente Líquido (VPL) 
De acordo com Salim et al (2001, p. 204): “O valor presente líquido é um dos 
instrumentos mais utilizados para avaliar propostas de investimento de capital.” Pois de 
acordo com estes autores: “[...] o VPL reflete a riqueza em valores monetários do 
investimento medida pela diferença entre o valor presente das entradas de caixa e o valor 
presente das saídas de caixa, a uma determinada taxa de desconto”. 
Para Hoji (2004, p. 177) “o VPL consiste em determinar um valor no instante inicial, 
a partir de um fluxo de caixa formada por receitas e dispêndios, descontados com a TMA.”. 
Conforme descrito na fórmula abaixo: 
r
C
+= 1VPL 
Onde: 
C é o fluxo de caixa esperado no ano; r é a taxa de juros. 
Se o custo inicial é menor que o valor presente de um fluxo de caixa futuro do 
projeto, o mesmo é implantado. Porém, se o custo inicial é maior que o valor presente do 
 
 
38
fluxo de caixa futuro, o mesmo é exonerado, pois os investidores perderiam dinheiro. 
(GROPPELLE e NIKBAKHT, 1999). 
De acordo com Groppelle e Nikbakht, (1999, p. 138), “o VPL de um projeto aceito é 
zero ou positivo, o VPL de um projeto rejeitado é negativo.” Uma vez que, se o VPL de um 
projeto for negativo é sinal que o custo inicial foi maior que o valor presente do fluxo de caixa 
futuro deste projeto. 
Groppelle e Nikbakht, (1999, p. 140) afirmam ainda que “a companhia que aceita 
somente projetos com VPL positivos, aumenta o seu valor. Pois com isso, aumenta o preço 
das suas ações ou a riqueza de seus acionistas.” Porque, o risco de um investimento sendo que 
o projeto tem um VPL positivo é menor e com isto a empresa torna-se mais confiável aos 
olhos dos investidores e traz mais patrimônio aos seus acionistas. 
 
Taxa Interna de Retorno (TIR) 
Para Groppelle e Nikbakht, (1999, p. 142), “a taxa interna de retorno, é uma taxa de 
desconto que igual o valor presente dos fluxos de caixa futuros igual a zero.” Portanto, a TIR 
é uma taxa de desconto que torna o VPL igual a zero. 
As empresas determinam a taxa de retorno baseadas no custo de financiamento e 
risco do projeto. Após o cálculo da TIR, se esta for maior que a taxa de retorno o projeto 
normalmente é aceito. (GROPPELLE e NIKBAKHT, 1999). 
Hoji (2004) ainda destaca em sua obra que para o investimento ser favorável 
economicamente a TIR terá que ser maior que a taxa mínima de atratividade. 
De acordo com Hoji (2004, p. 177) “a taxa de juros que anula o VPL é a taxa interna 
de retorno. Entre duas alternativas econômicas com TIR diferentes, a que apresenta a maior 
taxa representa o investimento que proporciona o maior retorno.” Então, na dúvida entre dois 
projetos, normalmente é escolhido o com maior taxa de TIR. Pois, teoricamente, a com maior 
taxa de TIR é a mais rentável.39
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO 
 
 
 
O modelo de Plano de Negócios utilizado neste trabalho de conclusão de curso é o 
descrito pelo autor Fernando Dolabela em seu livro “O segredo de Luiza”. Este modelo foi 
adotado por ser um modelo compacto, claro e objetivo. 
Para elaboração deste Plano de Negócios foi necessário coletar inúmeros dados, 
sendo que estes para O’Brien (2004, p.23) “são fatos ou observações crus, normalmente sobre 
fenômenos físicos ou transações de negócios. Mais especificamente, os dados são medidas 
objetivas dos atributos de entidades.” A partir disto, dados são ressalvas sobre as 
características de pessoas, lugares, coisas e eventos de forma simples, sem transformações. 
Podem ser fatos, que serão armazenados conforme a necessidade de quem os está 
armazenando. 
De acordo com o modelo de Dolabela é necessário que sejam feitas duas pesquisas 
uma com os futuros consumidores e outra com os concorrentes. A pesquisa junto aos futuros 
consumidores visa descobrir se há clientes interessados em receber tratamentos estéticos, 
quanto pagariam por este serviço, o que esperam de uma Clínica de Estética, qual o tempo de 
permanência aceitável dentro da Clínica de Estética, ou seja, conhecer o perfil do futuro 
cliente. Como o próprio modelo de Dolabela sugere, esta pesquisa será aplicada em forma de 
questionário com perguntas fechadas porque para Cervo e Bervian (1996, p. 138) “o 
questionário é a forma mais usada para coletar dados e devido ao anonimato, as informações e 
respostas são mais reais. As perguntas fechadas destinam-se a obter respostas mais precisas.” 
Será aplicada em cinqüenta futuros clientes, número este que Dolabela sugere como 
considerável para se obter as informações necessárias. Esta pesquisa será aplicada no centro 
de Florianópolis, pois como a Clínica em sugestão a este trabalho será estabelecida nesta 
região e é interessante que os consumidores consultados sejam da mesma para melhor 
obtenção de informações. 
O questionário foi aplicado em profissionais autônomos e comerciantes localizadas 
no Centro de Florianópolis, ou seja, foram selecionadas pessoas que tivessem poder aquisitivo 
para freqüentar Clínicas de Estética. O questionário sobre o perfil do cliente encontra-se no 
Anexo A. 
 
 
40
A pesquisa com os concorrentes foi realizada por meio de entrevista porque 
“recorrem à entrevista que se tem necessidade de obter dados que não podem ser encontrados 
em registros e fontes documentais e há a necessidade de obter-se informações precisas.” 
(CERVO e BERVIAN, 1996, p. 136) e o roteiro desta fará parte deste trabalho no Anexo B. O 
objetivo desta é conhecer os concorrentes e que tipo de serviço é oferecido por estes. Para a 
partir disto, criar diferenciais para a clínica de estética em questão. Por sugestão constante no 
livro de Dolabela esta entrevista será feita com um número de três concorrentes, e os mesmos 
serão escolhidos na região do centro de Florianópolis, por serem os concorrentes mais diretos 
deste Plano de Negócios. Foram escolhidos para esta entrevista, profissionais que atuam neste 
ramo de atividade há mais de cinco anos e tenham conhecimento neste tipo de comércio. 
Para obtenção dos dados quanto ao investimento necessários e demais cálculos 
financeiros, foram solicitados orçamentos de empresas de produtos de beleza, aparelhos para 
estética, móveis e utensílios utilizados em Clínicas de Estética, imobiliárias para saber o custo 
em aluguel, empresas de divisórias para proporcionar privacidade aos clientes, escritório de 
contabilidade para saber o investimento necessário para abertura de uma empresa bem como 
os impostos que serão pagos e salários de funcionários. 
Na Prefeitura de Florianópolis foram coletados dados sobre a legalização de 
profissionais autônomos e os impostos a serem pagos. Na Junta Comercial de Florianópolis 
forma obtidos dados sobre o número de Clínicas de Estética devidamente regulamentadas na 
Capital. 
Para reunir as informações necessárias para conclusão deste Trabalho de Conclusão 
de Curso foram reunidos os seguintes dados primários e secundários: 
• Dados Primários: os dados primários deste Trabalho de Conclusão de Curso são os dados 
obtidos através da pesquisa sobre o perfil do cliente, a pesquisa com os concorrentes e os 
orçamentos solicitados às empresas. Também será levada em consideração a experiência 
da própria acadêmica no ramo de Clínicas de Estética. Pois para Boone e Kurtz (1998, 
p.152) “ dados primários se referem a dados coletados pela primeira vez durante um 
estudo de pesquisa de marketing”. A partir disto, a coleta destes dados é realizada pelo 
pesquisador e as informações obtidas são inéditas para o mesmo. Não são utilizadas 
informações publicadas, o pesquisador alcança suas informações através de seus métodos 
de pesquisa. 
 
 
 
41
• Dados Secundários: os dados secundários deste Trabalho de Conclusão de Curso são os 
dados obtidos através de pesquisa documental em diversos autores sobre assuntos 
relacionados ao Plano de Negócios, os dados obtidos na Prefeitura Municipal e Junta 
Comercial de Florianópolis. Assim foram classificados pois de acordo com Boone e Kurtz 
( 1998, p.152) “dados secundários são dados de fontes já previamente publicadas.” Para 
tanto os dados secundários são obtidos através de terceiros, não necessitando de coleta de 
dados e, portanto sendo menos dispendiosa para o pesquisador, pois estes são abundantes. 
Após a coleta destes dados, os mesmos serão analisados e processados para que os 
mesmos gerem as informações necessárias. “Podemos definir informação como dados que 
foram convertidos em um contexto significativo e útil para usuários finais específicos.” 
(O’BRIEN, 2004, p. 23). Para este, o conceito de informação é claro e objetivo. A informação 
deriva dos dados transformados, voltados para o uso que se faz necessário que neste caso é o 
alcance dos objetivos deste Trabalho, bem como responda à pergunta de pesquisa deste 
Trabalho de Conclusão de Curso. 
 
 
 
42
4 APRESENTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS 
 
 
A seguir será apresentado o Plano de Negócios para uma Clínica de Estética na 
íntegra. 
 
4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO 
 
No Sumário Executivo estão descritas de forma individual o Enunciado do Projeto, 
Competência dos Responsáveis, o Produto, o Mercado Potencial, os Elementos de 
Diferenciação e a Previsão de Vendas. Este item é um resumo do Plano de Negócios para uma 
Clínica de Estética. 
Este Plano de Negócios descreve de forma detalhada o plano operacional, o plano 
jurídico, o plano de marketing e o plano financeiro de uma Clínica de Estética, visando 
demonstrar que uma Clínica de Estética é uma boa oportunidade de negócio. 
 
4.1.1 Enunciado do projeto 
 
Este Plano de Negócios define como será o funcionamento da CEDV que se destina 
a oferecer tratamentos estéticos corporais e faciais para mulheres de todas as idades, mas 
sendo seu público-alvo mulheres de 18 a 45 anos que se preocupem com sua forma física, 
bem como sua saúde e bem-estar. 
A estrutura da empresa será simples, por se tratar de uma empresa ainda em fase de 
adaptação ao mercado. Mas, com ambientes aconchegantes para proporcionar relaxamento às 
suas clientes. 
A clientela-alvo da CEDV é constituída por mulheres que trabalhem ou morem no 
bairro Centro da cidade de Florianópolis, sendo que na pesquisa realizada sobre o perfil do 
cliente aplicada em mulheres que trabalham no Centro de Florianópolis, 100% das 
entrevistadas demonstraram interesse em fazer um tratamento estético seja corporal ou facial. 
E, 84% estavam dispostas a investir no valor proposto pela pesquisa. 
4.1.2 Competência dos responsáveis 
 
 
 
43A CEDV em seu primeiro ano de atuação será administrada exclusivamente pela 
proprietária, sendo esta formada em estética Corporal e Facial, e sua experiência é de 14 anos 
atuando neste ramo. Sendo a mesma acadêmica de Administração, irá aplicar os 
conhecimentos adquiridos na administração da Clínica de Estética. Esta centralização de 
funções no início de suas atividades, além de reduzir os custos operacionais, trará experiência 
administrativa para a proprietária. 
 
4.1.3 O produto 
 
O produto oferecido pela CEDV são tratamentos estéticos corporais e faciais com 
duração de uma hora e serão realizadas duas vezes por semana. Para facilitar o pagamento, 
será cobrada uma mensalidade que proporcionará para o cliente oito atendimentos mensais. 
Os tratamentos realizados serão projetados pela profissional responsável e de acordo com a 
necessidade de cada cliente. A CEDV terá três salas para atendimentos das clientes e 
consequentemente, realização dos tratamentos corporais e faciais. O que permite uma vasta 
disponibilização de horários. Pois duas clientes podem utilizar o mesmo horário, pois os 
atendimentos possuem horários de pausa para possibilitarem o resultado, e este tempo de 
pausa pode ser utilizado para realizar procedimentos em outra cliente. Os móveis e a 
decoração de cada sala proporcionam total relaxamento para a cliente, visando o bem-estar da 
mesma dentro da Clínica de Estética. 
 
4.1.4 O Mercado Potencial - Oportunidade 
 
O segmento de mercado no qual a CEDV está inserido é composto por mulheres de 
18 a 45 anos, abrangendo mulheres de todas as idades que busquem melhorar sua forma 
física, não esquecendo sua saúde e bem-estar. Este mercado consumidor é numeroso e como 
demonstrou na pesquisa sobre o perfil do cliente, tem o hábito de freqüentar Clínicas de 
Estética. Um dos desafios da CEDV é tornar fiel seu público-alvo. 
A grande oportunidade de mercado identificada pela CEDV é o grande interesse das 
mulheres por Clínicas de Estética. A atual busca pela boa aparência e o número elevado de 
revistas periódicas sobre o assunto, instigam as mulheres ao “culto” a beleza. Como já 
demonstrado na pesquisa realizada com as futuras clientes, 100% demonstraram intenção em 
 
 
44
realizar tratamentos estéticos, o que representa para a Clínica de Estética um potencial de 
receita favorável. A receita média mensal projetada foi de R$ 4.710,00. 
 
4.1.5 Elementos de diferenciação 
 
Uma das principais diferenciações da CEDV são os aparelhos de alta tecnologia e 
qualidade. Na pesquisa realizada com os concorrentes a referencia seus pontos fracos é a falta 
de aparelhagem. A CEDV terá já na sua abertura os principais aparelhos que são utilizados 
nos tratamentos estéticos corporais e faciais. Outra diferenciação são as salas de atendimento 
serem cromoterápicas, ou seja, decoradas com uma só cor. Estas cores têm motivos 
relaxantes, o que irá proporcionar bem-estar às suas clientes. A imagem da CEDV estará 
vinculada a qualidade de serviço oferecido e ao relaxamento proporcionado às suas clientes. 
 
4.1.6 Previsão de vendas 
 
De acordo com a Pesquisa de Mercado, foi projetada uma receita média de vendas 
mensais de R$ 4.710,00. A composição das vendas será composta somente por pagamentos à 
vista. 
 
4.1.7 Rentabilidade e Projeções Financeiras 
 
Conforme as projeções de receitas e custos da Clínica de Estética Débora Vaghetti, o 
serviço proporcionará não somente a cobertura de todos os custos, mas também um razoável 
retorno financeiro. O retorno financeiro está comprovado através da demonstração dos 
resultados e da análise financeira realizada no Plano Financeiro. 
O ponto de equilíbrio foi calculado em 115 clientes, melhor exemplificando, em 11 
mensalidades de R$180,00. O tempo estimado para obter o retorno o Investimento Inicial é de 
aproximadamente três meses. 
 
 
 
 
45
4.2 A EMPRESA 
 
 
Neste item estão descritos de forma individual a Missão e o Foco da empresa. 
 
4.2.1 Missão 
 
A Missão da Clínica de Estética Débora Vaghetti (CEDV) é realizar tratamentos 
estéticos que visem o bem estar, saúde e forma física de suas clientes. O seu público-alvo é 
constituído por mulheres entre 18 e 45 anos, mas abrange mulheres de qualquer idade que se 
preocupem com sua forma física, bem como sua saúde e bem-estar. 
 
4.2.2 O foco 
 
A CEDV estará inserida no competitivo mercado de Clínicas de Estética. Deste 
modo, o seu foco será realizar tratamentos estéticos que visem corrigir as imperfeições 
estéticas de suas clientes restabelecendo sua auto estima e com isto proporcionando o bem-
estar das mesmas, não esquecendo de sua saúde. 
Normalmente, as pessoas procuram Clínicas de Estética em virtude de seu emocional 
estar abalado, com a expectativa de “quando eu emagrecer eu [...]”. Por este fato, a CEDV 
aspira ser vista como uma empresa que se preocupa com as mulheres de uma maneira 
globalizada e nunca esquecendo de sua saúde. 
O motivo do público-alvo da Clínica de Estética ser exclusivamente mulheres deve-
se ao fato que a procura por Clínicas de Estética ser maior por mulheres e desta maneira, se 
sentirão mais a vontade sabendo que este espaço é só delas. Outro motivo importante é que, 
normalmente as clientes costumam andar de hobbies dentro da Clínica, e sendo uma Clínica 
mista, este fato não poderá ocorrer, e isto anula a privacidade e a sensação de conforto das 
mesmas. 
4.3 DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL E LEGAL 
 
Neste item estão descritos de forma individual a Descrição Legal, a Estrutura 
Funcional, a Descrição da Unidade, Esclarecimento das Responsabilidades da Equipe 
Dirigente, a Administração, Controle de Qualidade sobre o Serviço Oferecido e as Parcerias. 
 
 
46
 
4.3.1 Descrição legal 
 
Como esta empresa atuará de forma individual, sendo uma única proprietária, o regime 
judicial correto é o de Empresário, porque a proprietária irá exercer profissionalmente uma 
atividade econômica organizada para produção de serviços e possui estabelecimento 
organizado para desenvolvimento de suas atividades. 
A CEDV não terá regime judicial de Empresária registrada na Junta Comercial, pois 
para Clínicas de Estética há a possibilidade de operar legalmente através de licença expedida 
pela Prefeitura de Florianópolis. 
Esta licença é registrada como Pessoa Física-Profissional não Liberal-estabelecida 
com atividade de esteticista.. E para tanto, é possível expedir notas fiscais de prestação de 
serviços com número de notas e valor das mesmas ilimitado. Este tipo de registro é comum 
em Clínicas de Estética, tanto que na Junta Comercial de Florianópolis há somente 31 
registros de Clínicas de Estética como Empresário Simples. 
Como a proprietária da Clínica de Estética será quem vai executar os tratamentos 
estéticos, não há a necessidade de registro de funcionários. Mas se houver necessidade, basta 
que os mesmos se registrem na Prefeitura de Florianópolis como Pessoa-Profissional não 
Liberal não estabelecida e com endereço residencial, para não ter vínculo empregatício com a 
Clínica de Estética. Tanto para a proprietária como demais colaboradoras, quando houver, é 
interessante que ambas as partes façam seu registro no INSS para pagamento de previdência. 
 
1.1.1 Estrutura funcional 
 
A CEDV terá uma estrutura simples, por se tratar de uma empresa ainda em fase de 
adaptação ao mercado. No primeiro ano de suas atividades, sua proprietária será responsável 
pela área administrativa e operacional. Por este motivo a capacidade de operação e previsão 
de receitas está baseado na força operacional que uma profissional de estética pode atingir. 
Para atingir esta capacidade operacionala Clínica de Estética possui três salas de 
atendimento, como mostra o layout abaixo. Este número de salas deve-se ao fato de que, tanto 
os procedimentos através de aparelhos como os cosméticos possuem tempos de pausa. Ou 
 
 
47
seja, existe um tempo pré-determinado para que os aparelhos e os cosméticos façam sua ação. 
E nestes momentos de pausa há a possibilidade de estar realizando outros tratamentos em 
outras clientes em outras salas. Como há três salas, podem-se atender três clientes 
simultaneamente. 
O importante é nunca marcar duas ou mais clientes no mesmo horário, para que 
nenhuma cliente fique esperando atendimento; os horários devem estar diferenciados em pelo 
menos quinze minutos. 
Para realizar estes procedimentos com várias clientes é importante que a profissional 
tenha uma vasta experiência, para que não ocorram atrasos. Porque de acordo com a pesquisa 
realizada sobre o perfil do cliente, a maioria destas são pessoas que trabalham no comércio e 
para tanto, o tempo é um fato crucial para as mesmas. 
 
 
Figura 1 - Layout da Clínica de Estética 
Fonte: Da própria autora, 2006. 
 
 
 
 
Sala 
atendimento 
azul 
Sala de 
Atendimento 
verde 
Sala de 
Atendimento violetaAlmoxarifad
Recepção 
Toalete 
 
 
48
4.3.3 Descrição da Unidade 
 
A CEDV está estabelecida em imóvel alugado, de 90 metros quadrados com 
circulação adequada de ar e as seguintes condições higiênico-sanitárias: 
• Piso de taco de madeira com sinteco, com fácil conservação e limpeza; 
• Paredes e divisórias revestidas de material lavável e facilmente higienizáveis; 
• As divisórias não irão do chão ao teto, pois há a necessidade de circulação de ar, 
salvo os ambientes que possuem janelas; 
• A sala comercial escolhida está distante de odores indesejáveis e poluição, 
inclusive a sonora. 
 
Estas condições higiênico-sanitárias são as exigidas pela Vigilância Sanitária de 
Florianópolis, para maior conforto das clientes a salas terão som ambiente, aparelho este que a 
proprietária possui e decoração cromoterápica, ou seja, cada sala será de uma única cor em 
vários degrades. 
Haverá uma sala verde, uma azul e uma violeta. Verde é a cor da natureza, do 
equilíbrio, da paz e harmonia. Sob o ponto de vista psicológico, a cor verde proporciona um 
sentimento de renovação e tem efeito calmante. A cor azul controla o poder de auto-expressão 
do homem e do ponto de vista psicológico, traz quietude e paz mental, tem poder relaxante e é 
útil em casos de insônia. A cor violeta atua de modo tranqüilizante e calmante sobre o sistema 
nervoso. 
Em termos psicológicos esta cor tem efeito curativo sobre depressões e 
manifestações de tristeza, recomendado para uso em pessoas de natureza nervosa e excitada. 
(ANDERSON, 1981). 
O fluxo de produção abrangerá as seguintes etapas: 
• Avaliação estética do cliente; 
• Preenchimento da Ficha de Anamnese. Nesta ficha encontra-se o histórico da 
cliente, seus dados pessoais completos, seus antecedentes clínicos, como doenças 
e cirurgias, seus dados ergométricos, ou seja, seu peso e medidas, a descrição de 
seu protocolo, observações sobre a cliente ou protocolo que sejam importantes e 
 
 
49
por fim a assinatura da cliente. Como é a cliente declara seus problemas clínicos 
e existem algumas contra-indicações sobre tratamentos estéticos, a assinatura da 
cliente é importante para comprovar a veracidade do depoimento da cliente sobre 
seu estado de saúde. 
• Elaboração de protocolo de acordo com as necessidades da cliente. O protocolo é 
o nome dado ao conjunto de ações que serão feitas na cliente, ele é elaborado de 
acordo com a necessidade do cliente. E, como existem vários protocolos para a 
mesma finalidade a profissional pode escolher aquele que se adapta melhor ao 
seu tempo e ao uso das três salas simultaneamente. 
• Exposição para a cliente sobre o protocolo proposto e esclarecimento de dúvidas; 
• Preenchimento do orçamento; 
• Aceite do cliente mediante assinatura da Ficha de Anamnese e pagamento da 
primeira mensalidade. 
 
4.3.4 Esclarecimento das responsabilidades da equipe dirigente 
 
Débora Winicki Vaghetti, a proprietária, é formada em Estética Corporal e Facial e 
tem experiência em tratamentos estéticos. Adquiriu seus conhecimentos através de cursos 
profissionalizantes e atuando na Clínica de Estética Aládia Vaghetti durante quatorze anos. 
Aperfeiçoou seus conhecimentos através de Aperfeiçoamentos, Workshops e Congressos na 
área. 
Acadêmica de Administração desenvolveu um Plano de Negócios para uma Clínica 
de Estética com o intuito de avaliar a viabilidade da CEDV e constatar se uma Clínica de 
Estética é uma boa oportunidade de negócio. 
 
4.3.5 Administração 
 
A CEDV em seu primeiro ano de atuação será administrada exclusivamente pela 
proprietária, tendo esta que acumular com as funções administrativas e operacionais. 
 
 
50
Esta centralização de funções no início de suas atividades, além de reduzir o custo 
operacional, trará experiência administrativa para a proprietária. Esta experiência 
administrativa para a proprietária é importante porque a mesma atua no mercado de Estética 
há quatorze anos somente na área operacional. 
 
4.3.6 Controle de Qualidade sobre o Serviço Oferecido 
 
Com o acesso facilitado a informações, as clientes que freqüentam Clínicas de 
Estética são exigentes a qualidade sobre este tipo de serviço. Para tanto, a CEDV utilizará 
aparelhos de estética de alta tecnologia e padrão de qualidade, com certificação do Immetro e 
ISO. 
Nos tratamentos cosméticos serão utilizados somente cosméticos com registro na 
ANVISA, para garantia dos clientes e da própria Clinica de Estética. Porque durante o 
processo de registro de cosméticos na ANVISA é necessário a apresentação de laudos de 
segurança e eficácia e, portanto, são certificados cientificamente. 
A proprietária estará sempre em constante atualização através de cursos, 
aperfeiçoamentos e participação em Congressos em sua área de atuação. O ambiente físico da 
Clínica de Estética terá acomodações confortáveis para o total relaxamento de seus clientes. 
Este relaxamento será proporcionado tanto pelas acomodações como pela ação cromoterápica 
de cada sala de atendimento. 
 
4.3.7 Parcerias 
 
No primeiro ano da CEDV contará exclusivamente com a força produtiva da 
proprietária, mas caso a procura por seus serviços expandir a capacidade de operação da 
mesma durante este primeiro ano; serão feitas parcerias com outras profissionais devidamente 
habilitadas e registradas na Prefeitura da cidade em questão, sendo repassado para estas 
profissionais o percentual de 40% sobre os serviços por estas executados. 
Após o término deste primeiro ano, e ainda havendo a necessidade de mais mão-de-
obra, haverá a contratação de uma profissional devidamente habilitada para o serviço e será 
exigido que a mesma se registre na Prefeitura de Florianópolis como Pessoa Física-
 
 
51
Profissional não Liberal-estabelecida, neste caso é realizado um contrato de sublocação da 
sala que a mesma irá utilizar para não obter vínculo empregatício com a mesma. 
Para tanto, esta profissional irá receber uma comissão de 40% sobre os serviços 
prestados, este pagamento constará neste contrato de sublocação como o valor a ser pago pela 
utilização da sala, desta maneira não há necessidade de pagamento através de nota fiscal de 
prestação de serviço e sim através de recibo comercial. 
 
 
 
 
52
4.4 O PLANO DE MARKETING 
 
 
No Plano de Marketing será descrito individualmente a Análise do Setor e a 
Estratégia de Marketing. 
 
 
4.4.1 Análise do mercado 
 
AAnálise de Mercado está dividida por vários assuntos, que são o Setor, 
Oportunidades e Ameaças, a Clientela, a Segmentação e a Concorrência. Estes assuntos estão 
descritos de forma individual. 
Oferta e Demanda 
A Clínica de Estética Débora Vaghetti estará localizada no Centro de Florianópolis e, 
através de um estudo de mercado observou-se que esta região possui vinte e nove Clínicas de 
Estética. Numa divisão por classes obteve-se o seguinte resultado: classe A (sendo assim 
considerado por pertencerem à Clínicas Médicas e realizarem tratamentos estéticos faciais e 
corporais) há duas Clínicas de Estética, classe B ( assim considerada por efetuarem 
tratamentos estéticos corporais e faciais) existem nove Clínicas de Estética e na classe C 
(assim considerada por oferecem somente tratamentos corporais) existem dezoito Clínicas de 
Estética. Este estudo de mercado fora realizado através de pesquisa de campo, ou seja, foram 
percorridas todas as ruas do Centro de Florianópolis e contadas as Clínicas de Estéticas 
existentes, incluindo características das mesmas. 
Através da pesquisa sobre o perfil do cliente pode-se observar que 100% das 
entrevistadas possuem interesse em realizar tratamentos estéticos e 58% destas não estão 
realizando no momento e dentro destes 100%, 84% estariam dispostas a investir o valor 
estipulado mensalmente para realização de tratamentos estéticos. Estes dados demonstram que 
há demanda para a Clínica de Estética Débora Vaghetti. 
4.4.1.1 O setor 
O setor no qual a Clínica de Estética Débora Vaghetti pretende ingressar é 
competitivo. Os fatores críticos para o sucesso desta nova empresa devem-se ao preço, 
 
 
53
qualidade de serviço e promoção da Clínica. Preço justo e qualidade de serviço foram pontos 
fortes assinalados no questionário sobre o perfil do cliente na pesquisa realizada. Promoção 
deve-se ao fato que existem inúmeras Clínicas de Estética no Centro de Florianópolis, então 
há a necessidade de realização de propaganda. 
Esse mercado é disputado por várias categorias de profissionais. Esteticistas, 
fisioterapeutas e médicos disputam este espaço no setor da beleza. 
A proprietária da Clínica de Estética Débora Vaghetti acredita que com um trabalho 
transparente, eficaz e acolhedor, preocupado com o bem-estar, saúde e forma física de suas 
clientes, esta disputa por espaço não será um problema para o ingresso da Clínica neste 
mercado tão competitivo. 
 
4.4.1.2 Oportunidades e ameaças 
Entre as oportunidades identificadas neste ramo de negócios, destaca-se a procura de 
mulheres por Clínicas de Estética, o grande número de revistas periódicas voltadas para o 
“culto ao corpo” como Boa Forma, Corpo a Corpo, entre outras, que sempre trazem em sua 
edições matérias sobre Estética e procedimentos estéticos. 
A Estética virou até apelo à audiência, pois o programa noturno do “Leão” na 
emissora Bandeirantes oferece um dia por semana voltado exclusivamente para este assunto. 
A atual busca pela beleza é um ponto muito importante, a boa aparência é um fator presente 
no dia-a-dia das pessoas, estendendo-se da procura de emprego a relacionamentos e também o 
bem-estar próprio. 
Entre as principais ameaças está à concorrência, há um grande número de Clínicas de 
Estética no Centro de Florianópolis. 
 
4.4.1.3 A Clientela 
No estudo de mercado feito para subsidiar este Plano de Negócios, foi realizada uma 
pesquisa sobre o perfil do cliente (Anexo I). 
Esta pesquisa foi aplicada em forma de questionário a cinqüenta mulheres que 
trabalham no Centro de Florianópolis. Foram escolhidas mulheres que tivessem como 
 
 
54
ocupação comércio ou fossem profissionais autônomas, pois um médio poder aquisitivo é 
relevante. 
Os objetivos desta pesquisa foram: saber a idade média das futuras clientes da 
Clínica, o interesse por tratamentos estéticos, em quais horários seria a maior procura, o que 
as clientes esperavam de uma Clínica de Estética, se o valor proposto era adequado com a 
realidade das futuras clientes, ou seja, traçar o perfil das futuras clientes. 
Os resultados da pesquisa foram satisfatórios e demonstraram um ambiente favorável 
para a entrada no mercado da CEDV. A maioria das pessoas entrevistadas relatou que já 
realizaram tratamentos estéticos e voltariam se houvesse a necessidade, isso demonstra que há 
demanda para o negócio e principalmente não há barreiras psicológicas quanto à freqüentar 
uma Clínica de Estética e é uma prestadora de serviços conhecida por elas, não precisa ser 
implantada a idéia sobre o que é este tipo de negócio. 
A preferência sobre tratamentos estéticos cosméticos ou através de aparelhos foi 
muito próxima, e como a Clínica irá realizar tratamentos mistos, haverá aceitação de ambas as 
partes. Sendo este mix de tratamentos uma diferenciação em relação aos concorrentes. 
 
4.4.1.4 Segmentação 
O segmento de mercado escolhido pela CEDV será mulheres entre 18 e 45 anos que 
estejam preocupadas com sua forma física, saúde e bem-estar, este segmento permite uma 
estrutura de divulgação direcionado à mulheres que estão a frente de seu tempo, corrigindo 
suas imperfeições, mas sem descuidar de sua saúde. A sensação de bem-estar será direcionada 
às instalações e cromoterapia que o ambiente irá proporcionar. 
 
4.4.1.5 A concorrência 
Uma pesquisa direta com o concorrente foi realizada (Anexo II), esta pesquisa deu-se 
por meio de entrevista. Esta pesquisa fora aplicada em três concorrentes, ou seja, 
proprietárias de Clínicas de Estéticas situadas no Centro de Florianópolis. 
Entre os concorrentes entrevistados o tempo médio de atuação no mercado é de doze 
anos, os horários ocupados no momento estão entre 50% e 80%. Todas as entrevistadas vêem 
 
 
55
o mercado melhor agora do que anos anteriores e devem este fato sobre a maior divulgação 
sobre a Estética. 
Caracterizaram seus pontos fortes na qualidade de serviço e seus pontos fracos no 
baixo investimento em aparelhos. Sendo o investimento em aparelhos um ponto forte da 
CEDV, pois foram adquiridos os aparelhos necessários e de excelente qualidade, este ponto 
demonstrou mais uma diferenciação em relação aos seus concorrentes. 
 
4.4.2 Estratégia de Marketing 
 
A Estratégia de Marketing consiste em descrever o produto, preço, promoção e 
publicidade, serviços aos clientes e relacionamentos com o cliente, e estes, encontram-se 
descritos de forma individual na seqüência do trabalho. 
4.4.2.1 O produto 
A Clínica de Estética Débora Vaghetti irá oferecer aos seus clientes tratamentos 
estéticos corporais e faciais. Os tratamentos corporais são tratamentos para celulite, gordura 
localizada, flacidez, estrias, gomagem e hidratação. 
Os tratamentos faciais são: limpeza de pele, hidratação, nutrição, tratamento do acne, 
flacidez, rugas e manchas. Os tratamentos corporais e faciais terão duração de uma hora e 
serão realizadas duas vezes por semana. Os tratamentos executados nestes horários serão 
projetados pela profissional responsável e de acordo com a necessidade do cliente. 
De acordo com as pesquisas realizadas, sobre o perfil do cliente e com os 
concorrentes, observou-se que para a cliente o que mais lhe chama a atenção em uma Clínica 
de Estética é a qualidade no atendimento, enquanto que a aparelhagem teve um percentual 
relativamente baixo. Na pesquisa realizada com os concorrentes o ponto forte de cada Clínica 
de Estética é a qualidade no serviço e o ponto fraco é a falta de aparelhagem, sendo que para 
os clientes não é um ponto relevante. Levando em consideração a possível falta de 
conhecimento sobre os excelentes resultados que os aparelhos estéticos proporcionam pelas 
futuras clientes e a experiência dasconcorrentes a Clínica de Estética Débora Vaghetti irá 
operar com aparelhos de última geração visando constantemente para a qualidade no 
atendimento de sua clientes. 
 
 
56
Cada hora de tratamento estético será dividida em meia hora de aplicação mecânica 
através de aparelhos eletroterápicos e meia hora de tratamentos cosméticos. Para facilitar o 
pagamento aos clientes será cobrada uma mensalidade, sendo que esta dará o direito a oito 
atendimentos mensais com duração de uma hora. 
 
4.4.2.2 Preço 
Para determinação do preço foram considerados: 
• Os preços praticados pelos concorrentes, foram realizadas ligações 
telefônicas para dez Clínicas de Estética do bairro Centro da cidade 
Florianópolis, com o objetivo de obter um preço médio cobrado pelos 
concorrentes. Este preço médio ficou entre R$ 150,00 e R$ 220,00 a 
mensalidade por oito aplicações com duração média de uma hora. 
• O preço que os varejistas estariam dispostos a pagar, fora realizada uma 
pesquisa sobre o perfil do cliente, com mulheres que trabalham no Centro de 
Florianópolis, e dentro do universo da pesquisa, uma das perguntas era sobre 
o preço. No universo desta pesquisa 84% das entrevistadas estariam dispostas 
a investir o valor proposto pela CEDV, por tratamentos estéticos de 
qualidade. 
• Os custos de cada tratamento, para tanto fora calculado o gasto com energia 
elétrica durante os trinta minutos de aplicação, o mesmo ficou em R$ 0,50. 
Para realizar tal cálculo, fora verificado que cada aparelho tem um consumo 
de energia elétrica de 2,24kw/h. Para os tratamentos cosméticos foram 
realizadas várias combinações de tipos cosméticos para vários tipos de 
tratamentos e necessidades, sendo que cada combinação tenha um custo 
médio variável de R$ 4,50. Este cálculo é possível ser realizado, pois a 
proprietária conhece o rendimento de cada cosmético que pretende utilizar. 
De acordo com esses dados, o preço de cada hora de tratamento será de R$ 
22,50 ou R$ 180,00 a mensalidade para oito horas de tratamentos estéticos a 
serem realizados duas vezes por semana. Deste modo o preço está 
equivalente com os da concorrência e proporcionando resultado positivo. 
 
 
 
57
4.4.2.3 Promoção e publicidade 
Na pesquisa realizada com os concorrentes verificou-se que a base da publicidade 
realizada pelas Clínicas de Estética é feita através do popular “boca-a-boca”. 
A CEDV utilizará como propaganda panfletos de alta qualidade, e estes, serão 
distribuídos nos comércios e empresas autônomas do Centro de Florianópolis. Para estimular 
a fidelização da cliente será proporcionada à mesma uma massagem relaxante para as clientes 
que permanecerem por seis meses na Clínica, independente dos tratamentos realizados na 
Clínica, podem ser faciais ou corporais. 
Estará sempre presente em movimentos e eventos relacionados à Estética, beleza e 
saúde, sejam beneficentes ou não. 
 
4.4.2.4 Serviços ao cliente 
A Clínica de Estética Débora Vaghetti estará sempre aberta à comentários, sugestões 
e críticas de seus clientes. A CEDV irá buscar o feedback de seus clientes. 
 
4.4.2.5 Relacionamento com os clientes 
Com o objetivo de estimular um relacionamento mais estreito entre os clientes e a 
Clínica será adotada a prática de envio de cartões de Natal, aniversário e dia da mulher. 
Outra medida a ser tomada para estimular o relacionamento com as clientes será 
sempre que a cliente se ausentar da Clínica em horários previamente marcados, uma ligação 
telefônica será realizada para que a cliente saiba que sua falta foi sentida e há preocupação da 
Clínica perante sua pessoa. 
4.5 PLANO FINANCEIRO 
 
 
O Plano Financeiro consiste no Investimento Inicial, Receita, Custos Variáveis, 
Custos Fixos, Custo Total, Fluxo de Caixa, Demonstração dos Resultados, Ponto de 
Equilíbrio e Análise dos Investimentos. 
 
 
 
58
4.5.1 Investimento inicial 
 
Na tabela 01 foram descritos os ítens relativos ao Investimento Inicial de forma 
detalhada. O valor especificado para registro e habilitação da empresa foram fornecidos na 
Prefeitura de Florianópolis. 
Para publicidade e propaganda foi consultado uma empresa gráfica, cujo valor 
corresponde a dois mil folders com foto. Os valores especificados em equipamentos e 
mobiliário constam os orçamentos no Anexo do Trabalho de Conclusão de Curso. 
Nos primeiros meses as receitas serão menores que as despesas, para que a empresa 
honre com duas dívidas, intitulou-se, primeiramente, um capital de giro no valor de R$ 
10.000,00. Para arredondar o Investimento Inicial, o capital de giro sofreu um acréscimo de 
R$ 2.827,14, desta maneira, o Investimento Inicial ficou em R$ 30.000,00 
 
 
 
Tabela 1 – Investimento Inicial 
 
Investimento Qtd Valor unitário Total
Despesa pré-operacionais 572,70 
Registro e habilitação da empresa 72,70 
Publicidade e propaganda 500,00 
Equipamentos e mobiliário
Equipamentos e Aparelhos 14.827,00 
Maleta AF-05 1 1.799,00 
Vaporizador 1 2.194,00 
M-2000 1 3.467,00 
Ultraderm spray 1 2.487,00 
Ultra-som 3 MHZ 1 2.550,00 
Macas 4 250,00 1.000,00 
Carrinho auxiliar 3 180,00 540,00 
Lupa com tripé 1 440,00 
Outros (decoração) 350,00 
Espaço Físico 1.773,16 
Mesa de escritório 1 233,16 
Cadeira giratória 1 130,00 
Divisórias 1.380,00 
Aparelho telefônico 1 30,00 
Capital de Giro Inicial 12.827,14 
TOTAL 30.000,00 
Fonte: Da própria autora, 2006. 
 
 
59
 
A tabela 02 mostra os equipamentos e aparelhos que sofrem depreciação e o seu 
respectivo valor. Para tanto, fora calculado um percentual de 10% de depreciação anual. 
 
 
 
Tabela 2 – Depreciação 
 
Depreciação Equipamentos e aparelhos
Valor 16.600,16
10% a.a. 1.660,01
12 meses 138,33 
 Fonte: Da própria autora, 2006. 
 
4.5.2 Receita 
 
A seguir na tabela 03 mostra-se a tabela com a projeção das receitas e número 
respectivo de clientes atendidas na Clínica de Estética. Cada cliente irá efetuar o pagamento 
de R$ 180,00 mensais, sempre à vista. A projeção da receita foi efetuada para o primeiro ano 
de atividade comercial. 
 
Tabela 3 – Receitas 
 
 
Descrição n. de clientes Receita
Mês 01 0 0,00
Mês 02 3 540,00
Mês 03 5 900,00
Mês 04 15 2700,00
Mês 05 20 3600,00
Mês 06 25 4500,00
Mês 07 30 5400,00
Mês 08 42 7560,00
Mês 09 42 7560,00
Mês 10 45 8100,00
Mês 11 45 8100,00
Mês 12 42 7560,00 
Fonte: Da própria autora, 2006. 
 
 
 
 
60
4.5.3 Custos variáveis 
 
Abaixo se encontra a Tabela 04 onde constam os valores dos custos variáveis, 
estando especificado os gastos com os cosméticos utilizados nos tratamentos estéticos e os 
gastos com energia elétrica com os aparelhos estéticos. Considerando que cada cliente efetua 
o pagamento mensal, e este corresponde a oito procedimentos estéticos mensais. 
Tabela 4 – Custos Variáveis 
 
Descrição n. de clientes Cosméticos Energia Elétrica Total de custos variáveis
Mês 01 0 - - - 
Mês 02 3 108,50 12,00 120,50 
Mês 03 5 112,50 12,50 125,00 
Mês 04 15 540,00 60,00 600,00 
Mês 05 20 720,00 80,00 800,00 
Mês 06 25 900,00100,00 1.000,00 
Mês 07 30 1.080,00 120,00 1.200,00 
Mês 08 42 1.512,00 168,00 1.680,00 
Mês 09 42 1.512,00 168,00 1.680,00 
Mês 10 45 1.620,00 180,00 1.800,00 
Mês 11 45 1.620,00 180,00 1.800,00 
Mês 12 42 1.512,00 168,00 1.680,00 
 Fonte: Da própria autora, 2006. 
 
 
4.5.4 Custos fixos 
 
Na tabela 05 estão descritos os custos fixos da Clínica de Estética. 
 
Tabela 5 – Custos Fixos 
Descrição Mês 01 Mês 02 Ano 01
Luz e telefone 168,00 168,00 2.016,00 
Aluguel 720,00 720,00 8.640,00 
Material de limpez 40,00 40,00 480,00 
Depreciação 138,33 138,33 1.659,16 
Manut/Conservaçã 30,00 30,00 360,00 
Seguros 29,20 29,20 350,40 
Condomínio 170,00 170,00 2.040,00 
Total de Custos 1.295,53 1.295,53 15.546,36 
Fonte: Da própria autora, 2006. 
* Os custos fixos são iguais do mês 01 ao mês 12, por este motivo não estão expostos. 
 
 
 
 
61
 
 
 
4.5.5 Custos totais 
 
Para o cálculo dos custos totais foi considerada a média durante os 12 meses do 
consumo de cosméticos, energia elétrica consumida pelos aparelhos eletroterápicos durante os 
procedimentos estéticos e o número de clientes atendidas durante os 12 meses. A partir do 
cálculo efetuado, o custo unitário de cada mensalidade paga pela cliente é de R$ 87,96. O 
Valor cobrado pela mensalidade é de R$ 180,00 e confere a cliente oito atendimentos, sejam 
corporais ou faciais, sendo realizados duas vezes por semana. Conforme mostra a Tabela 06. 
 
Tabela 6 – Custos Totais 
 
Descrição Valores
Cosméticos 936,41
Energia elétrica 104,04
Custos Fixos 1.334,40
Total Custos 2.374,85
Qtd. Produzida 27 clientes
Custo unitário 87,96 
Fonte: Da própria autora, 2006. 
 
 
4.5.6 Fluxo de caixa 
 
Abaixo apresenta-se na Tabela 07 o Fluxo de Caixa. As despesas de investimento são 
as despesas pré-operacionais e equipamentos e mobiliários da Tabela 01 sobre Investimento 
Inicial. Em despesas de produção constam os valores referentes a aluguel, condomínio e os 
valores mensais contidos na Tabela 04 de custos variáveis. 
Em despesas gerais estão contidos os valores referentes a material de limpeza, 
energia elétrica e telefone, estes valores constam na Tabela 05 de custos fixos. Os valores de 
despesas de manutenção constam na tabela de custos fixos, assim como os referentes a 
seguro. O cálculo sobre a depreciação consta em Tabela 02 logo abaixo da Tabela 01 que trata 
do Investimento Inicial. 
 
 
62
Os investimentos foram realizados à vista e os pagamentos das mensalidades sobre 
os procedimentos estéticos são pagos à vista também. 
 
Tabela 7 – Fluxo de Caixa 
 
Fluxo de caixa
descrição Período 0 Mês 01 Mês 02 Mês 03 Mês 04 Mês 05 Mês 06 Mês 07 Mês 08 Mês 09 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Investi.inicia -30.000,00
saldo caixa 12.827,14 12.827,14 11.303,28 10.475,58 10.003,38 10.856,18 12.132,32 14.385,12 17.337,92 21.970,72 26.603,52 31.565,32 36.709,12
Total de entradas 12.827,14 0,00 540,00 900,00 2.700,00 3.600,00 4.500,00 5.400,00 7.560,00 7.560,00 8.100,00 8.100,00 7.560,00
RECEITA VENDAS 0,00 540,00 900,00 2.700,00 3.600,00 4.500,00 5.400,00 7.560,00 7.560,00 8.100,00 8.100,00 7.560,00
(-) desp. Investimento 17.172,86
(-) desp produção 890,00 1.010,50 1.015,00 1.490,00 1.690,00 1.890,00 2.090,00 2.570,00 2.570,00 2.690,00 8.100,00 2.570,00
(-) despesas gerais 208,00 208,00 208,00 208,00 208,00 208,00 208,00 208,00 208,00 208,00 2.690,00 208,00
Despesas manuntenção 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00
(-) seguros 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20
(-)impostos 90,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(-) depreciação 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33
TOTAL SAÍDAS 17.172,86 1.385,53 1.506,03 1.510,53 1.985,53 2.185,53 2.385,53 2.585,53 3.065,53 3.065,53 3.185,53 3.185,53 3.065,53
fluxo do Período 12.827,14 11.441,61 10.337,25 9.865,05 10.717,85 12.270,65 14.246,79 17.199,59 21.832,39 26.465,19 31.517,99 36.510,79 41.203,59
(+) Depreciação 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33
SALDO DE CAIXA 11.303,28 10.475,58 10.003,38 10.856,18 12.132,32 14.385,12 17.337,92 21.970,72 26.603,52 31.656,32 36.709,12 41.341,92 
 Fonte: Da própria autora, 2006. 
 
 
4.5.7 Demonstração de Resultados 
 
Na Tabela 08 consta a Demonstração de Resultados. Para o custo de produtos 
vendidos, considerou-se os custos variáveis. Em despesas administrativas foram computados 
as despesas com telefone, aluguel, condomínio e energia elétrica, que constam na tabela de 
custos fixos. Em despesas gerais foram absorvidas as despesas com manutenção, seguros e 
materiais de limpeza, constantes dos custos fixos. 
 
Tabela 8 – Demonstração de Resultados 
 
 
DRE
Descrição Mês 01 Mês 02 Mês 03 Mês 04 Mês 05 Mês 06 Mês 07 Mês 08 Mês 09 Mês 10 Mês 11 Mês 12 ANO 1
Receita Bruta - 540,00 900,00 2.700,00 3.600,00 4.500,00 5.400,00 7.560,00 7.560,00 8.100,00 8,100,00 7.560,00 56.520,00 
Receita Líquida - 540,00 900,00 2.700,00 3.600,00 4.500,00 5.400,00 7.560,00 7.560,00 8.100,00 8.100,00 7.560,00 56,520,00
(-) Custo produtos vendidos - (120,50) (125,00) (600,00) (800,00) (1.000,00) (1.200,00) (1.680,00) (1.680,00) (1.800,00) (1.800,00) (1.680,00) (12.485,50) 
margem contribuição - 419,50 775,00 2.100,00 2.800,00 3.500,00 4.200,00 5.880,00 5.880,00 6.300,00 6.300,00 5.880,00 44.034,50 
(-) despesas operacionais (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (1.295,53) (15.546,36) 
despesas administrativas 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 1.058,00 12.696,00 
despesas gerais 99,20 99,20 99,20 99,20 99,20 99,20 99,20 99,20 99,20 99,20 99,20 99,20 1.190,40 
depreciação 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 138,33 (1.660,01) 
resultados operacionais (1.295,53) (876,03) (520,53) 804,47 1.504,47 2.204,47 2.904,47 4.584,47 4.584,47 5.004,47 5.004,47 4.584,47 28.488,14 
resultados antes IR (1.295,53) (876,03) (520,53) 804,47 1.504,47 2.204,47 2.904,47 4.584,47 4.584,47 5.004,47 5.004,47 4.584,47 28.488,14 
Lucro líquido (1.295,53) (876,03) (520,53) 807,47 1.504,47 2.204,47 2.904,47 4.584,47 4.584,47 5.004,47 5.004,47 4.584,47 28.488,14 
 Fonte: Da própria autora, 2006. 
 
 
4.5.8 Ponto de equilíbrio 
 
 
 
63
O ponto de equilíbrio teve o referencial para cálculo a mensalidade de R$ 180,00 
efetuada mensalmente pelas clientes. Como demonstra a Tabela 09, o ponto de equilíbrio da 
Clínica de Estética são de 115 clientes. 
Tabela 9 – Ponto de EquilíbrioDescrição Valores
Preço de Venda 180,00 
Custo unitário 87,96 
Margem de contribuição uni. 140,23 
Total de custos fixos 16.012,80 
Ponto de Equilíbrio 114,18 
Receita Total 20.552,40 
 Fonte: Da própria autora, 2006. 
 
 
 
4.5.9 Análise do investimento 
 
Para realizar a Análise do Investimento foram considerados o Período de Retorno do 
Investimento, o valor Presente Líquido e a TIR. Abaixo estão demonstrados cada um destes 
itens. 
 
4.5.9.1 Payback 
O tempo de retorno do investimento é de 03 meses e 09 dias, como demonstra a 
Tabela 10. 
 
Tabela 10 – Payback 
 
Período Investimento Inicial FC Líquido Saldo a recuperar
Mês 0 (30.000,00) (30.000,00) (30.000,00) 
Mês 01 11.303,28 (18.686,72) 
Mês 02 10.475,58 (8.221,14) 
Mês 03 10.003,58 1.782,44 
Fonte: Da própria autora, 2006. 
 
 
 
 
 
64
4.5.9.2 Valor presente líquido 
Considerando o saldo acumulado de caixa do Fluxo de Caixa e o retorno esperado 
pela empresa ser de 20% a.ao valor presente líquido é de R$ 186.414,67. Sendo este o valor 
do VPL, pode-se afirmar que este empreendimento é economicamente interessante 
considerando a TMA, esperada pela empresa, de 20%a.a., desta forma compensa a 
implantação do negócio. 
Para melhor visualização, a Tabela 11, mostra o Investimento Inicial e o Fluxo de 
Caixa dos períodos. 
 
Tabela 11 – Valor Presente Líquido 
 
Período Investimento Inicial FC Líquido
Mês 0 (30.000,00) (30.000,00) 
Mês 01 11.303,28 
Mês 02 10.475,58 
Mês 03 10.003,58 
Mês 04 10.856,18
Mês 05 12.132,32
Mês 06 14.385,12
Mês 07 17.337,92
Mês 08 21.979,72
Mês 09 26.603,52
Mês 10 31.656,32
Mês 11 36.709,12
Mês 12 41.341,92 
 Fonte: Da própria autora, 2006. 
 
 
 
4.5.9.3 Taxa interna de retorno 
A taxa interna de retorno é de 10,73% a.m., caracterizando a taxa de remuneração do 
capital investido. 
 
 
 
65
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
 
Visando uma Clínica de Estética como uma boa oportunidade de negócio, elaborou-se 
um Plano de Negócios para este ramo de atividade como tema para este Trabalho de 
Conclusão de Curso. Objetivando o planejamento deste empreendimento para obter a 
comprovação se esta oportunidade de negócio é realmente um bom negócio. 
A Clínica de Estética em seu primeiro ano de atividade contará somente com a força 
produtiva de sua proprietária. A mesma realizará os procedimentos estéticos e cuidará da 
administração da própria Clínica de Estética. 
Neste período é interessante que haja a redução de custos, pois a Clínica de Estética 
estará ingressando em um mercado competitivo. É em virtude disto, que a Clínica de Estética 
em seu primeiro ano de atividade, terá seu ambiente operacional concentrado em sua 
proprietária. 
Para propiciar redução de custos, a empresa será registrada como Pessoa Física-
Profissional não Liberal-estabelecida, sendo este registro feito na Prefeitura de Florianópolis. 
Para legalização de clínicas de Estética não há a necessidade de registro na Junta Comercial. 
Operando desta maneira, os custos com impostos são consideravelmente reduzidos e 
diminuem os custos fixos, pois não há a necessidade de contratação de prestação de serviço de 
contabilidade, por exemplo. 
Mesmo tendo este tipo de registro é possível fornecer às clientes notas fiscais de 
prestação de serviço, para tanto é preciso fazer a solicitação a uma empresa gráfica. Portanto, 
fazer uso deste tipo de registro não implica em transtornos para a Clínica de Estética e reduz 
custos, fato tão importante nesta fase de implantação. 
Através das projeções de receita e custos realizadas neste Plano de Negócio, 
constatou-se que a abertura da Clínica de Estética possui viabilidade econômico-financeira. 
O Plano de Negócios elaborado para a Clínica de Estética Débora Vaghetti foi 
realizado de forma clara, objetiva e realista. Para a realização deste, foram reunidos um 
número considerável de dados primários e secundários. 
 
 
66
A riqueza de informações obtidas através destes dados fez com que a elaboração do 
Plano de Negócios tenha uma visão real do empreendimento. O conhecimento sobre o ramo 
de atividade que a proprietária possui também foi um ponto importante para a elaboração do 
mesmo. 
O Plano de Negócios para a Clínica de Estética Débora Vaghetti possui um Plano de 
Marketing consistente e embasado na opinião de suas futuras clientes, experiência de suas 
concorrentes e com pontos de diferenciação. Mostrando desta forma, estratégias competitivas 
para o seu ingresso no mercado. 
O Plano operacional demonstra conhecimento sobre o serviço a ser executado e 
organização sobre as tarefas à serem cumpridas e sobre os procedimentos e norma das Clínica 
de Estética. 
Para a legalização da empresa buscaram-se alternativas, sendo o registro como Pessoa 
Física-Profissional não Liberal-estabelecida o mais viável e interessante para a empresa. Este 
tipo de alternativa só foi possível, pois a proprietária realizou cursos profissionalizantes sobre 
Estética Corporal e Facial. Sem este tipo de certificado não é possível realizar este tipo de 
registro. 
A viabilidade econômico-financeira mostrou-se atrativa. Porém, é interessante 
ressaltar que houve uma grande redução de custos utilizando o registro da Clínica na 
Prefeitura de Florianópolis e não o de Empresário Simples na Junta Comercial do Estado. 
Direcionar toda carga operacional para a proprietária também contribuiu para redução de 
custos. 
Contudo, pode-se declarar que de acordo com o planejamento realizado, uma Clínica 
de Estética é um bom negócio. 
Como sugestão para um próximo trabalho, fica a pergunta: se a Clínica de Estética 
fosse registrada na Junta Comercial como Empresário Simples e fossem contratadas 
profissionais para execução dos procedimentos estéticos, a empresa obteria os mesmos 
retornos financeiros? 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
 
ANDERSON, Mary. Cromoterapia: a cura pelas cores. Tradutor: Norberto de Paula Lima. 
São Paulo: Hemus, 1981. 
ARAÚJO, Osnaldo. Plano de marketing. Disponível em: < 
http://www.dearaujo.ecn.br/cgi/asp/planoDeMarketing.asp>. Acesso: 09 fevereiro 2006. 
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais: uma introdução. Tradução: Celso 
Rimoli, Lenita R. Esteves. São Paulo: Atlas, 1999. 
BODIE, Zvi; MERTON, R. C. Finanças. Tradutor: James Sudelland. Porto Alegre: Artes 
Médicas Sul, 1999. 
BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing comtenporâneo. Tradução: Aline Neves 
Leite de Almeida, Cláudio Manuel Nabuco, Lincoln Mattos Cabello, Luciano Videira 
Monteiro, Luiz Liske, Mark Steven Wundheiler, Ricardo Lenzi Tombi. Rio de Janeiro: 
LTC, 1998. 
BRASIL. Código civil. 12ª. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. 
3ª. ed. São Paulo: Makron Books, 1994. 
CHURCHILL, Gilbert A. Marketing: criando valor para o cliente. Tradução: Cecília 
Camargo, Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2000. 
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luiza. 30ª.ed. São Paulo: Cultura, 2006. 
FELIPINI, Dailton. Plano de negócios. Disponível em: <http://www.e-
commerce.org.br/Artigos/plano de negocios para que.htm>. Acesso em 09 fevereiro 2006. 
FRANCO, Hilário. Contabilidade comercial: para os cursos técnicos de contabilidade. 11ª. 
ed. São Paulo: Atlas, 1976. 
GIL, Antônio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São 
Paulo: Atlas, 1994. 
GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, Ehsan. Administração financeira. Tradução: André 
Olímpio Mosselman Du Chenoy Castro. 3ª. ed. São Paulo: Saraiva,1999. 
HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática: matemática 
financeira aplicada, estratégias financeiras, análise, planejamento e controle financeiro. 5ª. 
 
 
68
ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Tradução: Arlete 
Simille Marques, Sabrina Cairo. 9ª. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 
ILDÍCIBUS, Sérgio de; MARION, J. C. Contabilidade comercial. 5ª. ed. São Paulo: Atlas, 
2002. 
LUIZ, Amado Cervo. Metodologia científica. 5ª.ed. São Paulo: Makron Books, 1996. 
Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD. Coordenador: Gustavo Boog. São 
Paulo: Makrom, 1994. 
MARTINS, Petrônio Garcia. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São 
Paulo: Saraiva, 2000. 
MESSIAS, Sérgio Bolsonaro. Manual de administração de materiais: planejamento e 
controle de estoques. São Paulo: Atlas, 1983. 
O’BRIEN, James A. Sistemas de informação. São Paulo: Saraiva, 2004. 
PAVANI, Cláudia et al. Plano de negócios: planejando o sucesso de seu empreendimento. 
Rio de Janeiro: Minion, 2000. 
PERSONALITE. São Paulo: Rose Garcias Editora Ltda, ano 8, n.42, 2003. 
Portal do Empreendedor. Disponível em: <http:// www.seus negócios.com.br >. Acesso 
em : 09 fevereiro de 2006. 
ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey F. Administração 
financeira. Tradução: Antonio Zorato Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1995. 
SALIM, Cesar Simões et al. Construindo plano de negócios: todos os passos necessários 
para planejar e desenvolver negócios de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
SEBRAE. Quais são os benefícios na elaboração do plano de negócios. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br//principal/abrindo%20seu%20negócio/orientações/criação%20d
e%20empresas/beneficio plano negegocio.aspx>. Acesso: 09 fevereiro 2006. 
STONE, Merlin; WOODCOCK, Neil. Marketing de relacionamento. Tradução: Ailton 
Bonfim Brandão. São Paulo: Littera Mundi, 2002. 
STONER, James A. F.; FREEMAN, Edward R. Administração. Tradução: Alves Calado. 
5ª. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1995. 
 
 
69
UP TO DATE. São Paulo:Ub To Date Ltda, ano 2, n.2, novembro, 1996. 
 
 
70
APÊNDICES 
 
 
 
APÊNDICE A 
 
Acadêmica: Débora Vaghetti 
Disciplina: Estágio III 
 
Este questionário sobre o Perfil de Clientes é parte integrante do trabalho 
de conclusão de curso da acadêmica acima citada. 
 
 
Questionário sobre Perfil de Clientes 
 
Nome da Entrevistada: ________________________________________ 
Empresa:____________________________________________________ 
 
 
01. Idade: 
( ) 18-25 ( ) 26-33 ( ) 34-40 ( )41-48 ( ) >49 
02. Já fez algum tratamento estético? (Caso a resposta seja não, pule para a 
pergunta 06). 
( ) sim ( ) não 
03. Está fazendo algum tratamento estético no momento? 
 
 
71
( ) sim ( ) não 
04. Por quantos meses? 
( ) 01 ( )2-3 ( ) 4-6 ( ) 6-12 ( )>12 
05. Voltaria se houvesse necessidade? 
( ) sim ( ) não 
06. Tem intenção de fazer algum tratamento estético? 
( ) sim ( ) não 
07. O que mais lhe chama a atenção numa Clínica de Estética? 
( ) higiene ( ) qualidade no atendimento ( ) aparelhagem 
( ) baixo preço ( )outros 
08. Prefere tratamentos estéticos manuais ou eletroterápicos? 
( ) manuais ( ) eletroterápicos 
09. Qual seria o melhor horário para realizar o tratamento estético? 
( ) 07:30 ás 08:30 ( ) 09:00 às 11:00 ( ) 12:00 às 14:00 
( ) 14:30 às 17:30 ( ) após às 18:00 
10. Estaria disposta a pagar R$180,00 mensais por oito aplicações mensais 
para realizar um tratamento estético com qualidade? 
( ) sim ( ) não 
11. O que você acha que seria um diferencial numa Clínica de Estética? 
 
 
 
 
 
 
 
72
APÊNDICE B 
 
Acadêmica: Débora Vaghetti 
Disciplina: Estágio III 
Este roteiro de entrevista é parte integrante do trabalho de conclusão de 
curso da acadêmica acima citada. 
 
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O CONCORRENTE 
 
Nome da entrevistada: _______________________________________ 
Telefone para contato: _______________________________________ 
 
01. Há quanto tempo atua neste ramo? 
 
 
02. Percentual de ocupação da clínica? 
 
 
03. Qual o horário de maior movimento? 
 
 
04. Qual é a idade média dos clientes? 
 
 
05. Suas clientes preferem tratamentos estéticos manuais ou mecânicos? 
 
 
73
 
 
06. Qual é o valor médio mensal pago por suas clientes? 
 
 
07. Qual é o tipo de propaganda da Clínica que você faz? 
 
 
08. Você acha que o mercado para Clínicas de Estética está melhor hoje, em 
relação quando você começou a trabalhar neste ramo? 
 
 
 
 
09. Quais são os pontos fortes da sua empresa? 
 
 
 
10. Quais são os pontos fracos da sua empresa? 
 
 
 
 
________________________ 
Assinatura da entrevistada 
 
 
74
ANEXOS 
 
ANEXO A 
Neste anexo apresenta-se o orçamento realizado para compra dos aparelhos eletroterápicos 
para a Clínica de Estética. 
 
A/C 
Débora Vaghetti 
 
 
ORÇAMENTO 
 
Hipertonia M2000 
• Aparelho de drenagem linfática e corrente russa. 
• Valor: R$ 3.467,00 
 
Ultraderm spray 
• Aparelho de endermologia. 
• Valor: R$ 2.487,00 
 
Ultra-som 3 MHZ 
• Aparelho de ultra-som com iontoforese. 
• Valor: R$ 2.550,00 
 
 
 
 
75
Maleta AF-05 
• Maleta completa para tratamentos faciais 
• Valor: R$ 1.799,00 
 
Vaporizador 
• Aparelho para Limpeza de pele 
• Valor: R$ 2.194,00 
 
 
Total do orçamento: R$ 12.497,00 
 
Obs. Não é cobrado frete e os aparelhos serão entregues 
no ato do pedido. Estes valores são à vista. 
 
 
Rua Ângelo Michelin, 510 – Bairro Universitário 
 Caxias do Sul/RS 
Fone/Fax: (54) 3224-5455 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
76
ANEXO B 
Neste Anexo apresenta-se o orçamento realizado para compra de móveis para a Clínica de 
Estética. 
ESCRIMAX 
MÓVEIS PARA ESCRITÓRIO 
 
Florianópolis, 10 de Abril de 2006 
 
Sra. Debora 
E-mail: deo.v@bol.com.br 
 
 
Qtde. Descrição Val. Unit. Val. Total 
 
01 
01 
 
 
 
Mesa para trabalho com 01 gaveta com chave (1,10x0,60x0,75) 
Cadeira secretária giratória sem braço base preta 
 
 
 
 
233,16 
130,00 
233,16
130,00
 Valor Total 363,16
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
77
ANEXO C 
Neste Anexo apresenta-se o orçamento realizado para instalação de divisórias para a Clínica 
de Estética. 
 
 
 
 
Ref.: Orçamento DÉBORA 10/4/2006
ITEM QTDE. UNID. MATERIAIS VLR.UNIT VLR.TOTAL
1 15,17 M²
Fornecimento e colocação de divisória areia jundiaí 
com 35mm de espessura e perfís pintados em 
epoxi na cor preta, incluindo vidros.
780,00R$ 
2 5,00 UNID.
Fornecimento e colocação de porta completa com 
fechaduras locwell, no mesmo padrão das 
divisórias.
120,00R$ 600,00R$ 
T O T A L 1.380,00R$ 
PRAZO INICIO DA OBRA: 48 HORAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
78
ANEXO D 
Neste Anexo apresenta-se o orçamento realizado para compra de móveis para realização dos 
procedimentos estéticos. 
Prezada Sra. Débora 
 
Segue orçamento solicitado: 
 
SL-440 - R$ 250,00 
LL-22(TR) - R$ 440,00 
CQ-03 - R$ 180,00 
 
Total: R$ 870,00 
 
Formas de pagamentos: 
A vista: via depósito bancário 
A prazo: parcelamos em até 03x sem juros no cartão de credito. 
 
Prazo de entrega: 03 diasuteis. 
 
Atenciosamente 
Keite Rondini 
www.tudoestetica.com 
vendas@tudoestetica.com 
tudo_estetica@hotmail.com 
011-65415668 
011-73919500 
011-96322567 
----- Original Message ----- 
From: deo.v 
To: vendas 
Sent: Tuesday, April 04, 2006 6:34 PM 
 
 
79
ANEXO I 
Abaixo estão demonstrados resultados com a pesquisa sobre o perfil do cliente e a pesquisa 
com os concorrentes, 
Anexo I: Pesquisa sobre o Perfil do Cliente 
Respostas dos consumidores finais 
 
Questões Respostas 
Idade 24% 18-25 anos 
38% 26-33 anos 
28% 34-40 anos 
10% 41-48 anos 
0% maiores de 49 anos 
Já fez algum tratamento estético? 82% sim 
18% não 
Está fazendo algum tratamento estético no momento? 42% sim 
58% não 
Por quantos meses? (realizou tratamento estético) 18% 01 mês 
36% 02-03 meses 
32% 04-06 meses 
10% 06-12 meses 
04% superior a 12 meses 
Voltaria se houvesse necessidade? 100% sim 
 0% não 
Tem intenção de fazer algum tratamento estético 100% sim 
 0% não 
O que mais lhe chama atenção numa Clínica de Estética 08% higiene 
42% qualidade no 
atendimento 
04% aparelhagem 
46% baixo preço 
Prefere tratamentos estéticos manuais ou eletroterápicos? 22% manuais 
56% eletroterápicos 
Qual seria o melhor horário para realizar tratamentos 
estéticos? 
24% 07:30 às 08:30 
06% 09:00 às 11:00 
28% 12:00 às 14:00 
08% 14:30 às 17:30 
34% após as 18:00 
Estaria disposta a pagas R$ 180,00 mensais para realizar 
um tratamento estético de qualidade? 
84% sim 
16% não 
O que você acha que seria um diferencial numa Clínica de 
Estética 
Em síntese as 
entrevistadas responderam 
que seria um ambiente 
acolhedor, amigo, limpo e 
houvesse sinceridade nas 
informações. 
 
 
 
 
 
80
ANEXO II 
Pesquisa com os Concorrentes 
 
Respostas dos concorrentes 
 
Questões Respostas 
Há quanto atua neste ramo? Média de 12 anos 
Percentual de ocupação na Clínica de Estética De 50% à 80% 
Qual o horário de maior movimento? 08:00, 12:00 e após 18:00 
Qual é a idade média das clientes? 35 anos 
Suas clientes preferem tratamentos estéticos manuais ou 
mecânicos? 
Mistos 
Qual é o valor médio mensal pago por suas clientes? R$ 150,00 à R$ 220,00 
Qual é o tipo de propaganda da Clínica que você faz? “boca-a-boca” 
Você acha que o mercado para Clinicas de Estética está 
melhor hoje, em relação quando você começou a trabalhar 
neste ramo? 
Hoje, pois a divulgação é 
maior. 
Qual é o seu ponto forte? Qualidade no serviço 
Qual é o seu ponto fraco? Falta de aparelhagem