resenha crítica_Whole Foods Market

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM MARKETING
Resenha Crítica de Caso 
Karen Graziele Kich
Trabalho da disciplina de Gestão de Produtos 
e Marcas Sustentáveis
 	 Tutor: Prof. Andre Luis Soares Smarra
Estância Velha/RS
2019
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WHOLE FOODS MARKET, INC.
Referência: WELLS, John R. HAGLOCK, Travis. Whole Foods Market, Inc. Harvard Business School, abril, 2008. Disponível em: http://pos.estacio.webaula.com.br/Biblioteca/Acervo/Basico/POS380/Biblioteca_43770/Biblioteca_43770.pdf. Acesso em: 05 de outubro de 2019.
Em 2005, o Whole Foods Market, Inc. era a maior rede de alimentos in natura do varejo americano e a que mais depressa crescia no mercado feroz de supermercados. Para satisfazer a ânsia por alimentos naturais, o Whole Foods crescera de uma única loja em 1980 para 175 lojas com aproximadamente 38.000 empregados em 2005. Suas lojas ficavam normalmente em bairros ricos e geravam $ 8.700 por metro quadrado, com margem bruta de 38% e margem liquida de 3%.
O sucesso do Whole Foods e o crescimento dos produtos naturais começaram a atrair concorrentes. Um conjunto de cadeias de supermercados de alimentos naturais tinha entrado no mercado, mercearias convencionais decidiram oferecer produtos naturais, gigantes como Wal-Mart e redes de supermercados de descontos estavam oferecendo esse tipo de produto e até mesmo lojas de bairro estavam disputando os mesmo clientes. Ainda não estava claro se o Whole Foods seria capaz de manter sua posição de liderança.
O varejo geral dos alimentos crescia muito lentamente, pois mais consumidores escolhiam comer fora, no entanto, o segmento de produtos naturais havia crescido 7% ao ano, e deveria aumentar.
Em 2005, a venda de alimentos orgânicos aumentou 17% em relação a 2004. Os consumidores eram estimulados a comprar os alimentos naturais por diversos fatores. O Organic Lifestyle Shopper Study 2000 informou que as cinco principais motivações para a compra de orgânicos foram: nutrição e saúde, sabor, segurança dos alimentos, ambiente e disponibilidade. Outro indicador foi o aumento da preocupação com a obesidade, que aumentava significativamente no país.
Tendências ideológicas também afetaram a demanda de alimentos naturais. Desde os anos 1960, havia uma preocupação crescente entre a população americana sobre questões sociais, incluindo o ambiente, a consciência geral de saúde e o serviço à comunidade. Uma nova segmentação surgiu, em resposta a essa tendências: as LOHAS.
LOHAS era a sigla para Lifestyle of Health and Sustainability (estilos de vida saudáveis e sustentáveis) e descreveu mercado integrado de bens e serviços de rápido crescimento e que apelou aos consumidores que tinham preocupação social e ambiental, e incorporavam esses valores em suas decisões de compra. Essa população foi estimada em cerca de 30% da população dos EUA.
Antes de 1990, não havia exigência nacional para a certificação de alimentos orgânicos e por isso nenhuma garantia de que “orgânico” significava a mesma coisa de estado para estado ou mesmo de certificadora para certificadora. Finalmente, o Ato de Produção de Alimentos Orgânicos foi adotado pela lei agrícola de 1990. A palavra “orgânico” significava que os ingredientes e métodos de produção deviam ser verificados por um organismo de certificação que atendesse ou excedesse os padrões de USDA para a produção orgânica.
Depois de anos de consolidação através de falências, aquisições, etc, o mercado de distribuição de alimentos orgânicos e naturais era altamente concentrado em 2004, com a United Natural Foods, Inc. e a Tree of Life, Inc. representando por cerca de 80% das vendas.
Em 2005, o Whole Foods havia se tornado a maior cadeia especializada em alimentos naturais nos EUA. Operava 175 lojas nos EUA e uma no Canadá e planejava se expandir para o Reino Unido. As vendas por metro quadrado foram as mais altas da indústria. Na verdade, o desempenho do Whole Foods, em comparação com os concorrentes em várias medidas, era muito favorável. 
Jonh Mackey, o fundador e EO do Whole Foods, explicou que o conceito da empresa foi uma aplicação da teoria de Maslow sobre a hierarquia de necessidades humanas. Aplicando sua teoria “da verdade, do amor e da beleza” Mackey contratou um artista local para projetar cada nova loja e insistiu em ter uma área de estar confortável para permitir que as pessoas almoçassem ou fizessem uma pausa rápida.
O Whole Foods surgiu em 1977 quando Mackey se juntou a uma cooperativa vegetariana em Austin, Texas. Ele saiu logo depois, em 1978, e criou seu próprio negócio, com sua namorada. Abriu o Whole Foods, uma loja de dez mil metros quadrados, onde venderia não só orgânicos, mas também carnes sem hormônio, sorvete, milho em flocos e chocolate sem conservantes. Em 1980, o Whole Foods adquiriu quatro lojas e construíram sete outras, tornando-se uma das cadeias de alimentos naturais do país.
John Mackey não era o típico CEO de uma grande empresa. Em 2005, com cerca de 50 anos, seu uniforme era uma camisa de mangas curtas, shorts e sandálias. Alguns pensavam que ele parecia pouco o líder de uma empresa e muito um líder de uma seita.
O Whole Foods, na época, tinha uma ampla gama de produtos naturais e orgânicos e cerca de 20 mil unidades de manutenção de estoque, uma das maiores gamas disponível na indústria. Também investiu fortemente no desenvolvimento de competências construindo sua própria rede de distribuição nacional e alinhando-se com os fornecedores locais para assegurar melhor qualidade. Como resultado, o setor de perecíveis havia se tornado o produto âncora do Whole Foods.
A empresa focava em despertar os sentidos do consumidor pela degustação e pela amostragem, criando gôndolas de frutas e legumes bem coloridos, a Whole Foods conseguiu criar um festival de alimentos de encher os olhos em suas lojas.
Dada a falta de marcas fortes de alimentos naturais, o Whole Foods estava construindo uma série de marcas próprias. Em 2005 tinha quatro rótulos de marcas privadas, incluindo o Whole Foods, o Whole Kids, a 365 a e Allegro, bem como sob a marca Authentic Food Artisan, sendo rótulo AFA introduzido em 2003.
Comida pronta também era uma importante oferta das lojas Whole Foods. Muitos clientes estavam evitando as lanchonetes e cafeterias corporativas e preferindo refeições saborosas e mais saudáveis. Não era fast food, era boa comida que os clientes podiam pegar rapidamente.
A empresa procurou instalar suas lojas perto de seus clientes-alvos. Localizações urbanas, perto de populações mais bem educadas, com rendimentos mais elevados e uma maior ênfase em questões de saúde.
Ao abrir uma nova loja, o Whole Foods tentava combinar os gostos locais e do bairro. Para cada loja, a equipe que cuidava dos imóveis estudaria minuciosamente as áreas de captação, os níveis de ensino, a densidade populacional e os níveis de renda.
A empresa usava distribuidores terceirizados, mas tinha construído sua própria rede de distribuição para complementar seus fornecedores. Havia dois centros de recebimento de produtos, e a maior parte da produção era distribuída pelo próprio Whole Foods. Outras instalações incluíam três centros de processamento e distribuição de frutos do mar, uma torrefadora e distribuidora de cafés especiais, cinco refeitórios corporativos regionais e doze instalações com fornos.
Em 2005, o Whole Foods empregava 38.000 pessoas, sendo 32.900 em tempo integral, 3.300 em tempo parcial e 1.800 temporários. Cada loja empregava entre 72 e 391 pessoas, que eram organizadas em cerca de dez equipes. Dentro de uma loja, cada equipe era responsável por uma categoria de produto ou aspecto diferente das operações tais como atendimento ao cliente, qualidade e velocidade dos serviços prestados pelos caixas.
A abordagem para contratação, gestão e recompensas de pessoal do Whole Foods resultou em perda e substituição de empregado inferior à média da indústria (60%, contra a média de 90-100%). Na pesquisade moral anual de 2003, 86% dos trabalhadores afirmou que quase sempre apreciavam seu trabalho. Em seu levantamento anual, foi declarada pela revista Fortune uma das melhores empresas para se trabalhar, pela oitava vez consecutiva em 2005.
O Whole Foods, na época, competia com revendedores de alimentos naturais, varejistas de alimentos sofisticados, varejistas tradicionais e atacadistas de alimentos que tinham recentemente introduzido loja de alimentos naturais em suas lojas, alguns deles eram: Wild Oats, Trader Joe’s, H. E. Butt, Costco, Kroger, Wegman’s, etc.
Atualmente a empresa ainda é considerada a maior rede do gênero. Em Junho de 2015, anunciou uma versão mais barata e voltada para a geração millenial das suas lojas tradicionais, denominada "365 By Whole Foods Market". O novo modelo de loja usa etiquetas de preços digitais e a maior parte da comunicação visual interna se dá por meio de um aplicativo específico para smartphones. Além disso, as lojas terão a meta de lixo zero, doar todo alimento perto do vencimento e usar luzes LED, assim como refrigeradores à base de dióxido de carbono.
Para cortar custos, os consumidores irão pegar os produtos diretamente de pallets. Alguns itens, como verduras, serão vendidos por unidades ao invés do peso. Para itens que ainda são vendidos por peso, os consumidores pesam, e etiquetam os produtos antes de chegar ao caixa registrador automático. Para a 365, foi criado um programa de benefícios especial segregado das lojas Whole Foods tradicionais.
Em 15 de Junho de 2017, foi anunciado que a Amazon.com realizou uma oferta de compra de 100% das ações da empresa por US$ 13.7 bilhões ou US$ 42 por ação, um aumento de 27 centavos por ação. Já de início a Amazon afirmou que faria preços menores para uma variedade de produtos naturais como bananas, abacates e até salmão. 
Desde a aquisição, as vendas nas lojas do Whole Foods cresceram 3%, apesar da redução de preços. Mesmo assim, há reclamações de consumidores que afirmam que a qualidade dos produtos mudou — uma constância difícil de manter quando se fala de comida orgânica e natural.
Todo o potencial dessa aquisição ainda está por vir, mas a Amazon parece estar construindo algo no longo prazo, com a Whole Foods sendo uma peça no quebra-cabeça de serviços oferecidos para seus 100 milhões de assinantes Prime. Os investidores acreditam na estratégia: desde a compra da Whole Foods, as ações subiram 108%, para 981 bilhões de dólares.
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