Unidade III - Planejamento da Capacidade (1)

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
UNIDADE III
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
UNIDADE III: PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
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Conteúdo Programático desta unidade:
Aspectos gerais
Planejamento da Capacidade
Medidas da Capacidade
Expansão da Capacidade
Avaliação Econômica de Alternativas da Capacidade
Abordagem Sistemática para Decisões de Capacidade
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ASPECTOS GERAIS
a) Conceito:
Capacidade é a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
Uma unidade produtiva pode ser uma fábrica, um departamento, uma loja, um posto de atendimento médico, uma simples máquina, um posto de trabalho, etc.
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ASPECTOS GERAIS
a) Conceito
Por exemplo, se num determinado departamento de montagem de uma empresa tivermos 5 empregados, cada qual trabalhando 8 horas diárias, realizando a montagem de um componente à razão de 20 montagens por hora e por empregado, a capacidade do departamento, expressa em número de montagens do componente por dia, será:
5 empregados x 8 horas/dia x 20 montagens/empregado.hora =
= 800 montagens/dia
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ASPECTOS GERAIS
b) O impacto da Capacidade na empresa
A Capacidade impacta diretamente:
- Nas Operações – Pois para o atendimento da demanda 	existente ou futura, temos que ter a estratégia correta 	e o levantamento preciso da Capacidade;
- Nas Finanças – Pois não só afeta numa relação direta os resultados financeiros da empresa no seu faturamento, como também na realização de um novo investimento com o objetivo de se atender uma possível necessidade de ampliação da Capacidade;
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ASPECTOS GERAIS
b) O impacto da Capacidade na empresa
- Na Contabilidade – Diretamente ligado ao item 	Finanças, pois é neste departamento ou setor onde se 	traduz em números exatos a saúde financeira da 	empresa;
 
- Nas Compras – Pois sempre existirá a dúvida entre 	Produzir ou Comprar?
- No Marketing – Pois campanhas de Marketing 	relacionadas com a venda de um determinado produto 	ou podem causar problemas relacionados com a 	Capacidade ou não atender estas novas demandas 	causadas por estas campanhas;
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ASPECTOS GERAIS
b) O impacto da Capacidade na empresa
- Nos Recursos Humanos – Que além de orientar as 	contratações, caso sejam necessárias, também será 	responsável por treinamentos, reciclagem; 	principalmente se for necessário algum tipo de 	ampliação da Capacidade.
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PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Toda empresa deve realizar o seu Planejamento da Capacidade, que deve estar de acordo com a sua Missão e o seu posicionamento no mercado, e refazê-lo toda a vez que pretender alterar a sua atuação, seja em uma ampliação nos negócios, numa alteração do escopo principal, ou em uma mudança de localização.
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PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
O Planejamento da Capacidade pode ser dividido em:
- Planejamento da Capacidade a Longo Prazo:
 	são normalmente realizados para ocorrerem dentro de 	um prazo superior a 2 (dois) anos.
	Exemplos:
 A necessidade de espera da construção de uma unidade de produção, ou seja, todas as atividades de produção ficarão na dependência deste prazo de construção, no caso de uma nova unidade ou até mesmo no caso de reforma de uma unidade já existente;
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PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
 A liberação para funcionamento de um equipamento, 	no setor petrolífero, em uma plataforma de produção, 	demora de 4 a 5 anos.
- Planejamento da Capacidade a Curto Prazo:
são normalmente realizados para ocorrerem de imediato até um prazo de 2 (dois) anos.
Exemplos:
Definição do número de colaboradores que irão fazer parte de um empreendimento;
Definição e liberação para a realização de horas extras ou nova contratação;
 Decisões sobre estoques.
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PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Em síntese, as decisões sobre planejamento da capacidade merecem muita atenção pelo seu caráter essencialmente estratégico, que se reflete no envolvimento de grandes somas de dinheiro, na imobilização forçada de recursos, nas dificuldades posteriores de mudança e no grande impacto sobre os custos de operação.
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
Cada empresa, cada setor, cada departamento, independente do tamanho ou modelo ou atividade gerencial, deve saber a sua necessidade de “o que medir”. Não existe uma forma única ou uma mesma necessidade nas atividades, pois a realidade de cada um reflete diretamente no que é necessário “medir”.
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
Existem duas formas de se medir a capacidade de uma unidade produtiva: através da produção ou através dos insumos.
a) Medida através da produção
No caso da medida da capacidade através da	produção, as unidades de medida devem ser comuns ao tipo de produto produzido, ou seja, é impraticável misturar medidas, tais como metros com toneladas e assim por diante.
Pode-se perceber que, se existe um só produto, ou produtos semelhantes, não há problema algum em se medir a capacidade pela produção. É o caso, por exemplo, de uma usina de álcool, cuja capacidade pode ser medida em litros por mês (ou por dia, semana, etc.).
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
b) Medida através dos insumos
No caso de se possuir vários produtos, uma forma alternativa de se expressar a capacidade pode ser através dos insumos utilizados para a produção dos bens ou prestação dos serviços.
Em organizações de serviços, frequentemente a maneira mais viável de se medir a capacidade é por meio dos insumos utilizados, já que existe dificuldade, em muitos casos, de se identificar o que seja a produção e consequentemente de medi-la.
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
Por exemplo, considerando a medida da capacidade de um hospital, dada a variedade de serviços médicos prestados, e dada a dificuldade de se medir esses serviços de forma isolada da qualidade que os acompanha, há mais sentido em se referir a capacidade em número de leitos disponíveis.
Em geral, quando se trata de serviços puros, na medida da capacidade não se faz referência a um determinado período de tempo. Por exemplo, no caso do hospital, não teria sentido falar em 500 leitos/mês, dada a variabilidade do tempo de permanência de cada paciente.
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
Os quadros a seguir apresentam alguns exemplos de medidas de capacidade, utilizando tanto a produção como os insumos.
USANDO MEDIDAS DE PRODUÇÃO
INSTITUIÇÃO
MEDIDA DE CAPACIDADE
Siderúrgica
Toneladas de aço/mês
Refinaria de petróleo
Litros de gasolina/diaMontadora de automóveis
Número de carros/mês
Companhia de papel
Toneladas de papel/semana
Companhia de eletricidade
Megawatts/hora
Fazenda
Toneladas de grãos/ano
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
USANDO MEDIDAS DE INSUMOS
INSTITUIÇÃO
MEDIDA DE CAPACIDADE
Companhia aérea
Número de assentos/vôo
Restaurante
Número de refeições/dia
Teatro (ou cinema)
Número de assentos
Hotel
Número de quartos (hóspedes)
Hospital
Número de leitos
Escola
Número de vagas
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
Para que seja possível o nosso Planejamento, é necessário primeiro que seja calculada a Taxa de Utilização, ou seja, temos que conhecer o nosso negócio, saber qual o máximo da nossa capacidade e o quanto estamos utilizando.
A fórmula para calcular a Taxa de Utilização é:
 ÍNDICE DE PRODUÇÃO MÉDIA
UTILIZAÇÃO (%) = X 100
 CAPACIDADE MÁXIMA 
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
Tanto o Índice de Produção Média quanto a Capacidade Máxima devem obrigatoriamente possuir a mesma unidade, para fins de aplicação desta fórmula.
É importante destacar que não tem diferença de aplicação deste conceito se estivermos falando de colaboradores (mão-de-obra), de máquinas, de equipamentos, ou de espaço.
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
Exemplos
1) Em uma lanchonete a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é de 12.000 unid./dia, sendo que é vendido um total de 7.080 Hambúrguers/dia. Qual a taxa de utilização desta chapa?
 7.080
UTILIZAÇÃO (%) = X 100 = 59%
 12.000
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
Exemplos
2) Uma empresa de transporte urbano possui uma frota de 100 ônibus. Cada ônibus pode levar até 90 passageiros por corrida e tem como rota diária 6 corridas/dia. De acordo com o seu controle de movimentação interno, a empresa teve um total de 42.120 passageiros/dia. Qual a taxa de utilização diária da frota da empresa?
 42.120 42.120
UTILIZAÇÃO (%) = X 100 = X 100 = 78%
 100 X 90 X 6 54.000 
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
Exemplos
3) Uma empresa aérea possui uma frota de três aviões, cada avião pode levar até 120 passageiros por vôo e tem como rota diária 5 vôos por cada aeronave. De acordo com o seu controle de movimentação interno teve um total de 1.296 passageiros. Qual a taxa de utilização de seus aviões?
 1.296 1.296
UTILIZAÇÃO (%) = X 100 = X 100 = 72%
 3 X 120 X 5 1.800 
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
É importante destacar que a Capacidade Máxima possui algumas características e definições, a saber:
 
a) Capacidade Nominal:
É a capacidade que se consegue quando os equipamentos ou máquinas trabalham a plena carga e sem interrupção ou com eficiência de 100%. Trata-se da capacidade informada pelos fabricantes dos equipamentos ou máquinas. 
b) Pico de Capacidade:
É quando temos a produção / operação ou execução de serviço no máximo ideal, sem paradas, sem intervalos, sem interrupções. Não deve ser utilizado constantemente.
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
c) Capacidade efetiva:
É quando temos a produção / operação ou execução de serviço dentro da normalidade, com as paradas programadas, com seus horários regulares. Economicamente é onde temos uma maior lucratividade e retorno financeiro.
A capacidade efetiva nada mais é que a capacidade disponível subtraída das perdas planejadas dessa capacidade. 
As perdas planejadas são: setups (tempo de preparação), manutenções preventivas, auditorias da qualidade, trocas de turnos, intervalos de operações, etc.
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
Em todas as produções/operações ou serviços, temos atividades que são normalmente realizadas em seqüência ou em paralelo. Na prática, é comum a coexistência das duas formas. Muito provavelmente irá existir múltiplas atividades e uma determinada atividade ou execução será responsável por um limite de capacidade em relação às demais atividades. Este limite da capacidade é conhecido como Gargalo ou Restrição.
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
Exemplo:
Para se produzir uma garrafa de água, temos resumidamente algumas atividades principais: a produção da garrafa, da tampa, do rótulo e o enchimento da garrafa com o produto, neste exemplo, água. Vamos supor que para a produção da garrafa se leve 1 hora de execução, para a tampa, leve 30 minutos, para o rótulo, 45 minutos e para o enchimento da garrafa, 5 minutos.
Logo:
Garrafa = 60 minutos
Tampa = 30 minutos
Rótulo = 45 minutos
Enchimento da garrafa = 5 minutos
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
Exemplo:
Fica fácil de entender que o Gargalo é a produção de garrafa, pois não adianta produzir mais tampas ou rótulos, se serão gastos 60 minutos na garrafa.
Se dobramos a máquina que faz a garrafa e conseguirmos agora baixar para a metade do tempo (30 minutos), teremos então uma nova realidade: agora o Gargalo dessa produção é o rótulo.
Repare que algumas atividades só podem ser realizadas após o término de outra. Chamamos isso de Dependência.
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
Exemplo:
As atividades da tampa e do rótulo podem ser executadas em paralelo e não afetam o prazo, uma vez que o tempo gasto na garrafa é maior, porém, o enchimento da água só poderá ocorrer quando a garrafa estiver pronta.
Isso ocorre constantemente no dia a dia de qualquer atividade, entretanto, vale a pena ressaltar que existem produções/operações e serviços, cujo tempo de execução de suas atividades é o mesmo e, assim, o Gargalo ou Restrição é constante ou igual. 
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MEDIDAS DA CAPACIDADE
Como vimos no exemplo anterior, o Gargalo ou Restrição é que irá determinar a Capacidade, portanto, se alteramos essa atividade ou processo, poderemos com isso melhorar a nossa Capacidade. Ainda no exemplo anterior conseguimos reduzir o tempo de produção do engarrafamento de 65 para 50 minutos, no total.
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EXPANSÃO DA CAPACIDADE
Após a identificação das atividades e de seus Gargalos ou Restrições, para que a Capacidade de produção possa ser aumentada ou expandida, basta alterar ou trabalhar esses Gargalos ou Restrições. Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a longo prazo, normalmente resultam em investimentos de grande porte financeiro e cujadecisão é a nível de diretoria ou presidência ou do proprietário. Além dos prazos e do valor do investimento, deverão ser considerados ainda os resultados, baseados nos estudos realizados na Capacidade. Existirão, portanto, várias formas de se alcançar os resultados, com a compra de mais equipamentos ou máquinas, com a contratação de mais colaboradores, com a duplicação de uma unidade ou a construção de um novo empreendimento.
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EXPANSÃO DA CAPACIDADE
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a curto prazo, normalmente resultam em investimentos de pequeno porte ou médios, mas na maioria dos casos, em decisões gerenciais e/ou operacionais, baseados em Planejamento em pequenas alterações de rotinas, tendo como base os estudos de Capacidade.
Aqui, a ação gerencial é de tremenda importância, pois as decisões podem apenas aumentar a quantidade de horas trabalhadas ou na alteração dos processos, na chamada reengenharia de processo, ou no emprego de novas tecnologias.
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EXPANSÃO DA CAPACIDADE
Uma das maiores ações nesse caso é o emprego da Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints). É o método onde o gerenciamento deverá priorizar exatamente esses Gargalos, que uma vez identificados, devem ser controlados e programados.
Para isso, devem ser realizadas as seguintes etapas:
Identificar, dentro das atividades, o Gargalo (Lembre-se que podemos ter mais de um gargalo dentro das atividades);
Estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções novas para melhorar a eficiência;
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EXPANSÃO DA CAPACIDADE
3. Caso não seja possível a etapa anterior, as atividades que não são gargalos devem ser reprogramadas para entrar no mesmo andamento de prazo e volume conforme o Gargalo;
Se mesmo com as alterações implementadas ainda existir o Gargalo, deve-se então pensar no aumento da Capacidade deste Gargalo, como exemplo a compra de novas máquinas ou duplicação dos colaboradores;
 Caso seja implementada o item 4, tomar um cuidado com o executado no item 3, para que não sejam criados novos Gargalos desnecessários. 
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EXPANSÃO DA CAPACIDADE
No decorrer do tempo, à medida que a demanda apresenta um padrão de crescimento, a empresa necessitará aumentar a capacidade produtiva para ajustá-la à nova demanda. Em geral os acréscimos se dão “aos saltos”, ou seja, de forma descontínua. Esses saltos ocorrem até atingir o limite máximo da instalação.
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EXPANSÃO DA CAPACIDADE
Quando o limite máximo da instalação é atingido, a empresa deverá recorrer a novas alternativas, como por exemplo terceirização ou procurar novas instalações para adequar a produção à demanda.
 Ainda mesmo no projeto inicial da capacidade, quando as instalações ainda vão ser construídas ou adquiridas, já se deve pensar em formas possíveis de se expandir a capacidade no futuro. Em projetos de plantas industriais, é comum deixar-se uma área destinada a expansões. Desta forma, o custo de se obter capacidade extra é provavelmente menor do que remodelar toda uma estrutura sem essa	provisão.
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EXPANSÃO DA CAPACIDADE
Outras formas de obter algum aumento na capacidade seriam através de:
a) Reorganização do arranjo físico (layout) de equipamentos, escritórios, áreas de circulação, etc.;
b) Utilizar a capacidade ociosa dos equipamentos, ou substituí-los por outros mais modernos e de maior capacidade, embora sem ocupar proporcionalmente maior espaço;
c) Aproveitar melhor os espaços por meio da redução de estoques de produtos, matérias-primas ou materiais semi processados;
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EXPANSÃO DA CAPACIDADE
d) Utilizar técnicas de programação e controle da produção (PCP) que possam, sem grandes alterações nos equipamentos e no arranjo físico, aumentar a produção.
Em geral é relativamente difícil promover mudanças radicais da capacidade a curto e a médio prazo. 
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EXPANSÃO DA CAPACIDADE
Na indústria, algumas políticas de acompanhamento da demanda devido à sazonalidade (aumento ou queda da demanda em épocas bem definidas) são utilizadas, tais como:
a) Estocar produções excedentes em períodos de baixa demanda para completar a produção nos períodos de alta demanda;
b) Contratar mão-de-obra temporária;
c) Operar em horas extras;
d) Subcontratar (terceirizar) operações, etc. 
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AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE
Variáveis que devem ser levadas em consideração
1. Economia de Escala:
Quando aumentamos a quantidade produzida ou executada, o resultado final resulta em uma redução do custo médio por unidade produzida ou executada.
Isso acontece porque:
- Os custos fixos (gastos administrativos, valores dos custos financeiros, gastos com limpeza etc.) serão divididos por mais unidades, tendo nesta relação direta o efeito de redução no preço unitário.
- Os custos de materiais e insumos são reduzidos, além de proporcionarem uma possibilidade de desconto pela compra em grandes volumes.
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AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE
Variáveis que devem ser levadas em consideração
- Custos de construção ou ampliação (em alguns casos a quantidade de andares não altera o tamanho do terreno, custo do projeto, algumas taxas de legalização etc.) são diluídos por mais unidades.
 
- Até mesmo os custos variáveis não serão aumentados na mesma proporção (aumentando a quantidade, pode-se aplicar uma nova tecnologia que antes poderia não ser viável, seguros serão maiores, porém, não crescem na mesma proporção por unidades) e terão um custo final unitário menor. 
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AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE
Variáveis que devem ser levadas em consideração
2. Deseconomia de Escala:
Ocorre quando o “tamanho” do empreendimento cresce demais para o mesmo local e cuja demanda não é atendida, ou seja, todas as vantagens dos aumentos dos custos, quando divididos por mais unidades, não surtem efeitos e na verdade passam a ser um problema, pois com a queda da demanda, esses custos agora ficam pesados e comparados aos de uma empresa menor, que teria vantagens.
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AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE
Variáveis que devem ser levadas em consideração
Como exemplo de deseconomia de escala podemos citar uma padaria que é sucesso e começa a crescer demais. Logo, para se tornar operante, precisa de mais colaboradores e mais máquinas. É claro que seu custo ficará maior, se a demanda dessa padaria diminuir; os custos ficarão caros e então teremos duas possibilidades: esses custos serão repassados para os seus produtos, que ficarão mais caros que os de seus concorrentes, ou não serão repassados para os produtos, mas sua lucratividade irá entrar em prejuízo.
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AVALIAÇÃOECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE
Estratégias de Capacidade
Os gerentes de operações precisam analisar três aspectos de estratégia de capacidade antes de tomar decisões sobre a capacidade: dimensionar as reservas de capacidade; determinar a oportunidade e o tamanho da expansão e vincular a capacidade a outras decisões operacionais.
1. Dimensionar as Reservas de Capacidade:
As taxas médias de utilização de capacidade não devem chegar muito perto de 100%. Quando elas chegam, isso é normalmente um sinal para aumentar a capacidade ou diminuir a aceitação de pedidos para evitar uma produtividade declinante. 
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AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE
Estratégias de Capacidade
A reserva de capacidade é o montante de capacidade de reserva que a empresa mantém para suportar aumentos inesperados de demanda ou perdas temporárias de capacidade de produção; ela mede o montante pelo qual a utilização média (em termos de capacidade efetiva) situa-se abaixo de 100%.
Esta Reserva de Capacidade é calculada pela seguinte fórmula:
Reserva da Capacidade = 100 % - Taxa de Utilização
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AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE
Estratégias de Capacidade
Em alguns tipos de negócios, essa Taxa de Reserva de Capacidade deve ser grande, como nos casos dos hotéis; dos restaurantes (que dependendo da sua localização, seu público será diferente dos dias de semana para os dias de fim de semana), podendo chegar em alguns casos perto dos 50%.
Em alguns negócios esta taxa é bem menor, como nas refinarias cuja taxa ideal é em torno de 85 a 90%.
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AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE
Estratégias de Capacidade
2. Determinar a Oportunidade e o Tamanho da Expansão:
Não existe uma fórmula mágica para saber exatamente quando e o quanto expandir, pois as variáveis são infinitas. A Taxa de Reserva da Capacidade é uma das ferramentas que devem ser empregadas, porém, não se deve limitar a ela. Temos que estudar se a demanda crescente será de fato constante, se soluções imediatas para conter estas novas necessidades não são suficientes. Por outro lado, ficar esperando pode ser fatal para os negócios.
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AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE
Estratégias de Capacidade
Existem basicamente dois tipos de estratégias de expansão:
a) Estratégia expansionista: envolve saltos grandes e não-freqüentes da capacidade. Fica um tempo com uma Taxa de Reserva da Capacidade maior durante um intervalo de tempo.
b) Estratégia de esperar para ver: envolve saltos menores e quase constantes para acompanhar aos poucos o crescimento e ir se ajustando conforme a real necessidade.
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AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE
Estratégias de Capacidade
3. Vincular a Capacidade a outras decisões:
Sempre devemos levar em conta a Taxa de Reserva da Capacidade quando tomamos decisões, inclusive aquelas tomadas em diferentes áreas do negócio, pois podem afetar de forma positiva ou negativa e conseqüentemente se tornar uma boa medida ou uma péssima medida.
Uma alteração no processo da qualidade pode alterar a demanda e se a taxa já estiver perto ou no limite de 100 %, pode ser ruim. 
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AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE
Análise do Ponto de Equilíbrio para Avaliação
Econômica de Alternativas da Capacidade
Das técnicas disponíveis para o estudo de alternativas de capacidade, iremos nos restringir à chamada análise custo - volume ou análise do ponto de equilíbrio.
A análise do ponto de equilíbrio estabelece uma relação entre receitas, custos e volume de produção	(quantidade produzida).
O objetivo fundamental da análise é verificar como se comportam os custos e a receita (e conseqüentemente os lucros) sob diferentes alternativas de volume de produção (ou de capacidade produtiva).
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AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE
Análise do Ponto de Equilíbrio para Avaliação
Econômica de Alternativas da Capacidade
Dado um produto, para que se proceda à análise, é preciso identificar os custos e as receitas. Costuma-se dividir os custos em:
a) Custos fixos (CF): são aqueles que permanecem constantes (na prática, apenas aproximadamente constante) qualquer que seja a quantidade produzida.
Exemplos: aluguel, impostos prediais, custos de depreciação de máquinas e instalações (salvo sob condições especiais de depreciação acelerada), despesas administrativas, mão-de-obra indireta de fábrica, manutenção das instalações, etc.
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Análise do Ponto de Equilíbrio para Avaliação
Econômica de Alternativas da Capacidade
b) Custos variáveis (CV): são aqueles que variam diretamente com o volume de produção, tais como matérias-primas, mão-de-obra direta, etc. 
Os custos variáveis podem ser chamados de custos diretos sobre o produto. Pode-se adicionalmente assumir que os custos variáveis aumentam linearmente com o volume de produção. Embora tal suposição não seja fundamental para a análise do ponto de equilíbrio, ela simplifica os cálculos e as fórmulas, motivo pelo qual a adotaremos.
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AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE
Análise do Ponto de Equilíbrio para Avaliação
Econômica de Alternativas da Capacidade
Sejam:
CT = custo total associado à produção de q unidades do produto;
CF = custo fixo total (independente de q);
CV = custo variável (direto) unitário, ou seja, o custo para se fazer uma unidade, levando em conta apenas os custos diretos sobre o produto.
Tendo em conta as definições acima, pode-se escrever que:		
CT = CF + q . CVu
(1)
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Por outro lado, seja R a receita total associada à produção e venda de q unidades do produto ou serviço. Supondo que PV designe o preço de venda unitário, pode-se escrever que:	
R = q . PV
(2)
Chamamos de ponto de equilíbrio ao valor q da produção tal que exista a igualdade entre custos totais (equação 1) e receita total (equação 2), ou seja, a produção para a qual o lucro é zero. Para se determinar quanto vale essa produção q em função dos custos e do preço unitário de venda, basta igualar as equações (1) e (2): CT = R 	
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	CT = R
	CF + q . CVu = q . PV
	Ou:
 	CF = q . PV – q . Cvu
	CF = q (PV – CVu)
	E, finalmente:
 		
 CF
q =
 PV – CVu
(3)
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A equação (3) fornece entãoo ponto de equilíbrio, ou seja, a quantidade produzida que corresponde ao lucro zero. Abaixo de q unidades haverá prejuízo, enquanto que acima de q unidades o lucro será positivo.
As figuras a seguir ilustram os custos, a receita e o ponto de equilíbrio. 
 		
Custo total (CT)
Custos
Quantidade produzida
Custo fixo (CF)
Custo variável (CV)
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Receita
Quantidade produzida
Receita(R)
Custo e Receita
Quantidade produzida
Receita(R)
q = ponto de equilíbrio
Custo total (CT)
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Em certos momentos, podemos estar interessados na quantidade produzida que corresponde a um certo	valor prefixado L do lucro. Neste caso, pode-se demonstrar facilmente que a quantidade q será dada por:	
 L + CF
q =
 PV – CVu
(4)
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Exemplo:
Uma planta industrial apresenta custos fixos de R$100.000,00 mensais e custos diretos médios de produção da ordem de R$15,00 por unidade produzida. O custo médio refere-se a uma linha de produtos semelhantes, cuja composição deverá permanecer aproximadamente constante. O preço médio de venda do produto pode ser assumido como R$ 19,00 a unidade.
Determinar:
o ponto de equilíbrio para a planta;
a produção necessária para proporcionar um lucro mensal de R$ 16.000,00.
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Solução:
a) Ponto de equilíbrio
Temos:
CF = 100.000,00
CVu = 15,00
PV = 19,00
Aplicando a equação (3) teremos: 
 CF 100.000
q = = = 25.000 unidades 
 PV - CVu 19 - 15
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b) Produção para o lucro de R$ 16.000,00
Aplicando a equação (4) teremos:
 16.000 + 100.000
 = = 29.000 unidades
 19 - 15 
 L + CF
q =
 PV – CVu
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Algumas cautelas devem ser tomadas antes de se usar a análise do ponto de equilíbrio, dadas as hipóteses que são implicitamente assumidas para a dedução das Equações 3 e 4:
a) A análise do ponto de equilíbrio vale quando se tratar de um só produto (serviço) ou de produtos (serviços) semelhantes para os quais tenha sentido em se falar de um custo unitário médio e de um preço médio de venda. É preciso que a particular combinação desses diferentes produtos ou serviços seja mais ou menos fixa pois, de outra forma, os valores médios estariam constantemente mudando;
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b) assume-se que tanto o custo fixo, como o custo direto unitário e o preço de venda são invariáveis com o volume. Deve-se tomar cuidado para se usar a análise nos casos em que isso realmente acontece, pelo menos de forma aproximada. Não há dúvida que é possível trabalhar com valores não constantes, mas as Equações (3) e (4) não mais seriam válidas. Além disso, seria preciso que se soubesse as regras de variação dos custos e o preço de venda com a quantidade, para que as equações básicas pudessem ser reescritas. 
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c) finalmente, existe implicitamente a hipótese de que toda a quantidade produzida será vendida, ou seja, não há a formação de estoques.
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ABORDAGEM SISTEMÁTICA PARA DECISÕES DE CAPACIDADE
Um procedimento em quatro passos geralmente pode ajudar os gerentes a tomar decisões sensatas a respeito de capacidade. Ao descrever esse procedimento, supomos que a administração já tenha executado o passo inicial de determinar a capacidade 	existente.
Passo 1: Estimar as necessidades de capacidade
O fundamento para estimar as necessidades de capacidade a longo prazo consiste nas previsões de demanda, produtividade, concorrência e mudanças tecnológicas que se projetam para o futuro. Infelizmente, quanto maior o tempo futuro que você analisar, maior a possibilidade de realizar uma previsão imprecisa. 
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ABORDAGEM SISTEMÁTICA PARA DECISÕES DE CAPACIDADE
A previsão da demanda precisa ser convertida em um número que possa ser comparado diretamente com a medida de capacidade sendo utilizada. Suponha que a capacidade seja expressa como o número de máquinas disponíveis em uma operação.
a) Quando apenas um produto (serviço) estiver sendo processado, o número de máquinas requerido (M) é:
 
 Horas de processamento para atender a demanda 					anual
Número de Máquinas =
 Horas de uma máquina por ano após a dedução da 				 reserva desejada
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Ou seja:
 Dp 
 M =
 N { 1 – ( C / 100)}
Onde:
M = Número de máquinas
D = Número de unidades (clientes) previstas por ano
p = Tempo de processamento (em horas por unidade)
N = Número total de horas por ano durante todo o processo
C = Reserva de capacidade desejada                                
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b) Para diversos produtos ou serviços, um tempo adicional é necessário para mudar de um produto ou serviço para o próximo (o tempo de preparação).
O tempo de preparação total é calculado dividindo-se o número de unidades previstas para o ano (D), pelo número de unidades produzidas em cada lote.
Nesse caso, o número de máquinas requerido (M) é:
 Tempo de processamento e de preparação para
 atender a demanda anual, somado para todos os produtos 
Núm. de Máquinas = 
 Horas disponíveis de uma máquina por ano após a dedução
 da reserva desejada
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Ou seja:
M = { Dp + ( D / Q)s}prod1 + { Dp + ( D / Q)s}prod2 + ... { Dp + ( D / Q)s}prod n
 	 N { 1 – ( C / 100)}
Onde: 
M = Número de máquinas
D = Número de unidades (clientes) previstas por ano
p = Tempo de processamento (em horas por unidade)
Q = Número de unidades por lote
s = Tempo de preparação (em horas) por lote
N = Número total de horas por ano durante todo o processo
C = Reserva de capacidade desejada 
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IMPORTANTE: Sempre se deve arredondar o resultado para o número inteiro maior, pois não existe metade ou parte de uma máquina. Caso o resultado fique com o decimal abaixo de 0,2, devemos estudar a possibilidade de compensar a Taxa de Reserva e, nesses casos, devemos arredondar o resultado para baixo.
Exemplos:
M = 15,43 - arredondamos para 16 máquinas;
M = 36,81 - arredondamos para 37 máquinas;
M = 7,20 - estudamos a taxa de reserva e podemos então arredondar para 7 máquinas. 
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Exemplo de Estimativa das Necessidades da Capacidade:
Uma central de cópias em um prédio de escritórios prepara relatórios encadernados para dois clientes. A central faz cópias múltiplas (o tamanho do lote) de cada relatório. O tempo de processamento para reproduzir, juntar e encadernar cada cópia depende, entre outros fatores, do número de páginas. A copiadora opera 250 dias por ano, em um turno de oito horas. A administração acredita que uma reserva de capacidade de 15% (além da quantidade incluída no tempo-padrão) é melhor. Ela possui três máquinas. Com base no quadro a seguir, determine quantas máquinas são necessária na central de cópias.
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Item
Cliente X
Cliente Y
Previsão de demanda anual (nº de cópias)
2.000
6.000
Tempo básico de processamento (hora/cópia)
0,5
0,7
Tamanho do lote médio (cópias por relatório)
20
30
Tempo básico de preparação (horas)
0,25
0,40
 { Dp + (D / Q)s}produto1 + { Dp + ( D / Q)s}produto2  + ... { Dp + ( D / Q)s}produto n
M =   
                                                    N { 1 – ( C / 100)}
 [(2.000 x 0,5) + (2.000/20) x (0,25)] Cliente X + [(6.000 x 0,7) + (6.000/30) x (0,40)] Cliente Y 
M = 
 [(250 dias/ano) x (1 turno/dia) x (8 horas/turno)] x (1,0 – 15/100) 
M = 5.305 / 1.700 = 3,12 máquinas
Arredondando para o inteiro mais próximo, o resultado é uma necessidade de quatro máquinas. 
Solução:
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Ponto de Decisão: A capacidade da central de cópias está sendo pressionada e ela não possui mais a reserva de capacidade desejada de 15%. Para que o atendimento ao cliente não seja prejudicado, os dirigentes decidiram utilizar horas extras como uma solução a curto prazo para atender aos pedidos em atraso. Se a demanda continuar no nível atual ou crescer, ela adquirirá uma quarta máquina.
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Passo 2: Identificar faltas de capacidade
Uma falta de capacidade é qualquer diferença entre a demanda projetada e a capacidade atual. Identificar faltas de capacidade requer o uso de medidas de capacidade corretas. As complicações surgem quando envolvem operações múltiplas de diversos insumos. Ampliar a capacidade de algumas operações pode aumentar a capacidade geral. No entanto, se uma operação é um gargalo, a capacidade poderá ser ampliada somente se a capacidade do gargalo se expandir. 
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Passo 3: Desenvolver alternativas
O próximo passo consiste em desenvolver planos alternativos para lidar com as faltas projetadas. Uma alternativa, denominada caso base, consiste no ato de não tomar uma atitude e perder pedidos quando a demanda exceder a capacidade atual. Outras alternativas incluem várias opções de oportunidade e tamanho para adicionar mais capacidade tais como, expansão para um local diferente ou a adoção de opções a curto prazo, como horas extras, trabalhadores temporários e subcontratação (terceirização). 
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Passo 4: Avaliar as alternativas
Nesse passo final o gerente avalia cada alternativa, quantitativa e qualitativamente.
- Preocupações qualitativas
Em termos qualitativos, o gerente deve examinar como cada alternativa se enquadra na estratégia geral de capacidade e em outros aspectos de negócios não coberto pela análise financeira. Particularmente importantes podem ser a incerteza sobre demanda, reação competitiva, mudança tecnológica e estimativas de custo. 
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- Preocupações quantitativas
Quantitativamente, o gerente estima a variação nos fluxos de caixa para cada alternativa ao longo do horizonte de tempo da previsão em comparação ao 	caso base. O fluxo de caixa é a diferença entre os fluxos de fundos que entram e saem de uma organização durante um período de tempo, incluindo receitas, custos e mudanças nos ativos e passivos. Neste caso, o gerente está apenas preocupado com o cálculo dos 	fluxos de caixa atribuíveis ao projeto. 
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BIBLIOGRAFIA
 Livros utilizados na elaboração desta unidade:
- MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2008.
- RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2009.
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