Gestão de Operações Produtivas

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Gestão de Operações Produtivas
1. Breve panorama histórico
Para se chegar à gestão de operações, como se conhece hoje, houve um longo percurso. Não se sabe ao certo as origens da área, mas segundo Wilson (1995, apud CORRÊA, 2007, p.26) os grandes projetos desenvolvidos na Antiguidade podem ter sido “os primeiros tipos de processo produtivo a requerer técnicas gerenciais para suas operações”. 
Na literatura, uma das primeiras menções sobre gestão de projetos ocorreu no século XVII, no livro de Defoe (1967). Já no século XVIII, a Inglaterra obtinha progressos na produção de equipamentos têxteis, motores à vapor e máquinas-ferramenta, mas que ainda não davam conta de produzir produtos mais complexos em larga escala. Em meados do século XIX, o padrão de desenvolvimento industrial americano criou um modelo conhecido como American System of Manufacturing, 
baseado no uso de máquinas especializadas para a produção de peças intercambiáveis testadas por padrões de referência, no controle de materiais e da qualidade, mediante um sistema de informações, e na ausência de operadores qualificados para a função de ajuste de peças (Borges, 1995, p. 184).
No século XX, houve importantes contribuições em relação à gestão de operações empreendidas por Taylor, Ford, Galbraith, estabelecendo a chamada produção de massa de modo global e propiciando que a área de gestão de operações produtivas avançasse.
Durante a Segunda Guerra Mundial, empresas manufatureiras com o intuito de apoiar seus países, desenvolveram métodos mais eficientes nas áreas de logística, controle de qualidade e produção.
Já no período Pós Segunda Guerra Mundial, no Japão, a Toyota Motor Co. desenvolveu uma filosofia de produção denominada Just in Time, a qual tinha por intuito identificar desperdícios e trabalhar de forma evolutiva para encontrar modos de eliminá-los (CORRÊA, 2007). Na década de 1950, o consultor americano Deming, atuando no esforço de reconstrução do Japão pós guerra, ensinou técnicas de controle estatístico de qualidade para as empresas japonesas, um dos fatores que implicou no destaque das indústrias japonesas nos mercados mundiais. 
A influência japonesa no mercado americano, bem como o choque do petróleo que fez com que os preços de combustíveis subissem e com que fábricas fechassem, resultou no surgimento de diversos movimentos de contrarreação tanto no mercado, quanto no mundo acadêmico, tendo como importante contribuição a obra do acadêmico Wickham Skinner (1969). 
Wickham abordou sobre a estratégia de manufatura, que seria uma das soluções à perda de competitividade da indústria americana. Nesse sentido, argumenta que, primeiramente, “a manufatura envolveria a maioria do investimento em capital financeiro e humano das organizações, e as decisões referentes a ela eram muito impactantes na geração de resultados”; em segundo lugar, “[...] para as decisões de hoje serem bem tomadas, devem necessariamente ser apoiadas por uma boa visão de futuro”; em terceiro lugar, “as decisões de operações, uma vez tomando efeito, são normalmente difíceis e caras de serem revertidas”, e, por último, que “as opções estratégicas adotadas quando se decide por determinadas alternativas impactam diretamente as formas com que a empresa vai ser capaz de competir nos mercados do futuro” (CÔRREA, 2007, p.38).
O conceito de estratégia de operações surge a partir dessas argumentações e foi aprimorado por meio de contribuições de Hayes, Wheelwright, Hill, Slack, dentre outros. Tal estratégia tem o objetivo de garantir que “a função de gerenciar os processos de produção e a entrega de valor ao cliente sejam totalmente alinhadas com a intenção estratégica da empresa quanto aos mercados a que pretende servir” (CORRÊA, 2007, p.38).
Na década de 1970, há uma atenção voltada às operações de serviços, compreendendo-se que os serviços são tão importantes quanto os processos de manufatura e que são aliados das operações de manufatura, ao passo que podem torná-las mais competitiva, já que fica cada vez mais difícil uma empresa sobressair-se e criar diferenciais somente em função das características de seus produtos.
A partir de meados dos anos 1980, desenvolve-se na área de gestão de operações um olhar voltado às redes de operações, deixando de se preocupar apenas com operações isoladas, tendo a evolução das ferramentas de telecomunicações contribuído sobremaneira neste sentido, por permitir a troca de informações de forma fluida entre empresas.
Nos anos 2000, nota-se que a área de operações tem um papel estratégico no alto escalão em grande parte das empresas, no entanto, no nível das unidades de operações muitas decisões ainda obedecem a lógicas do início do século XX. Decerto, transpor essa lógica ultrapassada é um desafio para os profissionais de gestão de operações do século XXI. 
2. Administração das operações produtivas
2.1 Administração da produção
As organizações existem em razão da produção de bens e serviços. Utiliza-se o termo “administração de produção” para as atividades e decisões dirigidas à administração dos recursos envolvidos pela função produção e que são desempenhadas por gerentes de produção ou funcionários da organização com atribuições afins, mas que possuem denominações outras, como “gerente administrativo”, por exemplo.
A função produção está entre as funções centrais de uma organização, por responder às solicitações dos consumidores por meio da reunião de recursos destinados à produção e entrega de produtos e serviços, com o intuito de satisfazê-los (SLACK et al., 2002, p. 32).
Além dessa função, as organizações também possuem a função marketing e a função desenvolvimento de produto, além de funções de apoio como a função contábil-financeira e a função recursos humanos, que suprem a função produção.
Teoricamente, as funções centrais abrangem um conjunto de atividades que se enquadram em todas as empresas, independentemente de seu porte. No entanto, na prática, a administração de produção em empresas de pequeno e médio porte pode trazer problemáticas distintas das identificadas em empresas de grande porte, quanto ao desempenho de funções organizacionais. O acúmulo de funções em empresas de pequeno porte pode prejudicar, por exemplo, o processo decisório, tornando-o lento.
Entende-se que operações produzem bens e/ou serviços por meio do uso de recursos de entrada (input) para transformar o estado ou condição de algo em saídas (output) de bens e/ou serviços, ou seja, por um processo de transformação. Esse modelo input-transformação-output permite descrever uma grande variedade de operações, no entanto, há de se levar em consideração as diferenças entre operações de manufatura e operações de serviço (SLACK et al., 2002).
Os inputs podem ser classificados em recursos transformados (materiais, informações e consumidores) e recursos de transformação, que agem sobre os recursos transformados, como as instalações e os funcionários.
O processo de transformação das operações ocorre de acordo com a natureza de seus recursos de input. No caso do processamento de materiais, por exemplo, pode transformar suas propriedades físicas, mudar sua localização, alterar a sua posse ou propriedade e estocar (num armazém, por exemplo). Já o processamento de informações pode transformar suas propriedades informativas, mudar a posse da informação, estocar a informação (como as bibliotecas) e mudar a localização da informação (empresas de telecomunicação). Em relação ao processamento de consumidores, pode mudar suas propriedades físicas (como os cabeleireiros), acomodar (como os hotéis), mudar sua localização (como os serviços de transporte) e mudar seu estado fisiológico ou psicológico.
Os outputs são bens e/ou serviços que são diferentes em função de sua:
- Tangibilidade, estocabilidade e transportabilidade, características que se aplicam ao bem físico; 
- Simultaneidade, pois os bens físicos são produzidos antes do consumidor obtê-los, enquanto que os serviços são geralmente produzidos ao mesmo tempo que se dá o seu consumo; 
- Contato com o consumidor,que ocorre em maior grau no caso dos serviços; e
- Qualidade, pois o bem físico é julgado com base no próprio bem, enquanto que o serviço não é julgado apenas com base no seu resultado, mas também se avalia aspectos da produção.
Para Slack (et al., 2002), pode-se destacar dentre os tipos de operações de produção o volume, a variedade, a variação da demanda e o grau de visibilidade na produção do output.
Um grande volume de produção influi no grau de repetição das tarefas e consequente especialização, além da sistematização do trabalho por meio de procedimento padrão. Torna-se viável a compra de equipamentos especializados e possibilita a obtenção de custos unitários baixos. Entretanto, quando o volume de output é menor, o número de funcionários é menor, o que resultará em uma concentração de tarefas diversificadas para cada um deles, dificultando a sistematização, além de inviabilizar a compra de equipamento especializado e de resultar num custo unitário mais alto.
Já uma grande variedade de produtos e serviços exige uma maior flexibilidade, conhecimento amplo, soluções diversificadas buscando atender às necessidades dos consumidores, além de apresentar um custo maior. Enquanto que uma baixa variedade exige pouca flexibilidade, é regular, permite a padronização e a criação de uma rotina, o que resulta num custo unitário mais baixo.
Em relação à alta variação da demanda do output, permite mudar sua capacidade de produção, adaptando-a de acordo com a demanda, e flexibilizar suas atividades, fatores que aumentam o custo unitário. No entanto, uma baixa variação permite o planejamento de atividades com antecedência, de modo rotineiro e previsível, o que resulta na alta utilização dos recursos e diminuição do custo unitário.
Quanto ao grau de visibilidade envolvido na produção do output, uma alta visibilidade possui grau de tolerância à espera baixo, a satisfação varia de acordo com a percepção do consumidor, há uma alta variedade recebida e alto custo unitário. Com uma baixa visibilidade há um tempo de espera entre a produção e o consumo, o que permite a padronização da produção e alto aproveitamento dos funcionários. Não há necessidade de habilidade de contato com o consumidor, permite a centralização da produção e das decisões e possui custo unitário baixo. 
2.2 Papel estratégico e objetivos da produção
A função produção tem como papéis estratégicos implementar, dar apoio e impulsionar a estratégia empresarial (SLACK et al., 2002). A produção é implementadora da estratégia empresarial, pois as empresas possuem estratégias e é por meio da produção que é possível ver a sua operacionalização, ou seja, como ela se comporta na prática. A produção serve de apoio à estratégia empresarial, pois desenvolve recursos e fornece condições necessárias à organização para alcance dos objetivos estratégicos. E, por fim, a produção é impulsionadora da estratégia empresarial, pois oferece meios que podem gerar vantagem competitiva.
Os objetivos de desempenho da produção estão intimamente ligados aos indivíduos ou grupos que possuem interesse na produção. É a identificação dos stakeholders (interno e externos) da produção e a busca por satisfazê-los, que permite classificar os objetivos de desempenho. Os cinco objetivos de desempenho básicos que se aplicam as operações produtivas são: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
Em relação ao objetivo qualidade, varia de acordo com o tipo de operação, seja um produto que foi produzido dentro dos padrões exigidos, até um serviço devidamente executado. Exerce influência sobre a satisfação ou insatisfação do consumidor, e está ligada também à satisfação interna, relativa a pessoas envolvidas na operação.
A qualidade reduz custos, pois quanto menos erros em cada operação, menor o desperdício e o tempo gasto para correção, e aumenta a confiabilidade, à medida que lida com a satisfação do cliente e estabilidade e eficiência da organização.
Quanto ao objetivo rapidez, refere-se ao tempo que o consumidor espera para que receba seu produto ou serviço, e está ligada diretamente ao enriquecimento da oferta. A rapidez na entrega do produto é um reflexo da rapidez da operação interna, portanto, a rapidez na movimentação de materiais, por exemplo, resulta na rapidez da operação interna e a tomada de decisão rápida pode resultar na redução de risco.
O objetivo confiabilidade está relacionado à realização do processo de produção em tempo de os consumidores receberem seus produtos ou serviços prometidos. Somente a partir do recebimento do produto, que os consumidores poderão julgar a confiabilidade. Na operação interna, os clientes internos analisam a confiabilidade das micro-operações e julgam a atuação dos demais clientes. 
A confiabilidade economiza tempo e dinheiro, pois falhas de confiabilidade de fornecimento, por exemplo, podem afetar o tempo das operações, devido à reprogramação dos serviços, e gerar um custo operacional extra. Ela também dá estabilidade, pois se tudo ocorrer na operação com confiabilidade, tudo será previsível, gerando estabilidade e qualidade. 
Em relação ao objetivo flexibilidade, refere-se à capacidade de mudança da operação. Segundo Slack (et al., 2002), a habilidade de introduzir novos produtos e serviços à operação é a flexibilidade de produto/serviço. Já a habilidade de fornecer variedade ou composto de produtos e serviços é denominada flexibilidade de composto. Quanto à habilidade de alterar o nível de output ou de atividade na operação é chamada de flexibilidade de volume. E, por último, a flexibilidade de entrega diz respeito à habilidade de mudar a programação de entrega do bem/serviço. Dentre as vantagens da flexibilidade na operação interna, podemos citar que agiliza a resposta, economiza tempo e mantém a confiabilidade.
Quanto ao objetivo custo, é o principal objetivo de empresas que concorrem em preço, pois o custo de produzir bens e serviços reflete no preço que será repassado aos consumidores. Os custos de produção envolvem: custo de funcionários, de instalações e de materiais. Todos os objetivos de desempenho anteriormente apresentados afetam o custo da operação, por tal motivo, para a melhoria do desempenho dos custos, é essencial que todos os objetivos sejam bem desempenhados.
3. Estratégia da produção
A estratégia de produção da empresa é “um conjunto de princípios gerais que guiarão seu processo de tomada de decisões” (SLACK et al., 2002, p. 86). Decisões estratégicas têm efeito abrangente na organização, a posicionam em seu ambiente e a aproximam de seus objetivos de longo prazo.
São dois os conjuntos de questões que as empresas precisam considerar em relação ao desenvolvimento de estratégias de produção. O conteúdo da estratégia diz respeito a decisões específicas referentes ao papel, objetivos e atividades da produção. No que tange ao processo da estratégia, refere-se ao método para produzir decisões específicas de conteúdo.
3.1 Conteúdo da estratégia da produção
Em relação ao conteúdo da estratégia de produção, há diferentes perspectivas sobre o assunto, as quais apresentamos a seguir (SLACK et al., 2002).
3.1.1 Perspectivas top-down e bottom-up
Na perspectiva top-down, a produção tem o papel de implementar o que a empresa deseja, ou seja, suas estratégias. Nessa perspectiva há uma hierarquia estratégica, com decisões em cada nível, definindo-se inicialmente as decisões estratégicas da corporação, em seguida as decisões estratégicas do negócio e, por fim, as decisões estratégicas funcionais. 
Em relação à perspectiva bottom-up, apresenta uma perspectiva de que as estratégias emergem da experiência diária operacional ao invés de posicionamento teórico, sendo gradualmente moldada. Nesse sentido, a partir das experiências há uma noção crescente do que deve ser a estratégia para, enfim, consolidar a estratégia formal.
3.1.2 Perspectiva das exigências do mercado
A perspectiva das exigências do mercado tem o intuito de satisfazer o mercado, buscando compreender o que o posicionamento de mercado requer que asoperações façam, de forma a garantir que as operações alcancem seus objetivos de desempenho.
Geralmente, os objetivos de desempenho são influenciados por necessidades específicas dos consumidores e por atividades dos concorrentes da empresa. 
No primeiro caso, temos os fatores competitivos, que definem as exigências dos consumidores e estão estritamente ligados aos objetivos de desempenho, dentre eles: preço baixo, alta qualidade, entrega rápida e confiável, variedade de produtos e serviços, produtos inovadores, entre outros. 
A importância relativa dos fatores competitivos pode ser determinada por meio da distinção dos critérios “ganhadores de pedidos”, que são as razões para comprar o produto ou serviço, em relação aos critérios qualificadores, que definem que o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado, para que seja considerado pelo cliente. Há também critérios menos importantes, que não influenciam os clientes de forma significativa. Todos esses critérios deverão ser estabelecidos para cada grupo de clientes.
Em relação à atividade do concorrente, influencia a prioridade dos objetivos de desempenho e a produção, pois mesmo sem mudanças nas preferências de seus consumidores, uma organização pode sentir a necessidade de mudar a forma como compete.
Os comportamentos dos clientes e das concorrentes podem ser generalizados a partir de sua associação com o ciclo de vida dos produtos ou serviços produzidos pela operação. Para cada estágio do ciclo de vida – introdução, crescimento, maturidade e declínio – serão necessárias estratégias de produção diferentes.
A etapa de introdução ocorre quando um produto ou serviço é introduzido pela primeira vez no mercado. Nesse cenário, há um crescimento lento no volume de vendas, os clientes procuram por produtos inovadores, não há quase concorrentes e existe uma customização alta ou mudanças no projeto. Com isso, são importantes nesse estágio a flexibilidade e qualidade das operações.
No estágio de crescimento, conforme o produto ou serviço ganha aceitação no mercado e cresce seu volume de vendas, há um crescimento no número de concorrentes que começam a produzir seus próprios produtos e serviços, emergindo em projetos padronizados. Percebe-se nesse estágio a disponibilidade de produtos e serviços de qualidade e a importância da rapidez, confiabilidade e qualidade.
Na maturidade, a demanda estabiliza, pois as necessidades do mercado são atendidas. Alguns concorrentes deixam o mercado, pois há uma redução de vendas, e a concorrência passa a dar ênfase para o preço. O custo, a produtividade e a confiabilidade do fornecimento, nesse estágio, apresentam-se como as principais preocupações.
Quanto ao estágio de declínio, reflete a diminuição das vendas, saída de concorrentes do mercado e possível concorrência por preço, dependendo da capacidade do setor e demanda do mercado. Neste estágio o custo é ainda o principal objetivo de desempenho da operação.
3.1.3 Perspectiva dos recursos de operações
A perspectiva dos recursos de operações concentra-se na teoria de visão baseada em recursos, que “sustenta que as empresas com desempenho estratégico acima da média provavelmente terão conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às competências (ou capacitações) centrais de seus recursos” (SLACK et al., 2002, p. 99). Portanto, nesse sentido, o sucesso estratégico está ligado diretamente à forma como as empresas compreendem e desenvolvem seus recursos de produção.
As organizações devem levar em consideração as restrições impostas por suas operações para escolher o mercado em que pretende atuar, e as competências que podem ser exploradas em outros mercados.
Para compreender os potenciais de uma operação produtiva, não basta listar seus recursos, mas conhecer como se dão os processos e identificar seus recursos intangíveis, que incluem:
- seu relacionamento com fornecedores e a reputação que possui com seus consumidores;
- seu conhecimento e experiência em manusear suas tecnologias de processo; 
- a forma como sua equipe de funcionários trabalha junto no desenvolvimento de novos produtos ou serviços (SLACK et al., 2002, p.101).
A soma dos recursos e processos tangíveis e dos recursos intangíveis que permite que a operação produtiva satisfaça seus mercados.
A estratégia de produção possui decisões estratégicas que determinam a estrutura da produção, ou seja, influenciam projetos. Possui também as decisões de infraestrutura, que influenciam a força de trabalho da organização, suas atividades de planejamento, controle e melhoria. Pode-se exemplificar que uma decisão estratégica estrutural referente à tecnologia, teria como decisões de infraestrutura a escolha sobre o uso de tecnologia de ponta, a definição referente à compra ou desenvolvimento interno de tecnologia, dentre outros pontos.
3.2 Processo da estratégia da produção
O processo da estratégia da produção refere-se “aos procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de produção que a empresa deveria adotar” (SLACK et al., 2002, p. 104). Os dois procedimentos mais conhecidos são a metodologia Hill e o procedimento Platts-Gregory.
A metodologia Hill estabelece conexão entre níveis diferentes de estratégia. Para isso, segue cinco passos (HILL, 1993, apud SLACK et al., 2002):
- Passo 1: compreende os objetivos corporativos de longo prazo de modo que a estratégia de produção seja compreendida como algo que contribuirá para o alcance desses objetivos.
- Passo 2: compreende como a estratégia de marketing foi desenvolvida para atingir os objetivos corporativos. 
- Passo 3: traduz a estratégia de marketing no que concerne aos fatores competitivos (ganhadores de pedidos e qualificadores). 
- Passo 4: define um conjunto de características estruturais da operação que são consistentes entre si e apropriadas para a forma como a empresa deseja competir. 
- Passo 5: define um conjunto de características infraestruturais da operação que são consistentes entre si e apropriadas para a forma como a empresa deseja competir.
Nesta metodologia, os gerentes de produção compreendem as exigências de longo prazo da operação e identificam quais recursos devem desenvolver para apoiar a estratégia.
Quanto ao procedimento Platts-Gregory (PLATTS; GREGORY, 1990, apud SLACK et al., 2002), envolve três estágios:
- Estágio 1: compreender a posição de mercado da organização.
- Estágio 2: avaliar as capacitações da operação.
- Estágio 3: desenvolver novas estratégias de produção.
Um ponto diferente entre este procedimento e a metodologia Hill, é que a metodologia “posiciona sua principal ênfase na estratégia da produção desenvolvida pela visão dos consumidores sobre os fatores competitivos”, enquanto que o procedimento “explicitamente faz a comparação entre o que o mercado deseja e como a operação produtiva se desempenha” (SLACK et al., 2002, p. 105). No entanto, ambos não incluem todas as questões concernentes aos procedimentos de formulação de estratégia de produção.
4. Projetos
SLACK (et al., 2002, p. 512) define projeto como um “conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estado final definidos, persegue uma meta definida e usa um conjunto definido de recursos”. Os projetos são reconhecidos como a conexão dos objetivos estratégicos de uma organização e o trabalho tático desempenhado. Todos os projetos possuem objetivo, complexidade, unicidade, incerteza, natureza temporária e ciclo de vida. Esses processos distinguem o projeto de outros tipos de operações.
Considerando-se que o primeiro ponto de contato entre o cliente e a organização ocorre a partir dos produtos e serviços que ela produz, o projeto voltado ao produto e serviço ganha grande relevância, especialmente, por definir a posição competitiva de uma organização.
O marketing da empresa é responsável por coletar informações sobre as necessidades e expectativas de seus clientes (e potenciais clientes), além de procurar oportunidades no mercado, e interpretá-las com o intuito de embasar o projetista a criar uma especificaçãode produto ou serviço.
Esses produtos e serviços podem ter três aspectos, conforme cita Slack (et al., 2002, p. 139):
- um conceito, que é o conjunto de benefícios esperados que o consumidor está comprando;
- um pacote de produtos e serviços, que é o conjunto de “componentes” que proporcionam os benefícios definidos no conceito;
- o processo, que define a relação entre os componentes dos produtos e serviços.
Portanto, enquanto o conceito é a forma como o produto ou serviço é percebido pelo consumidor; o pacote de produtos e serviços envolve o conjunto de produtos e serviços individuais que apoiam o conceito; e o processo é o arranjo de relacionamento de cada componente, pelo qual o projeto irá realizar o conceito.
Para então chegar ao produto ou serviço, é necessário passar pelos estágios de um projeto que envolvem a geração do conceito, a triagem do conceito, o projeto preliminar, a avaliação e a melhoria, e a prototipagem e projeto final. 
A geração do conceito ocorre a partir de uma ideia de produto ou serviço, que pode vir de fontes internas e externas à organização, e da transformação dessa ideia em um conceito. As ideias podem vir, portanto, de consumidores, das atividades de concorrentes, de funcionários e de áreas de pesquisa e desenvolvimento dentro da organização. As ideias devem ser transformadas em conceitos constituídos pela forma, função, propósito e benefícios do produto ou serviço.
Quanto à triagem do conceito, consiste na avaliação da viabilidade, aceitabilidade, vulnerabilidade ou risco de cada conceito, considerando que será um item a ser acrescentado ao portfólio da empresa. 
O projeto preliminar consiste em ter a especificação preliminar dos produtos e serviços componentes do pacote e definição dos processos para gerar o pacote. Estão incluídos nesse estágio a identificação das estruturas de atividade, listas de materiais, diagramas de fluxo, dentre outros.
Em relação à avaliação e a melhoria do projeto, tem por objetivo analisar o projeto preliminar para verificar se ele pode ser melhorado, de forma a torná-lo, por exemplo, mais barato e mais fácil.
E, por fim, a prototipagem e projeto final, que envolve a criação de um protótipo do projeto para que ele seja testado e os erros sejam corrigidos. Essa etapa é responsável pelos detalhes finais, relacionados a especificações para o pacote de produtos e serviços e para os processos que irão produzi-los e fornecê-los. Por tal razão, não é possível considerar o projeto do processo de forma isolada do projeto do produto e serviço. 
O projeto de processo envolve toda a rede de operações de produção e de fornecimento do produto e serviço, portanto, as decisões do projeto deverão incluir sua integração vertical, ou seja, qual a proporção da rede que a operação deseja; a localização de suas unidades e qual o seu tamanho e capacidade produtiva.
Para que um projeto atinja seus objetivos, são necessárias metas claramente definidas, um gerente de projeto competente, apoio da administração superior, membros competentes do grupo de projeto, suficiente alocação de recursos, canais de comunicação adequados, mecanismos de controle, capacidades de retroalimentação, respostas a clientes, mecanismos de ataque de problemas e continuidade de pessoal do projeto. 
Deve-se levar em consideração, também, as forças que influenciam a crescente importância no desenvolvimento de novos projetos de produto e processo, como a competição internacional mais intensa, mercados mais fragmentados e exigentes, evolução da tecnologia, influência do projeto no desempenho e custo de produção, e uso do produto.
A gestão de projetos tem um efeito importante nos resultados de uma organização, na medida em que é utilizada para compreender e tentar atender de forma efetiva as exigências do consumidor. Além disso, ajuda as equipes que atuam em diversas funções a trabalharem de forma mais inteligente e os dados de planejamento do projeto organizados podem contribuir em diversas frentes da organização.
5. Arranjo físico e fluxo
Compreende-se o arranjo físico como o posicionamento físico de instalações, máquinas, equipamentos, pessoas, ou seja, determina a forma como os recursos transformados fluem pela operação. Escolher o melhor arranjo físico para a produção pode implicar na diminuição de custos, aumento da eficácia, além de maior segurança, conforto e acessibilidade para os funcionários e/ou consumidores. Ao mesmo tempo, que uma falha no rearranjo físico pode gerar graves transtornos como perdas na produção, tempos de processamento longos, insatisfação dos clientes, fluxos imprevisíveis e aumento dos custos.
A maioria dos arranjos físicos existentes deriva de quatro tipos de arranjos físicos básicos: posicional, por processo, celular e por produto. No entanto, é importante esclarecer que o arranjo básico não define a posição exata dos elementos na operação. Isso ocorrerá por meio do projeto detalhado de posicionamento físico dos recursos.
A escolha do arranjo físico é influenciada pela natureza do tipo de processo da operação, o qual também depende das características de volume e variedade da operação.
O arranjo físico posicional permite que os materiais, informações ou clientes que estão sendo transformados não se movam, sendo os recursos transformadores que se movem ao redor deles, o que pode acontecer quando o produto (serviço ou pessoa) é muito grande, delicado ou se recusam a mover-se, como pode ser o caso de um canteiro de obras, uma cirurgia ou um cliente em restaurante a la carte respectivamente.
Já no arranjo físico por processo, os recursos transformadores similares são agrupados juntos na operação, com o intuito de diminuir as distâncias percorridas por eles e permitindo que os produtos, informações ou clientes percorram um roteiro de processo a processo.
Em relação ao arranjo físico celular é aquele em que se agrupam tipos de produtos (ou consumidores) em uma parte específica da operação (célula), com o intuito de projetar células que correspondam às suas necessidades.
No arranjo físico por produto, os recursos transformadores localizam-se em sequência, de acordo com a conveniência do tipo de produto que está sendo transformado. Por ser um fluxo claro e previsível, torna-se um arranjo relativamente fácil de controlar.
Há também a utilização de arranjos físicos mistos, que combinam elementos dos tipos básicos de arranjo ou os usam de forma integral em diferentes partes da produção.
Após a escolha do tipo básico de arranjo físico, deve-se desenvolver seu projeto detalhado com o intuito de operacionalizar seus princípios gerais.	
6. Planejamento 
Planejar é o ato de “entender como a consideração conjunta da situação presente e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que atinjam determinados objetivos no futuro” (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001, apud CORRÊA, 2007, p. 486). Os autores ainda acrescentam que “planejar é projetar o futuro diferentemente do passado, por causas sob nosso controle” (Ibid, p. 486). A partir dessas duas definições, é possível expor alguns pontos importantes sobre planejamento:
- É preciso ter visão de futuro, o que pode depender de sistemas de previsão;
- É necessário conhecer a situação presente;
- O modelo lógico utilizado para analisar a situação presente e a visão do futuro deve ser considerado no processo de planejamento;
- O processo decisório adequado, a partir do planejamento, precisa de objetivos claros.
O processo de planejamento deve ser continuado e fazer parte da dinâmica do gestor de operações. A seguir, apresentaremos diversas perspectivas de planejamento que permeiam as operações.
6.1 Planejamento e controle
Planejamento e controle dizem respeito ao gerenciamento das atividades de operação produtiva, garantindo que ocorram eficaz, eficientemente e de forma contínua, conciliando o potencial da operação com a satisfação da demanda dos consumidores.
Para diferenciar planejamento de controle, deve-se levar em consideração as perspectivas que definem planejamento, citadas anteriormente. Nesse sentidotemos que plano é uma formalização do que se espera que aconteça no futuro, no entanto, ao implementá-lo, nem sempre tudo ocorre como o planejado. Portanto, o controle lida justamente com as mudanças e variações que ocorrem nesse processo de implantação do plano, por meio de ações que direcionam o plano (replanejamento) e monitoramento. É por esta razão que os dois processos são tratados de forma conjunta.
O equilíbrio entre as atividades de planejamento e controle variam a longo, médio e curto prazos (SLACK et al., 2002). O planejamento prevalece a longo prazo, usa previsões de demanda e determina recursos de forma agregada, além de estabelecer objetivos em grande parte em termos financeiros. Quanto ao controle, prevalece a curto prazo, usa previsões de demanda real, opera conforme as limitações de recurso, faz intervenções na operação para corrigir desvios no plano e considera caso a caso os objetivos operacionais.
O grau de incerteza no suprimento e na demanda afeta o equilíbrio entre planejamento e controle. A incerteza no suprimento ocorre quando não há disponibilidade de todos os recursos transformados ou em transformação, por tal motivo, é necessário compreender a incerteza de cada recurso de entrada. Em relação à demanda, é difícil saber o que os consumidores querem de uma operação, no entanto, algumas operações conseguem prever a demanda de forma mais fácil e com chance maior de acerto. Essa incerteza está relacionada aos conceitos de demanda dependente e demanda independente.
A demanda dependente é “relativamente previsível, porque é dependente de alguns fatores conhecidos”. Quanto à demanda independente é “menos previsível, porque é dependente de oportunidades do mercado ou comportamentos do consumidor” (SLACK et al., 2002, p. 339). Esses conceitos relacionam-se às formas como a operação responderá à demanda. Essas diferentes formas podem ser caracterizadas pela comparação entre o tempo total de espera dos consumidores (D), do pedido ao recebimento, e o tempo total de processo (P) do produto ou serviço pela operação,
O suprimento e a demanda também devem ser conciliados em termos de volume, tempo e qualidade. Como a qualidade será tratada nesse trabalho posteriormente, agora serão abordados o volume e o tempo. A conciliação desses dois pontos no planejamento e controle exige o desempenho de quatro atividades distintas, conforme segue: 
- Carregamento: quantidade de trabalho alocado a cada centro de operação; 
- Sequenciamento: a ordem em que as tarefas serão executadas dentro da operação; 
- Programação: o cronograma detalhado de atividades, demonstrando quando elas serão iniciadas e terminadas; 
- Monitoramento e controle: envolve monitorar e identificar desvios na operação, realizar replanejamento, quando for o caso, e intervir propondo novos planos.
É importante explicitar que a posição volume-variedade também afeta o planejamento e controle da operação, pois uma organização que produz alta variedade de produtos em baixo volume, diferencia-se das que produzem produtos padronizados em grande volume em relação à rapidez na resposta ao consumidor, no horizonte de planejamento, na robustez do planejamento e no controle.
6.2 Planejamento e controle de capacidade
A administração de produção tem como uma de suas principais responsabilidades prover a capacidade produtiva para satisfação da demanda, seja ela atual ou futura. Portanto, é por meio do planejamento e controle de capacidade que as “operações organizam o nível de atividade de agregação de valor que elas podem alcançar em condições normais de produção em um período” (SLACK et al., 2002, p.373).
As tomadas de decisões voltadas ao planejamento de políticas de capacidade afetam diversos aspectos do desempenho, como: os custos, as receitas, o capital de giro, a qualidade, a velocidade de resposta, a confiabilidade e a flexibilidade. Por este motivo, é imprescindível um bom planejamento e controle da capacidade, que envolvem: medir a demanda e a capacidade agregadas, identificar políticas alternativas de capacidade e escolher as políticas de capacidade mais adequadas.
Na medição da demanda e da capacidade é importante levar em consideração que as previsões devem ser expressas utilizando-se termos úteis ao planejamento e controle de capacidade. Devem também buscar que as previsões (de volume de produção, de demanda etc.) sejam as mais exatas possíveis, e compreender a incerteza da demanda e sua sazonalidade.
A dificuldade da medição da capacidade aumenta na medida em que aumenta a complexidade das operações produtivas, portanto, num processo produtivo repetitivo e padronizado, a medição da capacidade tende a ser mais fácil.
Essa medição pode ser feita a partir da disponibilidade de recursos de entrada ou recursos de saída nas operações. Por exemplo, numa companhia de transporte rodoviário a medida de capacidade de insumos pode ocorrer por meio do número de assentos disponíveis, enquanto que a medida de capacidade de volume de produção é feita por meio do número de passageiros transportados por dia, semana ou mês.
 A definição por qual é a melhor forma de medição depende do mix de atividades as quais a operação realiza. A dificuldade em agregar os diferentes tipos de saída, por exemplo, faz com que ocorra a escolha por medidas de entrada. 
Deve-se, também, considerar a capacidade teórica de projeto, ou seja, a capacidade que foi projetada para a operação, e a capacidade efetiva. No entanto, problemas na produção e falhas na qualidade fazem com que o volume de produção real seja menor que a capacidade efetiva de produção. A proporção entre volume de produção real e capacidade teórica de projeto e entre a saída real e sua capacidade efetiva é denominada utilização e eficiência da planta.
É necessário também conhecer as formas como lidar com as flutuações da demanda. Para isso, pode-se optar por manter os níveis de atividades (saídas) constantes, ignorando as flutuações da demanda, o que pode resultar em dois cenários:
- Quando as saídas não podem ser estocadas: ocorre a subutilização da capacidade;
- Quando as saídas podem ser estocadas: surgem os estoques.
É possível optar pelo ajuste da capacidade (saídas) para refletir os níveis variáveis da demanda, por meio das variações do número de horas extras trabalhadas pelo pessoal da produção e do tamanho da força de trabalho; do recrutamento de pessoal em tempo parcial, e da subcontratação de outras organizações.
Outra alternativa é alterar a demanda de forma a ajustá-la à capacidade disponível, realizando a sua gestão por meio da implementação de uma política de preços, desenvolvimento de produtos e serviços alternativos e realização de propaganda.
De modo geral, as organizações utilizam um mix dessas três estratégias, pois a escolha por apenas uma dessas abordagens, não atende os objetivos operacionais em sua totalidade.
A escolha de qual política de capacidade adotar pode ser feita a partir de dois métodos que auxiliam na avaliação das consequências que a política pode trazer, sendo eles: representações acumuladas de demanda e capacidade e teoria das filas.
As representações acumuladas de demanda podem ocorrer por meio da produção de gráficos, por exemplo, que representam a demanda acumulada e a produção, nos quais seja possível analisar a flutuação da demanda ao longo de um período e sua relação com a capacidade de produção. As representações acumuladas de demanda geralmente são mais úteis quando a operação tem como estocar seus produtos.
Em relação à teoria das filas, pode ser útil especialmente em operações de serviços. Em geral, operações de serviços têm o compromisso entre o tempo de espera dos clientes e a utilização do sistema como questão chave para o planejamento e controle da capacidade e isso é levado em consideração nos modelos analíticos de filas.
No mais, é importante compreender que a gestão da capacidade ocorre de forma muito dinâmica e as decisões referentes ao controle e reação à demanda real e à capacidade real devem ser tomadas periodicamente.
6.3 MRP
O MRP teveinicialmente seu conceito focado na gestão de operações voltada ao planejamento das necessidades materiais. O MRP I, criado na década de 1960, permitia que
as empresas calculem quanto material de determinado tipo é necessário e em que momento. Para fazer isso, utiliza os pedidos em carteira, assim como previsões de pedidos que a empresa acha que irá receber. O MRP verifica, então, todos os ingredientes ou componentes necessários para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo (SLACK et al., 2002, p. 450).
Na década de 1980 e 1990, o conceito mudou e passou a ser integrado a outras áreas da empresa. Essa expansão, além de dar uma nova denominação ao MRP: Planejamento dos Recursos de Manufatura ou MRP II, permitiu que as implicações da futura demanda fossem avaliadas não apenas em relação às necessidades de materiais, mas também em áreas como a financeira e de engenharia.
Serão abordadas neste texto questões especificamente sobre as necessidades de materiais.
A MRP é um processo sistemático que considera informações de planejamento de forma a calcular a quantidade e o momento em que serão necessários recursos para satisfazer a demanda. Ele atua por meio de programas-mestres de produção, que são constituídos
de registros com escala de tempo que contêm, para cada produto final, as informações de demanda e estoque disponível atual. Usando essa informação, o estoque disponível é projetado à frente no tempo. Quando não há estoque suficiente para satisfazer à demanda futura, quantidades de pedido são inseridas na linha do programa-mestre (SLACK et al., 2002, 456).
O programa-mestre de produção é a principal fonte sobre o que se espera que o sistema produza e quando deve produzir, por tal motivo ele é um dos principais elementos da MRP. Outro elemento importante é um sistema de gestão de demanda, responsável pela interface com o consumidor e que informa ao programa-mestre da produção suas necessidades. As listas de materiais e informações sobre a estrutura do produto são também imprescindíveis para que se faça o cálculo das necessidades materiais. Outro elemento é o registro do estoque, que possui informações sobre localização do estoque, quantidade de peças em estoque, bem como dados sobre emissão de fatura e recibo para tais peças. Todos esses elementos alimentarão o MRT, no entanto, aqui se evidencia a alta dependência na exatidão e rigor dos dados apresentados por todos esses elementos para que os dados gerados estejam corretos.
Dentre o output do sistema de planejamento das necessidades materiais estão elencadas as ordens de compra e de trabalho e os planos de materiais.
Como visto, a quantidade de informações que alimentam o MRT é bastante densa e deve-se considerar a atualização completa dos registros periodicamente. No entanto, tal feito demanda tempo, mesmo em sistemas mais sofisticados.
Como o MRT demanda uma organização complexa, centralizada e computadorizada, ele pode acarretar, muitas vezes, uma sensação de distanciamento dos funcionários em relação às necessidades dos clientes.
Além disso, há erros frequentes no uso do MRP, como a competência insuficiente dos usuários para uso do sistema de forma adequada, para que possam se apoiar nos dados para a tomada de decisão. Outro erro é a qualidade insuficiente da informação pois, conforme já citado, o MRT possui uma alta dependência dos dados que alimentam o sistema e, para a qualidade da informação, estes dados devem ser fornecidos com bastante rigor e exatidão. E há também qualidade insuficiente no processo de definição e manutenção dos parâmetros do sistema, parâmetros estes que são a manifestação da realidade da empresa e, por tal motivo, devem acompanhar sua dinamicidade, sendo atualizados periodicamente.
Para que a implantação do MRT seja bem sucedida, além da escolha de um software de qualidade, existem outras três condições essenciais: o comprometimento da alta direção com os objetivos da implantação; o treinamento continuado em todos os níveis, pois um novo sistema de gestão exige uma mudança nas formas de trabalho das pessoas; e, por fim, o gerenciamento adequado do processo de implantação, com o desenvolvimento de um plano detalhado de implantação.
6.4 Just in time 
Diferentemente da abordagem tradicional, que possui independência entre os estágios produtivos e busca a eficiência protegendo cada parte da produção de distúrbios, o just in time enfatiza a eliminação de desperdícios, tempo de atravessamento rápido, a redução do nível de estoque (economizando capital de giro) e promove um impacto na habilidade da operação em aprimorar continuamente sua eficiência.
O just in time é tanto uma expressão para uma filosofia quanto uma série de técnicas desenvolvidas pelos japoneses. Em relação à filosofia, é possível afirmar que abrange os seguintes elementos: a eliminação dos desperdícios, a participação de todos os funcionários e o aprimoramento contínuo. Quanto às técnicas, envolvem: práticas básicas de trabalho, projeto para a manufatura, foco na produção, máquinas simples e pequenas, porém robustas e flexíveis, replanejamento do arranjo físico e fluxo, manutenção produtiva total, redução de tempo de set up, envolvimento de todos os funcionários, visibilidade dos problemas e das ações para os funcionários e extensão dos princípios do just in time aos fornecedores.
Como planejamento e controle, o just in time é baseado no sistema “puxado” que é definido a seguir:
um sistema puxado é representado por uma operação, cada etapa da qual está em um nível mais baixo do que o anterior. Quando as peças são processadas em cada etapa, esta as empurra rampa abaixo para o próximo estágio. Qualquer atraso ou problema nessa etapa resultará nas peças acumulando-se na forma de estoque. No sistema puxado, as partes não podem naturalmente fluir para cima, de modo que somente podem progredir se o estágio seguinte deliberadamente as puxar. Sob essas circunstâncias, estoque não se acumula tão facilmente.
O controle kanban é um método para operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado. Kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal. Seu princípio é controlar a transferência de material de um estágio para o outro da produção. 
Outro método utilizado é a programação nivelada, que realiza o nivelamento do planejamento da produção para que o mix e o volume sejam constantes, no entanto, embora o princípio seja simples, a prática requer muito esforço para ser implementada.
O método de modelos mesclados amplia o princípio da programação nivelada para que se chegue a um mix repetitivo de componentes. Esse modelo resulta em sequências e taxas de produção nem sempre convenientes e possui tempos de produção diferentes.
E, por fim, o método de sincronização de fluxo, que ajusta cada estágio do processo de produção, para que garantam características de fluxo similares para cada componente ou produto, à medida que avançam de estágio.
Embora a descrição do just in time esteja voltada para o contexto da manufatura, muitas das técnicas apresentadas podem ser aplicadas em operações de serviço, como a redução de filas, por exemplo. No entanto, algumas adaptações podem ser necessárias. 
7. Qualidade e melhoramento
Decerto, assegurar a qualidade dos bens e serviços para seus clientes é uma das tarefas essenciais da função de produção, no entanto, são diversas as definições que podem ser dadas à “qualidade”. A abordagem transcendental, por exemplo, a compreende como sinônimo de excelência nata. Já a abordagem baseada na manufatura entende que qualidade é proporcionar produtos e serviços livres de erros. Quanto à abordagem baseada no usuário, a qualidade é entendida como o dever de assegurar que o produto ou serviço esteja adequado ao seu propósito. A abordagem baseada no produto compreende a qualidade como um conjunto mensurável de características e, por fim, a abordagem baseada no valor que define a qualidade como um equilíbrio entre custo e qualidade.
Slack (2002, p.551) consegue chegar a uma definição de qualidade a partir da combinaçãode todas essas abordagens, na qual a “qualidade é a conformidade consistente com as expectativas dos consumidores”. A conformidade diz respeito à garantia de que o produto ou serviço está conforme às especificações. Essa definição também traz à tona a questão das expectativas dos consumidores, o que é problemático, já que as expectativas podem variar de indivíduo para indivíduo.
 A qualidade da operação tem o intuito de atingir a expectativa do consumidor. No entanto, a visão de qualidade do consumidor está vinculada a sua percepção sobre o produto ou serviço. Nesse sentido, é necessário adequar a definição para uma visão unificada, em que qualidade pode ser compreendida como o “grau de adequação entre as expectativas dos consumidores e a percepção deles do produto ou serviço” (SLACK, 2002, p.551).
Entender a qualidade por esta perspectiva permite diagnosticar a qualidade por meio de lacunas de percepção-expectativa, sendo as principais (SLACK, 2002):
- A lacuna entre as especificações dos consumidores e as especificações das operações; 
- A lacuna entre o conceito do produto ou serviço e a maneira como a organização o especificou; 
- A lacuna entre a maneira que a qualidade foi especificada e a qualidade realmente entregue; 
- A lacuna entre a qualidade realmente entregue e a maneira como o produto ou serviço foi descrito para o consumidor. 
O grande foco dos gerentes de produção concentra-se na lacuna entre a maneira que a qualidade foi especificada e a qualidade realmente entregue.
Para chegar à conformidade as especificações, existem seis passos que envolvem a definição das características de qualidade e como mensurar cada uma delas; estabelecer padrões de qualidade e ter o controle da qualidade em relação a esses padrões; encontrar e corrigir as causas da má qualidade e continuar fazendo melhoramentos. 
O projeto do produto ou serviço especifica suas características de qualidade, como a funcionalidade do produto ou serviço, a aparência, a confiabilidade, a durabilidade, a (facilidade de) recuperação e o contato, ou seja, a natureza do contato pessoa a pessoa (cortesia, empatia etc.). Essas características, para serem mensuradas, devem ser desdobradas em subcomponentes e as medidas usadas são as varáveis (tempo, comprimento, peso) ou atributos (sim ou não, trabalhar ou não trabalhar etc.). No entanto, como nem todas as características de qualidade podem ser medidas, como no caso da cortesia, a operação poderá tentar mensurar as percepções dos consumidores.
O passo seguinte é estabelecer um padrão de qualidade com a qual a medidas das características de qualidade serão checadas, para verificar se houve um bom ou mau desempenho. Esses padrões podem ter uma limitação por fatores operacionais e devem se adequar às expectativas dos consumidores.
Com base nos padrões estabelecidos, a produção fará a identificação dos pontos de controle críticos, para verificar se os produtos, serviços e processos estão em conformidade. As checagens podem ser feitas no início, durante e depois do processo e, em geral, usa-se a forma de amostragem. 
Podemos citar dois métodos diferentes de checagem por amostragem: o controle estatístico de processo e a amostragem de aceitação. O controle estatístico de processo (SPC) usa gráficos de controle para rastrear o desempenho de características da operação. Quanto à amostragem de aceitação, demonstra o risco de tomar decisões com base em uma amostra tirada de um lote.
As falhas em operação ocorrem quando os bens e serviços fornecidos à operação têm falhas; quando algo acontece dentro da operação decorrente de falha no projeto, falha humana etc.; e quando há manuseio inadequado do consumidor, sendo ele mesmo o causador da falha. Essas falhas podem ser mensuradas a partir da frequência da ocorrência, da confiabilidade e do tempo operacional disponível após a identificação da falha.
Há diversos mecanismos de detecção de falhas, os quais envolvem checagens de processos em curso, checagens de diagnósticos de máquinas, entrevistas, questionários, pesquisas, grupos focais, investigação de acidentes, análise de reclamações, dentre outros. Após a identificação da falha, é imprescindível investigar o que a causou; informar, conter e acompanhar a falha; prevenir para que não reincida e propor um planejamento para evitar que ela ocorra novamente.
Por fim, o melhoramento da operação que pode ser revolucionário ou contínuo. O melhoramento revolucionário baseia-se na inovação, é pouco frequente, mas gera grandes mudanças, incorporando novos conceitos ou tecnologias que influenciam o desempenho da produção. Quanto ao melhoramento contínuo é gradual, ocorre com frequência a partir de pequenos incrementos. 
Existem diversas técnicas de melhoramento, dentre as quais podemos citar a análise de entrada e saída, fluxogramas (fluxo de informação e da tomada de decisão), diagramas de causa-efeito (identificar as causas dos problemas), dentre outros. No entanto, é papel do gestor operacional estabelecer os objetivos e métricas para o melhoramento que se alinhem às necessidades estratégicas.
Conforme expõe Corrêa (2007, p. 185), é importante considerarmos que “ações de melhoramento conduzem a patamares melhores de qualidade e esses patamares melhores deverão ser incorporados como novos níveis de controle para que os ganhos obtidos não sejam perdidos”.
É de conhecimento que essa abordagem tradicional da qualidade envolveu inicialmente a inspeção de produtos e serviços e, posteriormente, desenvolveu o conceito de controle de qualidade, com uma abordagem que envolvia também o tratamento de problemas de qualidade. A garantia de qualidade incluiu outras funções, ampliou a responsabilidade pela qualidade e passou a utilizar técnicas estatísticas para a qualidade. No entanto, é a partir da administração da qualidade total (TQM) que os consumidores, suas necessidades e expectativas, passaram a ser considerados nas tomadas de decisão para a qualidade. Esta abordagem da TQM compreende que toda a organização deve contribuir para a qualidade e que cada um dos funcionários tem sua responsabilidade frente a isso. Argumenta que à medida que os custos e esforços voltados à prevenção aumentam, há redução em outros custos e melhoria da qualidade.
A ISO 9000 auxilia a TQM, pois estabelece um quadro de referência para a garantia da qualidade dos produtos e serviços aos consumidores. Ela exige avaliação externa, por equipe ISO, de padrões e procedimentos de qualidade; beneficia operações, pois reduz erros, diminui reclamações e custos de qualidade. No entanto, a ISO 9000 também recebe muitas críticas, como o enfoque aos setores industriais de engenharia e pelo fato da aplicação do processo completo ser cara e consumir tempo.
Para que a TQM seja bem sucedida, são essenciais (SLACK, 2002, p.685):
- a existência de uma estratégia de qualidade bem elaborada; 
- apoio da alta direção; 
- um grupo de comando para orientar a iniciativa;
 - melhorias baseadas em grupos; 
- um esquema adequado de incentivo e reconhecimento; 
- ênfase em treinamento apropriado. 
No entanto, mesmo sendo bem sucedidos, os programas da TQM podem não continuar trazendo benefícios a longo prazo, sendo importante a autoavaliação e o planejamento para redução de risco.
8. A gestão de operações produtivas na contemporaneidade
Slack, na reedição de seu livro “Administração de Produção”, em 2002, e Corrêa, na segunda edição de sua publicação “Administração de produção e operações”, em 2007, falam sobre as implicações na gestão de operações geradas pelo surgimento da Nova Economia, que envolve a globalização e o desenvolvimento contínuo de novas tecnologias e telecomunicações. Ressaltam a mudança na maneira como é vista a responsabilidade social, o estabelecimento de valores éticos e a responsabilidade ambiental. 
Nesse contexto de mudanças que permanece até a atualidade, mais de dez anos após essas publicações, as organizações tentam se alinhar as dimensões da sustentabilidade, buscando orientar-se “para a geração de valor econômico-financeiro, ético,social e ambiental, cujos resultados são compartilhados com os públicos afetados (ETHOS, 2017, p.08). Serão abordados alguns desses aspectos.
Na governança corporativa, por exemplo, a adoção do compliance assegura a realização de boas práticas por meio de normas legais, políticas e diretrizes, como códigos de conduta, estabelecidas com o intuito de mitigar riscos e prevenir corrupção e fraude nas organizações. A sustentabilidade na governança também reflete em ações operacionais, como o mapeamento dos impactos da operação e realização da gestão de riscos.
Além da governança, as dimensões da sustentabilidade devem permear a visão e a estratégia da organização, os produtos e serviços que ela oferece e as suas operações, além de serem voltadas a todos os seus stakeholders. 
A organização deve estabelecer políticas e mecanismos que previnam a violação aos direitos humanos, como ações afirmativas que não permitam a discriminação dentro da empresa e em ações de recrutamento e de acesso à avaliação, à remuneração e à promoção, independente da condição social, racial e de gênero do trabalhador. Deve também ter compromisso com o seu desenvolvimento profissional, saúde, segurança e qualidade de vida.
Em relação aos consumidores, é importante que a organização crie estratégias de comunicação responsável para o consumo consciente e respeite os direitos do consumidor. É desejável também que apoie o desenvolvimento de fornecedores e tenha compromisso com o desenvolvimento da comunidade, gerindo os impactos da empresa nessas localidades.
Quanto à dimensão ambiental, deve-se estabelecer a governança de ações relacionadas às mudanças climáticas, além de um sistema de gestão ambiental; buscar o uso sustentável de recursos como materiais, água, energia e biodiversidade; promover educação ambiental e mensurar os impactos do consumo e do transporte, logística e distribuição de seus produtos e serviços.
Focando na gestão de operações, os gerentes de produção são afetados pelas tomadas de decisão influenciadas por aspectos da globalização. Da mesma forma, as decisões por ele definidas implicam em impactos, positivos e negativos, sociais e ambientais, na organização, consumidores, pessoal, fornecedores, comunidade, acionistas da organização, dentre outros. Uma falha operacional, por exemplo, pode causar um grande desastre ambiental.
Quanto à dimensão tecnológica, desde a publicação de Slack e Corrêa, houve um desenvolvimento muito rápido das tecnologias, com resultados práticos visíveis em novos produtos, serviços e processos. No mundo corporativo, uma importante mudança resultante da influência dessas novas tecnologias foi o surgimento das startups, empresas de base tecnológica, inovadoras, que possuem estratégia competitiva e flexibilidade às alterações do mercado. Entretanto, outras características marcam sua presença no universo mercadológico:
- Potencial de rápido crescimento; 
- Atuam em um ambiente de incerteza;
- Procuram um modelo de negócios repetível e escalável;
- Pequena disponibilidade de recursos; 
- Pouca experiência;
- Competem com empresas já estabelecidas no mercado.
Em relação a sua operação, como apresentam baixo esforço de replicação de seus produtos, não é necessário que os recursos humanos e financeiros aplicados no processo aumentem proporcionalmente ao seu crescimento. Muitas vezes apresentam serviços disruptivos e atendimento humanizado, buscando a melhor experiência do cliente, dentro da dimensão de sua responsabilidade social.
Decerto, muitas das perspectivas apontadas pelos autores Slack e Corrêa em relação ao futuro e desafios da gestão das operações produtivas ainda podem ser revisitadas após 10 anos, no entanto, é importante que novos autores pesquisem e apresentem estudos atualizados sobre os impactos da globalização e das tecnologias em organizações na contemporaneidade, em especial, na gestão de operações produtivas, foco desse estudo.
Referências
BORGES, Paulo César Simões. Impactos da tecnologia de informação sobre o trabalho de “colarinho branco”. Gestão & Produção, [s.i], v.2, n.2, p. 181- 192, ago. 1995. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X1995000200006& script=sci_abstract&tlng =pt> . Acesso em 03 abr. 2020.
CORRÊA, Henrique L. Administração de produção e operações. Manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed., 2. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007. 
ETHOS. Indicadores ETHOS para negócios sustentáveis e responsáveis. São Paulo: Instituto Ethos, 2017
SCHAEFFER, Paola Rücker; DULLIUS, Andréia Cristina. As capacidades de inovação em startups: contribuições para uma trajetória de crescimento. Revista Alcance. Itajaí, vol. 23, n. 1, p34-50, jan./mar. 2016. Disponível em: <www.univali.br/periodicos>. Acesso em 03 abr. 2020.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.