AULA 3 ENGENHARIA DO PRODUTO QFD, FMEA, DOE

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Tema – Projeto de Produto – QFD – Parte 3 
Projeto Pós-graduação 
Curso Engenharia da Produção 
Disciplina Projeto de Produto, QFD, FMEA e DoE 
Professor Dr. Egon Walter Wildauer 
Introdução 
Chegamos à terceira parte de nosso estudo do QFD, dando novamente 
a devida importância à captação da voz do cliente e ao estabelecimento da 
qualidade planejada. 
Você verá aqui diferentes matrizes que fazem uma análise minuciosa da 
qualidade planejada (como a Matriz de Qualidade do QFD, a Matriz de 
Relações) e você entenderá como levantar as informações com os valores de 
argumentos, o cálculo de pesos e o processo de correlações. Tudo isso com o 
intuito de chegar ao resultado da qualidade planejada. 
Ao final, ainda, descrevemos duas ferramentas de análise, o bottleneck 
e o diagrama de árvore. 
O desenvolvimento da qualidade planejada 
(Vídeo disponível no material on-line) 
Uma vez compreendido que a partir da qualidade exigida teremos a 
qualidade planejada, sugere-se então trabalhar sob a ótica de dois processos 
gerais: 
 Captar a voz do cliente. 1.
 Estabelecer a qualidade planejada, envolvendo a Gerência Sênior 2.
(Diretoria) e os Gerentes (setores) de Planejamento, Concepção, 
Desenvolvimento, Mercado e Manutenção do Produto, para traduzir a 
qualidade exigida. 
 
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Os processos gerais que compõem a Matriz de Qualidade do QFD 
podem ser vistos como ilustrado na Figura 1, a seguir: 
 
 
Ao visualizar a Figura 1, há que se compreender a importância dos 
quatro elementos que compõem o conceito dos processos da Qualidade: 
 Atentar aos requisitos do cliente, perguntando “o que?”. 1.
 Os requisitos do cliente devem ser ordenados em classes de 2.
semelhanças e de importância. 
 Realizar, face aos requisitos apresentados (e identificados junto ao 3.
cliente e ao corpo técnico), o que a concorrência possui em termos 
semelhantes (nesse ponto, um benchmarking pode ser útil!). 
 Solicitar à equipe da nossa empresa que seja efetuada uma 4.
“avaliação técnica” do produto, de forma a analisar pontos 
semelhantes e discrepantes frente aos produtos concorrentes e 
apresentá-los detalhadamente. 
 
 
 
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Esses quatro processos procuram determinar se as exigências do cliente 
foram atendidas e determinar quais são as exigências mais importantes que o 
produto deve contemplar e que nossa empresa deve desenvolver e entregar. 
Como mostra simplificadamente a Figura 2, determinar as entradas da matriz 
por parte do cliente (o que), as respostas dos competidores (como) e a 
importância dos requisitos (técnicas internas) é necessário. 
 
Figura 2 – Matriz da Qualidade – visão dos elementos que o constituem. 
 
 
 
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Em outras palavras, de uma forma diferente, o QFD também pode ser 
apresentado conforme ilustra a Figura 3, a seguir: 
Figura 3 – Matriz da Qualidade – visão alternativa dos elementos constituintes. 
Na Figura 3 podemos identificar os elementos que são necessários para 
a construção da Matriz da Qualidade no QFD, ou seja: 
a. Inicialmente identifique os diferentes requisitos do cliente, isso lhe
permitirá descobrir o que os consumidores querem (que são as linhas da
matriz da qualidade).
b. Em outro lado, procure informações sobre as características dos
produtos que os seus concorrentes apresentam/desenvolvem.
c. Em seguida, determine as informações técnicas – dos concorrentes e
suas, do seu departamento técnico – de forma que se possa especificar
quantitativamente os parâmetros técnicos de cada componente do
produto, que lhe direcionará as importâncias de todos os parâmetros
técnicos do produto/serviço.
d. Os três elementos já identificados lhe permitirão elaborar a Matriz de
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Conversão – ou Matriz de Relações -, apresentada na figura 5, que 
apresenta as relações existentes entre as necessidades do consumidor 
e aquelas dos concorrentes, dos parâmetros técnicos da nossa empresa 
(e frente a dos concorrentes) que serão avaliados em, por exemplo, 
forte, regular e fraco. 
A Figura 4 a seguir apresenta, em seu ponto “2” as correlações e seus 
respectivos pesos (nenhum, 1-Fraca, 3-Média ou 9-Forte) que são os 
parâmetros para que se apresentem as relações entre os requisitos técnicos do 
projeto (que aparecem no destaque “1” “B” da Figura 4), de forma que se possa 
determinar a Matriz de Relações (entre os requisitos e os parâmetros técnicos). 
Figura 4 – Matriz de Correlações e Relações dos Requisitos e Parâmetros Técnicos. 
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Novamente, para fixar a constituição da Matriz da Qualidade, algumas 
perguntas devem ser elaboradas de forma a permitir que a organização possa 
responder, por exemplo: 
a. Como os clientes veem os produtos atuais no mercado (próprios e
concorrentes)?
b. Quais os itens em que o produto da empresa está melhor, igual ou pior
frente ao dos concorrentes? Esses devem ser identificados e
aprimorados no novo produto.
c. Os dados relativos ao grau de importância dos elementos analisados
devem ser obtidos por meio de questionários aplicados aos clientes.
Quais os questionamentos e qual o grau de importância de cada um?
Nesse ponto do processo, será necessário agregar e utilizar ferramentas
estatísticas básicas para a análise: 
a. Média, moda, desvio-padrão, histograma, gráficos, mapa de percepção,
mapa de preferência e outras.
Por exemplo, a Figura 5 mostra os elementos necessários para
contemplar os elementos da qualidade planejada: 
Figura 5 – Elementos para a Qualidade Planejada. 
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A qualidade planejada pode ser obtida quando se determinar os 
seguintes elementos: 
 Grau de Importância – pode ser apresentado mediante uma pesquisa 1.
junto ao cliente, procurando respostas com grau de importância – 
pode ser realizado por meio de um questionário, com perguntas 
diretas. 
Determinar o grau da Avaliação do Desempenho do produto –2.
também por meio de questionário ou perguntas diretas, com
diferentes graus de “peso” às respostas – em três ambientes
distintos:
 A nossa empresa, ou seja, em relação à nossa organização. 
 À empresa x concorrente. 
 Em relação à empresa e ao concorrente. 
De modo a verificar o grau de desempenho do produto. 
Definir o Planejamento do Plano de Qualidade, isso significa que3.
poderemos estabelecer um Plano de Qualidade que avalie o nível de
desempenho (por exemplo) do produto, utilizando (por exemplo) uma
escala que varia em 1 (ruim), 2 (bom), 3 (muito bom), 4 (ótimo) até 5
(excelente). Quando aplicado um questionário na empresa para
medir esse plano de qualidade, teremos respostas que podem ser
utilizadas no item 4, a seguir.
Estabelecer um Índice de Melhoria, ou seja, procurar estabelecer4.
uma relação entre o Plano de Qualidade sugerido no item três
comparado com o que a empresa atualmente possui, comparando
mediante uma razão o plano de qualidade/plano da nossa empresa.
Esse índice representará o quanto a nossa empresa poderá (ou
deverá) melhorar.
O próximo passo é apresentar um Argumento de Venda. Argumento5.
de Venda do produto em questão diz respeito ao que está na figura,
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ou seja, é um valor numérico que é acrescentado a itens de 
qualidade exigida com o objetivo de aumentar o valor de seus pesos. 
Somente deve ser atribuído um argumento de venda se for garantida 
a qualidade do item e esse aumentar a possibilidade de vendas do 
produto. O seu valor pode ser expresso por uma escala predefinida 
pela equipe de DP, como apresentado na Figura 6, cujo valor varia 
de peso 1,5 para argumento de valor tido como ESPECIAL. O valor 
com peso 1,0 paraargumento de valor entendido como sendo 
COMUM (normal) e valor de peso 1 para argumento de valor sem 
sentido, sem atributo, sem percepção de argumentos (diferentemente 
dos valores indiferentes, 1, 3, e 9 que foram determinados no 
exemplo da Figura 3, anteriormente). 
 O próximo passo é determinar o peso absoluto (ou seja, sem sinal) 6.
do produto, que é obtido pela multiplicação dos fatores já obtidos, 
sendo eles: o grau de importância dado ao produto x o índice de 
melhoria x o argumento de vendas. 
Determinado o peso absoluto, pode-se partir para a determinação do7.
peso relativo de cada elemento da qualidade, realizando a divisão de
cada peso absoluto encontrado na lista pelo total (soma total) de
todos os valores de peso absoluto (de onde o nome, peso relativo: o
quanto, em termos de valores, aquele argumento contribui em
relação ao total).
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Figura 6 – Valores de Argumentos e Cálculo dos Pesos 
Para complementar seus conhecimentos, acesse o artigo a seguir que 
apresenta as etapas de uso do QFD na IMBEL: 
http://www.iem.unifei.edu.br/turrioni/congressos/ENEGEP/2001/
O_QFD_AUXILIANDO_NO_DESENVOLVIMENTO_DE_NOVOS.pdf
 Dessa forma, mediante os cálculos realizados nos passos anteriores, 8.
temos como exemplificar um caso (apresentado na Figura 7) em que 
a qualidade exigida para cada elemento (item 1.1, 1.2, 1.3, 2.1 etc.) 
de um produto chamado Ferro Elétrico de Passar Roupas Portátil 
deve ser observada por parte da equipe de DP da empresa, no qual 
devem destacar sua preocupação em: 
http://www.iem.unifei.edu.br/turrioni/congressos/enegep/2001/o_qfd_auxiliando_no_desenvolvimento_de_novos.pdf
http://www.iem.unifei.edu.br/turrioni/congressos/enegep/2001/o_qfd_auxiliando_no_desenvolvimento_de_novos.pdf
http://www.iem.unifei.edu.br/turrioni/congressos/ENEGEP/2001/O_QFD_AUXILIANDO_NO_DESENVOLVIMENTO_DE_NOVOS.pdf
 
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Figura 7 – Resultado da Qualidade Planejada. 
 
a. Qualidade planejada: os pesos que foram determinados, escolhidos e 
calculados para cada uma das variáveis do QFD (relembrando: grau de 
importância, avaliação de desempenho do produto na nossa empresa + 
na empresa concorrente X e na empresa concorrente Y), o planejamento 
de qualidade, de melhoria e os argumentos de venda e, por fim, a 
determinação dos pesos absolutos e relativos que, juntos, irão compor o 
quadro de prioridades da nossa empresa quanto ao processo que mais 
deverá ter atenção com a QUALIDADE EXIGIDA. 
b. No caso da Figura 7, os elementos da qualidade exigida foram 
destacados nos itens 1.1, 1.2, 1.3, 2.1, 3.1, 3.2, e assim por diante, de 
forma que cada elemento de qualidade exigida possuirá seu peso de 
QUALIDADE PLANEJADA, resultando em um plano de aplicação de 
prioridades... 
 
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Elementos a serem considerados nesse processo: 
 As qualidades básicas devem ser atendidas independentemente do 1.
grau de importância atribuído pelo cliente. 
 As qualidades de performance devem estar, no mínimo, no nível do 2.
concorrente. 
 As qualidades de excitação devem ser tratadas como argumentos de 3.
vendas especiais. 
 Os critérios de priorização devem ser estabelecidos pela organização 4.
em função de sua realidade. 
 
O que se deve considerar no desenvolvimento da matriz da qualidade 
planejada? 
Para conhecer ainda mais sobre o desenvolvimento da matriz da 
qualidade planejada leia o artigo “A Casa da Qualidade e as Diferentes 
Versões de QFD”, a seguir, que comenta sobre a qualidade, a casa da 
qualidade e as versões do QFD: 
http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/doc_conhec
/A%20Casa%20da%20Qualidade.doc 
 
A matriz da qualidade planejada deve levar em consideração todos os 
elementos já citados e observar, principalmente, dois aspectos: 
 T.D. Características da qualidade. 1.
 Qualidade projetada. 2.
 
Consoante a esse sentido, a Figura 8 apresenta um esquema que 
mostra a apresentação da matriz da qualidade planejada, que deve seguir o 
que se determinou em termos de Qualidade Exigida (pelo cliente), Qualidade 
Projetada (determinada pelo departamento técnico e pessoal da nossa 
empresa) e Características da Qualidade (frente ao pesquisado). 
 
 
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Assim se pode passar a visualizar o mundo do cliente e o mundo da 
tecnologia que o novo produto irá necessitar (conforme esquema da Figura 8): 
 
Figura 8 – a Matriz da qualidade planejada e seus elementos constitutivos. 
 
Os passos a serem seguidos para a 
apresentação da qualidade planejada podem 
ser vistos na Figura 9: 
 Procure extrair e organizar as 1.
características da qualidade. 
 Faça a correlação entre as 2.
características técnicas do produto com 
as exigências do cliente. 
 Priorize as características de qualidade 3.
do produto. 
 Mensure e compare com os produtos 4.
da concorrência. 
 Defina os valores-meta para as 5.
características da qualidade do produto. 
 
Figura 9 – Esquema dos 
passos para determinar a 
Qualidade Planejada. 
 
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Tabela de Desdobramento – Características da Qualidade 
Escolhe-se o último nível da Tabela de Desdobramento - TD - para a 
qualidade exigida, de forma que se possa trabalhar com a extração dos 
elementos que formarão a qualidade. O início dá-se pela pergunta: 
Quais são as características do produto que medem tecnicamente o item 
de qualidade exigida (características químicas, físicas...)? 
A resposta pode ser encontrada ao utilizar-se de ferramentas como o 
diagrama de afinidades e/ou o diagrama de árvore, para auxiliar no 
procedimento de extrair a tabela de funções e outras que permitam identificar 
as melhorias e os padrões para a qualidade. A Figura 10 apresenta a Tabela 
de Desdobramento - TD - para as características da qualidade de um produto 
chamado Ferro de Passar Portátil (nosso exemplo): 
 
 
Figura 10 – TD para as características de Qualidade. 
 
Para saber mais sobre as características da qualidade, em se tratando 
de QFD, leia o artigo titulado “QFD no desenvolvimento de um projeto de 
treinamento”, a baixo. Esse artigo está disponível na Revista Científica 
 
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Eletrônica de Engenharia de Produção e trata do desenvolvimento de um 
projeto de treinamento com o QFD: 
http://www.producaoonline.org.br/rpo/article/download/744/872 
Como realizar o Processo de Correlação? 
Para se realizar e identificar o processo de correlação entre as 
características da qualidade, encontre as relações de causa-efeito entre os 
itens desdobrados de duas tabelas diferentes que formam a matriz, isso irá 
possibilitar a priorização dos itens de uma tabela em função dos pesos dos 
itens de outra tabela, por exemplo, a Figura 11 (abaixo) apresenta um exemplo 
de correlação dos itens e dos pesos aplicados a cada representação (elemento 
de qualidade) identificada: 
 
Figura 11 - Tabela para estabelecimento de correlações. 
BOTTLENECK 
A palavra Bottleneck deriva do original em inglês “gargalo”, significa que 
irá existir (ou ocorrer) um gargalo quando identificamos um processo, atividade 
ou tarefa que impede o fluxo normal de produção de um determinado produto, 
essa interrupção na sequencia temporal (e material) de produção “trava” a 
produção, causando atrasos e/ou gastos (recursos humanos, materiais etc.). 
Os gargalos de origem tecnológica apresentam um aspecto difuso, 
indicando que esses problemas são específicos à atividade de cada empresa, 
variando desde oportunidades para o desenvolvimento de produtos e 
processos, passando por necessidades de oferta de serviços tecnológicos no 
 
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campo da qualidade e até de carências no apoiotécnico-tecnológico ao 
processo produtivo. 
Para fins de construção de um QFD, identifique os “gargalos”, ou seja, 
os Bottleneck de forma que não ocorram, pois prejudicarão a construção e a 
manutenção dos escores (fatores) a serem determinados na Matriz da 
Qualidade. 
Diagrama de árvore 
Como indicado anteriormente, um diagrama de árvore é uma ferramenta 
gráfica que permite identificar todos os passos necessários para a obtenção de 
um objetivo, e seu uso é útil para identificar, via processos, as necessidades 
tanto do cliente como as de origem técnica ao QFD. 
Para construir o Diagrama de Árvore, siga os seguintes passos, 
conforme esquema gráfico apresentado na Figura 12, logo abaixo: 
 Defina o objetivo a ser atingido ou o problema a ser resolvido. 1.
 Liste as atividades (escopo menor de um processo). 2.
 Liste as tarefas para executar as atividades. 3.
 
Figura 12 – Esquema geral de um Diagrama de Árvore. 
 
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Revendo a problematização 
Agora que você estudou três temas sobre o QFD, é o momento de 
voltarmos à problematização da primeira parte! Releia a problematização e 
escolha entre as alternativas, a seguir, aquela que melhor soluciona o 
problema apresentado: 
a. Você poderia procurar os produtos similares que outras empresas 
fabricam e adaptar algumas melhorias para que ele se adeque ao 
pedido do comitê gestor da companhia. 
b. A opção anterior não lhe proporcionará uma visão ampla e endógena do 
que vem a ser um produto de qualidade para a sua companhia, com 
especificações técnicas muito semelhantes ao produto dos 
concorrentes, o que poderá prejudicar as vendas do seu produto. Então, 
outra opção seria pesquisar e desenvolver um produto inovador, com as 
especificações técnicas, ergonômicas, econômicas e funcionais que sua 
companhia possa produzir e entregá-lo ao mercado consumidor, 
garantindo sua funcionalidade, sua qualidade e seu desempenho ao 
longo do tempo de vida do produto. 
c. Você poderia terceirizar esse processo todo, mas isso custaria muito 
caro em termos financeiros ($) e em termos de tempo. 
Feedbacks: 
a. Procurar outras empresas que fabricam produtos similares e procurar 
adaptar ou modificar, peças ou funções pode ser uma alternativa para 
atender às necessidades do seu cliente. No entanto, isso poderá causar 
alguns incômodos e inconvenientes, como por exemplo, o de haver a 
necessidade de formalizar uma parceria, uma sociedade ou um contrato 
de aprimoramento de produtos com empresas que fabricam o produto 
similar, onde a sua empresa não estaria desenvolvendo um produto, não 
estaria à frente do processo de inovação (visto que outras opiniões, 
sugestões e até ordens deveriam ser respeitadas). Não haveria um 
comitê de desenvolvimento de produtos da sua empresa que estaria à 
 
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frente da adequação e entrega do novo produto. Isso emanaria tempo e 
recursos (financeiros, materiais e humanos), restringindo sua estratégia 
de ação nas melhorias futuras e comprometendo possíveis novas 
adaptações ou alterações em novas versões do produto. Esse caso não 
lhe proporcionaria uma visão ampla e endógena do que vem a ser um 
produto de qualidade para a sua Companhia, com especificações 
técnicas muito semelhantes ao produto dos concorrentes, o que poderá 
prejudicar as vendas do seu produto. 
b. Essa opção parece ser a melhor opção em se tratando de 
desenvolvimento in house, ou seja, desenvolvimento interno do produto, 
com equipe própria que aprenderá, desenvolverá, implementará e 
apoiará as fases de concepção do produto, cujo conhecimento acerca 
do novo produto poderá ser acompanhado e, em qualquer momento, 
modificado, ampliado ou restringido, de acordo com as necessidades 
percebidas e captadas pela voz do cliente, dos técnicos e dos 
envolvidos no processo. 
c. Na opção de terceirizar, poderá surgir o inconveniente de o processo de 
análise, desenvolvimento e entrega do novo produto custar mais caro se 
comparado com a opção anterior. O cronograma de entrega do produto 
poderá ser alterado devido a uma má interpretação dos requisitos e 
necessidades do cliente e da voz dos técnicos (que podem ser mal 
interpretados), além do inconveniente de não ter a possibilidade de 
agregar todos os conhecimentos que envolvem o projeto pelos 
colaboradores da empresa, o que pode prejudicar em futuras 
necessidades de aprimoramento ou manutenção do produto por parte 
dos técnicos da nossa empresa. Os conhecimentos de desenvolvimento 
podem ficar retidos com a empresa terceirizada e não estarem 
disponíveis, tampouco passíveis de serem entregues na sua integra 
para a sua empresa. 
 
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Síntese 
Neste tema focamos nosso estudo no estabelecimento da qualidade 
planejada, com diversas ferramentas que poderão lhe ajudar nesse processo. 
 Você conheceu as matrizes de Qualidade do QFD, de Relações e 
estudou métodos para levantar informações, valores de argumentos e calcular 
pesos, incluindo o processo de correlações. 
Ao fim, mostramos como chegar ao resultado da qualidade planejada e 
como utilizar duas ferramentas, o bottleneck e o diagrama de árvore. 
Referências 
CHENG, L. C. QFD: planejamento da qualidade. Belo Horizonte: 
UFMG/Fundaçào Christiano Ottoni, 1995. (Disponível na biblioteca da FEA). 
CLAUSING, D. Total quality development: a step by step guide to world class 
concorrent engineering. New York: ASME press, 1994. 
OHFUJI, T.; MICHITERU, O; AKAO, Y. (1997). Método de desdobramento da 
qualidade (1): elaboração e exercício da matriz da qualidade. Belo Horizonte: 
Escola de Engenharia da UFMG, 1997. 
WHEELWRIGHT. S. C.; CLARK. K. B. Revolutionizing Product 
Development. New York: The Free Press, 1992.