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material_cobit1/Apostilas, Monografias e Cursos/Plano de TI com base no CobiT - Parte 1.pdf
Roger Taipina Sexta-feira, 08 de janeiro de 2010
Plano de TI com base no CobiT
Parte 1
Muitos dizem aplicar a governança de TI nas empresas em que atuam, mas uma
grande porcentagem não define um plano estratégico baseado nos domínios da
governança de TI explanados no CobiT. Este fato é um grande fator de
insucesso no processo de implantação, principalmente em organizações onde a
TI é suporte para o funcionamento desde o operacional até o nível gerencial,
como empresas de telefonia e bancos por exemplo.
Podemos definir a Governança de TI como o alinhamento da Tecnologia da
Informação de uma organização aos objetivos estratégicos da mesma, a fim de
obter diferencial competitivo e poder suportar e estender as estratégias de
negócio (2009, Taipina).
Para entender os domínios da Governança de TI, falaremos separadamente de
cada um, explicando seus principais objetivos e aplicações, partindo do ciclo
real de TI que vivemos em uma empresa, conforme exibido na figura abaixo:
 
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 Princípio básico do COBIT (Adaptado de ITGI, 2007)
Baseado neste ciclo, fica transparente que o mundo dos negócios precisa
continuamente de reengenharia, devido às mudanças do mercado, novos
recursos ou estratégias de negócio. Para tal, a aplicação da governança de TI
baseada em seus domínios resume-se abaixo em:
Alinhamento Estratégico e Requisitos de Compliance
Decisão, Compromisso, Priorização e Alocação de Recursos
Estrutura, Processos, Operação e Gestão
Medição do Desempenho
É importante explanar que estes tópicos descritos foram aplicados em uma
instituição pública de médio porte com sete mil colaboradores.
Neste artigo, falaremos sobre os componentes do primeiro e tão importante
domínio "Alinhamento Estratégico e Requisitos de Compliance", mais
precisamente sobre "Alinhamento Estratégico".
Neste domínio, estão os principais componentes no qual a equipe liderada pelo
CIO deve aplicar para obter sucesso e não comprometer as outras etapas de
implantação da governança de TI, pois são nestes componentes que se aplicam
os procedimentos técnicos de segurança da informação, infra-estrutura,
arquitetura, reconhecimento minucioso das necessidades de recursos
tecnológicos e alinhamento com a estratégia de TI.
Os componentes são:
Alinhamento Estratégico: procura determinar qual deve ser o
alinhamento da TI em termos de arquitetura, infra-estrutura, aplicações e
processos da organização num presente momento e momento futuro;
Princípios de TI: são regras que todos devem seguir no âmbito da
empresa e que subsidiam tomadas de decisão;
Necessidade de Aplicações: diz respeito às aplicações de TI,
determinando quais devem ser mantidas, melhoradas, substituídas e
implantadas. Neste contexto podem ser considerados todos os tipos de
aplicações que a empresa mantém ou deverá obter a partir de novas
estratégias de negócio. BI, Sistemas Transacionais, gestão... ;
Arquitetura de TI: foca na padronização dos processos, dos dados e da
tecnologia das aplicações definidas por um conjunto de políticas. Vocês
podem reparar que este componente é derivado dos Princípios de TI;
Infra-estrutura de TI: neste componente são analisados e definidos os
recursos computacionais necessários para apoiar o negócio. Aqui é
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definido como gerir os dados, os ativos de TI (que são um dos principais
tópicos deste componente), segurança da informação, comunicação com
seus fornecedores externos e equipe interna (rede privada e internet);
Objetivos de desempenho: este componente visa a direcionar a
administração da TI para atender as metas de desempenho definidas pelos
objetivos traçados. Através do gerenciamento dia a dia dos recursos de TI,
é possível, na maioria das vezes(por experiência própria), apontar
necessidade de melhoria e até mesmo a reengenharia dos processos ou
ativos de TI. É bom que se mantenha um profissional, ou parte da equipe,
destinado a acompanhar os processos atuais ou os novos processos, para
que, assim, o CIO possa ter um feedback das novas tecnologias
implantadas;
Capacidade de Atendimento da TI: derivando do final do componente
acima, a capacidade de atendimento está totalmente ligada aos objetivos
de desempenho, pois é através do monitoramento dos recursos a fim de
medir o desempenho que podemos obter indicadores da capacidade de
atendimento da tecnologia em funcionamento. É importante frisar que
neste componente não se analisam somente os recursos computacionais e
de infra-estrutura, mas também os recursos humanos deverão ser vistos
com olhar clínico em vista de atender a demanda por sistemas e serviços.
Estratégia de Outsourcing: neste componente deve-se ter cuidado para
não colocar os principais serviços ou produção da empresa na mão de
despreparados ou empresas que não atendam a demanda do nível de
serviços onde o governante está atuando. Deve-se definir com clareza:
 - O que passar para o outsourcing;
 - Como fazer o outsourcing;
 - Como escolher a melhor alternativa de parceria com um sólido
embasamento;
 - Como gerenciar os serviços terceirizados(a empresa tem ferramenta
para gerenciamento? Quais serão os prazos? Como será a comunicação entre o
cliente e o parceiro? E o contrato?)
 - Como gerenciar o desempenho dos fornecedores ou prestadores de
serviço;
Segurança da Informação: é o componente mais falado atualmente.
Determinar diretrizes e ações referentes à segurança de aplicativos, da
infra-estrutura, pessoas e informações de negócio é imprescindível nos
dias atuais. Neste componente o plano deve ter um olhar minucioso, e não
se esquecer da segurança física de ambientes;
Competências: são habilidades e conhecimentos necessários para o
desenvolvimento e a implantação das iniciativas de TI. Vale lembrar que,
no que se refere a ativos de TI, os recursos humanos que atuam com a TI
de uma organização são considerados pelo CobiT como recurso de TI, e
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são estes responsáveis por fazer funcionar as iniciativas de TI. Então no
plano de TI, devem-se ter colaboradores que realmente poderão gerir as
novidades tecnológicas. Isso deve ficar bem claro para o CIO;
Processos e organização: apresentam a forma como produtos e serviços
de TI deverão ser desenvolvidos, gerenciados e entregues aos usuários e
clientes. Este componente, muitas das vezes, na prática, é incorporado ao
"Princípio de TI";
Investimento: após verificar quais as necessidades tecnológicas e de
recursos de TI baseadas no objetivo de negócio, a disponibilidade de
liquidez para investimento é de grande importância. Não se esquecendo
de que o governante de TI (CIO ou prestador de serviço) deve convencer
a alta administração que todo aparato explanado no plano é investimento,
e que este se faz na maioria das vezes se bem planejado, uma única vez.
Posteriormente, os investimentos em TI serão para suportar a redefinição
de algum processo que não se enquadrava no segmento da empresa ou
por ocorrência brusca de mudança do mercado.
Bom, assim podemos verificar os componentes do principal domínio da
governança de TI. Quero deixar claro aqui que os domínios e os componentes
dos mesmos talvez não tenham necessidade de ser aplicados em sua
organização, pois depende do nível de maturidade de TI em que a empresa se
encontra. O CIO deve ter a visão do que é aplicável no contexto atual da
empresa e o que não é.
No próximo artigo, falaremos sobre os "Requisitos
de Compliance" e
continuaremos a ver sobre os outros três domínios que compõe um plano de
governança de TI de sucesso:
Decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos;
Estrutura, processos, operação e gestão;
Medição do Desempenho.
Até mais.
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material_cobit1/Apostilas, Monografias e Cursos/Memorex COBIT.pdf
material_cobit1/Apostilas, Monografias e Cursos/TCC - Maturidade em COBIT.pdf
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOVERNANÇA DE TI: AVALIAÇÃO DE MATURIDADE DO COBIT 
EM UMA EMPRESA GLOBAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estefan Macalli Alves 
Thomas Augusto Damo Ranzi 
 
 
 
 
Florianópolis - SC 
2006 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA E ESTATÍSTICA 
CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOVERNANÇA DE TI: AVALIAÇÃO DE MATURIDADE DO COBIT 
EM UMA EMPRESA GLOBAL 
 
 
 
 
 
Estefan Macalli Alves 
Thomas Augusto Damo Ranzi 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado 
como parte dos requisitos para obtenção do grau 
de Bacharel em Sistemas de Informação pela 
Universidade Federal de Santa Catarina. 
 
 
 
Florianópolis - SC 
2006 
 2
Estefan Macalli Alves 
Thomas Augusto Damo Ranzi 
 
 
 
 
 
GOVERNANÇA DE TI: AVALIAÇÃO DE MATURIDADE DO COBIT 
EM UMA EMPRESA GLOBAL 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado como parte dos requisitos para 
obtenção do grau de Bacharel em Sistemas de Informação pela Universidade 
Federal de Santa Catarina. 
 
 
 
 
 
 
___________________________________ 
Aline França de Abreu, Ph. D. 
Orientadora 
 
 
 
 
Banca Examinadora 
 
 
 
 
 
___________________________________
Roberto Carlos dos Santos Pacheco, Dr. 
Coorientador 
___________________________________
José Francisco Salm Jr. 
Membro 
 
 
 
 
 3
AGRADECIMENTOS 
 
Às nossas famílias, amigos e namoradas pelo apoio irrestrito e incondicional. 
 
À Professora Aline França de Abreu pela orientação, paciência e comprometimento. 
 
Aos membros da banca Professor Roberto Carlos dos Santos Pacheco e Professor 
José Francisco Salm Jr. pelas sugestões sempre adequadas. 
 
À WEG pela oportunidade e divulgação dos resultados. 
 
Aos colegas do Departamento de Sistemas de Informação, em especial à seção 
Planejamento e Controle de TI pelo incentivo, colaboração e amizade nesta jornada. 
 
Aos colegas do IGTI pelos ensinamentos e contribuições. 
 
A todos que de alguma maneira contribuíram para a realização deste trabalho.
 4
RESUMO 
 
Esta pesquisa teve como objetivo avaliar o grau de maturidade dos processos 
de TI de uma empresa global do setor metal-mecânico, com matriz em Santa 
Catarina (WEG Equipamentos Elétricos S/A) com relação aos objetivos de controle 
existentes no COBIT. O trabalho foi considerado de grande importância para a 
empresa, já que vai ao encontro dos esforços realizados relacionados ao 
planejamento e direcionamento dos recursos e investimentos em TI. Além de 
detalhar as melhores práticas de controle descritas no COBIT, para realizar a 
avaliação de maturidade identificou-se a necessidade de adaptar a metodologia 
oficialmente proposta. Ao final foi executado um GAP Analysis, onde a diferença 
entre o grau de maturidade atual e o desejado pela empresa foi analisado e com 
base nestes resultados, foram propostas ações visando a elevação de maturidade 
dos processos de TI e a implantação de um modelo de Governança de TI na 
empresa em questão. 
 
Palavras-Chave: Governança de TI, Planejamento Estratégico de TI, Alinhamento 
Estratégico, Tecnologia da Informação, COBIT, GAP Analysis. 
 5
ABSTRACT 
 
This research had the objective to asses the maturity level of IT processes of 
WEG – Electric Equipments S/A, a global organization with headquarters in Santa 
Catarina, Brazil, comparing to control objectives presented on COBIT (Control 
Objectives for Information and related Technology). The work was considered of 
great importance, since it meets with the previous efforts of the company related with 
planning and directing IT resources and investments. Beyond detailing the best 
practices of COBIT, to execute the maturity level assessment the need of adapting 
the methodology officially proposed was identified. Finally, a Gap Analysis was 
executed, where the difference between the current and the desired maturity level 
was analyzed. Based on these results, actions were proposed aiming to raise the 
maturity of the IT processes and the implementation of an IT Governance model in 
the company. 
 
Keywords: IT Governance, IT Strategic Planning, Strategic Alignment, Information 
Technology , COBIT, GAP Analysis.
 6
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................11 
1.1 TEMA...............................................................................................................11 
1.2 JUSTIFICATIVAS ............................................................................................12 
1.3 RESULTADOS ESPERADOS .........................................................................12 
1.4 OBJETIVO GERAL ..........................................................................................13 
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................13 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..............................................................................15 
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................15 
2.1.1 O que leva uma empresa a usar o Planejamento Estratégico? .......................16 
2.1.2 Planejamento Estratégico dos Negócios .........................................................17 
2.1.3 Planejamento Estratégico de TI - PETI ...........................................................20 
2.1.4 Métodos de Planejamento Estratégico de TI....................................................23 
2.2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................25 
2.3 GOVERNANÇA DE TI .....................................................................................30 
2.3.1 Governança Corporativa ..................................................................................32 
2.3.2 “Framework” de Governança de TI ..................................................................35 
2.3.3 COBIT..............................................................................................................38 
2.3.4 Gap Analysis....................................................................................................44 
 
3 A EMPRESA....................................................................................................46 
3.1 DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DA WEG ...................47 
3.1.1 Plano Estratégico de TI – PETI........................................................................48 
3.1.2 Metodologia de Gerenciamento de Projetos ....................................................49 
 
4 METODOLOGIA PROPOSTA PARA AVALIAÇÃO DE MATURIDADE.........51 
4.1 FUNDAMENTOS .............................................................................................51
4.2 METODOLOGIA PROPOSTA .........................................................................53 
4.2.1 Passos .............................................................................................................54 
4.2.2 Aplicação da Planilha.......................................................................................55 
 
5 RESULTADOS OBTIDOS...............................................................................59 
 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................81 
6.1 LIMITAÇÕES ...................................................................................................81 
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...............................................83 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................84 
 
APÊNDICES .............................................................................................................87 
 
ANEXOS:..................................................................................................................90 
 
 
 
 7
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 2.1 Planejamento Estratégico em Movimento ................................................20 
Figura 2.2 Modelo Conceitual de Alinhamento Estratégico. ......................................29 
Figura 2.3 Os 3 níveis do COBIT. Fonte: ITGI,2005 .................................................39 
Figura 2.4 Representação da estrutura do COBIT 4.0. Adaptado de ITGI (2005).....43 
Figura 3.1 Estrutura do Departamento de Sistemas de Informação da WEG ...........47 
Figura 3.2 Estrutura de decomposição do trabalho (EDT) para o projeto COBIT .....50 
 8
 LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 2.1 Métodos de Planejamento Estratégico ....................................................24 
Tabela 4.1 Transformação dos cenários COBIT em sentenças ................................53 
Tabela 4.2 Transformação dos valores de pontuação conforme natureza da 
sentença. ................................................................................................55 
Tabela 4.3 Planilha de avaliação de maturidade para o nível 1 do processo PO1....56 
Tabela 4.4 Conformidade da WEG para cada nível ..................................................57 
Tabela 4.5 Resultados finais para o processo PO1 ..................................................57 
 9
LISTA DE REDUÇÕES 
 
 
COBIT – Control Objectives for Information and Related Technology 
SI – Sistemas de Informação 
TI – Tecnologia da Informação 
IT – Information Technology 
PETI – Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação 
PSI – Planejamento de Sistemas de Informação 
SOX – Lei Sarbanes-Oxley 
ITIL – Information Technology Infrastructure Library 
PMBok – Project Management Body of Knowledge 
CMMi – Capability Maturity Model Integration 
ISACA – Information Systems Audit and Control Association 
ITGI – Information Technology Governance Institute 
 10
1 INTRODUÇÃO 
Ao analisar o histórico das organizações, tem-se que, até meados do século 
passado, os passos para atingir as metas eram tomados sem levar em conta o seu 
relacionamento com o ambiente em que estava inserida. 
Com as novas regras impostas pelo mercado, como principalmente a 
globalização, para gerar lucro, fica evidente a necessidade de uma boa cadeia de 
relacionamentos da organização com o ambiente externo. Para administrar essa 
nova realidade, algumas características passam a ser fundamentais, como, por 
exemplo, a flexibilidade e a adaptação às mudanças. 
Dentro deste contexto, as organizações passam a ser diretamente 
influenciadas na sua gestão e na concepção de uma estratégia empresarial pelo uso 
de sistemas de informação e da tecnologia da informação. Nesta busca de 
adequação entre a orientação estratégica de negócios e a estratégia de TI 
(Tecnologia da Informação) pode-se observar o importante papel da Governança 
Corporativa e da Governança de TI. 
Neste trabalho, buscou-se verificar a importância da Governança de TI através 
da sua aplicação em um ambiente de uma empresa de grande porte. 
1.1 Tema 
 O trabalho consiste em analisar a situação atual e desejada da área de TI de 
uma empresa global e compará-la com as melhores práticas de governança de TI 
descritas no modelo COBIT (Control Objectives for Information and related 
Technology). Isso será feito através de um estudo in loco na empresa em questão. 
 11
1.2 Justificativas 
 A governança de TI é atualmente um termo muito utilizado, porém pouco 
compreendido. O COBIT é um guia de melhores práticas para a governança de TI 
reconhecido e aplicado internacionalmente. Com isso, acredita-se que, através da 
aplicação da metodologia de avaliação de maturidade do COBIT proposta no 
presente trabalho, o conceito de governança de TI possa ser melhor compreendido e 
aplicado. 
 Visando suportar a estratégia definida para a organização e a demanda de 
serviços de TI, as empresas buscam diversas iniciativas para melhor planejar e 
direcionar seus projetos e investimentos de TI. 
 Nesse contexto, o presente trabalho é considerado de grande importância 
para a empresa em estudo, pois, além de avaliar a situação atual da TI através de 
um framework de governança de TI mundialmente reconhecido, a identificação de 
vantagens competitivas e necessidades de melhorias poderão suportar as decisões 
sobre os rumos da TI da mesma. 
 
1.3 Resultados Esperados 
 
 Os resultados esperados para o trabalho incluem uma proposta de 
metodologia de avaliação de maturidade do COBIT, sua aplicação em uma empresa 
de porte global e a divulgação dos resultados alcançados. Para a empresa, os 
resultados do projeto servirão de base para: 
- Identificar oportunidades de melhoria nos processos internos da 
organização relacionados à Governança de TI. 
 12
- Suportar a implantação de normas e regulamentações como a NBR 
ISO/IEC-17799 e a lei Sarbanes-Oxley. 
- Focar os investimentos de TI nos projetos que forneçam o melhor suporte à 
estratégia de negócios e produzam o melhor retorno. 
- Minimizar riscos através de controles mais eficientes dos processos de TI. 
 
1.4 Objetivo Geral 
 
 Avaliar os processos atuais da TI de uma empresa do setor metal-mecânico 
de Santa Catarina com relação às praticas previstas no COBIT, através da 
metodologia de avaliação de maturidade proposta. 
 
1.5 Objetivos Específicos 
 
- Detalhar, baseado na literatura, o modelo de melhores práticas do COBIT 
em seus quatro domínios de processos (Planejamento e Organização, 
Aquisição e Implementação, Entrega e Suporte e Monitoramento e 
Avaliação). 
- Adaptar a metodologia de avaliação de maturidade do COBIT para a 
empresa em questão. 
- Aplicar a metodologia para encontrar o nível de maturidade dos processos 
internos relacionados ao modelo COBIT. 
- Executar um GAP analysis entre o nível de maturidade encontrado e o 
desejado pela organização, ou seja, avaliar quais requisitos estão faltando 
para se atingir o nível de maturidade desejado. 
- Elaborar um relatório contendo os resultados finais do mapeamento. 
 13
- Consolidar os resultados visando a implantação de um modelo de 
Governança de TI na empresa em estudo. 
 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
Neste capítulo, será abordada a revisão da literatura que dá sustentação 
teórica ao trabalho. 
Inicialmente serão abordados os objetivos e a necessidade do planejamento 
estratégico,
bem como sua importância para o perfeito equilíbrio entre os negócios 
da empresa e dos objetivos da área de TI que fazem parte do alinhamento 
estratégico da empresa. Em seguida será discutido o foco deste trabalho, a 
Governança de TI, suas aplicações, ferramentas e principais modelos utilizados, 
dando destaque para o COBIT e GAP Analysis. 
 
2.1 Planejamento Estratégico 
 
Neste item, encontra-se a abordagem sobre o Planejamento Estratégico 
observando as principais práticas, objetivos e motivos que levam uma empresa a 
adotar um planejamento estratégico. 
Planejamento, planeamento ou planificação é definido como o ato ou 
processo de estabelecer objetivos (metas), diretrizes (princípios orientadores) e 
procedimentos (metodologias) para uma unidade de trabalho. Qualquer 
organização/instituição, independentemente de sua situação financeira ou porte, 
passa, em um determinado momento a aplicar o Planejamento Estratégico para 
resolver seus problemas de ordem econômica, organizacional e/ou estrutural. 
O objetivo do Planejamento Estratégico é prover direção, concentração de 
esforço, constância de propósito, e flexibilidade, como um negócio continuamente 
empenhado em impor sua posição em todas as áreas estratégicas (BOAR, 1994). 
Desta forma pretende-se estruturar e sistematizar as ações para aproveitar 
 15
oportunidades e pontos fortes e minimizar ameaças e pontos fracos. O processo de 
planejamento é mais importante que seu produto final, identificando-se com 
prováveis mudanças, estabelecendo assim uma harmonia entre a organização e seu 
meio ambiente. 
Historicamente as organizações de TI têm feito planejamentos de tecnologia 
primários que possuem uma ligação muito pobre com o objetivo do negócio. Já nos 
anos 60, foi proposto por Ansoff o Planejamento Estratégico, considerando a 
estratégia como uma forma de entender a relação “Produto x Mercado”, ou seja, 
passava-se a levar em consideração o ambiente externo e o princípio da 
descontinuidade temporal, porém não havia preocupação com os problemas 
internos da organização. O princípio da descontinuidade temporal significava que os 
sistemas nunca vão se comportar no futuro como se comportavam no passado, pois 
tem que acompanhar as mudanças culturais e os avanços tecnológicos. 
Com o natural aumento da pressão sobre essas empresas, como a crescente 
demanda por soluções de TI, aceleração da mudança de tecnologia e competição 
dos recursos de TI, as organizações passaram a usar os métodos do Planejamento 
Estratégico para guiar também sua evolução tecnológica. 
 
2.1.1 O que leva uma empresa a usar o Planejamento Estratégico? 
 
A globalização dos mercados, com a conseqüente intensificação da 
competitividade e o crescente nível de exigência relacionado aos produtos e 
serviços, levam a acreditar que, num futuro próximo, todos os aspectos da 
organização vão influenciar o seu posicionamento competitivo (AMARAL e 
VARAJÃO, 2000). 
 16
Considerando esta afirmação podemos listar alguns dos motivos que levam 
um a empresa a adotar o Planejamento Estratégico de suas atividades: 
- Flexibilidade: As mudanças que ocorrem no cenário global, exigem que a 
empresa seja capaz de assimilar rapidamente as conseqüências e 
exigências de mercado no qual está inserida; 
- Integração Organizacional: Os processos da empresa passam a ser 
observados como um processo contínuo que interage diretamente para o 
sucesso/insucesso dos objetivos determinados; 
- Motivação da equipe: As pessoas envolvidas com o planejamento passam a 
pensar estrategicamente, buscando informações e formas de racionalizar o 
uso dessas informações. Desta forma, a motivação da equipe contribui para 
a geração de novas idéias e a inovação; 
- Espírito Organizacional: A empresa passa a enxergar os desafios como 
parte integrante da rotina da empresa. As pessoas lutam para atingir os 
objetivos determinados, pois têm conhecimento da importância do seu 
trabalho para o alcance dos mesmos. 
 
2.1.2 Planejamento Estratégico dos Negócios 
 
A utilização do planejamento estratégico como ferramenta para promover um 
melhor direcionamento da empresa foi proposto por Henry Fayol em 1916. Desde 
esta época, o conceito de estratégia de negócios continua evoluindo, acompanhado 
da criação de novas técnicas, teorias e modelos de gestão. Elas permitem que a 
empresa formule seu direcionamento para cada ramo de negócio, defina as relações 
com clientes e fornecedores, suas dificuldades, inovações, controle de qualidade, 
 17
entre outros. Algumas estratégias dependem das leis impostas seja pelo governo (do 
próprio país ou governo estrangeiro) ou boas práticas de mercado. Já em 1977 
Ansoff sugere a incorporação de tecnologia para gerenciar as estratégias da 
organização. 
O uso do planejamento estratégico como ferramenta de gestão permite a 
determinação da relação da organização com o meio ao qual ela está inserida, suas 
relações com o mercado, políticas de mudanças, administração de recursos, 
controle de processos e determinação de estratégias que devem agir de maneira 
eficiente e eficaz nos níveis estratégico, tático e operacional. Para implantar tais 
estratégias alguns passos devem ser seguidos: 
- Determinação do Enfoque da Empresa: significa determinar a identidade da 
empresa, seus objetivos quanto organização, ramos de atuação e valores 
organizacionais; 
- Prospecção: identificar qual o patamar a empresa deseja alcançar no futuro 
de acordo com os objetivos levantados anteriormente; 
- Planejamento: deve levantar as oportunidades que a empresa tem de obter 
sucesso em suas ações, levantamento de riscos e identificação de prós e 
contras para a implantação de estratégias; 
- Elaboração de Estratégias: significa compor um plano de ação para 
programar as atividades a serem executadas, levando em consideração os 
limites das ações, sua seqüência e recursos necessários: pessoais, 
financeiros, materiais e outros. 
- Implementação: a organização deve executar as atividades definidas para 
operacionalização do plano e alcance dos objetivos, havendo um constante 
acompanhamento e adequação do planejamento à realidade. 
 18
- Revisão e Avaliação: aplicação de revisão e avaliação para ajustes nos 
desvios ocorridos durante o planejamento. 
 
Mesmo sendo considerados essenciais, estes passos podem ser definidos de 
outra maneira, mesmo que todas as atividades contidas sejam exatamente as 
mesmas. Um outro modelo de seqüência, como denotam alguns autores, pode ser 
definido por: 
- Análise dos ambientes externos e internos; 
- Estabelecimento de diretrizes organizacionais através da missão, cenários, 
objetivos e metas (componentes do plano); 
- Formulação da estratégia com a especificação das políticas, regras, 
atividades e responsabilidades; 
- Controle estratégico, ou seja, controle das mudanças e atendimento das 
metas (CHIAVENATO e MATOS, 1999). 
 
Outro modelo de planejamento descrito por Boar (1993) apresenta como 
característica a visão de estratégia em constante movimento. O autor determina que 
o modelo de planejamento estratégico deve representar este movimento, através de 
sentidos e concentrações de esforços, na continuidade dos negócios em áreas 
estratégicas, na visão de comprometimento das pessoas com as mudanças e na 
visão do componente de feedback durante a execução (vigilância e aprendizado 
sobre os projetos desenhados). 
O modelo, apresentado
na Figura 2.1, apresenta a ação da gestão estratégica, 
de mover o negócio da posição atual para a posição futura, considerando que uma 
estratégia de ação é uma estratégia de força, tendo como conseqüência este 
 19
movimento. As mudanças de rumo, devem ser permitidas, apenas, de maneira 
rápida. Para tanto, as organizações devem configurar-se se em estruturas flexíveis e 
articuladas, permitindo velocidade de ação ou redirecionamento estratégico. 
 
Figura 2.1 Planejamento Estratégico em Movimento. Fonte: Wiley & Sons, 1993 
 
2.1.3 Planejamento Estratégico de TI - PETI 
 
Em meados dos anos 70, o principal foco da área de sistemas de informação 
e ciências da computação era a atividade de processamento de dados. A visão era 
orientada para o armazenamento de dados e não para a disponibilização e uso da 
informação para gerar benefícios para a organização. Nas décadas seguintes, 
algumas metodologias de planejamento estratégico de tecnologia de informação 
começaram a emergir e o gerenciamento das organizações começa a ser envolvido 
nesta prática, dessa forma as informações provenientes dos dados adquiridos passa 
 20
a ser um fator diferencial no sucesso da organização. Com a evolução de novas 
tecnologias como a Internet, comércio eletrônico e e-business o planejamento 
estratégico de TI tem sido consistentemente identificado pelos executivos de 
tecnologia de informação (Chief Information Oficcer - CIO), como uma atividade 
essencial para o bom gerenciamento dos recursos de TI. 
A área de TI pode ser focalizada como uma agente de mudanças estratégicas 
nas organizações, através de três tipos de usos de TI (Venkatraman, 1997). Estes 
tipos de uso são: 
- O redesenho do processo do negócio, onde a TI é usada para realinhar as 
atividades e relacionamentos do negócio, na busca de maior performance. 
- O redesenho dos relacionamentos do negócio, onde a TI é usada para 
agregar valor ao negócio em toda a sua cadeia de valor. 
- A redefinição do escopo do negócio, onde a TI é parte de uma extensão dos 
produtos e mercados, alterando alguns dos papéis das organizações. 
 
Segundo Torres(1994), o planejamento estratégico de TI pode ser definido 
como um processo de identificação de infra-estrutura e aplicações para suportar o 
negócio das organizações através do atendimento dos objetivos organizacionais. 
Atualmente, o planejamento estratégico de TI tem se tornado uma atividade crítica 
para muitas organizações. Alguns aspectos relacionados ao aumento das pressões 
dos negócios, dos riscos, das competências e da relação preço/performance, tem 
servido para mudar os papéis e funções da TI, incluindo o seu uso para obtenção de 
vantagens competitivas e como transformadora dos processos, estrutura e 
relacionamentos do negócio. Com isto, está se tornando difícil separar os aspectos 
de planejamento de TI dos de negócio. 
 21
Existe uma grande diversidade de conceitos utilizados no planejamento 
estratégico de TI. De forma geral, os principais conceitos a serem identificados no 
processo são: 
- Missão: Inclui a proposta, o negócio em que está engajada para alcançar a 
sua proposta e os valores que a guiam. 
- Visão: Literalmente a imagem mental da realização bem-sucedida de sua 
missão e da sua proposta organizacional. 
- Objetivos de Sistemas de Informação: Medidas de performance do uso dos 
recursos das informações e da tecnologia de informações. 
- Políticas de Sistemas de Informação: Regras gerais que deverão ser usadas 
para guiar o desenvolvimento dos Sistemas de Informação. 
- Estratégias de Sistemas de Informação: Respostas de uma organização, 
por meio das ações sobre o ambiente dinâmico e hostil, em busca do 
alcance de sua missão. 
- Programas de Desenvolvimento, como sendo as atividades e regras 
específicas que servem de guia para a implementação dos SI e da 
tecnologia disponibilizada (ROSSETO, 2000; BRODBECK 2000). 
 
Outro modelo de planejamento estratégico de TI, que apresenta um grande 
enfoque na identificação de uma filosofia e capacitação da empresa é definido por 
três elementos chaves: comprometimento, posicionamento estratégico do negócio e 
uso da TI. O comprometimento dos integrantes do plano deve ser obtido através de 
participação (trabalho em grupo) e capacitação (aprendizado e experiência) dos 
mesmos com a TI. O posicionamento estratégico da empresa, ou seja, das 
informações operacionais, gerenciais e corporativas e da estrutura interna 
 22
(processos) da empresa, reflete na TI a ser adotada, influenciando no formato de 
gestão da informação e na estrutura organizacional (TORRES. 1994). 
Dessa forma, o uso da TI pela empresa e avaliação de seu impacto sobre a 
estrutura corporativa deve ser focado nos resultados esperados em relação às 
estratégias definidas no plano de. A importância do PETI encontra-se justamente no 
alcance dos objetivos fixados para o futuro, na alocação e sincronização dos 
recursos (desempenho) e na obtenção de vantagens competitivas. As grandes 
contribuições do PETI devem ser: 
- Melhoria da performance da área de TI, seja pela alocação mais eficiente de 
recursos, como pelo aumento de produtividade dos analistas e 
programadores. 
- Alinhamento das estratégias de TI com as estratégias do negócio, 
possibilitando vantagens competitivas. 
- Comprometimento da alta administração através da alocação dos recursos 
e resultados intermediários e incrementais. 
- Antecipação de tendências futuras (inovação tecnológica contínua, evitando 
rupturas drásticas e altos investimentos). 
- Aumento do nível de satisfação dos usuários ofertando tecnologia 
compatível e com facilidade de manuseio (Brodbeck 2000). 
 
2.1.4 Métodos de Planejamento Estratégico de TI 
 
Uma metodologia pode ser entendida como uma maneira pré-definida de 
como executar determinada atividade. Da mesma forma com que podemos executar 
 23
uma determinada tarefa de diversas maneiras diferentes, um planejamento 
estratégico de TI pode ser feito de diversas formas. 
Levando em conta as diversas características de cada autor, a grande 
diversidade de métodos existentes é atribuída como conseqüência das mais 
diversas finalidades do processo de planejamento estratégico, da grande 
diversidade de abordagens, mudança do foco de atenção e adoção de adaptações 
particulares para cada caso a ser estudado. A tabela 2.1 mostra os principais 
métodos utilizados para planejamento estratégico. 
Tabela 2.1 Métodos de Planejamento Estratégico. Fonte: Varajão e Amaral, 2000. 
Sigla Nome Referência 
BIAIT Business Information Analysis and Integration Carlson, 1979 
BICS Business Information Characterization Study Kerner, 1979 
CRLC Customer Resourse Life Cicle Ives e Learmonth,1984
CSF Critical Sucess Factors Rockart, 1979 
E/MA End-Means Analysis Wetherbe e Davis, 
EAP Enterprise Architecture Planning Spewak e Hill, 1993 
IQA Information Quality Analysis Vacca, 1984 
ISP/IE Information Strategy Planning/Information Martin, 1986 
NNM Nolan-Norton Method Moskowitz, 1986 
PQM Process Quality Management Ward, 1990 
RACINES Recueil Actualisé des Choix Informatiques Racines, 1978 
SDP Strategic Data Planning Martin, 1982 
SOG Stages of Growth Nolan, 1982 
SPC Strategic Planning Cicle Bunn, et al, 1989 
SST Strategic Set Transformation King, 1978 
VCA Value Chain Analysis Porter e Millar, 1985 
 
É importante salientar que a metodologia BSP (IBM, 1984), é a que se 
destaca como sendo a mais utilizada
nos últimos anos. Criada na década de 70, é 
uma metodologia de planejamento focada nos recursos disponíveis para a 
implementação da TI pela organização e, explora o relacionamento dos sistemas 
com os negócios das organizações. A sua visão de base é de um processo de 
 24
planejamento estático, top-down (de cima para baixo), onde se desenha o plano de 
capacitação tecnológica, implementa-se este plano e encerra-se o processo. As 
técnicas e instrumentos de coleta de dados utilizados são: reuniões, entrevistas 
estruturadas, listagem de problemas, relatórios atuais. Ela apresenta quatro 
elementos de base para o planejamento de SI: processos, organização, sistemas e 
os dados. 
 
2.2 Alinhamento Estratégico 
 
Nesta seção abordamos o alinhamento, os principais modelos adotados e 
suas respectivas variações. 
A noção básica de alinhamento é a de quando as partes estão em um estado 
de alinhamento, elas naturalmente trabalham juntas para atingir determinado fim. 
Não há pontos de discórdia e todas as partes complementam e reforçam umas as 
outras. 
A partir daí, podemos identificar em uma organização, que seu negócio está 
em estado de alinhamento quando todas as funções e processos estão interligadas 
por um objetivo comum. 
O conceito de alinhamento estratégico varia de acordo com o ponto de vista 
de cada autor. Os principais conceitos encontrados são: 
- O alinhamento das estratégias significa aderência dos investimentos e 
gastos em TI levando em consideração o valor que eles agregam aos 
negócios de uma organização (FAGUNDES, 2004). 
- O alinhamento ou coordenação entre Planejamento Estratégico de 
Negócios/Planejamento Estratégico de TI é alcançado quando o conjunto de 
 25
estratégias de TI (sistemas, objetivos, obrigações e estratégias) é derivado 
do conjunto estratégico organizacional (missão, objetivos e estratégias) 
(LEDERER e MENDELOW 1989). 
- A ligação entre Planejamento Estratégico de Negócios/Planejamento 
Estratégico de TI corresponde ao grau no qual a missão, os objetivos e 
planos de TI refletem e são suportados pela missão, os objetivos e planos 
de negócio e vice-versa (REICH, 1992). 
- O alinhamento estratégico corresponde à adequação estratégica e 
integração funcional entre os ambientes externo (mercado, política, 
fornecedores, etc.) e interno (estrutura administrativa e recursos financeiros, 
tecnológicos e humanos) para desenvolver as competências e maximizar a 
performance organizacional (HENDERSON e VENKATRAMAN,1993; 
LUFTMANN, 1993). 
- O alinhamento entre Planejamento Estratégico de Negócios/Planejamento 
Estratégico de TI é a adequação entre a orientação estratégica do negócio e 
a orientação estratégica de TI (CHAN, 1997). 
 
Levando essas definições para o ambiente organizacional, temos que hoje em 
dia, o nível de competição não permite que as organizações tenham dúvidas quanto 
ao correto direcionamento das ações e desdobramentos de seus vários processos e 
das diretrizes estratégicas no nível corporativo. 
Segundo Roberto Shinyashiki (2005): 
“Ter uma estratégia definida impede que a empresa fique vagando sem 
rumo, experimentando de tudo um pouco e tentando acertar todo e qualquer 
possível alvo. A idéia é procurar, encontrar ou até mesmo inventar uma 
proposta diferente e especial. Definir a estratégia significa criar uma 
proposta única.” 
 
 
 26
Com essa perspectiva, o sucesso das atividades de TI passa a ser avaliado 
pela contribuição que os gastos e investimento realizados oferecem à organização 
como um todo. Obter o alinhamento significa desenvolver habilidade para 
desenvolver estudos de viabilidade e práticas de gerenciamento de custos, o que, a 
princípio, parece ser uma tarefa simples, mas que na prática tem sido uma atividade 
que envolve extremo desafio que dependendo do enfoque, pode levar a um sucesso 
extraordinário, como também a um revés de proporções gigantescas (FAGUNDES, 
2004). 
Para avaliar a eficiência das operações de TI dependemos de um modelo que 
considere os fatores usados dinamicamente para criar e explorar pontos como: 
arquitetura tecnológica, elementos que compõem processos de produção, 
comunicação, armazenamento e recuperação de informações. 
Embora algumas empresas adotem o processo de apuração e controle de 
custos, elas nem sempre conseguem avaliar o quanto suas estratégias estão 
alinhadas. Normalmente, isso se deve ao fato de que na maioria dos casos, o 
controle de custos baseia-se num modelo não técnico e que, conseqüentemente, é 
executado informalmente, fato que traz frustrações e compromete o sucesso da 
iniciativa. 
A boa prática gerencial mostra que é necessária uma metodologia que 
forneça ao CIO uma visão muito bem definida sobre o valor que a atividade de TI 
agrega aos negócios da empresa e o quanto ela ajuda uma área ou a organização 
como um todo no cumprimento da sua missão (FAGUNDES, 2004). 
 27
Boar (1993) define um modelo de cinco estágios para avaliar se a área de TI 
está em um perfeito estado de alinhamento: 
- Estágio 1 – Sistemas funcionais: A TI é usada para automatizar funções de 
negócio individuais. 
- Estágio 2 – Sistemas Funcionais Cruzados: A TI é usada para construir 
sistemas que limitam e permitem a divisão de dados. 
- Estágio 3 – Reengenharia de Negócios: A TI é usada de forma a criar 
sincronização com a estratégia de negócios. Os limites do sistema incluem 
clientes, suprimentos e qualquer outra parte envolvida. 
- Estágio 4 – Imagem do Negócio: a TI é usada como alicerce de uma radical 
reestruturação dos negócios. A completa vantagem nos negócios guia a 
seleção e o uso das tecnologias mais importantes para introduzir vantagens 
nos processos do negócio. 
- Estágio 5 – Criar e Explorar Oportunidades de Negócio: A TI adquiriu um 
estado de plena força e manuseio que pode ser usada pelo negócio para 
criar deslocamentos e a correspondente exploração destes deslocamentos 
no mercado. 
 
Já Henderson e Venkatraman propõem um modelo de alinhamento conceitual 
(Figura 2.2) que permite que a TI complemente e disponibilize o negócio pela 
aquisição de um alinhamento perfeito com cada nível de decomposição. 
 28
 
Figura 2.2 Modelo Conceitual de Alinhamento Estratégico. Fonte: Henderson e Venkatraman, 1993 
 
O modelo define os componentes estratégicos de TI e do negócio e assegura a 
similaridade dos processos de cada um deles, mostrando que podem caminhar em 
paralelo ou dar suporte uns aos outros conforme as direções. Esses caminhos de 
integração estão representados em mão dupla, mostrando a relevância da 
multidimensionalidade do modelo e do fluxo contínuo dos processos. Além disto, traz 
a concepção de que o alinhamento estratégico não é um evento isolado, mas um 
evento dinâmico em constante mudança. 
Estes dois modelos apresentados focam a organização como um processo 
ativo. Ainda assim, existem outros modelos propostos que seguem uma linha 
diferente, como o modelo de Reich, que procura representar o grau de consistência 
e atendimento entre os objetivos de negócio e TI. 
 
 29
2.3 Governança de TI 
 
Neste tópico é apresentada a Governança de TI, seus conceitos segundo os 
principais autores e as vantagens alcançadas com sua adoção. Logo em seguida 
são apresentados os conceitos de Governança Corporativa e a forma com que a 
mesma agrega valores à empresa. Após a explanação dos conceitos, são 
apresentadas as principais
ferramentas e técnicas para a governança de TI, que 
compõem o “Framework” de Governança de TI. Na última parte deste referencial 
teórico, é abordado o COBIT e suas funcionalidades e modelos e a metodologia de 
GAP Analysis. 
A Governança de TI é um conceito novo dentro da área de TI. Um número 
significativo de empresas vem adotando alguns dos modelos de gestão no mercado, 
procurando obter sucesso na administração e no alinhamento com a área de TI, pois 
realizam um grande investimento em TI, esperando obter vantagens e, 
conseqüentemente, lucros. 
Segundo a ISACA (2000), a Governança de TI é uma estrutura de 
relacionamentos e processos para dirigir e controlar a empresa a fim de alcançar os 
seus objetivos pela adição de valor, ao mesmo tempo em que equilibra riscos versus 
retorno sobre TI e seus processos. 
A Governança de TI é essencial para garantir melhorias eficazes e eficientes 
nos processos da empresa. Ela fornece uma estrutura que liga os processos de TI, 
os recursos de TI e as informações às estratégias e objetivos da empresa. Além 
disso, compor uma governança de TI significa assegurar que as informações da 
empresa e a tecnologia aplicada suportam os objetivos do negócio, permitindo, 
 30
dessa forma, que a empresa tire total proveito dessas informações, maximizando 
benefícios, capitalizando em oportunidades e adquirindo vantagem competitiva. 
Encontramos ainda outras definições como: “um sistema formado por regras, 
processos e estruturas que busca garantir efetividade nas tomadas de decisão 
relacionadas a TI” (ROSSI, 2004) e “uma estrutura de relações e processos que 
dirige e controla uma organização a fim de atingir seu objetivo de adicionar valor ao 
negócio, através do gerenciamento balanceado dos riscos com o retorno sob os 
investimentos (ROI) em TI” (FAGUNDES, 2004). Dessa forma, há uma busca pelos 
papéis e responsabilidades oriundas do CIO, definição de processos, controle de 
riscos de negócios, identificação de uma cadeia de valor, alinhamento com as 
estratégias e os mecanismos que permitem realizar e controlar o sistema. 
Esses fatores podem levar à obtenção não apenas de vantagem competitiva 
mas também: 
- Maior agilidade e capacidade para novos modelos de negócios e/ou ajustes 
nos modelos já em vigor. 
- Explicitação na relação entre custos de TI e valor da informação. 
- Explicitação da importância da área de TI na continuidade do negócio. 
- Medição e melhoria contínua da performance de TI. 
- Viabilização de acompanhamento de contratos internos e externos. 
- Definição de condições para o exercício eficaz da gestão com base em 
conceitos consolidados de qualidade (BRODBECK, 2004). 
 
Como observado, as principais abordagens da governança trazem uma nova 
premissa para as empresas: a da medição e controle. O princípio da medição vem 
ao encontro do monitoramento das atividades para garantir que os processos sejam 
 31
qualificados e conhecidos em seus pormenores. Quando ocorre o total 
conhecimento da cadeia de processos, eles podem ser controlados e alinhados de 
acordo com os objetivos do negócio. Somente a partir desse controle é que pode 
ocorrer um gerenciamento eficaz. 
Este enfoque na medição e no controle ganha ainda mais destaque sob outra 
ótica: A Governança de TI traz para as empresas uma nova cultura de gestão 
baseada em medições, que considera aspectos não só financeiros, mas que 
controla fatores que apontem para o futuro, através de indicadores (CARVALHO, 
2004), que podem apresentar à empresa uma melhor definição qualitativa quanto ao 
desempenho da TI no resultado da empresa. 
 
2.3.1. Governança Corporativa 
 
 A partir dos anos 90, muito se fala sobre governança corporativa, que pode ser 
definida de modo simplório como uma nova forma de organizar as relações entre a 
empresa e o mercado. 
 Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2003), a 
governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e 
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de 
Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas 
práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da 
sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. 
 De forma análoga, temos que a governança corporativa é o sistema pelo qual 
se exerce e monitora o controle das corporações. Está claro, desde logo, que este 
sistema está intimamente vinculado à estrutura de propriedade, às características do 
 32
sistema financeiro, à densidade e profundidade dos mercados de capitais e ao 
arcabouço legal de cada economia (RABELO e SILVEIRA, 1994). 
 A expressão Governança é designada para abranger os assuntos relativos ao 
poder de controle e direção de uma empresa, bem como as diferentes formas e 
esferas de seu exercício e os diversos interesses que, de alguma forma, estão 
ligados à vida das sociedades comerciais. 
 Governança corporativa é valor, apesar de, por si só, não criá-lo. Isto somente 
ocorre quando, ao lado de uma boa governança, temos também um negócio de 
qualidade, lucrativo e bem administrado. Neste caso, a boa governança permitirá 
uma administração ainda melhor, em benefício de todos os acionistas e daqueles 
que lidam com a empresa. 
 Podemos encarar a necessidade da governança sob o ponto de vista de 
Oliveira (2005), em que os objetivos do titular de uma propriedade nem sempre 
estão alinhados com os interesses dos administradores desta propriedade. Desta 
forma, surge a necessidade de mecanismos de monitoramento e incentivo para 
garantir que o comportamento executivo esteja alinhado com os o interesse dos 
acionistas. 
 Levando para o âmbito globalizado, vemos que a forma de adoção da 
governança corporativa é significativamente diferente em cada parte do mundo. 
Suas características tendem a ser modificadas de acordo com o meio no qual está 
inserida. O Estado, através da definição dos sistemas financeiro e legal, modela a 
formação do mercado de capitais local e do grau de proteção dos investidores, 
influenciando o modelo de governança das empresas. Desta forma, os países 
apresentam diferenças significativas entre os sistemas de governança corporativa 
das suas empresas (SILVEIRA, 2002). 
 33
 Dessa forma, fica evidente que os modelos de governança de cada país são 
orientados de acordo com as principais empresas daquela região. Mesmo assim, as 
diferenças entre os modelos dos países desenvolvidos tendem a ser menores que a 
diferença entre países de economias menores. 
 No Brasil, o IBGC propõe um “Código de Melhores Práticas de Governança 
Corporativa”, em que está definida uma série de objetivos e princípios para guiar as 
empresas sobre seus passos na governança corporativa, tendo por objetivo: 
- Aumentar o valor da sociedade. 
- Melhorar seu desempenho. 
- Facilitar seu acesso ao capital a custos mais baixos. 
- Contribuir para sua perenidade. 
 
 Destacando-se entre os principais princípios do código, estão: 
- Transparência: para agregar um clima de confiança nas relações com 
terceiros é necessário além de informar, ter a vontade de informar não 
apenas os resultados financeiros, mas também os demais fatores que 
levam à criação de valor. 
- Eqüidade: eliminação de toda e qualquer diferenciação entre os grupos, 
sejam eles majoritários ou minoritários, a fim de estabelecer uma relação 
justa.
- Prestação de Contas: prestação de contas de todos os atos praticados 
durante o exercício do mandato. 
- Responsabilidade Corporativa: mais do que uma visão estratégica, é uma 
integração dos valores sociais e ambientais visando à continuidade e 
sustentabilidade da empresa. 
 34
2.3.2. “Framework” de Governança de TI 
 
 Assim como em outras áreas de tecnologia, na Governança de TI, uma série de 
metodologias sugere métodos e ferramentas para guiar as empresas na preparação, 
aplicação e gerenciamento dos passos que levam à Governança Corporativa. Na 
verdade, cada uma dessas metodologias possui um foco específico, o que em 
muitos casos leva as empresas a adotar várias dessas metodologias em conjunto 
para aproveitar o que cada uma tem a oferecer de melhor. Com a combinação 
dessas metodologias podemos obter uma estrutura que denominamos “framework’ 
de governança de TI. 
 A seguir serão descritas as principais metodologias adotadas no “framework” 
de governança de TI e suas principais características. 
 ITIL é acrônimo de Information Technology Infrastructure Libray e tem foco na 
operação e na infra-estrutura de TI. Este modelo não se preocupa com 
desenvolvimento de software e tampouco com alinhamento estratégico de negócios. 
É um conjunto de recomendações e melhores práticas para a gestão da infra-
estrutura, desenvolvido pelo governo inglês. Não é uma metodologia restrita e não 
possui uma certificação, o que não compromete a qualidade do conteúdo integrante 
da biblioteca. Quaisquer aplicações das práticas que compõem o ITIL resultam em 
uma grande mudança cultural por parte das organizações. Envolve reorganização de 
equipes, participação da alta direção, etc., assim como qualquer projeto estrutural 
(PARREIRAS, 2005). 
 CMM (Capability Matury Model) é uma certificação concedida pela Software 
Engeneering Institute (SEI), da Universidade Carnegie Mellon (EUA), que mede o 
grau de maturidade no processo de desenvolvimento de software. O CMM focaliza 
 35
os processos, que considera o fator de produção com maior potencial de melhoria a 
prazo mais curto. Outros fatores, como tecnologia e pessoas, só são tratados pelo 
CMM na medida em que interagem com os processos. Para enfatizar que o escopo 
do CMM se limita aos processos de software, o SEI passou a denominá-lo de SW-
CMM, para distingui-lo de outros modelos de capacitação aplicáveis a áreas como 
desenvolvimento humano, engenharia de sistemas, definição de produtos e 
aquisição de software. Em 2004Esta denominação evoluiu para CMMI, adotada 
atualmente (PARREIRAS, 2005). 
 PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um guia onde se descreve 
as principais áreas de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de 
gerência de projetos. Ele é um material genérico que pode ser utilizado em qualquer 
área de conhecimento, ou seja, tanto para construção de uma obra de engenharia 
ou processo de fabricação industrial, como para a produção de software. Outro 
objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos. 
 SOX (lei Sarbanes-Oxley) é uma lei aprovada em 2002 pelo governo americano 
voltada principalmente para companhias de capital aberto com ações nas bolsas de 
valores ou com negociação na Nasdaq para acabar com as fraudes contábeis. Esta 
lei possui 11 seções que são direcionadas principalmente à responsabilidade penal 
da diretoria. As seções 302 e 404 dizem respeito à responsabilidade corporativa pela 
veracidade de conteúdo dos relatórios financeiros produzidos e pela área de TI e 
avaliação dos controles internos. Mesmo assim, não há nenhuma menção específica 
sobre quais controles e processos a área de TI da organização necessita ter para 
que ela esteja adequada à lei. Desta forma, os modelos de Governança de TI 
servem como uma ferramenta útil para que a organização consiga atender aos 
 36
requisitos da lei, pois estes modelos ajudam a definir e documentar os controles 
internos da área de TI. 
 ISO 17799 é uma norma homologada pelo comitê ISO que prevê os mais 
diversos tópicos para a área da segurança da informação. Esta norma está dividida 
em 10 capítulos principais, contendo 127 controles de segurança que mantêm o foco 
na gestão de riscos, suas principais definições são códigos de práticas para a 
gestão da informação sob os aspectos de confidencialidade, integridade e 
disponibilidade. 
 
 37
2.3.3. COBIT 
 
 Segundo ISACA (Information Systems Audit and Control Association), o 
COBIT é editado pelo ITGI (Information Technology Governance Institute) e aceito 
internacionalmente como uma boa prática de controle sobre informações, TI e riscos 
relacionados. Utiliza-se o COBIT para implantar a governança de TI e melhorar os 
controles de TI. 
 O COBIT proporciona um conjunto de práticas internacionais geralmente 
aceitas e respeitadas que ajudam os conselhos diretores, executivos e gerentes a 
aumentar o valor de TI e reduzir os riscos correspondentes (ITGI, 2005). 
 A primeira edição foi divulgada em 1994 com um forte foco na auditoria de TI. 
Atualmente em sua 4ª edição apresenta um enfoque maior em negócios para 
abordar as responsabilidades em evolução dos conselhos e funcionários. 
 Segundo ITGI (2005), o COBIT foi projetado para ser utilizado por 4 diferentes 
públicos: 
- Direção executiva: Para obter valor dos investimentos de TI e equilibrar os 
riscos e controlar os investimentos no ambiente freqüentemente 
imprevisível de TI. 
- Administração do negócio: Para garantir o gerenciamento e controle dos 
serviços de TI prestados internamente ou por terceiros. 
- Administração de TI: Para prover os serviços de TI requeridos para 
suportar a estratégia do negócio de uma maneira controlada e gerenciada. 
- Auditores: Para subsidiar seus pareceres e aconselhar a administração 
sobre controles internos. 
 
 38
Estrutura do COBIT: 
 
 Buscando atuar em todas as atividades de uma organização de TI, o COBIT se 
sub-divide em 3 níveis como mostrado na figura a seguir: 
 
 
Figura 2.3 Os 3 níveis do COBIT. Fonte: ITGI,2005 
 
Domínios: 
- Planejamento e Organização (PO): Este domínio trata das estratégias e táticas, e 
procura identificar a maneira que a TI pode melhor contribuir para o alcance dos 
objetivos do negócio. Neste domínio existem 10 processos: 
ƒ PO1 - Definir o plano estratégico de TI 
ƒ PO2 - Definir a arquitetura da informação 
ƒ PO3 - Determinar a direção tecnológica 
ƒ PO4 - Definir processos, organização e relacionamentos da TI 
ƒ PO5 - Gerenciar os investimentos de TI 
ƒ PO6 - Comunicar os objetivos e direção da administração 
ƒ PO7 - Gerenciar os recursos humanos 
ƒ PO8 - Gerenciar a qualidade 
 39
ƒ PO9 - Avaliar e gerenciar os riscos de TI 
ƒ PO10 - Gerenciar projetos 
 
- Aquisição e Implementação (AI): Para concretizar a estratégia de TI, é necessário 
identificar, desenvolver ou adquirir as soluções de TI, bem como integrá-las ao 
processo do negócio. Esse domínio também contempla as mudanças e 
manutenções nos sistemas existentes para assegurar que as soluções continuem 
atendendo aos objetivos do negócio. Neste domínio estão sete processos: 
ƒ AI1 - Identificar as soluções de automação 
ƒ AI2 - Adquirir e manter os Softwares Aplicativos 
ƒ AI3 - Adquirir e manter a infra-estrutura tecnológica 
ƒ AI4 - Habilitar a operação e o uso 
ƒ AI5 - Obter recursos de TI 
ƒ AI6 - Gerenciar
as mudanças 
ƒ AI7 - Instalar e validar as soluções e as mudanças 
 
- Entrega e Suporte (DS): Este domínio atua sobre as entregas desejadas dos 
serviços o que inclui entrega de serviços, gerenciamento da segurança e da 
continuidade, suporte aos usuários e gerenciamento dos dados e do ambiente 
operacional. Abaixo deste domínio existem 13 processos: 
ƒ DS1 - Definir e manter os acordos de níveis de serviços (SLA) 
ƒ DS2 - Gerenciar os serviços de terceiros 
ƒ DS3 - Gerenciar a performance e a capacidade 
ƒ DS4 - Assegurar o serviço contínuo 
ƒ DS5 - Garantir a segurança dos sistemas 
 40
ƒ DS6 - Identificar e alocar custos 
ƒ DS7 - Educar e Treinar usuários 
ƒ DS8 - Gerenciar o Service Desk e os Incidentes 
ƒ DS9 - Gerenciar a configuração 
ƒ DS10 - Gerenciar os problemas 
ƒ DS11 - Gerenciar os dados 
ƒ DS12 - Gerenciar o ambiente físico 
ƒ DS13 - Gerenciar as operações 
 
- Monitoração e Avaliação (ME): Todos os processos de TI devem ser avaliados 
regularmente quanto à qualidade e conformidade com requisitos de controle. Este 
domínio abrange o gerenciamento do desempenho, monitoramento dos controles 
internos, conformidade com as regulamentações e governança. Neste domínio ficam 
4 processos: 
ƒ ME1 - Monitorar e Avaliar a Performance de TI 
ƒ ME2 - Monitorar e Avaliar os Controles Internos 
ƒ ME3 - Assegurar Conformidade com Regulamentações 
ƒ ME4 - Prover a Governança de TI 
 
Para satisfazer os objetivos de negócio com qualidade, as informações devem 
atender a sete critérios (ITGI, 2005): 
- Eficácia: A informação deve ser relevante e pertinente aos objetivos do 
negócio, devendo ser disponibilizada às pessoas de forma precisa, 
consistente e no prazo adequado; 
 41
- Eficiência: A informação deve ser disponibilizada da forma mais produtiva 
e econômica possível. 
- Confidencialidade: Assegura que as informações não serão utilizadas por 
pessoas não autorizadas. 
- Integridade: A informação deve ser completa, atual e precisa, atendendo 
às necessidades do negócio. 
- Disponibilidade: A informação, assim como todos os recursos necessários 
para sua geração e utilização, deve estar disponível sempre que 
necessário. 
- Conformidade: A informação deve estar em conformidade com leis, 
regulamentos e arranjos contratuais os quais os processos de negócios 
estão sujeitos. 
- Confiabilidade: Fornecimento das informações adequadas aos 
administradores para que estes possam cumprir adequadamente suas 
responsabilidades gerenciais, financeiras e de conformidade. 
 
Os recursos de TI devem ser gerenciados por um conjunto de processos 
agrupados por domínios para gerar a informação que a organização necessita para 
atingir seus objetivos(ITGI, 2005). São definidos como recursos de TI: 
- Aplicativos: São tanto os sistemas automatizados como os procedimentos 
manuais que processam a informação; 
- Informação: São os dados em todas suas formas tanto processados como 
sendo entrada ou saída dos sistemas de informação. 
- Infra-Estrutura: são as tecnologias e instalações (hardwares, sistemas 
operacionais, sistemas de gerenciamento de banco de dados, redes, 
 42
multimídias e os ambientes físicos que os suportam) que permitem o 
processamento dos aplicativos. 
- Pessoas: É a equipe envolvida no planejamento, organização, aquisição, 
entrega, suporte, monitoração e avaliação dos sistemas de informação e 
serviços. 
A estrutura do COBIT possui 34 processos agrupados em 4 domínios e 
propõe uma forma de gerenciar os recursos de TI de maneira a fornecer informações 
relevantes ao atendimento dos objetivos do negócio e da governança seguindo os 
sete critérios de informação citados anteriormente. 
• Eficácia
• Eficiência
• Confidencialidade
• Integridade
• Disponibilidade
• Conformidade
• Confiabilidade
• Pessoas
• Aplicativos
• Infra-estrutura
• Informações
INFORMAÇÕES
PLANEJAMENTO E
ORGANIZAÇÃO
MONITORAÇÃO E 
AVALIAÇÃO
AQUISIÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO
OBJETIVOS DO 
NEGÓCIO
RECURSOS DE TI
ENTREGA E 
SUPORTE
CCOBIOBITT
OBJETIVOS DE 
GOVERNANÇA
 
Figura 2.4 Representação da estrutura do COBIT 4.0. Adaptado de ITGI (2005). 
 43
2.3.4. Gap Analysis 
 
De acordo com o ISO 9000:2000, qualidade é definida como “passos que 
herdam um conjunto de características necessárias para satisfazerem requisitos” e 
Administração da Qualidade é definida como “atividades coordenadas para controlar 
e direcionar uma organização respeitando a qualidade”. Direção e controle com 
respeito à qualidade geralmente incluem o estabelecimento de uma política de 
qualidade e qualidade de objetivos. 
Um dos primeiros passos na Administração da Qualidade é comparar todo o 
Sistema de Administração da Qualidade já existente com algum padrão para 
podermos relacionar o que de fato deve ser melhorado e o que já está sendo 
atendido pelo sistema atual. 
Gap Analysis (análise da diferença) consiste em comparar a situação atual de 
algo com um modelo pré-determinado. Sua proposta consiste em analisar e 
identificar o que já está em uso com uma metodologia e o que está faltando. O 
resultado da análise mostra o que é necessário para fortalecer a qualidade e a 
administração dos dados e da informação. 
Um Gap Analysis torna-se necessário quando se deseja obter um guia 
operacional ou um padrão para a administração da qualidade dos dados através da 
revisão dos requisitos nos documentos e processos existentes e na identificação das 
diferenças. 
A ferramenta mais importante para um Gap Analysis é um Gap Analysis 
Checklist. Esta ferramenta constitui-se de uma lista de requisitos do padrão a ser 
analisado, escrita em formato de perguntas. Ao utilizar esta lista, um auditor pode 
avaliar quais as necessidades de informação, quais processos têm maior carência 
 44
de acordo com o modelo, além de uma visão geral de todo o sistema analisado 
contendo uma lista de itens que devem ser implementados, redesenhados, 
documentados ou até mesmo descontinuados. 
O conteúdo de uma lista pode variar de acordo com o objetivo a ser 
verificado. Para a implementação de um alinhamento estratégico pode conter 
centenas de questões, ao passo que pode conter apenas alguns itens para análises 
menos sofisticadas. 
Para assegurar que a implementação do Gap Analysis Checklist está em 
conformidade com a necessidade de resultados da empresa, são questões a serem 
observadas: 
- Se há questões do checklist a serem respondidas com comentários sobre o 
que está no lugar e o que não está. 
- Notas explicando quais práticas não são reconhecidas pelo padrão. 
- Notas onde documentação adicional é obrigatória. 
- Outras observações relacionadas ao cumprimento do padrão. 
 45
3 A EMPRESA 
 
O trabalho foi desenvolvido na empresa WEG Equipamentos Elétricos S/A. 
Com sede em Jaraguá do Sul - Santa Catarina, é atualmente a maior fabricante de 
motores elétricos da América Latina e uma das mais importantes do mundo. 
Possui em sua estrutura 8 unidades de negócio: WEG Motores, WEG 
Máquinas, WEG Acionamentos, WEG Transformadores, WEG Química, WEG 
Exportadora, WEG Florestal e WEG Automação. Somando-se todas as unidades, 
possui um quadro de aproximadamente 14.000 colaboradores. 
A WEG Equipamentos Elétricos S/A iniciou suas atividades fabricando 
motores no ano de 1961. Mesmo com todas as dificuldades de início de vida de uma
organização, a produção que no primeiro ano foi de 146 motores elétricos passou a 
4.085 no ano seguinte. 
Nos anos 80, a WEG passou a diversificar ainda mais o seu ramo de atuação. 
Passou à fabricação de geradores, componentes eletroeletrônicos, produtos para 
automação industrial, transformadores de força e distribuição, tintas líquidas e em pó 
e vernizes eletroisolantes. 
Hoje a WEG é a maior indústria de motores elétricos da América Latina. 
Presente em mais de 100 países nos cinco continentes, com filiais de vendas em 19 
(Estados Unidos, México, Argentina, Venezuela, Bélgica, Alemanha, França, 
Espanha, Inglaterra, Suécia, Itália, Portugal, Japão, Austrália, Chile, Colômbia, Índia, 
China e Cingapura), cada vez mais a WEG intensifica sua internacionalização. 
Atualmente, cerca de 45% de seu faturamento provem do mercado externo. 
 46
3.1 Departamento de Sistemas de Informação da WEG 
 
A estrutura do Departamento de Sistemas de Informação da WEG é dividida 
em 8 seções, cada qual com objetivos bem definidos, dispostas da seguinte 
maneira: 
SecretáriaSecretáriaSecretária
Departamento
Sistemas de Informação
DepartamentoDepartamento
SistemasSistemas de de InformaçãoInformação
Seção
Data Center
SeçãoSeção
Data CenterData Center
Seção Planejamento
& Controle - TI
SeçãoSeção PlanejamentoPlanejamento
& & ControleControle -- TITI
Seção
Engenharia de Software
SeçãoSeção
Engenharia de SoftwareEngenharia de Software
Seção
Atendimento & Suporte
SeçãoSeção
Atendimento & SuporteAtendimento & Suporte
Seção
Telecomunicações
SeçãoSeção
TelecomunicaçõesTelecomunicações
Seção
Sistemas Corporativos
SeçãoSeção
Sistemas CorporativosSistemas Corporativos
Seção
Sistemas de Engenharia
SeçãoSeção
Sistemas de EngenhariaSistemas de Engenharia
Seção Sistemas 
Comércio Exterior
Seção Sistemas Seção Sistemas 
Comércio ExteriorComércio Exterior
TI - WPTTI - WPT
TI - WMXTI - WMX
TI - WEETI - WEE
TI - WEMTI - WEM 
Figura 3.1 Estrutura do Departamento de Sistemas de Informação da WEG 
 
- Seção Planejamento e Controle: Trata das atividades de governança de TI, 
planejamento estratégico de TI, gestão da segurança da informação, 
gerenciamento de projetos, gestão da qualidade em TI, orçamentação e 
acompanhamento financeiro de TI, gestão de fornecedores e de contratos e 
mapeamento de processos. Nesta seção foi desenvolvido o Projeto COBIT. 
- Seção Sistemas Corporativos: Trata dos sistemas corporativos e 
departamentais do grupo WEG. Dentre eles podemos citar os sistemas 
ERP, CRM, B2B e de BI. 
 47
- Seção Sistemas de Engenharia: Trata das soluções de TI para as áreas de 
engenharia do Grupo WEG. 
- Seção Sistemas Comércio Exterior: Trata das soluções de TI das filiais do 
exterior do grupo WEG. 
- Seção Engenharia de Software: Responsável pelo desenvolvimento e 
manutenção das soluções de TI do Grupo WEG. Possui uma metodologia 
de desenvolvimento de software própria, baseada no modelo CMMi. 
- Seção Data Center: Gerenciamento e manutenção de toda a infra-estrutura 
de TI do grupo WEG. Mantém em Jaraguá do Sul um Data Center que 
centraliza todas as operações efetuadas. 
- Seção Atendimento e Suporte: Presta atendimento e suporte dos serviços 
de TI para todas as unidades do grupo WEG. 
- Seção Telecomunicações: Responsável por toda infra-estrutura de 
telecomunicações, rede e manutenção de microinformática do grupo WEG. 
 
3.1.1 Plano Estratégico de TI – PETI 
 
Para garantir e suportar um crescimento anual em torno de 20% e uma forte 
estratégia de internacionalização e expansão fabril, a WEG identificou a 
necessidade de efetuar um melhor planejamento de suas ações e investimentos em 
TI. Visando isto, a WEG iniciou a estruturação do PETI – Plano Estratégico de TI. 
O PETI tem como objetivo nortear as estratégias e ações da TI em total 
sintonia com o planejamento estratégico da organização viabilizando ações de 
crescimento, expansão com novos negócios e internacionalização da empresa. 
Inicialmente o PETI foi elaborado em 2001 e por se tratar de um processo 
contínuo, passa por revisões a cada 2 anos, sempre com visão estratégica de 5 
 48
anos. A última revisão realizou-se no final de 2005 e teve como visão estratégica de 
futuro o ano 2010. A necessidade de avaliar os processos internos de TI com 
relação ao COBIT foi uma das ações identificadas através deste processo. 
 
3.1.2 Metodologia de Gerenciamento de Projetos 
 
No departamento de TI da WEG, as atividades são tratadas como projetos que, 
por sua vez, são gerenciados através de uma metodologia baseada nas áreas de 
conhecimento do PMBok. Seguindo esta metodologia, para a elaboração do estudo, 
foi necessário definir e documentar um Plano de Projeto contendo os seguintes 
itens: prazo, custo, escopo, comunicação, riscos, recursos envolvidos, aquisições, 
qualidade e responsabilidades. 
Com base na metodologia de gerenciamento de projetos implantada na WEG, as 
etapas para o desenvolvimento do trabalho foram planejadas e detalhadas em uma 
Estrutura de Documentação do Trabalho (EDT). A figura a seguir apresenta a EDT 
do projeto COBIT. 
 
 49
 
Figura 3.2 Estrutura de decomposição do trabalho (EDT) para o projeto COBIT 
4 METODOLOGIA PROPOSTA PARA AVALIAÇÃO DE MATURIDADE 
4.1 Fundamentos 
Dentre as ferramentas disponibilizadas para a aplicação do COBIT encontra-se 
o COBIT Management Guidelines que provê um modelo de maturidade, semelhante 
ao CMMI, com níveis de 0 (Não existente) a 5 (Otimizado) onde, em cada nível, 
existe uma descrição de como devem estar dispostos os processos para alcançá-
los. Além disso, este modelo pode ser utilizado como um checklist para identificar 
melhorias nos processos de TI existentes na organização. Os seis níveis de 
maturidade com suas descrições genéricas são (ITGI, 2005): 
- Nível 0: Não existente - Ausência total de processos identificáveis. A 
organização não reconhece que há um aspecto a ser tratado. 
- Nível 1: Inicial - Há evidências de que a organização reconhece que o 
aspecto existe e deve ser considerado. Entretanto, não há processos 
padronizados, apenas abordagens eventuais que tendem a ser aplicadas de 
forma isolada ou caso a caso. 
- Nível 2: Repetível - Os processos foram desenvolvidos até o estágio em que 
procedimentos similares são adotados por pessoas distintas que realizam a 
mesma tarefa. Não há treinamento ou divulgação formais de procedimentos 
padronizados e as responsabilidades são deixadas a cargo das pessoas. Há 
um alto grau de confiança no conhecimento pessoal e conseqüente 
tendência a erros. 
- Nível 3: Definido - Os procedimentos foram padronizados e documentados, 
bem como divulgados através de treinamento. Contudo, cabe às pessoas 
seguir tais processos, sendo pouco provável que desvios sejam detectados. 
Os procedimentos em si não são sofisticados, consistindo na formalização 
de práticas existentes. 
- Nível 4: Gerenciado - É possível monitorar e mensurar a conformidade dos 
procedimentos, bem como adotar medidas quando os processos 
aparentarem não funcionar efetivamente. Os processos estão sob constante 
melhoria e propiciam boas práticas. Automação e ferramentas são utilizadas 
de forma limitada. 
- Nível 5: Otimizado - Os processos foram refinados ao nível de melhores 
práticas, com base nos resultados de melhorias contínuas e modelagem da 
maturidade com outras organizações.