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Técnico Administrativo
Gestão de Pessoas
Prof. Rafael Ravazolo
www.acasadoconcurseiro.com.br
Gestão de Pessoas
Professor Rafael Ravazolo
www.acasadoconcurseiro.com.br
Edital
GESTÃO DE PESSOAS: Principais modelos de administração pública: patrimonialista, burocráti-
co, nova gestão pública e papéis do Estado. O papel da área de recursos humanos. Recrutamen-
to e seleção – formas de recrutamento, perfil do candidato, perfil do posto, técnicas seletivas. 
Benefícios, higiene, segurança e qualidade de vida. Planos de carreira. Gestão de desempenho: 
avaliação de desempenho, feedback, reconhecimento, elementos que favorecem desempenho 
de equipes. Gestão por competências: mapeamento e avaliação. Gestão de pessoas com foco 
em resultados. Educação corporativa. Treinamento, Desenvolvimento e Educação: conceitos e 
importância, operacionalização e rotinas. Benefícios e serviços. Bancos de dados e sistemas de 
informações de recursos humanos. Comportamento organizacional: clima e cultura organiza-
cional, comunicação organizacional, liderança, equipes de trabalho.
BANCA: CESPE
CARGO: Técnico Administrativo
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SUMÁRIO
1. MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
1.1. MODELO PATRIMONIALISTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
1.2. ABORDAGEM BUROCRÁTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
1.2.1. A Burocracia Weberiana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
1.2.2. Crítica: as Disfunções da Burocracia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
1.2.3. Resumo – Sistema Burocrático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
1.3. MODELO GERENCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
1.3.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos . . . . . . . . . . . . . . .24
1.3.2. Consumerismo: fazer melhor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
1.3.3. Serviço Orientado ao Cidadão: fazer o que deve ser feito . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
1.3.4. Princípios da administração pública gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
1.3.5. Empreendedorismo governamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
1.3.6. Governabilidade, Governança e Accountability . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
1.4. EVOLUÇÃO DOS MODELOS NO BRASIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
1.4.1. Setores do Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
1.4.2. Estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
1.4.3. Alguns resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
1.5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
2. GESTÃO DE PESSOAS: PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
2.1. O MACROPROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
2.2. GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
3. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
3.1. RECRUTAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
3.1.1. Recrutamento interno (in house) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
3.1.2. Recrutamento externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
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3.1.3. Fontes de recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
3.2. SELEÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
3.2.1. Modelos básicos de seleção de pessoal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
3.2.2. Informações sobre o cargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
3.2.3. Mapeamento das competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
3.2.4. Perfil do candidato. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
3.2.5. Técnicas de seleção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
3.2.6. Avaliação e Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
4.1. FEEDBACK. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
4.2. QUEM AVALIA O DESEMPENHO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
4.3. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
4.3.1. Métodos tradicionais de avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
4.3.2. Métodos modernos de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
4.4. FALHAS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
4.5. PUNIÇÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
5. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97
5.1. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
5.2. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS (HUMANAS, PROFISSIONAIS, PESSOAIS) . . . . . . . . . . .100
5.3. PROCESSO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
5.4. DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105
5.5. TÉCNICAS PARA O MAPEAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106
5.6. AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109
6. TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
6.1. TREINAMENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114
6.1.1. Diagnóstico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .114
6.1.2. Desenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
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6.1.3. Implementação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
6.1.4. Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
6.2. DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
6.2.1. Métodos para o desenvolvimento de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
6.2.2. Gestão da Carreira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
6.2.3. Desenvolvimento Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122
6.3. EDUCAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122
6.3.1. Educação corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
7. BENEFÍCIOS, HIGIENE, SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . .129
7.1. BENEFÍCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129
7.1.1. Quanto à exigibilidade legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130
7.1.2. Quanto à natureza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130
7.1.3. Quanto aos objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130
7.1.4. Plano de benefícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130
7.2. SAÚDE E HIGIENE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131
7.2.1. Fatores que geram danos à saúde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132
7.3. SEGURANÇA NO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133
7.3.1. Acidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134
7.4. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136
7.4.1. Modelos de QVT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137
7.4.2. Modelo de Nadler e Lawler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138
7.4.3. Modelo de Hackman e Oldhan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138
7.4.4. O modelo de Walton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141
8. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE RH (SIG-RH) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147
9. CULTURA ORGANIZACIONAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
9.1. PRINCIPAIS DEFINIÇÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
9.2. CARACTERÍSTICAS GERAIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151
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9.3. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
9.3.1. Criação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
9.3.2. Desenvolvimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
9.3.3. A Fábula dos Macacos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153
9.4. COMPONENTES (ELEMENTOS, DIMENSÕES, NÍVEIS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154
9.4.1. Modelo do Iceberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154
9.4.2. Modelo de Schein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156
9.4.3. Modelo de Hofstede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157
9.4.4. Modelo de Maximiano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157
9.4.5. Modelo de Alves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158
9.4.6. Resumo dos Elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158
9.5. TIPOS / MODELOS DE CULTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160
9.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160
9.5.2. Culturas Fortes e Fracas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161
9.5.3. Outros tipos de cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163
9.6. INDICADORES (ATRIBUTOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163
9.7. APLICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166
9.8. MUDANÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167
9.9. CLIMA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168
9.9.1. Principais definições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168
9.9.2. Implicações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168
9.9.3. Pesquisa de Clima Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
10. COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176
10.1. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176
10.2. FORMAS DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178
10.3. FLUXO DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179
10.3.1. Redes formais em pequenos grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180
10.3.2. Rede de Rumores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .180
10.4. CANAIS DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181
10.5. BARREIRAS À COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181
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10.6. CARACTERÍSTICAS DE UMA BOA COMUNICAÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183
10.7. COMPETÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .183
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185
11. LIDERANÇA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188
11.1. PODERES, ATIVIDADES, HABILIDADES E PAPÉIS DOS LÍDERES . . . . . . . . . . . . . . . . . .188
11.1.1. Poderes (French e Raven) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189
11.1.2. Atividades (Fred Luthans) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189
11.1.3. Papéis (Mintzberg) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189
11.1.4. Habilidades Gerenciais (Katz) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190
11.2. TEORIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191
11.2.1. Teoria dos Traços de Personalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191
11.2.2. Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191
11.2.2.1. Teoria X e Y (McGregor) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .192
11.2.2.2. Três Estilos (White e Lippitt) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .192
11.2.2.3. Estudos da Universidade de Michigan (Likert) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .193
11.2.2.4. Estudos da Universidade de Ohio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194
11.2.2.5. Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton). . . . . . . . . . .195
11.2.3. Teorias Situacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196
11.2.3.1. Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt) . . . . . . . . . . . . . . . .196
11.2.3.2. Modelo de Fiedler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198
11.2.3.3. Modelo de Hersey & Blanchard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199
11.2.3.4. Teoria 3D (Reddin). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200
11.2.3.5. Teoria do Caminho–Meta (House) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202
11.2.3.6. Liderança Transacional x Transformacional x Carismática . . . . . . . . . . .203
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
12. TRABALHO EM EQUIPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
12.1. TIPOS DE EQUIPES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210
12.2. EQUIPES EFICAZES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
12.3. COMPETÊNCIA INTERPESSOAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .213
12.4. EMPOWERMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .213
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215
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Gestão de Pessoas
1. MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A administração evoluiu por meio de três modelos básicos: a administração pública patrimo-
nialista, a burocrática e a gerencial. 
Estas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteira-
mente abandonada.
No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do sobe-
rano, e os seus auxiliares possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados favores 
pessoais, a res publica (coisa pública) não é diferenciada da res principis (bens do governante), 
em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração.
A administração pública burocrática surgiu no século XIX como uma forma de defender a coisa 
pública contra o patrimonialismo, por meio do controle rígido dos processos, da impessoalida-
de, da legalidade e da profissionalização.
Na medida em que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa da legalidade e dos direi-
tos sociais e crescia em dimensão, os custos da máquina pública também cresciam (tornando-
-se maiores que os benefícios do controle) e surgiam uma série de disfunções (excesso de trâ-
mites, ineficiência, etc.). Por isso, a partir do século XX, as práticas burocráticas passaram a ser 
substituídas pela administração gerencial, a qual tem foco nos resultados, busca reduzir custos, 
descentralizar a autoridade e aumentar a qualidade dos serviços ofertados aos cidadãos.
1.1. Modelo Patrimonialista
Foi o primeiro modelo de administração dos Estados Nacionais modernos. O Estado era uma 
extensão do poder do soberano – não havia diferenciação entre os bens do governante (res 
principis) e os bens públicos (res publica); os empregos públicos eram concessões individuais e 
os servidores possuíam status de nobreza real.
Max Weber usou a palavra “patrimonial” para descrever governos que servem ou favorecem 
os interesses de uma rede de amigos, familiares, apadrinhados e afiliados políticos que de-
monstram lealdade aos donos do poder. O inverso – o estado não patrimonialista – defende os 
interesses da sociedade como um todo de forma impessoal; as instituições e cargos públicos 
existem para servir a nação e não podem ser usados para ganhos privados.
A base do Patrimonialismo está no tipo de dominação legitimado pela tradição (Dominação 
Tradicional, segundo Max Weber), ou seja, aquela que tem respaldo nos costumes, nas tradi-
ções que legitimam a autoridade. Nessa forma de dominação Tradicional, não se obedece aos 
estatutos e à ordem impessoal, objetiva e legal (o que caracterizaria a dominação racional-
-legal, ou burocrática), tampouco se obedece ao líder devido ao seu carisma ou “poder divino” 
 
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(dominação carismática); na dominação Tradicional, se obedece à pessoa nomeada pela tradi-
ção e, em virtude da devoção aos hábitos costumeiros.
Weber define o patrimonialismo como uma forma específica da Dominação Tradicional, que 
acorre quando surge um quadro administrativo. O funcionalismo patrimonial, com a progres-
siva divisão das funções, pode assumir traços burocráticos. No entanto, ao cargo patrimonial 
falta, sobretudo, a racionalidade, a legalidade e a distinção burocrática entre a esfera “privada” 
e a “oficial”; na dominação patrimonial, a administração é tratada como assunto puramente 
pessoal do senhor (os comandos proferidos pela autoridade são de características eminente-
mente voltadas a valores, opiniões e posições pessoais do senhor) e a propriedade e o exercício 
de seu poder, como partes de seu patrimônio pessoal. O governante domina e tem total liber-
dade para emitir ordens, ficando apenas limitado pelos costumes e hábitos de seu grupo social. 
Esse tipo de dominação não possui características como: competência fixa segundo regras ob-
jetivas, hierarquia racional fixa (burocracia), nomeação e promoção regulada por contrato, for-
mação profissional e salário fixo.
No patrimonialismo, o governante trata toda a administração política como seu assunto pes-
soal, ao mesmo modo como explora a posse do poder político como sua propriedade privada. 
Ele confere poderes a seus funcionários, caso a caso, selecionando-os e atribuindo-lhes tarefas 
específicas com base na confiança pessoal que neles deposita e sem estabelecer nenhuma di-
visão de trabalho entre eles. Os funcionários, por sua vez tratam o trabalho administrativo, que 
executam para o governante como um serviço pessoal, baseado em seu dever de obediênciae 
respeito. Em suas relações com a população, eles podem agir de maneira tão arbitrária quan-
to aquela adotada pelo governante em relação a eles, contanto que não violem a tradição e o 
interesse do mesmo na manutenção da obediência e da capacidade produtiva de seus súditos.
Entre as fontes de sustento dos "servidores" no modelo de administração patrimonialista in-
cluem-se tanto a apropriação individual privada de bens e oportunidades quanto a degenera-
ção do direito a taxas não regulamentado.
Em suma, o patrimonialismo caracteriza-se: pela ausência de uma clara demarcação entre as 
esferas pública e privada e entre a política e a administração; pelo amplo espaço à arbitrarieda-
de material e pela vontade puramente pessoal do senhor.
Características:
 • Estado = extensão do poder e do patrimônio do soberano.
 • Não havia diferenciação entre os bens do governante (res principis) e os bens públicos (res 
publica).
 • Captura da Administração Pública por entes privados.
 • Falta de regras universais – predominância de situações casuísticas e personalistas.
As consequências inevitáveis são:
 • Nepotismo – emprego e favorecimento de parentes.
 • Prebendas e sinecuras – emprego de amigos e protegidos; criação de "cargos sem função", 
mas com salário. 
 • Clientelismo – utilização dos órgãos da administração pública com a finalidade de prestar 
serviços em troca de apoio político. 
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 • Corrupção.
 • Fisiologismo – troca de favores.
As mudanças ocorridas nas sociedades capitalistas a partir do século XVIII (liberalismo, demo-
cratização, revolução industrial, emergência de novas classes sociais, etc.) fizeram o mercado 
e a sociedade civil se distinguirem do Estado, tornando o modelo Patrimonialista incompatível 
com a realidade.
O modelo de administração pública burocrática surgiu na segunda metade do século XIX como 
forma de combater o patrimonialismo, buscando proporcionar maior controle e eficiência da 
coisa pública, além de propiciar justiça e tratamento igualitário para servidores e para cidadãos.
1.2. Abordagem Burocrática
Hoje em dia, a Burocracia tem ao menos dois sentidos: um científico (seu tipo puro, estudado 
dentro da sociologia weberiana) e um popular (que acabou se disseminando por causa das dis-
funções da burocracia – papelada, morosidade, ineficiência etc.).
Inicialmente será abordada a visão sociológica, que vai definir as características “puras” da bu-
rocracia. Após, serão mostradas suas disfunções.
Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na 
adequação dos meios aos objetivos, a fim de garantir a máxima eficiência.
O conceito de Burocracia teria sido usado pela primeira vez em meados do século XVIII pelo 
economista Vincent de Gournay para designar o poder exercido pelos funcionários da adminis-
tração estatal sob a monarquia absolutista francesa.
Bureau = escritório + Krátos = poder, força
A burocracia remonta à época da Antiguidade, quando o ser humano elaborou e registrou suas 
primeiras normas estatais e sociais. Contudo, a burocracia, tal como existe hoje, teve sua ori-
gem nas mudanças religiosas verificadas após o Renascimento – séc. XV.
O grande teórico da Burocracia é o sociólogo alemão Max Weber.
Importante ressaltar que Weber não inventou a burocracia, tam-
pouco a defendia. Ele relacionou suas características ao estudar 
a modernização* da sociedade alemã no século XIX. Em outras 
palavras, a administração burocrática já era praticada na socie-
dade, mas não era conhecida em detalhes porque ninguém a 
tinha estudado a fundo e conceituado suas principais caracterís-
ticas.
*Modernização, no contexto do autor, representa as mudanças 
ocorridas nas sociedades capitalistas a partir do século XVIII, que 
fizeram o mercado e a sociedade civil se distinguirem do Estado: 
liberalismo, democratização, iluminismo, reforma protestante, 
revolução industrial, emergência de novas classes sociais etc.
 
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1.2.1. A Burocracia Weberiana
Primeiramente, cabe destacar que Weber não estudou a administração de empresas, ele es-
tudou a sociedade. A administração burocrática para ele, portanto, não é uma forma ideal de 
administração de empresas, tampouco um modelo a ser seguido, mas uma forma de poder 
exercida na sociedade.
No livro A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, Weber busca compreender quais foram 
as especificidades que levaram algumas sociedades ocidentais ao desenvolvimento do capi-
talismo, enquanto outras sociedades não desenvolveram (ou demoraram a desenvolver) este 
pensamento. O sociólogo tinha a convicção de que as concepções religiosas exerciam um papel 
preponderante na condução e nas transformações econômicas que ocorriam nas sociedades.
Comparando as diversas sociedades ocidentais (local de origem do capitalismo) e as sociedades 
orientais (onde nenhum sistema econômico parecido havia se desenvolvido), ele concluiu que 
o protestantismo, mais especificamente o calvinismo, foi o fator principal do desenvolvimento 
do capitalismo.
Weber notou que o capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três 
formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmen-
te em países protestantes – como Inglaterra e Holanda – e não em países católicos.
Segundo ele, nas sociedades católicas o lucro era pecado (sendo a pobreza uma das chaves 
para entrar no céu); porém, as sociedades que adotaram os valores do protestantismo acredi-
tavam que por meio do trabalho o homem alcançaria Deus e, como o trabalho gerava lucros, a 
riqueza não seria um impeditivo para alcançar o Senhor.
A diferença entre as sociedades está, portanto, na ética protestante: conjunto de normas so-
ciais e morais que pregam o trabalho árduo, a poupança e o ascetismo (desapego aos prazeres 
mundanos). Essa ética proporcionava a reaplicação das rendas excedentes no próprio negócio, 
em vez de seu consumo em símbolos materiais e improdutivos de vaidade e de prestígio.
Dessa forma, as religiões protestantes contribuíram para a ascensão do capitalismo, enquanto 
as sociedades católicas conservaram os valores da idade média. 
E onde está a burocracia nisso tudo?
O capitalismo é definido pela existência de empresas cujo objetivo é produzir o maior lucro 
possível, e cujo meio é a organização racional do trabalho e da produção. Nesse contexto, a 
burocracia entra mais fortemente nas sociedades protestantes como uma tentativa de raciona-
lizar a evolução do capitalismo, organizando as pessoas e o crescimento econômico, político e 
social.
Weber, no livro Economia e Sociedade, define:
“Poder significa toda probabilidade de impor sua própria vontade numa relação social, mesmo 
contra resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade”.
Dentre os tipos de poder, ele cita a disciplina e a dominação.
 • Disciplina é a “[...] probabilidade de encontrar obediência pronta, automática e esquemá-
tica a uma ordem, entre uma pluralidade indicável de pessoas, em virtude de atividades 
treinadas”.
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 • Dominação é a “[...] probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado 
conteúdo, entre determinadas pessoas indicáveis”.
1.2.1.1. Tipos de Dominação
Dentre os fundamentos da dominação está a crença na legitimidade, portanto, quem é domi-
nado crê que tal dominação é legítima.
Existem três tipos puros de dominação legítima, que se distinguem pelo objeto de sua crença: 
carismática, tradicional e racional-legal.
Importante: “tipo puro” ou “tipo ideal” mostra como se desenrolaria uma ação humana se es-
tivesse orientada para o fim de maneira estritamente racional, pura, sem perturbações ou des-
vios irracionais. É uma construção conceitual, abstrata, formada a partir de elementos empí-
ricos e, portanto, não é encontrada nessa forma purana vida real, mas sim misturada com as 
demais e influenciada por fatores irracionais.
1. Dominação Carismática: baseada na veneração, nas características pessoais que tornam 
uma pessoa “alguém a ser seguido” (profeta, líder etc.); o líder carismático é assim reco-
nhecido por possuir poderes, senão sobrenaturais, ao menos um comportamento exem-
plar, ímpar.
2. Dominação Tradicional: tem respaldo nos costumes, nas tradições que legitimam a auto-
ridade; não se obedece a estatutos, mas à pessoa indicada pela tradição; o governante 
domina com ou sem um quadro administrativo e tem total liberdade para emitir ordens, 
ficando apenas limitado pelos costumes e hábitos de seu grupo social. Durante o período 
do Estado Absolutista na Europa, a dominação tradicional redundou em um forte Patrimo-
nialismo: o Estado era uma extensão do patrimônio do soberano, não havia diferenciação 
entre os bens do governante – res principis – e os bens públicos – res publica –; os empre-
gos públicos eram concessões individuais e os servidores possuíam status de nobreza.
3. Dominação Racional (legal): baseada nas regras e no direito de mando daqueles que, em 
virtude dessas ordens, estão nomeados para exercer a dominação (autoridade legal e fun-
cional).
Segundo Weber, a forma de legitimidade mais corrente na sociedade é justamente a crença na 
legalidade, a submissão a estatutos e a procedimentos formalmente corretos.
Ao explorar a questão da dominação racional-legal, o autor aborda que o Estado Moderno é 
formado por um conjunto de normas e regras, de origem impessoal e pré-determinada, que 
limita o poder de dominação, mas, ao mesmo tempo, o legitima. Como exemplos dessa domi-
nação legal tem-se a burocracia e o exercício, pelo Estado, do monopólio da violência institucio-
nalizada.
Para Weber, a dominação legal com quadro administrativo burocrático (Administração Buro-
crática) está mais adaptada às mudanças sociais de sua época – surgimento da sociedade in-
dustrial, desenvolvimento da economia monetária, crescimento quantitativo e qualitativo das 
tarefas administrativas. Por ser a forma mais racional do ponto de vista técnico e formal, ela 
seria inevitável para as necessidades de administração de massas.
 
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O grande instrumento de superioridade da administração burocrática em relação às outras de 
sua época é o conhecimento profissional, ou seja, é o exercício da dominação baseado no 
saber. No Estado Moderno, portanto, a administração burocrática representa uma forma de 
profissionalização, um contraponto ao patrimonialismo.
1.2.1.2. Características
A Burocracia é definida como o conjunto de regulamentos, leis e normas que os funcionários 
devem cumprir, sempre supervisionados e respeitando a hierarquia. Em outras palavras, ela 
traduz uma organização legal, formal e racional por excelência.
Segundo Weber, a burocracia é um sistema que busca organizar, de forma estável e duradoura, 
a cooperação de um grande número de pessoas, cada qual detendo uma função especializada. 
O homem organizacional é um ser que age racionalmente (racionalidade funcional) com base 
nas regras formais que lhe estabelecem um papel na organização (função). Separa-se a esfera 
privada e familiar da esfera do trabalho, esta vista como a esfera pública do indivíduo. 
A racionalidade da burocracia permite adequar os meios da melhor forma possível para o al-
cance dos fins, ou, em outras palavras, alcançar a máxima eficiência da organização. 
Para o Estado, ela representa uma forma de profissionalização, a qual preconiza o controle a 
priori das ações, o formalismo, a racionalidade, o atendimento fiel às regras, a impessoalidade, 
a divisão do trabalho, a hierarquia funcional e a competência técnica baseada no mérito.
Pode-se dizer, também, que ela parte de uma desconfiança prévia nos administradores públi-
cos e nos cidadãos que buscam serviços e que, por isso, são sempre necessários controles rígi-
dos dos processos.
Segundo Chiavenato, as principais características da burocracia são:
1. Caráter legal das normas e regulamentos: normas e regulamentos são estabelecidos pre-
viamente, por escrito, determinando todo o funcionamento – define competências, fun-
ções, autoridade, sansões etc. Predomínio da lógica científica e racional sobre a lógica "má-
gica", "mística" ou "intuitiva".
2. Caráter formal das comunicações: comunicações são escritas, gerando comprovação e in-
terpretação unívoca. Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a 
quem deve recebê-la.
3. Racionalidade e divisão do trabalho: divisão racional do trabalho, limitando as tarefas a 
serem realizadas por cada cargo, buscando maior eficiência. Cada função é específica, com 
competências, poderes e responsabilidades bem definidas. Isso reduz o atrito entre as pes-
soas, pois cada funcionário conhece o que é exigido dele e quais os limites entre suas res-
ponsabilidades e as dos outros.
4. Impessoalidade nas relações: o poder e a responsabilidade de cada pessoa são impesso-
ais, não pertencem a ela, mas derivam da função que ela exerce. As relações são baseadas 
nos cargos/funções e não nas pessoas.
5. Hierarquização da autoridade: a estrutura é hierárquica e cada cargo inferior está sob con-
trole e supervisão do superior. A autoridade burocrática ocorre quando os subordinados 
aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto 
de preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando.
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6. Rotinas e procedimentos padronizados: as atividades de cada função são definidas e pa-
dronizadas pelos regulamentos. A pessoa não faz o que quer, e sim que deve fazer de acor-
do com as regras. Há aprimoramento dos processos de trabalho em função dos objetivos.
7. Competência técnica e meritocracia: profissionalização das relações de trabalho, visando à 
garantia da igualdade de tratamento perante regras e à redução do clientelismo. Da mesma 
forma, a escolha da pessoa (seleção, transferência, promoção etc.) para exercer uma fun-
ção é feita de forma técnica e baseada no mérito e na qualificação profissional. Somente 
o chefe supremo da organização ocupa sua posição de autoridade em virtude de apropria-
ção, eleição ou designação para a sucessão, mas mesmo sua autoridade consiste num âm-
bito de competência legal.
8. Especialização da administração: separação entre propriedade e administração. As pesso-
as não são donas do cargo ou dos bens a ele ligados.
9. Profissionalização dos participantes: o cargo é uma profissão e as pessoas devem ter in-
tensa instrução para assumir a função. As pessoas em uma estrutura burocrática tornam-se 
profissionais especialistas, ocupam um cargo por tempo indeterminado, são assalariadas, 
nomeadas por instâncias superiores dentro das regras definidas, devem ser fiéis ao cargo, 
podem ser promovidas pelo mérito e seguem carreira dentro da instituição.
10. Completa previsibilidade do funcionamento: esta é a consequência desejada. A previsi-
bilidade do comportamento das pessoas, de acordo com as normas, gera rapidez nas de-
cisões, univocidade nas tarefas, confiabilidade, redução de falhas e maior eficiência, pois 
cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através de 
canais pré-estabelecidos.
1.2.1.3. Vantagens
Diversas razões explicavam o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação. Essas 
chamadas “vantagens” da Burocracia são:
 • Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.
 • Precisão na definição dos cargos e operações.
 • Rapidez nas decisões – cada um conhece as regras e os canais de comunicação.
 • Univocidade de interpretação – regulamentação específica e escrita, transmitida para 
quem deve recebê-la.
 • Uniformidade de rotinas e procedimentos – favorece a padronização e a redução de erros.
 • Continuidade da organização, mesmo com a substituição dopessoal.
 • Redução do atrito entre as pessoas – cada funcionário sabe seu papel e responsabilidades.
 • Constância – os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.
 • Confiabilidade – regras conhecidas, processos previsíveis (gerando os mesmos resultados).
 • Benefícios para as pessoas – hierarquia formalizada, trabalho ordenado, treinamento, car-
reira e meritocracia.
 
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1.2.2. Crítica: as Disfunções da Burocracia
O próprio Weber era um crítico à burocratização, que, para ele, constituía a maior ameaça à 
liberdade individual e às instituições democráticas e, por isso, deveria ser controlada pelo Par-
lamento: “É horrível pensar que o mundo possa vir a ser um dia dominado por homenzinhos 
colados a pequenos cargos, lutando por maiores [...]”.
A teorização de Weber foi empobrecida pela reinterpretação cultural, principalmente na obra 
do americano Talcott Parsons, que traduziu Weber para o inglês. Parsons usou diversos con-
ceitos weberianos de forma equivocada e fomentou o chamado Funcionalismo Estrutural 
(posteriormente adotado na Administração como Teoria Estruturalista). O estruturalismo vê a 
sociedade como um organismo unívoco e funcional. Dentro desse sistema, o indivíduo é sim-
plesmente um reflexo da vida social, se adaptando e cumprindo uma função (um papel), como 
uma formiga em um formigueiro.
Essa mesma interpretação errada fez alguns autores incluírem Weber na Escola Clássica.
Não se pode esquecer que o ponto central da obra de Weber era a dominação burocrática, não 
a estrutura burocrática em si como um modelo a ser seguido para organizações. As críticas à 
burocracia “tipo puro” de Weber são, portanto, oriundas de um erro de interpretação, pois ele 
não tinha a intenção de tornar a burocracia um modelo administrativo para as organizações 
modernas, ele apenas descreveu as características mais básicas de algo que já existia na socie-
dade.
As críticas a seguir são de autores que consideravam a burocracia como uma teoria da adminis-
tração defendida por Weber. Para eles, existe uma discrepância entre o modelo burocrático ofi-
cial e a vida real, na qual as práticas informais, sentimentos e demais ações humanas gerariam 
uma série de disfunções. Alguns autores chegam a propor modelos próprios de burocracia, os 
quais prezam principalmente pela “humanização” e necessidade de adaptação ao ambiente.
Um desses autores foi Robert K. Merton. Segundo ele, o homem foi excluído dos estudos de 
Max Weber – o qual descreveu um sistema social desumano e mecanicista. Quando participa 
da burocracia, o homem passa por transformações que fazem com que toda a previsibilidade, 
que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Mer-
ton diagnosticou e caracterizou as seguintes disfunções:
1. Internalização das normas.
2. Excesso de formalismo e papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização do processo decisório – excesso de hierarquia.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos – maior importância ao modo de fazer do 
que ao resultado.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldades com clientes.
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Crozier mostrou em sua investigação sobre poder e burocracia como as regras estruturam as 
relações entre os grupos, reforçando a impessoalidade na organização. A situação de fragmen-
tação e subordinação que o modelo burocrático implica, paralisa as comunicações e a inova-
ção. Além disso, a centralização do poder de decisão, a estratificação dos indivíduos em grupos 
homogêneos e fechados induziriam comportamentos nos grupos organizacionais que reforça-
riam ainda mais essas mesmas regras e estruturas, em um círculo vicioso.
De acordo com Crozier, é impossível conceber nas organizações burocráticas uma política de 
mudança gradual e permanente. Isso porque a busca pela impessoalidade exige que as deci-
sões sejam tomadas por níveis centralizados, afastados daqueles que serão afetados por suas 
consequências. Assim, os dirigentes não podem receber informações antecipadas e, quando 
são finalmente informados, o nível de disfunção existente atingiu um nível elevado de gravida-
de que pode ameaçar a própria sobrevivência da organização, requerendo medidas extremas. 
A mudança de burocracias é causada por crises. A crise é, efetivamente, um dos elementos 
distintivos de qualquer sistema de organização burocrática. Ela constitui o meio para chegar a 
operar os reajustes necessários. O ritmo essencial que caracteriza uma organização burocrática 
é, particularmente, a alternância de longos períodos de estabilidade e curtos espaços de crise 
e mudança. 
Outros autores citam diversas disfunções:
 • Individualismo: consequência da disputa pelo poder.
 • Defesa de interesses particulares e corporativismo
 • A burocracia não assimila as novas tecnologias adotadas pela organização.
 • Mecanicismo: o ponto de vista de Weber é puramente mecânico e não político, no qual 
as pessoas são vistas como seguidoras de regras em um sentido mecanicista e não como 
criaturas sociais interagindo dentro de relacionamentos sociais. Em outras palavras, não 
considerou os aspectos subjetivos e informais, como a aceitação das normas e a legitima-
ção da autoridade, nem a reação formal da organização perante a falta de consentimento 
dos subordinados.
 • Os recursos humanos não são plenamente utilizados por causa da desconfiança, do medo 
de represálias etc. Ela modifica a personalidade das pessoas que se tornam obtusas, limita-
das e obscuras: o "homem organizacional" (funcional) condicionado.
 • As distinções de Weber entre tipos de autoridade são exageradas, embora tenha discutido 
a "combinação de diferentes tipos de autoridade".
 • Ao formular o modelo burocrático de organização, Weber não previu a possibilidade de 
flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstâncias: a adaptação da burocracia 
às exigências externas dos clientes; a adaptação da burocracia às exigências internas dos 
participantes.
 • O modelo "racional" de organização adota a lógica de sistema fechado em busca de certeza 
e previsão exata; não considera a natureza organizacional e nem as condições circunjacentes 
do ambiente; em resumo, a teoria weberiana se assemelha à Teoria Clássica da organização 
quanto à ênfase na eficiência técnica e na estrutura hierárquica da organização.
 
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 • Dentro da organização formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera atitudes es-
pontâneas das pessoas e grupos para controlarem as condições de sua existência. Assim, a 
burocracia deve ser estudada sob o ponto de vista estrutural e funcional e não sob o ponto 
de vista de um sistema fechado e estável, como no modelo weberiano. Essa análise deve 
refletir os aspectos do comportamento organizacional interno e d o sistema de manuten-
ção da organização formal.
 • O caminho moderno consiste em utilizar o modelo burocrático de Weber como ponto de 
partida, mas reconhecendo as suas limitações e consequências disfuncionais. A forma bu-
rocrática é mais apropriada para atividades rotineiras e repetitivas da organização em que 
a eficiência e a produtividade constituem o objetivo mais importante; mas não é adequada 
às organizações flexíveis que se veem à frente de atividades não rotineiras, em que a criati-
vidade e a inovação são mais importantes.
 • Para Gouldner, não há um tipo único de burocracia, mas uma infinidade, variando dentro 
de um continuum, que vai desde o excesso de burocratização (em um extremo) até a au-
sência de burocracia (no extremo oposto), ou seja, há graus de burocratização. Ele também 
cita 3 tipos de estruturas burocráticas: falsa – formada por regras que não representam 
ninguém e, por isso, são frequentemente desobedecidas; autocrática – representa os in-
teresses de um grupo dominante; representativa – respeita interesses de todosos grupos 
organizacionais.
Perrow, um defensor da burocracia, a chama de visão “instrumental" das organizações: essas 
são vistas como arranjos conscientes e racionais dos meios para alcançar fins particulares. Para 
Perrow a burocratização envolve: especialização; necessidade de controlar as influências dos 
fatores externos sobre os componentes internos; um ambiente externo imutável e estável.
Por fim, há uma terceira visão sobre Burocracia (além da weberiana e da popular). Alguns au-
tores enxergam a burocracia (mais especificamente os burocratas) como uma classe social, a 
qual assume várias formas: burocracia estatal, burocracia empresarial, partidária, sindical etc. 
Os burocratas teriam a tendência a se unir como um segmento social diferenciado da popu-
lação em geral, buscando privilégios e poder. No caso dos burocratas do serviço público, por 
exemplo, entrar nessa classe exige certo nível de instrução, que na maioria dos casos só está 
amplamente disponível a uma minoria da população, e dessa forma a Burocracia se torna mais 
uma fonte de captação de segmentos sociais privilegiados.
Há diversos exemplos de países que possuíram, ou ainda possuem, uma classe burocrata do-
minante, como por exemplo, a Rússia da época comunista e a China (até hoje, com o partido 
comunista no poder). Nesses casos, o burocrata administra diretamente o Estado, tem acesso 
aos poderes de execução e de veto e muitas vezes é suscetível à corrupção. Assim, tal classe 
consegue privilégios, do mesmo modo diversas classes dominantes foram privilegiadas ao lon-
go da história.
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1.2.3. Resumo – Sistema Burocrático
1.3. Modelo Gerencial
Também chamado de Administração Pública Gerencial, Modelo Gerencialista, ou Pós-Buro-
crático, o movimento da Nova Gestão Pública (New Public Management) iniciou-se no Reino 
Unido, na década de 70, foi adotado nos Estados Unidos nos anos 80 e logo se expandiu pelo 
mundo, atingindo a América Latina, principalmente na década de 90.
Esse modelo é uma resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais dos Es-
tados, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma 
vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo burocrático.
O propósito da NPM era diminuir o tamanho do Estado, em particular, promover a redução do 
tamanho da máquina administrativa, aumentar sua eficiência e criar mecanismos voltados à 
responsabilização dos atores políticos.
O nome Gerencial advém da incorporação, pelo serviço público, de alguns pressupostos e ino-
vações da administração gerencial – privada -, como:
 • diminuição de níveis hierárquicos (downsizing);
 • valorização e o maior poder aos funcionários (empowerment);
 • descentralização administrativa;
 • foco nos resultados e nos clientes (serviços públicos voltados para o consumidor);
 • administração por objetivos
 • pagamento por desempenho
 • qualidade total etc.
 
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Buscava-se a substituição do Modelo Burocrático (ineficiente) pelo Modelo Gerencial. Matias 
Pereira explicita as diferenças entre os dois modelos:
1. Enquanto a administração pública burocrática é autorreferente, a administração pública 
gerencial é orientada para o cidadão. A administração burocrática concentra-se no processo, 
em suas próprias necessidades e perspectivas, sem considerar a alta ineficiência envolvida. 
Administração gerencial, voltada para o consumidor, concentra-se nas necessidades e 
perspectivas desse consumidor, o cliente-cidadão. No gerencialismo, o administrador 
público preocupa-se em oferecer serviços, e não em gerir programas; preocupa-se em 
atender aos cidadãos e não às necessidades da burocracia.
2. Enquanto a administração pública burocrática acredita em uma racionalidade absoluta, 
que a burocracia está encarregada de garantir, a administração pública gerencial pensa 
na sociedade como um campo de conflito, cooperação e incerteza, na qual os cidadãos 
defendem seus interesses e afirmam suas posições ideológicas.
3. A administração pública burocrática acredita que o modo mais seguro de evitar o nepotismo 
e a corrupção seja pelo controle rígido dos processos, com o controle de procedimentos. A 
administração pública gerencial parte do princípio de que é preciso combater o nepotismo 
e a corrupção, mas que, para isso, não são necessários procedimentos rígidos, e sim por 
outros meios: indicadores de desempenho, controle de resultados etc.
4. Na administração gerencial, a confiança é limitada, permanentemente controlada por 
resultados, mas ainda assim suficiente para permitir a delegação, para que o gestor público 
possa ter liberdade de escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas 
prefixadas. Na administração burocrática essa confiança não existe.
5. A administração burocrática é centralizadora, autoritária. A administração gerencial prega 
a descentralização, com delegação de poderes, atribuições e responsabilidades para os 
escalões inferiores.
6. Enfim, a administração gerencial preza pelos princípios de confiança e descentralização da 
decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização 
de funções e incentivos à criatividade e inovação. Em contraposição, a administração 
burocrática prega o formalismo, rigidez e o rigor técnico.
A administração pública gerencial constitui, portanto, um avanço e um rompimento com os 
padrões da administração pública burocrática, apesar de não negar todos os princípios da 
burocracia. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na burocrática, 
da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como 
a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e 
universal de remuneração, as carreiras, etc. 
Pode-se dizer que a Nova Gestão Pública passou por três fases, ou movimentos: Gerencialismo, 
Consumerismo e Serviço Orientado ao Cidadão.
1.3.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos
Corresponde à primeira etapa da reforma no Reino Unido e também nos Estados Unidos e tem 
seu foco na produtividade. Nasceu como estratégia da visão neoliberal para reduzir os custos e 
tornar a administração pública mais eficiente.
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Busca “fazer mais com menos” através do aumento da eficiência, melhorando a qualidade 
do gasto público, reduzindo custos, evitando o desperdício e aumentando a produtividade na 
prestação de serviços públicos.
Enxerga o cidadão como um mero taxpayer (contribuinte).
As ações dos governos desses países resumiu-se apenas em ajustar os contornos da 
administração pública com medidas como: limitações das dimensões do setor público; 
privatização; comercialização ou corporativização de órgãos públicos; descentralização para 
governos subnacionais; desconcentração no governo central; uso de mecanismos típicos 
de mercado; novas atribuições aos órgãos da administração central; outras iniciativas de 
reestruturação ou racionalização.
Foram implementados alguns instrumentos gerenciais, como: técnicas de planejamento e 
racionalização orçamentária, para possibilitar a incorporação de uma maior consciência dos 
custos no serviço público; instrumentos de avaliação de desempenho organizacional, para 
alcançar maior eficiência, usando mecanismos objetivos de mensuração da performance 
governamental; adoção da Administração por Objetivos, pela qual se procura traçar linhas 
claras de ação às agências, o que tornaria possível uma avaliação de desempenho baseada 
na comparação entre os resultados obtidos e o que fora previamente determinado; 
descentralização administrativa e delegação de poder, com o objetivo de aumentar a autonomia 
das agências e dos departamentos.
1.3.2. Consumerismo: fazer melhor
O foco na eficiência (gerencialismo puro) por sisó não foi suficiente. A lógica de Plano (o qual 
estabelece, a partir de uma racionalidade técnica, o melhor programa a ser cumprido) foi 
substituída por uma lógica de estratégia, na qual são levadas em conta as relações entre os 
atores envolvidos em cada política, de modo a montar cenários que permitam a flexibilidade 
necessária para eventuais alterações nos programas governamentais.
Surge, então, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da prestação dos serviços 
para o cliente direto a partir da flexibilidade de gestão. É o chamado Paradigma do Consumidor/
Cliente: procura dar ao cidadão-usuário atendimento semelhante ao que ele teria como cliente 
em uma empresa privada, ou seja, visava ao atendimento das necessidades definidas pelos 
próprios cidadãos-usuários, tratando-os como consumidores a serem satisfeitos.
Três medidas faziam parte da estratégia para tornar o poder público mais leve, ágil e competi-
tivo:
 • Descentralização administrativa com grande delegação de autoridade, partindo do princí-
pio de quanto mais próximo estiver o serviço público do consumidor, mais fiscalizado pela 
população ele o será;
 • Competição entre as organizações do setor público;
 • Adoção de um novo modelo contratual para os serviços públicos, em contraposição ao mo-
nopólio estatal – a extensão do fornecimento de serviços públicos entre o setor público, o 
setor privado e o voluntário/não lucrativo. Baseia-se na ideia de que, numa situação de fal-
ta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade é introduzir relações contratuais 
de competição e de controle.
 
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 • A visão do cidadão como simples consumidor está vinculada à tradição liberal, que dá, na 
maioria das vezes, maior importância à proteção dos direitos do indivíduo do que à partici-
pação política.
1.3.3. Serviço Orientado ao Cidadão: fazer o que deve ser feito
O termo em inglês é PSO (Public Service Orientation).
As críticas à visão do cidadão como cliente fizeram o modelo evoluir para o Serviço Orientado 
ao Público/Cidadão, que se baseia em conceitos ignorados até então pela visão gerencial: ac-
countability, transparência, participação política, equidade e justiça.
O cidadão passa a ser tratado efetivamente como um agente (ativo) a ser ouvido, alguém com 
direitos e deveres – cidadania.
Aqui, não se busca apenas descobrir como fazer/organizar o serviço público para agradar aos 
cidadãos. A pergunta verdadeira é “o que deve ser feito?”, demonstrando para o cidadão os 
benefícios, efeitos e impactos diretos ou indiretos do exercício da atividade pública (efetivida-
de).
Entende-se que, a partir da nova gestão pública, o Estado ganha dinamismo e reduz seu papel 
de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador, 
provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que 
são essenciais para o desenvolvimento. Como promotor desses serviços, o Estado continua a 
subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da socieda-
de.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação 
do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os 
níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais 
e de infraestrutura.
1.3.4. Princípios da administração pública gerencial
Na administração pública gerencial, a estratégia volta-se para:
 • a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unida-
de (com foco nos resultados e nos clientes);
 • a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e 
financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos con-
tratados;
 • a reorientação dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrática (a prio-
ri) representa um entrave à ação eficiente e inovadora. Na medida do possível, o controle 
deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados.
O Prof. Dr. Humberto Falcão Martins define as seguintes características:
a) caráter estratégico ou orientado por resultado das decisões;
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b) descentralização;
c) flexibilidade;
d) desempenho crescente e pagamento por produtividade;
e) competitividade interna e externa;
f) direcionamento estratégico;
g) transparência e cobrança de resultados (accountability);
h) padrões diferenciados de delegação decisória;
i) separação da política de sua gestão;
j) desenvolvimento de habilidades gerenciais;
k) terceirização;
l) limitação da estabilidade de servidores e regimes temporários de emprego;
m) estruturas diferenciadas.
Bresser-Pereira delineia a Nova Administração Pública da seguinte forma:
1. descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os ní-
veis políticos regionais e locais;
2. descentralização administrativa, através da delegação de autoridade para os administrado-
res públicos transformados em gerentes crescentemente autônomos;
3. organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de piramidal;
4. organizações flexíveis ao invés de unitárias e monolíticas, nas quais as ideias de multiplici-
dade, de competição administrada e de conflito tenham lugar;
5. pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total;
6. definição dos objetivos a serem atingidos na forma de indicadores de desempenho sempre 
que possível quantitativos, que constituirão o centro do contrato de gestão entre o minis-
tro e o responsável pelo órgão que está sendo transformado em agência;
7. controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos proces-
sos administrativos; e
8. administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de autorreferida.
Quanto aos princípios, são:
a) Reorientação dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrática (a prio-
ri) representa um entrave à ação eficiente e inovadora. Na medida do possível, o controle 
deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados, revertendo a cultura e 
as práticas gerais da administração pública, focada primordialmente nos meios e nos recur-
sos. Muito mais relevante que o foco no controle da legalidade e no cumprimento do rito 
burocrático, é a abordagem centrada no alcance de objetivos/resultados. 
 
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b) Foco na racionalização de recursos – eficiência: o Estado não dispõe de recursos infinitos 
para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos sociais, devendo, por 
isso, através da busca da eficiência, melhorar a qualidade do gasto público. Para isso, é ne-
cessário aumentar a produtividade e construir uma consciência de custos na administração 
pública.
c) Focalização da ação do Estado no cidadão: o Estado tem o dever de buscar melhorar a 
qualidade da prestação do serviço público na perspectiva de quem o usa (cidadão), am-
pliando o atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de resposta e aumentan-
do a satisfação do cidadão-usuário (excelência no atendimento).
d) Flexibilidade administrativa: faz-se necessário o aumento de autonomia – e consequente 
descentralização – que permita às organizações públicas e aos servidores alcançarem os 
resultados esperados.
e) Controle social: é preciso ampliar os mecanismos de transparência através da prestação 
social de contas e da avaliação de desempenho, permitindo à sociedade um melhor con-
trole da administração pública (accountability). A cobrança da sociedade é um fator funda-
mental para a melhoria da prestação dos serviços públicos. 
f) Valorização do servidor: é condição essencial para que o processo de modernização ad-
ministrativa tenha êxito, pois a qualidade profissional dos servidores e sua motivação são 
condições necessárias para se alcançar todos os outros objetivos. É indispensáveldescen-
tralizar as atividades, dando empowerment (poder de decisão) para os indivíduos e para as 
equipes, e responsabilizando-os pelo alcance dos resultados.
A seguir, um quadro comparativo entre a gestão burocrática e a gerencial, conforme Matias-
-Pereira.
Administração pública burocrática Administração pública gerencial
1. Apoia-se na noção geral de interesse público. 1. Procura obter resultados valorizados pelos 
cidadãos.
2. Garante cumprimento de responsabilidade. 2. Gera accountability. Eleva as relações de tra-
balho.
3. Obedece às regras e aos procedimentos. 3. Compreende e aplica normas. Identifica e re-
solve problemas. Melhora continuamente os pro-
cessos.
4. Opera sistemas administrativos. 4. Separa serviços e controle. Cria apoio para nor-
mas. Amplia a escolha do usuário. Encoraja ação 
coletiva. Cria incentivos. Define, mede e analisa 
resultados.
5. Concentra-se no processo. 5. Orienta-se para resultados. 
6. É autorreferente. 6. Foca o cidadão.
7. Define procedimentos para contratação de 
pessoal, compra de bens e serviços. 
7. Luta contra o nepotismo e a corrupção.
8. Satisfaz às demandas dos cidadãos. 8. Evita adotar procedimentos rígidos.
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9. Controla procedimentos. 9. Define indicadores de desempenho – utiliza 
contratos de gestão.
10. Define cargos rígida e fragmentadamente. 
Tem alta especialização.
10. É multifuncional. Flexibiliza as relações de 
trabalho.
1.3.5. Empreendedorismo governamental
Empreender significa fazer acontecer. É planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos dispo-
níveis da melhor maneira, de forma a alcançar os resultados da organização.
O empreendedorismo governamental ocorre quando os gestores públicos aproveitam os re-
cursos disponíveis de formas novas e melhores (planejamento, tecnologia, etc.), buscando a 
satisfação e o benefício dos cidadãos. 
O conceito de empreendedorismo governamental surgiu com o livro Reinventando o Governo 
– como o espírito empreendedor está transformando o setor público, de Osborne e Gaebler. 
O contexto (anos 1980 nos EUA) era de grande descrença da população nas capacidades da 
Administração Pública de suprir as necessidades da sociedade relativas aos bens públicos e de 
vencer os desafios que apareciam.
Osborne e Gaebler basearam-se em estudos de caso de órgãos e setores governamentais que 
estavam buscando superar o modelo burocrático então em voga. Mostraram que o governo 
americano estava longe de oferecer eficiência, pois ainda centralizava muitas operações que já 
poderiam estar nas mãos da comunidade. Em função disso, os autores descreveram o governo 
empreendedor como um estilo pragmático de gestão pública. Segundo eles, na ânsia de com-
bater os desvios do patrimonialismo, foram criadas tantas amarras para o gestor público que se 
tornou cada vez mais difícil fornecer serviços eficientes e de qualidade para a população. A bu-
rocracia criava problemas na gestão dos serviços públicos, pois tornava a máquina estatal lenta, 
ineficiente e pouco responsiva às necessidades e às opiniões de seus “clientes”.
O governo empreendedor caracteriza-se, diferentemente da burocracia, como um governo que 
pertence à comunidade, dando responsabilidade ao cidadão em vez de servi-lo, e visa atender 
aos cidadãos (no papel de clientes) e não aos interesses da burocracia.
O governo empreendedor não pretende controlar a economia, possuir empresas ou concen-
trar-se no “fazer” em ampla escala, mas sim estimular a ação e a parceria com a sociedade. Ao 
contrário do controle burocrático (voltado para o processo e não para os resultados), o controle 
do governo empreendedor está orientado por missões, metas e objetivos.
Osborne e Gaebler não pregavam o desaparecimento do estado, mas a substituição de um go-
verno extenso e impotente por um governo que é forte porque se limita a decidir e a dirigir 
(administrar), deixando o “fazer” para outros agentes. Por estar focada nos resultados que me-
lhor respondam às demandas dos cidadãos como clientes, a gestão pública empreendedora é 
baseada em avaliações contínuas da sociedade para ajustar suas estratégias, planos e metas, 
bem como sua ação implementadora.
 
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Os autores sugerem dez princípios que poderiam servir de base para um novo modelo de go-
verno, o empreendedor:
1. Governo catalisador: “navegar e não remar”, pois não compete a ele, sozinho, assumir o 
papel de executor, de implementador de políticas públicas. O governo deve ser o indutor 
da sociedade, o regulador, harmonizando a ação de diferentes agentes sociais na solução 
de problemas coletivos. 
2. Governo que pertence à comunidade: abrir-se à participação dos cidadãos no momento da 
tomada de decisão; dar poder ao cidadão, ao invés de servi-lo, pois as comunidades locais 
são mais flexíveis e vivenciam mais de perto os seus diversos problemas. Cabe ao governo 
apenas a responsabilidade final de que esses serviços sejam prestados.
3. Governo competitivo: criar mecanismos de competição dentro das organizações públicas e 
entre organizações públicas e privadas. Quebrando o monopólio da prestação dos serviços 
públicos, criar-se necessidade de aprimoramento, aumento da eficiência, inovação e me-
lhoria da qualidade dos serviços prestados.
4. Governo orientado por missões: deixar de lado a orientação por normas e migrar a aten-
ção na direção da sua verdadeira missão. A administração burocrática leva à desmotivação, 
pois define de antemão o que e como se deve fazer cada trabalho. Dando mais liberdade e 
flexibilidade, pode-se utilizar a criatividade e o poder de inovação para alcançar os objeti-
vos e cumprir a missão da organização de forma mais efetiva.
5. Governo de resultados: substituir o foco no controle dos inputs para o controle dos outputs 
e dos impactos de suas ações (preocupação com resultados, e não com recursos). Como os 
governos não sabem medir resultados, remuneram por outros critérios (tempo de serviço, 
volume de recursos, quantidade de subordinados, etc.), de modo que os servidores não 
buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua esfera de poder e manter seus cargos. 
Ex.: um hospital deveria ser remunerado não pelo número de atendimentos, mas pela re-
dução do número de casos de doença em sua localidade.
6. Governo orientado ao cliente: ter como razão da existência dos órgãos e entidades públi-
cos o cidadão; criar mecanismos para atender às necessidades dos clientes, e não aos da 
burocracia. Os órgãos públicos não recebem seus recursos diretamente dos seus clientes 
(cidadãos), mas sim do Legislativo/Executivo, então, muitas vezes, há maior preocupação 
em agradar ao fomentador do que em atender e saber as necessidades dos cidadãos.
7. Governo empreendedor: elaborar estratégias de modo a gerar receitas e não despesas; 
ampliar a prestação de serviços e considerar os gastos sob uma perspectiva de investimen-
to, ou seja, considerando o benefício futuro de cada despesa.
8. Governo preventivo: ter a proatividade e o planejamento como forma de evitar problemas 
– prevenção em vez de cura. Concentrar-se nas causas dos problemas ao invés de tratar os 
sintomas.
9. Governo descentralizado: envolver os funcionários nos processos deliberativos, aprovei-
tando seus conhecimentos e sua capacidade inovadora, elevando a flexibilidade, a eficiên-
cia e o comprometimento dos servidores envolvidos.
10. Governo orientado para o mercado: induzir mudanças através do mercado, estabelecendo 
regras, fornecendo informações aos consumidores, criando ou aumentando a demanda, 
catalisando os fornecedores do setor privado, criando instituições que atuem no mercado 
para preencher vazios, mudando a política de investimentos públicos, etc.
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Outros fatores de destaque são:
 • Realização de parcerias intragovernamentais, com organizações não governamentais 
(ONGs)e com a iniciativa privada, visando a vantagens para o setor público, tais como am-
pliação do acesso aos clientes, à tecnologia e ao capital, diminuição de risco e uso de infra-
estruturas compartilhadas.
 • Mudança do estilo de liderança, de controlador de resultados para motivador, facilitador.
 • Preocupação com o cliente – os aspectos ambiental, interpessoal, procedimental e finan-
ceiro merecem atenção especial quando do contato com o cliente.
1.3.6. Governabilidade, Governança e Accountability
A governabilidade diz respeito ao exercício do poder e de legitimidade* do Estado e do seu 
governo com a sociedade, é a capacidade política de governar.
*Legitimidade é o reconhecimento que tem uma ordem política. 
O termo governabilidade refere-se às condições sistêmicas mais gerais, sob as quais se dá o 
exercício do poder em uma sociedade, como a forma de governo, as relações entre os poderes, 
os sistemas partidários, etc. Em sentido amplo, pode-se sustentar que a governabilidade refe-
re-se às próprias condições substantivas e materiais de exercício do poder e de legitimidade do 
Estado e do seu governo derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado (em 
um regime democrático). Nesse sentido, pode ser aceita como a autoridade política do Estado 
em si, entendida como a capacidade que este tem para agregar os múltiplos interesses disper-
sos pela sociedade e apresentar-lhes um objetivo comum para o curto, médio e longo prazo 
(Matias-Pereira).
Governança é a forma com que os recursos econômicos e sociais de um país são gerenciados 
(capacidade de gestão e técnica), com vistas a promover o desenvolvimento. É a capacidade 
(financeira e administrativa, em sentido amplo) que determinado governo tem para formular 
e implementar as suas políticas. O conceito de governança possui um caráter mais amplo que 
o conceito de governabilidade, pois envolve a capacidade da ação estatal na implantação das 
políticas e na consecução das metas coletivas, incluindo o conjunto de mecanismos e procedi-
mentos para lidar com a dimensão participativa e plural da sociedade.
O termo accountability pode ser aceito como o conjunto de mecanismos e procedimentos que 
induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de suas ações à socieda-
de, garantindo-se, dessa forma, maior nível de transparência e exposição pública das políticas 
públicas. Trata-se de um conceito fortemente relacionado ao universo político administrativo 
anglo-saxão e diz respeito à responsabilização dos agentes públicos pelos atos praticados e sua 
obrigação ética de prestar contas. Quanto maior a possibilidade de os cidadãos poderem dis-
cernir se os governantes estão agindo em função do interesse da coletividade e sancioná-lo 
apropriadamente, mais accountable é um governo. Pode ser vertical ou horizontal:
 • Accountability Horizontal: exercido por instituições do Estado devidamente encarregadas 
da prevenção, reparação e punição de ações ilegais cometidas por agentes públicos. É feita 
pelos mecanismos institucionalizados, abrangendo os Poderes e também agências gover-
namentais que tenham como finalidade a fiscalização do poder público e de outros órgãos 
estatais, como, por exemplo, os Tribunais de Contas.
 
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 • Accountability Vertical: são as atividades de fiscalização feitas pela sociedade procurando 
estabelecer formas de controle sobre o poder público. Para grande parte dos autores, ela 
é exercida “de baixo para cima”, por pessoas e entidades da sociedade civil, geralmente 
sob a forma de voto ou de mobilizações. Certo autor separou a vertical em duas: a) Elei-
toral – os eleitores avaliam governos e fazem suas escolhas; b) Societal – especificamente 
para o controle exercido por agentes ou entidades de representatividade social (conselhos, 
associações, etc.), ou seja, grupos se mobilizam para impor suas demandas em relação à 
prevenção, à reparação ou à punição de ilegalidades. Outro autor aventou a possibilidade 
de uma accountability vertical “de cima para baixo”, quando há direito de sanção a partir 
de uma relação de hierarquia, ou seja, entre chefia e subordinados.
Pode-se dizer, em suma, que o objetivo da Nova Gestão Pública é modernizar o aparelho do 
Estado, tornando a administração pública mais eficiente, eficaz e efetiva e mais voltada para o 
cidadão, buscando maior governança, controle por resultados e accountability.
 • Eficiência refere-se ao bom uso dos recursos disponíveis. É a relação entre os insumos utili-
zados e os produtos/serviços gerados.
 • Eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos. É a relação entre os resultados obtidos e 
os resultados esperados.
 • Efetividade diz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade. 
1.3.6.1. Governança Pública
O termo “governança” busca expandir e superar o atual paradigma de administração pública. 
O termo “administração pública” está associado a um papel preponderante do Estado como 
executor direto no desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no provimento de ser-
viços. O modelo de gestão alinhava-se principalmente com modelos burocráticos ortodoxos, 
espelhados em modelos organizacionais mecanicistas, dotados de características de hierarquia, 
verticalização, rigidez, isolamento.
A governança pública, por sua vez, baseia-se em múltiplos arranjos com a participação de di-
versos atores (estado, terceiro setor, mercado, etc.) no desenvolvimento, na gestão de políticas 
públicas e no provimento de serviços. Governança é capacidade administrativa do Estado de 
formular e implementar políticas públicas, é a forma com que os recursos econômicos e sociais 
são gerenciados, com vistas a promover o desenvolvimento.
 Esse modelo não diminui a importância do Estado, mas qualifica-o com o papel de orquestra-
dor, coordenador, direcionador estratégico, indutor e fomentador absolutamente essencial dos 
vários agentes (governamentais ou não) para atingir resultados de interesse público.
Esse paradigma promove a adoção de modelos de gestão pós ou neoburocráticos, tais como: 
redes, modelos de gestão orgânicos (flexíveis, orientados para resultados, foco no beneficiá-
rio), mecanismos amplos de accountability, controle e permeabilidade.
A orientação para resultados é uma fixação desse novo paradigma, ou seja, o que está em foco 
são as novas formas de geração de resultados em um contexto contemporâneo complexo e 
diversificado.
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Nesse contexto, uma boa gestão é aquela que alcança resultados, independentemente de me-
ritórios esforços e intenções. E, alcançar resultados, no setor público, é atender às demandas, 
aos interesses e às expectativas dos beneficiários, sejam cidadãos ou organizações, criando va-
lor público.
A função principal do Estado-nação no mundo contemporâneo – realizada por meio do gover-
no e da administração pública – é a de ampliar, de forma sistemática, as oportunidades indi-
viduais, institucionais e regionais. Deve preocupar-se, também, em gerar estímulos para faci-
litar a incorporação de novas tecnologias e inovações no setor público que proporcionem as 
condições exigidas para atender às demandas da sociedade contemporânea.
Em relação aos pilares do modelo da nova gestão pública, destacam-se a participação cidadã, a 
transparência e a medição de resultados.
Essas tarefas são permanentes e exigem participação proativa de todos os atores envolvidos – 
dirigentes, políticos, órgãos de controle – e, especialmente, da sociedade organizada.
O termo “governança”, em sentido amplo, pode ser definido como um processo complexo de 
tomada de decisão que antecipa e ultrapassa o governo.
Uma boa governança pública, à semelhança da corporativa, está apoiada em quatro princípios: 
relações éticas; conformidade, em todas as suas dimensões; transparência; e prestação 
responsável de contas. A ausência desses princípios requer mudança na forma de gestão.
Os aspectos frequentementeevidenciados na literatura sobre a governança estão relaciona-
dos: à legitimidade do espaço público em constituição; à repartição do poder entre aqueles que 
governam e aqueles que são governados; aos processos de negociação entre os atores sociais 
(os procedimentos e as práticas, a gestão das interações e das interdependências, o estabele-
cimento de redes e os mecanismos de coordenação); à descentralização da autoridade e das 
funções ligadas ao ato de governar; à responsabilidade em atender a sociedade; à supervisão; 
ao controle; e à assistência social.
Existe um ponto em comum entre os inúmeros autores que tratam do tema que envolve os 
princípios da boa governança: a responsabilidade do gestor público em prestar contas (accoun-
tability) e a necessidade de promover o controle social.
Os princípios mais relevantes a que as entidades do setor público devem aderir para efetiva-
mente aplicarem os elementos de governança corporativa e alcançarem as melhores práticas 
são: liderança, integridade e compromisso (relativos a qualidades pessoais) e responsabilidade 
em prestar contas, integração e transparência (são principalmente o produto de estratégias, 
sistemas, políticas e processos).
1.4. Evolução dos Modelos no Brasil
Durante a maior parte do século XX, o Brasil empreendeu uma continuada tentativa de moder-
nização das estruturas e dos processos do aparelho de Estado.
Respondendo a transformações mundiais econômicas e sociais, esse esforço se desenvolveu 
ora de forma assistemática (ações pontuais), ora de forma mais sistêmica, por meio das refor-
mas realizadas pelo governo federal.
 
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Apesar de não haver unanimidade na literatura especializada, pode-se dizer, de maneira geral, 
que o Brasil passou por duas principais reformas administrativas, caracterizadas pela forte ten-
tativa de mudança na forma de administração pública:
 • A primeira buscou a transição do modelo patrimonialista para o burocrático.
 • A segunda procurou evoluir do modelo burocrático-patrimonialista para o gerencial.
Bresser-Pereira resume muito bem os sobressaltos das reformas administrativas brasileiras. A 
crise da administração pública burocrática começou ainda no regime militar, não apenas por-
que este não foi capaz de extirpar o patrimonialismo que sempre a vitimou, mas também por-
que esse regime, ao invés de consolidar uma burocracia profissional no país, mediante a redefi-
nição das carreiras e de um processo sistemático de abertura de concursos públicos para a alta 
administração, preferiu o caminho mais curto do recrutamento de administradores através das 
empresas estatais.
Essa estratégia oportunista do regime militar, que resolveu adotar o caminho mais fácil da con-
tratação de altos administradores pelas empresas, inviabilizou a construção, no país, de uma 
burocracia civil forte, nos moldes que a reforma de 1936 propunha. A crise agravou-se, entre-
tanto, a partir da Constituição de 1988, quando se saltou para o extremo oposto e a adminis-
tração pública brasileira passou a sofrer do mal oposto: o enrijecimento burocrático extremo. 
As consequências da sobrevivência do patrimonialismo e do enrijecimento burocrático, muitas 
vezes perversamente entrelaçados, são o alto custo e a baixa qualidade da administração públi-
ca brasileira.
O período a partir de 1930 marca a implantação do modelo burocrático no Brasil, em meio a 
um ambiente de forte intervenção do Estado nos setores produtivo e de serviços, nacionalismo 
econômico e desenvolvimento (econômico, social, incipiente capitalismo industrial).
Entender as transformações do Estado brasileiro exige, previamente, saber o contexto geral do 
período pré-1930:
 • Economia mercantil-agrária (produtos primários para exportação);
 • Política oligárquica (política dos governadores, coronelismo);
 • Administração patrimonialista (nepotismo, clientelismo, prebendas, etc.) com alguns tra-
ços liberais.
Esse modelo patrimonialista de Estado começou a ruir devido a uma sucessão de acontecimen-
tos no final da década de 1920:
 • A crise de 1929 arruinou a maioria dos fazendeiros de café, fazendo-os perder força e, por 
consequência, diminuir seu apoio ao governo;
 • A quebra de lógica da “Política Café com Leite”;
 • O assassinato do Presidente da Paraíba, João Pessoa;
 • A Revolução de 1930, que levou Getúlio Vargas ao poder. 
A Revolução de 1930 quebrou o paradigma das oligarquias regionais e 
teve como desdobramento o início da implantação de um quadro ad-
ministrativo burocrático pelo governo ditatorial de Vargas.
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A criação desse Estado Administrativo deu-se por dois mecanismos típicos da administração 
racional-legal: estatutos e órgãos (normativos e fiscalizadores). Ex.: em 1930 foi criada a Comis-
são Permanente de Padronização, com atribuições voltadas para a área de material e, no ano 
seguinte, a Comissão Permanente de Compras.
Esses estatutos e órgãos criados por Vargas incluíam três áreas temáticas que até hoje estrutu-
ram a organização pública: materiais, finanças e pessoas (servidores).
Áreas objeto de intervenção governamental:
 • Administração de pessoal (criação das primeiras carreiras burocráticas);
 • Administração de materiais;
 • Orçamento como plano de administração;
 • Revisão de estruturas administrativas;
 • Racionalização de métodos.
Os primeiros anos de Vargas no poder foram, portanto, voltados para estabelecer princípios e 
regras e padronizar os procedimentos a serem adotados.
Ao mesmo tempo, Vargas procurou aproximar-se do proletariado urbano com sua legislação 
trabalhista, que incorporava antigas reivindicações operárias. A Constituição de 1934 represen-
tou grandes e importantes novidades: o direito de voto das mulheres, a legislação trabalhista, o 
salário-mínimo, a criação da Justiça Eleitoral, etc.
Somente em 1936, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público Civil e de Comissões 
de Eficiência em cada ministério, houve a primeira reforma significativa na busca por sair do 
modelo patrimonialista, que perdurava desde os tempos do Brasil Colônia.
Seguindo as tendências europeias e americanas (que já haviam feito suas reformas no século 
anterior – civil service reform), o modelo de administração estatal pretendido pela reforma de 
1936 foi a burocracia, nos moldes weberianos.
Em 1937, Getúlio instituiu o Estado Novo: fechou o Congresso; dissolveu os partidos políticos; 
outorgou nova Constituição e passou a governar de modo ditatorial até o final da Segunda 
Guerra Mundial, em 1945. A ditadura de Vargas foi um período de grande expansão, com refor-
mas impostas “de cima para baixo”.
O grande marco dessa reforma administrativa foi a criação do Departamento Administrativo 
do Serviço Público (DASP), pelo Decreto-lei nº 579, de 1938. As principais atribuições eram:
 • Realizar estudos detalhados de repartições, departamentos e estabelecimentos públicos 
para determinar as modificações a serem feitas em vários campos: dotação orçamentária, 
distribuição, processos de trabalho, relações entre os órgãos e relações com o público;
 • Fiscalizar a execução do orçamento, juntamente com o presidente da República;
 • Organizar anualmente a proposta orçamentária a ser enviada à Câmara dos Deputados;
 • Cuidar da organização dos concursos públicos para cargos federais do Poder Executivo;
 • Aperfeiçoar os servidores civis da União;
 
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 • Auxiliar o presidente no exame dos projetos de lei submetidos à sanção;
 • Fixar padrões para os materiais usados no serviço público.
O Departamento Administrativo do Serviço Público (Dasp) deveria ser um órgão normativo, de 
coordenação e controle, encarregado de universalizar procedimentos, mas enfrentou proble-
mas; entre eles, o fato de o Estado ser visto como oportunidade de empregos com vagas preen-
chidas por meio de indicações pessoais.
Apesar dos esforços de Vargas e de diversas melhoriasimplantadas, a lógica clientelista dos em-
pregos públicos nunca foi totalmente erradicada. Em suma, o Estado brasileiro modernizava-se 
administrativamente, mas continuava carregando antigas práticas patrimonialistas.
Ao longo do período entre 1930 e 1945, fortaleceu-se a tendência de centralização na adminis-
tração do país (poder da União sobre os estados). Após 1937, o Estado passou a assumir feições 
ainda mais intervencionistas (Estado interventor). Além de sua expansão e ação centralizadora, 
houve a criação de autarquias* (Institutos de Aposentadoria e Pensões – IAPs) e de empresas 
que definiram a base futura para o estado desenvolvimentista.
* Pode parecer um paradoxo, mas alguns autores consideram a criação dessa autarquia um 
primeiro sinal de administração gerencial, em pleno período de reforma burocrática, pois uma 
autarquia representa a descentralização do poder do Estado.
Em suma, a reforma administrativa do Estado Novo foi o primeiro esforço sistemático de su-
peração do patrimonialismo. Foi uma ação deliberada e ambiciosa para burocratizar o Estado 
brasileiro, que buscava introduzir no aparelho administrativo do país a centralização, a impes-
soalidade, a hierarquia, o sistema de mérito, a separação entre o público e o privado. Visava 
constituir uma administração pública mais racional e eficiente, que pudesse assumir seu papel 
na condução do processo de desenvolvimento.
É importante ressaltar, no entanto, que a implementação dos princípios do modelo burocrático 
nunca foi completa. A burocracia cumpriu o papel de frear a lógica patrimonialista, porém, não 
conseguiu acabar de vez com suas práticas.
Os dois modelos passaram a coexistir, pois o Estado ainda fazia concessões ao velho patrimo-
nialismo, que, na democracia nascente, assumia a forma de clientelismo.
Desde o final do governo Vargas havia, o entendimento de que a utilização dos princípios rí-
gidos da administração pública burocrática constituía um empecilho ao desenvolvimento do 
país. Juscelino Kubitschek criou a Comissão de Simplificação Burocrática (Cosb) e a Comissão 
de Estudos e Projetos Administrativos (Cepa), em 
1956, buscando realizar reformas globais para mo-
dernizar o Estado brasileiro. Esse período do go-
verno de JK se caracteriza por uma crescente cisão 
entre a administração direta – rígida e clientelista 
– e a administração descentralizada – autarquias, 
empresas, institutos e grupos especiais – dotada 
de maior autonomia gerencial e que podia recrutar 
seus quadros sem concursos, remunerando-os em 
termos compatíveis com o mercado. Constituíram-
-se, assim, ilhas de excelência no setor público.
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Após o golpe militar de 1964, o governo Castelo Branco instituiu a Comissão Especial de Estu-
dos da Reforma Administrativa (Comestra), com o objetivo de proceder ao exame e à prepara-
ção de projetos para aumentar o rendimento e a produtividade da administração federal.
Do trabalho dessa comissão, resultou a edição do Decreto-lei 
nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, até então o mais sistemá-
tico e ambicioso empreendimento para a reforma da adminis-
tração federal, conduzido pela Subsecretaria de Modernização 
e Reforma Administrativa (Semor).
Reconhecendo que a burocracia rígida constituía um obstácu-
lo ao desenvolvimento quase tão grande quanto as distorções 
patrimonialistas e populistas, a reforma procurou substituir a 
administração pública burocrática por uma “administração para o desenvolvimento”.
Bresser-Pereira afirma que a reforma operada em 1967 pelo Decreto-lei nº 200 constitui um 
marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um pri-
meiro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-
-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades 
de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentraliza-
ção funcional.
Os cinco princípios fundamentais previstos no Decreto-lei nº 200 são:
I – Planejamento.
II – Coordenação.
III – Descentralização.
IV – Delegação de Competência.
V – Controle.
O Decreto-lei nº 200/67 era uma espécie de lei orgânica da administração pública, fixando prin-
cípios, estabelecendo conceitos, balizando estruturas, determinando providências e definindo 
preceitos claros de organização e funcionamento da máquina administrativa.
Os principais pontos do Decreto-lei nº 200/67 são:
 • Instituição dos princípios do planejamento, da coordenação, da descentralização, da dele-
gação de competência e do controle;
 • Definição de programas de duração plurianual e do orçamento-programa anual como ba-
ses para a atividade do Estado
Art. 15. A ação administrativa do Poder Executivo obedecerá a programas gerais, seto-
riais e regionais de duração plurianual, elaborados através dos órgãos de planejamen-
to, sob a orientação e a coordenação superiores do Presidente da República.
Art. 16. Em cada ano, será elaborado um orçamento-programa, que pormenorizará a 
etapa do programa plurianual a ser realizada no exercício seguinte e que servirá de ro-
teiro à execução coordenada do programa anual.
 
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Art. 18. Toda atividade deverá ajustar-se à programação governamental e ao orçamen-
to-programa e os compromissos financeiros só poderão ser assumidos em consonância 
com a programação financeira de desembolso.
 • Distinção entre a administração direta (os ministérios e os demais órgãos diretamente su-
bordinados ao presidente da República) e a indireta, constituída pelos órgãos descentrali-
zados (autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista);
 • Garantia de autonomia para as autarquias, sociedades de economia mista, fundações e 
empresas públicas;
 • Fortalecimento e flexibilização do sistema do mérito – nas unidades descentralizadas foram 
utilizados empregados celetistas, submetidos ao regime privado de contratação de traba-
lho (sem concurso);
 • Fixação da estrutura do Poder Executivo federal, indicando os órgãos de assistência imedia-
ta do Presidente da República e distribuindo os ministérios entre os setores político, eco-
nômico, social, militar e de planejamento, além de apontar os órgãos essenciais comuns 
aos diversos ministérios – reagrupamento de departamentos, divisões e serviços em 16 
ministérios;
 • Definição das bases do controle externo e interno;
 • Estabelecimento de normas mais flexíveis de aquisição e contratação de bens e serviços;
 • Desenho dos sistemas de atividades auxiliares – pessoal, orçamento, estatística, adminis-
tração financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais.
Embora tenha se verificado um crescimento na administração direta, sobretudo com o aumen-
to do número de ministérios que foram desmembrados de outros, a marca maior do modelo foi 
a expansão da administração indireta.
Essa expansão buscava maior agilidade e flexibilidade de atuação dessas entidades, melhor 
atendimento às demandas do Estado e da sociedade, facilidade de aporte de recursos e, natu-
ralmente, facilidade de recrutamento, seleção e remuneração.
Isso resultou no fenômeno da dicotomia entre o “Estado tecnocrático e moderno” das instân-
cias da administração indireta e o “Estado burocrático, formal e defasado” da administração 
direta.
Com a crise política e econômica de meados dos anos 1970 e a transição democrática de 1984, 
a reforma ficou inacabada e, com isso, o Decreto-Lei nº 200/67 deixou sequelas negativas.
Em primeiro lugar, o ingresso de funcionários sem concurso público permitiu a reprodução de 
velhas práticas patrimonialistas. Surgiu uma elite burocrática pública de alta qualidade – con-
tratada principalmente por meiode empresas estatais –, bem preparada e bem paga, que teve 
um papel fundamental na execução dos projetos de desenvolvimento industrial.
Em segundo lugar, a negligência com a administração direta – rígida – que nãosofreu mudan-
ças significativas na vigência do decreto, deixou de realizar concursos e de desenvolver carrei-
ras de altos administradores e, por consequência, enfraqueceu o núcleo estratégico do Estado.
Os militares abandonaram o poder deixando como saldo um país em crise. 
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Em setembro de 1985, é lançado o primeiro programa de reformas do governo Sarney, que ti-
nha três objetivos principais: racionali-
zação das estruturas administrativas, 
formulação de uma política de recur-
sos humanos e contenção de gastos 
públicos.
Quanto à estrutura, o que se pretendia 
era fortalecer a administração direta 
com base na assertiva de que ela tinha 
sido negligenciada em detrimento 
da administração indireta. Foi criada, 
por exemplo, a Escola Nacional de 
Administração Pública (Enap), com o intuito de formar novos dirigentes.
Houve a tentativa de resgatar o sistema de mérito, mediante a elaboração um novo plano de 
carreira, uma revisão do estatuto do funcionalismo e um plano de retribuições. O governo, 
porém, fracassou em tais tentativas.
A Constituição de 1988 produziu avanços significativos, particularmente no que se refere 
à democratização da esfera pública e aos avanços sociais. Atendendo aos clamores de 
participação nas decisões públicas, foram institucionalizados mecanismos de democracia 
direta, favorecendo um maior controle social da gestão estatal, incentivou-se a descentralização 
político-administrativa e resgatou-se a importância da função de planejamento.
Outro grande mérito foi a exigência de concurso público para entrada no serviço público, 
reduzindo substancialmente o empreguismo que tradicionalmente caracterizou o Estado.
Apesar dos propalados avanços democráticos, autores consideram a Constituição de 1988 um 
retrocesso em termos de Administração Pública. O termo “novo populismo patrimonialista” 
descreve bem esse contexto.
Desde a década de 1980, o modelo de Estado Burocrático já se encontrava completamente 
arcaico. Chamada, economicamente, de “década perdida”, o crescimento econômico estagnou. 
Surgiu a consciência (neoliberal) de que este Estado deveria se tornar mínimo, mantendo 
apenas a ordem através da educação, da saúde, da segurança e da justiça. Deveria, ainda, 
adaptar-se às tendências competitivas globais, evidenciadas pela rápida abertura aos capitais e 
ao comércio internacionais, associada à privatização das empresas estatais e à redução do peso 
do Estado na economia.
A transição democrática brasileira, porém, havia ocorrido graças a uma aliança da burguesia 
(mais especificamente dos empresários industriais) com os grupos democráticos e de esquerda 
da classe média burocrática. Por exemplo: por pressão de interesses corporativos, as leis 
relativas aos funcionários públicos estabeleciam mais de 100 direitos, uns dois ou três deveres 
e alguns poucos dispositivos sobre o processo disciplinar e as sanções cabíveis em caso de falta 
grave.
A ideologia dominante, além de nacional-desenvolvimentista, protecionista e estatista, 
pretendia ser keynesiana (de bem-estar social). Mediante o déficit público seriam combinados 
magicamente desenvolvimento e distribuição de renda.
 
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No anseio de reduzir as disparidades entre a administração central e a descentralizada, acabou 
por eliminar a flexibilidade da administração indireta que constituía o setor dinâmico da 
administração pública (apesar de casos de ineficiência, de excesso de autonomia às empresas 
estatais e de alguns abusos em termos de remuneração e empreguismo). Ela foi equiparada, 
para efeito de mecanismos de controle e procedimentos, à administração direta.
A aplicação de um regime jurídico único (RJU) a todos os servidores públicos abruptamente 
transformou milhares de empregados celetistas em estatutários, gerando um problema 
ainda não solucionado para a gestão da previdência dos servidores públicos, pois 
assegurou aposentadorias com salário integral para todos aqueles que foram incorporados 
compulsoriamente ao novo regime sem que nunca tivessem contribuído para esse sistema.
O RJU institucionalizou vantagens e benefícios que permitiram um crescimento fora de controle 
das despesas com pessoal, criando sérios obstáculos ao equilíbrio das contas públicas e aos 
esforços de modernização administrativa em todos os níveis de governo.
Em síntese, o retrocesso burocrático ocorrido no país entre 1985 e 1989 foi uma reação ao 
clientelismo que dominou o país naqueles anos, mas também foi uma afirmação de privilégios 
corporativistas e patrimonialistas.
Em vez de perceber que estava na hora de abrir a economia para torná-la mais competitiva 
e de reformar o Estado para reconstruí-lo, insistiu-se em lutar contra a abertura comercial e 
em se defender o estabelecimento de uma política industrial protecionista. Essa estratégia 
não fazia sentido para a nação, dada a crise do Estado e a dimensão da dívida externa. Como 
consequência do agravamento da crise, abriu-se espaço para que as ideias neoliberais e 
entrassem fortemente no país.
A crise do Estado pode ser vista sob distintas óticas: 
1. Crise fiscal – devido ao excesso de gastos, o Estado passa a ser devedor e perde continuamente 
crédito; consequentemente, falta dinheiro para investir em serviços. 
2. Falência do modelo intervencionista do Estado, que deixa de atender às demandas sociais; 
3. Ineficácia do sistema (burocrático) da Administração do Estado. 
As reformas econômicas e o ajuste fiscal ganharam impulso no governo Collor. Esse governo foi 
contraditório: ao mesmo tempo que iniciou as necessárias 
reformas orientadas para o mercado, foi equivocado na 
Administração Pública, ao confundir reforma do Estado 
com corte de funcionários, redução dos salários reais e 
diminuição do tamanho do Estado a qualquer custo.
Porém, na década de 1990, as propostas de ajuste oriun-
das do modelo neoliberal de Estado mínimo mostraram-se 
irrealistas e houve a percepção de que a estagnação econô-
mica era provocada pela crise do Estado. Nesse momento, 
ganhou força o tema da reforma do Estado, ou então da sua 
reconstrução de forma que ele não apenas garantisse a pro-
priedade e os contratos, mas também exercesse seu papel 
complementar ao mercado na coordenação da economia e 
na busca da redução das desigualdades sociais.
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Segundo Bresser Pereira, se a proposta de um Estado mínimo não é realista e se o fator básico 
subjacente à desaceleração econômica e ao aumento dos níveis de desemprego é a crise do 
Estado, a conclusão só pode ser uma: o caminho para resolver a crise não é provocar o definha-
mento do Estado, enfraquecê-lo ainda mais do que já está enfraquecido, mas reconstruí-lo, re-
formá-lo.
Em 1995, no primeiro governo de Fernando Henrique Car-
doso, houve aprofundamento dessa crise do Estado (princi-
palmente fiscal e política) e emergência por reformas estru-
turais.
Em janeiro do mesmo ano. foi criado o Ministério da Ad-
ministração Federal e Reforma do Estado (Mare), sob a 
responsabilidade do Ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, e 
instalada a Câmara da Reforma do Estado, instância intermi-
nisterial deliberativa sobre planos e projetos de implemen-
tação da reforma. O resultado foi a elaboração do Plano Di-
retor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE).
O PDRAE foi o documento orientador dos projetos de refor-
ma. A partir de um diagnóstico que apontou os principais 
problemas da administração pública brasileira nas dimen-
sões institucional-legal, cultural e de gestão, ele propôs um novo modelo conceitual apoiado no 
Modelo Gerencial.
1.4.1. Setores do Estado
O PDRAE distinguia os quatro segmentos fundamentais da ação do Estado:
NÚCLEO ESTRATÉGICO: corresponde ao governo propriamente dito. É o setor que define as leis 
e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor em que as decisõeses-
tratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público 
e, no Poder Executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e asses-
sores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.
ATIVIDADES EXCLUSIVAS: é o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode rea-
lizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado – o poder de regulamentar, 
fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos: a cobrança e a fiscalização dos impostos, a polícia, 
a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas 
sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio 
ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes, etc.
SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS: é o setor n qual o Estado atua simultaneamente com outras orga-
nizações públicas não estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de 
Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços possuem alta relevância e envolvem 
direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde. São exemplos desse setor: 
as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO: corresponde à área de atuação das em-
presas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permane-
 
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cem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Estão no Estado 
seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são ativida-
des naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se 
necessária, no caso de privatização, a regulamentação rígida.
Cada um desses quatro setores apresenta características peculiares, tanto no que se refere às 
suas prioridades, quanto aos princípios administrativos adotados. A seguir, uma tabela com o 
resumo dessas características, conforme a proposição do PDRAE.
1.4.2. Estratégias 
O PDRAE abordava três dimensões estratégicas, as quais deveriam ser levadas em consideração 
simultaneamente para o sucesso da implantação do Modelo Gerencial:
1. Dimensão institucional-legal: alterar e/ou criar leis e instituições para adequar o Estado ao 
modelo gerencial. A operacionalização das mudanças pretendidas exige, a priori, o aper-
feiçoamento do sistema jurídico-legal, notadamente de ordem constitucional, de maneira 
a remover os constrangimentos existentes que impedem a adoção de uma administração 
ágil e com maior grau de autonomia. Nesse sentido, a reforma contempla a proposição de 
emendas constitucionais, como a reforma tributária e a reforma da previdência.
2. Dimensão cultural: sepultar de vez o patrimonialismo e passar por uma transição burocrá-
tica–gerencial.
3. Dimensão gestão: colocar em prática as novas ideias gerenciais e oferecer à comunidade 
um serviço público mais barato, com um melhor controle e uma melhor qualidade (exce-
lência no serviço público).
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1.4.3. Alguns resultados
O Plano Diretor como um todo não foi implantado, uma vez que contou com a resistência dos 
servidores públicos, da população e dos partidos da oposição. No entanto, a essência do plano 
foi absorvida e gerou alguns frutos:
 • quebra do monopólio no setor de energia, fundamental para a expansão dos investimentos 
em prospecção de petróleo, o que acabou permitindo ao Brasil alcançar a autossuficiência 
em produção petrolífera;
 • dentro do Plano Nacional de Desestatização, foram vendidos diversos ativos de proprieda-
de da União e outros com participação minoritária do Estado. Foram arrecadados US$ 78 
bilhões com a venda e transferidos US$ 15 bilhões de dívidas das empresas;
 • para regular e fiscalizar as diversas empresas privatizadas, o governo criou as Agências Re-
guladoras, como a Agência Nacional de Energia Elétrica (Anell), a Agência Nacional de Tele-
comunicações (Anatel), a Agência Nacional de Petróleo e Gás (ANP), e a Agência Nacional 
de Águas (ANA);
 • no campo macroeconômico, o controle da inflação assumiu caráter estratégico – sistema 
de metas de inflação, acompanhado pelo Banco Central;
 • lei de responsabilidade fiscal – fixou limites para gastos com pessoal e para o volume de 
endividamento e criou mecanismos de responsabilização penal para os administradores 
públicos que infringem a lei;
 • Emenda Constitucional nº 19/98;
 • incluiu a Eficiência como princípio da Administração Pública no artigo 37 da Constituição 
Federal;
 • avaliação e possibilidade de perda do cargo por insuficiência de desempenho;
 • reforma da Previdência – substituição da aposentadoria por tempo de serviço pela apo-
sentadoria por tempo de contribuição; instituição de limite de idade para a aposentadoria 
integral dos servidores públicos; aumento da idade mínima para aposentadoria dos traba-
lhadores do setor privado; instituição do fator previdenciário. Assim, o valor do benefício 
passou a depender da idade, do tempo de contribuição e da expectativa de vida;
 • no campo social, foram criados o Bolsa-escola, o Auxílio-gás, etc. Era um sistema de trans-
ferência direta de renda condicionada à frequência escolar das crianças das famílias dos 
beneficiários. Posteriormente, os programas de proteção social foram unificados e amplia-
dos por meio do programa Bolsa-família.
1.5. Referências Bibliográficas
José Matias Pereira – Reforma do Estado, transparência e democracia no Brasil. Revista Aca-
démica de Economía, [Málaga], n. 26, jun. 2004. Disponível em https://bvc.cgu.gov.br/hand-
le/123456789/3066
 
www.acasadoconcurseiro.com.br44
José Matias Pereira – Manual de gestão pública contemporânea, 4ª edição. Atlas, 2012.
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Disponível em http://www.bresserpereira.
org.br/Documents/MARE/PlanoDiretor/planodiretor.pdf
Luiz Carlos Bresser-Pereira – A Reforma da Administração Pública. Disponível em http://www.
bresserpereira.org.br/papers/1996/96.ReformaDaAdministracaoPublica.pdf
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Questões
1. (14473) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias 
Administrativas
O modelo racional-legal tem como caracte-
rística limitar o número de regras e normas 
de modo a deixar a organização desenvolver 
suas atividades de forma mais racional e oti-
mizada.
( ) Certo   ( ) Errado
2. (79196) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Modelo Burocrático, Modelo Patri-
monialista, Modelos de Gestão Pública
Julgue o item seguinte, referente à evolução 
dos modelos de administração pública.
O modelo burocrático foi adotado por diver-
sos países em substituição ao modelo pa-
trimonialista de administração pública, no 
qual o patrimônio público não se distinguia 
do privado. 
( ) Certo   ( ) Errado
3. (98744) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Abordagem Burocrática
Considerando as diversas escolas e teorias 
da administração, julgue o item que se se-
gue.
A teoria da burocracia, proposta por Max 
Weber, sustentada pelo tripé racionalida-
de, impessoalidade e profissionalismo, tem 
como principais objetivos a eficiência, a efi-
cácia e a efetividade dos processos organi-
zacionais.
( ) Certo   ( ) Errado
4. (90388) CESPE – 2007 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Nova Gestão Pública
A administração pública gerencial
a) é uma resposta, de um lado, à expansão 
das funções econômicas e sociais do Es-
tado e, de outro, ao desenvolvimento 
tecnológico e à globalização da econo-
mia mundial. 
b) surge na época do Estado liberal, como 
forma de combater a corrupção e o ne-
potismo patrimonialista. 
c) é baseada no efetivo controle dos abu-
sos mas possui defeitos como ineficiên-
cia, auto-referência e incapacidade de 
voltar-se para o serviço aos cidadãos, 
vistos como clientes. 
d) permite que o aparelho do Estado fun-
cione como uma extensãodo poder do 
soberano, e os seus auxiliares, servido-
res, possuam status de nobreza real. A 
corrupção e o nepotismo são inerentes 
a esse tipo de administração.
5. (90385) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Gestão Estratégica, Nova Gestão 
Pública
No que se refere à excelência na prestação 
de serviços e à gestão estratégica e de resul-
tados no âmbito da administração pública, 
julgue o item subsequente.
No setor público, a noção de gestão para re-
sultados relaciona-se ao atendimento das 
demandas dos cidadãos e à criação de valor 
público por meio de um gerenciamento in-
tegrado e eficiente de políticas, programas e 
projetos públicos.
( ) Certo   ( ) Errado
 
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6. (82739) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Governança, Governabilidade e Ac-
countability, Nova Gestão Pública, Modelos 
de Gestão Pública, Modelo Gerencial
Julgue o item subsequente, relativo à gestão 
pública.
Relações éticas, conformidade com suas di-
mensões, transparência e prestação respon-
sável de contas são princípios associados à 
governança pública.
( ) Certo   ( ) Errado
7. (82736) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Governança, Governabilidade e Ac-
countability, Nova Gestão Pública, Modelos 
de Gestão Pública, Modelo Gerencial
Com relação às práticas recentes da admi-
nistração pública no Brasil, julgue o item 
que se segue.
A prestação de contas dos resultados das 
ações pela administração pública diz respei-
to ao conceito de governança.
( ) Certo   ( ) Errado
8. (82728) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Modelo Patrimonialista, Modelos 
de Gestão Pública
Acerca da evolução da administração públi-
ca no Brasil, julgue o item a seguir.
No Estado patrimonial, a estrutura pública é 
tida como extensão do poder do soberano, 
de modo que seus servidores possuem sta-
tus de nobreza.
( ) Certo   ( ) Errado
9. (82711) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Nova Gestão Pública, Governança, 
Governabilidade e Accountability, Modelos 
de Gestão Pública, Modelo Gerencial
Julgue o item a seguir, referente à avaliação 
de políticas públicas.
A avaliação de políticas públicas inclui, en-
tre as suas finalidades, a accountability, que 
estabelece critérios para julgar e aprovar 
ações, decisões e resultados referentes a es-
sas políticas.
( ) Certo   ( ) Errado
10. (90233) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias 
Administrativas
A respeito das funções da administração e 
do processo de planejamento, julgue o item 
a seguir.
A administração burocrática proposta por 
Weber é fundamentada em métodos e pro-
cessos bem descritos, autorreferentes e 
com mecanismos de controle a posteriori.
( ) Certo   ( ) Errado
11. (82652) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Governança, Governabilidade e 
Accountability, Nova Gestão Pública, Admi-
nistração Pública x Privada, Controle Orga-
nizacional – Visão Geral, Governo Eletrônico 
e Transparência na Administração Pública, 
Indicadores, Processo Organizacional, Con-
trole, Modelos de Gestão Pública, Modelo 
Gerencial
Em relação à avaliação do desempenho e 
ao controle organizacional em organizações 
públicas, assinale a opção correta. 
a) Accountability refere-se à capacidade 
de administração de um governo.
b) A transparência consiste em um meca-
nismo de controle social que permite ao 
cidadão avaliar a efetividade da admi-
nistração pública.
c) O controle do desempenho organizacio-
nal é de responsabilidade exclusiva dos 
níveis estratégicos das organizações.
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Bacen (Técnico) – Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
d) O controle financeiro é admitido como 
objetivo principal tanto nas organiza-
ções públicas quanto nas privadas. 
e) Os conceitos de eficácia e eficiência 
aplicam-se, de forma indistinta, às orga-
nizações públicas e privadas. 
12. (82611) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Governança, Governabilidade e Ac-
countability, Nova Gestão Pública, Modelos 
de Gestão Pública, Modelo Gerencial
Julgue o item a seguir, relativo à evolução da 
administração pública.
O modelo gerencial da administração públi-
ca é dinamizado por meio da concessão de 
liberdade gerencial aos gestores públicos, 
aspecto essencial para que seja garantida a 
cobrança de resultados e para o estabeleci-
mento de metas e condições de accounta-
bility.
( ) Certo   ( ) Errado
13. (82608) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Abordagem Burocrática, Empreen-
dedorismo Governamental, Teorias Admi-
nistrativas, Modelos de Gestão Pública, Mo-
delo Gerencial
Julgue o item a seguir, relativo à evolução da 
administração pública.
O modelo de governo empreendedor se 
aproxima do modelo tradicional burocrático 
quando aquele pretende controlar a econo-
mia, possuir empresas e, ao mesmo tempo, 
estimular a ação e a parceria da sociedade.
( ) Certo   ( ) Errado
14. (82610) CESPE – 2015 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Nova Gestão Pública, Governança, 
Governabilidade e Accountability, Modelos 
de Gestão Pública, Modelo Gerencial
Julgue o item a seguir, relativo à evolução da 
administração pública.
Para a administração pública, governabili-
dade e governança são sinônimos e se refe-
rem, como conceito, às condições e à legiti-
midade do governo perante a sociedade.
( ) Certo   ( ) Errado
15. (46097) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Nova Gestão Pública, Modelo Ge-
rencial, Modelos de Gestão Pública
Com referência à administração pública do 
modelo racional-legal ao paradigma pós-bu-
rocrático, julgue o item a seguir.
No modelo de administração pública geren-
cial, o aparelho de Estado deve ser respon-
sável apenas pela execução das políticas pú-
blicas.
( ) Certo   ( ) Errado
16. (14474) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Abordagem Burocrática, Teorias 
Administrativas
Em seu sentido original, burocracia repre-
senta um sistema de execução da adminis-
tração pública caracterizada pelo excesso 
de papéis e de regulamentos e pela demora 
dos atendimentos. 
( ) Certo   ( ) Errado
17. (46065) CESPE – 2008 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Excelência no Serviço Público, Mo-
delo Gerencial, Modelo Burocrático, Mode-
los de Gestão Pública
Acerca da evolução da gestão pública na 
busca da excelência dos serviços públicos, 
assinale a opção correta.
a) A excelência na gestão pública está cen-
trada no modelo de administração pú-
blica patrimonialista, no qual a preser-
vação do patrimônio público deve ser a 
finalidade precípua.
b) O modelo de administração pública 
burocrática apresenta, originalmente, 
 
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como vantagem em relação a outros 
modelos, a busca do controle de abusos 
e do fim do nepotismo.
c) O modelo de administração pública ge-
rencial, por se inspirar no modelo ado-
tado na administração privada, é con-
fundido com ele.
d) Uma das políticas formuladas na busca 
da excelência nos serviços públicos é 
o GesPública, elaborado com base na 
premissa de que a gestão de órgãos e 
entidades públicos pode e deve ser ex-
celente, mas não pode ser comparada 
com padrões internacionais de qualida-
de em gestão, devido às especificidades 
de cada país.
e) A qualidade da gestão pública deve ser 
orientada para o Estado e desenvolver-
-se no âmbito de valores demarcados 
por princípios similares àqueles preco-
nizados em empresas de classe mundial
18. (14712) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Modelo Gerencial, Modelo Buro-
crático, Modelos de Gestão Pública
Considerando a evolução da administração, 
suas principais abordagens e o desenvolvi-
mento da administração pública no Brasil, 
julgue os itens a seguir.
A administração pública gerencial é autorre-
ferente, assim como a administração públi-
ca burocrática, visto que ambas reafirmam o 
poder do Estado sobre o cidadão.
( ) Certo   ( ) Errado
19. (14521) CESPE – 2010 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Modelo Burocrático, Governança, 
Governabilidade e Accountability, Modelo 
Gerencial, Modelos de Gestão Pública
A administração pública burocrática susten-
ta, entre seus objetivos globais,a necessi-
dade de aumentar a governança do Estado, 
ou seja, sua capacidade administrativa de 
governar com efetividade e eficiência, dire-
cionando a ação dos serviços de Estado para 
o atendimento dos cidadãos. 
( ) Certo   ( ) Errado
20. (14517) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Empreendedorismo Governamen-
tal, Nova Gestão Pública, Modelo Gerencial, 
Modelos de Gestão Pública
De acordo com a visão empreendedora da 
gestão pública pautada em pressupostos da 
administração pública gerencial, os resulta-
dos da ação do Estado só serão considera-
dos bons se atenderem às necessidades do 
cidadão-cliente.
( ) Certo   ( ) Errado
21. (14516) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Modelo Patrimonialista, Modelos 
de Gestão Pública
O gestor público que se pauta pelo modelo 
patrimonialista age de acordo com o princí-
pio que preconiza ser o Estado aparelho que 
funciona em prol da sociedade.
( ) Certo   ( ) Errado
22. (14514) CESPE – 2011 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Modelo Patrimonialista, Modelos 
de Gestão Pública
O modelo patrimonialista é caracterizado 
pela confusão entre o interesse público e o 
interesse privado, em que prevalece a no-
ção de que o Estado é uma extensão da fa-
mília real.
( ) Certo   ( ) Errado
23. (14507) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Administração Pública Brasileira 
Pós-1930, Nova Gestão Pública, Modelo Ge-
rencial, Modelos de Gestão Pública
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Bacen (Técnico) – Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
A reforma do Estado brasileiro rumo à ad-
ministração gerencial baseou-se no modelo 
britânico de reforma, em que as ilusões ro-
mânticas do liberalismo foram deixadas de 
lado em favor do pragmatismo. 
( ) Certo   ( ) Errado
24. (14505) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Modelo Burocrático, Modelos de 
Gestão Pública, Administração Pública Brasi-
leira Pós-1930
A reforma burocrática mais recente da ad-
ministração pública seguiu um modelo cujos 
pilares envolvem conceitos de impessoali-
dade, profissionalismo e formalidade.
( ) Certo   ( ) Errado
25. (14502) CESPE – 2012 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Modelo Burocrático, Modelos de 
Gestão Pública
A administração pública burocrática adota 
sistemas de controle e gestão centrados em 
resultados e não em procedimentos. 
( ) Certo   ( ) Errado
26. (14488) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Nova Gestão Pública, Modelo Ge-
rencial, Modelos de Gestão Pública, Exce-
lência no Serviço Público
Por visar atender o interesse público, a ad-
ministração pública tem de alinhar suas 
ações e resultados às necessidades e expec-
tativas dos cidadãos, mediante a assunção 
do compromisso de fazer o melhor no cum-
primento da sua missão. 
( ) Certo   ( ) Errado
27. (14486) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Empreendedorismo Governamen-
tal, Nova Gestão Pública, Modelo Gerencial, 
Modelos de Gestão Pública
Evolução da Administração Pública no Bra-
sil; Nova Gestão Pública; Empreendedoris-
mo Governamental
Aproximando-se do modelo tradicional bu-
rocrático, o governo empreendedor visa 
estimular a ação e a parceria da sociedade, 
exercendo forte controle sobre a economia.
( ) Certo   ( ) Errado
28. (14485) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Empreendedorismo Governamen-
tal, Nova Gestão Pública, Modelo Gerencial, 
Modelos de Gestão Pública
A gestão pública empreendedora implica 
a busca por resultados, visando atender às 
necessidades dos cidadãos e não aos inte-
resses da burocracia mediante o estímulo 
da sua parceria com sociedade.
( ) Certo   ( ) Errado
29. (14484) CESPE – 2013 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Nova Gestão Pública, Modelo Ge-
rencial, Modelos de Gestão Pública
Preservando a ideologia do formalismo e do 
rigor técnico da burocracia tradicional, a ad-
ministração pública gerencial proporcionou 
um sistema de gestão e controle centrado 
em resultados.
( ) Certo   ( ) Errado
30. (102406) CESPE – 2014 – ADMINISTRAÇÃO 
GERAL – Governo Eletrônico e Transparên-
cia na Administração Pública, Nova Gestão 
Pública, Governança, Governabilidade e Ac-
countability, Administração Pública x Priva-
da
Em relação à avaliação do desempenho e 
ao controle organizacional em organizações 
públicas, assinale a opção correta.
a) Accountability refere-se à capacidade 
de administração de um governo. 
 
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b) A transparência consiste em um meca-
nismo de controle social que permite ao 
cidadão avaliar a efetividade da admi-
nistração pública. 
c) O controle do desempenho organizacio-
nal é de responsabilidade exclusiva dos 
níveis estratégicos das organizações. 
d) O controle financeiro é admitido como 
objetivo principal tanto nas organiza-
ções públicas quanto nas privadas. 
e) Os conceitos de eficácia e eficiência 
aplicam-se, de forma indistinta, às orga-
nizações públicas e privadas.
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Gabarito: 1. (14473) Errado 2. (79196) Certo 3. (98744) Errado 4. (90388) A 5. (90385) Certo 6. (82739) Certo  
7. (82736) Errado 8. (82728) Certo 9. (82711) Certo 10. (90233) Errado 11. (82652) B 12. (82611) Certo  
13. (82608) Errado 14. (82610) Errado 15. (46097) Errado 16. (14474) Errado 17. (46065) B 18. (14712) Errado  
19. (14521) Errado 20. (14517) Certo 21. (14516) Errado 22. (14514) Certo 23. (14507) Certo 24. (14505) Certo  
25. (14502) Errado 26. (14488) Certo 27. (14486) Errado 28. (14485) Certo 29. (14484) Errado 30. (102406) B
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2. GESTÃO DE PESSOAS: PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
A gestão de pessoas é uma forma moderna de a organização se relacionar com seus profis-
sionais. Enquanto as formas tradicionais de gestão de recursos humanos são burocratizadas, 
centralizadas e focadas no controle, a moderna gestão de pessoas é focada na estratégia, carac-
terizando-se pela flexibilidade, pela descentralização e pela autonomia dos profissionais.
Há pouco tempo, um departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista: con-
tratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de pagamento 
e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se alcançar a 
obediência dos funcionários e os resultados esperados.
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas for-
mas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno 
atendimento das necessidades dos clientes. 
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades 
são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, também, 
que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a 
partir da identificação, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.
 
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Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser recursos (ou 
custos) e assumiram uma posição estratégica de parceiros. 
Nesse novo contexto, as pessoas são vistas no ambiente de trabalho como: 
 • Seres humanos: personalidade própria; diferentes entre si; origens e histórias particulares; 
conhecimentos, habilidades e competências distintas.
 • Ativadores de recursos organizacionais: fonte de impulso capaz de dinamizar a organiza-
ção, de mudá-la, renová-la e torná-la competitiva.
 • Parceiros da organização: a partir de uma relação ganha-ganha (reciprocidade), as pessoas 
são capazes de conduzir a organização ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.
 • Talentos fornecedores de competências: portadoras de competências essenciais ao suces-
so organizacional.
 • Capital humano: consideradas o principal ativo, pois agregam inteligênciaao negócio.
A gestão de pessoas também evoluiu ao longo do tempo, para acompanhar as mudanças so-
ciais e empresariais. Essa evolução é vista de forma diferente por diversos autores:
 • Visão funcionalista – três fases:
1. Operacional (até a década de 1960) – funções tradicionais de recursos humanos;
2. Gerencial (de 190 a 1980) passa a interferir nos diferentes processos da organização;
3. Estratégica (a partir dos anos 1980) – pessoas geram valor para a organização.
Bacen (Técnico) – Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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 • Fischer (2002) – as grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupa-
das em quatro categorias principais:
1. Modelo articulado de gestão de pessoas como departamento pessoal (até década de 
1920) – foco no controle, eficiência, taylorismo, fordismo;
2. Como gestão do comportamento humano (a partir da década de 1920) – uso da psico-
logia, behaviorismo, pessoas têm necessidades a serem satisfeitas;
3. Como gestão estratégica (a partir da década de 1970/1980) – vincula gestão de pesso-
as às estratégias, pessoas colaboram para o alcance dos objetivos;
4. Como gestão por competência e vantagem competitiva (a partir dos anos 1980) – core 
competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transição entre o 
estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.
 • Antônio Carlos Gil: cinco fases
1. Administração científica (1900) – Taylor, Fayol, Ford; proporcionar fundamentação 
científica às atividades, substituir improvisação pelo empirismo.
2. Escola das relações humanas (1927) – Elton Mayo; demonstrou a influência de fatores 
sociais e psicológicos no trabalho (comunicação, motivação, liderança, tipos de super-
visão.
3. Relações industriais – pós-guerra; aumento do poder dos sindicatos; necessidade de 
negociar com entidades e ampliar benefícios.
4. Administração de recursos humanos: (década de 1960) – introdução de conceitos da 
Teoria de Sistemas; integração das áreas.
5. Gestão de pessoas (década de 1980): pessoas não são recursos, são parceiras; têm 
competências distintas e inteligência.
 • As cinco fases evolutivas da gestão de pessoas no Brasil:
1. Fase contábil (até 1930): caracteriza-se pela preocupação com os custos da organiza-
ção. Os trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contábil.
2. Fase legal (1930-1950): preocupação com o acompanhamento e a manutenção das re-
cém-criadas leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950-1965): o Brasil implantou o modelo americano de gestão de pes-
soas e alavancou a função de recursos humanos ao status orgânico de gerência.
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profissão Técnico de Administra-
ção. Após o começo conturbado do regime militar, houve rearticulação dos trabalha-
dores no final da década de 1970, formando a base que implementou o movimento 
denominado "novo sindicalismo".
5. Fase estratégica (1985-atual): demarcada pela introdução dos primeiros programas de 
gestão estratégica de pessoas atrelados ao planejamento estratégico das organizações.
 
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De forma geral, a evolução da gestão de pessoas pode ser resumida conforme a figura ao lado.
A gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital 
humano da organização, o qual contribui com seus conhecimentos, suas habilidades e suas 
capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
Capital humano é o patrimônio (inestimável) que uma organização pode reunir para alcançar 
vantagens competitivas. Possui dois aspectos principais:
 • Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber), habili-
dade (saber fazer), julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
 • Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam.
 • Arquitetura organizacional: desenho da organização e divisão do trabalho – deve ser 
flexível, integrador e facilitador da comunicação entre as pessoas.
 • Cultura: conjunto de características que difere uma organização das outras. Deve inspi-
rar confiança, comprometimento e satisfação.
 • Estilo de gestão: liderança, coaching, delegação, empowerment.
As políticas de gestão de pessoas referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende li-
dar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo, 
também, o alcance dos objetivos individuais. Tais políticas são, portanto, como guias de ação 
que orientam os processos de gestão de pessoas.
Bacen (Técnico) – Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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Entre os objetivos da gestão de pessoas, destacam-se: 
 • Atuar nesse ambiente moderno complexo, ajudando a organização a realizar sua missão;
 • Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos ob-
jetivos organizacionais e individuais;
 • Desenvolver o capital humano e o capital intelectual – ativos intangíveis da organização;
 • Desenvolver a gestão do conhecimento: habilidades, competências e tecnologias aplicadas 
de forma integrada para concretizar a missão e visão;
 • Formar competências essenciais que atendam às demandas dos diferentes stakeholders, 
gerando vantagem competitiva.
A gestão de pessoas também gera competitividade à organização, proporciona pessoas bem 
treinadas e motivadas, aumenta a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho, man-
tém a qualidade de vida no trabalho, administra e impulsiona a mudança, mantém políticas 
éticas e comportamento socialmente responsável.
As múltiplas faces de atuação da gestão de pessoas convergem para quatro grandes papéis, 
conforme figura ao lado.
 
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No passado, as de-
cisões de recursos 
humanos eram to-
talmente centrali-
zadas no órgão de 
RH e os gerentes de 
linha tinham pouca 
ou nenhuma parti-
cipação.
A tendência moder-
na é descentralizar 
as decisões e ações 
de gestão de pesso-
as rumo aos geren-
tes, que se tornam 
os gestores de pes-
soas.
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Gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha (do gestor do funcionário) e uma função 
de staff (da área de GP).
Por fim, em uma visão estratégica, o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve 
possuir as seguintes propriedades: 
 • Integração mútua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa 
à remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da organização, na massa 
salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais 
aspectos da gestão de pessoas dentro da organização; 
 • Integração com a estratégia organizacional: é fundamental que as políticas e as práticas de 
gestão de pessoas estejam alinhadas com os objetivos da organização, seus valores e sua 
missão; 
 • Integração com as expectativas das pessoas: é fundamental, também, que essas políticas 
e práticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legítima efetividade.
2.1. O Macroprocesso de gestão de pessoas
A gestão de pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos. 
Tais processos, por sua vez, são compostos pelas distintas atividades que uma organização rea-
liza para gerenciar as pessoas:
 • Agregar pessoas/talentos à organização;
 • Integrar e orientar;
 • Modelar o trabalho (individual ou em equipe) para torná-lo significativo;
 • Avaliar o desempenho e melhorá-lo continuamente;
 • Recompensar pelo desempenho e alcance de resultados;
 • Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar feedback;
 • Treinar e desenvolver;
 • Proporcionar boas condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida;
Na literatura, não há consenso sobre o número de processos que compõem a gestão de pesso-
as. Dependendo do autor, as atividades estarão agrupadas de formas distintas.
 
www.acasadoconcurseiro.com.br58Modelo 1 - Dutra: três processos
1. Movimentação: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.
2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorização: remunerar e premiar.
Modelo 2: Chiavenato: seis processos
1. Agregar: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização. Podem ser 
denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Têm início com o plane-
jamento de recursos humanos e incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Aplicar: uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organiza-
ção, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desem-
penho. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar 
na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e 
desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação às pessoas e avaliação do de-
sempenho.
3. Recompensar: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas ne-
cessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e 
serviços sociais.
4. Desenvolver: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento 
profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do 
conhecimento e de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras 
e programas de comunicações e consonância.
5. Manter: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfa-
tórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, cli-
ma, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6. Monitorar: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pes-
soas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. 
Resumindo: a gestão de pessoas consiste na maneira pela qual uma instituição se organiza 
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para isso, define princípios, 
estratégias, políticas e práticas de gestão. Por meio desses mecanismos, implementa diretrizes 
e orienta os estilos de atuação dos gestores e das pessoas.
A seguir, um modelo de diagnóstico de gestão de pessoas, conforme Chiavenato.
Bacen (Técnico) – Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
www.acasadoconcurseiro.com.br 59
2.2. Gestão de pessoas no Serviço Público
Os usuários do serviço público têm aumentado o nível de exigência em relação à satisfação 
de demandas. A qualidade e a adequação dos serviços às necessidades dos usuários são hoje 
aspectos críticos para o bom desempenho de qualquer órgão ou entidade da administração 
pública.
Além disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as 
esferas e a necessidade de aproximação do usuário, em relação aos serviços públicos, reforçam 
a abordagem por meio da eficácia e da descentralização. Isso exige um aumento da flexibilida-
de, da prontidão e da capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o uso de no-
vas tecnologias, especialmente o da tecnologia da informação, e da modernização da estrutura 
normativa, organizacional e de pessoal.
Segundo a Escola Nacional de Administração Pública (Enap), em seu famoso livro “gestão de 
pessoas: bases teóricas e experiências no setor público”, as organizações públicas criaram um 
arranjo mecanicista, com barreiras à mobilidade funcional e estruturas organizacionais rígidas, 
nas quais os funcionários que realizam atividades operacionais pouco são estimulados a pen-
sar formas alternativas de gestão. Além disso, a forma como a gestão dos recursos humanos 
 
www.acasadoconcurseiro.com.br60
é realizada hoje se deve a um conjunto de características comuns à maioria das organizações 
públicas e que podem ser evitadas. Entre elas, destacam-se:
a) Rigidez imposta pela legislação, tornando difíceis as mudanças; 
b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público – em diversas or-
ganizações públicas ainda não é clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da organiza-
ção;
c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda não vinculam a realiza-
ção do trabalho com o adequado desempenho. Entenda-se por desempenho a realização 
do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva (o trabalho sendo realizado da melhor for-
ma possível, direcionado para o alcance dos objetivos e das metas da organização, atingin-
do os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o traba-
lho é realizado);
d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho – os fun-
cionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remu-
neração independe desse fator.
e) Limites à postura inovativa – além da questão remuneratória, a própria rigidez da legislação 
estimula a inércia gerencial, pois muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão – a fraca ênfase 
no desempenho conduz a uma atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia a 
dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para o curto, mé-
dio e longo prazo. 
g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da rotatividade, as posições de 
chefia podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho ou 
do órgão. 
h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações públicas a gratificação é uti-
lizada como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial. Tal 
fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que foi criada para 
contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos 
previstos na execução da maior parte das tarefas da organização.
Em muitas das organizações públicas brasileiras, as áreas que cuidam da gestão de pessoal ain-
da se dedicam principalmente às atividades relacionadas à folha de pagamento, benefícios da 
aposentadoria e afins, proposição de leis, regras e regulamentos, além de desenvolver algumas 
ações pontuais e emergenciais de treinamento e capacitação.
Essas características descritas correspondem ao perfil de uma área denominada “departamen-
to de pessoal”, na qual se destacam características prejudiciais, como: a utilização do tempo 
de serviço como critério prioritário para a progressão; a utilização da gratificação como forma 
improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial; a descrição de cargos, da 
forma como é realizada, limita o escopo de atuação dos funcionários, desestimulando a multi-
funcionalidade e a visão sistêmica, e configura, com frequência, os desvios de função que são 
muito comuns nos diversos órgãos públicos em todos os âmbitos; o recrutamento e a seleção 
realizados por concursos têm foco baseado em cargos, e não em competências; a forma genéri-
ca como os cargos são descritos possibilita a alocação das pessoas em áreas com características 
Bacen (Técnico) – Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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muito diferentes, e não supre as reais necessidades em relação às competências necessárias 
para a realização de suas atividades típicas.
A forma de atuação da área de Departamento Pessoal é geralmente reativa, respondendo 
quando acionadas pelas demandas das outras áreas da organização e dos funcionários, indican-
do que elas não possuem o controle dos assuntos que estariam afetos à sua responsabilidade.
A substituição da administração de pessoal (modelo antigo) por uma verdadeira gestão de pes-
soas (visão moderna) implica a implementação de mudanças em busca de uma gestão estraté-
gica de pessoas. O conceito de gestão estratégica refere-se a um tipo de gestão que se preocu-
pa com os objetivos e as metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação 
mais adequadospara concretizá-los, considerando-se o curto, o médio e o longo prazos. O foco 
é a definição dos resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das ações para seu 
alcance.
Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são: 
a) Planejamento de recursos humanos; 
b) Gestão de competências; 
c) Capacitação continuada com base em competências; e
d) Avaliação de desempenho e de competências. 
O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais necessá-
rios para atuar na organização, além do estabelecimento de uma política que ofereça o respal-
do adequado para a sustentabilidade da gestão. Os principais aspectos a serem contemplados 
por essa política incluem:
 • • A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas competências ne-
cessárias à organização;
 • • O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que pos-
sibilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;
 • • A estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da vinculação à progres-
são do funcionário, a identificação das necessidades de capacitação;
 • • A definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento pro-
fissional e o desempenho;
 • • O estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários 
que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à organização.
A transformação dos órgãos públicos para a configuração de um modelo pautado por resulta-
dos pressupõe, portanto, a ruptura com alguns dos padrões gerenciais vigentes e o profundo 
repensar de outros. Essa mudança vem ocorrendo desde o final da década de 1990 e, mais re-
centemente, por meio do Decreto nº 5.707/2006, que instituiu a Política e as Diretrizes para o 
Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
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Questões
1. (14602) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
As grandes correntes teóricas sobre gestão 
de pessoas podem ser agrupadas em qua-
tro categorias principais: modelo articulado 
de gestão de pessoas como departamento 
pessoal, como gestão do comportamento 
humano, como gestão estratégica e como 
gestão por competência e vantagem com-
petitiva.
( ) Certo   ( ) Errado
2. (70508) CESPE - 2015 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
Com relação à administração de recursos 
humanos (RH) nas organizações, julgue o 
item que se segue.
No planejamento de RH nas organizações, 
deve-se considerar como principal fonte o 
contexto interno da estrutura organizacio-
nal, haja vista que o fornecimento de pesso-
al qualificado é o resultado de maior valor 
para o setor de RH.
( ) Certo   ( ) Errado
3. (108420) CESPE - 2016 - GESTÃO DE PESSO-
AS - Evolução, Papéis e Processos de Gestão 
de Pessoas
A respeito da gestão de pessoas nas organi-
zações, julgue o item a seguir.
Quanto menor for a quantidade de pesso-
as qualificadas na organização, maior será a 
responsabilidade da gestão de pessoas de 
priorizar o estímulo às relações de confian-
ça e às alianças com os empregados para, 
posteriormente, investir no desenvolvimen-
to de competências desses profissionais.
( ) Certo   ( ) Errado
4. (108419) CESPE - 2016 - GESTÃO DE PESSO-
AS - Evolução, Papéis e Processos de Gestão 
de Pessoas
A respeito da gestão de pessoas nas organi-
zações, julgue o item a seguir.
A percepção de que os indivíduos são in-
vestimentos e fonte de valor e a gestão de 
pessoas como parceiras estratégicas das or-
ganizações são exemplos de premissas da 
visão tradicional ainda presentes na área de 
gestão de pessoas.
( ) Certo   ( ) Errado
5. (94074) CESPE - 2015 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
No que se refere ao gerenciamento estraté-
gico de pessoas, julgue o item subsequente.
Organizações que competem com base em 
produtividade e em eficiência necessitam 
de políticas de recursos humanos que prio-
rizem a redução dos custos com mão de 
obra, a exemplo de terceirizações e de redu-
ções salariais.
( ) Certo   ( ) Errado
6. (94073) CESPE - 2015 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
No que se refere ao gerenciamento estraté-
gico de pessoas, julgue o item subsequente.
Na formulação de políticas de gestão de 
pessoas, devem-se considerar tanto as ca-
 
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racterísticas dos ambientes organizacionais 
— o mercado de trabalho, por exemplo — 
quanto os aspectos inerentes ao contexto 
organizacional, como, por exemplo, as es-
tratégias competitivas.
( ) Certo   ( ) Errado
7. (94071) CESPE - 2015 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
Acerca das funções e dos objetivos básicos 
da gestão de pessoas, julgue o item que se 
segue.
Na moderna gestão de pessoas, para evitar 
a recorrência de conflitos entre os geren-
tes de recursos humanos e os gerentes de 
linha, as atividades e as decisões devem ser 
centralizadas em uma unidade organizacio-
nal especializada.
( ) Certo   ( ) Errado
8. (94069) CESPE - 2015 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
Acerca das funções e dos objetivos básicos 
da gestão de pessoas, julgue o item que se 
segue.
As unidades de gestão de pessoas contri-
buem diretamente para que as organiza-
ções alcancem suas metas econômico-fi-
nanceiras.
( ) Certo   ( ) Errado
9. (70511) CESPE - 2015 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
Com relação à administração de recursos 
humanos (RH) nas organizações, julgue o 
item que se segue.
A auditoria de RH visa identificar e propor 
a mitigação de inconformidades nas ações 
e procedimentos financeiros acerca de sa-
lários e demais benefícios percebidos pelas 
pessoas nas organizações.
( ) Certo   ( ) Errado
10. (70522) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
Acerca das atribuições tradicionais e estra-
tégicas da área de gestão de pessoas, julgue 
o seguinte item.
Os modelos tradicionais de gestão de pes-
soas estabelecem que as políticas de recur-
sos humanos devam se ajustar às decisões 
organizacionais, ao passo que os modelos 
estratégicos de gestão de pessoas propõem 
que tais decisões devam ser tomadas em ra-
zão dos recursos humanos à disposição na 
organização.
( ) Certo   ( ) Errado
11. (42531) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
A gestão de pessoas tem caráter multidis-
ciplinar e abrange diversas áreas do conhe-
cimento, como aprendizagem individual, 
mudança, cultura e clima organizacional e 
satisfação no trabalho. Com relação ao ca-
ráter multidisciplinar da gestão de pessoas, 
julgue o próximo item.
O indivíduo, no âmbito organizacional, terá 
um comportamento proativo, proposital e 
cognitivamente ativo, selecionando suas 
ações a fim de alcançar seus objetivos pes-
soais.
( ) Certo   ( ) Errado
12. (70520) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
Acerca das atribuições tradicionais e estra-
tégicas da área de gestão de pessoas, julgue 
o seguinte item.
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Bacen (Técnico) – Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
É função estratégica das unidades de gestão 
de pessoas a participação de suas lideran-
ças nas reuniões de planejamento organiza-
cional.
( ) Certo   ( ) Errado
13. (42504) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
Julgue o item a seguir, relativo a administra-
ção e gestão de pessoas nas organizações. 
A gestão de pessoas nas organizações deve 
priorizar a realização dos objetivos individu-
ais dos empregados e, em seguida, orientar 
esforços para o alcance dos objetivos orga-
nizacionais.
( ) Certo   ( ) Errado
14. (42495) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução,Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
Acerca da área de recursos humanos, julgue 
o item a seguir. 
A literatura atual preconiza que os recursos 
humanos devem ser considerados tão im-
portantes para o alcance dos objetivos or-
ganizacionais como outros insumos, como 
os recursos materiais e financeiros.
( ) Certo   ( ) Errado
15. (42469) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
Com relação ao conceito e às funções do 
profissional de recursos humanos, julgue o 
item a seguir.
Orientação e aconselhamento, prestação 
de serviços e defesa dos funcionários são 
responsabilidades tanto das unidades de 
gestão de pessoas quanto dos gestores de 
outras unidades da organização.
( ) Certo   ( ) Errado
16. (71593) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
Na administração pública, as atividades de 
gestão de pessoas incluem tanto funções 
típicas de departamentos de pessoal como 
de unidades de administração de recursos 
humanos. Com referência aos objetivos, aos 
desafios e às características da gestão de 
pessoas, julgue o item seguinte.
Os especialistas das unidades de adminis-
tração de recursos humanos são respon-
sáveis pela formulação, avaliação e revisão 
das políticas e das práticas de gestão de 
pessoas, ao passo que os gestores organiza-
cionais são responsáveis pela implementa-
ção de soluções delineadas nessas unidades 
de administração de recursos humanos.
( ) Certo   ( ) Errado
17. (42425) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
Julgue o item a seguir, referente à gestão de 
pessoas nas organizações.
Os departamentos de gestão de pessoas, na 
atualidade, procuram manter relações es-
treitas ou parcerias com outras unidades, a 
fim de que suas políticas e práticas de ges-
tão possam ser formuladas e implementa-
das de modo adequado nas organizações.
( ) Certo   ( ) Errado
18. (42468) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
Com relação ao conceito e às funções do 
profissional de recursos humanos, julgue o 
item a seguir.
A função de recursos humanos não é res-
ponsabilidade exclusiva dos profissionais da 
área de gestão de pessoas.
( ) Certo   ( ) Errado
 
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19. (42530) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Evolução, Papéis e Processos de Gestão de 
Pessoas
A gestão de pessoas tem caráter multidis-
ciplinar e abrange diversas áreas do conhe-
cimento, como aprendizagem individual, 
mudança, cultura e clima organizacional e 
satisfação no trabalho. Com relação ao ca-
ráter multidisciplinar da gestão de pessoas, 
julgue o próximo item.
A gestão de pessoas é contingencial, ou 
seja, sua atuação depende do ambiente 
organizacional e se refere a cada situação 
particular, sendo, contudo, sempre centra-
lizada.
( ) Certo   ( ) Errado
20. (108422) CESPE - 2016 - GESTÃO DE PESSO-
AS - Evolução, Papéis e Processos de Gestão 
de Pessoas
A respeito da gestão de pessoas nas organi-
zações, julgue o item a seguir.
Ao identificar que a empresa conta com 
muitas pessoas qualificadas e menor valor 
do capital humano disponível na organi-
zação, a gestão de pessoas deve priorizar 
maior retenção das pessoas por meio de 
melhores benefícios e salário.
( ) Certo   ( ) Errado
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Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor.
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Gabarito: 1. (14602) Certo 2. (70508) Errado 3. (108420) Errado 4. (108419) Errado 5. (94074) Errado  
6. (94073) Certo 7. (94071) Errado 8. (94069) Errado 9. (70511) Errado 10. (70522) Certo 11. (42531) Certo  
12. (70520) Certo 13. (42504) Errado 14. (42495) Errado 15. (42469) Errado 16. (71593) Certo 17. (42425) Certo  
18. (42468) Certo 19. (42530) Errado 20. (108422) Errado
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3. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
São as atividades relacionadas à provisão de pessoas para a organização, ou, em outras 
palavras, os métodos utilizados para se preencher uma vaga em aberto. 
Envolve pesquisa de mercado, descrição dos cargos, entrevistas, testes, etc. Espera-se que, ao 
final do processo, a organização esteja abastecida dos talentos humanos necessários.
O mercado de trabalho é o espaço em que ocorre a relação entre empregadores e pessoas. 
Nele, os empregadores concorrem em termos de salário, oportunidades, benefícios, etc.; 
enquanto as pessoas concorrem em termos de qualificação – habilidades, conhecimentos, 
personalidade, etc.
A conjuntura social e econômica condiciona as relações do mercado de trabalho. Por exemplo: 
se há excesso de vagas e escassez de pessoas, aqueles profissionais melhor qualificados poderão 
escolher organizações que ofereçam mais benefícios, ou então fazer reivindicações na própria 
empresa. Porém, se há escassez de vagas, aumenta a concorrência entre os profissionais e as 
pessoas passam a valorizar mais seus próprios empregos.
3.1. Recrutamento
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa divulgar as oportunidades de emprego e 
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização.
O recrutamento pode ser feito de duas formas básicas:
3.1.1. Recrutamento interno (in house)
Utiliza o pessoal da própria organização para o preenchimento de uma vaga. Há um 
remanejamento de funcionários, os quais podem ser promovidos e/ou transferidos.
Vantagens Desvantagens
 • Aproveita melhor o potencial humano da 
organização;
 • É mais econômico e mais rápido;
 • Probabilidade de melhor seleção, pois os 
candidatos são bem conhecidos;
 • Incentiva o aperfeiçoamento dos empre-
gados.
 • Facilita a permanência e a fidelidade dos 
funcionários.
 • Pode bloquear a entrada de novas ideias, 
experiências e expectativas;
 • Se a organização não oferecer oportuni-
dades de crescimento no momento ade-
quado, corre o risco de frustrar os em-
pregados em suas ambições;
 • Conflito de interesses e descontenta-
mento dos preteridos.
 
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3.1.2. Recrutamento externo
Utiliza candidatos de fora da empresa.
Vantagens Desvantagens
 • Agrega novas experiências e conheci-
mentos à organização;
 • Renova a equipe de trabalho;
 • Facilita a mudança do status quo;
 • Aumenta o capital intelectual.
 • É, geralmente, mais demorado;
 • É mais caro – despesas com anúncios, 
jornais, empresas de recrutamento;
 • Em princípio, é menos seguro que o in-
terno;
 • Reduz a fidelidade e a motivação interna 
ao oferecer oportunidades a estranhos.
3.1.3. Fontes de recrutamento
São os meios mais utilizados para encontrar candidatos e atraí-los para a seleção.
 • Cadastro de candidatos (internos ou externos) da própria empresa;
 • Universidades, escolas, cursos técnicos e profissionalizantes;
 • Anúncios em jornais e revistas especializadas;
 • Agências de emprego, de outplacement, ou headhunters (caça-talentos);
 • Entidades de classe – sindicatos, associações, conselhos, etc.
 • Recomendações, indicações (networking);
 • Sites especializados (virtual).
3.2. Seleção
É um processo de comparação e decisão: escolha 
da pessoa certa para o cargo certo. Tem por 
objetivo básico escolher o(s) candidato(s) mais 
adequado(s) às necessidades da organização 
entre aqueles recrutados e, para isso, utiliza 
instrumentos de análise, avaliação e comparação 
de dados.
3.2.1. Modelos básicos de seleção de pessoal
Conforme tratamento dado aos candidatos, o processo seletivo pode envolver quatro tipos de 
decisões:
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1. Colocação: um candidato para uma vaga.
2. Seleção: vários candidatos para uma vaga.
3. Classificação: vários candidatos para várias 
vagas.
4.Agregação de valor: busca ampliar o conjun-
to de competências da organização.
Cada candidato é analisado do ponto de 
vista das competências que oferece para in-
crementar as competências da organização. 
Caso as competências interessem à organi-
zação, ele é contratado. 
A base para a seleção de pessoas está na coleta de informações sobre o cargo a ser preenchido 
ou sobre as competências desejadas pela organização.
3.2.2. Informações sobre o cargo
Cargo é um conjunto de funções – tarefas e atribuições – com uma posição definida na estrutura 
organizacional. É a menor unidade de trabalho de uma organização.
 
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Existem diversas formas de se definir as características de um cargo:
 • Descrição do cargo: revela o que o funcionário faz, quando faz, como faz, onde faz e por 
que faz. Em suma, relaciona as tarefas e os deveres do cargo.
 • Análise do cargo: revela os requisitos necessários ao ocupante – aptidões, conhecimentos, 
habilidades e responsabilidades, bem como os riscos e as condições de trabalho.
 • Técnica dos incidentes críticos: supervisores fazem anotações sobre fatos e 
comportamentos das equipes, revelando características desejáveis – que melhoram o 
desempenho – e indesejáveis nos futuros contratados.
 • Requisição de pessoal: é o documento emitido pela chefia, solicitando a contratação de 
uma pessoa e informando os requisitos para se ocupar o cargo.
 • Análise no mercado: ocorre geralmente quando o cargo é novo na organização e, assim, 
por não se saberem as características essenciais, faz-se uma pesquisa no mercado.
 • Hipótese de trabalho: quando nenhuma das demais alternativas pode ser aplicada, resta 
estimar/simular o conteúdo do cargo e suas características essenciais.
Em suma, as características advêm do mapeamento do trabalho. Assim, produz-se subsídios 
para o recrutamento e a seleção das pessoas, a identificação das necessidades de treinamento, 
o planejamento da força de trabalho, a avaliação de cargos e salários, promoções, benefícios, 
etc.
3.2.3. Mapeamento das competências
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as 
pessoas possam exercer suas funções, gerando resultados positivos para a organização.
As competências podem ser hierarquizadas da seguinte forma:
 • Competências essenciais da organização (core competences) – diferenciam a organização 
ante seus competidores.
 • Competências funcionais – cada unidade deve possuir para apoiar as competências 
essenciais.
 • Competências gerenciais – cada gestor deve ter para lidar com pessoas.
 • Competências individuais – cada indivíduo aprende e desenvolve suas atividades pessoais.
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3.2.4. Perfil do candidato
O perfil "profissiográfico" representa o somatório do perfil psicológico desejado com as 
competências gerais, as específicas e o potencial de desempenho do candidato.
Quase sempre, as características individuais estão relacionadas a quatro aspectos principais:
 • As tarefas que serão executadas: cada tipo de tarefa exige um diferente conjunto de 
aptidões (fala, escrita, cálculos, força, etc.);
 • A interdependência com outras tarefas: organização, concentração, coordenação, etc.
 • A interdependência com outras pessoas: relação interpessoal, iniciativa, liderança, 
subordinação, comunicação, etc.
 • A interdependência com a organização: compatibilidade com objetivos organizacionais, 
competências requeridas vs. oferecidas.
Com esses dados em mãos, o selecionador faz um desenho do perfil do "candidato modelo".
3.2.5. Técnicas de seleção
Servem para traçar o perfil do candidato avaliado. Entre os candidatos, será contratado aquele 
cujo perfil mais se assemelhe ao “candidato modelo”.
As técnicas de seleção podem ser agrupadas em cinco categorias:
 • Entrevistas;
 • Provas de conhecimentos/capacidade;
 • Testes psicológicos;
 • Testes de personalidade;
 • Técnicas de simulação.
3.2.5.1. Entrevistas
É a técnica mais utilizada e permite que o selecionador tenha contato direto com candidato.
Nela, de um lado fica(m) o(s) entrevistador(es) – tomador(es) de decisões –, e de outro, o 
candidato.
A técnica consiste em fazer perguntas de forma a aplicar determinados estímulos (verbais, 
visuais, etc.) para verificar as reações (verbais, gestuais, etc.) do candidato e, com isso, 
estabelecer as possíveis relações de causa e efeito, ou verificar seu comportamento diante de 
determinadas situações. 
A entrevista distingue-se de uma simples conversação, pois possui um objetivo definido – 
conhecer o candidato. Sendo assim, o melhor aproveitamento da entrevista requer que ela 
 
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seja conduzida de maneira previamente determinada, com planejamento de todos os passos, e 
submetida a controle e avaliação.
Vantagens Desvantagens
 • Permite o contato face a face com o can-
didato;
 • É mais humana;
 • Proporciona interação direta;
 • Permite avaliar como o candidato se 
comporta e ver suas reações. 
 • Grande subjetividade, margem de erro e 
variação;
 • Alguns candidatos (capazes) ficam ner-
vosos;
 • Dificuldade de comparar vários candida-
tos entre si;
 • Exigência de um entrevistador muito 
bem treinado e centrado.
Tipos de entrevista
Totalmente padronizada: é estruturada, possui roteiro preestabelecido. O entrevistador faz 
perguntas padronizadas e previamente elaboradas, solicitando respostas definidas e fechadas 
– verdadeiro ou falso, sim ou não, múltipla escolha, etc. Ao mesmo tempo em que supera as 
limitações de um mau entrevistador, ela limita as ações e a flexibilidade.
Padronizada apenas nas perguntas: as perguntas são previamente elaboradas (como uma 
espécie de check list), mas as respostas dos candidatos são abertas – livres.
Diretiva: é uma entrevista de resultados. Determina o tipo de resposta desejada, mas não 
especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador.
Não diretiva: é a entrevista totalmente livre (exploratória, informal, não estruturada), que 
não especifica as questões nem as respostas requeridas. Permite alcançar um maior nível de 
profundidade, mas pode ocorrer a omissão ou o esquecimento de abordar algum tema.
Situacional: solicita aos candidatos a indicação de como responderiam a vários cenários 
hipotéticos do cargo.
Comportamental: exige que os candidatos narrem histórias reais sobre seus trabalhos 
anteriores ou experiências relevantes para a função.
De Triagem: verifica as informações constantes do currículo, tirando dúvidas e confirmando 
dados imprescindíveis para que o candidato prossiga no processo seletivo.
3.2.5.2. Provas de Conhecimentos ou de Capacidade
As provas procuram medir o grau de conhecimento profissional e técnico dos candidatos em 
relação aos requisitos do cargo. Pode medir conhecimentos e/ou capacidades (desempenho).
Quanto à maneira como são aplicadas, as provas podem ser orais, escritas, ou de realização 
(solicitam a execução de um trabalho/tarefa).
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Quanto à abrangência, as provas podem ser gerais (aferem noções de cultura geral ou 
generalidades de conhecimento), ou específicas (aferem os conhecimentos técnicos e 
específicos diretamente relacionados ao cargo).
Quanto à organização, podem ser tradicionais (dissertativa e expositiva), objetivas (múltipla 
escolha, lacunas, escala de concordância/importância, etc.) ou mistas.
3.2.5.3. Testes Psicológicos
Enquanto provas e entrevistas buscam medir a capacidade atual e as habilidades do candidato, 
os testes psicológicos medem as aptidões individuais, oferecendo um prognóstico sobre o 
futuro do profissional.
A aptidão representa a predisposição em aprender determinada habilidade de comportamento. 
Assim, a aptidão é uma habilidade em estado latente na pessoa e que pode ser desenvolvida ou 
não por meio do exercício ou da prática.O resultado do teste geralmente é um índice que é comparado a escalas ponderadas. Um 
exemplo conhecido são os "testes de inteligência".
Os testes psicológicos têm três características que as entrevistas e provas não possuem:
1. Preditor – é capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo.
2. Válido – é capaz de medir exatamente aquela variável humana que se propõe a medir.
3. Preciso – quando aplicado várias vezes a uma mesma pessoa, não apresenta distorções 
consideráveis em seus resultados.
A Teoria Multifatorial de Thurstone (de Louis L. Thurstone) é uma abordagem conhecida 
a respeito das aptidões. Ele definiu sete habilidades mentais primárias (relativamente 
independentes e que compõem a estrutura mental das pessoas) e criou um conjunto de testes 
para medi-las:
 • V (Verbal comprehension/Compreensão verbal) – leitura, analogias verbais, vocabulário.
 • W (Word fluency/Fluência de palavras) – fala, fluência, domínio do vocabulário.
 • N (Numerical ability/Habilidade numérica) – rapidez e exatidão em cálculos aritméticos.
 • S (Spatial visualization/Relações espaciais): visualizar relações em duas e três dimensões.
 • M (Associative memory/Memória associativa): capacidade de memorização e associação.
 • P (Perceptual speed/Percepção rápida) – rapidez em identificar diferenças e semelhanças. 
 • R (Reasoning/Raciocínio) – capacidade de raciocinar indutivamente e dedutivamente.
Além dos fatores específicos, há o Fator G – Inteligência Geral – que condiciona e complementa 
todas aptidões.
Howard Gardner, por sua vez, criou a Teoria das Múltiplas Inteligências, que define sete tipos de 
inteligências que determinam distintas habilidades: lógico-matemática; verbal e comunicativo-
 
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linguística; musical; espacial; corporal-cenestésica; interpessoal; intrapessoal. Posteriormente 
foram incluídas duas inteligências: pictográfica e naturalista (existencialista).
3.2.5.4. Testes de Personalidade
Personalidade é a integração das distintas características pessoais (um todo).
Apesar da grande variedade de teorias, há um certo consenso sobre cinco fatores básicos da 
personalidade (big five):
 • Extrovertido: energia positiva, sociável, gregário, ativo;
 • Agradável: solidário, cooperativo, flexível, confiável, franco;
 • Consciente: rigoroso, autodisciplina, responsabilidade, planejamento e perseverança;
 • Neurótico: emoções negativas como ansiedade, raiva, depressão e vulnerabilidade;
 • Aberto a experiências: aventura, imaginação, originalidade e curiosidade.
Os testes de personalidade são, portanto, psicodiagnósticos que analisam os diversos traços de 
personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios.
Embora não permitam inferências precisas sobre o sucesso profissional do avaliado, tais 
testes indicam estados temperamentais, conflitos emocionais, necessidades ou pressões que 
impactam na sua vida.
Os testes podem ser genéricos – quando revelam traços gerais de personalidade –, ou 
específicos – quando pesquisam determinados traços, como equilíbrio emocional, frustrações, 
interesses, motivação, etc. 
Exemplos: teste grafológico – análise da escrita do indivíduo (tamanho da letra, inclinação, 
direção, altura, pressão, etc.) para verificar traços da personalidade; teste de predominância 
cerebral (verifica qual dos dois hemisférios cerebrais é predominante no comportamento do 
indivíduo – esquerdo, que controla a racionalidade, ou direito, que controla as emoções).
3.2.5.5. Técnicas de Simulação
Criam situações para os candidatos interagirem e participarem ativamente e, dessa forma, 
permitem avaliar seu comportamento em situações predeterminadas. Exemplos:
 • Provas situacionais: simulam tarefas do cargo, como digitação, operação de equipamentos, 
etc.
 • Dinâmicas de grupo: deixam de lado a avaliação individual (isolada) e passam a verificar 
a ação social. Envolvem jogos e atividades que obrigam os participantes a interagirem, 
permitindo que se observe o relacionamento, a integração social, a liderança, etc.
 • Psicodrama: busca a expressão da personalidade a partir da representação de um papel. 
Dessa forma, o candidato fica livre para expressar seus sentimentos, seus valores e suas 
emoções.
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3.2.6. Avaliação e Resultados
Geralmente, escolhe-se mais de uma técnica para cada processo seletivo. Cada técnica auxilia 
as demais, fornecendo amplo conjunto de informações sobre os candidatos e facilitando a 
escolha do mais adequado à organização.
Cada processo deve ser avaliado em termos de eficiência – insumos utilizados – e de eficácia – 
resultados alcançados.
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Questões
1. (26366) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção
A respeito dos aspectos relacionados à fun-
ção de gestão de pessoas, julgue o item se-
guinte.
A escolha final das pessoas que devem 
constituir uma equipe de trabalho é respon-
sabilidade pessoal do executivo, de caráter 
intransferível; sendo assim, os serviços de 
recrutamento e de seleção da empresa ou 
terceirizados devem ser acionados apenas 
subsidiariamente.
( ) Certo   ( ) Errado
2. (26369) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção
Acerca das atribuições e dos objetivos do 
órgão de recursos humanos (RH), julgue o 
item seguinte.
No contexto dos processos de agregar pes-
soas, percebe-se que as organizações pú-
blicas sempre desconsideram o perfil pro-
fissional e a formação acadêmica durante a 
alocação de novos servidores em seus pos-
tos de trabalho.
( ) Certo   ( ) Errado
3. (42499) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção, Treinamento, 
Desenvolvimento e Educação
A respeito da seleção de pessoal, julgue o 
item seguinte. 
Preparar as pessoas para executar as tarefas 
do cargo e motivá-las para o exercício desse 
cargo são os principais objetivos da seleção 
de pessoal.
( ) Certo   ( ) Errado
4. (42496) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção
Julgue o item a seguir, relativo a recruta-
mento interno e externo. 
Promover a criatividade e a inovação por 
meio do aporte de novos talentos e habili-
dades constitui um aspecto positivo do re-
crutamento externo.
( ) Certo   ( ) Errado
5. (42497) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção
Julgue o item a seguir, relativo a recruta-
mento interno e externo. 
O recrutamento interno, comparativamente 
ao externo, tem a desvantagem de ser um 
processo mais demorado e mais oneroso 
para a empresa.
( ) Certo   ( ) Errado
6. (42498) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção
A respeito da seleção de pessoal, julgue o 
item seguinte. 
A seleção de pessoal é um processo de com-
paração entre os critérios da organização e 
o perfil das características dos candidatos.
( ) Certo   ( ) Errado
7. (42493) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção
Acerca da área de recursos humanos, julgue 
o item a seguir. 
Os processos básicos na gestão de pessoas 
incluem a etapa de provisão, na qual ocor-
rem o recrutamento e a seleção.
( ) Certo   ( ) Errado
 
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8. (42477) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção
Tendo em vista que uma das funções mais 
tradicionais de recursos humanos é o recru-
tamento e seleção, cujo objetivo consiste 
em atrair e reter profissionais competentes 
para o exercício laboral, julgue o item se-
guinte.
Entrevistas situacionais são úteis porque 
fornecem aos avaliadores informações so-
bre como os candidatos reagiram em situ-
ações profissionais anteriores ao processo 
seletivo.
( ) Certo   ( ) Errado
9. (42449) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção
Com relação às diferentes formas e técnicas 
de recrutamento e seleção, julgue o item 
seguinte.
Contratação de head hunters, utilização de 
currículos pré-cadastrados na empresa e 
consideração de indicações feitaspor pes-
soas da organização são técnicas de recru-
tamento.
( ) Certo   ( ) Errado
10. (42450) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção
Com relação às diferentes formas e técnicas 
de recrutamento e seleção, julgue o item 
seguinte.
A aplicação do teste grafológico, nos pro-
cessos seletivos, é útil para detectar qual 
dos dois hemisférios do cérebro humano é 
predominante sobre o comportamento do 
indivíduo.
( ) Certo   ( ) Errado
11. (82641) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção, Evolução, Pa-
péis e Processos de Gestão de Pessoas
No que se refere a gestão de pessoas e ges-
tão da qualidade, julgue o próximo item. 
Nesse sentido, considere que a sigla GES-
PUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a 
Programa Nacional de Gestão Pública e Des-
burocratização.
O recrutamento e a seleção são tarefas típi-
cas da área de gestão de pessoas, ao passo 
que a retenção de pessoas na organização 
compete aos executivos encarregados de 
definir estratégias organizacionais.
( ) Certo   ( ) Errado
12. (70516) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção
Com relação a recrutamento, seleção, trei-
namento e desenvolvimento de pessoas e 
benefícios sociais, julgue o item
A busca por profissionais qualificados 
que atuam em cargos ou postos de traba-
lho mais sofisticados e especializados no 
mercado, por meio de sítios de empregos, 
anúncios em jornais, headhunter, entre ou-
tras estratégias, exemplifica como as orga-
nizações fazem uso do recrutamento geral 
de pessoas.
( ) Certo   ( ) Errado
13. (70517) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção
Com relação a recrutamento, seleção, trei-
namento e desenvolvimento de pessoas e 
benefícios sociais, julgue o item
Durante o processo de seleção de pessoas, 
o profissional de RH utiliza a entrevista de 
triagem inicial para mensurar as habilida-
des de um candidato para o trabalho, bem 
como a capacidade que ele tem de apren-
der trabalhando.
( ) Certo   ( ) Errado
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14. (98815) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção
Julgue o próximo item, referentes a plane-
jamento, técnicas, avaliação e controle de 
resultados do processo seletivo.
Quando alinhado à estratégia organizacio-
nal, o processo de seleção de pessoas deve-
rá primar pela agilidade, pela centralização 
e pela rigidez, cabendo ao departamento 
de recursos humanos da empresa a respon-
sabilidade pelo processo, desde o planeja-
mento até os resultados.
( ) Certo   ( ) Errado
Acesse o link a seguir ou baixe um leitor QR Code em seu celular e fotografe o código 
para ter acesso gratuito aos simulados on-line. E ainda, se for assinante da Casa das 
Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor.
http://acasadasquestoes.com.br/prova-imprimir.php?prova=8626020
Gabarito: 1. (26366) Errado 2. (26369) Errado 3. (42499) Errado 4. (42496) Certo 5. (42497) Errado 6. (42498) Certo  
7. (42493) Certo 8. (42477) Errado 9. (42449) Certo 10. (42450) Errado 11. (82641) Errado 12. (70516) Errado  
13. (70517) Errado 14. (98815) Errado
 
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4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Dutra (2012) define desempenho como o conjunto de entregas e resultados de determinada 
pessoa para a empresa. Ele afirma que o desempenho de uma pessoa se divide em três dimen-
sões que interagem entre si:
 • Desenvolvimento (grau de desenvolvimento pessoal, potencial alcançado);
 • Esforço (vontade de entrega, vinculada à motivação e a condições favoráveis na empresa);
 • Comportamento (atitudes).
Essa visão é corroborada por Bergamini e Beraldo, os quais afirmam que as pessoas utilizam 
sua qualificação pessoal para atuar na organização, abrangendo três dimensões: desempenho 
orientado para resultados (fazer), competência comportamental (querer fazer); habilidades 
técnico-operacionais e atributos pessoais (saber fazer).
Para Vera Souza (2009), desempenho pode ser definido como sendo "uma ação intencional, 
decorrente da aplicação de potenciais e competências, que permite o alcance de resultados 
desejados".
No contexto do Comportamento Organizacional, diz-se que o desempenho é o resultado do 
somatório da capacidade pessoal (competências – conhecimentos, habilidades e atitudes) com 
a motivação e o suporte organizacional. Em outras palavras, essas três determinantes – capa-
cidade, motivação e suporte organizacional – são primordiais e, na ausência de qualquer uma 
delas, o desempenho é prejudicado (ou inexiste).
a) Não basta a pessoa saber fazer e estar motivada se a organização não fornece uma boa es-
trutura de trabalho – que vai desde as condições do ambiente de trabalho à adequação das 
políticas da empresa;
b) Também tão adianta a pessoa saber fazer e ter uma boa estrutura de trabalho se ela não 
está motivada;
c) Por fim, não basta a pessoa estar motivada e receber toda estrutura necessária da empresa 
se ela não souber fazer.
A figura a seguir mostra essas condições necessárias para um desempenho competente.
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Uma avaliação de desempenho busca diagnosticar e analisar o desempenho individual e gru-
pal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o desempenho das próprias pessoas e 
da organização. A avaliação deve, portanto, ser vista como uma aliada dos funcionários e não 
como uma ameaça. É um processo de redução da incerteza do colaborador (por meio do feed-
back sobre seu desempenho) e de consonância (troca de ideias e concordância com a visão de 
outras pessoas).
Araújo (2006) defende haver quatro motivos para a utilização da avaliação de desempenho: ali-
cerçar a ação do gestor; nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento; fa-
cilitar o feedback do desempenho para as pessoas; e facilitar o progresso das organizações por 
meio do conhecimento de seu pessoal, da identificação de seus pontos negativos e positivos a 
fim de obter um diagnóstico para elaboração de sua estratégia.
Schermerhorn, Hunt e Osborn concebem a avaliação do desempenho como fundamental para 
as atividades de gestão de recursos humanos. Para esses autores, ela tem como propósitos: 
definir os critérios específicos de medição do desempenho; medir com precisão o desempenho 
anterior; justificar as recompensas dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo, assim, um alto e 
um baixo desempenho; definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para 
melhorar o desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades.
O resultado da avaliação, portanto, gera vantagens para o próprio avaliado, que pode melhorar 
seu desempenho no trabalho, e para a organização, que usa as informações como subsídio para 
outros subsistemas da gestão de pessoas: salário, bonificações, promoções, punições, necessi-
dades de capacitação, planejamento da carreira, etc. Brandão (2008) relaciona a avaliação de 
desempenho com a gestão por competências, afirmando que os resultados alcançados na ava-
liação são comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar 
o processo de gestão por competências. O autor afirma que qualquer que seja o modelo de 
avaliação de desempenho adotado em uma organização, é imprescindível a descrição do perfil 
de competências básicas que sirvam de modelo para uma comparação com as existentes.
A avaliação também é um excelente meio para se identificar problemas de supervisão, gerên-
cia, integração, adequação aos cargos, estrutura, etc. Para isso, deve atender às seguintes pre-
missas:
 • Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos (indi-
viduais, grupais, organizacionais);
 • Analisar objetivamente o desempenho (e não subjetivamente os hábitos e características 
pessoais);
 • Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização;
 • Os critérios de avaliação devem ser amplamentecomunicados às partes interessadas. Além 
disso, devem ser negociados e aceitos por ambas as partes (avaliador e avaliado), demons-
trando seus benefícios mútuos. 
Geralmente, medem-se quatro aspectos principais:
1. Resultados concretos e finais que se pretende alcançar em um certo período.
2. Desempenho, ou seja, o comportamento ou os meios que se pretende pôr em prática.
3. Competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização.
 
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4. Fatores críticos de sucesso, que são aspectos fundamentais para que a organização seja 
bem-sucedida.
Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo:
 • de produção: informações objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro, etc.
 • pessoais: rotatividade, absenteísmo, reclamações, elogios, etc.
 • subjetivos: perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa, lide-
rança.
 • administração por objetivos: se o funcionário atingiu as metas e os objetivos traçados dire-
tamente com seu superior.
Uma das principais características é a de que a avaliação do desempenho é um processo siste-
mático. Isso significa dizer que a avaliação não é um evento aleatório, descontínuo ou isolado. 
Ela somente poderá ser caracterizada e reconhecida como avaliação do desempenho quando 
existir feedback dos seus resultados para aquele cujo desempenho foi avaliado, ou seja, as pes-
soas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informações geradas na 
avaliação. A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliação do desempenho é uma das mais 
frequentes causas de seu insucesso.
Vera Souza (2009) aborda as seguintes questões centrais ao delineamento, à implementação e 
à sustentação de sistemas efetivos de gerenciamento do desempenho humano:
 • Na atualidade, o desempenho é o alicerce na tomada de decisão vinculada ao gerencia-
mento de pessoas. Apesar de nem sempre ser possível decidir com base na melhor medida 
de desempenho, ainda assim, as informações produzidas por sistemas integrados de de-
sempenho asseguram a vinculação entre o desempenho do indivíduo, da equipe, da unida-
de de negócio e da organização.
 • O processo cíclico da gestão do desempenho direciona-se aos fatores críticos de suces-
so e à mensuração contínua do desempenho que agrega valor ao negócio. A atividade de 
avaliação não constitui um evento isolado, focado no controle do trabalho executado em 
um período específico. É uma ferramenta de melhoria que subsidia feedbacks sistemáticos 
úteis ao desenvolvimento.
 • O foco da gestão do desempenho desloca-se dos aspectos instrumentais, dos fatores gené-
ricos e burocráticos para a mensuração contínua do desempenho que agrega valor e para 
a sustentação do processo. As formas de captação e de avaliação das contribuições ao ne-
gócio, o desenvolvimento das pessoas e a alocação de recompensas orientam os esforços 
empreendidos pela liderança e pelas equipes.
 • Sistemas com essa finalidade descrevem o que é relevante ao negócio. A estratégia do ne-
gócio é traduzida em expectativas de desempenho que, aliadas aos valores priorizados pela 
organização, definem o que será avaliado e orientam a escolha das formas de realização do 
trabalho, da metodologia de avaliação, da lógica entre objetivos e resultados, das expecta-
tivas de desempenho, das formas de comunicação de resultados, das alternativas de moni-
toração, dos critérios da vinculação entre resultados e das recompensas.
 • O foco do gerenciamento do desempenho desloca-se do indivíduo para a equipe. Práticas 
alinhadas à nova economia consideram o gerenciamento da equipe um aspecto crítico do 
sucesso organizacional. Em decorrência, demandam sistemas de desempenho capazes de 
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captar e mensurar a contribuição da equipe ao negócio. Apesar do fortalecimento do de-
sempenho individual, a ausência do gerenciamento da convergência de esforços estimula 
a competição.
 • A sustentação do comprometimento com patamares crescentes de desempenho excelente 
é uma exigência gerencial contemporânea que requer preparação. Esse é o papel gerencial 
mais desafiador e que torna a liderança responsável pelo êxito do programa.
4.1. Feedback
Dar e receber feedback (retorno, realimentação) constitui uma das habilidades interpessoais 
imprescindíveis ao funcionamento produtivo de uma equipe. 
No relacionamento interpessoal, oferecer feedback a alguém significa disponibilizar informa-
ções sobre um comportamento passado que pode vir a influenciar um comportamento futuro, 
com o objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver capacidades.
Feedback, portanto, é a informação que se dá a uma pessoa sobre como o comportamento 
dela está sendo percebido e como isso afeta a postura dos demais membros de um grupo. Ele 
pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupo está afetando um ou 
mais de seus integrantes.
Tanto o feedback positivo como o negativo devem ser exercitados, com o objetivo de fazer com 
que as pessoas entendam como estão em relação ao seu trabalho ou ao seu comportamento, 
permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuação e adotem ações de melhoria.
Um feedback possui maior eficácia quando é:
 • Descritivo em vez de avaliativo – sem julgamentos, apenas fatos;
 • Específico em vez de genérico;
 • Compatível com as necessidades de ambos, comunicador e receptor;
 • Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar;
 • Solicitado em vez de imposto;
 • Oportuno: logo após o comportamento;
 • Esclarecido para assegurar comunicação precisa.
Dentro do conceito de feedback, uma das habilidades requeridas em uma comunicação inter-
pessoal é a verificação de percepção, que consiste em dizer sua percepção sobre o que o outro 
está sentindo, a fim de verificar se você está compreendendo também seus sentimentos, além 
do conteúdo das palavras. Como a comunicação se realiza por meio de vários canais concomi-
tantes cujos sinais precisam ser captados para que as mensagens tenham significado total, é 
importante preocupar-se com o modo como o outro está se sentindo ao enviar as mensagens. 
Muitas vezes, o emissor não está consciente dos sinais não verbais que emite e que transmitem 
mensagens emocionais que podem perturbar ou contradizer a mensagem verbal principal.
 
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4.2. Quem avalia o desempenho?
Autoavaliação: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o respon-
sável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior, que fornece os 
parâmetros.
Superior: na maior parte das organizações, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de 
linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação 
dos resultados. O órgão de recursos humanos entra com a função de staff de montar, acompa-
nhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade avaliando o traba-
lho dos subordinados.
Indivíduo e gerência: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados 
do funcionário. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o próprio desempenho em 
função da retroação recebida.
Equipe de trabalho: a própria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e 
programa metas e ações de melhoria.
Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.
Comissão: uma comissão (geralmente multifuncional) é designada para realizar as avaliações. É 
criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.
RH: A área de recursos humanos/gestão de pessoas faz a avaliação. Também é criticada pelo 
aspecto centralizador.
Avaliação 180°: além da avaliação pela chefia imediata, há autoavaliação e avaliação pelos pa-
res. Obs.: não há consenso sobre os participantes da avaliação 180°. Alguns autores incluem 
clientes e equipe de trabalho.
Avaliação 360°: conta com a participação do funcionário (autoavaliação) ede todas as pessoas 
que fazem parte do seu círculo de atuação – o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os 
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado – 
em uma abrangência de 360 graus.
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionário e o seu 
gestor.
4.3. Métodos de Avaliação
Existem vários métodos de avaliação de desempenho. Schermerhorn, Hunt e Osborn dividem 
os métodos em duas abordagens: comparativas e absolutas.
 • Abordagens comparativas: procuram identificar um padrão relativo da pessoa em 
comparação aos outros avaliados. Podem indicar que uma pessoa é melhor que outra 
numa determinada dimensão, mas não o quanto ela é melhor. Elas também não indicam se 
a pessoa que tem a melhor pontuação é suficientemente boa para o trabalho num sentido 
absoluto. Os três métodos comparativos são: 
1. Classificação (listar do melhor até o pior); 
2. Comparação aos pares (comparar cada pessoa com cada colega); 
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3. Distribuição forçada (criar um pequeno número de categorias de desempenho 
– Ex.: bom, adequado, ruim – e obrigar o avaliador a enquadrar uma proporção de 
funcionários em cada uma delas – Ex.: 20% bons, 60% adequados e 20% ruins).
 • Abordagem absolutas: especificam padrões exatos (absolutos) de medição. Os quatro tipos 
mais comuns são: 
1. Escalas gráficas (atribuição de notas para uma série de dimensões de avaliação);
2. Diário de incidentes críticos (os supervisores registram os incidentes de comportamento 
de cada subordinado que resultaram em sucesso ou fracasso inusitado num 
determinado aspecto do desempenho);
3. Escalas de classificação com base em comportamentos (uma equipe especializada 
coleta uma grande amostra de descrições de comportamentos observáveis no trabalho; 
avalia-se cada comportamento descrito para determinar até que ponto é bom ou 
mau para o trabalho; desenvolve-se uma escala desses comportamentos; tal escala é 
utilizada para avaliar os comportamentos dos funcionários).
4. Administração por objetivos (os funcionários definem, juntamente com a chefia, os 
objetivos, gerando comprometimento mútuo).
Chiavenato divide os métodos de avaliação em tradicionais e modernos, conforme veremos a 
seguir.
4.3.1. Métodos tradicionais de avaliação
4.3.1.1. Relatórios
São procedimentos simples, nos quais os chefes são solicitados a dar um parecer sobre o 
desempenho de seus subordinados. São rápidos e favorecem a livre expressão, porém são 
incompletos e subjetivos, tornando difícil compilar os dados e gerar resultados mensuráveis.
4.3.1.2. Escalas gráficas
É um formulário no qual as linhas são fatores de avaliação e as colunas os graus. 
 
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São fáceis de planejar e de compreender, permitem uma visão gráfica e global dos fatores de 
avaliação envolvidos, permitem a comparação de resultados de vários funcionários.
Entretanto, podem ser superficiais e subjetivos (produzindo efeito de generalização das notas 
– Halo), limitam os fatores de avaliação (sistema fechado, rígido), não permitem participação 
ativa do funcionário e apenas o desempenho passado é analisado. Necessita de procedimentos 
matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores (desvio 
padrão, média, etc.)
4.3.1.3. Escolha forçada
O avaliador recebe formulários organizados em blocos com duas ou quatro frases e é obrigado 
a escolher uma ou duas que melhor expliquem o desempenho do avaliado, ou então uma que 
melhor explique e outra que mais se distancie.
Seu objetivo é eliminar a superficialidade, a generalização (efeito Halo) e a subjetividade, tirando 
a influência pessoal do avaliador. Além disso, não requer treinamento para sua aplicação.
Seus pontos fracos são a complexidade no planejamento e na construção do instrumento; além 
do fato de não proporcionar uma visão global dos resultados; não provocar retroação nem 
permitir comparações, ser pouco conclusiva e não haver participação ativa do avaliado.
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4.3.1.4. Pesquisa de campo
Um especialista em avaliação faz entrevistas padronizadas com a gerência imediata dos 
avaliados. Nesses contatos, obtém-se o máximo de informações sobre o desempenho do 
empregado avaliado por meio de levantamento das causas, das origens e dos motivos do citado 
desempenho. Além de possibilitar um diagnóstico seguro do avaliado, o método de pesquisa 
de campo permite programar o desenvolvimento do funcionário em termos de carreira.
Costuma ser realizada em quatro etapas: 1) entrevista inicial para avaliar o desempenho e 
os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; 2) entrevista de análise 
complementar para obter novas informações pertinentes; 3) planejamento das providências 
necessárias e 4) acompanhamento posterior dos resultados.
Suas vantagens são o envolvimento da chefia de linha e da função de staff na avaliação, 
proporcionando profundidade e permitindo foco nos resultados e planejamento de ações 
para o futuro (treinamento, orientação). Porém, seu custo operacional é elevado (por exigir 
assessoria de especialistas), é um processo lento e há pouca participação da avaliado.
4.3.1.5. Incidentes críticos
O avaliador faz registros do chamado comportamento crítico do avaliado, ou seja, das atitudes 
extremas. Assim, toda vez que o funcionário realiza um trabalho – ou toma uma atitude – que 
pode ser considerado muito bom ou muito ruim, o superior faz o registro.
Concentra-se na determinação dos grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, 
apontando comportamentos extremos, sem analisar especificamente traços de personalidade.
São três fases de aplicação deste método:
1. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do 
avaliado.
2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário.
3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado.
Tem a vantagem de enfatizar os aspectos excepcionais (altamente relevantes, seja positivamente, 
seja negativamente), além de ser um método de fácil montagem e aplicação. Porém, não se 
preocupa com aspectos normais do desempenho e fixa-se em poucos pontos, tendendo à 
parcialidade. Como o método utiliza frases qualitativas e não informações quantitativas, fica 
difícil usá-lo em decisões de avaliação.
4.3.1.6. Listas de verificação ou check lists
É uma simplificação da escala gráfica. É feita uma listagem de fatores a serem avaliados, aos 
quais o superior atribui uma nota.
 
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1 2 3 4 5 
Acata ordens X
Obedece a regras X
Aceita críticas construtivas X
Coopera com os colegas X
Produtividade X
Conhecimento técnico X
Comunicação X
É uma forma simples de avaliar, porém burocratizada, e trata as pessoas como homogêneas.
4.3.1.7. Método de comparação aos pares (comparação binária)
Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que é considerado 
o melhor, conforme exemplo abaixo.
Comparação dos empregados 
quanto à produtividade: A B C D
A e B X
A e D X
C e D X
A e C X
B e C X
B e D X
Pontuação 2 3 1 0
4.3.2. Métodos modernos de avaliação
O foco da avaliação deixa de estar nas atitudes passadas e passa a focar no futuro.
4.3.2.1. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
Participam ativamente o funcionário e o seu gestor. Esse método:
 • Oferece autonomia para definir metas;
 • Dá clareza às expectativas e aos critérios;
 • Melhora a comunicação;
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 • Facilita o alinhamento entre os objetivos individuais e os estratégicos da organização.
Ele segue seis etapas:
1. Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance 
desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamentedisso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: 
aceitação plena dos objetivos –celebra-se uma espécie de contrato formal ou psicológico. 
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e dos meios necessários para o 
alcance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.
4. Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para 
alcançar os objetivos pretendidos.
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sem-
pre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua autoavaliação, isto é, deverá saber 
monitorar os resultados e compará-los com os objetivos traçados.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e, so-
bretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.
4.3.2.2. Avaliação 360°
Também conhecido como Mapeamento 360°, esse sistema é mais compreensivo e as avalia-
ções provêm de múltiplas perspectivas, melhorando a qualidade da informação. É, portanto, 
um feedback com múltiplas fontes. Participam o próprio avaliado (autoavaliação) e todos que 
o circundam (clientes internos e externos, gerente, outros gerentes, subordinados, colegas de 
mesmo nível, colegas de outras áreas).
A Avaliação 360° permite uma visão sistêmica do desempenho individual, pois, baseando-se 
em diferentes opiniões, o colaborador terá uma visão mais abrangente de suas realizações, a 
começar pela própria autoavaliação.
Entretanto, é administrativamente complexo combinar todas as avaliações, requer treinamen-
to, pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado e pode haver avaliações conflitivas 
sob diferentes pontos de vista.
4.4. Falhas no processo de Avaliação
As falhas de avaliação acontecem quando há diferença entre o desempenho real do avaliado e 
o julgamento feito pelo avaliador.
A avaliação deve ter por objetivo o desempenho da pessoa e não uma análise dos hábitos pes-
soais, entretanto, o problema da subjetividade do avaliador está presente na maioria dos mé-
todos de avaliação.
 
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Alguns comportamentos que podem levar a erros são resultantes de julgamentos e de obser-
vações equivocadas, ou seja, erros de percepção. Podem causar, além de resultados injustos e 
desconectados da realidade, desmotivação, queda dos níveis de produtividade e fracasso do 
modelo de avaliação de desempenho. Na concepção de Pontes (2008), a avaliação é sujeita a 
certas propensões do avaliador, motivadas pela dificuldade em separar, no momento da avalia-
ção, a pessoa do seu comportamento.
Segundo Marras, são efeitos que, sob o ponto de vista psicológico, podem estar presentes no 
processo de duas maneiras distintas:
1. Conscientemente: quando o avaliador sob qualquer pretexto “vicia” um resultado, preme-
ditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o 
avaliado (por exemplo, efeito halo e tendência central).
2. Inconscientemente: quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, porém sem 
a intenção premeditada, dolosa, de provocar uma alteração no resultado original (por 
exemplo, julgar sob a impressão de apenas uma qualidade da pessoa, basear-se em acon-
tecimentos recentes, levar em conta características pessoais extracargo e supervalorizar as 
qualidades potenciais).
As principais distorções das avaliações são:
a) Efeito complacência (indulgência, leniência): o avaliador nivela desempenhos desiguais e 
caracteriza-os sempre de forma positiva, atribuindo notas máximas indiscriminadamente, 
ignorando as características, as habilidades e as dificuldades individuais.
b) Efeito rigor (severidade): também ignora características individuais, mas credita a todos 
somente aspectos negativos. Resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar dife-
renças de desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de 
forma negativa.
c) Efeito tendência central: o avaliador prefere dar notas médias para tudo e para todos, por 
medo de prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos avaliados como exce-
lentes. É comum quando o avaliador não quer caracterizar os comportamentos como óti-
mos ou péssimos e, assim, considera o desempenho sempre nos pontos médios da escala. 
Deixa, assim, de valorizar as melhores ações.
d) Efeito halo (generalização): certo atributo da pessoa é usado para formar a impressão geral 
sobre ela – é uma generalização. O avaliador descreve o desempenho do servidor basean-
do-se em impressões prévias favoráveis ou desfavoráveis (antipatia ou simpatia), sem se 
deter efetivamente aos fatores da avaliação. O efeito halo é altamente influenciado pela 
“primeira impressão” sobre alguém (tal impressão “contamina” a avaliação). Por exemplo: 
numa ocasião, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional competên-
cia, e esse desempenho foi tão marcante que, a partir de então, tudo o que o servidor fez 
foi considerado excelente pelo chefe. Também pode ocorrer de uma característica do ava-
liado se sobressair sobre as demais, influenciando positiva ou negativamente a análise do 
avaliador em relação aos demais fatores.
e) Efeito Recenticidade (novidade): o avaliador é influenciado pelas ações mais recentes do 
avaliado e não considera as ações ocorridas durante todo o período correspondente à ava-
liação. Um exemplo é quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quan-
do a avaliação já está próxima.
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f) Critério único: avaliar com base, apenas, em um critério
g) Erro de Falsidade: é a ocultação ou distorção de informações, propositalmente, sobre o 
julgamento do avaliado, com o objetivo de prejudicá-lo ou beneficiá-lo. Por exemplo, o ava-
lidor distorce a avaliação por algum interesse político.
h) Falta de técnica: desconhecimento das técnicas e dos objetivos da avaliação de desempe-
nho. O avaliador emite julgamentos baseados no seu “bom senso” pessoal.
i) Subjetivismo (unilateralidade): avaliar em função de valores pessoais e não com base nos 
valores e objetivos da organização.
j) Supervalorização da avaliação: acreditar que a avaliação por si só irá corrigir os defeitos 
das pessoas. Ou, no outro extremo, a Desvalorização da avaliação (acreditar que não serve 
para nada).
k) Contraste: esse efeito tem duas distintas visões na literatura. 1) As características de uma 
pessoa são contrastadas com as de outra, em vez de comparadas aos padrões de desem-
penho estabelecidos. Exemplo: o chefe acaba de fazer a avaliação de um funcionário muito 
bem quisto. O próximo a ser avaliado será prejudicado, pois o anterior foi excelente. 2) O 
chefe usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de referência para observar o 
desempenho dos servidores. Se os funcionários são diferentes dele (contraste), serão mal 
avaliados; se forem parecidos com ele (semelhança), serão bem avaliados.,
l) Efeito preconceito pessoal: o preconceito de etnia, sexo, religião, etc. É parecido com o uso 
de estereótipos, no qual o avaliado é “encaixado” em um grupo/categoria e, a partir disso, 
as características do grupo lhe são atribuídas. Ex.: “japoneses são inteligentes”, “velhos são 
lentos para aprender”. É uma espécie de discriminação que esconde as diferenças entre 
indivíduos.
Lacombe e Heilborn (2003) apresentam uma classificação considerando os seguintes erros:
 • subjetividade/unilateralidade (avaliar conforme critérios pessoais e não conforme definido 
pelo instrumento de avaliação);
 • tendência central (atribuir conceito sempre médio);
 • efeito halo (avaliar todos os aspectos da mesma forma, reproduzindo a média da percep-
ção);
 • falta de memória (avaliar conforme apenas os eventos mais recentes);
 • supervalorização da avaliação/desvalorização da avaliação;
 • falta de técnica (avaliar com base no “bom senso” pessoal, sem considerar critérios técni-
cos);• força do hábito (não considerar mudanças no comportamento desde a última avaliação);
 • posições contrárias (assumir uma postura contrária, independente de quaisquer argumen-
tos).
A melhor maneira de evitar esses problemas é submeter os avaliadores a um treinamento pré-
vio, explicando-lhes os critérios a serem utilizados no processo de avaliação e mostrando-lhes 
as distorções mais comuns. A comissão de avaliação contribui, também, para minorar tais pro-
blemas, mediante o monitoramento constante dos especialistas em recursos humanos e a tro-
ca de experiências entre os avaliadores
 
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4.5. Punições
Conforme dito anteriormente, a avaliação de desempenho pode servir, em casos extremos, 
para aplicar sanções disciplinares aos funcionários. É notório que algumas pessoas, em deter-
minados momentos, apresentam problemas e necessitam de ajuda para resolvê-los.
O termo disciplina refere-se à atuação de acordo com as regras de um comportamento acei-
tável pela organização. Todavia, nem todos se adaptam e, em certo momento, será necessária 
uma ação disciplinar – punição.
A disciplina leva em conta vários fatores, como: gravidade do problema, duração do problema, 
frequência e natureza do problema, fatores condicionantes (que levaram a tal situação), grau 
de socialização (grau de formalização e divulgação das regras), histórico das ações disciplinares 
na organização (busca por equidade) e o apoio gerencial às ações.
As ações de disciplina devem seguir os seguintes procedimentos:
1. Comunicação das regras e critérios de desempenho;
2. Documentação dos fatos;
3. Resposta consistente a violações das regras.
Há três princípios que guiam as ações disciplinares:
1. A ação corretiva é preferível à ação punitiva;
2. A ação disciplinar deve ser progressiva – depende da gravidade do fato, mas, de forma 
geral, segue a sequência advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão;
3. Deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.
A disciplina deve, também, ser positiva. Há alguns casos em que a punição, em vez de melhorar 
o comportamento, gera ressentimento. Nesses, a punição pode ser substituída por sessões de 
aconselhamento entre empregado e supervisor.
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Questões
1. (14683) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
A respeito da política de avaliação de de-
sempenho individual e institucional das or-
ganizações, julgue os itens seguintes.
As falhas identificadas nas organizações por 
meio da avaliação de desempenho indivi-
dual devem fundamentar um plano de ca-
pacitação elaborado para a correção dessas 
deficiências. 
( ) Certo   ( ) Errado
2. (98729) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
Julgue o próximo item, referente a adminis-
tração geral e pública
Um gestor que se utiliza da administração 
por objetivos deve fixar as metas organi-
zacionais em conjunto com seus subor-
dinados, buscando interligar os objetivos 
departamentais, mesmo que vários desses 
objetivos estejam apoiados em princípios 
básicos diferentes entre si.
( ) Certo   ( ) Errado
3. (102165) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES-
SOAS – Clima Organizacional, Gestão do De-
sempenho
Julgue os itens a seguir, relativos a instru-
mentos de levantamento de dados para 
uma análise organizacional e documentos 
normativos da organização.
A entrevista, quando aplicada em forma de 
conversa informal não sistematizada, é o 
instrumento de levantamento de dados or-
ganizacionais mais indicado para minimizar 
possíveis resistências dos pesquisados, pois 
permite que estes verbalizem o que lhes pa-
reça mais importante, independentemente 
de um roteiro predefinido pelo pesquisador.
( ) Certo   ( ) Errado
4. (102164) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES-
SOAS – Clima Organizacional, Gestão do De-
sempenho
Julgue os itens a seguir, relativos a instru-
mentos de levantamento de dados para 
uma análise organizacional e documentos 
normativos da organização.
A entrevista é um instrumento de coleta de 
dados organizacionais cujos resultados não 
podem ser considerados conclusivos sem a 
confirmação dos dados de outro instrumen-
to de análise.
( ) Certo   ( ) Errado
5. (98862) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
Julgue o próximo item, acerca de gestão e 
avaliação de desempenho. Nas modernas 
técnicas de avaliação de desempenho e a 
formulação de objetivos mantêm caracte-
rísticas da antiga administração por obje-
tivos (APO), uma vez que os objetivos são 
pré-determinados pelo gerente imediato do 
empregado a ser avaliado.
( ) Certo   ( ) Errado
6. (98861) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
Julgue o próximo item, acerca de gestão e 
avaliação de desempenho. O desenvolvi-
mento pessoal e profissional e as oportuni-
dades de aprendizagem e crescimento são 
 
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fatores que promovem a adequada implan-
tação de um processo de avaliação de de-
sempenho.
( ) Certo   ( ) Errado
7. (98860) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
Julgue o próximo item, acerca de gestão e 
avaliação de desempenho. Situação hipoté-
tica: A comunicação dos resultados da ava-
liação de uma equipe foi fornecida por um 
gerente recém-contratado no mercado, que 
não participou do ciclo de avaliação. Asser-
tiva: Nessa situação, embora o gerente não 
tenha participado desse ciclo, os resultados 
da avaliação são considerados efetivos.
( ) Certo   ( ) Errado
8. (98858) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
Julgue o próximo item, acerca de gestão e 
avaliação de desempenho. É correto afir-
mar que o processo de avaliação demonstra 
ser prejudicial à organização quando essa 
avaliação verifica a necessidade de aperfei-
çoamento ou transferência de área de al-
guns empregados a partir dos resultados da 
avaliação de desempenho.
( ) Certo   ( ) Errado
9. (98823) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
Acerca das tendências na gestão de pessoas 
e na gestão de desempenho, julgue o item 
subsequente.
A capacidade de influenciar o comporta-
mento dos indivíduos é a ideia central que 
sustenta um programa de avaliação de de-
sempenho.
( ) Certo   ( ) Errado
10. (98717) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
Acerca do processo administrativo, julgue o 
próximo item.
Definir, por parte dos superiores hierár-
quicos, os objetivos de desempenho dos 
subordinados, interligar os objetivos de-
partamentais, dar ênfase ao controle dos 
resultados e avaliar permanentemente os 
planos de trabalho são etapas específicas 
da administração por objetivos.
( ) Certo   ( ) Errado
11. (26317) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
Acerca de noções de administração, julgue 
o item seguinte.
O desempenho humano no trabalho está 
relacionado a motivação, conhecimentos, 
habilidades e atitudes, bem como à existên-
cia de suporte organizacional para que as 
atividades, tarefas e responsabilidades se-
jam realizadas de maneira adequada e con-
forme os padrões esperados.
( ) Certo   ( ) Errado
12. (94079) CESPE – 2015 GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho, Conceitos 
Básicos de Comportamento Organizacional, 
Comportamento Organizacional
Os diversos modelos de políticas e de práti-
cas de gestão de pessoas visam tornar mais 
eficientes o desempenho humano e o orga-
nizacional. A esse respeito, julgue o seguin-
te item.
O desempenho profissional eficiente resul-
ta da combinação das características pes-
soais do indivíduo, do tipo de atividade que 
ele exerce e do ambiente de trabalho onde 
ele se encontra inserido.
( ) Certo   ( ) Errado
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Bacen (Técnico) – Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
13. (70542) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
Julgue o próximo item, acerca da gestão de 
desempenho e do gerenciamento de confli-
tos.
A avaliação de desempenho deve ser enten-
dida como resultado de um entendimento 
entreo gerente e o colaborador, e não de 
um ato de julgamento definitivo e superior 
do primeiro a respeito do comportamento 
do segundo.
( ) Certo   ( ) Errado
14. (70536) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
Julgue o item seguinte, referentes aos pro-
cessos de recrutamento, seleção, avaliação 
de desempenho e desenvolvimento de pes-
soal nas organizações.
As avaliações de desempenho dos emprega-
dos, além de contribuírem para identificar 
talentos para promoção, orientam a adoção 
de melhores estratégias de recrutamento 
externo nas organizações públicas.
( ) Certo   ( ) Errado
15. (70523) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PES-
SOAS – Gestão do Desempenho, Conceitos 
Básicos de Comportamento Organizacional, 
Comportamento Organizacional
Acerca da gestão de pessoas nas organiza-
ções, julgue o item a seguir.
Os bons desempenhos individuais estão di-
retamente relacionados às habilidades de-
senvolvidas na realização das tarefas, e não 
à motivação para o trabalho.
( ) Certo   ( ) Errado
16. (42451) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
Considerando que o desenvolvimento das 
pessoas é fundamental para a manutenção 
ou a ampliação do diferencial competitivo 
da organização, julgue o item seguinte, re-
lativo a gestão de desempenho e planos de 
carreira.
Segundo Dutra (2002), o desempenho de 
uma pessoa divide-se em três dimensões — 
desenvolvimento, esforço e comportamen-
to —, que interagem entre si e que devem 
ser avaliadas de maneiras diferenciadas.
( ) Certo   ( ) Errado
17. (26356) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
Julgue o próximo item, a respeito do desen-
volvimento de pessoas nas organizações 
públicas e privadas.
Atualmente expandem-se as atividades 
de avaliação de desempenho e sua abran-
gência dentro do contexto organizacional. 
Nesse sentido, as empresas buscam o que 
se pode chamar de gestão do desempenho 
humano, ou seja, o valor mensurável que 
a força de trabalho da organização traz em 
termos de habilidades ou competências co-
letivas e a motivação das pessoas.
( ) Certo   ( ) Errado
18. (26383) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho, Gestão por 
Competências
No que diz respeito à gestão de pessoas e 
aos seus processos constituintes, julgue o 
item a seguir.
De acordo com a gestão de desempenho, as 
tarefas e atividades de uma organização de-
vem ser realizadas com base nas competên-
cias e nos resultados dessa entidade.
( ) Certo   ( ) Errado
 
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19. (26322) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
Em relação às técnicas e instrumentos da 
gestão por competências e da gestão de de-
sempenho, julgue o item seguinte.
A implantação da avaliação em rede tem 
enfrentado resistência das pessoas, uma 
vez que expõe os avaliados aos colegas, 
fornecedores e clientes durante o processo 
de avaliação, inibindo as possibilidades de 
crescimento pessoal do empregado dentro 
da empresa.
( ) Certo   ( ) Errado
20. (102803) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão do Desempenho
Tema central da gestão de pessoas, a gestão 
do desempenho é definida como um pro-
cesso contínuo de identificação, medição e 
desenvolvimento dos indivíduos e equipes 
e de alinhamento do respectivo desempe-
nho com os objetivos estratégicos da orga-
nização.
( ) Certo   ( ) Errado
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Gabarito: 1. (14683) Certo 2. (98729) Certo 3. (102165) Errado 4. (102164) Errado 5. (98862) Errado 6. (98861) Certo  
7. (98860) Errado 8. (98858) Errado 9. (98823) Certo 10. (98717) Errado 11. (26317) Certo 12. (94079) Certo  
13. (70542) Certo 14. (70536) Errado 15. (70523) Errado 16. (42451) Certo 17. (26356) Certo 18. (26383) Certo  
19. (26322) Errado 20. (102803) Certo
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5. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
No Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplica-
do os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional, de forma a permitir que 
o gestor avalie os riscos e acompanhe os resultados de suas decisões. 
Segundo Dutra (2013), o espaço ocupacional surgiu inicialmente como expressão para designar 
o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornou-se um con-
ceito que procura estabelecer a correlação entre complexidade e entrega. 
Se uma pessoa agrega va-
lor a medida que assume 
responsabilidades e atribui-
ções mais complexas, não é 
necessário promovê-la para 
que possa agregar valor. A 
pessoa pode ampliar o nível 
de complexidade de suas 
atribuições e responsabili-
dades sem mudar de car-
go ou posição na empresa. 
Esse processo de amplia-
ção do espaço ocupacional 
ocorre em função de duas 
variáveis: as necessidades 
das empresas, negócios ou 
meio e a competência da 
pessoa em atendê-las.
A gestão por competência surge como resposta a uma série de novas exigências do mercado: 
superar a concorrência globalizada, inovar e aprender continuamente, integrar estratégias e 
pessoas (objetivos organizacionais e individuais), flexibilizar, empoderar, etc. 
Essa gestão figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionais (focados no controle e 
nos cargos). É uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios (mercado), nos clien-
tes e no desenvolvimento profissional permanente (carreira de longo prazo). Propõe-se a orien-
tar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização 
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos.
A proposta da gestão por competências é compreender quais são as competências organi-
zacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências 
profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.
A noção de competência apresenta duas perspectivas conceituais:
 • A perspectiva estratégica enfatiza a competência como um atributo da organização, que 
a torna eficaz e permite a consecução de seus objetivos estratégicos. As competências or-
ganizacionais sustentam de vantagem competitiva, assumindo uma dimensão mais ampla 
de rotinas ou capacidades organizacionais orientadas às demandas e às oportunidades do 
ambiente externo.
 
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 • A perspectiva da gestão de pessoas enfatiza as competências dos funcionários (individu-
ais) para o alcance dos objetivos. As competências profissionais e/ou humanas assumem 
uma posição central nas práticas de seleção, treinamento, avaliação e remuneração.
A partir dessas duas perspectivas, o papel da gestão por competências é alinhar esforços para 
que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais ne-
cessárias à consecução dos objetivos estratégicos.
5.1. Competências Organizacionais
O conceito de competência organizacional está relacionado, de alguma forma, com a articu-
lação de recursos que geram vantagem competitiva. As competências organizacionais susten-
tam-se em recursos, entre os quais os mais importantes são as competências das pessoas.
Uma competência organizacional é mais que a soma das competências individuais e mais que 
simplesmente alguns recursos. Fortes competências sempre resultam da combinação de recur-
sos. Uma competência que dependesse de um só recurso seria frágil, pois poderia ser facilmen-
te imitada ou adquirida pelos concorrentes. 
Competência organizacional é a harmonização de múltiplos recursos em rotinas que contri-
buam para o alcance dos objetivos estratégicos. 
Mills (2002) define cinco tipos de recursos: os recursos físicos e os procedimentos e sistemas 
são de natureza tangível; as competências individuais, onetwork e os valores e cultura são in-
tangíveis e ligados a pessoas.
Fernandes (2013) defende que competência organizacional é o conjunto de recursos articula-
dos que geram valor para a organização; são difíceis de imitar; podem ser transferidos a outras 
áreas, produtos ou serviços da organização; e impactam o desempenho organizacional em um 
fator-chave de sucesso (FCS).
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O autor define outras características do conceito de competências organizacionais:
 • As competências organizacionais são a “caixa de ressonância” da estratégia: estratégias ali-
nhadas com as competências instaladas “ecoam” (espalham-se, multiplicam-se, funcionam 
melhor). 
 • As competências organizacionais “iluminam” os recursos a serem monitorados e alimenta-
dos pela organização: Alguns recursos têm mais forte contribuição à competência do que 
outros. A organização poderia identificar tais recursos de forte impacto, monitorá-los e de-
senvolvê-los.
 • As competências organizacionais estão relacionadas a processos críticos na cadeia de valor 
de uma empresa. A cadeia de valor consiste na sequência de atividades que uma empresa 
executa de forma a gerar valor em seus produtos e serviços.
A partir dos conceitos anteriores, Fernandes (2013) define os passos para se mapear e avaliar 
as competências organizacionais:
1. Analisar o negócio e os fatores-chave de sucesso no setor;
2. Verificar o nível de desempenho da empresa nesse fator em relação a outros players;
3. Escolher os FCS que serão tomados como competências e descrevê-los.
4. Avaliar:
a) Valor: o desempenho viabilizado pela competência oferece uma vantagem competitiva 
valiosa para o cliente;
b) Sustentabilidade: essa vantagem deve ser sustentável ou durável;
c) Versatilidade: essa competência deve ser versátil e, portanto, útil para várias áreas de 
produtos e mesmos mercados.
5. Decompor e avaliar os recursos componentes da competência. 
Distintos autores descrevem diferentes tipos de competências organizacionais.
Prahalad e Hamel escreveram, em 1990, o famoso artigo “The Core Competence of the Corpo-
ration”, no qual trouxeram a importante definição de competências essenciais (core competen-
ces). Para eles, há dois tipos de competências:
 • Essenciais (core competences): servem para a sobrevivência na empresa e são centrais para 
sua estratégia. Há três características que permitem identificar uma core competence: 1) 
provê acesso a uma grande variedade de mercados; 2) contribui significativamente para 
os benefícios percebidos pelo consumidor do produto final; 3) é difícil de ser imitada pelos 
concorrentes.
 • Básicas: também chamadas de competências de gestão, são as aquelas relacionadas com a 
gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Sem o domínio dessas com-
petências básicas, a organização não consegue alcançar níveis elevados de excelência.
Ruas (2001) distingue três categorias: diferenciadoras, essenciais e básicas
 • Diferenciadoras ou seletivas: diferenciam a organização no espaço de competição em que 
atua, contribuindo para uma posição de liderança nesse mercado;
 
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 • Essenciais: diferenciam a organização no espaço de competição internacional, contribuin-
do para uma posição de pioneirismo nesse mercado;
 • Básicas: contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização no médio prazo. 
Sparrow e Bognanno propõem a classificação das competências organizacionais de acordo com 
sua relevância ao longo do tempo. Eles levam em consideração as alterações que estão ocor-
rendo no cenário tecnológico e nas estratégias organizacionais e sua relação com as exigências 
de qualificação profissional e com a empregabilidade. 
A abordagem do ciclo de vida permite uma vinculação entre os processos de mudança organi-
zacional e o desenvolvimento de competências, sendo possível classificá-las em quatro catego-
rias:
 • Emergentes – o grau de importância tende a crescer no futuro. Apesar de não serem rele-
vantes no presente, serão enfatizadas no futuro, a partir da estratégia definida pela organi-
zação; surgem com mudanças significativas no mercado de trabalho e estão relacionadas, 
por exemplo, ao domínio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecnologias, à autogestão, 
etc.
 • Declinantes – o grau de importância tente a diminuir no futuro. Tiveram importância na 
vida organizacional em um passado recente, mas estão se tornando cada vez menos rele-
vantes, devido a mudanças na estratégia da organização, na tecnologia ou na natureza do 
trabalho. Ex.: datilografia.
 • Estáveis, perenes ou essenciais – são aquelas que permanecem relevantes ao longo do 
tempo (tanto hoje quanto no futuro), pois são fundamentais para o negócio. Devem ser 
mantidas para assegurar a continuidade da organização.
 • Transitórias – são importantes apenas por determinado momento (em momentos críticos, 
de transição, crise, etc.). Embora essenciais nesses momentos críticos, não estão direta-
mente relacionadas ao negócio. Ex.: capacidade de trabalhar sob pressão.
Outros tipos:
 • Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organização de 
seus concorrentes e que gera vantagens competitivas;
 • Específicas: associadas a determinada função, profissão, emprego;
 • Transversais: não contextuais, genéricas, comuns e transferíveis para diferentes contextos;
 • Funcionais: especializadas: cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve 
de base para as competências essenciais;
 • Suporte: atividade que é valiosa para apoiar um leque de competência;
 • Capacidades dinâmicas: capacidade de adaptar suas competências ao ambiente.
5.2. Competências Individuais (Humanas, Profissionais, Pessoais)
São as competências relativas às pessoas, ou seja, aquelas que cada pessoa precisa ter, apren-
der, ou desenvolver para atuar na organização.
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Fernandes (2013) define competências individuais como um conjunto de conhecimentos, ha-
bilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro 
de um contexto profissional, agregando valor à organização e a si mesmo.
Carbone (2006) tem uma visão semelhante: combinações sinérgicas de conhecimentos, habi-
lidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em 
determinada estratégia organizacional. 
Essas definições esclarecem algumas características importantes das competências individuais:
 • As competências devem necessariamente agregar valor: entrega é a marca distintiva da 
competência. Por isso, a competência é expressa por verbos de ação. Verbos como “conhe-
cer”, “entender” ou mesmo “ser capaz de” não são adequados para traduzir competências 
segundo essa acepção.
 • As competências são contextualizadas: toda competência se expressa numa agregação de 
valor dentro de um espaço organizacional. Assim, a organização deve, de alguma forma, 
prover ao profissional o espaço necessário para praticar suas competências – o que Dutra 
(2013) chama de “espaço ocupacional".
 • Níveis de Complexidade (work levels): ao longo do tempo, é natural que um profissional ad-
quira novas experiências, aprenda novos conceitos e habilidades, assuma novos desafios, 
desempenhe trabalhos cada vez mais complexos e agregue mais valor ao negócio. Esse 
desenvolvimento de um profissional corresponde a um aumento no nível de complexidade 
em que exerce seu trabalho, indo dos mais simples e rotineiros, nas posições mais iniciais, 
aos mais sofisticados e complexos, nas posições finais da organização.
 • As competências sinalizam comportamentos reiterados, habituais: alguém que fizesse uma 
entrega excepcional, porém única, ou muito esporádica, não evidenciaria uma competên-
cia. É distintivo da competência estar incorporada ao indivíduo e manifestar-se habitual-
mente em suas ações e entregas.Em suma, a competência de uma pessoa pode ser compreendida como a capacida-
de de gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos organizacionais. Essa ca-
pacidade advém da atuação conjunta de seus Conhecimentos, Habilidades e Atitudes 
(CHA) necessários para que possa exercer suas funções (tanto as funções atuais quanto 
as futuras, ampliando o espaço ocupacional), gerando resultados positivos para a or-
ganização.
 
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No contexto geral apresentado, a gestão por competências tem como objetivo detectar, medir 
e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização dos proces-
sos e atividades do trabalho e do negócio da Instituição. Trata-se, portanto, de uma importante 
ferramenta de apoio à gestão de pessoas, uma vez que possibilita um melhor direcionamento e 
planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento.
Assim, para avaliar a competência de alguém, temos de examinar: 
1. Capacidades: o profissional tem os conhecimentos, as habilidades, as atitudes e os valores 
necessários para agregar valor?
2. Entregas: o profissional aplica/entrega essas capacidades em seu trabalho?
As capacidades, que, com frequência, são utilizadas como sinônimo de competências, incluem 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (alguns autores incluem os Valores).
 • Conhecimentos (saber) – é a formação, o saber que a pessoa acumulou. “O que conheço 
ou sei sobre isso?”
 • Habilidades (saber fazer) – aplicação produtiva do conhecimento; proficiência para rea-
lizar operações físicas ou mentais; é adquirida pelo exercício e pela prática. “Sou capaz de 
fazer?”
 • Atitudes (querer fazer) – uma predisposição em relação a algo. “Estou disposto a fazer?”
 • *Valores (acreditar): concepções conscientes que orientam as escolhas dos indivíduos e 
que estão na base das atitudes; aquilo em que a pessoa acredita influencia a predisposição 
a fazer algo. “Eu acredito de fato nisso?”
Fleury e Fleury (2001) propõem a classificação das competências individuais em três catego-
rias: de negócio, técnico-profissionais e sociais. 
 • de Negócio: ênfase no resultado. Estão relacionadas à interação da empresa em seu am-
biente, mercado, competidores, entre outros. Ex.: orientação para cliente.
 • Técnicas: ênfase nos insumos. Ex.: conhecimentos técnicos (logística, pesquisa operacional, 
etc.). 
 • Sociais: ênfase na interação com as pessoas. Ex.: trabalho em equipe, liderança.
Outras classificações:
 • Técnica: relaciona-se com a atividade específica, os conhecimentos, os métodos e os equi-
pamentos necessários para a realização das tarefas dentro do campo de sua especialidade.
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 • Humana: relaciona-se à compreensão das pessoas e de suas necessidades, interesses e 
atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
 • Gerencial: desejados em cada gestor.
 • Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas.
 • Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.
Importante: como as classificações apresentadas (tanto organizacionais quanto humanas) ad-
vêm de distintos autores, elas não são excludentes entre si, pois representam distintas visões 
sobre um mesmo tema.
5.3. Processo de Gestão por Competências
A gestão por competências constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial a for-
mulação da estratégia organizacional. Em seguida, definem-se indicadores de desempenho e 
metas no nível corporativo e identificam-se as competências necessárias para concretizar o de-
sempenho esperado.
Depois, por meio de ferramentas gerenciais, a organização pode identificar o seu gap de com-
petências, isto é, a lacuna entre as competências necessárias para concretizar a estratégia cor-
porativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a organização 
pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como 
estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas.
Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com 
os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo.
O processo pode ser visualizado na figura a seguir:
 
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Etapa 1) A primeira etapa da gestão por competências é a formulação da estratégia 
organizacional na qual se define a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos, bem 
como se estabelecem os indicadores de desempenho e metas.
Etapa 2) Mapeamento das competências necessárias à consecução da estratégia organizacional. 
Em ambientes turbulentos, instáveis e complexos, a realização periódica do mapeamento de 
competências é de fundamental importância para o planejamento e a execução de ações de 
captação e desenvolvimento.
2.1) Identificar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais 
constitui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificação, geralmente 
é realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, 
da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia da organização. 
Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização, para que tais dados 
sejam cotejados com a análise documental. Podem ser utilizados, ainda, outros métodos e 
técnicas de pesquisa que auxiliam na realização de um diagnóstico, permitindo não apenas 
a identificação da lacuna de competências, mas também o planejamento de ações de 
recrutamento, seleção e desenvolvimento profissional.
2.2) A identificação das competências já existentes na organização geralmente é realizada por 
meio de instrumentos de avaliação de desempenho (balanced scorecard, avaliação 360°, etc.)
Etapa 3) A captação (3a) refere-se à seleção de competências externas e à sua integração 
ao ambiente organizacional por meio de ações de recrutamento e seleção de pessoas 
(competências individuais) e de parcerias ou alianças estratégicas (competências 
organizacionais). O desenvolvimento (3b) refere-se ao aprimoramento das competências 
disponíveis na organização e ocorre por meio da aprendizagem (nível individual) e de 
investimentos em pesquisa (nível organizacional).
Um processo seletivo que se orienta pela gestão de competências busca pessoas adequadas 
para uma carreira de longo prazo dentro da organização, ou seja, seu foco não é no cargo, mas 
na trajetória profissional.
O desenvolvimento de pessoas ajustado às competências apresenta as seguintes vantagens:
 • permite assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade;
 • possibilita acoplar os conceitos de competência e complexidade à trajetória profissional;
 • cria bases para adequação das expectativas da pessoa às da organização;
 • possibilita preparar as pessoas para o processo sucessório conforme suas competências;
 • aprimora a forma de avaliação das pessoas na 
organização, uma vez que distingue aspectos como 
desenvolvimento, esforço e comportamento.
É importante ressaltar que, na ausência de ações de 
captação ou desenvolvimento de competências, por parte 
da organização, a lacuna tende a crescer. Isso porque a 
complexidade do ambiente no qual as organizações estão 
inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais e novas 
competências.
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Etapa 4) O acompanhamento e a avaliação referem-se ao monitoramento da execução de 
planos operacionais e de gestão e os respectivos indicadores de desempenho, à apuração dos 
resultados alcançados e à comparação com os resultados esperados.
Etapa 5) A retribuição refere-se às ações de valorização das pessoas, de forma diferenciada, 
para que haja estímulo à manutenção de comportamentos desejados e à correção de eventuais 
desvios, propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou lacuna de competências, ou seja, 
a reduzir ao máximo a discrepânciaentre as competências necessárias à consecução dos 
objetivos organizacionais e aquelas já disponíveis na organização.
5.4. Descrição de Competências
Para Carbone (2006), a competência não é somente o conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho ex-
presso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto. O desem-
penho da pessoa representa, portanto, uma expressão de suas competências.
Fernandes (2013) afirma que uma competência expressa um conjunto de capacidades aplica-
das e salienta que existe uma grande confusão (teórica e prática) entre competências e con-
ceitos próximos, como conhecimentos, habilidades, atitudes e valores. É comum os autores 
cometerem o equívoco de chamar de competência a simples “habilidade de apresentação”, a 
“perseverança”, a “ética”, a “integridade”, a “confiança” e o “comprometimento”.
Brandão e Bahry (2005) salientam alguns cuidados metodológicos que devem ser considerados 
para a descrição de competências. O mais indicado, segundo Carbone (2006), é descrever as 
competências profissionais sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de compor-
tamentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. Quando a descrição 
não é clara, as pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor lhes con-
vém.
A descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou comporta-
mento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento 
deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido, sem-
pre que possível e conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra. 
Pode incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade considerado satisfatório, 
conforme exemplos a seguir:
 • Realiza análises financeiras (comportamento) com acurácia (critério), utilizando diferentes 
modelos para estimar o retorno de investimentos (condição).
 • Atende aos cidadãos (comportamento) com presteza e cordialidade (critério), levando em 
consideração as suas expectativas e necessidades (condição).
Na descrição de competências, deve-se evitar:
a) a construção de descrições muito longas e a utilização de termos técnicos que dificultem a 
compreensão das pessoas;
b) ambiguidades, como, por exemplo, “implementa modelos de gestão bem-sucedidos em 
outras organizações”. 
 
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c) irrelevâncias e obviedades, como, por exemplo, “coordena reuniões que são marcadas”. 
Nesse caso, bastaria dizer: “coordena reuniões”;
d) duplicidades, como em “soluciona problemas de forma criativa e original”;
e) abstrações, como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo ideias que resolvam divergên-
cias”;
f) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não represen-
tem comportamentos passíveis de observação no trabalho, como, por exemplo, saber, 
apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
Para obter boas descrições de competências, Bruno-Faria e Brandão (2003) sugerem:
a) utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem comporta-
mentos observáveis no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, selecionar, comu-
nicar, avaliar e formular;
b) submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização, visando identificar pos-
síveis inconsistências e inadequações; e
c) realizar a validação semântica das competências descritas, visando garantir que todos os 
funcionários compreendam o comportamento descrito. Esse procedimento consiste em 
entrevistar servidores com diferentes características (gênero, idade, nível de escolaridade, 
cargo exercido, etc.), objetivando identificar e corrigir eventuais incorreções, falhas, itens 
sugestivos e ambiguidades, para garantir que as descrições dos comportamentos sejam 
bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam.
5.5. Técnicas para o mapeamento
O mapeamento de competências (Etapa 2) tem como propósito identificar a lacuna de compe-
tências (conhecimento, habilidades e atitudes), ou seja, a discrepância entre o que é necessário 
para concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na organização.
Deve-se, portanto, identificar as competências – organizacionais e profissionais – necessárias à 
consecução dos objetivos e comparar com as competências internas da organização.
Para essa identificação são utilizadas diversas técnicas:
Pesquisa documental: inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos 
e de outros documentos relativos à estratégia organizacional.
Entrevista individual: seleciona-se indivíduos de maior conhecimento da organização e faz-se 
um roteiro de perguntas acerca da percepção quanto às competências de relevância para a or-
ganização.
Entrevista coletiva ou grupo focal: o entrevistado é o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e 
atua na coordenação das discussões com vistas a identificar as competências relevantes. Nesse 
caso, o entrevistador deverá montar seu roteiro de questões e registro de dados.
Observação: consiste na análise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que é 
preciso para alcançá-los.
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Simulações: a partir de análises de tendências do mercado, faz-se suposições sobre o futuro do 
trabalho e do ambiente de trabalho.
Questionários estruturados: é a técnica mais utilizada no mapeamento de competências nas 
organizações. Permitem que os respondentes avaliem o grau de importância das competências 
apresentadas.
5.6. Avaliação por competências
A avaliação por competências (Etapa 4) é uma maneira de estimar o aproveitamento do po-
tencial individual de cada pessoa na organização. Em função do trabalho de mapeamento e 
mensuração do sistema de gestão por competências, o instrumento de avaliação das pessoas 
se fundamenta nos perfis ideais para a organização.
Geralmente são utilizadas avaliações 360°, mas também podem ser usados demais os instru-
mentos vistos no capítulo de gestão de desempenho. A partir desse instrumento, é possível ve-
rificar se o perfil das pessoas da organização se ajusta ao que foi determinado; de que forma e 
em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competências técnicas 
e comportamentais que precisam ser melhoradas.
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Questões
1. (14616) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão por Competências
O modelo de gestão estratégica com base 
em competências é considerado uma prá-
tica cuja finalidade é melhorar o desem-
penho global da organização por meio do 
incremento do desempenho individual dos 
empregados.
( ) Certo   ( ) Errado
2. (26361) CESPE – 2008 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão por Competências
Julgue os próximos itens, que versam sobre 
processo de gestão de pessoas.
O modelo de gestão estratégica com base 
em competências é considerado uma prá-
tica cuja finalidade é melhorar o desem-
penho global da organização por meio do 
incremento do desempenho individual dos 
empregados.
( ) Certo   ( ) Errado
3. (26362) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão por Competências
O setor público tem investido consideravel-
mente na capacitação de seus servidores. 
No que se refere à capacitação, julgue os 
itens que se seguem.
A gestão por competências tem sido utili-
zada como instrumento para aperfeiçoar os 
investimentos públicos na capacitação de 
servidores.
( ) Certo   ( ) Errado
4. (43226) CESPE – 2008 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Trabalho em Equipe, Comportamento 
Organizacional, Gestão por Competências
No contexto de trabalho, ao se buscar aper-
feiçoar habilidades interpessoais, a com-
petência nos relacionamentos pode ser al-
cançada e os membros dos grupos podem 
dispor-se a trabalhar de maneira eficaz em 
conjunto. À luz desses princípios, julgue o 
item seguinte, acerca de relações humanas.
A revelação dos próprios pensamentose 
sentimentos de como o comportamento do 
outro nos afeta, em detrimento de solicitar 
informações sobre o próprio comportamen-
to, favorece as relações e a produtividade, 
minimizando ressentimentos, devido a pos-
síveis críticas negativas.
( ) Certo   ( ) Errado
5. (43236) CESPE – 2010 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão por Competências, Trabalho 
em Equipe, Comportamento Organizacional
Em situações de trabalho compartilhadas 
por duas ou mais pessoas, há atividades a 
serem executadas, interações e sentimen-
tos envolvidos. Acerca das relações huma-
nas no trabalho, julgue o próximo item.
Competência interpessoal é a habilidade 
de lidar eficazmente com outras pessoas de 
forma adequada às necessidades de cada 
uma e à exigência da situação.
( ) Certo   ( ) Errado
 
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6. (43241) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Trabalho em Equipe, Comportamento 
Organizacional, Gestão por Competências
Considere que determinado gerente, perce-
bendo que todas as suas ideias eram rece-
bidas com irritação por seus subordinados, 
tenha, em uma reunião de trabalho com 
sua equipe, anunciado que tomaria, a partir 
de então, decisões de cima para baixo, pois 
estava desapontado com a equipe de traba-
lho. Com base nessa situação, julgue o item 
a seguir.
A postura adotada pelo gerente não pode 
ser percebida como um problema de rela-
cionamento interpessoal com sua equipe, 
visto que seus subordinados demonstraram 
resistência a suas ideias.
( ) Certo   ( ) Errado
7. (43242) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Trabalho em Equipe, Liderança, Com-
portamento Organizacional, Gestão por 
Competências
Considere que determinado gerente, perce-
bendo que todas as suas ideias eram rece-
bidas com irritação por seus subordinados, 
tenha, em uma reunião de trabalho com 
sua equipe, anunciado que tomaria, a partir 
de então, decisões de cima para baixo, pois 
estava desapontado com a equipe de traba-
lho. Com base nessa situação, julgue o item 
a seguir.
Os objetivos pessoais e profissionais do ge-
rente, nesse caso, não se alinham nem aos 
objetivos pessoais de seus subordinados 
nem aos objetivos organizacionais.
( ) Certo   ( ) Errado
8. (43243) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Trabalho em Equipe, Comportamento 
Organizacional, Gestão por Competências
Acerca de relacionamento interpessoal e 
trabalho em equipe, julgue o item seguinte.
O trabalho pode ser compreendido como a 
forma pela qual o homem interage com o 
meio ambiente e o transforma, asseguran-
do a sobrevivência e a construção de rela-
ções interpessoais que reforcem sua identi-
dade e seu senso de contribuição.
( ) Certo   ( ) Errado
9. (43244) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão por Competências, Trabalho 
em Equipe, Comportamento Organizacional
Acerca de relacionamento interpessoal e 
trabalho em equipe, julgue o item seguinte.
Aquele que reclama de seu salário e não se 
capacita para desafios futuros na organiza-
ção em que trabalha pode apresentar difi-
culdade em priorizar ações no trabalho, o 
que prejudica suas relações interpessoais.
( ) Certo   ( ) Errado
10. (43246) CESPE – 2011 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão por Competências, Trabalho 
em Equipe, Comportamento Organizacional
Acerca de relacionamento interpessoal e 
trabalho em equipe, julgue o item seguinte.
A competência interpessoal é revelada na 
relação indivíduo- indivíduo e nas relações 
indivíduo-grupo, englobando, assim, atitu-
des individuais e coletivas que jamais são 
indissociáveis.
( ) Certo   ( ) Errado
11. (42458) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão por Competências
O desenvolvimento de competências exi-
ge uma fase prévia de mapeamento, que 
pode ser operacionalizada com o auxílio de 
sistemas de informação de recursos huma-
nos (RH). A respeito desse assunto, julgue o 
item a seguir. 
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Entre as técnicas utilizadas para identifica-
ção de competências está o grupo focal, que 
caracteriza-se por ser uma pesquisa feita 
por um grupo de colaboradores que focam 
seus esforços de mapeamento em material 
documental registrado nos sistemas de in-
formação gerencial e em outros documen-
tos oficiais da empresa.
( ) Certo   ( ) Errado
12. (70526) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão por Competências
Acerca da gestão de pessoas nas organiza-
ções, julgue o item a seguir.
Na gestão por competências, a implementa-
ção de estratégias depende essencialmente 
de aspectos relativos ao ambiente político, 
tecnológico, econômico e social em que a 
organização se insere.
( ) Certo   ( ) Errado
13. (70509) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão por Competências
Com relação à administração de recursos 
humanos (RH) nas organizações, julgue o 
item que se segue.
As competências mobilizadas pelas pesso-
as nas organizações agregam valor social e 
econômico a indivíduos, equipes e organi-
zação, já que os conhecimentos, as habili-
dades e as atitudes, incorporados às expe-
riências profissionais, são os elementos que 
garantem o bom desempenho de tarefas, 
atividades e processos.
( ) Certo   ( ) Errado
14. (94075) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão por Competências
No que se refere ao gerenciamento estraté-
gico de pessoas, julgue o item subsequente.
O modelo de gestão por competências, que 
privilegia o espaço ocupacional em detri-
mento do cargo dos colaboradores, é ade-
quado para as unidades de gestão de pes-
soas das organizações que competem por 
meio de estratégias de diferenciação.
( ) Certo   ( ) Errado
15. (100092) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Gestão por Competências
Julgue o item seguinte, a respeito de gestão 
de pessoas.
A gestão por competências refere-se ao 
conjunto de mecanismos utilizados para 
gerir as competências dos servidores, ao 
passo que a gestão de competências refere-
-se à estruturação de atividades das áreas e 
das equipes da organização de acordo com 
os tipos de competências necessárias para 
realizá-las.
( ) Certo   ( ) Errado
 
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Gabarito: 1. (14616) Certo 2. (26361) Certo 3. (26362) Certo 4. (43226) Errado 5. (43236) Certo 6. (43241) Errado  
7. (43242) Errado 8. (43243) Certo 9. (43244) Errado 10. (43246) Certo 11. (42458) Errado 12. (70526) Errado  
13. (70509) Certo 14. (94075) Certo 15. (100092) Errado
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6. TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO
Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente ligados à educação. Qualquer 
modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar 
ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potenciali-
dades, inatas ou adquiridas.
Há três estratos que são atingidos pelos processos de desenvolvimento. Treinamento e De-
senvolvimento de Pessoas são estratos individuais, preocupados em como os indivíduos se 
desenvolvem. O Desenvolvimento Organizacional é o estrato amplo, abrangente, preocupado 
em como a organização aprende e inova.
O objetivo final do desenvolvimento de um colaborador é prepará-lo tanto para sua área de 
atuação como para possíveis áreas de crescimento profissional, por meio de processos de 
aprendizagem.
A aprendizagem no ambiente de trabalho ocorre de diversas maneiras. As mais comuns são 
informação, instrução, treinamento, desenvolvimento e educação.
1. Informação: unidades ou módulos de aprendizagem disponibilizados em diferentes meios, 
como links, portais, bancos de dados, folhetos e similares;
2. Instrução: ações educacionais de estrutura simples, montadas para atender aos objetivosespecíficos. Exemplos são: manuais, cartilhas, roteiros, etc;
3. Treinamento: eventos de curta e média duração, planejados e avaliados visando à melho-
ria do desempenho e à criação de situações que facilitem o aprendizado para o trabalho. 
Geralmente possui programa de atividades, exercícios, provas, textos e materiais comple-
mentares. Ex.: cursos e oficinas;
4. Desenvolvimento: refere-se ao conjunto de oportunidades de aprendizagem que apoia o 
crescimento pessoal e profissional, sem direcionar a uma carreira específica. Ex.: progra-
mas de qualidade de vida no trabalho, orientação profissional e autogestão de carreira, 
treinamentos, etc.; e
5. Educação: programas ou conjunto 
de ações de médio e longo prazo 
que visam à formação e à qualifi-
cação profissional contínua, como 
cursos profissionalizantes, gradua-
ção e pós-graduação.
A figura ao lado demonstra a relação 
entre essas cinco definições. Quanto 
mais externamente posicionado no 
diagrama, mais complexo e abrangente 
é o conceito. As linhas tracejadas trazem a ideia de permeabilidade, ou seja, algumas defini-
ções não são estanques e podem ser comuns a dois ou mais itens.
 
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6.1. Treinamento
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou re-
ciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas 
ou à otimização do trabalho presente. Em outras palavras, o treinamento busca a aquisição de 
atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades por um indivíduo que resultam no 
aumento da performance no cargo atual.
O treinamento é visto como meio para suprir as carências dos indivíduos em termos de co-
nhecimento, habilidades e atitudes, para que estes desempenhem as tarefas necessárias para 
alcançar os objetivos da organização.
Geralmente, divide-se o processo de treinamento em quatro etapas: diagnóstico, desenho (pla-
nejamento ou programação), implementação (execução) e avaliação.
6.1.1. Diagnóstico
Visa identificar as carências de indivíduos e de grupos na execução de tarefas.
O método mais comum de diagnóstico é o Levantamento de Necessidades de Treinamento 
(LNT). As necessidades (passadas, presentes e futuras) são verificadas por meio da análise 
da organização (missão, visão, objetivos), dos recursos humanos (perfil e competências 
necessárias), da estrutura de cargos (requisitos) e dos treinamentos (objetivos e metas para 
avaliar a eficiência dos treinamentos).
O LNT pode ocorrer mediante a aplicação de questionários ou entrevistas com trabalhadores 
e chefias, aplicação de testes, observação, ou mesmo por solicitação direta dos interessados.
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Os conhecimentos, as habilidades e as atitudes trabalhadas geralmente possuem cunho:
 • Técnico ou de tarefa – aquisição de conhecimento específico para a execução de tarefas, 
como, por exemplo, uso apropriado de equipamentos, sistemas ou ferramentas;
 • Organizacional – comportamento no ambiente de trabalho, papéis e responsabilidades;
 • Pessoal – auto-organização, autogestão, comunicação e habilidades interpessoais.
6.1.2. Desenho
Visa criar, a partir das necessidades levantadas, as condições de aprendizagem que possibilitarão 
o desenvolvimento das competências nos funcionários.
Desenhar um treinamento é planejar; definir os parâmetros para maximizar a aprendizagem 
com menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro; decidir quem, como, em que, por quem, 
onde, quando e para que treinar.
O treinamento pode ser realizado no cargo ou utilizando técnicas de classe (sala de aula e 
instrutor). Há diversas técnicas de treinamento:
Leitura: usada para transmitir informações. Envolve uma situação de mão única, na qual um 
instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ouvintes, que participa ouvindo e 
não falando.
Instrução programada: transmite informações sem utilizar um instrutor humano. Pequenas 
partes da informação são apresentadas individualmente (geralmente por meio de questões de 
múltipla escolha ou verdadeiro e falso) e o treinando deve escolher sua resposta para mostrar 
que compreendeu a informação. Pode ser computadorizada, mostra imediatamente se estão 
certos ou errados e permite o estudo a distância, mas não apresenta as respostas corretas.
Treinamento em classe: é o método mais usado, sendo realizado fora do ambiente de trabalho, 
em uma sala de aula com um instrutor.
Computer-based training: usa a tecnologia da informação (DVD, CD, disquete e multimídia – 
gráficos, animações, vídeos, etc.). 
E-learning: chamado de Web-based training, utiliza a internet para transmitir conhecimentos e 
interagir com os participantes. 
6.1.3. Implementação
É a aplicação prática do que foi planejado.
O sucesso de um treinamento passa pela didática e pelo preparo técnico dos instrutores, pela 
lógica da apresentação dos assuntos, pela qualidade e pelo uso correto dos recursos didáticos, 
bem como pelo uso da técnica adequada de ensino.
Muitas vezes, a execução do treinamento centra-se na relação instrutor-treinando. Os 
instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou experientes 
em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de maneira organizada.
 
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6.1.4. Avaliação
A avaliação, último componente, é a verificação da eficiência, eficácia e efetividade do 
treinamento. Significa avaliar se o resultado obtido convergiu para o que foi planejado e supriu 
as necessidades levantadas para aquele grupo, gerando resultados práticos.
O modelo de Kirkpatrick é um dos mais conhecidos em termos de avaliação. Ele a divide em 
quatro níveis: reação, aprendizado, desempenho e resultado.
a) Reação: é medida imediatamente após o curso; mensura a satisfação e percepção do aluno 
quanto à experiência de treinamento – conteúdo, metodologia, instalações, etc.;
b) Aprendizado: é realizado por meio de testes e avalia se o aluno aprendeu o que foi proposto, 
se adquiriu os conhecimentos e as habilidades;
c) Desempenho: avalia o impacto do treinamento no comportamento e nas atitudes no 
trabalho;
d) Resultado: mede se houve impacto positivo na organização. Resultados podem incluir 
aumento da produção e da qualidade, diminuição de custos, redução de acidentes, etc.
Posteriormente, foi incluído um quinto nível, chamado Retorno do Investimento (Return on 
Investment – ROI), que mede o valor que o treinamento agregou à organização em comparação 
com o que foi investido.
Procurando resumir o que foi abordado até o momento sobre o sistema de treinamento, pode-
se dizer que ele fornece suporte aos objetivos da organização, a fim de suprir as necessidades 
estratégicas dos projetos e das pessoas. Um programa de capacitação envolve atividades 
como: identificação das necessidades de treinamento da organização, alinhadas às estratégias; 
planejamento das ações; uso da metodologia e das ferramentas apropriadas (apostilas, 
softwares etc); estabelecimento e manutenção da capacidade de treinamento, da estrutura e 
de seus registros; e avaliação da efetividade do treinamento.
6.2. Desenvolvimento
O desenvolvimento é o conjunto de experiências de aprendizagem proporcionadas 
intencionalmente pela organização para gerar crescimento pessoal e profissional do funcionário.
Seu foco não é no cargo atual, mas sim o futuro do trabalhador.
As organizações procuram desenvolver seus funcionários a fim de torná-los membros valiosos 
e capazes de garantir ótimos resultados a médio e longo prazo.
O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras 
experiências. Em teoria, um profissional bem desenvolvido possui: formação, experiência, 
riqueza de contatos (network), perfil educador e pesquisador, além do conhecimento e respeito 
a culturas diversas.
A Gestão do Conhecimento possui um grande papel no desenvolvimento. Ela identifica o que 
se sabe e o que sedeve saber dentro da organização, buscando priorizar o conhecimento que 
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é crítico, que possui maior relevância. O conhecimento é a base do capital intelectual, que 
envolve tecnologia, informação, habilidades e solução de problemas.
O conhecimento, quando bem aplicado, conduz à inovação e a mudanças positivas. A mudança 
é um processo composto por três fases:
DESCONGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO
É a percepção da necessidade 
de mudança, quando velhas 
ideias e práticas são abandona-
das e desaprendidas.
Novas ideias e práticas são 
experimentadas e aprendidas.
 • Identificação – processo 
pelo qual as pessoas perce-
bem a eficácia da nova ati-
tude ou comportamento;
 • Internalizarão – processo 
pelo qual as pessoas pas-
sam a ter novas atitudes 
como parte de seu padrão 
normal de comportamen-
to.
Novas ideias e práticas são in-
corporadas definitivamente no 
comportamento.
 • Apoio – suporte por meio 
de recompensas que man-
tém a mudança;
 • Reforço positivo – prática 
proveitosa que torna a mu-
dança bem-sucedida.
Tarefa do gerente: criar a 
necessidade de mudança.
Tarefa do gerente: implementar 
a mudança.
Tarefa do gerente: estabilizar a 
mudança.
Como:
Incentivo à criatividade e à ino-
vação, a riscos e erros;
Boas relações com as pessoas 
envolvidas;
Ajuda as pessoas com compor-
tamento pouco eficaz;
Minimização das resistências 
manifestadas a mudança.
Como:
Identificação de comportamen-
tos novos e mais eficazes;
Escolha de mudanças adequa-
das em tarefas, pessoas, cultu-
ra, tecnologia e/ou estrutura;
Ação para colocar as mudanças 
na prática.
Como:
Criação da aceitação e de con-
tinuidade dos novos comporta-
mentos;
Estímulo e apoio necessário às 
mudanças;
Uso de recompensas contingen-
ciais de desempenho e de refor-
ço positivo.
6.2.1. Métodos para o desenvolvimento de pessoas
Existem técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo atual e fora de cargo.
No cargo:
Rotação de cargos: também chamado job rotation, significa a movimentação (vertical e hori-
zontal) de pessoas por várias posições na organização com o intuito de expandir suas habilida-
des, conhecimentos, atitudes e capacidades. Em suma, ela gera uma visão sistêmica e transfor-
ma especialistas em generalistas.
Posições de Assessoria: significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial 
trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas 
da organização, ou seja, a pessoa realiza diferentes tarefas com o apoio de um gerente.
Aprendizagem prática: a pessoa se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e 
resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. 
 
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Atribuição de comissões: dá oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho 
e, dessa forma, compartilhar da tomada de decisões, apreender pela observação e pesquisar 
problemas específicos da organização.
Participação em treinamentos e seminários externos (outdoor): oferece a oportunidade de 
adquirir novos conhecimentos (que não existem na organização) e desenvolver habilidades 
conceituais e analíticas.
Exercícios de simulação: busca criar um ambiente similar às situações reais em que a pessoa 
trabalha, porém, sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis. Ex.: jogos de 
empresas (competições internas) e estudos de caso (analisar um problema descrito).
Coaching: Coach é, em suma, um treinador que tem a missão de ajudar o seu cliente a atingir 
objetivos e corrigir eventuais falhas no comportamento. Algumas organizações contratam uma 
pessoa externa à organização – coach – para assessorar determinado funcionário e orientar seu 
desenvolvimento pessoal e profissional.
Fora do cargo:
Mentoring (tutoria): um funcionário sênior (geralmente executivo da cúpula) atua como 
tutor. Dessa forma, ele patrocina e apoia um funcionário menos experiente, seja servindo de 
exemplo, seja orientando a pessoa em sua carreira.
Aconselhamento de funcionários: é semelhante à tutoria, mas difere em um aspecto: ocorre 
quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o 
processo de disciplina.
Responsabilidade socioambiental: algumas organizações estimulam a participação de 
funcionários em atividades socioambientais para que estes tenham maior compreensão da 
sociedade em que vivem, dos problemas e das possíveis soluções. Nesse sentido, desenvolve-
se não só o profissional, mas também o caráter e a participação como cidadão, colaborando 
para a construção de uma sociedade mais justa.
6.2.2. Gestão da Carreira
Carreira é a sequência de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma 
pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e de transições que refletem necessidades, 
motivos e aspirações individuais, além de expectativas e de imposições da organização e da 
sociedade.
Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência 
profissional, enquanto da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e 
decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de 
pessoas. Essas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante 
ajuste, desenvolvimento e mudança.
Um plano de carreira, portanto, orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de 
uma pessoa em um processo contínuo de interação com a organização, visando atender aos 
objetivos e aos interesses de ambas as partes.
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6.2.2.1. Finalidades de um plano de carreira
 • Permitir a visualização das oportunidades de crescimento existentes na organização;
 • Facilitar a tomada de decisões dos gestores e das pessoas;
 • Proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organização de 
forma global;
 • Funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas, como 
Recrutamento, Seleção, Treinamento e Desenvolvimento; 
 • Assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as exigências de um 
dado plano de carreira.
6.2.2.2. Papel da pessoa na gestão da carreira
Quando as pessoas não possuem um projeto profissional, correm o risco de enfrentar:
 • Desconforto profissional: desmotivação, desinteresse e insatisfação com a própria carreira, 
embora não tenha havido autodesenvolvimento para mudanças;
 • Visão limitada das alternativas: pois nunca pararam para pensar em caminhos;
 • Armadilhas profissionais: opção por funções que fazem pouco uso de seus pontos fortes e 
muito de seus pontos fracos, gerando desgastes e estresse.
Um projeto profissional minimiza tais riscos, pois parte de um autodiagnóstico, ou seja, a 
pessoa analisa seus pontos fortes e os utiliza como base para decisões na carreira. Portanto, 
cabe à própria pessoa no planejamento da carreira:
 • fazer constante autoavaliação, analisando qualidades, interesses e potencial;
 • estabelecer objetivos de carreira e traçar um plano realista para alcançá-lo;
 • implementar o plano, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para atingir as 
metas.
6.2.2.3. Papel da organização na gestão da carreira
A fim de manter funcionários úteis e satisfeitos, a organização deve facilitar o planejamento de 
suas carreiras por meio de um sistema composto por diretrizes, estruturas e instrumentos de 
gestão.
As diretrizes representam princípios, compromissos entre a empresa e as pessoas, de forma 
que a cultura e a estabilidade garantam consistência ao sistema.
A estrutura molda o sistema, define posições e formas de acesso. Os principais tipos de 
estrutura são as carreiras em linha, paralelas e em rede.
 
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Os instrumentos de gestão garantem o fluxo de informações entre pessoas e empresa. Os 
mais comuns são: instrumentos de autoavaliação,aconselhamentos profissionais, feedbacks, 
programas de desenvolvimento, divulgação das oportunidades e das demandas por pessoal.
6.2.2.4. Estruturas de carreira
Existem três formatos principais de carreira: em linha, em rede e paralela – sendo que estas 
últimas podem apresentar variações.
Estruturas em linha
A sequência de posições está alinhada em uma única direção e não há alternativas para as 
pessoas. Dá mais importância aos cargos gerenciais e, uma vez que as posições gerenciais são 
em número menor, torna-se um fator inibidor do desenvolvimento profissional do indivíduo.
Estruturas em rede
Oferecem várias opções para cada posição na empresa. Propiciam o crescimento do profissional 
pelo conhecimento profundo em áreas diferentes. Nesse caso, as promoções verticais são mais 
lentas e a integração entre as diversas áreas é maior.
6.2.2.5. Estruturas paralelas
Procura valorizar o trabalho do espe-
cialista e satisfazer às necessidades 
individuais dos profissionais. Permite 
remuneração igual a cada grau, tanto 
pela ascensão gerencial, como pela li-
nha de especialização técnica.
É totalmente paralela (ou por linha de 
especialização).
É uma forma amplamente empregada. 
A opção pelo tipo de carreira por linha 
de especialização fornece ao funcioná-
rio um plano de desenvolvimento em 
 
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sua área de atuação. Ele inicia o trabalho em certa área e nela vai se especializando até chegar 
ao topo.
Paralela em Y
A carreira em “Y” permite um crescimento, em 
termos de cargo e de remuneração, paralelo à es-
trutura hierárquica tradicional, abrindo para um 
especialista a possibilidade de ter remuneração 
básica, benefícios e outras vantagens em níveis 
equivalentes aos de um gerente, e até um diretor.
Os níveis iniciais são básicos, e, a partir de certo 
patamar da estrutura da carreira, o profissional 
pode optar por seguir cargos gerenciais ou tipica-
mente técnicos.
6.2.2.6. Vantagens de utilização de um plano de carreira
 • Retenção de talentos: as pessoas sentem-se motivadas a prosseguir na própria organização, 
gerando uma diminuição da rotatividade (turnover).
 • Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão 
remanejadas ou promovidas.
 • Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da 
organização, como também para as futuras necessidades.
 
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Existem algumas limitações na utilização de um plano de carreira: pré-requisitos muito rigorosos 
podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das exigências; aqueles 
que não se enquadrarem à nova realidade deverão procurar outra organização que melhor se 
adapte a suas competências; necessidade de permanente atualização do processo como forma 
de garantir a adaptação à realidade externa mutante.
6.2.3. Desenvolvimento Organizacional
Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem especial de mudança organizacional 
na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam.
Funciona como um processo planejado e negociado de mudança organizacional, buscando 
incrementar a eficácia organizacional e o bem-estar das pessoas.
O DO faz um diagnóstico da situação (pesquisa) e uma intervenção para alterar a situação 
(ação), ou, em outras palavras, aplica conhecimentos das ciências comportamentais para 
mudar atitudes, valores e crenças dos funcionários a fim de melhorar a qualidade do trabalho 
e dos resultados.
Percebe-se, portanto, três fases: diagnóstico – pesquisa sobre a situação atual; intervenção – 
ação para alterar a situação atual; e reforço – incentivo para estabilizar a nova situação.
O DO utiliza variadas técnicas, como treinamento da sensitividade (habilidades interpessoais 
do grupo), análise transacional (autodiagnóstico dos relacionamentos), desenvolvimento 
de equipes, consultoria de procedimentos, reunião de confrontação, feedback (retroação de 
dados).
6.3. Educação
Conforme dito anteriormente, a educação é o conceito mais amplo entre aqueles relacionados 
ao aprendizado e ao crescimento. Ela é obtida por meio de programas ou conjuntos de ações 
de médio e longo prazo que visam à formação e à qualificação profissional contínua.
No ambiente organizacional, tem-se a chamada educação corporativa.
6.3.1. Educação corporativa
Educação corporativa é mais do que treinamento ou qualificação.
Ela pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do 
conhecimento, tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização.
Trata-se de articular as competências – individuais e organizacionais – com uma cultura de 
aprendizado contínuo, proporcionando a aquisição de novas competências vinculadas às 
estratégias. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão relacionadas ao processo de 
inovação e ao aumento da competitividade das organizações.
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A educação corporativa procura desenvolver um "novo trabalhador", que enfatiza as 
competências, soluciona problemas, trabalha em equipe, pensa e age em sistemas interligados, 
e assume responsabilidades no trabalho.
Segundo a literatura, a educação corporativa é justificada pela incapacidade do Estado em 
fornecer para o mercado mão de obra adequada. As empresas, ao invés de esperarem que as 
escolas tornassem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram 
percorrer o caminho inverso e levaram a escola para dentro da empresa. Dessa forma, houve 
mudanças globais no mercado de educação, fazendo com que organizações chamassem para si 
essa responsabilidade na direção de projetos educacionais. 
Esse modelo educativo oferecido pelas empresas abrange várias modalidades de ensino, 
tais como: cursos técnicos (inglês, informática, etc.), educação básica (ensino fundamental e 
médio), pós-graduação lato sensu, entre outros. 
As novas tecnologias representam valiosas ferramentas para a educação corporativa. 
Com o auxílio das ferramentas tecnológicas, o trabalhador pode aprender por meio de 
videoconferências, de cursos ministrados pela internet, ou até mesmo pela intranet da 
empresa. Nesse contexto, não existe mais a necessidade de o trabalhador ausentar-se para 
fazer a capacitação, uma vez que o conhecimento “vai a ele”.
Para gerir esse sistema complexo de educação corporativa, algumas instituições criaram 
universidades corporativas. Existem instituições que contam com espaços físicos próprios, 
enquanto outras atuam apenas em espaços virtuais, através da modalidade da educação a 
distância. Algumas capacitam apenas os funcionários, outras ampliam suas vagas a familiares 
dos funcionários, fornecedores, clientes e à comunidade em geral.
Uma grande dificuldade encontrada pelas empresas está na certificação dos cursos de educação 
formal. Somente instituições acadêmicas credenciadas pelo Ministério da Educação (MEC) ou 
secretarias de educação (no caso da Educação Básica) podem emitir diplomas. A estratégia 
encontrada pelas empresas foi realizar parcerias com escolas e universidades acadêmicas 
(tradicionais). Essas parcerias podem ser para validar a certificação dos cursos, como também 
para formatar um curso de acordo com a encomenda da empresa.
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Questões
1. (14611) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Treinamento, Desenvolvimento e Edu-
cação
Com relação a treinamento, desenvolvi-
mento e educação (TD&E), julgue os itens 
que se seguem.
Durante a seleção da modalidade de en-
sino-aprendizagem adequada às ações de 
treinamento não se deve considerar as ca-
racterísticas sóciodemográficas dos treinan-
dos.
( ) Certo   ( ) Errado
2. (14612) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Treinamento, Desenvolvimento e Edu-
cação
Com relação a treinamento, desenvolvi-
mento e educação (TD&E), julgue os itens 
que se seguem.
As ações detreinamento devem ser dire-
cionadas para as atividades atualmente 
desempenhadas na instituição, sendo re-
alizadas no intuito de eliminar deficiências 
previamente identificadas.
( ) Certo   ( ) Errado
3. (26375) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS Treinamento, Desenvolvimento e Educa-
ção
Com relação à cultura organizacional e ao 
desenvolvimento organizacional, julgue o 
próximo item.
Ao nível da organização, a formação de 
equipes, uma técnica de desenvolvimento 
organizacional, contribui para o aumento da 
eficácia dos processos de trabalho, possibi-
litando o rápido diagnóstico das barreiras 
ao desempenho e a melhoria do relaciona-
mento entre os membros das equipes.
( ) Certo   ( ) Errado
4. (26377) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Treinamento, Desenvolvimento e Edu-
cação
Com relação à cultura organizacional e ao 
desenvolvimento organizacional, julgue o 
próximo item.
A análise transacional é uma técnica de de-
senvolvimento organizacional por meio da 
qual um indivíduo pode modificar seus sis-
temas de valores e mudar seu comporta-
mento no trabalho.
( ) Certo   ( ) Errado
5. (42499) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Recrutamento e Seleção, Treinamento, 
Desenvolvimento e Educação
A respeito da seleção de pessoal, julgue o 
item seguinte. 
Preparar as pessoas para executar as tarefas 
do cargo e motivá-las para o exercício desse 
cargo são os principais objetivos da seleção 
de pessoal.
( ) Certo   ( ) Errado
6. (42476) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Treinamento, Treinamento, Desenvol-
vimento e Educação
Tendo em vista que a função de pessoal de-
nominada treinamento e desenvolvimento 
é responsável por qualificar os funcionários 
para os desafios presentes e futuros por 
 
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que respondem as organizações, julgue o 
item seguinte. 
Ações de treinamento e desenvolvimento 
devem ser utilizadas para corrigir falhas no 
desempenho atual dos funcionários.
( ) Certo   ( ) Errado
7. (42446) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Visão Geral de Treinamento, Desenvol-
vimento e Educação, Treinamento, Treina-
mento, Desenvolvimento e Educação
Com relação a treinamento, julgue o item 
seguinte.
Redução do número de empregados, mu-
dança de métodos e processos de trabalho, 
avaria frequente em equipamentos e baixa 
produtividade constituem exemplos de in-
dicadores que apontam para necessidades 
futuras ou passadas de treinamento.
( ) Certo   ( ) Errado
8. (42452) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Desenvolvimento – Planos de Carreira, 
Treinamento, Desenvolvimento e Educação
Considerando que o desenvolvimento das 
pessoas é fundamental para a manutenção 
ou a ampliação do diferencial competitivo 
da organização, julgue o item seguinte, re-
lativo a gestão de desempenho e planos de 
carreira.
Os pré-requisitos para elaboração dos pla-
nos de carreira incluem a retenção de talen-
tos e a diminuição de rotatividade (turno-
ver) de pessoas.
( ) Certo   ( ) Errado
9. (42459) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Educação Corporativa, Treinamento, 
Desenvolvimento e Educação
Com base no fato de que um dos subsiste-
mas mais importantes da administração de 
recursos humanos é a área de treinamento, 
desenvolvimento e educação (TDE), julgue 
o próximo item. 
A educação corporativa é uma prática co-
ordenada de gestão de pessoas, orientada 
para o curto prazo, com o objetivo de arti-
cular as competências com uma cultura de 
aprendizagem, concorrendo com a edu-
cação oferecida pelo Estado, que tem de-
monstrado capacidade de fornecer mão de 
obra adequada ao mercado.
( ) Certo   ( ) Errado
10. (42460) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Visão Geral de Treinamento, Desenvol-
vimento e Educação, Treinamento, Desen-
volvimento e Educação
Com base no fato de que um dos subsiste-
mas mais importantes da administração de 
recursos humanos é a área de treinamento, 
desenvolvimento e educação (TDE), julgue 
o próximo item. 
Incluem-se entre as finalidades do processo 
de TDE a adequação do colaborador à cul-
tura da empresa e a redução de custos na 
busca por objetivos empresariais.
( ) Certo   ( ) Errado
11. (70515) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Treinamento, Treinamento, Desenvol-
vimento e Educação
Com relação a recrutamento, seleção, trei-
namento e desenvolvimento de pessoas e 
benefícios sociais, julgue o item
Durante a execução de programas de trei-
namento nas organizações, devem ser apre-
sentados os objetivos instrucionais e de 
aprendizagem, que nortearão a motivação 
dos treinandos, desde a definição de metas 
de aprendizagem até a modelagem de com-
portamentos no trabalho.
( ) Certo   ( ) Errado
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12. (70510) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Desenvolvimento – Planos de Carreira, 
Treinamento, Desenvolvimento e Educação
Com relação à administração de recursos 
humanos (RH) nas organizações, julgue o 
item que se segue.
Planos de carreira são resultados da função 
estratégica de administradores de RH nas 
organizações e visam à composição de me-
lhores quadros profissionais no futuro das 
empresas.
( ) Certo   ( ) Errado
13. (70518) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Treinamento, Treinamento, Desenvol-
vimento e Educação
Com relação a recrutamento, seleção, trei-
namento e desenvolvimento de pessoas e 
benefícios sociais, julgue o item
A avaliação de aprendizagem será empre-
gada em uma organização caso os profissio-
nais de RH realizem avaliações periódicas 
dos programas de treinamento, utilizando 
instrumentos que medem como as condi-
ções disponibilizadas para realização das 
ações foram percebidas por treinandos.
( ) Certo   ( ) Errado
14. (100096) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Treinamento, Desenvolvimento e Edu-
cação
Julgue o item que se segue, referente a edu-
cação, treinamento e desenvolvimento. An-
tes da definição de um modelo pedagógico 
para a criação de um curso a distância, é 
essencial que se realize uma avaliação diag-
nóstica dos cursos presenciais da organiza-
ção, de forma a evitarem-se discrepâncias 
entre os modelos que possam desqualificar 
as ações educacionais.
( ) Certo   ( ) Errado
15. (100095) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Treinamento, Desenvolvimento e Edu-
cação
Julgue o item que se segue, referente a edu-
cação, treinamento e desenvolvimento. O 
ensino a distância, como opção de aperfei-
çoamento educacional, surgiu com o uso de 
equipamentos tecnológicos, como o com-
putador e a Internet.
( ) Certo   ( ) Errado
 
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Gabarito: 1. (14611) Errado 2. (14612) Certo 3. (26375) Errado 4. (26377) Errado  
5. (42499) Errado 6. (42476) Errado 7. (42446) Certo 8. (42452) Errado 9. (42459) Errado 
10. (42460) Certo 11. (70515) Certo 12. (70510) Certo 13. (70518) Errado 14. (100096) Certo 
15. (100095) Errado
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7. BENEFÍCIOS, HIGIENE, SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
7.1. Benefícios
Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas 
dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego.
A remuneração total é constituída de três componentes principais, mas a proporção relativa a 
cada um varia de organização para organização.
1. Remuneração básica – pagamento fixo que o empregado recebe de forma regular (salário 
mensal ou salário-hora);
2. Incentivos salariais – programas desenvolvidos para recompensar aqueles funcionários 
que tiveram bom desempenho e alcançaram os objetivos traçados (bônus, participação 
nos lucros, etc.)
3. Benefícios – adicionais que buscam dar ao funcionário maior facilidadee conveniência 
(seguro de vida, seguro saúde, refeições subsidiadas, etc.).
Políticas salariais representam o conjunto de decisões tomadas a respeito da remuneração e 
dos benefícios concedidos aos colaboradores.
O objetivo principal é criar um sistema de recompensas que seja justo tanto para a organização 
como para os funcionários.
Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos (por meio de recompensas, serviços, 
ou vantagens) e buscam satisfazer objetivos individuais, econômicos e sociais. Individualmente, 
procuram atender às necessidades das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e 
profissional mais tranquila e produtiva; economicamente, devem funcionar como um elemento 
de atração e de retenção de pessoal; socialmente, procuram preencher deficiências, lacunas ou 
carências das pessoas.
Essas facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais, além do seu aspecto pecuniário 
ou financeiro, servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos e para tornar 
sua vida mais fácil. Ex.: assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, 
transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria, 
automóvel, clubes, viagens, etc.
Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social 
da organização e procuram ajudar o funcionário no cargo (gratificações, prêmios, etc.); fora 
do cargo, mas dentro da empresa (refeitório, transporte, etc.), e fora da empresa (atividades 
comunitárias).
De modo geral, os benefícios podem ser classificados quanto à exigência legal, à natureza e aos 
objetivos.
 
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7.1.1. Quanto à exigibilidade legal
Os benefícios legais são aqueles exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária ou por 
convenções coletivas com sindicatos. Exemplos: férias, 13º salário, aposentadoria, salário-
maternidade, etc.
Já os benefícios espontâneos (voluntários ou marginais) são aqueles concedidos por mera 
vontade da empresa. Exemplos: gratificações, transporte subsidiado, empréstimos aos 
funcionários, assistência médico-hospitalar, complementação previdenciária, etc.
7.1.2. Quanto à natureza
Benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro e que geralmente geram encargos 
sociais. Exemplos: férias, 13º salário, gratificações, etc.
Benefícios não monetários são oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades. 
Exemplos: refeitório, assistência médica e odontológica, serviço social, clube, horário flexível, 
etc.
7.1.3. Quanto aos objetivos
Benefícios assistenciais visam prover o funcionário e sua família de segurança e previdência. 
Exemplo: assistência médico-hospitalar, complementação da previdência, creche, serviço de 
orientação e psicologia, etc.
Benefícios recreativos visam proporcionar condições físicas e psicológicas de repouso ou lazer. 
Exemplos: clubes, música, atividades esportivas, passeios, etc.
Planos supletivos proporcionam aos funcionários facilidades e conveniências. Exemplos: 
transporte, restaurante, estacionamento privativo, horário flexível, etc.
7.1.4. Plano de benefícios
O desenho de um plano de benefícios deve levar em conta o retorno sobre o investimento 
(aumento da produtividade, da qualidade, etc.) e a mútua responsabilidade (custeio 
compartilhado).
Suas etapas envolvem:
1. Estabelecer objetivos e estratégias de benefícios: definir o que se pretende alcançar;
2. Envolver todos os participantes e sindicatos: a participação é necessária para saber o que 
realmente os funcionários desejam e do que necessitam;
3. Comunicar os benefícios: os funcionários devem conhecer os planos e suas condições;
4. Monitorar os custos.
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Os pacotes tradicionais de benefícios fornecem pacotes fechados aos funcionários, porém existe 
uma tendência moderna em fornecer planos flexíveis, nos quais os funcionários selecionam as 
próprias opções de benefícios, até esgotarem sua cota orçamentária.
7.2. Saúde e Higiene
O trabalho é um dos elementos que mais interferem nas condições e na qualidade de vida do 
ser humano e, portanto, na sua saúde. A existência de doenças ligadas à atividade produtiva 
já era reconhecida pela Organização Internacional do Trabalho desde o início do século XX e 
muitas das lutas travadas por direitos trabalhistas no último século estão ligadas às demandas 
dos trabalhadores por um ambiente de trabalho saudável. 
Higiene do trabalho pode ser definida como sendo a ciência dedicada à antecipação, ao 
reconhecimento, à avaliação e ao controle de fatores e riscos ambientais originados nos postos 
de trabalho e que podem causar enfermidade, prejuízos para a saúde dos trabalhadores, 
também tendo em vista o possível impacto nas comunidades vizinhas e no meio ambiente em 
geral.
Higiene no trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que asseguram 
a saúde física e mental das pessoas. Os principais itens da higiene do trabalho são:
1. Ambiente físico: iluminação, ventilação, temperatura, ruídos;
2. Ambiente psicológico: relacionamentos humanos agradáveis, atividade motivadora, 
gerência democrática e participativa, eliminação de fontes de estresse, envolvimento 
emocional;
3. Princípios de ergonomia*: máquinas, equipamentos, móveis, instalações e ferramentas 
adequados às características humanas; ferramentas que reduzam a necessidade de esforço 
físico;
* Ergonomia é a aplicação das ciências biológicas humanas em conjunto com os recursos e 
as técnicas da engenharia para alcançar o ajustamento mútuo ideal entre o homem e o seu 
trabalho e cujos resultados se medem em termos de eficiência humana e bem-estar no trabalho.
4. Saúde ocupacional: é o estado de bem-estar físico, mental e social, e não meramente a 
ausência de doenças ou enfermidades (Organização Mundial da Saúde – OMS).
Um programa de saúde ocupacional tem as seguintes etapas:
 • Estabelecer um sistema de indicadores de saúde (afastamentos, acompanhamento de 
saúde, etc.);
 • Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos;
 • Criação de regras e procedimentos para prevenção médica;
 • Recompensas aos gestores pela eficácia na administração da saúde ocupacional.
Os principais problemas de saúde nas organizações envolvem: dependência química (álcool, 
drogas, medicamentos, etc.), estresse, hábitos alimentares inadequados, sedentarismo, 
automedicação, exposição a produtos perigosos e a ambientes insalubres.
 
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Obs.: o estresse não é necessariamente disfuncional. Algumas pessoas trabalham bem sob 
pequena pressão e são mais produtivas e criativas em uma abordagem de cobrança de metas. 
7.2.1. Fatores que geram danos à saúde
7.2.1.1. Aspectos ligados à dimensão corporal e a movimentos do corpo
Referem-se a quando locais, espaços e instrumentos não são adequados e não respeitam as 
necessidades físicas do trabalhador, ou então quando trabalhos exigem força ou movimentos 
repetitivos.
Os chamados riscos ergonômicos envolvem: esforço físico, levantamento de peso, postura 
inadequada, controle rígido de produtividade, situação de estresse, trabalhos em período 
noturno, jornada de trabalho prolongada, monotonia e repetitividade, imposição de rotina 
intensa.
Problemas ergonômicos podem gerar distúrbios psicológicos e fisiológicos que comprometem 
a produtividade, a saúde e a segurança, tais como: Lesão por Esforços Repetidos / Doenças 
Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho (LER/DORT), cansaço físico, dores musculares, 
hipertensão arterial, alteração do sono, diabetes, doenças nervosas, taquicardia, doenças do 
aparelho digestivo (gastrite e úlcera), tensão, ansiedade, problemas de coluna, etc.
 • LER/DORT –– a manutenção de posturas inadequadas e os movimentos repetidos de 
qualquer parte do corpo podem provocar lesões em tendões, músculos e articulações. 
Isso ocorre principalmente nos membros superiores, ombros e pescoço, resultando no 
declíniodo desempenho profissional. As vítimas mais comuns são digitadores, datilógrafos, 
bancários, telefonistas, secretárias e trabalhadores de linhas de montagem.
7.2.1.2. Aspectos químicos, físicos e biológicos
Referem-se ao contato com substâncias químicas prejudiciais à saúde sem a devida proteção, 
exposição a ruídos muito altos, temperaturas extremas (muito altas ou muito baixas), vibração 
e radiação, ou ainda a contaminação por fungos, bactérias e vírus presentes no ambiente.
Tais fatores podem provocar efeitos tóxicos e prejudiciais à saúde, desencadeando doenças 
agudas e crônicas, tais como:
 • Dermatoses ocupacionais – lesões que afligem a pele dos trabalhadores que durante suas 
atividades precisam entrar em contato com produtos e agentes que causam irritação e 
alergia, mas não têm acesso à proteção adequada. Comuns em indústrias e também no 
trabalho doméstico (por meio dos produtos de limpeza).
 • Intoxicação por metais pesados.
 • Asma ocupacional – acontece com trabalhadores que entram em contato com produtos 
químicos ou agentes biológicos que causam alergia ou irritação no aparelho respiratório. 
 • Perda Auditiva Induzida por Ruído (PAIR) – é a diminuição gradual da capacidade de ouvir 
em razão de uma longa exposição a ruídos sem a devida proteção. A exposição repetida ao 
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ruído excessivo pode levar, ao cabo de alguns anos, à perda irreversível da audição. Como 
sua instalação é lenta e progressiva, a pessoa só se dá conta da deficiência quando as lesões 
já estão avançadas.
Nos casos de trabalhos realizados em locais onde há exposição a agentes que podem prejudicar 
a saúde, a empresa é obrigada, por lei, a fornecer gratuitamente Equipamentos de Proteção 
Individual (EPIs) adequados (como capacetes, protetores de ouvido, luvas, máscaras, etc.), 
orientar e fiscalizar para que os trabalhadores os utilizem corretamente e adotar medidas que 
diminuam os riscos.
Além disso, no caso de funções que são realizadas em condições que expõem o trabalhador a 
agentes nocivos à saúde acima dos limites tolerados, o empregador deve pagar um adicional 
sobre o salário, que pode ser o adicional de insalubridade ou adicional de periculosidade, 
dependendo do trabalho.
7.2.1.3. Aspectos mecânicos
Referem-se a máquinas, ferramentas e demais equipamentos que não oferecem condições de 
manuseio ou de segurança adequada, podendo causar acidentes de trabalho ou LER/DORT. 
Acidentes de trabalho podem ser evitados com o uso de EPIs, com a manutenção correta dos 
equipamentos e com a devida atenção a instruções e a protocolos de segurança.
7.2.1.4. Aspectos ligados ao planejamento e à execução de tarefas
Referem-se à pressão muito grande por parte da chefia, ao ritmo de trabalho muito acelerado, 
às exigências irreais de produtividade, à jornada de trabalho longa, aos trabalhos noturnos, 
à proibição de ir ao banheiro, à falta de intervalos e pausas para descanso, ao prejuízo das 
relações entre colegas de trabalho, à capacitação inadequada, etc. A combinação desses fatores 
pode levar as pessoas para muito além dos limites saudáveis, provocando distúrbios psíquicos.
Podem ser sinais de distúrbios psíquicos relacionados ao trabalho: modificação do humor, 
fadiga, irritabilidade, cansaço por esgotamento, isolamento, distúrbio do sono (falta ou 
excesso), ansiedade, pesadelos com o trabalho, intolerância, descontrole emocional, 
agressividade, tristeza, alcoolismo e falta ao trabalho. Esses sinais podem vir acompanhados 
de sintomas físicos como: dores (de cabeça ou no corpo todo), perda do apetite, mal-estar 
geral, tonturas, náuseas, sudorese, taquicardia, etc. As tensões, as angústias e os conflitos 
presentes no ambiente de trabalho sobrecarregam o corpo e podem levar também a acidentes 
e contribuir para agravar outras doenças profissionais. A forma de evitar tais distúrbios é 
respeitar os próprios limites psíquicos.
7.3. Segurança no Trabalho
É o conjunto de medidas de ordem técnica, educacional, médica e psicológica utilizada para 
prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo e 
convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.
 
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7.3.1. Acidentes
Em todo acidente no trabalho, estão presentes os seguintes elementos:
1. Agente – objeto ou substância (a máquina, o local, o equipamento, etc.) diretamente 
relacionado com a lesão;
2. Parte do agente – é a parte do agente que está diretamente associada com a lesão (pé da 
mesa, cabo do martelo, o piso, etc.);
3. Condição insegura – condição que leva à ocorrência do acidente (piso escorregadio, buraco, 
máquina desprotegida, iluminação inadequada, etc.);
4. Tipo de acidente – modo de contato entre o agente do acidente e o acidentado, ou ainda, o 
resultado desse contato (batidas, quedas, choques, etc.);
5. Ato inseguro – violação de procedimento seguro (não usar equipamento, distrair-se, etc.);
6. Fator pessoal de insegurança – qualquer característica, deficiência ou alteração mental, 
psíquica ou física que ocasiona atos inseguros (problemas de visão, fadiga, desconhecimento 
das normas de segurança, etc.).
7.3.1.1. Causas de acidentes
Há duas causas básicas de acidentes de trabalho: condições inseguras e atos inseguros.
 • Condições inseguras: constituem as principais causas dos acidentes no trabalho. É a 
condição física ou mecânica existente no local, na máquina, no equipamento ou na 
instalação (que poderia ter sido protegida ou corrigida) e que leva à ocorrência do acidente, 
como piso escorregadio, oleoso, molhado, com saliência ou buraco, máquina desprovida 
de proteção ou com polias ou partes móveis desprotegidas, instalação elétrica com fios 
descascados, motores sem fio terra, iluminação deficiente ou inadequada. Exemplos: 
 • Equipamento sem proteção;
 • Equipamento defeituoso;
 • Procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos;
 • Armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado;
 • Iluminação deficiente ou imprópria;
 • Ventilação imprópria, mudança insuficiente de ar ou fonte de ar impuro;
 • Temperatura elevada ou baixa no local de trabalho;
 • Condições físicas ou mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo.
As providências, nesses casos, são eliminar ou minimizar as condições inseguras. Há outros 
fatores que são considerados condições inseguras: o cargo em si, a programação de trabalho 
prolongado e o clima psicológico do local de trabalho.
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 • Atos inseguros: ocorre quando as pessoas violam procedimentos aceitos como seguro, 
ou seja, deixam de usar equipamento de proteção individual, distraem-se ou conversam 
durante o serviço, fumam em área proibida, lubrificam ou limpam máquina ligada ou em 
movimento. Exemplos:
 • Carregar materiais pesados de maneira inadequada;
 • Trabalhar em velocidades inseguras – muito rápidas ou lentas;
 • Utilizar esquemas de segurança que não funcionam;
 • Usar equipamento inseguro ou usá-lo inadequadamente;
 • Não usar procedimentos seguros;
 • Assumir posições inseguras;
 • Subir escadas ou degraus depressa;
 • Distrair-se, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, etc.
7.3.1.2. Como prevenir acidentes
Programas de prevenção de acidentes focalizam duas atividades básicas: eliminar as condições 
inseguras e reduzir os atos inseguros.
 • Eliminação das condições inseguras:
 • Mapeamento de áreas de risco: avaliação constante das condições ambientais que 
podem provocar acidentes dentro da empresa;
 • Análise profunda dos acidentes: todo relatório de acidente, com ou sem afastamento 
do trabalho, deve ser submetido a uma profunda análise para descobrir possíveis 
causas;
 • Apoio irrestrito da alta administração: todo programa bem-sucedido de prevenção de 
acidentes repousa no compromisso da alta direção.
 • Redução dos atos inseguros:
 • Processosde seleção de pessoal: as técnicas de seleção procuram identificar certos 
traços humanos (como habilidade visual ou coordenação motora) relacionados com 
acidentes em certos cargos: estabilidade emocional e testes de personalidade, medidas 
de coordenação muscular, testes de habilidade visual, testes de maturidade emocional, 
etc.;
 • Comunicação interna: propaganda e cartazes sobre segurança no trabalho podem 
ajudar a reduzir atos inseguros;
 • Treinamento: treinamento de segurança reduz acidentes;
 • Reforço positivo: reuniões periódicas com grupos de empregados para discussão de 
casos e exemplos, encorajando que façam distinção entre comportamentos certos e 
errados em situações de perigo, além de demonstração de gráficos de frequência e 
localização de acidentes, bem como uma listagem de regras de segurança pessoal.
 
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7.4. Qualidade de Vida no Trabalho
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) visa aproveitar as habilidades mais exímias 
dos funcionários, buscando um ajustamento entre tecnologia, tarefas e empregados, 
proporcionando a estes um ambiente mais agradável, humanizado e saudável para o 
desenvolvimento de suas atividades laborais. Visa também desenvolver um ambiente de 
trabalho que seja tão bom para as pessoas quanto para saúde a econômica da organização.
O termo foi cunhado por Louis Davis, na década de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre 
desenho de cargos. Para ele, o conceito de QVT referia-se à preocupação com o bem-estar geral 
e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas.
Atualmente, o conceito de QVT envolve os aspectos físicos, ambientais e psicológicos do local 
de trabalho. Esses fatores são importantes, pois podem definir a permanência das pessoas na 
organização e, mais do que isso, a sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos 
organizacionais.
Outro ponto importante discutido diz respeito ao modo como os programas de QVT são vistos 
pelas organizações, que, de certa forma, está relacionada à discussão sobre a legislação. Os 
programas podem assumir, em geral, três visões diferenciadas no que diz respeito aos objetivos 
e aos resultados esperados: legalista, paternalista e estratégica.
Alguns programas podem ser enquadrados em uma perspectiva legalista na medida em que 
seus objetivos são, simplesmente, seguir as regras impostas pela legislação vigente ou por 
obrigação em situações específicas, tais como exigências feitas por grandes clientes, exigências 
de programas de certificação de qualidade. Nesse sentido, tais programas de qualidade são 
vistos como obrigação e as empresas procuram cumprir o mínimo exigido, não crendo que 
haja, necessariamente, um retorno positivo de tais investimentos.
Outros programas podem ser enquadrados em uma preocupação paternalista em relação aos 
funcionários. Dessa forma, os programas de QVT são realizados no intuito de fazer com que o 
indivíduo se sinta bem em seu ambiente laboral. A preocupação e o objetivo principal, nesse 
sentido, é exclusivamente o indivíduo e não há, necessariamente, uma interligação destes 
programas com as estratégias da organização.
A terceira visão sobre os programas de QVT pode ser denominada de visão estratégica. Nesse 
tipo, os programas são percebidos como parte integrante da visão estratégica organizacional, 
atrelados ao resultado planejado pela organização. Em geral, tais programas visam objetivos e 
resultados específicos bem como estão vinculados a metas e a orçamentos dentro da proposta 
e da estrutura organizacional.
A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, as reivindicações dos empregados quanto 
ao bem-estar e à satisfação no trabalho; de outro, o interesse das organizações quanto aos seus 
efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade. A competitividade organizacional passa 
pela QVT: para bem atender o cliente externo, a organização não deve esquecer do cliente 
interno: o trabalhador. Isso significa que, para satisfazer o cliente externo, torna-se relevante 
satisfazer os funcionários responsáveis pelos produtos e/ou serviços oferecidos.
O conceito de QVT implica um profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados 
de qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas, que participem 
ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas 
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www.acasadoconcurseiro.com.br 137
suas contribuições. A QVT envolve os aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo, afetando 
atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, 
tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, 
criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.
As práticas de QVT podem ser classificadas em duas grandes categorias: paliativas e preventivas.
 • Clássica ou assistencialista (paliativa): é a predominante (hegemônico) e consiste na 
implementação de ações de natureza compensatória, ou seja, de ações voltadas para 
corrigir/compensar um problema que já ocorreu. Elas apenas amenizam os desgastes do 
trabalho, atuando de forma indireta. Os colaboradores recebem uma série de "benefícios" 
por conta de seu desgaste físico e psicológico. Exemplos: ginástica laboral, palestras diversas 
(antitabagismo, antissedentarismo), programas esportivos, festas, massagens, coral, etc.
 • Preventivas (contra-hegemônica): atua antecipadamente para prevenir a ocorrência de 
problemas. São modificadas diretamente as condições de trabalho, as relações, o contexto. 
Exemplos: ergonomia no mobiliário, comissão de prevenção de acidentes, mapas de risco, 
etc.
Apesar de ter maior inserção e presença no setor privado, observa-se que, no cenário brasileiro, 
existem diversas práticas realizadas no setor público. Estudos realizados em organizações 
públicas apresentaram, em sua grande maioria, a linha temática “Ergonomia aplicada em 
QVT”, em uma perspectiva de viés preventivo. Há, também, descompasso entre problemas 
e práticas gerenciais. As práticas gerenciais de QVT têm como foco o indivíduo, porém, o 
servidor é visto como uma “peça da engrenagem” que necessita ser ajustada para gerar os 
resultados esperados. Ações desenvolvidas pela QVT (atividades físico-corporais, como danças, 
atividades coletivas, como o coral, e de suporte psicossocial, referentes aos grupos de apoio) 
possuem um forte caráter compensatório aos desgastes vivenciados pelos servidores, ou seja, 
desempenham um papel de “medicamento que cura os males do trabalho”, preconizando, 
deste modo, o bem-estar como assessório para garantir a produtividade, adotando, assim, uma 
postura assistencialista com relação à QVT.
7.4.1. Modelos de QVT
A QVT não é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores, 
expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, 
políticas internas), mas também, e sobretudo, pela atuação sistêmica dessas características 
individuais e organizacionais.
A QVT, portanto, é um construto complexo que envolve uma séria de fatores: a satisfação com 
o trabalho executado, as possibilidades de futuro na organização, o reconhecimento pelos 
resultados alcançados, o salário percebido, os benefícios auferidos, o relacionamento humano 
dentro do grupo e da organização, o ambiente psicológico e físico de trabalho, a liberdade e 
responsabilidade de decidir, as possibilidades de participar, etc.
Para demonstrar esses fatores que afetam a QVT, foram desenvolvidos diversos modelos de 
indicadores de qualidade de vida. Os modelos mais conhecidos são de Nadler e Lawler, de 
Hackman e Oldhan e de Walton.
 
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7.4.2. Modelo de Nadler e Lawler
Conforme Nadler e Lawler, os fatores que determinam o sucesso nos projetos de qualidade de 
vida no trabalho são:
 • Perceber a necessidade: todas as partes envolvidas devem perceber a existência de 
problemas e a oportunidadede resolver tais problemas;
 • Enfocar um problema saliente na organização: o foco principal do programa deve ser a 
resolução de um problema que afeta a organização como um todo;
 • Estruturar para a identificação e resolução de problemas: deve ser desenvolvida uma 
estratégia para se identificar todos os problemas emergentes da organização e delinear 
corretamente estratégias para a resolução de tais problemas; por fim, deve haver um 
treinamento dos envolvidos para a minimização ou extinção do problema;
 • Recompensar resultados positivos: ideias promissoras, projetos bem-sucedidos e trabalhos 
bem realizados devem ser recompensados para motivar as pessoas a continuar participando 
de tais atividades;
 • Motivar pessoas ligadas a atividades de longo prazo: algumas tarefas na empresa são 
seccionadas em diversas etapas e envolvem grande investimento de tempo, esforço e 
dinheiro, para resultados que não surgem de imediato; por isso, os esforços despendidos 
com tais tarefas devem ser devidamente reconhecidos em cada uma de suas etapas, para 
motivar os envolvidos a continuar realizando o trabalho de forma satisfatória;
 • Envolver a organização como um todo: as atividades de qualidade de vida no trabalho não 
devem se limitar a grupos específicos, mas se estender a toda a organização
A QVT, conforme os autores, está fundamentada em quatro aspectos: 
1. Participação dos funcionários nas decisões;
2. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional;
3. Reestruturação do trabalho por meio do enriquecimento das tarefas e de grupos autônomos 
de trabalho;
4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas, horário de 
trabalho, etc. 
Esses aspectos demonstram que o ser humano passa a ser parte integrante das organizações 
e mostra a evolução da importância destes. Por exemplo: a tendência da participação nas 
decisões toma lugar da ideia predominante até pouco tempo de que alguns funcionários deviam 
ser simples executores e outros, com mais capacidades, os planejadores e “pensadores”.
7.4.3. Modelo de Hackman e Oldhan 
Para Hackman e Oldhan, as dimensões do cargo são fundamentais na QVT, pois produzem 
estados psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam 
diretamente a qualidade de vida no trabalho.
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Os aspectos baseados nos cargos são:
 • Variedades de habilidades: o cargo exercido deve exigir várias e diferentes habilidades e 
conhecimento;
 • Identidade da tarefa: ressalta a importância do indivíduo sobre as suas tarefas, o trabalho 
deve ser realizado do início ao fim, para que este perceba que produz um resultado 
palpável;
 • Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção sobre de que forma o seu 
trabalho produz consequência e impactos no trabalho dos demais;
 • Autonomia: defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas e 
independência para desempenhá-las;
 • Feedback: a ideia do feedback é simples, mas de grande importância para as pessoas no 
trabalho, pois através desse retorno é que o trabalhador poderá fazer uma autoanálise, 
visando a melhorias em sua conduta profissional;
 • Inter-relacionamento: o contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou clientes 
deve ser estimulado. 
7.4.4. O modelo de Walton
O modelo proposto por Walton é divido em oito fatores:
1. Compensação justa e adequada: a justiça distributiva de compensação depende da 
adequação da remuneração ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade interna 
(equilibro entre remuneração dentro da organização) e da equidade externa (equilíbrio 
com as remunerações do mercado de trabalho);
2. Condição de segurança e saúde no trabalho: envolvendo as dimensões jornada de trabalho 
e ambiente físico adequado à saúde e ao bem-estar da pessoa;
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades: proporcionar oportunidades de satisfazer as 
necessidades de utilização de habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver 
autonomia, autocontrole e obter informações sobre o processo total do trabalho, bem 
como retroinformação quanto ao seu desempenho;
4. Oportunidade de crescimento contínua e segurança: no sentido de proporcionar 
possibilidades de carreira na organização, crescimento e desenvolvimento pessoal e 
segurança no emprego de forma duradoura;
5. Integração social na organização, eliminação de barreiras hierárquicas marcantes, apoio 
mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito;
6. Constitucionalismo: estabelecimento de normas e regras da organização, direita e deveres 
do trabalhador, recursos contra decisões arbitrárias e um clima democrático dentro da 
organização;
7. Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absolver todo o tempo e energia de 
trabalhador em detrimento de sua vida familiar ou particular, de seu lazer e das atividades 
comunitárias;
 
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8. Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma atividade social que traga 
orgulho para as pessoas em participar de uma organização. A organização deve ter uma 
atuação e uma imagem perante a sociedade, responsabilidade social, responsabilidade 
pelos produtos e serviços oferecidos, prática de emprego, regras bem definidas de 
funcionamento e de administração eficiente.
Quadro resumo
Fatores de QVT Dimensões
1. Compensação justa e adequada • Salário adequado ao trabalhador
 • Equidade ou compatibilidade interna
 • Equidade e compatibilidade externa
2. Condições de segurança e saúde no trabalho • Jornada de trabalho adequada
 • Ambiente físico (seguro e saudável)
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades • Autonomia
 • Significado da tarefa
 • Identidade da tarefa
 • Variedade de habilidades
 • Retroação e retroinformação
4. Oportunidades de crescimento contínuo e 
segurança
 • Possibilidade de carreira
 • Crescimento profissional
 • Segurança do emprego
5. Integração social na organização • Igualdade de oportunidades
 • Relacionamentos interpessoais e grupais
 • Senso comunitário
6. Constitucionalismo • Respeito às leis e direitos trabalhista
 • Privacidade pessoal
 • Liberdade de expressão
 • Normas e rotinas claras da organização
7. Trabalho e espaço total de vida • Papel balanceado do trabalho na vida 
pessoal
8. Relevância social da vida no trabalho • Imagem da empresa
 • Responsabilidade social pelos produtos/
serviços
 • Responsabilidade social pelos empregados
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Questões
1. (26364) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Saúde, Segurança e Qualidade de Vida 
no Trabalho
Acerca das atribuições e dos objetivos do 
órgão de recursos humanos (RH), julgue os 
itens seguintes.
Ações voltadas para a promoção da quali-
dade de vida no trabalho, tais como ginás-
tica laboral, programas de vacinação e rea-
lização de exames médicos periódicos, têm 
sido empreendidas por várias organizações 
públicas
( ) Certo   ( ) Errado
2. (46059) CESPE – 2008 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Saúde, Segurança e Qualidade de Vida 
no Trabalho
O ambiente de trabalho, mesmo com dife-
rentes modelos gerenciais de organização, 
possui riscos inerentes aos processos. Com 
relação a esse tema, cada item a seguir 
apresenta uma situação hipotética, seguida 
de uma assertiva a ser julgada.
Cláudio, que trabalha no setor de contabili-
dade de uma grande organização, é respon-
sável pela digitação e montagem de pro-
cessos de licitação para aquisição de bens 
e serviços. Ele tem reclamado, freqüente-
mente, de fadiga e lombalgia. Nesse caso, a 
condição de Cláudio pode estar relacionada 
a postura inadequada causada por erros er-
gonômicos do mobiliário do setor em que 
trabalha.
( ) Certo   ( ) Errado
3. (46058) CESPE – 2008 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Saúde, Segurança e Qualidade de Vida 
no Trabalho
O ambiente de trabalho, mesmo com dife-
rentes modelos gerenciais de organização, 
possui riscos inerentes aos processos.Com 
relação a esse tema, cada item a seguir 
apresenta uma situação hipotética, seguida 
de uma assertiva a ser julgada.
Os empregados que trabalham no escritó-
rio de uma grande indústria produtora de 
tintas e solventes têm reclamado, constan-
temente, de forte dor de cabeça e ardência 
nos olhos, durante o expediente. Nessa situ-
ação, é correto que a empresa providencie, 
com urgência, a inspeção no sistema de fil-
tros e o aperfeiçoamento dos mecanismos 
de ventilação da sala, de modo a melhorar a 
qualidade do ar no escritório.
( ) Certo   ( ) Errado
4. (42521) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Cultura Organizacional, Qualidade de 
Vida no Trabalho, Comportamento Organi-
zacional, Saúde, Segurança e Qualidade de 
Vida no Trabalho
Julgue o item a seguir, relativo a qualidade 
de vida no trabalho.
A cultura e a mentalidade da organização 
não são relevantes na implementação de 
programas de qualidade de vida no traba-
lho.
( ) Certo   ( ) Errado
 
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5. (71559) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde, 
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
Com relação à gestão de pessoas, à função 
do órgão de recursos humanos e às teorias 
da administração ligadas a esses aspectos, 
julgue o item seguinte.
Práticas preventivas de qualidade de vida 
no trabalho, como ginástica laboral e mas-
sagens, intervêm diretamente nos indivídu-
os para que esses não sofram os desgastes 
físicos e psíquicos decorrentes do trabalho.
( ) Certo   ( ) Errado
6. (71567) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde, 
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
Julgue o item a seguir, com relação a gestão 
de pessoas
Uma organização que busque instituir um 
programa de qualidade de vida no trabalho 
deverá promover, entre outras adequações, 
modificações ergonômicas no mobiliário, na 
iluminação e na temperatura do ambiente.
( ) Certo   ( ) Errado
7. (42453) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde, 
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
No que diz respeito a segurança e qualidade 
de vida no trabalho, julgue o item a seguir.
De acordo com o modelo de Nadler e La-
wler, a qualidade de vida no trabalho está 
fundamentada, entre outros aspectos, na 
participação dos funcionários nas decisões 
e na melhoria no ambiente de trabalho 
quanto às condições físicas e psicológicas.
( ) Certo   ( ) Errado
8. (42454) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Higiene, Saúde e Segurança do Traba-
lho, Saúde, Segurança e Qualidade de Vida 
no Trabalho
No que diz respeito a segurança e qualidade 
de vida no trabalho, julgue o item a seguir.
As causas do acidente de trabalho incluem 
a condição insegura, que é provocada pelo 
trabalhador.
( ) Certo   ( ) Errado
9. (42520) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde, 
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
Julgue o item a seguir, relativo a qualidade 
de vida no trabalho.
A qualidade de vida no trabalho consiste 
em aproveitar as habilidades mais refina-
das dos trabalhadores, buscando assim um 
ajustamento entre tecnologia, tarefas e em-
pregados.
( ) Certo   ( ) Errado
10. (42522) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde, 
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
Julgue o item a seguir, relativo a qualidade 
de vida no trabalho.
Ações de qualidade de vida no trabalho pro-
movidas por uma organização e que visem 
melhorias salariais para seus funcionários 
tendem a gerar resultados negativos a lon-
go prazo, pois acarretam altos custos para 
essa organização.
( ) Certo   ( ) Errado
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11. (42523) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Qualidade de Vida no Trabalho, Saúde, 
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho
Julgue o item a seguir, relativo a qualidade 
de vida no trabalho.
Qualidade de vida no trabalho restringe-se 
às melhorias nos aspectos físicos e ambien-
tais do local de trabalho.
( ) Certo   ( ) Errado
12. (98819) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Higiene, Saúde e Segurança do Traba-
lho
A respeito da rotatividade de pessoal e ab-
senteísmo, julgue o item subsecutivo.
Investimentos em higiene do trabalho e em 
saúde ocupacional auxiliam na diminuição 
dos índices de rotatividade e influenciam 
diretamente no controle dos índices de ab-
senteísmo.
( ) Certo   ( ) Errado
13. (98843) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Qualidade de Vida no Trabalho
Acerca de qualidade de vida, saúde, higie-
ne, segurança no trabalho, julgue o item 
subsecutivo.
Os programas de qualidade de vida no tra-
balho (QVT) são de fácil implantação, têm 
baixo custo e possui como alvo os emprega-
dos. Estes aderem aos programas sem hesi-
tação por
serem programas que possibilitam maior 
envolvimento nas decisões nos setores de 
suas respectivas áreas de atuação.
( ) Certo   ( ) Errado
14. (98844) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Higiene, Saúde e Segurança do Traba-
lho
Acerca de qualidade de vida, saúde, higie-
ne, segurança no trabalho, julgue o item 
subsecutivo.
Os principais itens do programa de higiene 
do trabalho estão relacionados com o am-
biente físico, o ambiente psicológico, a apli-
cação de princípios de ergonomia e saúde 
ocupacional.
( ) Certo   ( ) Errado
15. (98845) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Higiene, Saúde e Segurança do Traba-
lho, Qualidade de Vida no Trabalho
Acerca de qualidade de vida, saúde, higie-
ne, segurança no trabalho, julgue o item 
subsecutivo.
Transformar o ambiente de trabalho em um 
lugar agradável tornou-se meta questioná-
vel para as empresas, pois um ambiente de 
trabalho mais agradável não altera os níveis 
de
acidentes e absenteísmo, além de não gerar 
aumento na produtividade.
( ) Certo   ( ) Errado
 
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para ter acesso gratuito aos simulados on-line. E ainda, se for assinante da Casa das 
Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor.
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Gabarito: 1. (26364) Certo 2. (46059) Certo 3. (46058) Certo 4. (42521) Errado 5. (71559) Errado 6. (71567) Certo  
7. (42453) Certo 8. (42454) Errado 9. (42520) Certo 10. (42522) Errado 11. (42523) Errado 12. (98819) Certo  
13. (98843) Errado 14. (98844) Certo 15. (98845) Errado
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8. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE RH (SIG-RH)
Os Sistema de Informações Gerenciais de Recursos Humanos (SIG-RH) são os processos 
utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem 
banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Dados são índices, registros de alguma coisa, elementos identificados em sua forma bruta. 
Sozinhos, não permitem inferências ou análises completas. Ex.: número de funcionários, 
quantidade produzida, etc. Um banco de dados é um local de armazenamento de dados 
devidamente codificados. É um conjunto integrado de arquivos, relacionados logicamente, 
organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados.
No caso da área de Recursos Humanos, diversos subsistemas fornecem dados que alimentam 
os cadastros dos bancos – recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, cargos e 
salários, benefícios, higiene e segurança, avaliação de desempenho, registros e controles de 
pessoal, etc.
Para terem valor, os dados precisam ser processados e analisados. Dessa forma, transformam-
se em informação. Ex.: produtividade dos funcionários, custo médio de produção, etc.
O que diferencia um dado de uma informação é o conhecimento que esta última propicia. 
As empresas têm tratado a informação como um recurso vital. Ela afeta e influencia a 
produtividade, a lucratividade e as decisões estratégicas das empresas.
Existem três formasde processamento:
Manual: por meio de fichas, talões, etc., sem auxílio de máquinas.
Semiautomático: ainda apresenta características dos sistemas manuais, porém já existem 
máquinas para auxiliar as operações.
Automático: o processo é totalmente automatizado, auxiliado por máquinas, sem a necessidade 
da intervenção humana.
Um sistema de RH, portanto, é aquele que acessa o banco, processa os dados e gera informações 
que são utilizadas no processo decisório da organização.
Um SIG de RH geralmente possui as seguintes funcionalidades:
 • Total alinhamento do planejamento estratégico de RH;
 • Registros e controles de pessoal – cargos, remuneração, férias, ponto, treinamentos, 
disciplina, etc.;
 • Relatórios operacionais e gerenciais;
 • Acesso facilitado e interface amigável com os usuários (gestores e funcionários).
Os SIG podem trazer os seguintes benefícios:
 • Redução de custos nas operações;
 • Melhoria no acesso às informações – relatórios mais rápidos e fáceis;
 
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 • Melhoria na produtividade e nos serviços oferecidos;
 • Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações precisas;
 • Estímulo à maior interação entre os tomadores de decisão;
 • Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;
 • Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;
 • Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem 
e controlam o sistema;
 • Redução do grau de centralização de decisões na empresa;
 • Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.
A seguir, um exemplo de fluxo de trabalho de um SIG de RH.
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Questões
1. (42402) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Sistemas de Informações Gerenciais de RH
A respeito da gestão de pessoas nas 
organizações, 
Um sistema de informações em gestão 
de pessoas requer análise e avaliação da 
organização, de seus subsistemas e de suas 
necessidades informacionais para a tomada 
de decisão gerencial acerca das pessoas e 
equipes de trabalho.
( ) Certo   ( ) Errado
2. (71563) CESPE - 2014 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Sistemas de Informações Gerenciais de RH
Julgue o item a seguir, com relação a gestão 
de pessoas
Uma área de gestão de pessoas que utilize 
o sistema de informações gerenciais ERP 
(enterprise resource planning) terá como 
vantagem a otimização do processo de 
tomada de decisão na organização.
( ) Certo   ( ) Errado
3. (42457) CESPE - 2013 - GESTÃO DE PESSOAS 
- Sistemas de Informações Gerenciais de RH
O desenvolvimento de competências exige 
uma fase prévia de mapeamento, que 
pode ser operacionalizada com o auxílio 
de sistemas de informação de recursos 
humanos (RH). A respeito desse assunto, 
julgue o item a seguir. 
O uso dos sistemas de informações 
gerenciais (SIG) permite acessar o banco, 
processar os dados e gerar informações 
importantes para o processo decisório 
da organização. Especificamente, o SIG 
de RH põe em foco o alinhamento do 
planejamento estratégico de RH e os 
registros e controles de pessoal, além dos 
relatórios operacionais.
( ) Certo   ( ) Errado
 
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Gabarito: 1. (42402) Certo 2. (71563) Certo 3. (42457) Certo
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9. CULTURA ORGANIZACIONAL
Organizações são agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de alcan-
çar objetivos comuns. Uma organização tem uma razão de ser, uma missão, e, para que esta 
seja executada com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as estraté-
gias, as decisões, as atividades e os recursos disponíveis.
Sabe-se que as atividades variam de uma organização para outra. Também é notório que há 
relações espontâneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo deter-
minado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal, engloba 
essas duas faces das organizações: as relações formais e as informais.
A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organização é um sistema social comple-
xo, com características próprias, únicas, que são aprendidas e compartilhadas por um grupo de 
pessoas. Isso é a “cultura organizacional”.
Todas as organizações desenvolvem uma cultura (sua própria cultura, sua identidade).
O elemento mais simples e mais explícito da cultura, que exemplifica esse processo, é a lingua-
gem: todos os grupos desenvolvem uma linguagem particular.
Exemplo: estudantes de Administração lidam com palavras como feedback, benchmark, empo-
werment. Quem reconhece essas palavras, inconscientemente, está aculturado em Administra-
ção. Para um estudante de Direito, porém, essas palavras podem não ter significado algum, o 
que exemplifica o contraste entre as culturas.
As pessoas que integram um grupo nem sempre têm consciência de seus próprios valores cul-
turais. Para um observador externo, no entanto, alguns desses valores são evidentes.
É importante ressaltar que cultura organizacional é um conceito descritivo, ou seja, é um con-
ceito que se refere à forma como os funcionários percebem as características da organização, e 
não ao fato de eles gostarem ou não delas. Isso diferencia o conceito de cultura do conceito de 
satisfação no trabalho (que é avaliativo).
9.1. Principais Definições
Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas visões do que é cultura e qual seu impacto 
nas organizações.
As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou visões):
 
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Edgar Schein é um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional. 
Ele acredita que a
“[…] cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou 
na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração 
interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado 
(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e 
sentir em relação àqueles problemas.”
Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivência da organização, uma vez que possibilita 
a adaptação ao meio ambiente estratégico e a coordenação das atividades internas. Se a 
adaptação for bem-sucedida, a tendência será evoluir na mesma direção. Caso contrário, a 
tendência será a correção para outra direção.
É necessário, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organização apoiam ou 
impedem os seus objetivos e as suas estratégias.
Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional
“[...] pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue os 
membros de uma organização dos de outra”.
Para ele, a cultura organizacional é:
 • Holística: uma visão do todo – o todo é mais do que a simples soma das partes, pois a 
cultura é um conjunto riquíssimo, fruto das relações, dos conhecimentos, das experiências, 
etc. das pessoas da organização;
 • Determinada historicamente: reflete a história da organização, desde seus fundadores até 
os dias atuais;
 • Relacionada com os estudos de antropólogos: heróis, rituais e símbolos coletivos;
 • Construída socialmente: é criada e preservada pelas pessoas que, em grupo, formam a 
organização;
 • Difícil de mudar: embora não haja acordo sobre o grau de dificuldade.
Outros autores trazem as seguintes definições sobre a Cultura Organizacional:
 • O repertório de experiências, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que são 
transmitidos aos novos integrantes;
 • Padrão de crenças e valores compartilhados que ajuda os indivíduos a compreender o 
funcionamento organizacionale, além disso, proporciona normas de comportamento a 
serem seguidas na organização;
 • Representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente.
 • Conjunto de hábitos, crenças, símbolos, tradições, interações e relacionamentos sociais, 
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os 
membros da organização. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e orienta 
o comportamento de seus membros;
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 • Conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de 
um sistema, sendo composta de três elementos: a tecnologia, os preceitos e o caráter. 
 • Tecnologia é o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho 
organizacional, inclusive em suas relações com o ambiente externo, incluindo: 
máquinas, equipamentos, divisão de tarefas, estrutura de funções, layout, 
racionalização do trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicações, 
linguagem, etc.;
 • Preceitos são os regulamentos e os valores, explícitos e implícitos, que regem a vida 
organizacional, incluindo: política administrativa, costumes sociais, estilos de gerência, 
rituais, cerimônias, tabus, tradições, dogmas, padrões de conduta esperada, etc.;
 • Caráter é o conjunto das manifestações espontâneas dos indivíduos que compõem a 
organização: alegria, agressividade, medo, tensão, entusiasmo, carinho, apatia, etc.
A cultura é algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organização, 
interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais características tornam a cultura 
muito difícil de sofrer mudanças – mas não é impossível mudá-la.
No processo de análise da cultura organizacional, é importante destacar que nenhuma 
organização é igual à outra, isto é, cada uma possui sua própria identidade. Existem, por 
exemplo, culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradição, e culturas 
adaptativas, que são flexíveis.
9.2. Características Gerais
Com base nas definições de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes características:
 • Estabilidade estrutural – para algo se tornar cultural, além de ser compartilhado com os 
integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estável;
 • Profundidade – é a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangível e menos visível 
que outros aspectos desse grupo;
 • Largura – é penetrante e influencia todos os aspectos de como a organização procede com 
suas atividades, seus vários ambientes e operações internas;
 • Padrão ou integração – sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos 
formam um conjunto coerente; esse padrão ou integração é a essência da cultura;
 • Determinada historicamente (pelos fundadores e líderes);
 • Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organização;
 • Cada organização forma a sua própria cultura;
 • Não é inata, é aprendida;
 • Não é estática, é dinâmica;
 • É composta por normas formais e informais;
 
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 • Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar;
 • Orienta o comportamento das pessoas – padrão(ões);
 • Interfere no desempenho;
 • Difícil de mudar, mas não há acordo sobre o grau de dificuldade.
Importante: não existe a cultura melhor ou a pior, a certa ou a errada – é necessário avaliar se a 
cultura de uma organização apoia ou impede os seus objetivos e as suas estratégias.
9.3. Formação e Desenvolvimento
A cultura permeia toda a organização, desde o recrutamento e a seleção de candidatos até os 
estilos de gestão e as decisões estratégicas.
Ela é uma percepção comum mantida pelos membros da organização e é transmitida por meio 
de seus elementos, que podem ser mais ou menos visíveis, formais ou informais, de acordo 
com sua influência sobre os integrantes da instituição.
9.3.1. Criação
Os fundadores são os principais responsáveis pela criação da cultura, pois têm a visão daquilo 
que a organização deve ser. Fundadores:
1. Contratam/mantêm funcionários que pensem da mesma forma que eles;
2. Doutrinam e socializam esses funcionários;
3. Agem como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas.
9.3.2. Desenvolvimento
São as práticas da organização que visam manter a cultura viva: histórias (relatos), rituais 
(atividades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem (símbolos 
verbais), entre outras formas.
Os líderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente para a disseminação da cultura.
Outra forma de manter a cultura é a socialização (ou aculturação), definida como o processo 
pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou 
organização. Pode ser dividida em três estágios:
1. Pré-chegada (expectativa e preparação) – é o reconhecimento de que cada indivíduo chega 
com um conjunto de valores, atitudes e expectativas;
2. Encontro (ingresso) – o novo membro vê o que a empresa é realmente e confronta a 
possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organização 
de maneira geral) e a realidade podem não ser as mesmas;
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3. Metamorfose (ajustamento e integração) – ele resolve os possíveis problemas surgidos no 
estágio do encontro e as mudanças acontecem para se adaptar aos valores e ÀS normas de 
seu grupo.
Para Schein, as organizações desenvolvem suas próprias culturas por meio de três aspectos:
a) pela manutenção dos elementos da cultura que estão relacionados ao sucesso da 
organização;
b) pelo alinhamento das várias subculturas;
c) pela identificação e mudança dos elementos menos funcionais, à medida que as condições 
do ambiente externo mudam (dinamismo).
9.3.2.1. Opções de socialização
 • Formal – diferenciação explícita dos novatos (ex.: programas de integração e orientação) 
ou Informal – coloca o novato em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial;
 • Coletiva (processados por um conjunto idêntico de experiências - serviço militar) ou 
Individual;
 • Uniforme (fixa – estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de 
funcionário) ou variável.
 • Seriada (papéis de encorajamento – programas de aprendizagem, tutoria) ou randômica 
(aleatória – os novos funcionários ficam à vontade para atuar por própria conta).
 • Reforço (investidura – reforça certas características e atitudes) ou eliminação (despojamento 
– neutraliza características indesejáveis.
Os métodos de socialização mais comuns são: processo seletivo, conteúdo do cargo, supervisor 
como tutor, equipe de trabalho e programa de integração (indução).
9.3.3. A Fábula dos Macacos
A seguir, uma pequena história para ajudar a retratar como funciona a criação e o 
desenvolvimento (aprofundamento) de uma cultura organizacional:
Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula, 
colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de água gelada era jogado 
nos que estavam no chão, causando-lhes grande incômodo. Depois de certo tempo, quando 
um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no chão o pegavam 
e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a 
escada, apesar da tentação das bananas.
Então substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a 
escada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo 
integrante do grupo não subia mais a escada.
 
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Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto 
participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. 
Um quarto e, finalmente, o último dos cinco macacos iniciais foi substituído.Os pesquisadores 
então tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato 
de água gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se fosse possível perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada, 
com certeza, entre as respostas, a mais frequente seria: “Não sei, mas as coisas sempre foram 
assim por aqui".
9.4. Componentes (Elementos, Dimensões, Níveis)
A análise da cultura organizacional é uma tarefa complexa, porque nem todos os seus 
elementos são visíveis. Para se conhecer uma cultura, é necessário diagnosticá-la de acordo 
com os diferentes níveis de seus elementos. O nível é o grau no qual o elemento cultural é 
visível ao observador. Os componentes que se situam no nível mais externo são os que se 
podem observar diretamente. Os componentes que se situam nos níveis mais profundos não se 
revelam diretamente à observação e são mais difíceis de analisar.
De forma semelhante, pode-se dizer que a cultura possui uma dimensão objetiva e uma 
subjetiva.
9.4.1. Modelo do Iceberg
Chiavenato afirma que uma das formas de expressar os níveis da cultura é pela figura do 
iceberg: a parte na superfície da água é facilmente visível; já a parte inferior, oculta sob a água, 
está fora da visão e depende de um estudo mais aprofundado para ser identificada.
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Aspectos formais são facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente são 
ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: missão, 
visão, objetivos, estratégias, políticas, regras, organograma, cargos, métodos e procedimentos, 
tecnologia, medidas de produtividade física e financeira, etc.
Já os aspectos informais são componentes ocultos. São manifestações tangíveis ou intangíveis 
de valores compartilhados pelos membros da organização. Não estão registrados em manuais, 
tampouco em organogramas, pois são aspectos sociais e psicológicos. Variam de valores 
muito específicos de certos grupos até os que são guias gerais de comportamento. Entre esses 
componentes, pode-se citar: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões de influência 
e poder, expectativas, interações informais, normas grupais, etc.
Alguns autores estimam que o nível externo (visível – formal) corresponde a apenas de 10% a 
20% da cultura. Os 80% ou 90% restantes advém da organização informal.
Chiavenato também relaciona seis elementos da cultura: 
1. Cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e 
gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns; 
2. Normas: regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de 
lazer, nas refeições, nos dias informais;
3. Valores dominantes: valores defendidos pelas empresas, como a ética, o respeito pelas 
pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos; 
4. Filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos 
funcionários, clientes e acionistas; 
5. Regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para 
se sair bem e ser aceito como membro de um grupo;
6. Clima organizacional: sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, 
com os clientes ou elementos externos.
 
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9.4.2. Modelo de Schein
Artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas são os três níveis definidos por 
Schein, que vão desde o muito visível ao muito tácito e invisível.
9.4.2.1. Artefatos (superficial, observável)
Esse primeiro nível da cul-
tura é composto pelos fe-
nômenos que são vistos, 
sentidos e ouvidos ao se 
deparar com um novo gru-
po. São os sintomas da cul-
tura desse grupo.
São considerados artefa-
tos: organização do am-
biente físico, arquitetura, 
linguagem, tecnologia, 
produtos, criações artísti-
cas, modos de vestir, dis-
cursos, maneiras de de-
monstrar emoções, mitos, heróis, histórias, lemas, cerimônias, padrões de comportamento 
visíveis, processos organizacionais, entre outros.
É interessante saber que, apesar de ser fácil de ser observar, às vezes são difíceis de interpretar 
por um observador externo que não conhece o histórico da organização.
9.4.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organização)
É o segundo nível, um pouco menos perceptível. São os processos conscientes de pensamento 
que justificam as decisões e as ações. Funcionam como justificativas aceitas por todos os mem-
bros e definem por que as pessoas fazem o que fazem.
Este nível já não é tão visível e, para identificá-lo, é necessário maior tempo de convívio, ou en-
trevistas com alguns membros da organização, ou análise de documentos.
Valores se originam a partir de um processo de transformação cognitiva, muitas vezes criados 
originalmente pelos fundadores da organização, ou pelas lideranças. Ex.: ao se deparar com 
uma situação nova, o grupo irá acatar a solução proposta pelo líder. Se funcionar e se o grupo 
compartilhar a percepção de sucesso, este valor se transformará num valor compartilhado. Na 
sequência, se as ações baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se transfor-
mará em um pressuposto compartilhado (nível 3).
São conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando são automá-
ticos/inconscientes, passam ao terceiro nível.
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9.4.2.3. Pressuposições básicas (pressupostos, inconsciente)
É o nível mais profundo, íntimo e oculto, em que reside a essência da cultura.
São as crenças inconscientes, as verdades implícitas, as percepções e os sentimentos nos quais 
as pessoas acreditam. Formadas a partir das experiências vividas em conjunto, resultam nos 
mitos e nas crenças não confirmadas, porém aceitas sem questionamento ou análise.
Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficarão mais 
confortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos com outros 
pressupostos (pois elas não entenderão o que está acontecendo ou perceberão as ações erro-
neamente).
9.4.3. Modelo de Hofstede
É composto por quatro elementos.
Os símbolos, os heróis e os rituais constituem as 
práticas da organização, as manifestações visíveis 
que são resultado dessa cultura. O núcleo da cultura 
(que explica as ações) é formado pelos valores.
Tanto Hofstede como Schein afirmam que há ele-
mentos na cultura que só podem ser decifrados a 
partir da convivência com os grupos.
 • Símbolos –palavras, gestos, ações e objetos que 
têm significado especial dentro da organização;
 • Heróis – personagens vivas ou mortas, reais ou 
imaginárias, revestidas de prestígio na cultura, 
frequentemente lembradas e que servem de 
modelo (positivo ou negativo) de comportamento para seus membros.
 • Rituais – atividades coletivas, muitas vezes supérfluas do ponto de vista técnico, mas so-
cialmente indispensáveis;
 • Valores – sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não direta-
mente observáveis, mas revelados por comportamentos alternativos.
9.4.4. Modelo de Maximiano
Percebe-se, pelo modelo de Maximiano, que o 
nível mais externo (facilmente visível) é compos-
to pelos artefatos, pela linguagem e pelos hábi-
tos comuns das pessoas.
O nível mais profundo (que não se revelam facil-
mente e são difíceis de analisar) são os valores e 
as crenças.
 
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Os elementos da cultura, segundo o autor, são:
1. Artefatos: componentes mais visíveis da uma cultura (arquitetura, veículos, roupas, 
produtos, etc.);
2. Tecnologia: as organizações transformam o conhecimento e a experiência em recursos, 
produtos e serviços. Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e 
pelas organizações para resolver problemas;
3. Símbolos: comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significadosdentro de uma cultura organizacional (cerimônias, rituais, histórias, mitos, imagens, 
hábitos, linguagem, arquitetura, vestuário, etc.);
4. Valores: estão no íntimo da cultura organizacional – crenças, preconceitos, ideologia, 
atitudes e julgamentos compartilhados nas organizações.
9.4.5. Modelo de Alves
A cultura, tanto na sociedade quanto na organização, é composta de três dimensões 
interdependentes: a material, a psicossocial e a ideológica.
9.4.6. Resumo dos Elementos
Alguns dos elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura 
estão descritos a seguir.
ELEMENTO DESCRIÇÃO
Valores Tudo aquilo que a organização considera importante para preservar, realizar e manter a imagem e o sucesso.
Cerimônias Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, os heróis e os símbolos da empresa.
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Ritos* 
Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar 
determinados propósitos (de passagem, de degradação, de confirmação, de 
reprodução, para redução de conflitos, de integração).
Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais. 
Histórias / Estórias Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores culturais mais profundos.
Mitos Histórias imaginárias usadas para reforçar algumas crenças e que ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos.
Heróis 
Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que 
corporificam os valores e o caráter da organização e de sua cultura. Pode 
ser o fundador, um gerente marcante, etc.
Símbolos 
Objetos, ações, eventos dotados de significados especiais e que permitem 
aos membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens 
emocionais.
Linguagem Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organização.
Tabus Questões proibidas pela organização, inquestionáveis. Estão presentes, mas nem sempre explicitadas.
Etiqueta O que é de “bom tom”. Ex.: pronomes de tratamento, roupas, etc.
Cânones Preceitos eclesiásticos. Ex.: missão, visão, regulamentos, etc.
Normas
Presentes em todas as organizações, definem os limites entre o 
comportamento esperado/aceito e o não aceito/punível. Podem ser formais 
ou informais.
Comunicação
Processo de troca de informações que é essencial na vida da organização. 
Pode ser formal ou informal; via oral, escrita, gestos, comportamentos, 
transações simbólicas.
A seguir, os tipos de ritos e suas definições: 
 • Ritos de passagem: são utilizados, principalmente, na entrada e na inserção do indivíduo 
no meio organizacional, quando esse passa pela fase primária de socialização. Também 
são adequadamente empregados na mudança de papéis e status profissional, facilitando a 
transição dos indivíduos. Exemplo: o processo de introdução e treinamento básico em uma 
empresa.
 • Ritos de degradação: estão associados à dissolução de identidades sociais e à perda de 
poder de um indivíduo. Geralmente, este, além de ter sua imagem denegrida e associada a 
algum fracasso, é excluído do cargo ou status que ocupa. Exemplo: o processo de despedir 
e substituir um alto executivo.
 • Ritos de reforço ou confirmação: ao contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo 
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, fortalecendo identidades sociais 
e seu poder. Dessa forma, estimulam a motivação dos membros da organização. Exemplo: 
seminários para reforçar a identidade social e seu poder de coesão.
 
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 • Ritos de renovação ou reprodução: são os que se relacionam ao fortalecimento das 
atividades de crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido à 
instabilidade do contexto organizacional, esses ritos vêm sendo utilizados de forma intensa 
pelas empresas. Exemplo: atividades de desenvolvimento organizacíonal.
 • Ritos de redução de conflitos: são vistos como uma forma de criar meios para a convergência 
de opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de reduzir os conflitos e agressões. 
Exemplo: processos de negociação coletiva.
 • Ritos de integração: encorajam, revivem e enaltecem os sentimentos comuns, procurando 
criar espaço para uma integração de diversas correntes distintas, em torno de um objetivo 
único, de acordo com as necessidades e expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega 
e mantém os indivíduos em um sistema social. Exemplo: festas de Natal nas organizações.
9.5. Tipos / Modelos de Cultura
9.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura
As organizações, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.
A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros 
da organização – é a cultura organizacional.
As culturas organizacionais geralmente dividem-se em subculturas, pois, à medida que cres-
cem, as organizações criam departamentos que se diferenciam em termos de objetivos, de lo-
calização, de produtos, de tipos de pessoas empregadas, etc. (exemplo: marketing, contabilida-
de e gestão de pessoas são áreas diferentes, com perfis de especialistas diferentes).
As subculturas referem-se à coexistência de diversas culturas dentro de uma mesma organiza-
ção. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas, situações 
ou experiências específicos de certos grupos. 
As subculturas, portanto, são 
formadas por membros de um 
grupo particular que possuem 
valores específicos – mesmos 
ideais, funções similares, conhe-
cimentos étnicos e religiosos, 
etc. –, podendo enfraquecer a 
organização caso haja conflitos 
com a cultura dominante e seus 
objetivos.
Geralmente, uma subcultura 
incluirá os valores essenciais 
da cultura dominante, além de 
valores específicos da sua área 
(ocupacional) e da cultura local (regional, nacional).
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Há também o conceito de contracultura, que é a cultura peculiar de um grupo que se opõe à 
cultura mais ampla, contestando seus padrões.
Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas 
de diversas subculturas, a importância da cultura organizacional seria consideravelmente redu-
zida, porque não haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um comportamento 
adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difícil manter a coesão da empresa e o foco nos 
objetivos principais.
Geert Hofstede estudou a culturas de 
países (nacionais) e as culturas organi-
zacionais (de empresas), acreditando 
que as duas se relacionam fortemente.
A nacionalidade é o critério possível 
de classificação atribuindo-se caracte-
rísticas coletivas aos cidadãos de dife-
rentes países e, portanto, utilizado do 
ponto de vista prático para o estudo de 
fatores culturais.
Para Hofstede, no nível nacional, as 
diferenças culturais residem mais nos 
valores e menos nas práticas; no nível 
organizacional, as diferenças culturais 
residem mais nas práticas e menos nos 
valores. 
9.5.2. Culturas Fortes e Fracas
A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre.
Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais 
forte será a cultura. Uma cultura forte, portanto, é homogênea – os valores essenciais são 
intensamente acatados e amplamente compartilhados.
A cultura fraca é heterogênea – há poucos (ou não há) valores essenciais compartilhados.
9.5.2.1. Vantagens
Uma cultura forte é mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois:
 • Define fronteiras: diferencia uma organização da outra;
 • Gera um senso de união, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e 
percepções proporciona às pessoas um sentido de união, um compromisso com algo maior 
que o interesse individual;
 • Promove a estabilidade organizacional: háuma compreensão clara dos papéis e da maneira 
como as coisas são feitas;
 
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 • Tem influência maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle 
comportamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns 
para explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem;
 • Estabelece limites: possibilita menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos 
para orientar o comportamento dos funcionários, pois essa orientação é assimilada por 
eles à medida que aceitam a cultura organizacional;
 • Gera um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho: a alta concordância em 
relação aos pontos de vista da organização gera coesão, lealdade e comprometimento 
organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a 
deixar a organização;
 • Constitui tradições: gera a memória histórica da organização;
 • Define perfis para admissão, promoção, capacitação, reconhecimento.
9.5.2.2. Desvantagens
As desvantagens são as chamadas disfunções da cultura, que prejudicam a capacidade de 
resolver os problemas de convivência interna e a adaptação externa. Nesse caso, a cultura é 
considerada um passivo.
Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento coletivo (degenerações 
que, muitas vezes, não são percebidas pelos membros do grupo).
Elas acontecem quando os valores compartilhados não são aqueles necessários para melhorar 
a eficácia da organização, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente 
(interno e externo). Ex.: em um mercado estático, a consistência do comportamento é um valor 
positivo. Caso o mercado se torne dinâmico, essa mesma consistência passaria a ser um fator 
negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira às mudanças, quando não é adequada 
para lidar com as novidades em seus ambientes.
A cultura pode se tornar também uma barreira à diversidade, quando padroniza comportamentos 
e elimina as distintas experiências que as pessoas podem levar para a organização. Ex.: em 
uma cultura forte, os novos funcionários contratados tendem a ser rapidamente socializados, 
mesmo que não sejam parecidos com a maioria dos membros da organização.
Outro problema é quando ocorre a institucionalização, ou seja, quando a organização passa a 
ser valorizada por si só e não pelos bens e serviços.
Outras possíveis disfunções da cultura organizacional são:
 • dificuldade de entender e processar mudanças ambientais;
 • resistência generalizada à necessidade de mudança interna;
 • dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;
 • tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;
 • uso excessivo de jargão como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicação 
com outros grupos.
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9.5.3. Outros tipos de cultura
 • Ética: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr riscos e inovar, 
desestímulo à competição;
 • Positiva: enfatiza pontos fortes dos funcionários, recompensa mais que pune, privilegia a 
vitalidade e o desenvolvimento pessoal;
 • Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma consciência espiritual, buscam 
propósito no trabalho, confiança, respeito e práticas humanistas;
 • Adaptativa: foca na inovação, cuidado com clientes, mudanças, criatividade;
 • Conservadora (não adaptativa): é burocrática e foca no conservadorismo, nas tradições, 
nos costumes e nos valores já existentes.
9.6. Indicadores (atributos)
Um indicador é um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um desem-
penho).
Pode-se fazer a analogia: da mesma forma que uma régua mede o tamanho de um objeto (pe-
queno ou grande), o indicador mede a presença ou a ausência de uma característica na cultura.
Ex.: Inovação/propensão 
ao risco x Aversão ao ris-
co, Orientação para os 
resultados x Orientação 
para os processos, Orien-
tação para o ambiente 
(adaptação) x Orientação 
interna (conservadorismo), Foco nas pessoas x Foco nas atividades, Foco na equipe x Foco no 
indivíduo, Estabilidade x Crescimento, Universalismo (das regras) x Particularismo, Coletivismo 
x Individualismo, Espiritualidade, Pragmatismo, etc.
Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essência da cultura em uma 
organização ou, em outras palavras, medem a(s) característica(s) da cultura presente(s) na or-
ganização. Também são chamados de atributos da cultura.
Robbins afirma que há sete características (indicadores) que capturam a essência da cultura:
1. Inovação – assumir riscos;
2. Atenção aos detalhes – precisão, análise;
3. Orientação para resultados (em vez de processos);
4. Foco na pessoa – decisões levam em conta impacto nas pessoas;
5. Foco na equipe – atividades organizadas em equipes;
6. Agressividade – competitividade;
 
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7. Estabilidade – manutenção do status quo.
Hofstede examinou as culturas nacionais de acordo com os seguintes atributos:
6 Dimensões Nacionais
Distância do poder (hierárquica)
Medida do grau de aceitação, por aqueles que têm menos 
poder nas instituições e organizações de um país, de uma 
repartição desigual do poder.
Grau de individualismo ou de 
coletivismo
Força dos laços entre os indivíduos, ou seja, se a preocupação 
do indivíduo ocorre consigo próprio (individualismo) ou com o 
grupo (integração, coesão do grupo).
Grau de masculinidade ou de 
feminilidade
Serão ditas masculinas as sociedades em que os papéis são 
nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-
se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher 
deve ser mais recatada, terna e preocupada com a qualidade 
de vida); são femininas aquelas em que os papéis sociais dos 
sexos se sobrepõem (tanto os homens quanto as mulheres 
devem ser recatados, ternos e preocupados com a qualidade 
de vida).
Controle da incerteza
Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situações 
desconhecidas ou incertas (tolerância a incertezas e a 
ambiguidades), podendo ser visualizado em forma de estresse 
e de necessidade de previsibilidade.
Orientação a longo prazo
A orientação para o longo prazo é mais dinâmica e possui uma 
atitude proativa que impulsiona as mudanças com base nos 
objetivos e na mobilização dos recursos. A orientação para o 
curto prazo é mais estática e representa uma atitude reativa e 
deseja preservar a estabilidade, manter o status quo (solidez, 
respeito pela tradição e reciprocidade de favores, oferendas e 
gentilezas, etc.).
Indulgência vs. Restrições
Relacionado com a extensão da gratificação de desejos 
humanos para gozar a vida. Uma sociedade indulgente permite 
maior liberdade para aproveitar a vida e se divertir. Uma 
sociedade restritiva suprime a satisfação de necessidades e as 
regula por meio de normas sociais rígidas.
Existem dezenas de indicadores, seno os mais comuns:
1. Inovação/propensão ao risco: grau em que as pessoas são incentivadas a inovar, a aceitar 
desafios. As culturas inovativas são orientadas para incerteza (ambientes instáveis), 
possuem alta tolerância à ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios, 
os riscos, as mudanças e as situações de resultados duvidosos. Geralmente, organizações 
com essa cultura possuem estrutura orgânica (cujas relações dinâmicas e altamente 
interdependentes se assemelham aos organismos vivos, como, por exemplo a relação 
entre as células do corpo) e descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interação com 
o ambiente externo). Por outro lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista) 
são pouco tolerantes à ambiguidade e fazem as pessoas preferirem a acomodação, a 
rotina e as situações estruturadas. É uma cultura com pouca capacidade de adaptação, 
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pois o comportamento das pessoas é mecânico, cada uma possuitarefas especializadas e a 
hierarquia e o controle são valorizados.
2. Atenção aos detalhes: grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, 
análise e atenção aos detalhes no trabalho.
3. Orientação para os resultados (realização, desempenho): grau em que se focam os 
resultados mais do que as técnicas ou os processos empregados para o seu alcance. 
Incentiva, reconhece, premia os seus membros por esforços ou resultados voltados para a 
qualidade, o desenvolvimento, o cumprimento de metas, a excelência e as realizações.
4. Foco nas pessoas: grau em que as decisões levam em consideração o efeito dos resultados 
sobre as pessoas na organização.
5. Foco na equipe: grau em que as atividades de trabalho em equipe são organizadas mais em 
termos de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade: grau em que as pessoas são competitivas, agressivas, em vez de dóceis ou 
acomodadas.
7. Estabilidade: grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status 
quo em contraste ao crescimento.
8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos básicos: as de alto contexto baseiam-se na 
confiança pessoal e na palavra falada, e ass de baixo contexto dão mais valor à palavra 
escrita e à formalidade.
9. Universalismo: mede até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes, ou então se 
podem ser mudadas para se ajustar a situações particulares (particularismo).
10. Orientação para o ambiente (adaptação): as culturas adaptativas (orientadas pra fora, 
sistemas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, os acionistas e os empregados. 
As culturas não adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consigo 
mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.
11. Coletivismo: verifica se as pessoas já estão bem socializadas com a cultura e se há sinergia 
no grupo, ou seja, se há confiança mútua entre os membros, foco no bem coletivo e nos 
objetivos organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle é a externa 
(clientes, sociedade, etc.). O inverso da cultura coletivista é a individualista, na qual há 
desconfiança entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interação no trabalho. Nessas 
culturas, é necessário um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e 
garantir o alcance dos objetivos da organização.
12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego à tradição, alto controle e uso 
de processos corretivos e negativos (punições, etc.)
13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organização como um todo, mais do que 
com seu grupo imediato ou colegas de profissão.
14. Participação: nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.
15. Espiritualidade: (não tem a ver com práticas religiosas) esse indicador reconhece que as 
pessoas possuem uma consciência espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma 
cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propósito 
 
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(que dê inspiração), que gere confiança e respeito mútuo entre as pessoas e que seja 
baseado em práticas humanistas (horários flexíveis, recompensas coletivas, autonomia, 
etc.).
16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmática, os 
resultados são mais importantes que os procedimentos. O inverso é a cultura normativa: 
preocupação acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais, 
meios (processos) considerados mais importantes que os resultados.
17. Orientação para afiliação ou humanista: refere-se ao nível de incentivo proporcionado 
pela organização para que as pessoas se comportem de maneira justa, gentil, amigável, 
cuidadosa, generosa, altruísta para com os outros, buscando a construção de um ambiente 
de trabalho fraterno, em que todos se relacionem bem, como em uma grande família, em 
que há proteção aos mais fracos e as decisões agradem a todos os envolvidos.
18. Assertividade: nível existente na organização entre a passividade e a agressividade nas 
relações entre os indivíduos, na adoção de comportamentos decisivos, de defesa da própria 
opinião, na prática de se abordar os assuntos de forma direta. 
9.7. Aplicação
O interesse pelo assunto cultura organizacional deve-se à tentativa de entender as diferenças 
de desempenho entre as empresas.
O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensíveis e 
irracionais que ocorrem em um grupo ou organização – os indivíduos incorporam maneiras de 
fazer e agir que se tornam naturais e não mais passíveis de explicações.
Vários estudos têm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando 
uma associação entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlação forte com o 
desempenho – em outras palavras, organizações que adotam comportamentos cooperativos 
tendem a ser mais efetivas.
Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, políticas e normas, ou 
implicitamente, por meio de práticas e decisões. É um poderoso recurso para determinar a 
forma como a estratégia do negócio é executada e a natureza da conduta com clientes, governo, 
comunidade, meios de comunicação, acionistas, prestadores de serviços, etc.
A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente aquelas 
cujo perfil é compatível com a cultura da organização), como devem ser desenvolvidas, os 
critérios que determinam a excelência do desempenho e as promoções de plano de carreira.
A cultura de certas organizações é tão forte (e reconhecida) que acaba atraindo os melhores 
profissionais do mercado (ex.: Google).
Os pesquisadores estão começando a acreditar que os elementos lógicos da cultura em 
um ambiente altamente competitivo podem exercer uma influência ainda maior sobre o 
desempenho e os resultados que os aspectos físicos das estruturas, sistemas e estratégias 
organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo 
sobre o desempenho econômico de longo prazo de uma empresa.
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9.8. Mudanças
A cultura é difícil de mudar porque, além de ser estável, representa o aprendizado acumulado 
de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu sucesso.
As certezas culturais são compartilhadas e, para mudá-las, há que se pedir ao grupo inteiro que 
mude essas certezas.
As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificações 
por conta de seu caráter profundamente arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, 
há uma tendência de que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e 
valores mais profundos.
Os processos de mudança precisam começar por meio de ações educacionais que exigem gasto 
de tempo e energia.
Schein enfatiza que, durante um processo de mudança, o indivíduo pode sentir-se ansioso 
por sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hábitos e 
formas de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado é a combinação de vários 
medos, como exemplos, o medo da incompetência temporária, medo de ser punido pela 
incompetência, medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.
Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haverá resistência ou criação de 
desculpas para não iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados 
o seguintes estágios:
a) Negação – não acredita que a mudança seja válida;
b) Indicação de um bode expiatório – jogando o problema para outro membro e negando–se 
a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele);
c) Manobrar e negociar – requer uma compensação especial pelo esforço de mudar.
Segundo o autor, para criar a segurança psicológica, é necessário seguir etapas que devem ser 
realizadas de maneira simultânea. O gestor da mudança deve estar preparado para realizá-las. 
São elas:• Criação de uma visão positiva – a liderança deve acreditar que, com essa mudança, os 
indivíduos e a organização estarão em melhor situação;
 • Aplicação de treinamento formal – é necessária para que os indivíduos aprendam novas 
maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades;
 • Envolvimento do aprendiz – cada indivíduo deve desenvolver sua própria metodologia de 
aprendizado;
 • Treinamento informal ou grupos familiares – criar treinamentos informais e em grupo, para 
estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo;
 • Exercícios, instrutores e feedback – aplicar exercícios, para que os indivíduos possam 
aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuízo aos resultados da organização;
 • Modelos de comportamento positivo – buscar enxergar os novos comportamentos e 
atitudes, antes da implementação;
 
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 • Grupos de apoio – criar grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivíduos;
 • Sistemas e estruturas coerentes – desenvolver sistemas de recompensas e disciplina e uma 
estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de pensar e agir.
9.9. Clima Organizacional
9.9.1. Principais definições
Para Toro (2001), consiste nas percepções compartilhadas que os membros desenvolvem 
mediante as suas relações com as políticas, as práticas e os procedimentos organizacionais 
tanto formais quanto informais. 
Pra Robbins (2011), percepções compartilhadas que os membros da organização possuem 
sobre ela e sobre o ambiente de trabalho.
Para Tamayo (1999), envolve alguns elementos da cultura, mas é mais superficial e opera 
somente no nível de atitudes e valores. Pode-se afirmar que clima é parte da cultura e diz 
respeito ao nível que pode ser experimentado de modo mais imediato.
Para Maximiano (2012), é o produto dos sentimentos. Em essência, o clima é uma medida de 
como as pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores. É o conjunto 
de sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus 
integrantes.
9.9.2. Implicações
O clima representa a qualidade do ambiente psicológico e social que existe em uma organização 
e que condiciona o comportamento dos seus membros. Está intimamente ligado ao moral e à 
satisfação das necessidades humanas dos funcionários.
Dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização em determinada 
época, o clima pode ser positivo e favorável – quando é receptivo e agradável –, ou negativo e 
desfavorável – quando é frio e desagradável. O clima organizacional é a causa e a consequência 
do comportamento dos participantes de uma organização.
Ele influencia direta e indiretamente as atitudes, a motivação, a produtividade do trabalho e a 
satisfação dos funcionários e das demais pessoas envolvidas com a organização. 
 • Satisfação: ligação do indivíduo com seu contexto de trabalho – julgamento avaliativo, 
positivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação de trabalho. 
Tem natureza afetiva.
O clima organizacional é, de certa forma, o reflexo da cultura da organização ou, melhor 
dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo, mas clima e cultura 
são conceitos bem diferentes.
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 • Cultura é conjunto de valores e crenças que orientam o comportamento humano na 
organização.
 • Clima é a percepção compartilhada pelas pessoas quanto a valores, políticas e práticas 
de gestão (tem natureza cognitiva – processo de adquirir e assimilar percepções, 
conhecimentos). 
 • Cultura trata de valores muitas vezes inconscientes.
 • Clima trata de aspectos que são evidenciados e percebidos pelas pessoas nas relações 
existentes na organização.
Quando se assiste à previsão do tempo na televisão, o apresentador fala que "o clima está 
bom", ou "o clima está ruim, mas pode melhorar nos próximos dias". O clima organizacional 
segue o mesmo princípio, mas o que varia (em vez de sol e chuva) é a satisfação das pessoas 
que trabalham na organização. O clima, portanto, pode variar mais facilmente (dependendo de 
acontecimentos que agradem ou desagradem às pessoas), enquanto a cultura é mais perene. 
Além da cultura, alguns fatores como políticas organizacionais, formas de gerenciamento, 
lideranças formais e informais, atuação da concorrência e influências governamentais também 
podem alterar o clima.
9.9.3. Pesquisa de Clima Organizacional
Por que as organizações avaliam o clima?
 • As percepções compartilhadas alimentam a formação de opiniões/juízos acerca do 
trabalho.
 • As opiniões determinam as ações, as reações e s decisões das pessoas (as pessoas se 
comportam com base naquilo que percebem, de acordo com suas crenças a respeito da 
realidade e não pela realidade).
 • Por meio dessa avaliação, é possível diagnosticar o clima organizacional, portanto, é 
possível melhorar o comportamento humano no trabalho.
Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepção das pessoas sobre a 
organização, como elas se sentem, e consequentemente, verificar qual é o nível de satisfação e 
de motivação. Sendo assim, pode-se dizer que ela é um canal de comunicação entre a direção e 
os empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionários, mantendo o foco 
voltado para suas necessidades.
Em uma pesquisa, cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos 
individuais. Por isso, para se obter uma amostra confiável do clima da organização – e saber 
em que áreas agir –, é necessário aplicar questionários com o maior número possível de 
funcionários e “somar” suas percepções.
Geralmente, analisa-se o clima a partir de quatro dimensões que influenciam o ambiente da 
organização, conforme o quadro a seguir.
 
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Há diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que relaciona as 
categorias de análise com seus devidos componentes.
Categorias Componentes
Imagem e avaliação institucional
Satisfação dos usuários; Percepção figurativa da organização; 
Sentimento de identidade; percepção dos objetivos 
organizacionais; Prestígio perante a comunidade; Valorização 
profissional dos servidores.
Desenvolvimento de recursos 
humanos, benefícios e incentivos
Condições de progressão funcional; Reconhecimento 
proporcionado; Justiça predominante; Comprometimento/
Interesse pelo trabalho; Qualidade dos benefícios. 
Organização e condições de 
trabalho
Adequação da estrutura; Clareza organizacional; Apoio logístico; 
terceirização; Justiça predominante; Comprometimento e 
interesse pelo trabalho; Utilização do tempo. 
Relacionamento interpessoal Relacionamento individual e grupal; Cooperação entre os seguimentos; Consideração humana. 
Sucessão político-administrativa e 
comportamento das chefias
Sucessão administrativa; Credibilidade das chefias; 
Competência e qualificação das chefias; Delegação de 
competências; Clareza das chefias; Ênfase na participação; 
Consideração humana
Satisfação pessoal Satisfação no trabalho; Jornada de trabalho; Prestígio junto à instituição; Reconhecimento proporcionado.
Exemplos de clima:
 • Desumano – é dada excessiva importância à tecnologia;
 • Tenso – há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os 
resultados podem levar a punições e/ou demissões;
 • Tranquilidade e confiança – existe plena aceitação dos afetos, sem descuido de preceitos e 
do trabalho.
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Questões
1. (14637) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS Cultura Organizacional, Comportamento 
Organizacional
Considerando as funções de administração, 
julgue os itens a seguir.
As organizações são compreendidas a par-
tir das dimensões subjetiva e objetiva da 
cultura organizacional, a qual descreve os 
elementos culturais tangíveis e intangíveis 
que caracterizam o modo de ser e agir das 
organizações. 
( ) Certo( ) Errado
2. (70549) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS Clima Organizacional, Comportamento 
Organizacional
Acerca de clima e cultura organizacional, 
julgue o item subsecutivo.
O gerente de uma organização não é capaz 
de intervir, por intermédio da avaliação de 
desempenho ou do sistema de remunera-
ção, na melhoria ou piora do clima organiza-
cional, a despeito de este impactar sobre o 
desempenho da organização.
( ) Certo   ( ) Errado
3. (107706) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Cultura Organizacional
A cultura é um fenômeno coletivo, pois é 
compartilhada pelas pessoas que vivem ou 
viveram no mesmo ambiente social onde 
ela foi aprendida. Portanto, ela deriva do 
ambiente social e não dos nossos genes. 
Um dos modelos utilizados para ilustrar o 
construto cultura tem a forma de anéis con-
cêntricos, em que cada anel corresponde a 
uma manifestação de cultura. Acerca desse 
assunto, assinale a opção correta.
a) Os rituais, situados na camada mais pe-
riférica da cultura, são palavras, gestos, 
figuras ou objetos que carregam um sig-
nificado particular e que são reconhe-
cidos por aqueles que compartilham 
aquela cultura. 
b) As diferentes camadas da cultura va-
riam de forma contínua, iniciando-se 
em um nível inconsciente e de difícil 
acesso (camadas mais profundas), até 
alcançar um nível consciente e de fácil 
acesso (camadas periféricas). 
c) Os símbolos, situados na camada mais 
profunda e visível da cultura, corres-
pondem a atividades coletivas realiza-
das para atingir determinados fins que 
são supérfluos fora de contexto, mas 
que, dentro da cultura, são considera-
dos essenciais. 
d) Os heróis, que compõem a camada 
mais superficial da cultura, são pessoas, 
vivas ou mortas, reais ou imaginárias, 
que possuem características altamente 
valorizadas pela cultura e que servem 
de modelo de comportamento. 
e) Os valores, situados na camada mais 
profunda e invisível da cultura, são 
um modo específico de conduta ou de 
condição de existência que é individu-
almente ou socialmente preferível a 
outro modo, contrário ou oposto, de 
conduta ou de existência.
4. (102169) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Cultura Organizacional
Em relação a organizações e seus conceitos, 
os itens subsequentes.
Em uma cultura inerente, a capacidade de 
inovação da estrutura administrativa go-
 
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vernamental é comprometida, a ponto de 
prejudicar sua eficiência quando se obser-
va que a estrutura hierárquica legalmente 
estabelecida para órgãos da administração 
pública resulta em um modelo caracteriza-
do pela baixa valorização de gestores de ní-
vel inferior e o intermediário.
( ) Certo   ( ) Errado
5. (102165) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES-
SOAS – Clima Organizacional, Gestão do De-
sempenho
Julgue os itens a seguir, relativos a instru-
mentos de levantamento de dados para 
uma análise organizacional e documentos 
normativos da organização.
A entrevista, quando aplicada em forma de 
conversa informal não sistematizada, é o 
instrumento de levantamento de dados or-
ganizacionais mais indicado para minimizar 
possíveis resistências dos pesquisados, pois 
permite que estes verbalizem o que lhes pa-
reça mais importante, independentemente 
de um roteiro predefinido pelo pesquisador.
( ) Certo   ( ) Errado
6. (102164) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PES-
SOAS – Clima Organizacional, Gestão do De-
sempenho
Julgue os itens a seguir, relativos a instru-
mentos de levantamento de dados para 
uma análise organizacional e documentos 
normativos da organização.
A entrevista é um instrumento de coleta de 
dados organizacionais cujos resultados não 
podem ser considerados conclusivos sem a 
confirmação dos dados de outro instrumen-
to de análise.
( ) Certo   ( ) Errado
7. (100097) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Cultura Organizacional
Julgue o item que se segue, referente a edu-
cação, treinamento e desenvolvimento. A 
cultura de uma organização pode ser res-
ponsável pelo baixo impacto de treinamen-
tos dos servidores.
( ) Certo   ( ) Errado
8. (98772) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Estrutura Organizacional, Cultura Orga-
nizacional
Em relação ao controle nas organizações, 
julgue o item que se segue.
Nas organizações caracterizadas por possu-
írem culturas hierárquicas fortes, com alto 
nível de obediência às normas e ao coman-
do, muitas pessoas participam das decisões.
( ) Certo   ( ) Errado
9. (98749) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS Cultura Organizacional
Tendo em vista que a mudança, a inovação 
e a cultura são variáveis importantes para o 
desenvolvimento organizacional, julgue o 
seguinte item.
A cultura define a missão da organização 
e seu papel em relação ao meio ambiente, 
projetando uma imagem para os clientes, 
fornecedores e outras partes interessadas, 
mas também podendo criar disfunções que 
prejudiquem a capacidade de resolver pro-
blemas de convivência interna e adaptação 
externa.
( ) Certo   ( ) Errado
10. (42525) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
to Organizacional
Com relação ao desenvolvimento organiza-
cional, julgue o item seguinte.
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Constitui pressuposto básico do desenvol-
vimento organizacional a interação entre a 
organização e o ambiente no qual está in-
serida.
( ) Certo   ( ) Errado
11. (26376) CESPE – 2013 -GESTÃO DE PESSO-
AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
to Organizacional
Com relação à cultura organizacional e ao 
desenvolvimento organizacional, julgue o 
próximo item.
A cultura organizacional inicia-se com a se-
leção dos empregados que comporão a es-
trutura organizacional.
( ) Certo   ( ) Errado
12. (79201) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
to Organizacional
Acerca das características das organizações 
formais modernas e da cultura organizacio-
nal, julgue o item subsequente.
A cultura organizacional é altamente subje-
tiva, razão por que, em regra, ela não é ca-
paz de impedir a introdução de nova tecno-
logia na administração pública.
( ) Certo   ( ) Errado Certo 
13. (42398) CESPE – 2014 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
to Organizacional
Acerca de comportamento organizacional,
O processo de socialização organizacional 
implica a preparação do indivíduo para o 
desempenho de suas funções e a conse-
quente compreensão por parte desse indi-
víduo relativamente ao seu próprio papel 
no ambiente organizacional e ao funciona-
mento da empresa.
( ) Certo   ( ) Errado
14. (27383) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
to Organizacional
Julgue o item subsequente, referente à cul-
tura e ao clima organizacionais.
As culturas organizacionais podem caracte-
rizar-se por regularidade nacional, influên-
cia histórica, alcance coletivo, dinamismo, 
aprendizado, partilha, tangibilidade e intan-
gibilidade.
( ) Certo   ( ) Errado
15. (27381) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
to Organizacional
Acerca da cultura organizacional, julgue o 
item abaixo. 
A singularidade cultural manifesta-se não 
apenas nas especificidades de cada organi-
zação, mas também dentro de cada grupo e 
profissão. 
( ) Certo   ( ) Errado
16. (27378) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
to Organizacional
No que se refere à cultura organizacional, 
julgue o item seguinte.
Promover a adaptação da organização, nos 
seus ambientes interno e externo, é uma 
das funções da cultura organizacional.
( ) Certo   ( ) Errado
17. (27377) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
to Organizacional
No que se refere à cultura organizacional, 
julgue o item seguinte.
Considerando os níveis de manifestação 
da cultura organizacional, os rituais encon-
 
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tram-se em nível mais profundo que os va-
lores e representam certos gestos,palavras, 
cerimônias sociais e figuras facilmente reco-
nhecidos pelos membros da organização.
( ) Certo   ( ) Errado
18. (26344) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
to Organizacional
Quanto mais o novo funcionário for segre-
gado do ambiente normal do trabalho e 
diferenciado para que sua condição de re-
cém-chegado seja evidenciada, mais infor-
mal será a sua socialização na organização.
( ) Certo   ( ) Errado Certo
19. (26378) CESPE – 2013 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Cultura Organizacional, Comportamen-
to Organizacional
Com relação à cultura organizacional e ao 
desenvolvimento organizacional, julgue o 
próximo item.
Os sistemas de valores de uma organização 
exprimem as características básicas que as 
pessoas compartilham nesse ambiente, tais 
como inovação e assunção de risco, atenção 
aos detalhes e orientação para resultados.
( ) Certo   ( ) Errado
20. (107707) CESPE – 2015 – GESTÃO DE PESSO-
AS – Cultura Organizacional
Tendo o texto acima como referência inicial, 
assinale a opção correta no que diz respeito 
às dimensões da cultura.
a) Culturas com alto grau de tolerância à 
incerteza buscam limitar a ambiguida-
de de opiniões por meio de leis, regras, 
pressupostos filosóficos e religiosos. 
b) O índice de distanciamento do poder é 
a medida pela qual os membros menos 
poderosos nas instituições e organiza-
ções dentro de um país esperam e por 
meio da qual aceitam que o poder seja 
distribuído de forma desigual. .
c) Em sociedades consideradas individua-
listas, apesar de os laços entre os indi-
víduos serem fracos, as pessoas cuidam 
umas das outras em troca de lealdade. 
d) Universalismo é a tendência cultural se-
gundo a qual o indivíduo trata as pesso-
as com base em seus grupos de afiliação 
e preserva favores, serviços, privilégios 
e sacrifícios para amigos, parentes ou 
outros grupos com os quais ele se iden-
tifica. 
e) Sociedades situadas no polo masculino 
caracterizam-se pela busca por um bom 
relacionamento com o superior imedia-
to e por segurança de poder trabalhar 
para a mesma organização durante um 
longo período
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Gabarito: 1. (14637) Certo 2. (70549) Errado 3. (107706) E 4. (102169) Certo 5. (102165) Errado 6. (102164) Errado  
7. (100097) Certo 8. (98772) Errado 9. (98749) Certo 10. (42525) Certo 11. (26376) Errado 12. (79201) Errado  
13. (42398) Certo 14. (27383) Certo 15. (27381) Certo 16. (27378) Certo 17. (27377) Errado 18. (26344) Errado  
19. (26378) Certo 20. (107707) B
 
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10. COMUNICAÇÃO
Comunicação é, de uma forma sucinta, a troca de informações: envolve a transferência e a 
compreensão do significado.
É um processo interpessoal de envio, recebimento e compreensão de símbolos com mensa-
gens atreladas a eles.
Conforme Chiavenato, a comunicação proporciona consonância e reduz a dissonância.
 • Consonância: o significado da mensagem enviada pela fonte é semelhante ao significado 
da mensagem percebida pelo destino – a mensagem enviada e a mensagem percebida são 
perfeitamente iguais.
 • Dissonância: o significado percebido pelo destino é diferente do significado transmitido 
pela fonte.
É considerado um processo de mão dupla, pois não depende exclusivamente da pessoa que 
envia, mas também da pessoa que recebe. Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta 
(feedback – retorno do recebedor, confirmando o entendimento).
Essa troca de informações pode se dar de maneira direta (utilizando a conversação e o reforço 
por elementos não verbais, como gestos, sinais, símbolos), ou então a distância, por meio da 
escrita, de impressos, do telefone, da internet, etc.
As quatro funções básicas da comunicação são: controle, motivação, expressão emocional e 
informação.
Em uma organização, existem canais de comunicação formais e informais.
 • Formais: são os instrumentos oficiais pelos quais passam as informações com o intuito de 
assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas, relatórios, instruções, manuais, 
ofícios, intranet, etc.).
 • Informais: são as livres expressões e manifestações dos trabalhadores, oriundas de rela-
ções pessoais e sociais, ou seja, aquilo que não é controlado pela empresa (ex: conversas 
paralelas, troca de e-mails pessoais, etc.).
Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicações ca-
paz de suprir-lhes as necessidades. Da mesma forma, os superiores devem receber um feedba-
ck do que está acontecendo.
10.1. Processo de Comunicação
Há duas visões distintas na literatura:
1. Segundo a Teoria da Informação, é composto por seis componentes: fonte, transmissor, 
canal, receptor, destino e ruído.
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Outros autores incluem (ou excluem) elementos, cabendo destacar a mensagem em si e o fee-
dback, ou retroação.
 • Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do 
sistema.
 • Transmissor: processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte 
ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. 
É o caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que são transformados e codificados 
em impulsos elétricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para outro te-
lefone (receptor) distante. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagens.
 • Mensagem: aquilo que se quer comunicar.
 • Canal: equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor.
 • Receptor: processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor decodi-
fica a mensagem para colocá-la à disposição do destino. Todo receptor é um decodificador 
de mensagem.
 • Destino: pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sis-
tema de comunicação.
 • Ruído: quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de ma-
neira imprevisível, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicações, toda fon-
te de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído. Ex.: uma informação ambígua 
ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído.
 • Feedback: é o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.
2. Conforme Stephen Robbins, o processo de comunicação interpessoal envolve: o emissor 
(fonte), que codifica uma mensagem e a transmite por meio de um canal para um receptor, 
que a decodifica e envia um feedback ao emissor.
 • Fonte: pessoa que codifica um pensamento e o transmite por intermédio do sistema.
 • Mensagem: produto codificado, aquilo que se quer comunicar.
 • Canal: equipamento, espaço ou mídia por onde a mensagem viaja. É selecionado pela fon-
te e pode ser formal ou informal.
 • Receptor: sujeito a quem a mensagem se dirige. Ele decodifica a mensagem para compre-
endê-la.
 • Ruído: quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de ma-
neira imprevisível, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicações, toda fon-
te de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído. Ex.: uma informação ambígua 
ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído.
 
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 • Feedback: é o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.
Outras expressões:
Redundância: é a repetição da mensagem para que sua recepção correta seja mais garantida. 
A redundância é incentivada, pois introduz no sistema de comunicação certa capacidade de 
eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.
Entropia: é um processo natural em que partes de