Administração Pública para concursos Ensino Superior - OPÇÃO

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA 
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APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração Pública 1 
 
 
 
 
Ética no Serviço Público 
 
Adentrando no estudo da ética relacionada ao serviço 
público, vale destacar que, se a Ética, num sentido amplo, é 
composta por ao menos dois elementos - a Moral e o Direito 
(justo); no caso da disciplina da Ética no Setor Público a 
expressão é adotada num sentido estrito. Ética corresponde ao 
valor do justo, previsto no Direito vigente, o qual é 
estabelecido com um olhar atento às prescrições da Moral para 
a vida social. Em outras palavras, quando se fala em ética no 
âmbito do Estado não se deve pensar apenas na Moral, mas sim 
em efetivas normas jurídicas que a regulamentam, o que 
permite a aplicação de sanções. 
A ética no serviço público corresponde ao valor de justiça 
previsto no Direito vigente, observando-se não só os valores 
morais, mas efetivamente as normas jurídicas que regulam 
essa moral, o que permite aplicação de sanção. 
Os valores éticos na função pública visam que o interesse 
da Administração Pública sejam mantidos em prol da 
sociedade, ou seja, há a separação do interesse privado do 
interesse público pelo servidor público. 
Assim, a desobediência da ética no âmbito da 
Administração Pública gera coação, já que regulamentado por 
norma jurídica. Por exemplo, o desrespeito ao princípio da 
moralidade, caracteriza improbidade administrativa e o 
servidor público pode sofrer sanção. 
O Estado tem que se conduzir por valores éticos morais e 
impostos pelo Direito, o que é feito através dos agentes 
públicos que compõe a Administração Pública e mantém a 
estrutura da sociedade. 
Segundo Nalini1, o princípio fundamental seria o de agir de 
acordo com a ciência, se mantendo sempre atualizado, e de 
acordo com a consciência, sabendo de seu dever ético; 
tomando-se como princípios específicos: 
- Princípio da conduta ilibada - conduta irrepreensível na 
vida pública e na vida particular. 
- Princípio da dignidade e do decoro profissional - agir da 
melhor maneira esperada em sua profissão e fora dela, com 
técnica, justiça e discrição. 
- Princípio da incompatibilidade - não se deve acumular 
funções incompatíveis. 
- Princípio da correção profissional - atuação com 
transparência e em prol da justiça. 
- Princípio do coleguismo - ciência de que você e todos os 
demais operadores do Direito querem a mesma coisa, realizar 
a justiça. 
- Princípio da diligência - agir com zelo e escrúpulo em 
todas funções. 
- Princípio do desinteresse - relegar a ambição pessoal 
para buscar o interesse da justiça. 
- Princípio da confiança - cada profissional de Direito é 
dotado de atributos personalíssimos e intransferíveis, sendo 
escolhido por causa deles, de forma que a relação estabelecida 
entre aquele que busca o serviço e o profissional é de 
confiança. 
 
1 NALINI, José Renato. Ética geral e profissional. 8. ed. São Paulo: Revista dos 
Tribunais, 2011. 
- Princípio da fidelidade - Fidelidade à causa da justiça, aos 
valores constitucionais, à verdade, à transparência. 
- Princípio da independência profissional - a maior 
autonomia no exercício da profissão do operador do Direito 
não deve impedir o caráter ético. 
- Princípio da reserva - deve-se guardar segredo sobre as 
informações que acessa no exercício da profissão. 
- Princípio da lealdade e da verdade - agir com boa-fé e de 
forma correta, com lealdade processual. 
- Princípio da discricionariedade - geralmente, o 
profissional do Direito é liberal, exercendo com boa autonomia 
sua profissão. 
- Outros princípios éticos, como informação, solidariedade, 
cidadania, residência, localização, continuidade da profissão, 
liberdade profissional, função social da profissão, severidade 
consigo mesmo, defesa das prerrogativas, moderação e 
tolerância. 
Em suma, é necessária obediência aos princípios éticos que 
regem a administração pública pelos servidores para uma boa 
gestão pública e, consequentemente, manutenção da 
sociedade. Dessa forma, a ética consolidada no ordenamento 
jurídico e inerente ao Estado, garante a preservação dos 
interesses da coletividade. 
 
Quando falamos sobre ética pública, logo pensamos em 
corrupção, extorsão, ineficiência, etc., mas na realidade o que 
devemos ter como ponto de referência em relação ao serviço 
público, ou na vida pública em geral, é que seja fixado um 
padrão a partir do qual possamos, em seguida julgar a atuação 
dos servidores públicos ou daqueles que estiverem envolvidos 
na vida pública, entretanto não basta que haja padrão, tão 
somente, é necessário que esse padrão seja ético, acima de 
tudo. 
O fundamento que precisa ser compreendido é que os 
padrões éticos dos servidores públicos advêm de sua própria 
natureza, ou seja, de caráter público, e sua relação com o 
público. A questão da ética pública está diretamente 
relacionada aos princípios fundamentais, sendo estes 
comparados ao que chamamos no Direito, de "Norma 
Fundamental", uma norma hipotética com premissas 
ideológicas e que deve reger tudo mais o que estiver 
relacionado ao comportamento do ser humano em seu meio 
social, aliás, podemos invocar a Constituição Federal. Esta 
ampara os valores morais da boa conduta, a boa-fé acima de 
tudo, como princípios básicos e essenciais a uma vida 
equilibrada do cidadão na sociedade, lembrando inclusive o 
tão citado, pelos gregos antigos, "bem viver". 
Outro ponto bastante controverso é a questão da 
impessoalidade. Ao contrário do que muitos pensam, o 
funcionalismo público e seus servidores devem primar pela 
questão da "impessoalidade", deixando claro que o termo é 
sinônimo de "igualdade", esta sim é a questão chave e que 
eleva o serviço público a níveis tão ineficazes, não se preza pela 
igualdade. No ordenamento jurídico está claro e expresso, 
"todos são iguais perante a lei". 
E também a ideia de impessoalidade, supõe uma distinção 
entre aquilo que é público e aquilo que é privada (no sentido 
do interesse pessoal), que gera portanto o grande conflito 
entre os interesses privados acima dos interesses públicos. 
Podemos verificar abertamente nos meios de comunicação, 
seja pelo rádio, televisão, jornais e revistas, que este é um dos 
principais problemas que cercam o setor público, afetando 
assim, a ética que deveria estar acima de seus interesses. 
Não podemos falar de ética, impessoalidade (sinônimo de 
igualdade), sem falar de moralidade. Esta também é um dos 
principais valores que define a conduta ética, não só dos 
servidores públicos, mas de qualquer indivíduo. Invocando 
Noções de Administração: 
Ética no serviço público. 
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Noções de Administração Pública 2 
novamente o ordenamento jurídico podemos identificar que a 
falta de respeito ao padrão moral, implica portanto, numa 
violação dos direitos do cidadão, comprometendo inclusive, a 
existência dos valores dos bons costumes em uma sociedade. 
A falta de ética na Administração Pública encontra terreno 
fértil para se reproduzir, pois o comportamento de 
autoridades públicas estão longe de se basearem em 
princípios éticos e isto ocorre devido a falta de preparo dos 
funcionários, cultura equivocada e especialmente, por falta de 
mecanismos de controle e responsabilização adequada dos 
atos antiéticos. 
A sociedade por sua vez, tem sua parcela de 
responsabilidade nesta situação, pois não se mobilizam para 
exercer os seus direitos e impedir estes casos vergonhosos de 
abuso de poder por parte do Poder Público. Um dos motivos 
para esta falta de mobilizaçãosocial se dá, devido à falta de 
uma cultura cidadã, ou seja, a sociedade não exerce sua 
cidadania. A cidadania Segundo Milton Santos " é como uma 
lei", isto é, ela existe mas precisa ser descoberta, aprendida, 
utilizada e reclamada e só evolui através de processos de luta. 
Essa evolução surge quando o cidadão adquire esse status, ou 
seja, quando passa a ter direitos sociais. A luta por esses 
direitos garante um padrão de vida mais decente. O Estado, 
por sua vez, tenta refrear os impulsos sociais e desrespeitar os 
indivíduos, nessas situações a cidadania deve se valer contra 
ele, e imperar através de cada pessoa. Porém Milton Santos 
questiona, se "há cidadão neste pais"? Pois para ele desde o 
nascimento as pessoas herdam de seus pais e ao longa da vida 
e também da sociedade, conceitos morais que vão sendo 
contestados posteriormente com a formação de ideias de cada 
um, porém a maioria das pessoas não sabem se são ou não 
cidadãos. 
A educação seria o mais forte instrumento na formação de 
cidadão consciente para a construção de um futuro melhor. 
No âmbito Administrativo, funcionários mal capacitados e 
sem princípios éticos que convivem todos os dias com mandos 
e desmandos, atos desonestos, corrupção e falta de ética 
tendem a assimilar por este rol "cultural" de aproveitamento 
em benefício próprio. 
Se o Estado, que a princípio deve impor a ordem e o 
respeito como regra de conduta para uma sociedade civilizada, 
é o primeiro a evidenciar o ato imoral, veem esta realidade 
como uma razão, desculpa ou oportunidade para salvar-se, e, 
assim sendo, através dos usos de sua atribuição pública. 
A consciência ética, como a educação e a cultura são 
aprendidas pelo ser humano, assim, a ética na administração 
pública, pode e deve ser desenvolvida junto aos agentes 
públicos ocasionando assim, uma mudança na administração 
pública que deve ser sentida pelo contribuinte que dela se 
utiliza diariamente, seja por meio da simplificação de 
procedimentos, isto é, a rapidez de respostas e qualidade dos 
serviços prestados, seja pela forma de agir e de contato entre 
o cidadão e os funcionários públicos. 
A mudança que se deseja na Administração pública implica 
numa gradativa, mas necessária "transformação cultura" 
dentro da estrutura organizacional da Administração Pública, 
isto é, uma reavaliação e valorização das tradições, valores, 
hábitos, normas, etc., que nascem e se forma ao longo do tempo 
e que criam um determinado estilo de atuação no seio da 
organização. 
Conclui-se, assim, que a improbidade e a falta de ética que 
nascem nas máquinas administrativas devido ao terreno fértil 
encontrado devido à existência de governos autoritários, 
governos regidos por políticos sem ética, sem critérios de 
justiça social e que, mesmo após o advento de regimes 
democrático, continuam contaminados pelo "vírus" dos 
interesses escusos geralmente oriundos de sociedades 
dominadas por situações de pobreza e injustiça social, abala a 
confiança das instituições, prejudica a eficácia das 
organizações, aumenta os custos, compromete o bom uso dos 
recursos públicos e os resultados dos contratos firmados pela 
Administração Pública e ainda castiga cada vez mais a 
sociedade que sofre com a pobreza, com a miséria, a falta de 
sistema de saúde, de esgoto, habitação, ocasionados pela falta 
de investimentos financeiros do Governo, porque os 
funcionários públicos priorizam seus interesses pessoais em 
detrimento dos interesses sociais. 
Essa situação vergonhosa só terá um fim no dia em que a 
sociedade resolver lutar para exercer os seus direitos 
respondendo positivamente o questionamento feito por 
Milton Santos "há cidadãos neste país?" E poderemos 
responder em alto e bom som que " SIM. Há cidadão neste pais. 
E somos todos brasileiros.". 
Finalizando, gostaríamos de destacar alguns pontos 
básicos, que julgamos essenciais para a boa conduta, um 
padrão ético, impessoal e moralístico: 
Podemos conceituar ética, também como sendo um padrão 
de comportamento orientado pelos valores e princípio morais 
e da dignidade humana. 
O ser humano possui diferentes valores e princípios e a 
"quantidade" de valores e princípios atribuídos, determinam a 
"qualidade" de um padrão de comportamento ético: Maior 
valor atribuído (bem), maior ética; Menor valor atribuído 
(bem), menor ética. 
A cultura e a ética estão intrinsecamente ligadas. Não nos 
referimos a palavra cultura como sendo a quantidade de 
conhecimento adquirido, mas sim a qualidade na medida em 
que esta pode ser usada em prol da função social, do bem-estar 
e tudo mais que diz respeito ao bem maior do ser humano. 
A falta de ética induz ao descumprimento das leis do 
ordenamento jurídico. 
Em princípio as leis se baseiam nos princípios da dignidade 
humana, dos bons costumes e da boa-fé. 
Maior impessoalidade (igualdade), maior moralidade = 
melhor padrão de ética. 
 
Referências Bibliográficas: 
Ética no serviço público. Disponível em: 
http://www.agricultura.gov.br/arq_editor/file/Ministerio/Comissao_de_Etica/Et
ica_no_servico_publico.pdf. 
 
Questões 
 
01. (Secretaria da Criança/DF – Técnico 
Socioeducativo – FUNIVERSA/2015) Com relação à ética no 
serviço público, assinale a alternativa correta. 
(A) O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante 
a comunidade deve ser entendido como acréscimo ao seu 
próprio bem-estar. 
(B) A decisão entre o que é legal e o que é ilegal representa 
o elemento ético da conduta do servidor público. 
(C) A moralidade impõe a escolha da legalidade, ainda que 
seja em detrimento da finalidade dos atos. 
(D) A função pública e a vida privada do servidor devem 
ser mantidas constantemente afastadas. 
(E) O servidor não pode omitir a verdade, exceto quando 
ela for contrária aos interesses da pessoa interessada ou da 
Administração Pública. 
 
02. (Prefeitura de Fortaleza/CE – Analista de Gestão – 
Prefeitura de Fortaleza/CE/2016) João é estagiário da 
Prefeitura de Fortaleza e foi flagrado pelo seu chefe acessando 
sítios impróprios em um dos computadores do órgão. Nessa 
situação, a atitude do estagiário: 
(A) não foi contra a ética no serviço público, porque João 
não é servidor público. 
(B) foi indiferente em relação à ética do servidor público, 
porque João estava no intervalo do almoço. 
(C) foi contra a ética no serviço público, mesmo que João 
seja apenas estagiário. 
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Noções de Administração Pública 3 
(D) não foi contra a ética, pois muitos estagiários acessam 
sítios impróprios em computadores do órgão em questão. 
 
03. (SEAP/GO – Técnico em Saúde – 
SEGPLAN/GO/2016) Considerando os valores fundamentais 
do serviço público, relativos à ética, marque a opção incorreta. 
(A) Tratar com educação os cidadãos que demandam os 
serviços do Estado. 
(B) Resistir a todas as pressões de superiores hierárquicos 
e de contratantes, que visem obter favores ou vantagens do 
Estado. 
(C) Ter a consciência de que seu trabalho é regido por 
princípios éticos: é bom para você e para a sociedade como um 
todo. 
(D) Ser eficiente e interessado na solução das necessidades 
do cidadão, dentro das normas da Instituição. 
(E) Nenhuma das alternativas. 
 
Respostas 
 
01. A / 02. C / 03. E 
 
 
 
MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: 
PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICO E GERENCIAL2 
 
MODELO PATRIMONIALISTA 
Mesmo de forma desorganizada, o patrimonialismo foi o 
primeiro modelo de administração do Estado. Nele não 
havia distinção entre a administração de bens públicos e bens 
particulares: tudo que existia nos limites territoriais de seu 
“reinado” era tido como domínio do soberano, que podia 
utilizar livremente os bens sem qualquer prestação de contas 
à sociedade. 
No entendimento de Bresser-Pereira (2001), 
patrimonialismo significa “a incapacidade ou a relutância de 
o príncipe distinguir entre o patrimôniopúblico e seus bens 
privados”. 
No patrimonialismo não existiam carreiras organizadas no 
serviço público e nem se estabeleceu a divisão do trabalho. Os 
cargos eram todos de livre nomeação do soberano, que os 
direcionava a parentes diretos e demais amigos da família, 
concedendo-lhes parcelas de poder diferenciadas, de acordo 
com os seus critérios pessoais de confiança. Prática frequente 
era a troca de favores por cargos públicos (neste caso não se 
tratava de parentes e amigos, mas de interesses políticos ou 
econômicos). Regra geral, quem detinha um cargo público o 
considerava como um bem próprio de caráter hereditário 
(passava de geração para geração). Não havia divisão do 
trabalho; os cargos denominavam-se prebendas ou 
sinecuras, e quem os exercia gozava de status da nobreza real. 
Nesse modelo de administração, o soberano era tratado 
“como um deus”. Segundo Hobbies (apud Norberto Bobbio, 
1981) “o soberano é juiz da conduta de seu súdito, mas a 
conduta do soberano é julgada por ele próprio”... “se o 
soberano não observar as leis naturais, ninguém poderá 
constrangê-lo à obediência; ninguém poderá puni-lo”. 
O Estado era tido como propriedade do soberano, e o 
aparelho do Estado (a administração) funcionava como uma 
extensão de seu poder. Em face da não distinção entre o 
público e o privado, a corrupção e o nepotismo foram traços 
marcantes desse tipo de administração. 
 
2 Paludo, Augustinho. Administração pública. – 3. ed. – Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2013. 
Nesse período histórico, o Estado-Administração não 
pensava de forma coletiva e não procurava prestar serviços à 
população, que era relegada ao descaso. Consequentemente, o 
foco das ações não era o atendimento das necessidades sociais 
e nem o desenvolvimento da nação, e os benefícios oriundos 
do Estado e da Administração não eram destinados ao povo, 
mas para um pequeno grupo encabeçado pelo chefe do 
Executivo (o soberano). 
A base desse poder absoluto estava na tradição vinculada 
à pessoa do soberano, que contava com um forte aparato 
administrativo direcionado à arrecadação de impostos, e com 
uma força militar para defender seu(s) território(s) e 
intimidar os opositores. Não somente o soberano agia 
arbitrariamente, mas também os seus auxiliares e 
servidores, que atuavam baseados na forma de agir e nas 
ordens diretas recebidas de seu superior. Apenas alguns traços 
da tradição eram respeitados a fim de manter a ordem em seus 
territórios. 
Os serviços públicos (se é que podemos chamá-los assim) 
consistiam, basicamente, na segurança (proteção e defesa 
contra invasores) e na justiça exercida pelo soberano (ou 
alguém por ele designado) de forma discricionária, mas com 
respeito a certas tradições, principalmente as de caráter 
religioso. Eventualmente, os bons súditos contavam com 
auxílio econômico em casos de necessidade. 
 
Pode-se resumir as principais características da 
administração patrimonialista: 
 
• confusão entre a propriedade privada e a propriedade 
pública; 
• impermeabilidade à participação social-privada; 
• endeusamento do soberano; 
• corrupção e nepotismo; 
• caráter discricionário e arbitrário das decisões; 
• ausência de carreiras administrativas; 
• desorganização do Estado e da Administração; 
• cargos denominados prebendas ou sinecuras; 
• descaso pelo cidadão e pelas demandas sociais; 
• poder oriundo da tradição/hereditariedade. 
 
É certo que a mudança na forma de administrar o Estado 
não ocorre rapidamente, nem se dá mediante expedição de ato 
normativo afirmando que ela mudou, mas trata-se de um 
processo de transformação que poderá levar anos ou décadas. 
Quanto mais longínqua for a época referida, tanto mais 
conterá as características acima elencadas. Na medida em 
que a Administração Pública se aproxima do século XIX, 
algumas dessas características irão desaparecer. 
Essa forma de administração patrimonialista vigorou nos 
Estados, de forma predominante, até a segunda metade do 
século XIX, quando o surgimento de organizações de grande 
porte, o processo de industrialização e as demandas sociais 
emergentes forçaram os governos aadotar um novo modelo de 
administração capaz de responder tanto aos anseios dos 
comerciantes e industriais, quanto aos da sociedade em geral. 
Em países como o Brasil, o Estado-Administração ainda teria a 
missão de alavancar o processo de desenvolvimento nacional. 
 
MODELO BUROCRÁTICO 
Em face da desorganização do Estado em termos de 
prestação de serviços públicos e da ausência de um projeto de 
desenvolvimento para a nação, aliadas à corrupção e ao 
nepotismo comuns na área pública, um novo modelo de 
administração se fazia necessário. Era preciso reestruturar e 
fortalecer a Administração Pública para que pudesse cumprir 
suas novas funções. O surgimento das organizações de grande 
Modelos de gestão pública. 
 
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APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração Pública 4 
porte, a pressão pelo atendimento de demandas sociais, o 
crescimento da burguesia comercial e industrial indicavam 
que o Estado liberal deveria ceder seu espaço a um Estado 
mais organizado e de cunho econômico. 
A Administração Pública burocrática surge na segunda 
metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma 
de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. 
Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a 
profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a 
impessoalidade, o formalismo, em síntese: o poder racional-
legal. Os controles administrativos visando evitar a 
corrupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-se de 
uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos 
cidadãos que a eles dirigem demandas. Por isso são sempre 
necessários controles rígidos dos processos, como, por 
exemplo, na admissão de pessoal, nas compras e no 
atendimento a demandas (Pdrae, 1995). 
Por outro lado, o controle – a garantia do poder do Estado 
– transforma-se na própria razão de ser do funcionário. Em 
consequência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a 
noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A 
qualidade fundamental da Administração Pública 
burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu 
defeito, a ineficiência, a autorreferência e a incapacidade de 
voltar-se para o serviço aos cidadãos. Este defeito, entretanto, 
não se revelou determinante na época do surgimento da 
Administração Pública burocrática porque os serviços do 
Estado eram muito reduzidos. Nessa época, o Estado limitava-
se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os 
contratos e a propriedade. 
A administração burocrática trouxe novos conceitos à 
Administração Pública: a separação entre a coisa pública e a 
privada, regras legais e operacionais previamente definidas, 
reestruturação e reorientação da administração para atender 
ao crescimento das demandas sociais e aos papéis econômicos 
da sociedade da época, juntamente com o conceito de 
racionalidade e eficiência administrativa no atendimento às 
demandas da sociedade. 
Todos os estudos a respeito da burocracia nos levam ao 
sociólogo alemão Max Weber, que no início do século XX 
escreveu suas obras a respeito da burocracia e das 
organizações burocráticas. Weber descreveu a burocracia 
como um tipo de poder ou dominação baseado na lei, no 
Direito, em que a divisão do trabalho é realizada de forma 
racional e de acordo com as normas preestabelecidas. A 
burocracia de Weber é uma organização em que as 
consequências desejadas são completamente previsíveis. 
Para Max Weber a burocracia era a “organização por 
excelência” 
A Burocracia corresponde a uma instituição 
Administrativa (pública ou privada) cujos pilares são o 
caráter legal das normas e procedimentos, a racionalidade, a 
formalidade etc. Caracterizava-se como uma forma superior 
de organizaçãocapaz de realizar, de modo eficiente e em 
grande escala, as atividades administrativas, através do 
trabalho de muitos funcionários, organizado de maneira 
racional. É um tipo de organização que proporciona a 
profissionalização de seus funcionários, visto que se 
orienta pelos princípios da competência e da meritocracia, não 
se prestando a favores pessoais de indicação política (típicos 
do patrimonialismo). 
Estudos recentes identificaram uma dupla racionalidade 
nos escritos de Weber: a formal e a substantiva. Segundo 
Hermano Thiry-Cherques (2009), a racionalidade formal é 
constituída pela calculabilidade e predicabilidade dos 
sistemas jurídico e econômico. No campo das organizações, a 
racionalidade formal está presente em aparelhos como o 
contábil e o burocrático. Implica regras, hierarquias, 
especialização, treinamento. A racionalidade substantiva é 
relativa ao conteúdo dos fins operacionais dos sistemas legal, 
econômico e administrativo. Difere da formal por ter uma 
lógica estabelecida em função dos objetivos e não dos 
processos. 
A racionalidade formal é fria, abstrata e universal, e não 
leva em conta as pessoas nem suas qualidades, pois deriva das 
normas em geral (leis, regulamentos, regras específicas). A 
racionalidade substantiva é que está atrelada aos 
resultados, aos objetivos. 
O termo burocracia, referindo-se a “organizações 
burocráticas”, está atrelado às grandes organizações privadas 
ou às administrações públicas. Segundo Peter Blau (1966), “a 
grande dimensão de uma organização e a grande 
complexidade de suas responsabilidades produzem a 
burocracia”. Para Max Weber (1966) “a administração 
burocrática significa, fundamentalmente, o exercício da 
dominação baseada no poder”. 
Na teoria de Max originava-se a definição de sociedade 
legal, racional ou burocrática, fundamentada em regras 
impessoais; no formalismo, na racionalidade, na definição dos 
meios e dos fins; na profissionalização do servidor público com 
carreira e hierarquia funcional. A garantia de que as normas 
seriam cumpridas provinha da autoridade institucionalizada 
pela lei, visto que o poder legal permite impor obrigações e 
normas de conduta às pessoas, pois quem governa/administra 
detém o poder legítimo sobre seus subordinados. Assim, o 
comando derivado das normas legais é tido como legítimo 
pelos subalternos. 
A administração burocrática pública era voltada para si 
mesma, perdendo a noção de sua missão básica de 
instrumento do Estado para servir à sociedade, e o controle 
dos meios transformara-se na própria razão de ser da 
administração – tanto é que a qualidade era conceituada como 
a efetividade no controle dos abusos. 
Na verdade, Weber não conceituou a burocracia, mas 
apresentou características/dimensões que a caracterizam. 
Assim, as organizações serão ou não burocráticas, se 
apresentarem características compatíveis com as 
dimensões/características que as qualificam. Richard H. 
Hall (1966), compilando vários autores, apresenta as 
seguintes dimensões da burocracia: “hierarquia de 
autoridade; divisão do trabalho (baseado na especialização 
funcional); competência técnica; normas de procedimento 
para atuação no cargo; normas que controlam o 
comportamento dos empregados; autoridade limitada ao 
cargo; gratificação diferencial por cargo; impessoalidade dos 
contatos pessoais; separação entre propriedade e 
administração; ênfase nas comunicações escritas; e disciplina 
racional”. 
 
A burocracia apresenta as seguintes características 
principais: 
 
• Caráter legal das normas: nas organizações 
burocráticas, o poder decorre da norma legal. As normas e 
regulamentos escritos de forma exaustiva definem, 
antecipadamente, o seu funcionamento padronizado. 
• Caráter formal das comunicações: nas organizações 
burocráticas, a comunicação é realizada por escrito e de forma 
exaustiva: ao mesmo tempo em que os textos formais escritos 
asseguram a interpretação unívoca das comunicações, a forma 
exaustiva compreende todas as áreas da organização. 
• Caráter racional e divisão do trabalho: nas 
organizações burocráticas, a divisão do trabalho é horizontal e 
feita de forma racional, com vistas a assegurar a eficiência e o 
alcance dos objetivos; cada componente tem atuação restrita 
às tarefas vinculadas ao seu cargo, que, por sua vez, 
encontram-se descritas de forma clara, precisa e exaustiva. 
• Hierarquia da autoridade: nas organizações 
burocráticas, a estrutura é vertical e com muitos níveis 
hierárquicos; as chefias das áreas/departamentos/seções 
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Noções de Administração Pública 5 
seguem uma escala em que a autoridade de cargo inferior 
obedece à autoridade de cargo superior. As regras definem a 
forma de contato entre a autoridade inferior e a superior, a fim 
de garantir a unidade de comando e evitar atritos de 
autoridade. 
• Rotinas e procedimentos padronizados: nas 
organizações burocráticas, o ocupante de cargo guia-se por 
regras e normas técnicas claras e exaustivas, com vistas ao 
alcance dos objetivos definidos pela organização. 
• Impessoalidade nas relações: nas organizações 
burocráticas, a contratação de servidores e a distribuição de 
tarefas é feita de forma impessoal; as pessoas são consideradas 
apenas pelos cargos ou funções que exercem, e os 
subordinados não obedecem a uma determinada pessoa, mas 
ao ocupante do cargo. 
• Competência técnica e meritocracia: nas organizações 
burocráticas, a contratação de pessoal se dá mediante critérios 
racionais de competência ou classificação em concursos (e não 
segundo critérios pessoais), e a promoção é por mérito e 
baseada no desempenho. 
• Especialização da administração: nas organizações 
burocráticas, há uma clara distinção entre o público e o 
privado; entre o político e o administrativo; entre a 
propriedade pública e a propriedade pessoal. Os dirigentes 
não são os donos do negócio, e o funcionário não pode se 
apossar do cargo, nem tê-lo como sua propriedade. 
• Profissionalização dos funcionários: nas organizações 
burocráticas, a administração é profissional. O funcionário 
burocrata é um especialista, e administrar é sua profissão. Os 
membros da organização são profissionais especializados nas 
atividades que exercem; recebem salários e constroem sua 
carreira ao longo dos anos. 
• Previsibilidade de funcionamento: nas organizações 
burocráticas, as normas e os regulamentos escritos e 
exaustivos preveem antecipadamente as possíveis ocorrências 
e padronizam a execução das atividades – o que assegura a 
completa previsibilidade de comportamento de seus 
membros. 
A teoria burocrática foi amplamente aceita na época e 
muitas de suas características foram vantajosas para as 
organizações: a racionalidade, a hierarquia, a existência de 
regras claras e normas de conduta, a profissionalização, o 
poder legal. Uma vez aplicada, isso deveria ser suficiente para 
garantir o cumprimento das regras, que, por sua vez, 
deveriam gerar eficiência. Para Robert Kaplan (1966), “o 
principal mérito da burocracia está na sua eficiência técnica, 
devido à ênfase que dá a precisão, rapidez, controle técnico, 
continuidade, discrição, e por suas ótimas quotas de 
produção”. 
A administração burocrática era considerada superior às 
demais formas de administrar. Segundo Weber (1966), a fonte 
principal da superioridade da administração burocrática 
reside no papel do conhecimento técnico que, através do 
desenvolvimento da moderna tecnologia e dos métodos 
econômicos na produção de bens, tornou-se totalmente 
indispensável, indiferente que o sistema seja capitalista ou 
socialista. A burocracia tem um papel central na sociedade 
como elemento fundamental de qualquer tipo de 
administração de massa. A burocracia é superior em saber, 
tanto o da técnica quanto o dos fatos concretos, o que 
normalmente é privilégio de empresa capitalista. 
No Brasil,a Administração Pública burocrática 
contemplou duas fases: a primeira, denominada modelo 
clássico, corresponde ao período 1930-1945. Foram 
características marcantes desse período: a ênfase na reforma 
dos meios e o autoritarismo. Foi um modelo de 
administração fechado e autorreferido, em que os fins não 
eram relevantes. O fim do Estado Novo marca o fim dessa fase. 
No período de transição já era objeto de debate a excessiva 
centralização da Administração Pública brasileira. No entanto, 
esses questionamentos somente levaram a ações concretas a 
partir do Governo JK (1956-1961), com a denominada 
administração para o desenvolvimento. A segunda fase 
estendeu-se até as vésperas da reforma gerencial, com ênfase 
no desenvolvimento da nação. 
A burocracia brasileira, no entanto, não se desenvolveu de 
forma unânime. Núcleos ótimos coexistiram com práticas 
clientelistas. Para Luciano Martins (1995), os altos escalões da 
Administração Pública seguiram essas normas e tornaram-se 
a melhor burocracia estatal da América Latina; os escalões 
inferiores foram deixados ao critério clientelista de 
recrutamento de pessoal por indicação e à manipulação 
populista dos recursos públicos. 
Na medida em que as organizações burocráticas 
ganham importância e seus administradores se 
fortalecem, eles tendem a retirar parte do poder dos 
políticos, o que em termos de democracia poderia se tornar 
um grave problema. Esses administradores burocratas, 
segundo Bresser-Pereira (2001), “tendem a controlá-la cada 
vez mais e completamente”. 
Dois termos ainda merecem destaque quanto à burocracia: 
insulamento burocrático e engolfamento social: no 
primeiro caso a burocracia se isola, se autoprotege, e não 
permite influências políticas ou sociais em suas decisões (a 
burocracia realiza seu trabalho técnico, sem interferências); 
no segundo, a burocracia extrapola sua área de atuação e 
adentra o mundo político e social. 
 
MODELO GERENCIAL 
O mundo mudou, a sociedade mudou e as pessoas 
mudaram, assim como a economia das nações apresentou 
grandes mudanças e tecnologias inusitadas surgiram. A 
competitividade das nações, a eficiência na administração e a 
busca por resultados se tornaram palavras de ordem. O Estado 
político estava em crise e procurava redefinir seu papel. Era 
necessário que a Administração Pública também mudasse 
para dar conta de atender às exigências da nova ordem 
mundial, e à expansão das funções econômicas e sociais do 
Estado. 
A principal fonte desse item é o Plano Diretor de Reforma 
do Aparelho do Estado de 1995 – PDRAE. 
A Administração Pública gerencial emerge na segunda 
metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão 
das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao 
desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia 
mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas 
associados à adoção do modelo anterior. A eficiência da 
Administração Pública – a necessidade de reduzir custos e 
aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como 
beneficiário – torna-se então essencial. A reforma do aparelho 
do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos 
valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços 
públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas 
organizações. 
A Administração Pública gerencial constitui um avanço, e, 
até certo ponto, um rompimento com a Administração Pública 
burocrática. Isso não significa, entretanto, que negue todos os 
seus princípios. Pelo contrário, a Administração Pública 
gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva alguns 
de seus princípios fundamentais, como a admissão segundo 
rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema 
estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a 
avaliação constante de desempenho, o treinamento 
sistemático. A diferença fundamental está na forma de 
controle, que deixa de basear-se nos processos para 
concentrar-se nos resultados. 
Na Administração Pública gerencial a estratégia volta-se: 
para a definição precisa dos objetivos que o administrador 
público deverá atingir em sua unidade; para a garantia de 
autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, 
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APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração Pública 6 
materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição 
para que possa atingir os objetivos contratados; para o 
controle ou cobrança a posteriori dos resultados; 
adicionalmente, pratica-se a competição administrada no 
interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de 
estabelecer concorrência entre unidades internas. No plano 
da estrutura organizacional, a descentralização e a redução 
dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, 
afirma-se que a Administração Pública deve ser permeável à 
maior participação dos agentes privados e/ou das 
organizações da sociedade civil, e deslocar a ênfase dos 
procedimentos (meios) para os resultados (fins). 
A Administração Pública gerencial inspira-se na 
administração de empresas privadas, mas não pode ser 
confundida com esta. Enquanto a receita das empresas 
depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na 
compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva 
de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem 
contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a 
administração das empresas, a sociedade – por meio de 
políticos eleitos – controla a Administração Pública. Enquanto 
a administração de empresas está voltada para o lucro 
privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, 
esperando que, através do mercado, o interesse coletivo seja 
atendido, a Administração Pública gerencial está explícita e 
diretamente voltada para o interesse público. 
Neste último ponto, como em muitos outros 
(profissionalismo, impessoalidade etc.), a Administração 
Pública gerencial não se diferencia da Administração Pública 
burocrática. Na burocracia pública clássica existe uma noção 
muito clara e forte do interesse público. A diferença, porém, 
está no entendimento do significado do interesse público, 
que não pode ser confundido com o interesse do próprio 
Estado. Para a Administração Pública burocrática, o interesse 
público é frequentemente identificado com a afirmação do 
poder do Estado. Ao atuarem sob este princípio, os 
administradores públicos terminam por direcionar uma parte 
substancial das atividades e dos recursos do Estado para o 
atendimento das necessidades da própria burocracia. O 
conteúdo das políticas públicas é relegado a um segundo 
plano. A Administração Pública gerencial nega essa visão do 
interesse público, relacionando-o com o interesse da 
coletividade e não com o do aparato do Estado. 
A Administração Pública gerencial vê o cidadão como 
contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. Os 
resultados das ações do Estado são considerados bons – não 
porque os processos administrativos estão sob controle e são 
seguros, como quer a Administração Pública burocrática, mas 
porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo 
atendidas. 
Uma visão realista da reconstrução do aparelho do Estado, 
em bases gerenciais, deve levar em conta a necessidade de 
equacionar as assimetrias decorrentes da persistência de 
aspectos patrimonialistas na administração contemporânea, 
bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo 
burocrático tradicional. Para isso, é fundamental ter clara a 
dinâmica da administração racional-legal ou burocrática. Não 
se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de considerar 
os aspectos em que está superada e as características que 
ainda se mantêm válidas como formas de garantir efetividade 
à Administração Pública. O modelo gerencial tornou-se 
realidade no mundo desenvolvido quando, através da 
definição clara de objetivos para cada unidade da 
administração, da descentralização, da mudança de estruturasorganizacionais e da adoção de valores e de comportamentos 
modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de 
promover o aumento da qualidade e da eficiência dos 
serviços sociais oferecidos pelo setor público. 
 
O Caderno Mare n° 01 menciona as principais 
características da Administração Pública gerencial 
(também chamada de nova Administração Pública): 
• orientação da ação do Estado para o cidadão-usuário ou 
cidadão-cliente; 
• ênfase no controle dos resultados através dos contratos 
de gestão; 
• fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia 
estatal, organizada em carreiras de Estado, e valorização do 
seu trabalho técnico e político de participar, juntamente com 
os políticos e a sociedade, da formulação e gestão das políticas 
públicas; 
• separação entre as secretarias formuladoras de políticas 
públicas, de caráter centralizado, e as unidades 
descentralizadas, executoras dessas mesmas políticas; 
• distinção de dois tipos de unidades descentralizadas: as 
Agências Executivas, que realizam atividades exclusivas de 
Estado, por definição monopolistas, e os serviços sociais e 
científicos de caráter competitivo, em que o poder de Estado 
não está envolvido; 
• transferência para o setor público não estatal dos 
serviços sociais e científicos competitivos; 
• adoção cumulativa dos mecanismos de controle social 
direto para controlar as unidades descentralizadas: do 
contrato de gestão em que os indicadores de desempenho 
sejam claramente definidos e os resultados medidos; e da 
formação de quase mercados em que ocorre a competição 
administrada; 
• terceirização das atividades auxiliares ou de apoio, que 
passam a ser licitadas competitivamente no mercado. 
 
 
Questões 
 
 
01. A administração pública gerencial surgida no final do 
século passado tem como fundamento o pressuposto de que: 
 
(A) atividades regulares necessárias aos objetivos da 
estrutura governada são distribuídas de forma fixa como 
deveres oficiais; 
(B) princípios da hierarquia dos postos e dos níveis de 
autoridade significam um sistema ordenado de subordinação, 
com supervisão dos postos inferiores pelos superiores; 
(C) autonomia na gestão de recursos humanos, materiais e 
financeiros é necessária para colocar foco na qualidade e 
produtividade do serviço público; 
(D) autoridade se distribui de forma estável, sendo 
delimitada pelas normas relacionadas com os meios de 
coerção; 
(E) pessoas que atuam na administração pública têm 
qualificações previstas por um regulamento geral, e são 
empregadas somente por meio de concurso público. 
 
02. A Administração pública gerencial emergiu na segunda 
metade do século passado como estratégia para tornar a 
gestão pública mais eficiente. A Administração pública 
gerencial 
 
(A) propôs a redução dos custos transferindo ao Estado a 
execução de serviços privados e centralizando a tomada de 
decisão. 
(B) buscou organizar o serviço público por meio de 
sanções no caso de descumprimento das regras e 
procedimentos estabelecidos para os servidores. 
(C) diminuiu a morosidade na prestação dos serviços 
públicos por meio do estabelecimento de regras e 
procedimentos detalhados para cada etapa da implementação 
das políticas públicas. 
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APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração Pública 7 
(D) aumentou a eficiência da gestão dos serviços públicos 
ao estabelecer remuneração por desempenho para os 
servidores que exercem suas funções de forma estritamente 
profissional, respeitando o devido distanciamento do cidadão. 
(E) atribuiu ao Estado o papel de regulador e delegou parte 
da execução dos serviços públicos à Administração indireta, às 
organizações sociais e à iniciativa privada. 
 
03. A Administração pública burocrática 
(A) caracteriza-se pelo controle rígido, exercido 
prioritariamente por indicadores de gestão. 
(B) baseia-se no princípio do mérito profissional e enfatiza 
a definição de metas para a atuação dos servidores públicos e, 
consequentemente, a sua progressão na carreira. 
(C) baseia-se no princípio do mérito profissional e enfatiza 
a importância do cumprimento de regras e procedimentos 
rígidos. 
(D) baseia-se no princípio do mérito profissional e atribui 
grau limitado de confiança aos servidores e políticos, 
recomendando, para isso, o contrato de gestão. 
(E) foi adotada em substituição à Administração 
patrimonial, que distinguia o patrimônio público do 
patrimônio privado. 
 
04. Julgue o item seguinte referente à evolução dos 
modelos de administração pública. 
O modelo burocrático foi adotado por diversos países em 
substituição ao modelo patrimonialista de administração 
pública, no qual o patrimônio público não se distinguia do 
privado 
( ) Certo ( ) Errado 
 
05. Julgue o item seguinte referente à evolução dos 
modelos de administração pública. 
Nas gestões que adotaram os modelos gerenciais de 
administração pública, os quais surgiram como uma fase de 
modernização do modelo burocrático, o Estado permaneceu 
responsável pela formulação e execução de serviços prestados 
à sociedade de forma direta 
( ) Certo ( ) Errado 
 
06. Entre as características do modelo de gestão 
administrativa patrimonialista pode ser apontado, em uma 
análise crítica, 
(A) a ausência de carreiras administrativas, bem assim de 
clara distinção entre patrimônio público e privado. 
(B) o excesso de verticalização e padronização dos 
procedimentos. 
(C) a estrutura hierárquica inflexível, afastando a 
meritocracia e propiciando o abuso de poder pela autoridade 
central. 
(D) o apego exagerado às regras, privilegiando a forma em 
detrimento do interesse do cidadão. 
(E) a excessiva ênfase no conceito de supremacia do 
interesse público sobre o privado, colocando o administrado a 
serviço do Estado e não o contrário. 
 
Respostas 
 
01: C / 02: E / 03: C / 04: Certo / 05: Errado / 06: A. 
 
 
 
3 Antunes, Zaida Regina Almeida Afonso. Planejamento Estratégico como 
Fator Competitivo nas Organizações. Disponível em: 
http://www.tecsoma.br/fevereiro2012/artigo%20estrategia%5B1%5D.pdf 
 
 
Planejamento Estratégico e a estratégia3 
 
Planejar é antecipar racionalmente uma ação, um resultado 
que se quer, uma guerra ou batalha, uma a construção, uma 
reorganização do espaço. 
 
O Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que 
consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, 
coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo 
futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões 
antecipadamente. 
 
Todas as organizações, públicas ou privadas, com ou sem 
fins lucrativos devem pensar em um planejamento estratégico, 
principalmente, porque as mesmas estão à frente de um 
mercado totalmente competitivo e inovador. Sendo assim, é 
necessário entender a importância da estratégia neste 
planejamento. É difícil imaginar uma conversa de negócios que 
não inclua a palavra estratégia. E este termo é importante 
para entendermos o planejamento estratégico. 
 
Estratégia 
Segundo Kluyver e Pearce, estratégia diz respeito a 
posicionar uma organização para obtenção de vantagem 
competitiva. Já para Hitt, Ireland e Hoskisson, estratégia 
consiste em um conjunto integrado e coordenado de 
compromissos e ações definido para explorar competências 
essenciais e obter vantagem competitiva. Quando definem 
uma estratégia, as empresas escolhem alternativas para 
competir. 
Neste sentido, a estratégia definida indica o que a empresa 
pretende e o que não pretende fazer. Ambos os autores têm a 
mesma opinião quanto à estratégia, que é a de chegar à frente, 
estar à frente no mercado e na competição. Para isto, segundo 
afirma Sloan Jr. citado por Ansoff, “o objetivo estratégico de 
uma empresa é obter um retorno sobre o seu capital; se em 
algum caso particular o retorno a longoprazo não for 
satisfatório, então a deficiência deverá ser corrigida, ou a 
atividade abandonada em troca de outra que ofereça 
perspectivas mais favoráveis”. É necessário, portanto, haver 
resultados mensuráveis no curto prazo, entretanto, em se 
tratando de estratégia, é necessário que seja feito um 
planejamento de longo prazo não deixando de lado que este 
estudo deva ser constantemente analisado e se necessário 
modificado, pois nas organizações ocorrem contingências que 
requerem remodelações. 
Toda organização é dinâmica e, segundo Morgan, ela é viva. 
Os conceitos preconizados pelos teóricos clássicos reduziam a 
empresa a um organismo fechado sem qualquer interação com 
o meio. Para ele “a visão dos sistemas abertos modificou tudo 
isto, sugerindo que se deveria sempre efetuar o processo de 
organização tendo-se em mente o ambiente”. 
 
Planejamento Estratégico 
 
O Planejamento Estratégico trata-se de uma técnica de 
organização que procura definir qual a melhor maneira 
(estratégia) de se atingir um objetivo. 
 
Gestão estratégica 
(planejamento estratégico no 
serviço público). 
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APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração Pública 8 
O planejamento estratégico deve considerar a análise do 
ambiente interno e externo, para ter as informações de que 
precisa para formar uma missão e uma visão. Os stakeholders 
(partes interessadas, aqueles que afetam ou são afetados pelo 
desempenho de uma empresa) aprendem muito sobre uma 
empresa analisando a sua visão e missão. Na verdade, uma das 
finalidades-chaves das declarações de missão e visão é 
informar aos stakeholders o que a empresa é, o que pretende 
realizar e a quem pretende atender, outra finalidade, é 
fornecer as diretrizes estratégicas, para que a empresa 
formule seu planejamento estratégico. 
O Planejamento Tático e Operacional fazem parte do 
Planejamento Estratégico de uma empresa, e é uma 
metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser 
seguida pela Organização, visando maior grau de interação 
com o ambiente. 
As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) 
estabelece os objetivos, (2) o caminho a ser seguido para 
alcançá-los, (3) levando em consideração o ambiente em que a 
organização está inserida. 
Um planejamento empresarial é importante por diversos 
fatores, entretanto, podemos destacar os que seriam 
chamados e conhecidos por "fatores essenciais", como por 
exemplo: o senso de direção, a maximização da eficiência, a 
redução dos impactos ambientais (internos e externos), a 
definição dos parâmetros de controle administrativo e a 
potencialização do autoconhecimento organizacional. 
 
Vale pontuar, então, que existem três tipos de planejamento: 
a) Estratégico; 
b) Tático; 
c) Operacional 
 
A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que 
são elaborados, a abrangência em relação às unidades e o 
período para o qual se referem, 
Vamos conhece-los detalhadamente a seguir: 
 
Planejamento estratégico 
O planejamento estratégico é aquele que define as 
estratégias de longo prazo da empresa. Esse planejamento 
contribui na definição da visão, missão e valores da 
organização. Também colabora com a concepção dos objetivos 
(metas), e da análise dos fatores internos e externos da 
companhia. O planejamento estratégico é o mais amplo dos 
três e abrange toda a organização. Ele é de longo prazo e será 
responsável por nortear a empresa como um todo. O 
planejamento começa aqui. No geral, podemos resumi-lo como 
um processo gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser 
seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de 
otimização na relação da empresa com o seu ambiente. 
O planejamento estratégico é um processo permanente e 
contínuo, sendo sempre voltado para o futuro. Ele visa a 
racionalidade das tomadas de decisão e a alocação dos 
recursos organizacionais da forma mais eficiente possível, o 
que acaba gerando mudanças e inovações na companhia. Em 
sua maioria, as decisões estratégicas da empresa são tomadas 
pelos proprietários, CEO, presidente, diretoria, porém, 
dependendo da forma como a organização concebe seus 
processos. É importante lembrar que os ocupantes de cargos 
estratégicos devem evitar ao máximo atividades 
administrativas de nível tático e atividades de execução de 
nível operacional. Importante salientar que ele deve ser 
constantemente revisto e atualizado, não pode ficar defasado 
por ser de longo prazo e não deve apenas ficar guardado na 
gaveta. 
O planejamento estratégico apresenta cinco características 
fundamentais: 
1. O planejamento estratégico está relacionado com a 
adaptação da organização a um ambiente mutável. Está 
voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de 
tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito de eventos 
ambientais. 
2. O planejamento estratégico é orientado para o 
futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. É mais voltado 
para os problemas do futuro do que daqueles de hoje. 
3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele 
envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos 
os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de 
todas as capacidades e potencialidades da organização. A 
resposta estratégica da organização envolve um 
comportamento global, compreensivo e sistêmico. 
4. O planejamento estratégico é um processo de 
construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e 
necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento 
oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que 
melhor convenha a todos. 
5. O planejamento estratégico é uma forma de 
aprendizagem organizacional. Como está orientado para a 
adaptação da organização ao contexto ambiental, o 
planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a 
ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável. 
 
Planejamento tático 
O planejamento tático é aquele que faz a intermediação 
entre o nível estratégico e o operacional. Geralmente, o 
planejamento tático é projetado a médio prazo e abrange cada 
unidade da organização, ele traduz e interpreta as decisões 
do planejamento estratégico e os transforma em planos 
concretos dentro das unidades da empresa. Cada unidade, em 
específico, procura atingir seus próprios objetivos, que varia 
desde otimizar determinada área de resultado até utilizar de 
modo eficiente os recursos disponíveis. 
O planejamento tático também integra a estrutura da 
organização para fazer frente aos desafios estratégicos, 
desdobrando os objetivos institucionais em objetivos 
departamentais. No geral, os integrantes desse nível devem se 
apropriar da estratégia para desdobrá-la em ações concretas 
nas suas áreas e processos ou sub processos de atuação. É o 
nível da gerência média ou intermediária, estando aqui os 
supervisores, diretores de cada área da empresa, etc. Podemos 
dizer que o plano tático tem por finalidade especificar de que 
modo o seu setor, processo ou projeto ajudará a alcançar os 
objetivos gerais da organização. 
 
Os planos táticos geralmente envolvem: 
1. Planos de produção. Envolvendo métodos e 
tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, 
arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para 
as atividades e tarefas. 
2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação 
do dinheiro necessário para suportar as várias operações da 
organização. 
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de 
vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao 
cliente. 
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo 
recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias 
atividades da organização. Recentemente, as organizações 
estão também se preocupando com a aquisição de 
competências essenciais para o negócio através da gestão do 
conhecimento corporativo. Contudo, os planos táticos podem 
também se referir à tecnologia utilizada pelaorganização 
(tecnologia da informação, tecnologia de produção etc.), 
investimentos, obtenção de recursos etc. 
 
POLÍTICAS 
As políticas constituem exemplos de planos táticos que 
funcionam como guias gerais de ação. Elas funcionam como 
orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem 
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APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração Pública 9 
um objetivo e orienta as pessoas em direção a esses objetivos 
em situações que requeiram algum julgamento. As políticas 
servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se 
defrontarem com situações similares. Nesse sentido, as 
políticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de 
decisão das pessoas. Cada uma dessas políticas geralmente é 
desdobrada em políticas mais detalhadas. As políticas de 
recursos humanos são divididas em políticas de seleção, de 
remuneração, de benefícios, de treinamento, de segurança, de 
saúde etc. Em cada política, a organização especifica como os 
funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo. 
 
Planejamento operacional e a formalização da ação 
O planejamento operacional é a formalização dos objetivos 
e procedimentos, ou seja, a implementação das ações 
previamente desenvolvidas e estabelecidas pelos baixos níveis 
de gerência (nível tático). Tem como principal finalidade 
desdobrar os planos táticos de cada departamento em planos 
operacionais para cada tarefa. É de conhecimento mútuo que 
o planejamento operacional possui um curto alcance (o menor 
dos três níveis de planejamento), estando diretamente ligado 
com a área técnica de execução de um determinado plano de 
ação. 
Podemos dizer, que ele envolve cada tarefa ou atividade de 
forma isolada, preocupando-se com o alcance de metas 
bastante específicas. O planejamento operacional ajuda a 
colocar em prática os planos táticos de cada setor da empresa, 
criando condições para a realização mais adequada dos 
trabalhos diários que são executados dentro da organização. 
Uma de suas principais características é a formalização, 
principalmente, por meio das metodologias estabelecidas e 
formalmente designadas em documentos corporativos. É 
importante lembrar que, cada planejamento operacional deve 
conter: os recursos necessários para sua implantação, os 
procedimentos básicos a serem adotados, os resultados 
esperados, prazos estabelecidos e os responsáveis pela sua 
execução. Como resultado da etapa de Planejamento 
Operacional geralmente obtemos Planos de Ações e 
Cronogramas das atividades que precisam ser desenvolvidas 
dentro do período de tempo que está sendo planejado. 
 
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos 
operacionais podem ser classificados em: 
1. Procedimentos. São os planos operacionais 
relacionados com métodos. 
2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados 
com dinheiro. 
3. Programas (ou programações). São os planos 
operacionais relacionados com o tempo. 
4. Regulamentos. São os planos operacionais 
relacionados com comportamentos das pessoas. 
 
Questões 
 
01. O planejamento em nível gerencial, que se refere ao 
médio prazo, com ações que afetam partes da empresa, como 
o planejamento financeiro, o planejamento de recursos 
humanos e o planejamento de produção, é o do tipo: 
(A) tático 
(B) básico 
(C) estratégico 
(D) operacional 
 
02. O Planejamento Estratégico é: 
(A) ação desenvolvida continuadamente nos níveis 
hierárquicos inferiores, tendo como principal finalidade a 
utilização eficiente de estratégias previamente fixadas pela 
política institucional da organização. 
(B) o processo administrativo que proporciona 
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor 
direção a ser seguida pela empresa. 
(C) a realização contínua de alguma atividade em que o 
foco é trabalhar junto aos funcionários, implementando os 
planos específicos definidos pela gerência. 
(D) o processo que tem por objetivo otimizar determinada 
área de resultado e não a empresa em sua totalidade. 
(E) uma ferramenta administrativa que visa à valorização 
imediata dos recursos humanos da empresa. 
 
03. O planejamento estratégico: 
(A) contém detalhes sobre os recursos necessários para 
seu desenvolvimento e implantação. 
(B) focaliza determinada área da organização ou centro de 
resultados. 
(C) tem flexibilidade menor que outros tipos de 
planejamento por envolver a organização como um todo. 
(D) contém a identificação dos responsáveis por sua 
execução e implantação. 
(E) focaliza as atividades-meio da organização. 
 
04. O planejamento operacional: 
(A) preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. 
(B) abrange cada departamento ou unidade da 
organização. 
(C) é projetado para o médio prazo, geralmente para o 
exercício anual. 
(D) tem seus efeitos e consequências estendidos a vários 
anos à frente. 
(E) envolve cada atividade isoladamente, visa ao alcance 
de metas específicas 
 
05. Em administração, o processo de registrar onde se 
pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que 
sequência, é conhecido como: 
(A) estratégia. 
(B) controle. 
(C) planejamento. 
(D) direção 
 
06. O Planejamento Estratégico tem como foco central 
(A) alcançar o potencial máximo da organização através do 
fortalecimento da capacidade de prever ocorrências futuras 
com impacto estratégico nas metas de longo prazo. 
(B) realizar metas organizacionais de longo alcance, 
através da priorização de enfrentamento das incertezas 
ambientais internas. 
(C) capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar 
as incertezas ambientais externas. 
(D) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para 
alcançar resultados precisos no curto prazo. 
(E) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da 
organização visando alcançar seu pleno potencial de ação num 
ambiente de incerteza sistêmica. 
 
Respostas 
 
01.A / 02. B / 03. C / 04. E / 05. C / 06. E 
 
 
 
Caro(a) Candidato(a) este material pode ser encontrado 
no Tópico: “Excelência no serviço público”. 
 
Qualidade no serviço público. 
 
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APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração Pública 10 
 
 
EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS4 
 
A excelência nos serviços públicos está ligada as melhorias 
acumuladas no decorrer dos processos de modernização, à 
utilização de ferramentas da qualidade, à situação 
orçamentário financeira do Estado para custeio da prestação 
dos serviços e ao padrão de relacionamento entre o Estado e a 
sociedade. 
A excelência na prestação de serviços públicos 
corresponde ao grau máximo/ótimo dos serviços 
prestados – quase impossível de ser atingido –, no entanto, 
advoga-se ser possível e atribui-se aos programas de 
qualidade a missão de atingir essa excelência. A excelência 
corresponde a uma visão existente na Administração Pública, 
segundo a qual ao se utilizar ferramentas e técnicas da 
qualidade para promover melhorias contínuas relacionadas 
aos serviços oferecidos ao cidadão – o que inclui o treinamento 
e a motivação dos servidores – se estará caminhando rumo à 
excelência. 
 
A reforma gerencial de 1995 incorporou a ideia da 
qualidade e a definiu como “a satisfação das necessidades e 
expectativas do usuário-cidadão”: se ele está satisfeito, é sinal 
de que os serviços têm qualidade, e se ele não está, é sinal de 
que os serviços devem ser melhorados. Portanto, não é 
“simplesmente a presença ou a ausência de alguma 
propriedade” que caracteriza a qualidade no serviço público, 
mas o atendimento satisfatório dos cidadãos. 
Mas tanto a qualidade quanto o usuário-cidadão são 
termos abrangentes. Para Marianella Fadel e Regis Filho 
(2009), a qualidade é definida pelo cliente e transcende os 
parâmetros dos produtos, contemplando aspectos 
relacionados com o meio ambiente e comas relações humanas. 
A função qualidade e o termo cliente devem ser entendidos de 
forma abrangente e devem ser estendidos, também, para as 
relações profissionais, sociais e familiares. 
Além de satisfazer o cliente-cidadão, a qualidade na 
Administração Pública visa à redução de custos e à melhoria 
contínua dos processos. No contexto do Pdrae, a qualidade tem 
no processo o seu centro prático de ação, e compreende: a 
definição clara dos clientes (internos ou externos) e dos 
resultados esperados; a geração dos indicadores de 
desempenho; e a preocupação constante em fazer certo na 
primeira vez, envolvendo todos os servidores com o 
compromisso de satisfazer o cliente (Caderno Mare, no 04). 
 
QUALIDADE 
NO 
SETOR 
PÚBLICO 
Principal → 
Atendimentos das 
necessidades do cidadão 
Também 
visa 
→ 
Redução do custo dos 
serviços 
Também 
visa 
→ 
Melhora continua dos 
processos 
 
Para Marcelo Coutinho (2000), a reforma gerencial utiliza 
a “inovação” a serviço da qualidade. Um exemplo de inovação 
na prestação de serviços é o guichê único. Os postos de 
serviços itinerantes e as ruas da cidadania também são formas 
de inovação, que trazem agilidade e comodidade no 
atendimento ao cidadão. Em qualquer situação, a tecnologia da 
 
4 Paludo, Augustinho. Administração pública. – 3. ed. – Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2013. 
informação estará presente como responsável pelos meios de 
viabilização dos benefícios e melhorias em geral. 
A qualidade dos serviços é percebível, de forma 
objetiva/tangível ou subjetiva/intangível: a primeira 
percepção refere-se ao que pode ser visto e constatado de 
plano, é o aspecto físico do local (estrutura, equipamentos) e 
também a vestimenta adequada das pessoas; a segunda 
percepção refere-se à forma como o cliente é tratado, como a 
cortesia, simpatia, prontidão, agilidade. Dessa dualidade da 
avaliação qualitativa resulta a dificuldade em padronizar 
serviços e definir objetivamente indicadores de qualidade, 
visto que os cidadãos-clientes são diferentes e reagem de 
formas diferentes: o mesmo serviço pode ter qualidade 
para um cidadão-usuário e não ter para o outro. 
Nesse quesito, para avaliar o serviço prestado, é 
essencial a pesquisa de satisfação, ou ao menos a “caixinha 
de sugestão” a ser utilizada para a melhoria dos serviços, e é 
necessário que haja certa flexibilidade administrativa para 
adaptar os serviços às novas exigências do cidadão-usuário. 
Para Marianella Fadel e Regis Filho (2009), “a chave para 
assegurar uma boa qualidade de serviço é obtida quando as 
percepções dos clientes excedem suas expectativas”. Mas o 
despertar para a importância de fornecer serviços com 
qualidade não basta, “é preciso que haja um processo contínuo 
de monitoração das percepções dos clientes sobre a qualidade 
do serviço, identificação das causas das discrepâncias 
encontradas e adoção de mecanismos adequados para a 
melhoria”. 
Na hora de promover melhorias no serviço público, alguns 
aspectos devem ser levados em consideração. As melhorias 
podem abranger: a diminuição de tempo de resposta a um 
requerimento feito pelo usuário; a inclusão de preferências 
dos usuários, através de pesquisas com eles; a simplificação 
dos trâmites; a redução dos erros; a redução de custos 
(Lorigados; Lima; Sanchez, 2003). 
A quantidade de vezes que um cidadão tem que ir/retornar 
a um órgão público para resolver algo também é um indicador 
de que os serviços têm qualidade, e constitui item de melhoria. 
 
Histórico da qualidade na Administração Pública 
Em 1990, para incentivar a busca pela qualidade e a 
redução de custos, Collor lançou o Programa Brasileiro da 
Qualidade e Produtividade – PBQP. O objetivo do programa 
era apoiar o esforço de modernização da empresa brasileira, 
através da promoção da qualidade e produtividade, com vistas 
a aumentar a competitividade dos bens e serviços produzidos 
no país. No entanto, o programa estava direcionado para a 
iniciativa privada. 
Em maio de 1991 cria-se o subprograma Qualidade e 
Produtividade na Administração Pública, voltado para a 
área pública. Este programa buscava a sensibilização para a 
qualidade no setor público, com ênfase em ferramentas e 
melhorias de processo. O programa estabeleceu uma meta 
para a Administração Pública: aumento de nível de satisfação 
dos usuários de 10% ao ano, e meta geral de 70% de 
satisfação dos usuários em 2002. Em 2004 (avaliação do PPA 
2000-2003), constatou-se que os órgãos que aderiram ao 
programa obtiveram 81,3% de satisfação dos usuários, 
quanto aos serviços prestados. 
Ainda em 1991, foi criada a Fundação para o Prêmio 
Nacional da Qualidade. A primeira premiação privada ocorreu 
já em 1992, mas a premiação pública somente foi instituída 
em 1998. Atualmente, a Fundação Nacional da Qualidade – 
FNQ –(de Direito Privado) tem como missão “disseminar os 
fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento de 
competitividade das organizações e do Brasil”. A FNQ é um 
órgão brasileiro, sem fins lucrativos, de estudos sobre 
Excelência no serviço público. 
 
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APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração Pública 11 
excelência organizacional. Foi instituída em 11 de outubro de 
1991, por 39 organizações privadas e públicas. A Fundação 
recebe contribuições anuais de empresas que são classificadas 
em membros beneméritos e mantenedores. 
Em 1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do 
Estado apresentou dois programas como instrumentos de 
administração da qualidade e da melhoria das práticas na 
Administração Pública Federal: o Programa de Qualidade e 
Participação, de aplicação geral na Administração Pública 
Federal; e o Programa de Reestruturação e Qualidade dos 
Ministérios, voltado a promover a readequação das 
estruturas administrativas dos Ministérios. 
O Programa Qualidade e Participação na Administração 
Pública foi instituído em 1996, como instrumento básico da 
modernização da gestão pública, com ênfase nos princípios da 
qualidade e da participação dos funcionários no nível 
operacional. Buscava não apenas uma mudança na forma 
de gestão, mas também na cultura das organizações, no 
que diz respeito à cooperação entre administradores e 
funcionários: buscava introduzir novos conceitos e técnicas de 
gestão pública, baseados no desempenho, na redução ao 
mínimo dos erros e na participação dos funcionários na 
definição dos processos de trabalho, com vistas a uma maior 
qualidade dos serviços, dentro da filosofia do erro zero e da 
maior cooperação entre funcionários e administradores. 
Os objetivos gerais deste programa eram dois: 1. 
Contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos, 
por meio da institucionalização de seus princípios, com ênfase 
na participação dos servidores; e 2. Apoiar o processo de 
mudança de uma cultura burocrática para uma cultura 
gerencial, fortalecendo a delegação, o atendimento ao cidadão, 
a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de 
objetivos, a motivação dos servidores e o controle de 
resultados. O programa QPAP tinha como princípios: 
satisfação do cliente; envolvimento de todos os servidores; 
gestão participativa; gerência de processos; valorização do 
servidor público; constância de propósitos; e melhoria 
contínua. 
A implantação da gestão da qualidade foi considerada 
um fator crítico para o sucesso da Reforma Gerencial do 
Estado. Os programas implantados nos Ministérios contaram 
com um comitê estratégico, composto por autoridades 
responsáveis pelo planejamento estratégico e um grupo 
Técnico de Apoio encarregado de assessorar o comitê. A 
metodologia proposta previu o desenvolvimento de quatro 
grandes produtos, como coloca Bresser-Pereira: 
1° – estabelecimento de um marco referencial de exame 
e identificação de competências e objetivos de governo. Isso 
para delimitar o alcance e a naturezadas mudanças a serem 
implementadas; 
2° – a proposição de um arranjo organizacional, levando 
em conta o conjunto do Ministério, seus órgãos e entidades 
vinculadas. É nesse momento que a missão, a visão de futuro 
do setor e os objetivos estratégicos são formulados. É aqui 
também que as funções são identificadas e distribuídas entre 
as organizações do setor; consequentemente, a melhor 
estrutura organizacional pode ser escolhida em cada caso; 
3° – a avaliação do modelo de gestão — do grau de 
atendimento e dos critérios de excelência de gestão; 
4° – a formulação de um Plano de Reestruturação e 
Melhoria da Gestão, que é elaborado especificamente para o 
Ministério, e que reflete todas as decisões tomadas nos passos 
anteriores. 
 
Em 1999, surge o Programa de Qualidade no Serviço 
Público, que defendeu uma nova cultura dentro do Governo, 
justamente abordando os pontos mais importantes da 
Administração Pública gerencial: foco no usuário-cidadão, 
gestão por resultados, inovação nos instrumentos gerenciais e 
o envolvimento dos servidores de todos os níveis, visando à 
contínua melhoria na prestação dos serviços. O PQSP tinha 
duas finalidades principais: a melhoria da gestão e o foco em 
resultados — notadamente aqueles relativos à satisfação do 
cidadão enquanto usuário de serviços públicos e destinatário 
da ação do Estado. Sua principal missão era implantar a 
gestão pública por resultados na Administração Pública 
brasileira, com vistas a transformar o setor público em 
benefício do cidadão. Tinha dois objetivos gerais: 
1. apoiar as organizações públicas no processo de 
transformação gerencial, com ênfase na produção de 
resultados positivos para a sociedade, na otimização dos 
custos operacionais, na motivação e participação dos 
servidores, na delegação, na racionalidade no modo de fazer, 
na definição clara de objetivos e no controle dos resultados; e 
2. promover o controle social. 
A atuação do Programa de Qualidade no Serviço Público 
encontrava-se subdividida em três áreas: 
 
• Qualidade do Atendimento ao Cidadão: visa orientar 
as organizações públicas brasileiras no estabelecimento dos 
padrões de qualidade do atendimento ao cidadão e na 
realização de pesquisa de satisfação do usuário dos serviços 
públicos; 
 
• Mobilização das Organizações Públicas Brasileiras: 
procura estimular, orientar e apoiar as organizações públicas 
na implementação de ações de melhoria baseadas no Modelo 
de Excelência em Gestão Pública; 
 
• Avaliação e Melhoria da Gestão: efetua o 
reconhecimento das organizações públicas brasileiras 
engajadas no processo de melhoria contínua da gestão por 
meio do Prêmio de Qualidade do Governo Federal. 
 
Em 2005, foi implantado o GesPública – Programa 
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, através do 
Decreto n° 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e é o resultado da 
evolução histórica de diversas iniciativas do Governo Federal 
para a promoção da gestão pública de excelência, visando a 
contribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados ao 
cidadão e para o aumento da competitividade do País. 
Visto como uma política pública fundamentada em um 
modelo de gestão específico, o Programa tem como principais 
características o fato de ser essencialmente público – 
orientado ao cidadão e respeitando os princípios 
constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da 
moralidade, da publicidade e da eficiência –, de ser 
contemporâneo – alinhado ao estado-da-arte da gestão –, de 
estar voltado para a disposição de resultados para a sociedade 
– com impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração 
do bem comum – e de ser federativo – com aplicação a toda a 
administração pública, em todos os poderes e esferas do 
governo. 
Por sua vez, o Modelo de Excelência em Gestão Pública 
(MEGP) representa a principal referência a ser seguida pelas 
instituições públicas que desejam aprimorar constantemente 
seus níveis de gestão. Como todo modelo de gestão, o MEGP 
contém diretrizes expressas em seus critérios de excelência 
gerencial (liderança, estratégias e planos, cidadãos, sociedade, 
informação e conhecimento, pessoas, processos e resultados), 
técnicas e tecnologias para sua aplicação (como, por exemplo, 
a Carta de Serviços ao Cidadão, o Instrumento Padrão de 
Pesquisa de Satisfação, o Guia de Gestão de Processos, o Guia 
‘d’ Simplificação Administrativa e o Instrumento de Avaliação 
da Gestão) e práticas de gestão implantadas com sucesso. Para 
que tanto o Modelo de Excelência em Gestão Pública quanto o 
próprio Programa GesPública acompanhem a dinâmica da 
sociedade brasileira e estejam em conformidade com as 
necessidades dos cidadãos, são fundamentais ações contínuas 
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APOSTILAS OPÇÃO 
 
 
Noções de Administração Pública 12 
de inovação do modelo, de sua comunicação e de garantia de 
sua sustentabilidade. 
Nos últimos anos, o GesPública utilizou-se de uma 
estratégia de sucesso alicerçada no trabalho voluntário de 
representantes de instituições públicas, desenvolvendo e 
divulgando conceitos e soluções para gestão, implantando e 
mobilizando núcleos regionais e setoriais nas unidades da 
federação e realizando avaliações do nível de gestão das 
instituições, seja por meio de auto avaliações, seja nos ciclos 
anuais do Prêmio Nacional da Gestão Pública. Destaque 
também foi dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao 
cidadão, tais como o desenvolvimento de estudos, guias e 
eventos para as centrais de atendimento integrado e a recente 
publicação do Decreto de Simplificação do Atendimento. 
Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano 
Nacional da Gestão Pública, a estratégia do Programa para 
cumprimento de sua missão foi ajustada de forma a facilitar a 
construção coletiva de uma agenda de gestão e a adesão das 
instituições aos princípios da Carta de Brasília, documento 
elaborado em conjunto pelo Ministério do Planejamento e pelo 
CONSAD e que contém um conjunto de orientações para a 
melhoria da gestão pública em nosso País. Em especial, foi 
criado um fórum nacional permanente de discussão do tema, 
foi lançado o Portal Nacional da Gestão Pública 
(www.gespublica.gov.br) e os processos de trabalho que 
sustentam o GesPública passaram a ser a articulação, o 
fomento e a mobilização de redes de gestão, com geração de 
conhecimento em gestão pública. 
Tais alterações vêm promovendo mudanças culturais no 
relacionamento entre o conjunto de instituições brasileiras, 
tais como: a possibilidade de adesão ao GesPública de 
qualquer pessoa física ou jurídica pelo uso de instrumentos de 
gestão ou mesmo pela simples participação nos fóruns de 
discussão presentes no Portal da Gestão Pública; a ampliação 
das ferramentas disponíveis e a avaliação de sua qualidade 
pelos próprios integrantes da Rede Nacional de Gestão 
Pública; o estabelecimento de parcerias com especialistas em 
assuntos que vão desde a teoria de redes e de sistemas 
complexos até a disposição de soluções de gestão; e, 
principalmente, a intensa comunicação entre os participantes 
do movimento pela melhoria da gestão, por meio dos mais 
eficientes canais (vídeos, ensinos à distância, redes sociais e 
blogs de gestão). Em uma visão mais ampla do Programa, 
iniciativas como a proposta de contratualização do 
desempenho, a lei orgânica da administração, o 
desenvolvimento e a implantação de indicadores de 
desempenho, a adequação da força de trabalho das 
organizações e as ações dos programas de cooperação 
internacional para a execução da agenda federativa se 
integram no cumprimento da missão de melhorar os serviços 
prestados à sociedade. 
 
As dimensões do Modelo de Excelência em Gestão 
Pública - MEGP 
O MEGP organiza a gestão com alto desempenho 
institucional e excelência gerencial e subsidia a promoção da 
melhoria da Gestão do órgão/entidade pública. 
 
Dimensão Governança