Gestão da Produção

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APOL - GESTÃO DA PRODUÇÃO 
Questão 1/5 - A elaboração de um projeto tem uma seqüência lógica, que lhe oferece condições para maximizar os seus resultados. 
Assinale a alternativa que apresenta a seqüência desse processo. 
A). Geração do conceito – Triagem do conceito – Projeto preliminar – Avaliação e melhoria do projeto - Prototipagem e projeto final. 
B). Geração do conceito – Projeto preliminar – Prototipagem e projeto final – Avaliação e melhoria - Triagem do conceito. 
C). Geração do conceito – Triagem do conceito – Prototipagem e projeto final – Avaliação e melhoria - Projeto preliminar. 
D). Projeto preliminar - Geração do conceito – Triagem do conceito – Prototipagem e projeto final – Avaliação e melhoria. 
 
Questão 2/5 - 
 
A qualidade gera diversos impactos na organização, alguns deles apresentados nas alternativas a seguir. 
Com base na figura, qual das opções abaixo melhor descreve o impacto da qualidade no ambiente JIT? 
 
A). Gera um resultado melhor, mais ao gosto do cliente. 
B). Gera confiabilidade, o que reduz a necessidade de estoques de segurança e reduz os tempos de atravessamento. 
C). Reduz o tempo entre o pedido e a entrega ao cliente. 
D). Reduz o desperdício de matérias-primas com retrabalhos. 
 
Questão 3/5 - Muito se fala e se faz em termos de controle nas organizações, mas por que mesmo assim as coisas não funcionam direito? 
Considerando isso, das opções abaixo, qual apresenta o objetivo do controle? 
 
A). Estimular a produtividade por meio da disseminação da sensação de controle e disciplina. 
B). Promover o uso de competência de controle de gestores organizacionais, oferecendo-lhes uma área de atuação. 
C). Identificar distorções entre o planejado e o realizado, disparando ações corretivas e preventivas. 
D). Cumprimento de determinações da cúpula organizacional que percebe o Controle como sendo a sua presença em todos os espaços 
 organizacionais. 
 
Questão 4/5 - A gestão da Cadeia de Suprimentos deve ser capaz de obter um diagnóstico sobre as capacidades do fornecedor. Com relação a essas 
 capacidades, analise as proposições a seguir. 
 
I) Capacidade técnica: domínio sobre os produtos a ponto de entregá-los dentro dos mais altos níveis de especificação exigidos. 
II) Capacidade de operações: domínio dos processos, assegurando fornecimento consistente, responsivo, confiável e a preços justos. 
III) Capacidade financeira: potencial financeiro para assegurar negócios em curto e longo prazo. 
IV) Capacidade gerencial: talento para gerenciamento e desenvolvimento do negócio para suprimentos futuros. 
 
A). Está correta apenas a proposição I. 
B). Estão corretas apenas as proposições II e III. 
C). Estão corretas apenas as proposições I, II e IV. 
D). Todas as proposições estão corretas. 
 
Questão 5/5 - Os objetivos de desempenho atuam como se fossem “bandeiras” acenadas pela organização, por meio das quais a empresa diz ao 
mercado como quer ser reconhecida. Esses objetivos devem estar associados ao planejamento estratégico. Neste sentido, Slack et al (2008) sugerem 
 alguns objetivos, que são: 
 
I) Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do que a concorrência. 
II) Ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes. 
III) Ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que a concorrência, ou seja, cumprir as promessas. 
IV) Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados. 
V) Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência. 
 
Assinale a alternativa correta. 
A). Apenas a proposição I está correta. 
B). Apenas as proposições I e II e IV estão corretas. 
C). Apenas as proposições III e V estão corretas. 
D). Todas as proposições estão corretas. 
 
QUESTÕES APOSTILAS 
AULA 01 
 
1- O Planejamento Corporativo ou Organizacional é uma ação pensada em longo prazo, assim como as decisões que envolvem investimentos e 
 ampliações da estrutura, por exemplo. Considerando que essas decisões de alto nível estão muito distantes dos profissionais da base operacional, 
 como eles poderiam contribuir para a consecução dessas estratégias corporativas? 
a) A obrigação de garantir a contribuição estratégica dos colaboradores é dos supervisores, cuja ação rigorosa é suficiente. 
b) Cada colaborador tem um conjunto de atividades definidas para ele (nas descrições de cargo, nas normas, nos manuais dos colaboradores etc.). 
Se esses documentos estiverem corretos, a simples execução das suas atividades de rotina já garante a contribuição estratégica. 
c) Eles não precisam se preocupar com isso, afinal é responsabilidade da direção da empresa. 
d) Eles precisam buscar alternativas melhores do que as estratégias definidas, mostrando que sabem o que estão fazendo. 
 
2- Os objetivos de desempenho poderiam ser comparados à “bandeiras” acenadas pela organização, indicando como ela gostaria de ser reconhecida 
pelo mercado. Esses objetivos de desempenho são: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custo e ética-social. Analise as opções a seguir 
e indique qual delas seria a mais adequada para as organizações. 
a) Devem buscar todos os objetivos, com o máximo de empenho possível. 
b) Devem tentar alcançar aquele que exigir menos recursos, afinal é necessário reduzir custos. 
c) Devem focar nos mesmos objetivos seguidos pelos concorrentes. Se é bom para eles, deve ser bom para todos que estiverem no mercado. 
d) Focar em um ou dois objetivos, preferencialmente que estejam diretamente conectados à estratégia organizacional. 
 
3- A Produção elabora o planejamento funcional e toma o planejamento corporativo como referência, mas o faz ciente de que sofre diferentes 
influências e interpretações, que podem variar entre si conforme a ótica em que se faça a análise. Essas perspectivas são: bottom-up, top-down, 
mercado e operação. Na prática, das alternativas a seguir, qual apresenta a opção mais relevante para aplicação dessa análise? 
 
a) Mostrar os limites da Produção para a cúpula, de forma que não exijam mais do que ela é capaz de produzir. 
b) Dar à produção a capacidade de interpretar as influências que sofre, de modo a elaborar um planejamento funcional ajustado às suas 
possibilidades e aos interesses estratégicos organizacionais. 
c) Identificar os pontos fracos da Produção, atuando como ferramenta de melhoria de processos. 
d) Assegurar que nada foi esquecido na hora de planejar, portanto, é apenas uma ferramenta de orientação para processo de planejamento. 
 
4- Como foi discutido ao longo do tema, todas as decisões tomadas na organização devem levar a ações que estejam conectadas aos interesses 
 organizacionais expressos no Planejamento Organizacional, como um efeito cascata. A partir desse contexto, o Planejamento Operacional leva a que 
 tipo de ações dentro da organização? 
 
a) Elaboração da previsão de demanda, a elaboração do planejamento agregado e do plano mestre de produção, do modelo de gestão da cadeia de 
suprimentos, entre outros. 
b) É o planejamento realizado pela própria operação, para o atingimento de seus próprios interesses. 
c) Aquelas empreitadas pela cúpula organizacional, que determinam como a operação deve funcionar. 
d) Com a execução das atividades dos operadores de máquinas, que precisam fazer aquilo que é estratégico para a organização. 
 
5- Micro estratégia é um olhar para as ações individuais ou grupos muito pequenos. Essas ações têm uma grande influência do Sensemaking, que 
 nada mais é do que a interpretação e compreensão que os gerentes fazem da estratégia com base nas informações que recebem. Das opções a seguir, 
 qual é a mais relevante para tentar explicar as causas desse fenômeno? 
a) Tem relação direta com o fato de haver uma estrutura organizacional exagerada. 
b) Os interesses escusos das pessoas envolvidas. 
c) Falhas nos documentos que promovem a circulação de informação. 
d) Interesses e valorespessoais, percepções, disputas de poder e outras subjetividades intrínsecas aos próprios indivíduos. 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 02 
 
1- Conceito, pacote e processo são três elementos presentes em qualquer bom projeto. Considerando o que foi discutido no tema, qual seria a 
principal atribuição desses elementos em um contexto geral de projeto? 
a) Garantir que o produto resultante atenda plena e exclusivamente os interesses dos clientes. 
b) Assegurar a maior conectividade possível entre os interesses do cliente e da empresa. 
c) Obter o maior resultado possível para a organização produtora, assegurando uma perenidade financeira. 
d) Promover uma relação sadia entre as áreas de marketing e de produção, no que se refere ao que deve ser produzido. 
 
2- Viabilidade, praticabilidade e vulnerabilidade são características que devem ser verificadas antes que grandes investimentos sejam feitos no 
 desenvolvimento do projeto. Empresários empolgados, que subestimam os riscos de um projeto, tendem a ter problemas nessa triagem, pois 
simplesmente se “esquecem” do elemento vulnerabilidade. Analise as alternativas a seguir e sinalize qual delas reflete o perigo desse “esquecimento”. 
 
a) A empresa pode não suportar um fracasso do projeto, dependendo do tamanho do impacto nas finanças ou na imagem corporativa. 
b) Porque desorganiza o processo de projeto. 
c) A concorrência aprende à custa dos seus erros, conseguindo uma vantagem competitiva importante. 
d) A organização direciona recursos para projetos de pouca relevância. 
 
3- Serviços profissionais, lojas de serviços e serviços de massa são a tipologia de processos apresentados durante este tema. Escolher o tipo de 
processo mais adequado para cada operação é determinante para o sucesso de projeto, pois assegura a relação adequada entre bem e/ou serviço e o 
modo como é produzido. Diante desse contexto, qual é o elemento chave para diferenciar os tipos de projeto de processo? 
 
a) O custo financeiro de cada tipo de processo. 
b) A possibilidade que cada tipo de processo oferece para a maximização de volumes a serem produzidos. 
c) A condição de gerar um produto extraordinário, independentemente de seu custo. Um serviço de excelência sempre tem espaço no mercado. 
d) A participação do vendedor no processo de tomada de decisão do comprador. 
 
4- A Matriz Produto-Processo mostra com clareza que há uma grande conexão entre volume, variedade e o tipo de processo. Quanto mais contínuo 
 for o processo, maior será o volume resultante e menor será a variedade. Qual seria, dentre as opções a seguir, a razão que melhor explicaria esse 
fenômeno? 
 
a) Organização do fluxo produtivo, que evita perda de tempo, portanto, impacta no volume produzido. 
b) A decisão dos gestores de alocar recursos adicionais para determinados produtos (bens e/ou serviços). 
c) O nível de padronização do processo produtivo, pois está diretamente associado à capacidade de reprodução em escala. 
d) O nível de treinamento dos colaboradores envolvidos no projeto e na execução dos processos. 
 
5- Todo projeto é temporário. Uma ideia surge, é desenvolvida e concretizada, ou não, determinando assim o fim do projeto. Ao longo dessa “vida” 
do projeto, decisões precisam ser tomadas, o que pode alterar drasticamente o projeto final e os seus resultados para a organização. Por que podemos 
 afirmar que a intervenção tardia no projeto tem um maior impacto estratégico? 
 
a) Mudar algo em cima da hora do lançamento de um produto pode passar uma imagem de improviso para o mercado. 
b) Quanto mais tarde a intervenção, maiores terão sido os investimentos aplicados e a quantidade de decisões implementadas com base nas certezas 
que foram construídas. 
c) Surge uma grande barreira motivacional na organização, pois as pessoas que se dedicaram tendem a não cooperar mais quando veem esse esforço 
perdido. 
d) As alterações são bem mais difíceis por não haver tempo hábil para fazer uma alteração de excelência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 03 
1- Observe com atenção a figura a seguir e avalie os fluxos de informações e de materiais e, dentre as alternativas que serão apresentadas na 
 sequência, aponte a que melhor justificaria o fato desses fluxos serem invertidos, sendo que informações adentram a organização e os materiais 
saem dessa mesma organização. 
 
 
a) É uma questão de organização interna da empresa. Os dois fluxos poderiam ir ao sentido do consumidor. Dessa forma, a empresa forneceria e 
informaria ao consumidor o porquê de fornecer dessa forma. 
b) Porque as demandas do mercado são determinadas única e exclusivamente pelos pedidos oficializados pelos consumidores. Logo, esses pedidos 
precisam chegar à empresa para que ela possa fornecer algo. 
c) Porque o fluxo de materiais é uma resposta ao fluxo de informações. A ideia é descobrir o que fornecer, para depois fornecer corretamente 
atendendo as reais demandas do consumidor. 
d) O fluxo de materiais está associado às vendas, portanto não faria sentido ele ser invertido, pois ninguém vende para si próprio. 
 
2- Os objetivos de desempenho organizacional (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custo e ético social) são o caminho encontrado 
pelas organizações para demonstrarem ao mercado qual a sua principal característica, aquela pela qual querem ser lembradas pelo mercado. Isso 
é uma questão altamente estratégica. Assim sendo, qual das alternativas apresentadas a seguir esclarece melhor o papel da Gestão da Produção 
nas práticas diárias necessárias para que isso seja possível? 
 
a) Ao fazer suas escolhas estratégicas, a organização assume o fato de que as decisões relativas aos processos operacionais precisam conduzir ao 
objetivo escolhido. A Gestão de produção é responsável pelos ajustes dos processos ao quais tornam os objetivos possíveis. 
b) Os objetivos de desempenho são escolhidos pela cúpula organizacional. Como é uma forma de “vender a imagem” da empresa, os objetivos 
são responsabilidade da área de Marketing. 
c) A empresa só pode ser reconhecida por aquilo que é capaz de fazer, portanto, é a Gestão de Produção quem define os objetivos organizacionais. 
d) A Gestão de Produção apresenta os limites da capacidade real da operação, tendo, portanto, um papel de balizamento dos objetivos de 
desempenho a serem escolhidos pela cúpula da empresa. 
 
3- Durante os nossos estudos nos deparamos com o seguinte texto ao discutirmos a respeito das características de uma CS desejável: 
 
• Cadeias de suprimento enxutas: com ênfase na eficiência, portanto, adequadas para produtos funcionais, estáveis na organização. Também 
conhecidas como CS eficientes. 
• Cadeias de suprimento ágeis: com ênfase na responsividade e flexibilidade, portanto ideais para produtos inovadores ou de ciclo de vida 
 Muito curto. Também conhecidas como CS responsivas. 
 
Esse trecho dá a entender que as duas ênfases dadas à CS são mutuamente excludentes, ou seja, a opção por uma descarta a outra. Assim, qual seria 
 a razão para uma CS enxuta não ser adequada para produtos altamente customizados? 
 
a) Porque os clientes de produtos customizados são muito exigentes e querem ser atendidos com agilidade, e não estão preocupados com os custos 
 envolvidos. 
b) Não é possível ser ágil e enxuto ao mesmo tempo. Ser enxuto significa ser altamente eficiente, o que é algo totalmente impossível para uma 
 estrutura voltada para a agilidade. 
c) Produtos customizados em função de suas características únicas têm um custo muito maior, o que não combina com o conceito de eficiência. 
d) Produtos caracterizados pela imprevisibilidade, alta variedade e sujeitos a mudanças frequentes dificultam a otimização dos processos que, 
 normalmente, são obtidos pela repetição em grande escala. 
 
4- Existem duas linhas típicas de relacionamento entre as organizações e seus fornecedores: relacionamentos transacionaisbaseados no mercado e 
 relacionamentos de parceria de longo prazo. O mundo corporativo tem demonstrado sinais de que há uma tendência para o estabelecimento de 
 parcerias. Das alternativas apresentadas a seguir, qual delas explica melhor essa tendência? 
 
a) Porque há um modismo organizacional de que o trabalho em redes de relacionamentos comerciais é vantajoso para as organizações. 
b) A expectativa de negócios de longo prazo estimula o comprometimento das organizações envolvidas, gerando melhores resultados em termos de 
 qualidade, preço, confiabilidade e outras características desejáveis em uma relação de fornecimento. 
c) Esse tipo de relação elimina o desgaste de um grande número de negociações, o que simplifica o trabalho da área de compras. 
d) As relações baseadas em parcerias se baseiam na amizade entre os responsáveis pelas negociações, o que às leva para o nível pessoal. Dessa forma 
se consegue bons preços a partir da troca de favores. 
 
5- Desenvolver um fornecedor significa oferecer a ele as informações necessárias para que ele consiga suprir todas as expectativas da empresa 
 compradora. Esse suprimento nem sempre acontece dessa forma, pois há diferenças de percepções entre as organizações. Sendo assim, se a causa 
fundamental do problema é a interpretação, como isso poderia ser resolvido? 
 
a) Com o estabelecimento de uma metodologia de comunicação e assessoramento que permita transferir ao fornecedor todas as necessidades do 
comprador. 
b) Apenas com o preenchimento de algumas documentações. 
c) Com uma inspeção do produto final antes da entrega. Assim, produtos inadequados não chegariam à organização compradora. 
d) Na verdade isso não é um grande problema. O fornecimento errado é suportado pela garantia do fornecedor, logo, se ele fornecer errado 
assume as consequências. 
 
AULA 04 
 
1- Quando falarmos em carregamento, imediatamente devemos associá-lo ao tempo. Pois o carregamento é a determinação de quanto uma 
determinada operação é capaz de entregar em uma determinada unidade de tempo. 
O fato de haver uma unidade tempo não significa que durante todo esse tempo haverá produção. Isso acontece porque eventos paralelos ocorrem e 
acabam por corroer o tempo. Considerando esse fato, quais eventos são esses e qual a ação que se espera de um gestor? 
 
a) São eventos programados, portanto dispensam interferência dos gestores de produção. 
b) São eventos de diversas naturezas que, independentemente de quais sejam, são responsabilidade da área de Tempos & Métodos da organização. 
c) Esses tempos se referem às perdas evitáveis e inevitáveis, que os gestores precisam eliminar e reduzir, respectivamente. 
d) Trata-se de tempos evitáveis e inevitáveis, dos quais o gestor deve promover o desconto seguro no tempo disponível, para que os números da 
 área de produção não sejam prejudicados. 
 
2- Considerando que muito se fala e muito se faz em termos de Controle nas organizações, cabe uma pergunta: por que, mesmo com esses cuidados, 
 existem erros? Analise as opções a seguir e aponte qual delas é a mais correta em relação a essência do Controle. 
 
a) Identificar distorções entre o planejado e o realizado, disparando ações corretivas e preventivas. 
b) Estimular a produtividade através da disseminação da sensação de controle e disciplina. 
c) Promover o uso de competência de controle de gestores organizacionais, oferecendo-lhes uma área de atuação. 
d) Cumprimento de determinações da cúpula organizacional que percebe o Controle como sendo a sua presença em todos os espaços 
organizacionais. 
 
3- Analise cuidadosamente a figura a seguir, em seguida escolha a alternativa correta em relação a ela. 
 
a) Para aumentar a capacidade produtiva da organização é necessário aumentar a capacidade de projeto. 
b) Não é possível aumentar a capacidade produtiva através do aumento da capacidade efetiva, porque perdas inevitáveis não podem ser reduzidas. 
c) O indicador “eficiência” tem como objetivo controlar a ação dos gestores das operações sobre as perdas inevitáveis. 
d) É possível aumentar a capacidade produtiva da organização reduzindo as perdas evitáveis. 
 
4- Ao fazer uma análise das razões que levam ao fracasso de um planejamento, Corrêa e Corrêa (2006) sugerem que as organizações gastam tempo, 
 esforço e recursos discutindo se a previsão está certa ou errada, quando deveriam se preocupar com a amplitude do erro e como melhorar os 
processos. Nesse contexto, analise as opções a seguir e aponte aquela que melhor explicaria a razão desse acontecimento. 
 
a) Pelo fato de ser incerto, pois trata do futuro, o planejamento e suas previsões nunca serão perfeitos. Portanto, a melhor coisa é minimizar os 
 erros, o que se consegue melhorando os processos. 
b) Os autores acreditam que a previsão, por ser incerta, não vale o esforço. Seria mais indicado resolver os problemas dos processos. 
c) Um bom planejamento vai muito além das previsões, necessitando de grande esforço gerencial, que poderia ser mais bem aproveitado se não 
 fosse desperdiçado com a busca da perfeição dessas previsões. 
d) Acertar sempre é uma busca dos bons gestores e estes só aceitam a perfeição, quando se fala em previsão. 
 
5- As organizações modernas buscam otimizar suas operações em todos os aspectos possíveis. Um dos mais importantes é a gestão da informação da 
 organização. Como elementos fundamentais, surgem os sistemas ERP. 
Ao longo do tema vimos que dois aspectos são contribuições relevantes desses sistemas: a socialização da informação e disciplina imposta 
 pelo uso do software. De que forma um software pode efetivamente contribuir para a disciplina corporativa? 
 
a) Os sistemas podem e devem ser auditados, gerando assim, um comprometimento dos colaboradores da empresa. 
b) Um software requer parâmetros claramente definidos. Contudo, para que funcionem, esses parâmetros precisam refletir a realidade. 
Assim, obriga as pessoas a seguirem o que elas próprias parametrizaram. 
c) Um software deste porte significa um vultuoso investimento por parte da empresa. Em função disso, a cúpula organizacional acompanha de 
 perto as atividades impondo a disciplina. 
d) As pessoas gostam de ter objetivos claros, assim não se perdem em suas tarefas. O software dá esses objetivos claros. 
 
AULA 05 
 
1) Ao se falar de MRP (Material Requeriment Planning), imediatamente vem à nossa cabeça o conceito de produção empurrada. Segundo esse 
conceito, ordens de produção e de compras são disparadas pelo Planejamento de Produção, determinando o que deve ser produzido e em que 
 quantidade. Nesse contexto, qual das opções a seguir apresenta a melhor justificativa para o seu emprego? 
 
a) Melhora a capacidade de resposta ao mercado, por elevar os níveis de estoque. 
b) O processo produtivo fica sob o controle do PCP, melhorando as chances de correção, caso sejam necessárias. 
c) Esse conceito trata o fluxo de materiais como sendo um forma de otimizar os resultados da empresa, através do aumento da eficiência. 
d) O MRP impede a ociosidade em períodos de baixa demanda. 
 
2) Observe com cuidado a figura a seguir. Como você pode perceber, a emissão dos documentos (ordens de compra e de trabalho) acontece após a 
comparação do Programa-Mestre de Produção com os estoques. 
 
Indique qual das opções a seguir explica com mais clareza a razão desse procedimento. 
 
a) Evita geração de estoques excessivos, pois existem produtos nas diversas fases do processo, que devem ser incorporados aos estoques, evitando 
compras/produção desnecessárias. 
b) Por uma questão meramente organizacional, pois as listas de materiais extraídas do projeto do produto devem ser usadas. 
c) Unicamente com o objetivo de reduzir os investimentos em compras. 
d) Unicamente com o objetivo de minimizar a quantidade de materiais no fluxo produtivo. 
 
3) Quando falamos em JIT (Just In Time), estamos nos referindo aoconceito de produção puxada. Segundo esse conceito, ordens de produção e de 
compras são disparadas pela demanda do mercado ou do processo subsequente. Qual das opções a seguir apresenta a melhor justificativa para o 
seu emprego? 
 
a) Estoque é o maior problema que uma organização pode ter, portanto, só a sua eliminação já é motivo suficiente para usar o JIT. 
b) Estimula um clima organizacional melhor, pois as pessoas terão mais folga. Se o cliente não pede, não se produz. 
c) Reduzir os estoques exige um nível mais elevado de confiabilidade e eficácia da operação, melhorando drasticamente os seus resultados. 
d) Melhora os resultados empresariais porque conecta a produção com a demanda, com isso as previsões se tornam desnecessárias. 
 
4) Observe a figura a seguir cuidadosamente, veja que a qualidade gera diversos impactos na organização. 
 
 
 
Com base na figura apresentada, qual das opções a seguir descreve melhor o impacto da qualidade no ambiente JIT? 
 
a) Gera um resultado melhor, mais ao gosto do cliente. 
b) Gera confiabilidade, o que reduz a necessidade de estoques de segurança e os tempos de atravessamento. 
c) Reduz o desperdício de matérias-primas com retrabalhos. 
d) Reduz o tempo entre o pedido e a entrega ao cliente. 
 
5) De acordo com Elyahu Goldratt, a teoria das restrições tem três objetivos primordiais: 
 
1) Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos; 
2) Reduzir os estoques; 
3) Reduzir as despesas operacionais. 
 
Das opções apresentadas a seguir, qual descreve melhor o objetivo que se busca com essas ações? 
 
a) Reduzir os problemas de qualidade, grandes responsáveis pelos custos exagerados de boa parcela das organizações. 
b) Fazer com que atividade ou processo ao qual seja submetido um produto seja gerador de valor para a empresa. 
c) Estimular os membros da organização a pensarem sobre soluções para os problemas da empresa. 
d) Achar soluções que agradem aos clientes, obtendo a sua fidelidade. 
 
AULA 06 
 
1) Definir o que vem a ser qualidade tem grande relevância para as organizações, afinal essa definição será a base de todas as decisões posteriores 
 quando o assunto for qualidade. Nesse contexto, qual das opções a seguir apresenta a melhor definição de qualidade? 
 
a) A qualidade é essencialmente a adequação do produto aquilo que está especificado no projeto. Distorções indicam falta de qualidade. 
b) Só é possível definir qualidade quando se fala em um produto que resolve o problema do cliente. 
c) Não há uma definição precisa, pois ela deve ser adequada aos objetivos organizacionais acerca da relação com os clientes da operação. 
d) Um produto tem qualidade quando convence os clientes de que tem. 
 
 
 
2) Garvin propôs um modelo em que sugere que os clientes avaliem a qualidade sob oito dimensões (desempenho, características, confiabilidade, 
conformidade, durabilidade, manutenção, estética e qualidade percebida). Das opções a seguir, qual melhor explica a razão para que as empresas 
tentem identificar essas dimensões de interesse dos clientes? 
 
a) Para superar a concorrência, o mais relevante e barato é oferecer ao cliente superioridade nos atributos que ele considera importantes. 
b) Buscar a excelência em todas as dimensões da qualidade é caro, logo, identificar os interesses dos clientes direciona o uso dos recursos da 
organização. 
c) Mostrar ao cliente que a organização se preocupa com ele e que é capaz de atender, de forma excelente, qualquer atributo que ele busque em um 
produto. 
d) É importante criar confiabilidade, e isso a empresa consegue mostrando ao mercado que é capaz de ser excelente nas dimensões importantes. 
 
3). A geração da qualidade é um processo que tem como elemento fundamental o feedback proporcionado pelos clientes e pela própria operação 
 produtiva. De que forma essas informações podem impactar na qualidade? 
 
a) Geram influência sobre o planejamento estratégico da organização, alterando a forma de pensar os produtos a serem oferecidos ao mercado. 
b) Indicam as ações de marketing necessárias para mudar as expectativas do cliente, pois elas não fecham com as possibilidades da operação produtiva. 
c) Indicam que é necessário simplificar a especificação, uma vez que falhas de qualidade indicam dificuldade em atender as especificações existentes. 
d) Induzindo a melhoria nos processos empresariais, de modo que tratem e resolvam os aspectos apontados como sendo falhas. 
 
4) A obtenção de uma qualidade diferenciada tem uma boa parcela de influência da capacidade que a organização tem de obter informações sobre 
qualidade. Nesse ponto entram, de forma relevante, as ferramentas da qualidade, sejam elas básicas ou gerenciais. Durante muito tempo tem-se 
estudado as ferramentas básicas, destinadas aos colaboradores mais próximos da execução. Mais recentemente, tem crescido o interesse pelo uso das 
 ferramentas gerenciais. Das opções apresentadas a seguir, qual indica de forma mais assertiva a razão para isso? 
 
a) Os gestores têm a obrigação, pelo ofício, de saber o que acontece na operação sob sua responsabilidade. 
b) A implementação rápida de ações corretivas e preventivas para os problemas das organizações, são um diferencial competitivo importante e 
sustentável. 
c) Mostrar ao mercado que a operação se utiliza de algo além das ferramentas básicas ajuda a empresa a vender uma imagem de vanguarda. 
d) As ferramentas da qualidade podem ser usadas como controle da operação, e sempre é importante mostrar que esse controle existe. 
 
5) Ter uma gestão da qualidade de excelência não é uma tarefa das mais simples. Demanda uma série de mudanças nas relações entre a empresa, seus 
 clientes, seus fornecedores e seus colaboradores. Por que envolver o cliente na busca pela qualidade é tão importante? 
 
a) A empresa existe para resolver problemas, atender desejos e necessidades dos clientes, portanto, envolvê-los é buscar a assertividade do produto. 
b) Porque o cliente gosta de se sentir valorizado. 
c) Porque o marketing tem como missão aproximar o cliente da empresa e a qualidade é um bom argumento para conseguir isso. 
d) É mais barato perguntar ao cliente o que está errado do que gastar inúmeras horas pesquisando e analisando estatisticamente os dados da operação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO DA APOSTILA - GESTÃO DA PRODUÇÃO 
 
Estratégia Corporativa 
Você sabe qual é o conceito de Estratégia? 
Sabe qual é a diferença entre Estratégia e Planejamento Estratégico? 
Sanar estas questões é muito importante, pois é comum as pessoas confundirem esses conceitos. 
Para Serra, Torres e Torres (2004) a diferença entre eles seria: 
 
- Estratégia empresarial: é o conjunto dos meios que a organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as 
decisões que definem os produtos e os serviços para 
determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes. 
- Planejamento estratégico: é o processo pelo qual se procura determinar como a organização deve atuar em relação ao 
ambiente, definindo-se os objetivos e as estratégias para alcançá-los. 
O autor Oliveira (2012), afirma que: 
 
Planejamento Estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas para a situação em 
que o futuro tende a ser diferente do passado. Entretanto, a empresa deve ter condições e meios de agir sobre as variáveis e 
fatores, de modo que possa exercer alguma influência sobre este futuro. (OLIVEIRA, 2012, p.4) 
 
A capacidade de contribuição 
As organizações precisam evoluir e aprender constantemente, tanto em sua totalidade quanto em cada uma das suas funções 
organizacionais (Marketing, finanças, recursos humanos, produção etc.). Cada uma delas deve contribuir de forma significativa 
para a estratégia corporativa. 
Neste cenário, quais seriam os papéis aserem exercidos pela função produção? 
 
Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a produção teria três papéis básicos na organização: 
- Implementadora (ou executora): A Produção deve fazer a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em 
realidade. 
- Apoiadora (ou seguidora): A Produção deve apoiar a estratégia, desenvolvendo objetivos apropriados para a utilização dos 
recursos que administra. 
- Impulsionadora (ou líder): A Produção deve fornecer os meios para a obtenção de vantagem competitiva. 
 
Como Implementadora, cabe à Produção colocar em prática as decisões, pois elas são abstratas, não tendo nenhum sentido real 
se não forem praticadas. 
Como Apoiadora, a Produção tem a responsabilidade de criar as condições para que a estratégia seja colocada em prática. Em 
outras palavras, é a produção se adaptando à estratégia, não a estratégia se ajustando às condições da produção. 
Como Impulsionadora, a Produção oferece o diferencial que permite criar as condições para a perenidade do sucesso da 
empresa. 
 
Objetivos de desempenho 
O próximo passo é a definição dos objetivos de desempenho estratégico da organização, os quais devem estar associados ao 
planejamento estratégico a aos interesses do público-alvo. Pois é através deles que a empresa transmite ao mercado como quer 
ser reconhecida. 
Dentre os inúmeros objetivos de desempenho existentes, podemos destacar os seguintes: 
- Qualidade: Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do que a concorrência. (Exemplo: Ferrari). 
- Velocidade: Ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes (exemplo: Sedex, McDonald’s, empresas de 
disque-pizza). 
- Confiabilidade: Ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que a concorrência, ou seja, cumprir as promessas 
(Brastemp, correios, bombeiros etc.). 
- Flexibilidade: Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados (Defesa Civil, empresas de serviços 
customizados, empresas que atendem necessidades específicas do cliente). 
- Custo: Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência (lojas de R$1,99, Casas Bahia etc.). 
- Ético-social: Produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a sociedade em geral (O Boticário). 
 
Micro Estratégia 
Para Whittington (2002, p. 119): 
“a organização funcional fracassa quando o tamanho e a diversidade do negócio produzem uma complexidade operacional 
superior à capacidade de compreensão da alta gerência”. 
Tentando esclarecer as questões interpretativas da estratégia, Roleau (2006) cita alguns conceitos importantes e que podem ser 
considerados complementares, como o discurso e a ação. Esses conceitos são assim definidos: 
- Sensemaking: é a interpretação e compreensão que os gerentes fazem da estratégia com base nas informações que recebem. 
- Sensegiving: é o processo de influência no resultado através da comunicação clara de seus anseios aos membros da equipe, de 
forma a ganhar o seu apoio. 
 
Importante: Sensemaking significa “criação de sentido”, ou seja, geração de significados que possam ser valiosos para os 
indivíduos e, consequentemente, para as organizações. 
 
Projeto de Produto 
O projeto é uma atividade que começa com o conceito de um produto e termina com a tradução desse conceito em 
especificação de algo a ser produzido. 
O objetivo global da atividade de projeto é atender às necessidades dos consumidores, seja por meio do projeto de bens ou 
serviços, ou por meio dos processos que os produzirão. 
Um bom projeto de produto possui três aspectos importantes, porém interdependentes, que buscam aproximar os interesses 
de clientes e empresas: 
 
- Conceito: É o entendimento da natureza, do uso e do valor do serviço ou produto; 
- Pacote: Um pacote de produtos e serviços “componentes” que fornecerão os benefícios definidos no conceito; 
- Processo: O processo define a forma de como os produtos e serviços componentes serão criados e entregues. 
 
O conceito precisa compreender os motivos que levariam o consumidor a comprar um determinado produto e traduzir essa 
compreensão em informações sobre como a empresa poderá atendê-lo. Por exemplo: compradores de carros esportivos 
buscam no veículo, além de beleza, potência e status. Então, cabe à fábrica criar veículos que atendam as necessidades desses 
clientes. 
O pacote de produtos é a escolha final da empresa sobre o que efetivamente será ofertado. Na prática, é o resultado da análise 
das diversas alternativas propostas na fase de conceituação. No exemplo do carro esportivo, o pacote deverá incluir, além de 
um motor potente, uma extensa lista de opcionais e customizações, assistência técnica, seguro e outros itens. 
O processo é a definição de como os elementos do pacote serão construídos, que matérias-primas serão utilizadas, como serão 
processadas etc. A montadora do carro esportivo precisa definir como os bancos serão produzidos, quais máquinas serão 
utilizadas, enfim, são inúmeras definições. 
 
Projeto de Processo 
Nesta fase vamos estudar sobre os tipos de processos envolvidos na Produção, além de discutirmos sobre como definir qual é o 
mais adequado para cada finalidade. 
 
Processos de manufatura (ou fabris) 
São processos destinados à fabricação de bens, portanto, usados na indústria. Slack et al (2008) explica esses processos da 
seguinte forma: 
- Processo por projetos: Tipicamente direcionado para produtos altamente customizados e distintos entre si, portanto, alta 
variedade e baixo volume. Caracterizado pelo grande envolvimento do cliente nas decisões, por serem produtos únicos. Como 
exemplo, podemos citar a construção de um avião ou navio, produtos nos quais dificilmente o projeto se repetirá. 
- Processo por tarefa ou jobbing: Também trata de produtos de alta variedade e baixo volume, contudo não estamos mais 
falando de produtos únicos, mas de uma quantidade um pouco maior. Como exemplo, podemos citar uma tipografia que faz 
produtos customizados (cartões de visita, folders, encartes de revistas etc.), mas que compartilham os recursos produtivos (a 
equipe de criação, a impressora, equipamento de corte de papel, equipe de embalagem do produto acabado etc.). 
- Processo por lote ou batelada: É o mais comum de todos os processos pelo fato de ser aplicável a organizações com vários 
produtos, com volumes pequenos a moderados, tendo fluxos em linha desconectados e com trabalho moderadamente 
complexo. 
 
- Processo de massa: Também conhecida como produção em linha, destina-se a organizações com poucos produtos principais e 
grandes quantidades (alto volume), com alto grau de padronização. Como exemplo típico podemos citar a produção de 
eletrodomésticos, calçados, montadoras de automóveis etc. 
- Processo contínuo: Muito similar à produção em linha, também é marcado pelo alto volume e baixa variedade, gerando alta 
padronização e produtos comoditizados, produzidos em fluxos contínuos. Enquadram-se nesta categoria a indústria petrolífera e 
a produção de energia elétrica, por exemplo. 
 
Processos de serviços 
Agora, vejamos o que Slack et al (2008), fala acerca de cada um dos processos de serviços: 
- Serviços profissionais: Trata-se de serviços de elevado nível de customização e baixíssimo volume. Por serem serviços únicos, 
tem dedicação integral do agente produtor e grande participação do contratante, alto nível de flexibilidade e a intensidade de 
capital varia de acordo com o volume. Como exemplo, poderíamos citar as cirurgias, os serviço de consultoria, os serviços de 
manicure e cabeleireira. 
- Loja de serviços: Não é uma customização pura, pois não se trata de algo exclusivo, mas chega muito próximo às necessidades 
do cliente, pois é parametrizado por ele próprio. Como exemplo, podemos citar a agência de turismo, a qual oferece diversas 
opções de pacotes para ir a um determinado destino, mas o produto final é criadopelos próprios clientes através das suas 
escolhas. 
- Serviços de massa: Um grande volume de transações acontece de forma totalmente padronizada. A complexidade é baixa, 
assim como o envolvimento dos clientes. A flexibilidade dos recursos é baixa em função da padronização. A equipe de frente 
não interfere na decisão de compra do cliente. Como exemplo, poderíamos citar um supermercado, onde o 
cliente se serve de forma autônoma, sem qualquer participação de funcionários. 
 
Definição do processo ideal 
Como definir qual o melhor processo para uma determinada atividade empresarial? 
Um ponto é perceptível até aos olhares menos treinados: há uma associação entre características dos produtos com 
determinadas características de processos. 
 
Corrêa e Corrêa (2006) fazem algumas sugestões sobre estas associações, acompanhe: 
- Volume do fluxo processado: é a quantidade de trabalho a ser realizado para atender uma determinada demanda de um 
produto. 
- Variedade de fluxo processado: é a diversidade e complexidade de diferentes fluxos, para variantes dos produtos da 
organização. 
- Recurso dominante: alguns produtos precisam de mais mão de obra, enquanto outros demandam mais recursos tecnológicos 
(máquinas, equipamentos, software etc.) 
- Incremento de capacidade: é o “tamanho do passo” que uma organização pode dar para aumentar a sua capacidade. 
- Critério competitivo de vocação: alguns produtos são mais eficientes e menos flexíveis, enquanto outros são mais flexíveis e 
menos eficientes. 
 
Planejamento e Controle 
A missão do PCP (Planejamento e Controle da Produção) 
A principal missão da área de Planejamento das organizações é gerar o equilíbrio de interesses, aparentemente antagônicos, de 
forma a maximizar o resultado corporativo. 
 
Pois bem, essa é a atividade desenvolvida pela área de PCP, a qual age através de duas vertentes, acompanhe: 
- Planejamento: É a formalização do que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro, ou seja, é uma 
declaração de intenção. Embora os planos sejam baseados em expectativas, durante a sua implementação as coisas nem sempre 
acontecem como o esperado. 
- Controle: É o processo de lidar com estas variações e retomar o caminho traçado (solicitar a manutenção, remanejar as 
pessoas ou fazer horas extras). 
 
As Atividades do PCP 
As atividades da área de Planejamento e Controle são divididas em quatro, são elas: Carregamento, Sequenciamento, 
Programação e Controle. 
Essas atividades farão com que as informações, traduzidas em objetivos e decisões, cheguem à base operacional. 
- Carregamento, é a definição da quantidade de trabalho que pode ser alocada para o centro de trabalho. 
- Sequenciamento, determina a sequência em que as necessidades dos clientes serão atendidas pela empresa. Além de definir a 
prioridade da execução das tarefas de acordo com os critérios de sequenciamento definidos pela organização. 
- Programação, algumas operações requerem um nível de detalhamento maior, inclusive com um cronograma detalhado que 
mostre os momentos em que um determinado trabalho deve começar e terminar. Normalmente essas operações estão 
associadas a produtos mais complexos e operações com mix bastante variável. 
 
Controle 
A missão do controle de produção, segundo Fernandes e Godinho Filho (2010), é: 
“É a atividade gerencial responsável por regular (programar, coordenar, organizar, dirigir e monitorar), no curto prazo 
(geralmente até três meses), o fluxo de materiais em um sistema de produção por meio de informações, regras de controle e 
decisões para execução”. (FERNANDES; GODINHO) 
 
Importante: O controle é responsável pelo acompanhamento e intervenções no processo. O objetivo principal é fazer com que 
tudo que foi planejado seja executado. 
Duas ferramentas de controle servem a este propósito: 
- Controle empurrado: Os sinais de intervenção são acionados de uma área central que coordena todas as atividades 
organizacionais. Um bom exemplo desse tipo de controle são os sistemas de MRP – Material Requirement Planning. 
- Controle puxado: Os sinais são disparados pelo cliente (interno ou externo), eliminando desperdícios por produção em 
excesso, que gera estoques intermediários. O kanban, técnica de disparo do JIT – Just In Time é um bom exemplo dessa 
modalidade de controle. 
 
Elementos Fundamentais do Planejamento 
Os elementos considerados fundamentais são aqueles que garantem o atendimento da missão do Planejamento, ou seja, 
equilibrar a organização. 
• O Estudo da Capacidade 
• Decisões Sistematizadas 
• Gestão da Demanda 
 
Elementos Essenciais do Planejamento 
Os elementos essenciais são aqueles que sustentam os elementos fundamentais. Na sequência estudaremos cada um deles 
detalhadamente. 
Previsão da Demanda 
Quais previsões devem ser feitas? 
Há diversas variações de previsões a serem feitas. Veja a tipologia sugerida por Slack et al (2009): 
- Previsões econômicas: Tratam do ciclo de negócio, prevendo taxas de inflação, fontes de capital, início de projetos estruturais 
e outros indicadores de planejamento. 
- Previsões tecnológicas: Lidam com índices de progresso tecnológico, que impactam diretamente sobre as possibilidades de 
novos produtos e necessidade de novas fábricas e equipamentos. 
- Previsões de demanda: Indicam a busca pelos produtos da empresa. Também conhecidas como previsão de venda, direcionam 
a produção, a capacidade e os sistemas de programação da empresa. Também servem de input para o planejamento financeiro, 
de marketing e de pessoal. 
 
Materials Requeriment Planning (MRP) 
 
Os autores Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que não é apenas a Produção que gera e recebe informações, pois todas 
as demais funções têm contribuições a dar e receber na construção da massa de informações que circula na empresa. 
Desse quadro surgiu a necessidade de integração dessas informações e o seu agrupamento em um único grande sistema que 
estivesse disponível a todos. Nasce então a ideia do ERP (Enterprise Resources Planning), ou “planejamento dos recursos da 
empresa”, em português. 
Contudo, essa ideia não “nasceu pronta”, mas evolui ao longo dos tempos passando por diferentes fases, como é demonstrado 
na figura a seguir. Perceba que tudo começou com o MRP, e a sua evolução deu origem ao conceito de ERP. 
 
A visibilidade em função da informação compartilhada e a disciplina corporativa imposta pelo software melhoram o 
desempenho nas organizações que utilizam o sistema de ERP. 
Slack et al (2008) apontam que os benefícios oriundos dessa melhoria de desempenho são: 
- Visibilidade de tudo que acontece em qualquer ponto da empresa; 
- Processos do negócio mais eficientes em função da disciplina; 
- Maior controle sobre os processos, subsidiando melhorias contínuas; 
- Melhoria do padrão de comunicação com clientes, fornecedores e parceiros gerada pela qualidade das informações; 
- Integração da cadeia de suprimentos. 
 
JUST IN TIME (JIT) 
 
Objetivo 
Para Slack et al (2008) o objetivo central buscado pelas organizações, quando introduzem o JIT, poderia ser expresso da seguinte 
forma: 
Aumentar o retorno sobre o investimento da empresa através do aumento da receita, da redução dos custos e do imobilizado 
e da participação dos empregados no processo produtivo. 
Para isso, o JIT se propõe a fazer os produtos em fluxo balanceado e sincronizado segundo as necessidades do consumidor, com 
o mínimo absoluto de recursos, na busca pela eficiência, que em última instância, significa eliminação de desperdícios e 
otimização dos custos. 
 
Premissas 
Premissa significa a proposição, o conteúdo, às informações essenciais que servem de base para um raciocínio, para um estudo 
que levará a uma conclusão. As premissas básicas necessárias para termos um JIT implantado que atinja os nossos objetivos 
pretendidos, seriam: 
- Redução de estoques, o que dáceleridade ao trânsito dos materiais na organização; 
- Produção puxada, a qual estabelece vinculação e coerência com as demandas de mercado; 
- Redução de estoques implica em reduções dos lotes econômicos de compra e produção; 
- A visão tradicional e passiva acerca desses lotes deve ser mudada; 
- Lote Econômico busca otimização do giro e redução dos investimentos; 
- Mudança de postura, vinculando a filosofia com os comportamentos necessários; 
- Qualidade Total, estabelecendo a confiabilidade necessária ao fluxo. 
 
Técnicas Aplicadas 
As técnicas aplicadas estão conectadas a elementos orientadores (princípios). Com isso, cada técnica escolhida para ser 
implementada em um ambiente JIT tem uma razão de ser e uma contribuição a dar. Veja a seguir as principais técnicas sugeridas 
por Slack, Chambers e Johnston (2009). 
- Práticas básicas de trabalho 
- Projeto para a manufatura 
- Foco na operação 
- Máquinas simples e pequenas 
- Arranjo físico e fluxo 
- Manutenção produtiva total (MPT) 
- Redução de setup 
- Envolvimento total das pessoas 
- Visibilidade 
- Fornecimento JIT 
Portanto, a missão dessas técnicas é tirar os princípios do “mundo das ideias” e transportá-los para o mundo real. 
 
Técnicas aplicadas ao ambiente Just In Time 
As técnicas aplicadas estão conectadas a elementos orientadores (princípios) da organização. Com isso, cada técnica escolhida 
para ser implementada em um ambiente JIT tem uma razão de ser e uma contribuição a dar. Veja a seguir as principais técnicas 
sugeridas por Slack, Chambers e Johnston (2009): 
 
 
Práticas básicas de trabalho 
Disciplina, flexibilidade, igualdade, autonomia (autoridade para coleta de dados, programação de materiais e resolução de 
problemas), desenvolvimento de pessoal, qualidade de vida no trabalho e criatividade, são exemplos dessas práticas. 
Perceba que as práticas básicas do trabalho envolvem o uso do bom senso no ambiente organizacional, além de procurarem 
extrair o melhor das pessoas. 
 
Projeto para a manufatura 
Um bom projeto, além e olhar para dentro da organização, precisa olhar para fora. Lembre-se que um produto não é 
desenvolvido para a empresa, mas para o cliente. Portanto, ele precisa atender aos desejos e necessidades ou resolver 
problemas desse cliente, caso contrário será um fracasso. Em outras palavras, um desperdício de recursos. 
 
Foco na operação 
As organizações que tem seu foco definido sabe o que quer e direciona os seus esforços para as suas competências. Caso 
contrário, os recursos seriam desperdiçados na busca do aprendizado, e o saber organizacional ficaria em segundo plano. 
 
Máquinas simples e pequenas 
Esses elementos são uma simples respostas à busca do mercado por uma variedade maior de produtos. Bombardeados por 
informação, os clientes tem mais opções de compra, o que os torna mais exigentes. Comprar mais diversidade em menor 
quantidade. Poderia ser exemplificado com o uso de várias máquinas pequenas em detrimento de uma grande, equipamento 
barato e feito em casa para modificar máquinas universais, qualificação da engenharia, flexibilidade do arranjo físico e 
minimização dos riscos de investimento. 
 
Arranjo físico e fluxo 
O leiaute organizacional precisa ajudar os fluxos de materiais, de pessoas e informações a se ajustarem aos novos processos. 
Fluxo suave de materiais, de dados e de pessoas, postos de trabalhos próximos para evitar estoque, arranjo para a visibilidade, 
linhas em forma de U para balancear a capacidade e arranjo físico celular, são exemplos. 
 
Manutenção produtiva total (TPM) 
Os processos otimizados dependem das máquinas e equipamentos, portanto, esses devem estar disponíveis sempre que a 
organização deles necessitar. Isso significa confiabilidade. 
Eliminar a variabilidade em processos, estabelecer a responsabilidade de manutenção e reparos simples, envolvimento de todos 
os funcionários, planos de manutenção e manutenção entre paradas exemplificam o tema. 
 
Redução de setup 
Transformar setup interno em externo, ferramentas pré-montadas, montagem de ferramentas ou matrizes em um dispositivo 
padrão e dispositivos para carga e descarga de novas ferramentas e matrizes são forma de obter a redução do setup. 
Como comentamos anteriormente, variedade maior, com volumes menores, invariavelmente significa um maior número de 
trocas no ambiente produtivo. Esse tempo de troca é inevitável, mas cabe aos gestores de produção reduzi-lo, afinal, durante o 
mesmo não se está produzindo, logo é desperdício. 
 
Envolvimento total das pessoas 
Seleção de novos funcionários, negociação direta com fornecedores sobre programação, qualidade e informações sobre a 
entrega, auto avaliação de desempenho, orçamento de melhorias, planejamento e a revisão do trabalho diário e negociação 
direta com o cliente sobre problemas e necessidades são atividades que buscam o envolvimento das pessoas. 
 
Visibilidade 
O gerenciamento visual tem por objetivo permitir que problemas, melhorias ou qualquer informação relevante sejam acessíveis 
e compreensíveis à todos. Inclui publicação de medidas de desempenho, luzes coloridas de sinalização, gráficos de controle, lista 
de verificação, exposição de produtos com defeitos, kanbans, elimincação de divisórias nos arranjos físicos, etc. 
 
Fornecimento JIT 
Estabelecer um relacionamento com os fornecedores que preserve os interessantes deles e da própria organização. Numa 
relação comercial de verdadeiros parceiros, os dois ganham. O kanban-fornecedor é um caso típico. 
Perceba que todas essas técnicas sugeridas por Slack, Chambers e Johnston (2009) demandam a capacidade de enxergar o 
“todo” organizacional, pois levam à mudanças das mais diversas ordens. Isso somente é possível com pessoas comprometidas e 
competentes. 
 
Optimized Production Technology ou Teoria das Restrições (OPT) 
Ao olharmos para dentro das organizações é possível percebermos que a sua capacidade produtiva tem diversas restrições. 
Porém, para falarmos delas precisamos compreender claramente o que vem a ser uma restrição. 
 
Para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p.210), restrição é “qualquer fator que limite o desempenho de um sistema e 
restrinja o seu resultado”. Para os autores, a restrição pode estar em qualquer ponto da cadeia de valor e pode se apresentar 
em três formas diferentes: 
[...] identificam três tipos de restrições: físicas (normalmente a capacidade da máquina, da mão de obra ou da estação de 
trabalho, ou escassez de material, mas poderia se referir ao espaço ou à quantidade), comerciais (a demanda é menor que a 
capacidade) ou administrativas (políticas, indicadores ou posturas que criam restrições que retardam o fluxo de trabalho). 
(SRIKANTH; UMBLE, 1997 apud KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 210). 
 
Objetivos 
A filosofia da Teoria das Restrições tem claramente a intenção de eliminar qualquer obstáculo ao processo gerador de valor. 
Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que a OPT advoga que o objetivo básico de uma organização empresarial é “ganhar dinheiro”, e 
três atividades básicas seriam a contribuição da produção para o atingimento desse objetivo: 
 
1) Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos: Um insumo da organização só é ganho quando se 
transformar em dinheiro, ou seja, é vendido. Produto acabado é estoque e só será ganho quando for vendido. 
2) Reduzir os estoques: Trata do valor das mercadorias estocadas, referindo-se apenas à composição material. O valor 
adicionado pelo processo de transformação não faz parte desta categoria, pois é uma despesa operacional. 
3) Reduzir as despesas operacionais: É o dinheiro que a empresa gasta para transformar estoque em ganho. 
Pois bem! Agora que já estudamos sobre a Teoria das Restrições e sobre as filosofias do MRP e JIT, gostaria de lhe fazer dois 
questionamentos. 
 
Gerenciando a OPT 
Corrêae Corrêa (2006) apresentam o processo a ser seguido para que se obtenha sucesso no gerenciamento da técnica OPT. 
Vejamos: 
1) Identificar as restrições do processo: Quais são os recursos que restringem a capacidade do sistema para atender a 
demanda? 
2) Explorar as Restrições: Utilizar o máximo possível esse recurso, eliminando toda e qualquer barreira para que isso aconteça. 
3) Subordinar todas as demais decisões às Restrições: Todos os demais recursos têm o ritmo determinado pelo gargalo. 
4) Relaxar a Restrição: Obter meios para aumentar a capacidade do gargalo, para, por consequência aumentar a capacidade do 
fluxo. 
5) Voltar ao início para identificar a nova restrição: Uma restrição sempre existirá. Quando uma tiver sido otimizada, outra 
tomará o seu lugar. 
 
QUALIDADE 
 
Definições da Qualidade 
Uma característica importante da qualidade é o fato de depender muito da percepção daquele que a examina ou define, por 
isso, é muito difícil chegar a um consenso sobre a sua definição. 
Porém, para que possamos ter uma noção do que seria a qualidade, vamos avaliar as diferentes visões desse tema. Primeiro 
veremos as definições apresentadas por Reid e Sanders (2005, p. 76). Perceba que a definição de qualidade tem relação direta 
com os interesses da organização: 
- Conformidade com as especificações: Determina até que ponto o produto atende às especificações e aos objetivos definidos 
pelos seus idealizadores. 
- Adequação ao uso: Indica até que ponto o produto cumpre sua função ou uso pretendido, ou seja, faz aquilo a que foi 
destinado. 
- Valor pelo preço pago: Uma associação que os consumidores normalmente fazem entre o preço pago e a sua real utilidade. 
- Serviços de suporte: Se aplica para duas situações. A forma como as pessoas avaliam a qualidade e a atenção dada pela 
estrutura organizacional aos clientes. 
- Critérios psicológicos: São critérios subjetivos de avaliação da qualidade, normalmente associados ao contexto ou à tradição da 
marca. 
 
O olhar de Garvin 
Por ser economista, o americano e PhD em economia pelo MIT – Massachusetts Institute of Technology, deu à qualidade uma 
visão mais estratégica. Ele acreditava que as organizações não deveriam buscar a excelência em todos os aspectos da qualidade, 
pois isso geraria desperdício de recursos. Lembre-se que Garvin era economista. 
Para Garvin, o fundamental para a organização seria superar a concorrência naqueles atributos da qualidade que o público-
alvo considerava importantes. 
Corrêa e Corrêa afirmam que para dar amparo à sua teoria, Garvin sugeriu dois aspectos fundamentais: 
1. Considera que a qualidade é um “pacote” que engloba oito dimensões. 
2. Considera que o nível de qualidade entregue deve ser definido pela importância dada pelo cliente às oito dimensões e pelo 
desempenho desejado da operação frente à concorrência. (CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 200) 
 
As dimensões de Garvin 
O “pacote” proposto por Garvin seria assim composto: 
1) Desempenho: São características básicas de ordem técnica e operacional. 
2) Características: São características complementares que suplementam o desempenho. 
3) Confiabilidade: Indica com que frequência o produto estará fora de operação. 
4) Conformidade: Indica o quanto um produto está em conformidade com as especificações anunciadas ou com experimentação 
anterior do cliente. 
5) Durabilidade: Indica quanto tempo este produto estará em condições de operação, com desempenho aceitável. 
6) Manutenção: Indica o quanto o produto é de manutenção fácil, barata e acessível. 
7) Estética: Características associadas à aparência e impressão deixada pelo produto. 
8) Qualidade percebida: É a percepção que o cliente sobre o produto. Indica como ele avalia o que recebeu. 
 
O uso da qualidade como arma competitiva não significa a irrestrita busca da excelência, mas a busca de uma 
superioridade sobre a concorrência nas dimensões da qualidade que o mercado julga prioritárias. 
 
Com esta visão, Planejamento da Qualidade, segundo Garvin, seguiria quatro passos: 
1) Definição da qualidade 
2) Comparação com a concorrência 
3) Definição das alavancas internas para o melhoramento 
4) Plano de ações 
 
Veja que a escolha por aprofundar o entendimento do conceito de qualidade de acordo com Garvin vem de um fato simples: a 
expectativa da organização. 
Atualmente não basta manter a empresa em operação, além de sobreviver ela precisa crescer. E isso requer mais do que paixão, 
requer a capacidade de se fazer percebido pelo cliente. Em outras palavras, ser competitivo. 
A excelência em todas as dimensões não precisa ser a busca da organização. Para ser competitiva ela deve ser 
extraordinariamente excelente naquelas dimensões que são o interesse do seu público-alvo. Porém, ser excelente em tudo pode 
ser caro demais. 
 
As ferramentas básicas da qualidade 
Maranhão e Macieira (2004) alertam que os benefícios do controle de processos somente serão incorporados à vantagem 
competitiva da organização se houver condições para, disciplinada e metodicamente, implementar ações para melhorar os 
processos. Isso só é possível se houver um conjunto de ferramentas gerenciais capazes de habilitar, facilitar e sustentar a 
continuidade da melhoria dos processos. 
Para isso, há dois conjuntos de ferramentas importantes usados de acordo com a maturidade da organização. 
O primeiro conjunto é formado pelas ferramentas básicas da qualidade, usadas para levantar dados essenciais e tomar as 
decisões mais operacionais, geralmente usadas pela equipe operacional: 
 
 
• Folha de Verificação: para recolher dados. 
• Histograma: para ilustrar variações. 
• Diagrama de causa-efeito: identificar a origem dos problemas. 
• Diagrama de Pareto: para hierarquizar fatos. 
• Fluxograma: para entender o processo. 
• Diagrama ou Carta de Controle: para controlar o processo. 
• Diagrama de correlação: para mostrar correlações. 
 
O segundo conjunto é formado pelas ferramentas gerenciais da qualidade. Essas ferramentas são usadas para a solução dos 
problemas e auxiliam o processo de tomada de decisões mais complexas, portanto devem fazer parte do pacote de ferramentas 
de supervisores, gerentes e diretores. A pronta interferência dos gestores na solução dos problemas da empresa podem ser um 
diferencial competitivo importante. 
- Diagrama de afinidades: Serve para esclarecer a natureza, a forma e a extensão dos problemas, agrupando ideias ou opiniões 
sob a forma de informações verbais, segundo similaridade. 
- Diagrama de relações: Serve para esclarecer as relações de causa e efeito de um problema ou situação complexa. 
- Diagrama de árvore: permite identificar, em crescente grau de detalhamento, todos os meios e tarefas necessários para atingir 
um dado objetivo. 
- Diagrama de matriz: fornece um método racional de focalizar a atenção do grupo sobre as opções mais importantes, antes de 
partir para o planejamento detalhado das atividades. Ela permite estabelecer uma classificação numérica de prioridade em um 
dado conjunto de opções. 
- Análise PDPC: permite selecionar a melhor alternativa para se atingir um objetivo (ou evitar um resultado indesejável) diante 
de situações desconhecidas ou particularmente sujeitas a imprevistos. 
- Diagrama de atividade ou setas: é usado para estabelecer o plano mais adequado para um projeto, além de acompanhar o 
seu andamento de maneira eficiente quando se conhece a duração de todas as atividades envolvidas. 
 
Elementos da gestão da qualidade 
Implantar a qualidade em uma organização não é apenas uma decisão da cúpula, é uma mudança de postura de toda a 
organização. A qualidade demanda grandes rupturas em relação ao passado e requer elevados níveis de comprometimento e 
disciplina, tanto de gestores, quanto das equipes operacionais. 
Gaither e Frazier (2005) sugerem que nove elementos estariam presentes nas organizações que têm sucessona implantação da 
 
Gestão da Qualidade. Vejamos cada um deles: 
 
1) Compromisso e envolvimento da alta administração: A alta administração deve se envolver desde o projeto do sistema de qualidade até as 
comemorações e recompensas pelo sucesso. Nesse caminho, provavelmente terá de se envolver nas soluções dos muitos problemas que 
aparecerão. 
2) Envolvimento do cliente: A principal característica de um produto de qualidade é resolver os problemas do cliente e atender seus desejos e 
necessidades. Ouvi-lo e impor aos produtos as suas demandas é fundamental. 
3) Projeto voltado para a qualidade: Boa parte dos problemas de um produto está em um projeto malfeito. O projeto deve contemplar as 
necessidades do cliente e fornecer subsídios para uma produção dentro das especificações. 
4) Projeto de processos de produção voltado para a qualidade: Máquinas e pessoas da organização devem formar um sistema de produção 
voltado para a obtenção de produtos de qualidade. 
5) Controle dos processos produtivos voltado para a qualidade: O desempenho da produção deve ser acompanhado na medida em que 
produtos e serviços são produzidos. A ideia é assegurar que as dimensões de qualidade que os clientes querem estejam presentes no produto 
final. 
6) Desenvolvimento de parcerias com os fornecedores: Angariar fornecedores que atendam aos requisitos do sistema de qualidade da 
organização é essencial. Os relacionamentos de longo prazo são cultivados para que sejam entregues matérias-primas e insumos de qualidade 
adequada ao produto que a própria empresa oferece. 
7) Atendimento ao cliente, distribuição e instalação: Embalagem, remessa, instalação e o atendimento ao cliente podem ser extremamente 
importantes para a percepção de qualidade do cliente. 
8) Empowerment dos funcionários : A real geração de produtos de qualidade está nas mãos dos profissionais da base operacional. Para tanto, 
eles devem ser treinados, organizados, motivados e precisam ter poder para produzir produtos e prestar serviços de qualidade. 
9) Benchmarking e melhoria contínua: Organizações que buscam a qualidade nunca estarão satisfeitas com os resultados que obtém. Essas 
organizações sabem que é possível melhorar de forma continuada e, para tanto, buscam inspiração nas empresas de classe mundial, 
referências em seus mercados.