Kotler e Keller (2018) cap 14

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KOTLER 
-ADMINISTRAÇAO DE MARKETING 
KELLER 
br . p • • rso n.tom 
p Pearson @ Pearson 
RPPT59857 
.3' PARTE 5 CRIAÇÃO DE VALOR 
Já para a Brahma, a Ambev aiou uma nova Identidade vlsual paro 
destacar os atributos de sabor e expertiS8 teNejelra da marca. Adl-
cionalmeote, às vésperas da Copa do Mundo de f utebol da Rôssia. a 
emJlfesa reforçou em suas comunicações o pauociniO à seleção bra-
sileira. Em lermos de gestão de linha de produtos Brahma, a AmbeV 
aiou a Bmhma extra, com Ires salJores (/age!, red Iilgere we;ss), como 
estratégia de ampliação de linha. 
Por fim, para amarre Antarctica, a empresa patrocinou eventos 
populares em 2017, como o Garnaval de rua em mais de 40 cidades 
(mais de 35 milhões de pessoas), além dos tradicion~is festrvais de 
São JOOo no Nordeste e em ootras regiões do BraSIl. 
A categoria de cervejas premium promete ser txlstante promissora 
no país. Espera-se que, por exemplo, o volume de vendas no varejo e 
foodse",ke da categoria de ceNejas premlum lager cresça em média 
4% ao ano entre 2017 e 2022 no Brasil. Portanto, a Ambev busca cres-
~er junto com o mercado e acelerar as vendas de suas marcas globais. 
Ê um mOVimento estratégico para reduzir a dependência dos resultados 
oriundos das marcas principais. 
Para a marca Budweiser, a empresa se reforçou por meio do patrocf-
nlo oficial da Copa do Mundo de Futebol na Rússia em 2018. Já para a 
man::a Ste!la Mais, a pnncipal ação foi desenvolver O valor da marca por 
meio da ação Buy a lJ1dy a Drink. (Compre uma oobida a uma dama). em 
que o consumidor que comprasse a edição limitada do cánce da marta 
ajudéllla pessoas com dificuldade de acesso li água potável. 
A potencialização das embalagens retornáveis é uma das grandes 
apostas da Ambe'l. Basicamente, o consumidor troca embalagens va-
Zias de 300 ml das marcasSkoI, Brahma, Antarctica e Bohemia porPfo-
dutos novos nos varejistaS participantes (por exemplo, supermercados, 
pequenas lojas, pil swps elc.) no BraSIL A iniciativa também conta com 
uma inovação: a máQulIla 'minirretomáveis', na qual os consumidores 
depositam as garrafas vaZias recebendo em troca um cupom de des-
cento pilra ser apresentado ao caixa. As embalagens retom~is geram 
uma reC€ita recorrente tanto para a cervejaria como para os supermer-
cados participantes, Que conseguem vender mais por um preço cerca 
de 20% a 25% menor. 
Os primeiros resultados das três principais plataformas de cresci-
mento sào animadores. As marcas mais importantes de cerveja da 
Ambev não se abalaram com as mudanças no ambiente de mercado. 
A soma da participação de mercado por volume de Skol, Brahma e 
Antarctica cresceu 0,3% entre 2016 e 2017, totalizando 56,3% do total 
de mercado (considerando o volume de vendas no varejo e fOO/1seNi· 
ca). O portfólio de ceNejas premium, por sua ~ez, cresceu dois digitos 
em 2017 perante o ano anterior, representando mais de 10% do vo-
lume de cervejas da Ambev no Brasil. Nessa categoria, a Budweiser 
se~e liderando a categoria premium desde 2014, tendo Ctesddo mais 
de 30% entre 2016 e 2017. Porfim, a patencialização das embalagens 
retorniÍYeiS vem se mostrando bem-sucedida diante da crise. Em 2017. 
29% da volume de cerveja oomen::ializado pela Ambev no varejo era de 
garrafas retornáveis. 
Mesmo com as coodlções advetsas do mercado, a Ambev não per-
deu desempenllo. Sua participação de mercado em volume segue quase 
a mesma da verirlCílda em 2017. O volume de cervejas comercializado 
pela empresa aumentou 0,7% de 2016 para 2017, enQvanto o resultado 
da indústria foi ligeiramente negatIVO. lã a receíta lIquida incrementou 
6,3%, acompanhando a mêdia de mercado. Assim, a Ambev obteve um 
lucro bruto de R$ 14,6 bilhões em 2017, 23% maior do que em 2016. 
~ mais uma evidência da incrível capacidade de gestão de maJt<.eting da 
rwlor cervejaria do mundo diante de um metC<loo desafiador e VOlátil. 
Porém, cama serão os resultados da Ambev quando a Helneken 
enfim consolidar sua distribuiçao e portfôlio de produtos? Aguardemas 
as cenas dos próximos caPllulos. 
Questões 
Pensando comI) um gerente de marketing da Ambev, como a em. 
presa poderia diferenciar seus produtos atuais? 
Colocando-se na perspectiva de um consumidor de cerveja, q\lits 
novos seNlÇQS poderiam ser criados pela Ambev para dlfe!'enaar 
suas cervejas no Brasil? 
Quais sào as vantagens e desvantagens do (amanho do mil! lIt 
pnxMos 131001 da Ambev? 
Autora 
Marta Olivia Rovedder de Oliveira: professora adjunta da ProgrOIlll 
de pós-graduação em administração do DePilrtamento de ClênC\as M-
ministrativas, na Universidade Federal de Santa Maria (PPGA' !>CA-U_ 
FSM). Possui graduação em administração pela Universidade Fe<lelil 
de Santa Maria, graduação em administração (habilitação comércio 
exterior) pela Faculdade Metodista de Santa Maria, mestrado em adrru. 
nistração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul e doulol&Clo 
em administração (com ênfase em mar\(eting) pela Universidade Fede. 
ral do Rio Grande do Sul (PPGA-EA-UFRGS). 
Fontes 
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em: <~ttp:j / adlleWS.com.br/negocios/skol-lanca-pack-especlal-QUf:'.~·" 
-sem-tira-Ias-da-eml!<1IJgem.html>. Acesso em: 16 cu!. 20 18. 
CAPí T U L O 14 
Desenvolvimento 
e gerenciamento 
de serviços 
À medida que as empresas encontram cada vez mais dificuldades em diferenciar seus bens, elas recorrem li diforenciação em 
serviços, seja por melo de entregas pontuais e respostas mais adequadas e rápidas às consultas, seja por melo de resoluções 
mais ágeis ãs reclamações. As prestadoras de serviço que alcançaram o topo conhecem bem essas vantagens e sabem como criar 
experiênciaS memoráveis para os clientes.' Uma empresa de serviços que entende bem como satisfazer melhor as necessidades 
dos clientes é a USM.2 
A USAA Insurance é especializada na 
\'Cnda de seguros de automóveis e oulros 
produtos de seguros para aqueles Que 
prestam ou já prestaram seNiço militar e 
seus familiares. Aumentou sua participa-
ção nos negócios de cada cliente lançan-
do um banco do consumidor, emltinclo 
cartões de crédito, abrindo uma corretora 
de desconto e oferecendo uma se le~o 
de fundos mútuos sem encargos. Sua 
lendária qualidade de serviço levou ao 
mais alto índice de satisfação do clien-
te no selor. Seus segurados costumam 
contar histórias sobre como a empresa 
está sempre atenta a suas necessida-
des, chegandO até a aconselhá-los a não 
COntratar mais serviços do que realmente 
necessitam. Com esse nível de Cilnfian-
ça. a USAA Cünta com alta fidel idade de 
d~ntes e aportunidades consideráveis de 
\Oenda cruzada. Ela treina seus atenden-
tes de call temer a esclarecer dúvidlls de 
IlWestimento, além das chamadas rela-
cionadas a seguros, aumentando assim a 
Produtividade e reduzindo a necessidade 
de teP-aSsar clienles a outros atenden-
tes.. Visto Que os militares necessitam 
de acesso remoto a produtos financeiros 
Visto que é fundllmental entender a natureza espocial dos serviços e o Que SIgnificam 
para as empresas, neste capítlllo analisaremos sistematicamente os serviços e a forma 
mais eficaz de oterece-Ios. 
A ifll'IOjria ~Iidade de 5eMço ela U$AA, oltada oi 
~a conlWlua, criou ~ tealdaoe do COIISII'IlIdoI". 
mais cedo e mais frequentemente do que os civis, a U$AA tomou-se líder tecnológica no setor de serviços financeiros. Foi o primeiro banco 
a PIImlitir depôsitos por iPhone de seus clientes militares e a conduzir chats de vídeo com soldados no campo de batalha. Não jmporta se 
11 ClIente usa tablet, celular, computador ou vá a um de seus centros financeiros - localizados principalmente perto de bases militares -, 
a USAA está comprometida em fornecer um ser~lço exemplar. 
43. PARTE 5 ! CRIAÇiO DE VALOR 
A natureza dos serviços 
De acordo com Q U. S. Sureau ofl .Olbar Stalistics. o setor de serviços CQntinuan\ a ser o prin. 
cipal gerador de empregos na economia norte-americana c deverá abrir cerca de 18 milhões 
de postos de trabalho entre 2010 c 201R, ou cerca de 88% do aumento esperado no lOtai dt 
empregos. Até 2020, estima-se que o setor de manufatura responda por 11,9% do total dt 
empregos, abaixo dos 12,4% ,-'in 2010 c dos 16,8% em 2000. O setor de manufatura perdeu 
e~ .. pantosos 5,7 milhões de empregos no período de 2000 a 2010,3 Esses e ou lro.~ números 
levaram a um cresct.'n!c in teresse nas particularidades do marketing de serviços.4 
ABRANG ÊNCIA DO SETOR DE SERViÇOS 
o setor governamenlal, composto por tribunais, agências de empregos, hospitais, órgãos de 
financiamento. serviços militares, departamentos de polícia, corpos de bombeiro, corrtiol, 
agências reguladoras e escolas. faz parte do setor de serviços. O setor de organizações Jem 
fins lucralivos, composto por tnuseus, instituições de caridade, igrejas, universidades, fun-
dações e hospitais, também faz parte do setor de serviços. Boa parte do seior empre5arial, 
no qual se incluem companhias aéreas, bancos, hotéis, seguradoras, escritórios de advo· 
cacia, consultorias em gestão, con~ultórios médicos, produtoras de cinema, empresas dt 
manutenção e imobiliári as, é outro componenlc do setor de serviços. Muitos trabaJhadores 
do setor de manufatura, como operadores de computador, contadores e assessores jurídL-
cos, são literalmente prestadores de serviços. Na verdade, formam uma 'fábrica de serviços' 
q ue presta serviços à ' fábrica de bens físicos'. E aqu eles q ue Irabalham no setor de vareJo, 
como caixas, balconistas, vendedores e funcionários de atendimento ao cliente, tambtm 
fo rnecem um serviço. 
Definimos ,;eniço como qualquer ato ou desempenho, essencialmente inl<1ngivd, qut UIIlJ 
parte pode orerecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um 5tt-
viço pode estar ou não ligada. a um bem concreto. C..ada vez mais, fabricantes. d istribuidorts e 
varejistas oferecem lõerviços de r..lo r agregado ou simplesmente um excelente atendimtnto ao 
cliente em busca da d iferenciação. Muitas prestadoras de serviços propriamente d itas usam a 
internet para chegar ao~ clientcs; algurna~ são inteiramente virtuais. 
CATEGORIAS DO MIX DE SERViÇOS 
o componente de serviço pode ser urna parte secundária Oll a parte principal da oferta total. 
Existem cinco categorias ele oferta ao mercado: 
1. Bens puramente tangíveis _ bens tangíveis, como sabonete, creme dental ou sal, sem ne-
nhum tipo de serviço associado a eles. 
2. Bens tangíveis associados a serviços - bens tangíveis, como carro, computador ou celular, 
associados a uma garantia ou a um contrato específico de serviço ao cliente. De modo geral. 
quanto mais tecnologicam~'nte sofisticados forem esses bens, mais suas vendas dependerão 
de uma alta quaUdade de serviços de suporte. 
3. Híbridos - o lertas. como uma refeição em um restaurante, igualmenle compoSla~ por bens 
e serviços. As pessoas frequentam restaurantes tanto pela com ida servida como pelo serviço 
prestado. 
4. Servifo principal tUSOciado a bens ou st'rvifos secundários - um st:rviço principal, como 
viagens aéreas, com serviços adicionais ou bens de apoio, como salgadinhos e bebidas. Esst 
serviço requer um bem de atto investimento de capital - como lima aeronave -. maS o 
item principal é O serviço. 
5. Servifo puro _ t!sscncialmente um serviço intangível, como o de babá ou \Una com;ulta de 
psicoterapia e wna sessão de massagem. 
Os restaurantes são bons exemplos de ofertas híbridas que combinam bens e serviçOS. Um' 
das marcas mais bem-sucedidas do setor é a Panera Bread.5 
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DESENVOLVIMENTO E GERENCIAMENTO DE SERViÇOS cAPfruLO 14 431 
pAHERA BREAD Fundada por Ron Shach 
camO uma padaria de Baston cf1amtldil 
COOkie Jar em 1980. 11 Panera Bread despon-
IOU ao longo do tempo como lfder. junto com 
a rede Chipotle. na categoria de restaurante 
faSl casua(. A panera combina a agilidade e a 
conveniéncia de um fast-food com a qualidade 
e o menu variado de um restaurante com ser-
'0'$1 de mesa. Essa rede visa B "pessoas que 
gostam de comer bem e que entendem e In-
teratem com os alimentos ou aquelas que es-
tão perto disso· vendendo comida fresca 'real' 
a preços cheios que os consumidores estão 
mais dO que dispostos a pagar. Uma atmos-
fera despretenSiosa - sem 5el'liço de mesa, 
mas também sem limite de tempo - incen-
tiva OS Clientes a protong<lr sua permanência 
no recinto. A marta li vista como 'IOltada para 
a famnla, sem deixar de ser sofISticada, ofe-
recendo pão artesanatsaído do fomo, atém 
de um cardápIO completo de sanduiches, sa-
ladas, SOPélS e cafê da manhã, tudo saudâv€i 
e saboroso. A Panera inlWQU de várias manei-
ras. infundindo uma fo rte conSCiência soclat 
em muItO do que fa2. Com o slogan Live Cons-
c/ousty. Eac DelicIOUsty (Viva conscientemente 
e coma deliciosamente). o enlão diretor de 
malketing dll empr'esa, Michael Simoo. capi-
taneou uma série de iniciativas sociais e co-
munitárias, como 11 Panera Bread Foundatioo. 
colaborações com a Fee<l ing America e doa-
ções a instituições locais de combate à fome 
e de caridade. A empresa abriu cíoca tojas 
Pallefa Cales em Que o consumidor paga o 
Quanto pode. Em outras áreas de mar1leUng, 
impulslOflOU seus gastos digitais e ostenta um 
programa de fidelidade com 14 milhões de 
aSSOCiados, o que representa quase a metade 
de suas transações. 
'-0 moae!o fast r.1SUilI LJ(lde ser cLassilil:(l(\Q llOIT1Q uma o-pçêo dI climent3ÇAo 1013 Uti ""SI!, um de,,"" "cimo do cMmodo "'-I kJod. (N. d~ R.T.) 
Em raz.ão dessa ampla gnmn, fica difícil gelleraJ i7.ar os serviços sem uma distinção mais 
aprofundada. 
I Os serviços podem ser baseados em equipamentos (lava-rápidos de aulomóveis, má -
quinas de veadas automática~) ou baseados em pessoas (lavagem de janelas, serviços de 
comabilidade). Os serviços baseados em pessoaS podem ser d ivididos enlre os q ue não 
requerem nenhuma qualificaçiio. o~ que requerem alguma q ualificação e os que exigem 
especializl"tç.iio. 
I As empres."1s prestadora~ de serviços podem optar por diferentes processos para rornecer 
° serviço. Os restaurantes, por exemplo, apresentam-se em diferentes formatos: cafeteria, 
lanchonete, bufê e ambiente à luz dt! velas. 
I Alguns serviços exigem a presença do cliente. Uma cinlrgia cerebral exige 1\ presença do 
cUente, mas o conserto de wn carro, não. Se a presença do cliente é indispensável, o presta -
dor de serviços tem de levar em conta suas necessidades. Os proprietários de salões de be-
leza investem na decoração e na música ambiente e procuram manter conversas agradáveis 
com a clientela. 
lkIer ria categOrIa lIe rastaur8llU! 
'as: casual .• Parl(llll BIlIitd tarrtlém 
a l>rIu ~ lIl1 q 118 o COIIStJITliolor 
pa~ o quanto pcx!e 
gabri
Realce
.. 8 PARTE 5 \ CRIAÇÃO DE VALOR 
I 
I 
Os serviços podem atender a I,lm:lllecessidade pessoal (serviços pessoais) ou u,ma necessida. 
de emprrsarillI (serviços empresariais). De modo geral. os preSLadorcs de serVIços desenvol_ 
vem planos de marketing específicos para cada um desses mercados.. . 
Prestadorcs de serviços diferem em objetivo (com ou sem fi ns lucratiVos) c em tIpO de pro-
priedade (privado Oll público). Es.~as duas característica. ... quand~ combinadas, ~roduzem 
quatro tipos de org.loi'lação bem diferentes. Os planos de markehng de um hospital parti-
cular diferem de um hospital benefi cente. 
No caso de alguns serviços. os clientes não conseguem avaliar sua l}ual.iclade técnica m~mo 
depois de o terem recebido. A figura 14.1 relaciona diversos bens e SCfVlÇOS de acurdo com I 
dificuldade de avaliação.6 No lado eliqucrdo, aparecem os produtos com alto n ível de quali_ 
dades pesquisáveis _ isto é, caraclerísticas que podem ser avaliadas pelo co~prador an~es da 
compra. No centro, estão relaci(ll1ado~ oS produtos que apresentam alto DIVeI de qualidades 
experimentáveis _ caracteristicas que podem ser avaliadas após a compra. E, por ~m, à di reita 
aparecem os produtos com nlto nível de qualidades credel1ciá~eis - isto é, c~ractensticas que o 
comprador normalmente acha difícil de avaliar mesmo depoIS do conswno. . . 
Visto que os serviços geralmente apresentam alto nível de qualida.des expenment~ve:s e cre· 
denciáveis, sua aquisição apresenta um maior Índice de risco, com dIversas consequenC13S. Em 
primeiro lugar, os consumido res de serviços costwnam confia~ mais n~ comuni~ação boca,a 
boca do que em propaganda, Em segundo lugar, ao julgar a qualIdade, d.i.o grandt' ImportânCia 
ao preço, ao atcndente C aos faton:s vislveis. Em terceiro lugar, são alt;~mellte fi.éis aos.pres~a­
dores de serviços que os satisfazem. Quarto, devido aos custos variávelS envolvIdos, ha mUIto 
comodismo do consumidor e pode ser diflcu tirar um cliente do concorrente. 
Rcun 14.1 AvaliaçAo par.! d1ferentes lipos de produto 
.. 
Na maioria, 
serviços 
.. 
~o niveI ele Alto mel ele qualidadeS Ano niwel de quaKdaáeS 
quafidadM pesquisbeis uperimentá-feis credenciâYeis 
OHiculdade 
de avallaçia 
Fonte: 1[l1HAML, Vi>!ane A. How COnsumei Evaluation Processes Differ belWeefl Goods and SerVIC&S. 111: OONEllV,:~ 
GEORGE, WiIIlam R. (eds.). ~~ oISer'l'ices. Chicago. American MilfketrngAssocratlOll, 198\ . R~lIlkIo com a 
da Americ<ln Ma .... etiIl6Associatlon, 
'd . rual am-Embora a fidelidade do cliente pos~a ser um componente lOrte os serVlços, no a _ 
biente de comunicaçõcs, uma única falha de serviço pode se tornar um pesadelo de relaçõtS 
públicas e minar essa fidelidade, como a CarniV'àJ Cruises veio a descobrir.a. 
O~SENVOlVIMENTO E QERENC IAMENTO DE SERVi ÇOS CAP[TULQ 14 43' 
Um desastre a bordo em um dos 
n,)'<ios de cruzeUll da C8mlY!Jl 
j;lou protrl!mIS em IOOgo lI",uD 
pala 8 empresa 
CARNNAL O Camival Triumph estava no ter-
ceiro dia de um cruzeiro de quatro dias que 
haVia partido de Galveston, no estado nMe-
-americalll) do Telils, com destino ao MéXI-
co, quando um incêndi[J na sala de máqUI-
nas deimu a embalcação à deriva e 3.100 
pa$CIgeiros com acesso restrito a comida, 
água e banheiros. O esgoto transbordou para 
OS colTedores e os deques infenores ficalam 
insuportavelmente Quentes. Quando a em-
barcação retomou à costa após cineú longos 
dias, o CEO recebeu os passageiros no de-
sembalque e entregou a cada um deles US$ 
500, transporte de volta para casa, reembol-
so lotai pela viagem e um crédito para outro 
cruzeiro. No entanw, dada a publicidade em 
tomo do Que a midla chamou de 'cruzeiro fé.. 
bdo', os danos eram irreparáveis. A opinião 
pública sobre o setor de cruzeiros como um 
todo decaiu. A Camival viu suas reservas 
diminuírem 20%, obrigando a empresa a 
repassar grandes descontos para enCfler as 
embalcaçôes. Pala evitai futuros problemas, 
a linha de cruzeiros investiu U$$ 600 milhões 
para atualizai sua frota e contratou um novo 
VP de operações técnicas para supervisionar 
as ações de segurança. 
CARACTERíSTICAS DISTINTIVAS DOS SERViÇOS 
Os serviços apresentam quatro características principais que afetam enormemente a elalxrração 
de programas de marketing: inlaltj,"ibilidade, ínsepnrabilidnde, variabilidade e perecibilidade.9 
INTANGIBllIDADE Ao contrário de bens lallgívcis, os serviços não podem ser vistos, provados, 
sentidos, ouvidos ou cheirados antes de adquiridos. Uma pessoa que se submete a uma cirurgia 
pl~stica não pode ver os resultados exatos antes que o procedimento seja feito, assim como um 
pacien te de psiquiatria não consegue saber o efeito exato dó tratamento. A fim de reduzir essa 
incerttL'1, os consumidores procuram perr sinais ou evidências da qualidade do serviço dedu-
zindo a qualidade com base nas instalações, n3..~ pessoas, nos equipamenlos, no material de 
comunicação, nos indícios e nos preços. Por isso. cabe ao prestador de serviços 'administrar as 
evidencias' para 'tangibilizar ° intangívcJ'. IO 
As empresas pr~tadoras de serviços podem tentar demonstrar a qualidade de seus serviços 
por meio de prova física e apre$Cntat·tlo.1J Suponhamos {Iue um supermercado queira se posi-
cionar como 'rápido'. Ele pode tornar tanglvel eSSe posicionamento estralégico usando várias 
ftrrarncnlas de marketing: 
I . Instalações - a d isposição dos caixas e o Ouxo de pes.~oas devem ser planejados cuidadosa-
mente. As mas não devem ser longas. 
2 PUSOQS _ os hmcionários dos caixas devem estar ocupados, mas é preciso que haja um 
nÚmero suficiente deles para administrar ovolume de lIabalho. 
3, Equjpamentos _ equipamentos de scanner, máquinas de cartão de crédito e caixas auto-
rnâticos devem ser 'de última geração'. 
4, Material de comunicação _ o material de comunicação, como sinalização e folhelo s, com 
textos e imagens, deve passar a ideia de eficiência e rapidez. 
f 
PARTE 5 CRIAÇÃO DE VALOR 
5. Simbolos - o nome e o símbolo do supermercado devem sugerir serviço rápido. 
S. Preço _ o supermercado pode oferecer um d~conto de $ 10 a qualquerdiente que ficar na 
fila por mais de cinco m i,nulos. 
A Disney domina a arte de ' Iransfonnar o intangível em tangível' e de criar fa ntasias mági_ 
cas em seus parques lcrnâticos.u A Tabela 14. 1 avalia experiências de marcas em geral no to· 
cante às dimensões sensorial. afetiva, com portamental e intelectual. As aplicações aos serviços 
são claras. 
TabelllU DimeilSOOs de uma experlência de marca 
Sensorial 
I Essa marca causa uma forte impr~o sobre minha visão ou outros sentidos. 
I Eu coosidero essa marca interessante de uma forma sensmial. 
I Essa marca não atrai meus sentidos, 
Afetiva 
I Essa marca induz sentimentos e sensações. 
I Essa marca não evoca emoções fortes em mim. 
I Essa é uma marca emocional. 
Comporta mental 
I Essa marca me impele a ações e comportamentos fJSicos quando a uso. 
I Essa marca resulta em exp6fiénclas COl'pOtais. 
• Essa marca não é orientada para a ação. 
Intelectual 
I Essa marca me impele a uma série de pensamentos quando me deparo com ela. 
I Essa malca não me lar pensar. li Essa marca estimula minha curiosidade e resclução de problemas. 
Fonle: IlRAKus,.loSIw; SCHMm, Bemd H.; ZAAANTOHEt tO, UI!. Brand ExpDllem:e: Wtlat Is 11? How Is 11 Measured? Does ItAlIed l.oy8lty? ~rI 
Marlreünt 73, llIilio 2009, p. 52-68. 
Na ausência dt:: um bem tangível, as instalações do prestador de serviços - slnalizaçôes 
primária e secundária, projew ambiental e área de recepção, vestimenta dos funcionários, ma-
terial suplementar, e assim por diante - são especialmente imporhmtes. Todos o~ aspectos do 
p rocesso de prestação de serviços podem in corporar a marca, e é por isso que a Allied Van Lines 
se preocupa com a aparência de seus motoristas e trabalhadores; a UPS desenvu~veu um brand 
equity tão forte co m seus caminhõt::s marrons; e os Hotéis Doubletree da rede Hilton oferecem 
biscoitos de chocolate fresquinhos para simbolizar cuidado e cordialidade. 
É comum os prestadores de serviços escolherem elementos de m arca - logotipos, simbolos, 
personagens e slogans _ para tangibiliz,,'u o scrviço e sem principaj~ bcnefi~ios, por ~xemplo, 
os 'céus amigáveis' da United. llS 'boas mãos' da AllstaLe e a natureza em alta da Mernll Lynch. 
INSEPARABll1DADE Enqua nto os bens materiais são fabricados, estocados. distribuido.~ e mais 
tarde con sum idos, os serviço!> são produ"ddos e consumidos simultanearnente. t3 Um corte de 
cabelo não pode ser armazenado nem produzido sem o cabeleireiro. A ~soa encMrcgada de 
prestar o serviÇQ é parte dele. Uma vez que o cliente também costmna estar pre~nte enq~anlo 
o serviço é exeçutado. à intentção prestado r de serviÇQs-cliente é lima c.uaclerlsttca especial do 
marketing de serviços. No caso de entreknimento c de serviços profi ssio nais, os compradores 
estão m uito interes.<:ados em um prestador de serviços específico. O show não será o mesmo 
se Taylor $wift estiver indisposta e for substituída por Beyoncé, ou se uma defelia judicial f~r 
desem penhada por um estagiário porque o especialista em ações anUtruste David Boies naO 
está disponível. Quando os clienLes demonstram forte preferência por determinado prestador 
de serviços, SCl\ preço al\m~nta para radonar seu tempo limitado. 
H á diversas estratégias pata ~uperar as limitaçõcs da, inseparab ilidade. O prestador de 5~r' 
viços pode traballlar com grupo~ maio res. Algu ns psicoterapeutas transfom13ram suns sesSõeS 
de terapia individuais em ~essões com pequenos gru~os e, mais tarde, em sessões co~ gru~; 
com mais de 300 pessoas reunidas em um gran de salao de hotel. O preslador de serviçoS po 
O~SENVOLVI MENTO E GERENCIAMENTO DE SERViÇOS 
trabalhar mais rapidamente - os psicoterapeutas, por exemplo, podem d iminui r a duração de 
suas sessões de 50 minutos para 30 minutos e llssim alcnder mais pacientes. A organizaçiio de 
serviços pode treinar um número maior de atendentes e, desse modo, inspirar m ais confiança 
nosdicntes, como feL; a H&R 810ck com sua rede de consuJtores financeiros hem prepa rados. 
VARIABILIDADE Vi. .. to que dependem de 'por quem', 'onde' e 'quando' são fornecidos, os serviços 
são altamente variáveis. Alguns médicos são muito ar.ivcis. outros nem tanto. N; emprl'SaS de 
serviço sabem que a variabilidade em seu desempenho as coloca em risco. A rede de hotéis Hilton 
iniciou um grande program:l para dar mai!> uniformidade às experiências dos hóspedes. H 
CAPiTULO 14 .. , 
HOTÉIS HILTON Entre 1964 (quando a Hil-
ton Hotels vendeu seu licenciado estrangeiro 
HiltOll Intemational Co.) e 2006 (quando o 
comprou de vofta) as duas empresas opera-
ram de forma Independente; em decOIrência 
diSSo, a marca Hilton não mais proporcionava 
aos clientes uma experiênçia uniforme de alta 
qualidade. O analista de pesq uisas da Nomu-
/3, HalT)' Curtis, disse:_ "Os padrões de mar-
ca na Europa sempre foram muito diferentes 
daqueles nos Estados Unidos. Acho que eram, 
sinceramente, um pouco mais frouxos na 
Europa". Chris Nassetta, nomeado CEO em 
2008, iniciou o H360, um projeto destinado 
a rever tudo, desde o café da manhã até as 
amen idades de banho, 11 decoração dos lob-
bles. O serviço de WI -Fi, a arquitetura do hotel 
e o tratamento dado às reclamações de clien-
tes em lodos os hotéiS da em presa . Segundo 
Nassetta; 'Havia uma enorme quantidade de 
inconsistências nos minlmos detalhes com 
que os hóspedes se Importam". Como resul' 
tado do H360, proprletMos independentes de 
hotéis da rede Hitton nos Estados Unidos e no 
exterior foram 'obrigados a se atualiza r confor-
me os padrões da marca, quando necessário, 
ou seri am retirados da rede, Proteger a marca 
pare ce ter servido bem aos negócios - em 
2010. a empresa tinha o maior brand equity 
dentre quase 40 redes hoteleiras. 
Os consumidores de semços conhecem essa variabilidade e costumam se informar com 
outros coru.umido res antes de escolherem determinado prestador. Para tranqllilizar os cUen lcs. 
algumas empresas do selo r o{erec~m garQntiQs de sen'iço que podem reduzir as percepções de 
risco do cliente. I'> Veja a seguir t rê!> p roviMnciàS que as em presas de serviços podem tomar 
para garantir a q ualidade. 
1. [uvestir em bons processos de recnllame"to e trei-
namento. Recrutar os funcioná rios certos e oferecer 
a eles um excelente treinamento !>iio providências es-
senciais, seja qual for o nível de qualificação exigido. 
Os funcionários mais bem capadtados exibem seis 
característ icas qu e melhoram a qualidade de serviço: 
competência, cor Lesia, crcdibilidade, confjabilidade, 
capacidade de resposta e comunicação. 
2, Padronizar o processo de execução do servifd em roda a 
organizaçM. Um mapa de serviços pode delinear o pro-
cesso de serviço, os pontos de COlltato çom o cliente e 
a evidência de serviço do ponto de visLa do cliente. til A 
Figura 14.2 mostra um mapa de serviços desenvolvido 
para um hóspede de hotel. 17 Nos bastidor~, o hotel deve 
ajudar habilmente os hóspedes a passar de uma etapa 
para a seguinte. -Os mapas de serviços podem ser úleis 
para idcntiucar 'pontos críticos' para o.~ clientes, desen-
volver novos serviços, apoiar uma culturà de 7.ero defei-
tos e elaborar estratégias de recuperação de serviços. 
J. Acompanhar asutisfaçfiu do diellte. Utilize :.istt!JIlas de 
sugestão e de reclamação, pe!>quisas com cl iente!> e com-
paração com concorrentes. As nece.<lsidades dos clientes 
podem variar de acordo com a área, po.o;.sibilitando às 
empresas o desenvolvimento de prognunas regionai!> de 
satisfação do clicnte.18 M empresas também podcm de-
senvolver bancos de dados e sistemas de informaçôes do 
cliente para oferecer lUll scíViço mais personalizado, em 
especial pela intemet.19 
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o lIfOt'atTIII tf360 00 
tf 1011 criou padrile! maIS 
ellMIdos e lNIis UI! klrmes ele 
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•• 2 PARTE 5 CRIAÇÃO DE VALOR 
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~ESENVOlVIMENTO E GERENCIAMENTO OE SERViÇOS 
As empresas de serviços também podem criar planos de comunicação e informações de 
rnarketing para que os consumidores sajbam mais sobre a marca do que sua experi~ncia sub-
jetiva lhes diz. 
PERECIBIUDADE Serviços niio podem ser estocados; por isso. sua perecihilidade jXlde ser um 
problema quando a demanda oscila. Por exemplo, por causa da demanda na hora do rush, as 
empresas de transporte público precisam ler um número bem maior de equipamentos do que 
se não houvesse oscilações na demanda durante o d ia. Alguns médicos cobram dos pacientes 
uma taxa de não comparcdmcnto a consultas, porque o valor do serviço (a disponibilidade do 
médico) exi~te somente no momento da consulta. 
O gerenciamento de demanda ou de produção é crucial - os serviços certos devem estar 
disponíveis aos clientes certos, nos lugares certos, na hora certa e ao preço certo para maxi,mi -
13r a lucratividade. Existem várias estratégias para estabelecer mais equilíbrio entre demanda e 
oferta de serviços.20 Em relação à demanda: 
I Preços diferenciados transferem parte da demanda dos períodos de pico para os de baixa'. 
podemos citar como exemplos os descontos oferecidos nos ingressos de cinema para alguns 
dias da semana altos descontos no aluguel de carros no fim de semana.21 
I Períodos de baixa demanda podem ser aproveitados. O McDonald's oferece serviço de café 
da manhã e hotéis promovem pacotes para o fim de semana. 
I Serviços complementares podem oferecer al ternativas aos clientes que estejam aguardando 
em uma fila, como bares em restaurantes e caixas eletrônicos em bancos. 
I Sistem4S de reserva são uma maneira de administrar o nível de demanda . CoJl.1panhias 
aéreas, hotéis e cOIL'iulrórios médicos os util izam muito. 
Em relação à oferta: 
I Fundondrios que trllballwm mno períod" podem ser contratados para atender ao pico 
da demanda. Universidades contratam professores para trabalhar meio período quando o 
número de matriculas cresce e lojas contratam vendedores extras no final do ano. 
I Rotinas de eficiência para o horário de pico podem ser introduzidas para que Q...'\ funcioná-
rios desempenhem apenas tarefas essenciais durante os períodos de pico, como os parame-
dicas que auxiliam os médicos ll()S momentos de alta demanda. 
I Maior participação do cfjclltc libera o tempo dos prestadores de serviços. Os clien-
tes preenchem suas fichas no consultório médico ou embalam suas compras no 
supermercado. 
I Serviços compartilhados podem melhorar as ofertas. Vários hospitais podem compartilhar 
as compras de equipamentos médicos. 
I Instalações vísando à expansão flltllra podem ser um bom investimento. Um parque de 
diversões compra a hea ao seu redor para expansão posterior. 
Para as redes de fast -food, as 
cabines drive-throllgh são UlD 
meio de expandir as oportuni-
dades de venda para além das 
refeições à mesa. Esse serviço 
gera impressionantes 70% da re-
ceita do setor. De acordo com a 
rrviSla QSR, a Taco BeU opera al-
gumas das cabines drive-through 
mais rápidas e precisas. A em-
presa tem como objetivo gastar 
tres minutos e 30 segundos por 
pedido e busca constantemen-
te formas de baixar segundos e 
COrtar custos.22 
CAP íTULO 14 •• 3 
Uma ,mpon:ante lom~ d~ receita 
para as redes de fast· 
foOO, a Taco Bell destacou·s~ 
na agllldaOe e precisa0 de seu 
sI'rvlOO drlvet~rouilh, 
... PARTE 5 1 CRIAÇÃO DE VALOR 
As novas realidades no setor de serviços 
No pass.1dQ, as empre;.as pre,~ladoras de serviços ficavam atrás do setor industrial com relação 
ao conhecimento e à ULiU7,ação do marketing, seja porque eram pequenas, seja porque etÚrenta_ 
vam alta demanda ou um nível de concorrência baixo. EntretanlO, esse quadro mudou. Alguns 
dos profissionais de marketing mais talentosos agora trabalham para empresas de serviços. 
Uma que merece aplausos pdo Sllce~so de seu marketing é a Singapore Airlines.u 
SIr"GAPORE AIRlINES A Singapore Airlines 
(SIA) é amplamente reconhecida como a 'me-
lhor' companhiil aérea do mundo, em grande 
parte devido a seus extraordinários esforços de 
marKeting. A companhia recebe tantos prêmios 
que tem de atualizar seu site mensalmente. Fa-
mosa por mimar seus passageiros, a SIA busca 
continuamente surpreender seus clientes e su-
perar suas expectativas. Foi a primeira a ofere-
cer sistemas de entretenimento sob demanda 
em todas as classes de VOO, sistemas de som 
Dolby e um seNiÇú exclusJVü a passageiros de 
classe ex.ecutiva e primeifi:! classe para reserva 
de refeições antes do embarque. Graças a seu 
exctllSlvo simulador de USS 1 milhão, desen-
volvido para reproduzir as COndiÇões de pres-
são e umidade do ar no interior de um avião, 
a SIA descobriu que as pap\\as gustativas mu-
dam durante o voo e que, entre outras coisas, 
era preciso reduzir o tempero das refeições 
servidas a bordo. Seus novos contratados re-
cebem quetro meses de treinamento, o dobro 
da média do setor, e os que já pertencem ao 
quadro de fu ncionários recel:>em quase três 
semanas de cursos de reciclagem iJ(l r imo (ao 
custo de US$ 70 m\lhôes). Com sua reputação 
estela r. a companhia atraI alguns dos melho-
res graduados da região e aloca para cada voo 
mais comi~rios de bordo e outros membros 
da tripulação de cabine do que a concorrência. 
Ela adota a regra 40-30-30: 40% dos recursos 
vão para treinamento e motivação da equipe; 
30% são gastos com a reava \\ação de proces-
sos e procedimentos; e os 30% restantes ~ao 
para o desenvolvimento de novos produtos e 
ideias de serviços. 
A q~elidade de serviço 
~pliJr da SlIIgapore Airlines 
começ8 com seus ramoolS 
coml$$áJlos de ba!1lo. 
MUDANÇA DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE 
De modo geral, os consumidores norte-americanos têm grandes expectativas quanto à preso 
tação de serviços _ o que explica por que, com frequência, acbam que suas neces..!.;dades não 
são adequadamenle atendidas. Um estudo de 2013 da forrester pediu aos con~"Umidores que 
avaliassem 154 empresas quanto 30.> grau de atendimento a suas necessidades e ao grau de facili' 
dade e satisfação de fazer negócios com elas. Quase dois terços das empresas fo ram classificadas 
apenas como 'OK', 'ruim' ou 'm uito ruim'. Varejístas e hotéis tiveram a melhor dass.ificaçâo em 
média, enquanto os pr()vedore~ de serviços de internet, s."1úde e televisão foranl m piores. ;..s 
que tlcaram no topo do ranking fo ram Marshalls, USAA (banco), Amazon.cO!l1, Kohl's. Targ~t, 
Courtyard by Marriott, Saro's Club, Rite Aid, Costco, Lowe's, n Man., JCPenlley e Marrioll 
Hotels & Resorts?' 
As avaliações negativas no setor de serviços ocorrem por vários motivos. O~ clientes reda-
mam de informações imprecisas; fWlCionários desatenciosos, grosseiros ou mal treinados; e 
D~SENVOLVIMENTO E GERENCIAMENTO DE SERViÇOS I CA~rlULD 14 
longo tempo de espera. Pior ainda, muito.~ tlcham que suas queixas nunca chegam realmente 
aoS ouvidosde alguém por causa de sistemas len los ou falhos. seja por telefone , seja pela in-
temeL Dizem que as empresas tratam inadequadamente as queixas on-line ao responder de 
modo selelivo ou inconsistente (ou simplesmente não respondendo) e pordarevasiva..~, soando 
insinceras ou tenlaodo apenas 'subornar' o consumidor.25 
Não lem que ser assim. Cinquenla e cinco operadores atendem a 100 mil chamadas por ano 
geradas pelo serviço 0800 da ButterbaU Turkey - 12 mil somente no dia de Ação de Graças -
sobre como preparar, coz.inhar e servir rem ... Treinados na Un iversidade de Butte.rball, todos 
OS operadores prepararam dezenas de perus de diversas maneiras e sáo capa7.es de lidar com 
inúmeras dúvidas que chegam até ele:r., inclusive por que os clientes não devem guardar pems 
na neve ou como saber quando estão prontos.Ui 
Profissionais de marketing de serviço~ perspicazes reconhecem as novas realidades do setor 
de serviços, tais como a importância do poder do cliente, da coprodução com o cliente e da 
necessidade de envolver os funcionários tanto quanto os clienles. 
pODER DO CLIENTE A era digital claramente mudou o relacionamento com os clientes, que 
estão se tornando mais exigentes lla aquisição de serviços de suporte a bens e têm pressionado 
por 'serviços avulsos' e pelo direito de selecionar os elementos que desejam. Cada vez mais pre-
ferem não ter de lidar com um prestador de serviço diferente para cada tipo de equipamento, e 
algumas assistências t&nicas, cientes disso, passaram a ate nder uma gama maior de aparelhos. 
Uma empresa de encanamento também pOOt' dar manutenção a condicionadores de ar, fornos 
e outras componentes de uma infrae.<õtmturn doméstica. 
O mais importante é (lue a internet deu poder aos clientes ao permitir que enviem seus co-
mentários para todo o mundo com um d ique do mouse. Embora uma pessoaque tenha uma boa 
experiência como cliente esteja mais propensa a falar sobre isso, alguém que tenha uma experi-
bloa ruim va.i falar com mais pessoas?7 Noventa por cento dos clientes irritados relalamm com-
partilhar sua história com um amigo; agora, podem compartilhar suas histórias com e,c;tranhos 
tamMm. No PlanetFeedback.com, os clientes podem enviar uma reclamação, elogio. sugestão 
ou pergunta diretamente a uma empresa, com a opção de também comentar pu blicamente no 
site. Sites como Angie's liSl, Yelp, Google Placcs e Urbanspoon sào outros meios populares de 
espalhar notícias sobre aventuras de atendimento ao d iente. 
Ainda mais desafiador para as empresas é o f<lto de que clientes insatisfeitos com o aten-
dimento podem optar por gravar um vídeo prejudícial para compartilhar ~eus infortúnios. A 
seção Memorando de marketing: Luzes! CtJ /II era! Desastres no atendimento ao cliente! descreve 
alguns desses notáveis desastres revelados por vídeos divulgados na internet. 
MEMOU NDO DEr, r' ~ . .' .. ' '. ':' 
... 
lUZESI CÂMERASI DESASTRES NO ATENDIMENTO AO CUENTEI 
A ~Iosão de vídetJS publicados na Internet impõe muitos desafios 
às emPlI!SaS. Não só clientes, mas também funcionários podem pre-
JUdICar a reputação de uma empresa, e a internet amplia em muito o 
Itnpa(;l(l disso. 
United, você quebrou minha guitarra Taylcr I United, que 1lf8nde 
amiga você é I Você quebrou, você deveria consertar I Voe! é 
re5pllllsável, admita I Eu dlM'lria ter Wladll com ootra comPélnhia 
ou ido de carro I porque a United quebra guitarras. 
MultaS redes de fast-food livefam que lidar com oomportamenlOS pouco li· 
SOI"J!!ros ou impróprios captllrados em vídeo por seus empregados, a tikllo 
de bnncadeim. Clipes on-line mostraram um funcionátlo da Weoors com a 
boca aberta debaixo de uma miÍQUina Frosty, OWO ela Domlno's COlocarK1o 
QueIjo no nariz e muco em uma pizza para emrega e outro da Taco Bel! 
kwnbendo uma pilha de Iortllhas para taco. 
TOda organização de 5eJ\liços pode ter de pagar o preço de uma falha 
de sel'ilço. Quando o cantor canadense Dava carrol! teve danos da 
Otdem de US$ 1,2 mil em sua gu1t8rfa Gibson de US$ 3 mil após um 
voa da Unlled, ele aprvveitou sua energia criativa para lançar um vídeo 
~lTIOrl"suco no YouTube, intitulado United Breaks Gultars (a United que· 
bra guitarras), com este refrilo cativante: 
O vídeo de Carroll sobre seus frustrantes esrorços pala fazer com que 
a United pagasse pelos danos teve mais de cinco milhões de vISualiza-
ções. A companhia aérea entemleu a mensagem e doou um Cheque de 
US$ 1,2 mil a uma insliUJição de caridade designada por Garrot!. Ela 
passou a usar o incidente para treinar os encerregaclos de bagagens e 
os representantes de atendimenLQ ao cliente. 
Depois que uma cámera de segurança detectou um motoriSta da FedEx 
entregando um monitor de computadOf jogando-o por cima de uma 
cerca de quase dois metros em vez de tocar a campainha da casa, o 
vídeo de 21 segundos publicada no YouTube pelo cliente irado recebeu 
milhões de visualizações e multa publicidade negawa. A FedEx publi -
cou um pedido desculpas no próprio YouTube, intitulado Absolute/y, 
Positively Unacceptable (Absolutamente, positivamente inaceitável) 
r 
PARTE 5 CRIAÇÃO DE VALOR 
- parlXl\ando seu antigo slogan pub!icitá ~ o, embora com allenas uma 
fração das Irlsualil açoos. A FedEx nâo só substituiu gratuitamente o 
monitor do cHentll, como também comllartil hou o vídeo Internamente 
com os funcionálios. 
Footes: l+OROVfJZ. Bmce. Wemt)"s Is lil t~ til See Gross pt\oto Go Vrral. ~ 
TodJj, 13 Jun. 2013, I1ORtMTZ, BruC8. PIloto oíTaco BeU Worker Ucking Slld:!; 
Seoos Shudders. USA lOday, 3 jun. :W13; BROOKS, Chad. Gaught an Vld eo: Em. 
pk1,'OOs Bel;av,ng B1!dly. Busir.ess News, 28 mar. 2012; MUI, Chunka. 1"ne 5 Most 
8rand-D~ma E.'in g Vlral Viôeos 01 2011 fures, 28 del. 2011; BELSIE, Lauter(. 
FedEx Oelivefy video: Package Thmwn. Fedü ApOIogires on YOI.ITube. Olnstwn 
Sdeoce Uotnwr, 23 del. 201 1; REEO, Dan United MakooVer Aims \o Refresh Ind 
RcfICW. USA J()OOy, 17 Sel2009, p. 18-28: SUl llVAN. E1isabeth. HapP'! EnI:lIIlJ' 
Lead to Hi:lPP'l' RCllIIflS. MarkelmgNews, 30 OUl. 2009, p. 20. 
Críticos d~ culdito às empresas que tentam lidar com seus problemas 
de modo rápidO e contundertte. embora com frequêocla lambém as 
critiquem IlOr suas práUcas de recrutamenlO e treinamento e por não 
cnarem um clima mais forte ele apoio à marca com os funcicnérios. 
Ao reaber urna reclamação de cliente, a maioria das empre.'ias consegue responder rapi-
damente. A Comcast permilc contato 24 horas por dia, sete dia$ por semana, por tel efon~ ou 
c1mt on-line, mas também con tata clientes e mo nilora blogs. si tes e míd ias sociais. Se re(3105 
de problemas por parte de clientes são detectados por um funcionário em um b(og, d e entra 
em contato e oferece ajuda. Respostas claras e úteis a consultas de clientes podem ser eficazes 
tam bém,28 A Delta Airlines apresentou o Ddra Assist para monitorar publicações de clientes 
no Twitte r e no Facebook em tempo integral , com uma equipe de dez pessoas, e dar respostas 
em tempo real a qualquer dúvida ou problema.29 
Mais importante do (lue simplesmente responder a um cliente descontente, no entanto, é 
impedir que a insatisfação ocorra no futuro. Isso pode significar simplesmente ded icar tem-
po para cuidar do relacionamento com os clientes e dar a eles a atenção de uma pessoa real. 
Resolver o problema de lUn cliente de maneira rá.pida e simples ajuda muito a conquistar sua 
fidelidade em longo p razo.30 
COPRODUÇÃO COM O CLI ENTE A realidade é que os clieL1tes nâo se limitam a comprar e utili-
zar um serviço; elt.'S desempenham um papd at ivo em sua entrega. Suas palavras e açõe~ afetam 
a qualidade de suas próprias experiências com os serviços e a..~ experiências de outros, bem 
como a produtividade dos n.mCÍonários da linha de frente.3l 
De modo geral, os clientes sentirão que obtêm mais valor, c inclusive um vínculo mais forte 
com o fo rneçedor, se estiverem ativamenteenvulvidos no processo de prestação do serviço. Essa 
coprodução pode, contudo, pre."-Siunar os fün cionários da empresa e re<tuzir sua satisfação, espe-
cialmente se diferi rem culturalmente ou de outras maneiras dos CIiCl1tes.32 A1é.m disso, um cstudo 
e!~timou que um terço dos problemas de serviço.são causados pelo próprio cliente?3 A crescente 
mudança para tecnologias de autoatendimento provavelmente awnentará. esse percentual. 
Evitar falhas de setviço é crucial, já que se recuperar delas é sempre LlJil desafio.. Um dos maio· 
res problemas é a imputação - com frequêllcia, o.S clienLcs acham que a empresa falhou ou, 
mesmo que não seja esse o caso, que ainda assim é responsável por corrigir quaisquer erros. In-
feli zmente, apesar de m ui tas empresas terem procedimento.s bem elaboradO-" e executados para 
lidar com suas próprias falhas, elas co.nstatam que administrar falha..~ <le clientes - quando um 
problema de serviço. surge em razão. da falta de entendimento. ou inépcia de wn cliente - é muito 
mais dificil. As soluções aSS L1Jilem diversas fo rmas, como mostram os exemplos a seguir:}4 
1. Redesenhar os processos e redefinir os papéis dos clientes para simplificar contatos ,te ser· 
viço. A Staples transform ou seu negóci.(1 com o programa Ea.sy (fácil), que vi&wa a evitar o 
incómodo de encomendar material de escritó rio. 
2. Incorporar a tecnologia certa para artxiliar fimciomirios c clientes. A C..omcast, maior ope-
radora a cabo por as.sinaiura dos Estados Unidos, intTo.d u1.iu um software para identi fi car 
falhas de rede ~Ultes que afetassem o serviço e para informar de modo mais eficaz os ope-
radores de calI center sobre os problemas dos clientes. A repetição de chamadas de serviço 
caiu 30% como resultado disso. 
3. Criar clientes de alto desempenho, explicando com clareza seu papel, sua motivação t sua 
capacidade. A USAA lembra a seus segurados alistados nas Forças Armadas quc suspen-
dam o seguro de seus aulomóveis quando estiverem servindo nO exterio.r. 
4. Incentivar a 'cidadania dos clientes' parti que ~ ajudem Mire si. Em campos de golfe. 
além de os jogadores seguirem regras de Jogo e comportamento ndequados, também podem 
encorajar os outros a fazerem o mesmo. 
DESENVO LVIMENTO E GERENCIAM ENTO DE SERVtÇOS CAPiTULO 14 44' 
SAnSFAÇÃO DE FUNCIONÁR IOS TANTO QUANTO 
DE CLIENTES .Empresas de servi ço~ gerenciadas 
cOtn excelência sabem que as alitudes positivas por 
parte dos funóoná rio~ promovem mais fi delidade 
de dienles.35 Incuti r uma fu rte orientação ao cliente 
nos funcionários também pode aumentar sua sa-
tisfação. e compro metimento. no trabalho, sobretu-
do se tiverem contato constante co.m o cliente. Os 
funcionários prospernm em cargos de cont:tto com 
clientes quando têm um impulso natural para (1) 
mimar o.s clientes, (2) decifrar com pre<..isão sua.~ 
necessidades, (3) dCSt'L1 volvcr com eles um relacio-
namento pcs.<;oal e (4'> proporcionar qualiJade de 
serviço para resolver !õeus problemas.X. 
Em consonância com esse raciocín io, a Sears 
identificou uma alta correlação enlre satisfação 
do cliente, satisfação dos funcionários e rentabi-
lidade em loja. A desvan tagcm de não tralar bem 
os emp regados é co.nsiderávcl. Um levantamento 
com. dez mil funcio ná rios das mjl m aiores empre-
sas constatou que 40% citaram 'fal ta de reconhe-
cimento' como a principal razão para deixar um 
emprego. 37 
Dada a importância das atitudes positivas dos 
funcionários pam a satisfação do. cliente, aS empre -
sas de serviço.s devem atrair os melhores recursos 
humanos que puderem encontrar . Devem o.ferecer 
uma carreira em vez de um mero cmp~ego. Devem 
criar um sólido programa de treinamento e ofere-
cer apoio e recom pen~a.~ por bom desempenho. 
Podem usar a intr311 et, boletins informativo.s in-
ternos, lembretes diários e mesa.~ -redondas com as 
equir es pala refo.n;ar a titudes centradas no clien te. 
Por tlm, devem aud ita r regularmen te a ~tisfação 
dos funcionários no emprego. 
A rede de restaura ntes Panda Express tem uma rotalividade de gerentes que é a metade 
da média seto ri al, em parte, devido a uma combinação de b6 nus generosos e be neficios de 
saúde com uma fo r.te ênfa.~e no. autoapcrfeiçoamento do.s fun cionários por meio de medi-
tação, educação e hobbjes. Seminários especiais sobre bem -estar e eventos dc autOCo.n he-
cimento fora do ho rário de trabalho ajudam a criar uma at mmfera afetiva e eSlimulan te. 311 
As práticas ae atendimento ao 
cll~nte de Tony Hsieh, fundador 
do ~a,eJ!S1a on·line Zappos, 
do arnj)lamente admlrad~s e 
eSlu::l.das. 
A Zappos desenvolveu uma organização focada no cliente e :tdmira<la por muitos?9 
lAPPos O varejo Ofl-ij ne Zappos foi cofundado 
per Tony Hsieh em 1999, tJazendo 00 cerne de 
sua cultura um seMço superiOr de atendimento 
ao Cliente. Com frete grátis e direito a devolu-
ções, atendimento ao cliente 24 horas por dia 
t giro rclpido dos inúmeros produtos de milhares 
de marcas oferecidos no site, a empresa tmba-
lia du ro para Meizar diemes. Ao cootrátio de 
tantas oulTas empresas, não lefceilizou seus 
cal! telllelS Zappos.com, e metade do pr0ces-
SO de entrevista é dedicado a desoolJrir se os 
candidatos a um emprego são suficientemente 
extrovertidos. de mentalidade aberta e criati-
vos para haver u~ ajuste rultural apropriado. 
A Zappos dâ a seus representantes de ateool-
mento ao diente autonomia para resolver pr0-
blemas. Quando um cliente ligou para reclamar 
Que suas botas pareciam furadas após um ano 
de uso, o representante enviou-lhe um novo par, 
emlXlra a polilica da empresa seja a de aceitar 
deVOluções apenas de calçados não usados. 
TOdo funcionário tem uma ehance por ano pa~ 
contribuir com o CUltural Book (livro cultural) 
da empresa, sobre como é a vida na Zappos e 
oomo cada um de seus departamentos imple-
menta um setviço ao d lente supeflor desde a 
venda atê a armazenagem, a entrega, os preços 
e o faturamento. Adquirida pela Amamn.cem 
em 2009 por declarados US$ 850 milhões, 
mas ainda operando separadamente, a empre-
sa passou a vender também roupas, bolsas e 
acessórios. Graças a seu sucesso, apresenta 
até seminários de dois dias para executivos de 
negócios ansiosos por conllecer os segredos por 
trás da cultura corporativa e da abordagem dife-
renciada da Zappos em atendimento ao cliente. 
••• PARTE 5 
CRIAÇÃO DE VALOR 
Excelência em marketing de serviços 
A crescente importância do setor d e serviços intensifkou o foco no que é preciso p:lra alc<lnçar 
excelência em marketing de serviços.40 Seguem algumas diretrizes. 
EXCELÊNCIA EM MARKETING 
A excelência em marketing de serviços exige a excelência em três âre-dS abrangen tes: marketing 
externo, interno e interativo (Figu ra 14.3):41 
Figura 14.3 Três tipos de mar1letlng no setor de $elViços 
FlIlCionários 
Marketll'lg 
... " 
Empresa 
-
financeiros! 
""""'" 
Mar1l:eting 
Interativo 
\ 
\ 
,,"" .. 
restaurantes 
Mal'keting 
~xtemD 
.... 
Clientes 
• Marketing exlernQ descreve o processo normal de preparo, determinação de preço, dis tri-
buição e promoção de um serviço ao cl iente. 
I Markcting ifltt:rnO descreve o processo de treinamento c motivação de funcionário~ para 
que atendam bem os cUente.~, A maior contribuição que púde ser dada pelo deparlaJl1ento 
de marketing é ser "excepcionalmente hábil em induzir todos os outros setores da organi· 
zação a fazer marketing~.42 
• Marketing interativo <.Iescreve a habilidade dos funcionários em servir ao cl iente. Os 
clientes avaliam o serviço não apenas por sua qualidade técnica (A cirurgia foi bem·suce· 
dida?), mas também por sua qualidade funcional (O ci rurgião demonstrou preocupação 
e inspirou confiança?}.43 No ruarketing interativo, o t rabalho em equipe é muitas vens 
fundamen tal. Delegar autoridade aOs funcionários da linha de frente pode permitir maiorfl exibilidade e adaptabilidade do serviço, pois promove uma melhor resolução de pro' 
blemas, uma cooperação mais estreita entre os funcionários e uma transferência mais 
eficiente de co nhecimen(os .4~ 
Um bom exemplo de uma empresa de serviços que alcançou excelência em marketil1g é a 
Charles Schwab.-15 
QESENVOlVIMENTO E GERENCIAMENTO DE SERV iÇOS CAPlluLO 14 449 
• CHARLES SCHWAB Uma das maiores COt-
relUras de val llre5 que atuam 00 segmento 
de descontos dllS Estados Unidos. a ChaJ1es 
$dtW3D usa telefone, intemet e dispositivos 
sem fio palll criar u:na combinaçào inovadora 
de serviços de alta tecnologia e alto etWOlvi· 
mento pessoal. Uma das primeiras corretoras 
a oterecer negócios on-line, atende atualmente 
oito milhões de investidores individuais e Ins-
titUciOnais. Fornece informações cçntábels e 
pesquisa de trtu los, cotaç(ies em tempo real, 
programa de negociações fora do hooírio 00-
merdal, o centro de aprendizagem Schwab, 
eventos ao vivo. chats on-line cçm representan-
tes de ateoclimento ao cliente, serviço global 
de investimentos e noticias sobre o mercado 
envia!ias por e·mai!. Também vem adicionan-
do uma série de recUISOS de roobilidade para 
atender seus clientes em movimento. A Schwab 
cresceu durante a aise financeira ao oferecer 
nCI'VQS produtos para investidores soflSticadllS, 
ta~ como fundos ETFs e de renda fila. Alêm de 
corretagem, a empresa oferece fundos mutuos, 
anuidades, negoclaçao de tltulos e recente-
mente passou a fazer hipoteca pelo ChaJ1es 
Schwab Bank. O sucesso da Schwab tem sitio 
impulsionado por seus esforços em liderar em 
Itês áreas: serviço superior (on·llne, pilr tele-
fone e no escritório), produtos InovadilreS e 
preços baims. Sua campanha de mal1\eting de 
longa data Tafk 10 C/luck (Fale com o Chuck) 
reforça comll a empresa está sempre a pastos 
para ajudar os dientes. 
TECNOLOGIA E PRESTAÇÃO DE SERViÇOS 
A tecnologia vem mudando as rttgras do jogo no setor de serviços de modo fundamental. O 
setor bancário, por exemplo, está sendo transformado pela capacidade de fazer transações ban-
cárias ou-Une e por meio de aplicativos móveis - alguns clientes raramente pisam no lobby 
de um banco ou interagem com um funcionário. 46 A tccnologia também exerce grande poder 
no aumento da produtividade dos t rabalhadores no setor de serviços. Quando a US Ainvays 
implantou scanners port.ãteis para ap rimorar a varredura de bagagens. os extravios diminuíram 
quase 50% em relação ao ano anterior. A nova tecnologia pagou-se no primeiro ano e contri-
buiu para uma queda de 35% no indkc de reçlamações.47 
Às vezes, uma nova tecnologia lraz beneficios não previstos. Quando a BM W d isponibilizou 
acesso à internet sem fio em suas conCt.'Ssionárias para ajudar os clientes a passar o tempo de 
forma mais produtiva enquanto esperavalU por seus carros na o ficina , mais clientes optaram por 
ficar em vez de usar os carros emprestados, um item caro de ser mantido por revendedores.411 
As empresas devem, porém, evitar pressionar tanto por produtividade a ponto de reduzir a 
qualidade perccbida.-19 Alguns métodos levam a uma padronização excessiva, mas os prestado-
res de serviços devem entregar 'alto envolvimento pessoal', além de 'alta tecnologia'.SIl A Ama-
zon detém algumas das inovações tecnológicas mais surpreendentes no varejo eletrônico, mas 
nem por isso deixa de manter os clientes ext remamente satisfeitos quando surge um problema, 
mesmo que não cheguem a se manifestar co m um funcionário da empresa.51 Mais empresas 
estãu introduzindo recursos de 'cIJat ao vivo' para combinar tecnologia e voz humana.52 
Como foi abordado no Capítulo 5, a internet permite às empresas melhorar suas ofertas 
de serviços e fortalecer suas relações coro os clientes ao prover interatividade, personalizações 
específicas de cliente e situações e ajustes em tempo real de suas ofertas ao mercado. Porém, 
11 medida que as cmpresas coletam, armazenam e uiili:tam mais informações sobre os clientes, 
também suscitam preocupações sob re .~egurança e privacidade. As empresas devem incorporar 
as devidas medidas de segurança c tra.nquilizar os clientes sobre suas iniciativas. 
MELHORES PRÁTI CAS DAS MELHORES 
EMPRESAS DE SERViÇOS 
Para alcançar excelência em marketing com seus clientes, empresas de serviços bem admini.'l-
tradas compartilham concepção e.<Itratégica, hislórico de compromelirnenlo da alta gerência 
com qualidade, padrões rigorosos. faixas de lucratividade e sistemas de moniloramcnto do de-
sempenho de serviços e das rt!clamações de clientes. 
CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA As maiores empresas de serviços são 'obcecadas por seus c1ienles': 
sabem muito bem quem são e quais suas neces!\idades. Por isso, desenvolvem uma ~tratégh\ 
distintiva para satisfazê-las. Na lux uosa rede de hotéis Four Seasons, os candidatos a um em-
prego devem passar por quatro entrevistas antes de serem contratados. Cada hotel também 
emprega um 'historiador' para rastrear as prercr{\ndas de cada hóspede. Com mais de de:r. mil 
r 
450 PARTE 5 CRIAÇÃO DE VALOR 
A Edwal\1 JOIleS i~u em uma 
extell6a Iede de a~cia~ piI'a 
PlOfI'IOYtl relacionamentos mais 
crú:umOS com os chll~ 
filiais nos Estados Unidos, mais do que qualquer outra corretora, a Edward Janes mantém-se 
próxima dos clientes de.~ignando um único consultor financeiro e um admi llistrador para cada 
escritório. Embora dispendiosa. a manutenção dessas pequenas equipes promove relaciona_ 
mentos pessoais.$3 
COMPROMETIMENTO DA ALTA GERtNCIA Empresas como MarrioU, Disney e Ace Hardware 
têm um compronússo sério com a qualjdade de serviços. Seus gerentes analisam não somente o 
desempenho financeiro mensal da empresa, mas também o desempenho de seus serviço~ Ray 
Kroc, do McDonald's, insil!tia em avaliar constantemente o QSLV (qualidade. serviço, limpeza 
e valor) de cada loja da rede. Algumas empresas colocam um lembrete no contracheque dos 
funcionários: "Proporcionado a você pclo cliente". Sam Walton, do Walmart. exigia de seus 
funcionários a seguinte promessa: ~Eu juro e declaro solenemente que vou J;orrir para cada 
cliente que estiver a até três metros de mim, ol há-lo nos olhos e perguntar-lhe educadamente 
se precisa de alguma ajuda", AUstale. Ounkin'Brands, Oracle e USAA possuem eXt-'ClI tivos de 
alto escalão com cargos como diretor de clientes ou diretor de experiências, que têm O poder e 
a autoridade de aprimorar o atendimento aos clientes em todas as interações.Y1 
PADRÕES RIGOROSOS Os melhores prestadores de serviços estabelecem padrões rigorosos 
para a qualidade de seus serviços. No setor altamente regulamentado dos bancos, o Citibank 
mantém seu objetivo de ntender às ligações Lclefônicas em até 10 segundos e responder às 
cartas dos clientes em até dois dias, além de ser líder do setor no uso de mídias sociais para 
serviço ao cliente.55 Os padrões estabelecidos devem ser apropriadamente altos. Um padrão 
de eficiência de 98% pode parecer bom, mas é sinônimo de 64 mil encomendas perdidas pela 
Federal Express por di!!, seis palavras erradas por página de um livro, 400 mil recei las medicas 
preenchidas incorretl"lmente por dia, três milhões de correspondências perdidas peJo serviço 
postal dos E~tados Unidos por dia, interrupção dos serviços de telefone/internet/eletricidade-
por oito dias ao ano ou 29 minutos ao dia, mil produtos com rótulos (ou preço~) errados em 
um supermercado e seis mühõe" de pessoas não computadas no censo nort e-americaJlo. 
FAIXAS DE LUCRATIVIDADE As empresas decidiram mimaras grandes gastadores para manter 
sua preferência o maior tempo po~sivcl. Os clientes nas faixa.~ ahas de lucro obteOl descontos 
especiais. ofertas promocionais e muitos serviços diferenciados; os clientes nas fa ixas baixas 
de lucro podem ser mais taxados, ter menos serviços disponíveis e efetuar suas consulras por 
mensagens dt! voz. 
Quando a recessão recente se instaurou,a Zappos decidiu parar de oferecer remessa tl.-
pressa como cortesia a consumidores que compravam pela primeira vez e oferecê-la somente 
a compradores que repetiam a compra. O valor economizado foi investido em um novo ser-
viço VIP para os clientes mais fiéis da empresa.56 Contudo, as empresas que fornecem níveis 
diferenciados de ~erviço devem ser cuidadosas ao alardear um serviço superior; os cliente$ 
que recebem um tratamento menos diferenciado falarão mal da empresa e prejudicarão sua 
~ESENVOLVIMENTO E GERENCIAMENTO DE SERViÇOS 
reputação. Prestar serviços que maxim.izem [31Ho a satisfação do cliente como a lucratividade 
da empresa pode ser um desafio. 
SISTEMAS DE MONITORAMENTO As empresa.~ mais eficientes na prestação de serviços avaliam 
regularmente tanto o desempenho das concorrentes corno o delas próprias. Para isso, utilizam 
indicadores como o voia of lhe cuslomer (VOC) a fim de identificar o que satisfaz ou des.1grada 
o cliente. Lançam mão de comparações com a concorrência, compradores misteriosos, pesqui-
sas com os clientes, {ormulârios de sugestões t' reclamações, equipe. .. de avaliação de serviço e 
cartas ao presidente. 
Os serviços podem ser avaliados pela imporMm:ia para o cliente e pelo desempenho da em-
presa. A análise ponderada de importdncia-desempe.1Jho é utilizada para avaliar os diversos e1~­
mentas do pacote de serviços e klenlificar as mudanças necessárias. A Tabela 14.2 mo~ira como 
clientes avaliaram 14 elementos ou atribuLos de serviço do departamento de serviços de umn 
concessionária de automóveis levando em consideração a importância e o desempenho. Por 
exemplo, o 'senriço bem feito na primeira vez' (atributo 1) foi considerado de grande importán ~ 
cia, obtendo classificação de 3,83, ao passo que, em relação ao desempenho, obteve classificação 
de 2,63, indicando que os clienLes achavam esse atributo muito importante, mas não eslava sen-
do prestado fi contento. As classificações dos 14 elementos aparecem na Figura 14.4, dividida 
em quatro quadrantes. 
I O quadrante A mostra elementos c1e serviço importantes que não têm sido desempenhados 
de acordo com os nívei~ de!iejados; nde esHlo incluídos os elementos 1, 2 e 9. A concessio-
nária deve concentrar-se em melhorar o desempenho desses elementos do departamento 
de serviços. 
I O quadrante B mOSfra elementos importantes com hom desempenho; a empresá precisa 
manter o alto desempenho. 
I O quadrante C mostra elementos menos im portantes executados de maneird regular, mas 
que não requerem nenhuma atenção especial. 
I O quadrante D, 'Envio de informaçÕt:.'S sobre manulenção', moslra um elemento de menor 
importância que apresenta excelente destmpenho. 
T,bela 14.2 C1assiflcaçiies de importância parOl I) cliente e de deSempenho para uma concessionária de automóveis 
Número do Descrição do atributo Classificação média de 
atrib llto importância' 
1 
I I Serviço oom feito da primeira vez 3,83 
2 I Ação rápida no atendimento às reclamaçOes 3,63 
3 I Atendimento rápidO do serviço de garantia 3,60 
4 Capacidade de ex&Cutar qualquer servlço necessário 3,56 
5 Serviço disponfvel quando necessário 3,41 
6 ~viço cortês e simpático 3,41 
7 Carro pronto no prazo prometidO 3,38 
8 Execução somente do selviço necessário 3,37 
9 Pleços baixos de sel'Viços 3,29 
10 
-
Umpeza após execução de selviço 3,27 
11 Próximo de casa 2,52 
12 
-
Próximo do trabalho 2,43 
13 Ônibus e carros de cortesia 2.37 
14 
-
Envio de avisos de manutenção 2,05 
CAPfTULO 14 451 
Classificação média de 
desempenho~ 
2,63 
2.73 
3,15 
3,00 
3,05 
3,29 
3,03 
3,11 
2,00 
3,02 
2.25 
2,49 
2,35 
3,33 
: Classificações obtidas segoodc uma escala de quatro pontos: 'extremam~nt9 importanto' (4), 'importante' (3), 'pouco importante' (2) e 'nao ImPQlt:lnte' (1). 
Class'fi -aval" I ~a:'0es ~Idas ~gu~ uma escala de quatro pontos: 'excelente' (4), 'bom' (3), 'razoãv€l' (2) e 'ruim' (1). Uma cat9gcJrla 'sem O<lSe suncklnt6 paru 
~çao também fOI dlspoolbllllilda. 
I I .1 
: ' 
4 .. PARTE 5 I CRIAÇÃO DE VALOR 
FJpn lU Análrse poodemda de impcrtântia-desemllenho 
• , 
~ 
• J! 
< 
• ~ 
E 
• • 
Extrell1amenlle importante 
A. Concef1trnr-se aqui B. Maflter o bom trabalho 
1 
2 , 
4 
5 
7 
, 
9 
8 
10 
11 
12 
13 
14 
C. PrIoridade baixa D. Possivel eliminação 
""'" .,,,,,,",,,,, 
i 
i 
Talvez a empresa deva gastar menos com o envio de infonnaçõcs sobre manutenção e redi· 
recionar os recursos economizados para melhorar seu desempenho em alributos importantes. 
A análise poJe ser enriquecida com O estudo dos níveis de desempenho das concorrentes em 
cada atribulo.57 
ATENDIMENTO As RECLAMAçõES DOS CLIENTES Em média, 40% dos clientes que passam por 
uma experiência de má prestação de serviço param de fazer negócios com a empresa.58 Mas, se 
esses dienl~ estiverem dispostos a reclamar antes de procurar por outro pre~tador. eles real mente 
oferecerão à empresa uma dádiva - caso a reclamação seja tratada de modo apropriado. 
Empresas q U I! incentivam os clientes in~tisfcilos a reclamar - e que delegam a seus fun -
cionários poder para remediar a situação instantaneamente - alcançam ganhos e lucros mais 
altos do que aquelas que não possuem uma abordagem sh1emátjca à resolução de falhas. 59 
Induzir os funcionários da linha de frente a adotar comportamentos que extrapolam suafunçdo 
e a defender os interesses e a imagem da empresa junto aos consumidores, bem como tomar a 
iniciativa e engajar-se em uma conduta con sciente no trato com os clientes, pode ser um trunfo 
fundamental no atendimento a redamações.60 Os clientes avaliam os incidentes queixosos no 
tocante aOS res uJtad()..~ que obtêm, aos procedlmentos utiliudos para chegar a esses resultados 
e à natureza do Inltamento imerpessoa1 dunlnte o processo.61 
A$. empresas também têm aumentado a qualidade de seus call centcrs e de seus represen-
tomes de atendimento ao cliente. A seção l nsight de marketing: Como tornar os m il centers de 
empresas mais eficientes jlustra o que empresas de ponta têm feito a esse respeito. 
COMO TORNAR OS CALL CENTERS DE EMPRESAS MAIS EFICIENlB melho ria do sefVÍÇ(l , enfatizando o atendImento em detrimento da efi· 
ciência. Foi nomeado o primeiro diretor de serviços da empresa e os 
opel"3dores de call centef passaram a ser recompensados por resotver 
problemas na primeira chamada de um clleflte, não mais pela brevida-
de das ligações.. Um ano depois, o cliente médio fazia contato com o 
atendimento ao cherrte apenas quatro ~ezes , e não mais oito. 
Empresas como AT&T, JPMorgan Chase e Expedia têm call centers es-
tabelecidos nas Filipinas, em vez de na rndla, porque os "filipinos fal8fO 
inglês com menos sotaque e assimilam mais a cultura norte-amertcal\S 
Muitas empresas aprenderam da maneil"3 mais difíCil que clientes exi-
gentes, com podei" de decisão, não tolerilm seI mal atendidos. Após 
a fusão, 8pI1nt e Nextel puseram-se a ildminlSlrar seus cal! centefS 
como cennas de custo, em vez de um meio para aumentar a fidelidade 
do cllel"lle. Os fu ncionários eram recompeflsades por manter breves as 
chamadas dos clientes, e. quando a admin lstra~o começou a moni-
torar até as idas ao banheiro, o moral desabou. Com a rotatMdade 
de clientes fofa de controle, a Sprint Nextel Iniciou um plano para a 
IlESENVOLVIMENTO E GERENC IAMENTO DE SERViÇOS CAPiTULO 14 4.3 
do que os indianos. que falam inglês em estilo britânico e podem usar 
expressões idiomâticas desconhecidas. Outras empresas selecionam com 
maIS discemimento o tipo de chamadas que di recionam para cal! cef"l1elS 
tereelrilaoos no exteriOf, optando peJohomeslioring' ao drmcionar as Ii~ 
çõeS mais com~exas para representantes locais de atendimento ao clie ll-
te, altamente treinados. Essa modalidade de trabalho costuma oferecer 
melhor quawdade de Sl!Nlçoa um custo menor e com menos rotatividade. 
105 empresas têm que definir o número necessário de representantes 
de atendimentlJ ao clIente. Um estudo mostrou que o corte de apenas 
quatro atendentes em um ceU center composto por 36 profissionaiS 
fazia com que o número de clientes em espera por quatro minutos ou 
mais passasse de O a 80. As empresas também podem tentar obter 
mzoaveimente mais de cada represenl3nte. A rede de hotéis Ma rrion. 
e outras empresas como KeyBanl<. e Ace Hardware conSOlidaram as 
operações de call cemer em menos localidades. o que lhes permitiu 
manter o quadro de representantes 00 processo. 
ReCf\J lamento e treinamento de pessoal também são influentes. Um 
extenso estudo da Xerox demonstrou que um trabalhador eficaz de cell 
center com alta probabilidade de permanecer no emprego pelos sels 
meses necessários para que se lecupete o investimento de US$ 5 mil 
da empresa muito pro\tavelmente teria uma personalidade criativa e 
não inquisitiva. Em vez de enfatizar a expenência anterior pata preen-
dIef seus quase 50 mil posto de trabalho em call center.>, a Xerox le...a 
em conta respostas como: "Faço mais perguntas do Que a maio ria das 
pessoas" e "As pessws tendem a confiar no que digo ' . 
Algumas empresas têm explorado os recursos de Big Data pari! i!S-
sociar um cliente ao atendente de ca" centar mais adequado para 
atender a suas necessidades. Usando algo parecido com a metodo-
logia de sites de namoro, uma tecnologia de análise avançada extrai 
dados de transação e Informações demagrMicas tanto dos cl ientes 
(bens ou serviços que tenham comprado, termos contratuais e data 
de validade, registro de reclamações ou tempo de espera médio por 
chamada) como dos representantes de call center (tempo mãdio de 
atendimento e efir:i~n cia de vendas) para identificar as comblna~es 
ideais em tempo rea l. 
Por lim, manter represerrtantes de call center felizes e motivados tam-
bém é, obviameme, essencial pal"3 que consigam prestar um excelente 
serviço ao cliente. A American Express pennite que os operadores de 
call center escolham sellS propries horários de trabalho e troQuem tur-
nos sem a aprovação prévia de um supervisor. 
Ftm(rlS: JASMAND. C1audla; BLAZEVI C, Vara ; RlJYTER. Ko de. Genef~tlng Sales 
while Providing Service: A Stl.id)' of Customar Service Representatives' Ambld llk 
lrous Behavior. Jouma/ of MaI1a1flng 76, jan. 2012, p. 20-37; CHAN, Kimmy Wa: 
WAN, EcI1 0 wen. How Can Stre~ Employees Deli\"€r Bettef Customer Servire? 
lha U ndet1 ~i ng Self-Reg~l ~tlo n ~~Ietron Moc:hanism . .ÍJ!l(naJ af ~ 76. 
jan. 2012, p. l t9-37; W~lKER, Joseph. Me~the New 80s.;: Blg oata. \\01! SlreeI: 
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Jeflil . CustOOl€r Sefll ica Champs.'BvsinessWl.'ek. 5 mar. 2007. 
• O horrws!KJring OC()fro quanoo um representante de SlirViço ao cl iente traba lha ~m cas~ com uma linha ele banda linga e um COfOl' llt(l(1or. (N. da 1) 
DI FERENC IAÇÃO DE SERViÇOS 
Por fun. quando os cl ientes considerdm um serviço como razoavelmente homogeneo. pas-
sam a se preocupar menos com o fornecedor e mais com o preço, A excelência em maIkcting 
de serviço exige dos profissionais da âre'd que diferenciem continuamente suas marcas para que 
não sejam vh1as como commodities. Vejamos como a JetBlu~ e a SouthwestAirlines obtiv~ ram 
sucesso por meio da difercnciação,61 
e 
JEl'BlUE E SOUTHWEST AIRLlNES Em um Sf!-
Iof marcado por falênci as e d ientes insatisfei-
tos, duas exceções são a JetBlue e a Southwest 
Alrlines, empresas que seguiram caminhos 
bem diversos em sua trajetória para o sucesso 
financeiro e de mercado. A Soutllwest, mais 
antiga das dua!>, desenvolveu um modelo de 
negócio Incomum para uma companhia aérea: 
SOmente voas de curta distância, sem interme-
dia~ão de agências de viagens, sem refeições, 
sem portões nos principais aeroportos e sem 
taxas, Embora tenhll alterado eli umas dessas 
práticas, a empresa continua determinada a 
não cobrar taxa 00 bagagem, de troca de bi-
lhetes e outras adotadas pelas Cúncorrentes, 
acreditando que perneria US$ 1 bilhão de re-
ceita com o cancelamento de reservas. Uma 
vellladelra companhia aérea de desconto, a 
Southwest tem conseguido oferecer rnrifas 
tlaixas em virliJde de uma estrutura de custos 
disciplinada que mantém os aviões no ar e os 
assentos ocupados, tudo isso com um estilo 
informal e amistoso. A empresa contrata fun-
cionálios com personalidades extrovertidas 
que gostam de uabalhar com pessoas e lhes 
dá autonomia para fazê-lo. A JetBlue também 
começou com um modelo de negócios muito 
diferente, p!incipalmente ~isando aos vIajantes 
a lazer em seu hub no aeroporto JFK em Nova 
Yoril. Também uma opemdora de descontos 
com estrutura de baixo cusIu, a empresa teve a 
van~gem de oferecer assentos conlo~is, TV 
ao VIVO e escolha de lanches. Está construindo 
um alojamento de US$ 25 milhões na Unive r-
sidade JetBlue em Orlando para promover a 
cultura e a camaradagem entre os funcionári os 
e explorar opções para viajantes de negócios, 
InclUindo assentos mais extravagantes e mais 
caros em suas rotas traJlSCúntinentals. 
SERViçoS PRIMÁRIOS E SECUNDÁRiOS A oferta de serviços pode ser diferenciada de várias 
maneiras por meio de j)eS$.Oas e processos que agregam valor. Ai;; expectativas do cliente são 
chamadas pacote primário de serviços. A Vanguard. segunda maior gestora de fundos mútu-
os Sem encargos, possui uma estrutura exclusiva de manu tenção da carteira de clientes que 
diminui os custos e proporciona maior retorno, Altamente diferenciada de muitas de suas 
454 PARTE 5 CRIAÇÃO DE VALOR 
Embol1l operem modelos de 
negócios m~itO dlfeRlntes. as 
companhia, aéreas de desconto 
JetBlue e SOlllhwest Au1ir.es têm 
experimentado grande ~lICesS{) 
no mercado 
concorrentes, a marca cresceu graças à comun icação boca a boca, à.~ ações de rel~çõcs públicas 
c ao markeling viral.6) 
A esse pacote primá rio podem ser adicionados recursos de serviços secundários. No setOr 
de haldaria, várias redes introduziram tais recursos, como artigos para venda, café da ma-
nhã em caráter de cortesia e programas de fidelidade. A Sea~ide Luxe transformou lojas de 
lembrll nças entediantcs em geradoras de receitas lucrativas em vários resorts, convertendo_ 
-a.~ em um a experiência de compra mais envolvente, qu e reflete a especifi cidade de seus 
diente.~ e localidades.Ó4 
Muitas empresas usam a internet para oferecer recursos de scrviço.s primários ou secundá.-
rios antes inviáveis. A Sales(orce.com utiUZ<I a computação em Ll uvern - serviços de compu-
tação centralizada entregues pela internet - para rodar bancos de dados de geslão de clientes 
para empresas. A Hãagen-Dazs estimou que teria de gastar US$ 65 mil por mn banco de dados 
personalizado para manter-se em contato com suas [ranquia.~ em todo o país. Em vez disso. 
gastou apenas US$ 20 mil para criar uma co nta no Salesrorcc.com e paga USS 125 por mês para 
20 u~uârios monitorarem à distância as fra nquias pela internet.n5 
A empresa de serviços que inova com regularidade pode intrigar os clientes e manter-se um 
passo à frente de qualquer concorrente.6IS As vezes, uma categoria de serviço pode se r reinven· 
tadn, como no caso do Cirque du SoleiL67 
CIRQUE OU SOlfll Em seus mais de 30 
anos de história, ° Cirque du Solei! (que 
significa 'clrco do sol' em francês) fugiu 
continuamente do conceito convencional de 
circo. Nele, personagens tradicionais como 
trapezistas, palhaços, fisiculturistas e con-
torcionistas atuam em um cenário inusitado