GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS (BPM)

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9-717-419 
R E V.: 10 DE OUTUBRO DE 2017 
 
 
 
 
 
R A F F A E L L A S A D U N M I C H A E L B 
E E R 
J A M E S W E B E R 
 
 
Becton Dickinson: Inovação e Crescimento (A) 
 
No final de 2015, Vince Forlenza, presidente e CEO da Becton, Dickinson and Company (BD), uma empresa 
global de dispositivos médicos com sede em Nova Jersey, enfrentou algumas decisões difíceis. Ao longo de seu 
mandato de quatro anos como CEO, a Forlenza vinha coordenando uma transformação da empresa bem-
sucedida de 119 anos para se manter competitiva em um ambiente em mudança e cumprir seu objetivo de 
permanecer "na vanguarda no mundo da saúde". Durante a maior parte da sua história, a BD tinha sido uma das 
principais fornecedoras de dispositivos médicos encontrados nos hospitais de todo o mundo. A empresa 
orgulhava-se de seus produtos de excelente qualidade e em constante melhoria, suas capacidades de fabricação 
de ponta, seu cuidado em relação aos clientes, sua liderança estável e sua forte tradição. 
 
O mercado de cuidados de saúde no qual a BD competia, no entanto, estava mudando. Durante décadas, os 
avanços nas tecnologias médicas e o aumento do acesso a cuidados entre a população estavam causando 
aumento nos custos de cuidados de saúde a taxas mais rápidas do que a inflação. As agências financiadoras de 
cuidados de saúde — governos, empregadores e seguradoras — procuravam maneiras de controlar os custos e 
grande parte da sua atenção estava voltada para os hospitais, os clientes mais importantes da BD. Por sua vez, 
esses clientes estavam mudando seus próprios comportamentos, ficando cada vez menos interessados em 
produtos isolados e mais interessados em soluções — muitas vezes produtos integrados e tecnologias de 
informação que trabalhavam juntos por meio de um espectro de cuidados, visando fornecer cuidados de alta 
qualidade e custo-benefício, melhores processos para os clientes e melhores resultados para os pacientes. 
Muitos anos antes, Forlenza e outros executivos da BD acreditavam que continuar a se concentrar apenas na 
melhoria de produtos existentes não seria suficiente para enfrentar essas mudanças profundas, o que deixaria a 
empresa em risco de comoditização, aumento da concorrência e margens mais baixas. Eles acreditavam que o 
crescimento adviria de maneira mais confiável da inovação — desenvolvendo novos produtos, serviços e, por 
fim, soluções que atendiam às mudanças das necessidades de seus clientes. As operações e a tradição da BD, no 
entanto, foram aprimoradas para a melhoria contínua dos produtos existentes mais do que para a inovação. Para 
garantir o sucesso contínuo, a BD precisaria mudar. 
Para isso, a BD lançou um esforço de transformação em 2010 projetado para melhorar seus sistemas de 
inovação, mudar sua estrutura organizacional e tradição e colocar a empresa em uma posição mais favorável 
para crescer no novo ambiente de negócios. Depois de vários anos de trabalho intenso, esses esforços começaram 
a ganhar força. 
 
 
 
 
 
Este caso foi preparado por Professora Raffaella Sadun, Professor Emérito Michael Beer e Diretor Adjunto James Weber (Case Research & Writing Group). Ele foi 
revisado e aprovado antes da publicação por uma empresa designada. O financiamento para o desenvolvimento deste caso foi fornecido pela Harvard Business 
School e não pela empresa. O Professor Beer teve uma parceria de consultoria com a Becton Dickinson. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussão em aula. Os casos não têm a intenção de servir como endosso, fonte primária de dados ou ilustrações de gestão eficiente ou ineficiente. 
 
Copyright © 2017 Presidente e Membros da Harvard College. Para solicitar cópias ou pedir permissão para reproduzir materiais, ligue para 1-800-545-7685, 
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Então, no início de 2015, a BD adquiriu a CareFusion, uma das principais empresas de tecnologia e produtos 
médicos. A CareFusion tinha aproximadamente metade do tamanho da BD, mas era de longe a maior e mais 
significativa aquisição da história da BD. Os executivos da BD acreditavam que a aquisição permitiria que a BD 
se expandisse mais rapidamente no setor de gestão de medicamentos, um setor cada vez mais importante para os 
clientes da BD devido às pressões do mercado que eles enfrentavam. Ela também aumentaria a ascensão da BD 
em relação aos produtos médicos e apresentaria novas capacidades tecnológicas em software e sistemas de 
informação que acelerariam a mudança da BD rumo a soluções, em vez de produtos isolados. Enfim, a 
CareFusion trouxe atributos característicos em linha com o lugar que a BD estava tentando chegar em sua 
própria transformação. A BD investiu recursos significativos e tempo de gestão para integrar as duas 
organizações. 
No final de 2015, com a integração da CareFusion bem encaminhada, Forlenza pensou sobre o esforço de 
transformação da BD. As mudanças em curso eram suficientes ou havia mais a ser feito? Se houvesse mais a ser 
feito, os próximos passos deveriam ser externos, o que significaria novas aquisições ou a busca de novos 
mercados, ou internos, focados em sistemas e processos para tornar a BD uma organização mais eficiente? 
 
 
Becton Dickinson 
A BD projetava, fabricava e vendia dispositivos médicos, sistemas de instrumentos e reagentes e era uma das 
maiores fornecedoras mundiais de produtos para uso em cuidados de saúde, domicílio e laboratórios clínicos e 
de pesquisa. Em 2015 a empresa teve receitas de US$ 10,3 bilhões, 49 mil funcionários e operações em 
aproximadamente 50 países (veja o Anexo 1 para demonstrações de resultados, Anexo 2 para dados por 
segmento e geográficos, Anexo 3 para dados de preço de ações e Anexo 4 para taxas de crescimento). 
A BD tinha oito unidades de negócio organizadas em dois segmentos: Médico e Ciências da Vida. A empresa 
operava como uma estrutura de matriz que incluía os negócios, regiões geográficas (organizações de vendas e 
marketing) e funções. Cada unidade de negócio projetava, construía e vendia seus próprios produtos e tinha suas 
próprias organizações funcionais, no entanto, essas funções das unidades de negócio colaboravam com 
contrapartes funcionais na BD. A matriz relatava tudo ao comitê de gestão (MC) da empresa, composto por 
Forlenza e seus relatórios diretos. (veja o Anexo 5 para descrições dos segmentos de negócios, unidades de 
negócio e produtos da BD). 
 
Histórico da Empresa 
Maxwell Becton e Fairleigh Dickinson fundaram a Becton Dickinson em 1897. A empresa logo começou a 
fabricar e vender produtos em toda a América do Norte, América do Sul e Europa. Historicamente, a empresa 
cresceu sobretudo ao fazer melhorias incrementais contínuas, além de inovações decisivas pontuais para suas 
linhas de produtos e fazendo pequenas aquisições. 
 
A BD já desfrutava de uma liderança estável e, durante seus primeiros 77 anos, a empresa foi comandada 
primeiro pelos fundadores e depois por seus filhos. O primeiro CEO que não fazia parte da família foi nomeado 
em 1974 e Forlenza, que havia se juntado à empresa em 1980 e se tornado CEO em outubro de 2011, era apenas o 
quinto CEO da BD desde 1974. Cada CEO que não fazia parte da família tinha uma carreira de destaque dentro 
da BD antes de se tornarCEO. O longo mandato de sua equipe de gestão ajudou a perpetuar a tradição forte e 
estável da BD que a gestão descreveu como altamente cordial, voltada ao consenso, não confrontativa e focada 
na execução. 
No início dos anos 2000, a BD apresentou fortes resultados sob o comando de Ed Ludwig, o antecessor de 
Forlenza como CEO, enquanto buscava crescimento de vendas e redução de custos durante um clima econômico 
positivo em geral. Ludwig e sua equipe haviam empreendido uma série de iniciativas para melhorar a empresa, 
incluindo a melhoria da eficácia operacional, elevando os objetivos e os valores da BD e promovendo a tradição 
de trabalho em equipe e comprometimento. Eles também trabalharam para promover as três excelências da BD: 
excelente desempenho, excelente lugar para trabalhar e excelente contribuição para a sociedade. Outras 
 
 
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iniciativas incluíram uma atualização para o sistema de planejamento de recursos empresariais (ERP) da BD e a 
adoção das metodologias de fabricação Six Sigma e cadeia de suprimentos racionalizados. O projeto de ERP, que 
começou no final da década de 1990, teve alguns atrasos iniciais e custos excedentes, mas finalmente se tornou 
muito bem-sucedido. Em 2008, no entanto, o sistema de ERP precisava de outra atualização. Ludwig lançou o 
Projeto Everest para realizar esta atualização, mas, como a atualização anterior, o Everest exigiu uma grande 
quantidade de trabalho e teve um início lento. 
 
Um Mercado em Mudança 
Em 2008, a Grande Recessão causou uma desaceleração na economia mundial. Como a indústria de cuidados 
de saúde tendia a apresentar uma defasagem em relação a maioria das outras indústrias em alguns anos em 
relação ao ciclo econômico, a desaceleração não atingiu a BD imediatamente. Em 2009, ficou claro para os líderes 
da BD que o mercado em que competiam estava mudando. O aumento dos custos estava levando os provedores 
e agências financiadoras de cuidados de saúde a reavaliar as antigas práticas. À medida que os custos 
aumentaram, os hospitais reagiram ao fundir ou formar parcerias para atingir a eficiência e ganhar poder de 
mercado. Hospitais e outros provedores de cuidados também estavam formando redes integradas de entrega 
(IDNs): organizações que possuíam ou gerenciavam diferentes tipos de provedores de cuidados, como hospitais, 
clínicas ambulatoriais, organizações médicas e instituições de cuidados prolongados, todos destinados a prestar 
cuidados baseado nos ambientes mais adequados. 
Historicamente, os hospitais eram pagos mediante pagamento por serviço; quanto mais serviços eles 
forneciam, maiores eram as receitas recebidas. Cada vez mais, no entanto, os hospitais recebiam um pagamento 
fixo para cuidar de um grupo de pacientes e, em alguns casos, eram penalizados por resultados insuficientes dos 
pacientes. Sendo assim, enquanto os hospitais estavam preocupados com a compra de produtos a baixo custo, 
cada vez mais eles desejavam produtos e soluções que agregassem valor e melhorassem resultados dos 
pacientes. "À medida que os hospitais avançam em direção à medicina baseada no valor, eles precisam de 
oportunidades para reformular seus processos e parceiros estratégicos que podem ajudá-los a chegar lá", 
Forlenza explicou. 
Enquanto a carteira de produtos da BD consistia em dispositivos de alta qualidade, esses produtos poderiam, 
em alguns casos, ser percebidos como commodities. Historicamente, os hospitais compravam produtos 
semelhantes a commodities através de seus departamentos de compras depois de os produtos serem 
selecionados por especialistas em áreas como microbiologia, laboratório ou enfermagem. À medida que os 
hospitais se consolidavam e se concentravam no valor e nos resultados dos pacientes em suas seleções de 
produtos, as decisões de compra se direcionavam para níveis mais altos de suas organizações, muitas vezes para 
o nível do Corpo de Diretores (CEOs, CFOs, CIOs, CMOs). Os hospitais também estavam buscando produtos e 
serviços que pudessem melhorar a segurança dos pacientes para aprimorar os cuidados e reduzir os custos. Os 
sistemas eletrônicos de prontuários dos pacientes estavam sendo modernizados em toda a indústria, 
proporcionando melhor acesso aos dados e abrindo novas oportunidades para que os hospitais melhorassem. 
Uma área de crescente interesse para os hospitais era a gestão de medicamentos: a cadeia de processo clínico, 
começando com a prescrição de um medicamento para um paciente por um médico, a revisão e distribuição por 
um farmacêutico, a administração do medicamento ao paciente por uma enfermeira, a atualização do prontuário 
eletrônico do paciente e o monitoramento da qualidade e eficiência de todo o processo a um nível administrativo. 
Os hospitais procuravam usar sistemas de gestão de medicamentos para melhorar os cuidados e reduzir erros e 
custos. 
Enquanto os executivos da BD acreditavam que a mudança em direção a produtos e soluções integrados 
marcou o futuro dos cuidados de saúde, o período de transição continuou lento. O desenvolvimento de produtos 
que poderiam coletar, usar e fornecer dados de pacientes e cuidados em um sistema de entrega de cuidados de 
saúde exigia compatibilidade entre produtos e sistemas fabricados por diferentes fornecedores. Ele também 
exigia que os prestadores de serviços (hospitais, médicos e outros) investissem, compreendessem e aceitassem 
trabalhar de uma maneira nova, ao mesmo tempo em que precisariam superar barreiras como burocracia, 
privacidade do paciente e preocupações de segurança. 
 
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O Perfil de Crescimento e Inovação (GIP) 
No final de 2009, Ludwig iniciou um Perfil de Crescimento e Inovação (GIP) para determinar quais barreiras 
impediam a empresa de acelerar o crescimento e a inovação. Ludwig pediu que Forlenza, que havia sido 
nomeado presidente no início daquele ano e que, na época, era considerado o provável sucessor de Ludwig, 
coliderasse o GIP com ele para ajudar Forlenza a se preparar para os futuros desafios. O processo do GIP, 
anteriormente denominado Perfil de Adequação Organizacional (OFP), foi desenvolvido na década de 1990 por 
dois professores da Harvard Business School que trabalharam em colaboração com a BD. Desde então, a BD usou 
o processo várias vezes a nível corporativo e muitas outras vezes em outras partes da empresa. 
O GIP foi um processo de gestão estratégico projetado para ajudar uma organização a articular sua estratégia 
internamente, descobrir pontos fortes e identificar barreiras organizacionais, gerenciais, de tradição e liderança 
ocultas que poderiam impedir que ela realizasse essa estratégia e, em seguida, superar essas barreiras 
implementando quaisquer mudanças necessárias. Em 2009, Ludwig e Forlenza viram dois desafios chave que 
confrontavam a BD: as mudanças na indústria estavam criando pressões de custo e margem que poderiam 
limitar a capacidade da empresa de investir no crescimento; e o aumento da taxa de crescimento da BD exigiria 
que a firma se tornasse mais inovadora do que havia sido historicamente. 
O MC iniciou o Perfil ao desenvolver uma Declaração de Direção Estratégica (veja o Anexo 6). Então o MC 
formou uma força-tarefa de 15 pessoas com gerentes de alto potencial de um a três níveis abaixo do MC. Esta 
força-tarefa, usando um processo definido, realizou entrevistas dentro e fora da BD para reunir opiniões e dados 
e descrever os pontos fortes e barreiraspara a melhoria da empresa. Os entrevistados incluíram gerentes e 
funcionários de toda a organização — em todos os níveis e unidades de negócio, regiões e funções — e clientes, 
analistas de Wall Street, CEOs de concorrentes e parceiros de pesquisa e de universidades. A força-tarefa 
apresentou suas descobertas ao MC usando um processo projetado para criar uma conversa honesta que revelou 
a verdade nua e crua. Por fim, depois de ouvir esse feedback, o MC diagnosticou as causas das barreiras e 
desenvolveu um plano para abordá-las. 
A força-tarefa organizou suas descobertas em uma descrição dos pontos fortes de BD e em três grandes temas 
que descrevem nove barreiras para o crescimento e inovação. Os pontos fortes da BD incluíam ética forte e um 
desejo de fazer o que é certo, o que trouxe credibilidade e confiança dentro da organização. Existia uma 
preocupação verdadeira sobre melhorar os cuidados de saúde e a convicção de que o desempenho financeiro era 
resultado dessa preocupação. A BD possui produtos de qualidade e fabricação forte, políticas fiscais fortes e uma 
presença global forte que deu importância à BD na indústria. Gerentes e funcionários da BD amavam a empresa 
e acreditavam que era um excelente lugar para trabalhar. Em geral, os pontos fortes da BD eram as operações, 
mas não o marketing, a inovação ou a pesquisa e desenvolvimento (R&D). As nove barreiras para o crescimento 
e a inovação eram: 1 
 
Capacidades 
• Foco financeiro de curto prazo: A BD concentrou-se demais no desempenho financeiro de curto prazo e 
no cumprimento de orçamentos. Isso resultou em uma folga insuficiente no sistema para buscar a 
inovação, reduzindo investimentos de longo prazo em produtos e desenvolvimento de negócios. 
"Cinquenta por cento do meu tempo é gasto no orçamento". 
 
 
 
 
 
1 Cotações não atribuídas nas seguintes três seções (temas) — Capacidades, Coordenação e Tradição — são declarações feitas por indivíduos 
entrevistados pela força-tarefa. 
 
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• Gestão de talentos: Gerenciar talentos, atrair e reter as pessoas certas, abordar diferenças referentes às 
habilidades e a disposição para cortar pessoal com desempenho médio ou abaixo da média continuaram 
sendo desafios. As premiações nem sempre foram atraentes: "Um líder de equipe para um dos nossos 
produtos mais bem-sucedidos foi premiado com um relógio". 
 
Coordenação 
• Centricidade Norte-Americana: Apesar de mais de 50% de suas vendas serem provenientes de fora dos 
EUA, a BD foi dominada por uma perspectiva norte-americana e tinha pessoas norte-americanas nas 
principais posições de poder. Os mercados emergentes eram frequentemente vistos como uma maneira 
de desenvolver produtos existentes e não descobrir necessidades insatisfeitas no mundo. Os EUA não 
eram considerados sua própria região; no entanto, os chefes das unidades de negócio globais residiam 
nos 
EUA e também chefiavam as organizações de vendas e marketing norte-americanas. Isso significava que 
a região norte-americana e as regiões do mundo não estavam em pé de igualdade. 
• Estrutura e controle da organização: A estrutura da matriz da BD deu às unidades de negócio 
individuais muito poder em termos de direção e orçamentos. Além disso, regiões fora dos EUA tinham 
pouca força para definir e obter recursos para explorar as oportunidades locais. Trabalhar na matriz era 
considerado difícil e ela era vista como desaceleradora do processo de tomada de decisões. A BD também 
tinha uma mentalidade de silo que limitava as oportunidades entre negócios e dificultava o surgimento 
de novas ideias. "A estrutura mata as novas ideias. Muitos tinham o poder para dizer 'Não'. Poucos 
podiam dizer 'sim'". 
 
Tradição 
• Foco no cliente e marketing estratégico: A BD tendia a não ouvir atentamente seus clientes e os pontos 
fortes da BD em operações e sistemas internos ofuscavam as contribuições dos clientes. Seu marketing 
estratégico (in-bound marketing) era fraco e limitava a capacidade da BD de entender seus clientes. Isso 
era verdade particularmente fora dos EUA. 
 
• Parceria e colaboração: "A BD era uma péssima parceira". Por exemplo, ela não tinha parceiros em 
mercados emergentes e normalmente celebrava acordos de cooperação para motivações financeiras ou 
necessidades de gestão de risco em vez de construir o negócio. A BD tinha uma atitude "egoísta", em vez 
de uma atitude com "benefícios mútuos" nesta área. 
 
• Aquisições: A BD havia realizado inúmeras aquisições, mas não tinha um objetivo grande o suficiente, 
não avançava rápido o suficiente nem usava suas aquisições para buscar inovações decisivas. As 
aquisições da BD eram, em geral, conduzidas por unidades de negócio individuais. Bill Kozy, então vice-
presidente executivo da BD e depois chefe de operações, lembrou: "Os banqueiros nos disseram: 'Não 
tentem fazer aquisições transformacionais, vocês não têm ideia do que estão fazendo'". Um dos nossos 
consultores nos mostrou dados que suscitaram questões adicionais. Aproximadamente 70% das 
aquisições transformacionais falham. E daquelas que falham, 70% falham devido a lacunas e diferenças de 
tradição entre as duas firmas". 
• Processo de inovação: A BD não tinha meios eficazes para examinar novas ideias cuidadosamente e, 
quando as ideias surgiam, muitas vezes havia pouca liberdade ou orçamento para explorá-las. O 
investimento favorecia as extensões da linha de produtos à custa dos produtos novos e mais inovadores. 
Os processos eram muito lentos e a BD não havia feito o suficiente para "premiar o sucesso ou comemorar 
o fracasso". 
• Tradição: Enfim, a tradição da BD, incluindo a sua tendência para o consenso, sua tomada de decisões 
avessas ao risco e voltadas ao processo às vezes impedia a empresa de explorar opções mais ousadas e 
inovadoras e conflitos construtivos que poderiam melhorar ideias ou processos ou eliminar projetos que 
dificilmente atenderiam as expectativas de desempenho. "A falha afeta a carreira e o status". 
 
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No início de 2010, após a apresentação da força-tarefa, o MC reuniu-se para discutir e chegar a um acordo 
quanto ao que ouviram e as causas das barreiras. Então eles desenvolveram oito iniciativas de mudança com o 
objetivo de superar as barreiras. Cada iniciativa tornou-se a responsabilidade de um executivo diferente no MC, 
que então viajou para todas as principais localizações da BD para explicar o que tinham ouvido da força-tarefa, 
descrever as oito iniciativas e solicitar feedback. Por fim, Ludwig e Forlenza compartilharam os resultados do 
GIP com o conselho de administração. 
 
 
A Transformação Delta 
Para ajudar a organizar e comunicar a agenda de mudanças, Forlenza agrupou todas as iniciativas de 
mudança em um amplo esforço de transformação conhecido como Delta na primavera de 2010. No âmbito do 
Delta, as iniciativas foram organizadas em três áreas: eficiência, inovação e mudança de talento e tradição. O 
Delta visava a mudança de práticas e estruturas para aumentar a eficiência em toda a empresa, melhorando as 
capacidades e sistemas de inovação da BD, descrevendo uma tradição idealizada e implementando as mudanças 
para alcançá-la. 
"O esforço de transformação Delta é resultado do que descobrimos na organização através do processo do 
GIP. Não foi algo que a equipe executiva criou sozinha", explicou Forlenza. O Delta continuou a ser uma 
iniciativa chave em toda a empresa nos anos seguintes.Forlenza selecionou Bill Kozy, vice-presidente executivo 
na época e colega de trabalho de Forlenza por três décadas, para liderar o esforço de crescimento e inovação da 
BD. Desde o seu ingresso na BD em 1974, recém-formado, Kozy havia ocupado vários cargos de liderança em 
diferentes partes da firma e era bem conhecido e respeitado em toda a empresa. 
Kozy se lembra do lançamento do Delta: "Vince ficou na frente dos 300 melhores líderes da BD e esclareceu 
tudo de forma honesta. Isso é o que está acontecendo na economia global, isso é o que está acontecendo nos 
cuidados de saúde e essas serão as consequências para nós". Nem todos concordaram inicialmente com a 
transformação Delta. Kozy explicou: 
 
"Havia uma certa negatividade em torno do Delta. Algumas pessoas achavam que a empresa 
não estava indo mal e perguntavam: 'Precisamos mesmo mudar?'. As pessoas diziam: 'Tudo vai 
ficar bem. Não coloque a empresa em apuros'. Quando fizemos o nosso perfil corporativo anterior 
(10 anos antes), era uma época diferente e tivemos que remover os obstáculos que estavam 
bloqueando o progresso, mas isso não exigiu mudanças reais. Essa vez era diferente. Havia a 
recessão, o crescimento diminuiu e havia muita pressão sobre os cuidados de saúde. Não 
conseguíamos simplesmente remover os obstáculos, nós realmente precisávamos mudar". 
 
Eficiência 
Os objetivos estratégicos da BD exigiram que a empresa investisse mais em novas áreas do negócio. A 
iniciativa de eficiência do Delta teve como objetivo liberar fundos para esse fim. Esperava-se que os ganhos de 
eficiência tivessem origem em todas as operações existentes da BD, incluindo funções, geografias e unidades de 
negócio . A BD também reduziria as despesas de R&D para produtos existentes para liberar fundos adicionais, 
embora este ponto causasse certa polêmica dentro das unidades. 
Uma parte chave para a eficiência foi colocar a atualização do ERP Everest de volta à ativa, em parte, ao 
focalizar o sistema do ERP para processos padronizados e reduzir a personalização. A BD também tomou 
medidas para reduzir os custos nas atividades da cadeia de suprimentos para alguns dos seus principais 
produtos de alto volume, em parte, ao consolidar instalações e, quando possível, mover a fabricação para mais 
perto das localizações dos clientes. 
 
 
 
 
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Por fim, a BD consolidou várias atividades funcionais e de negócios — como alguns recursos humanos (RH), 
finanças e atendimento ao cliente — em centros de serviços compartilhados localizados em áreas de menor custo 
dentro de cada região. Os serviços compartilhados reduziram custos, mas também reduziram o efetivo, 
incluindo muitos indivíduos valiosos e com muitos anos de casa. Por exemplo, em uma instalação, antes dos 
serviços compartilhados, a BD tinha várias pessoas trabalhando em finanças e outras mais em RH. Após os 
serviços compartilhados, havia uma pessoa em cada função na instalação, enquanto o restante do trabalho era 
concretizado fora do local. Alguns questionaram se os gerentes da instalação obtinham o mesmo nível de serviço 
dos serviços compartilhados fora do local que obtinham dos serviços do pessoal de RH e de finanças localizado 
logo ali no corredor, mas a BD estava trabalhando duro para que isso desse certo. 
Diferentes partes da organização viram a transformação Delta de forma diferente. Embora o topo da 
organização tenha, em grande parte, visto a eficiência como uma forma de obter fundos para investir em outras 
áreas, como inovação, a redução na eficiência da organização foi vista mais como redução de custos. E porque 
muitas das mudanças associadas à eficiência resultaram em reduções no efetivo, isso causou tensão em algumas 
partes da empresa. Alguns funcionários se referiram ao Delta como uma abreviação que representava Don’t 
Employ Long Term Associates (em português, Não Empregue Colaboradores a Longo Prazo). 
 
Inovação 
No âmbito do Delta, a BD lançou uma variedade de iniciativas interconectadas e fez mudanças 
organizacionais e de processos para se tornar mais inovadora tanto na maneira como operava quanto nos 
produtos que desenvolvia. 
Crescimento e Inovação de Vanguarda Nos meses que se seguiram ao GIP, a BD introduziu um 
programa de treinamento de educação executiva personalizada — "Crescimento e Inovação de Vanguarda" (LGI) 
— desenvolvido por um professor da Harvard Business School a pedido de Kozy. No LGI, os executivos da BD 
exploraram por que a inovação era importante para o crescimento e aprenderam uma linguagem comum em 
torno da terminologia da inovação e como desenvolver produtos e mercados inovadores com sucesso. A 
terminologia incluiu o uso dos termos "em casa" para se referir às linhas de produtos existentes da BD e "fora de 
casa" para descrever produtos ou oportunidades de negócios fora de suas áreas centrais. A expectativa era que o 
crescimento acelerado exigiria uma maior ênfase em áreas que não eram exploradas em casa naquela época. A 
BD planejava aumentar significativamente a porcentagem de despesas de R&D em projetos fora de casa. Enfim, o 
programa de treinamento também promoveu a necessidade de a BD se tornar uma organização "ambidestra": 
capaz de se concentrar tanto em oportunidades em casa quanto fora de casa ao mesmo tempo. 
Processos A BD também fez uma série de mudanças organizacionais e de processos projetadas para 
melhorar sua capacidade de aumentar a inovação e o crescimento. A nível corporativo, a BD criou um conselho 
de inovação que supervisionou todo o sistema de inovação da BD e, especificamente, as atividades de inovação 
dentro e entre as unidades de negócio. Como demonstração da importância que ele dava a inovação, Forlenza 
presidiu este conselho de inovação corporativa e recrutou seus principais líderes. Kozy também pediu que cada 
unidade de negócio formasse um conselho de inovação composto por líderes seniores para desenvolver e 
promover as capacidades de inovação da unidade e supervisionar projetos fora de casa. 
Marketing Em agosto de 2011, Forlenza contratou Nabil Shabshab como diretor de marketing (CMO) — a 
primeira vez que a BD tinha um chefe de marketing a nível corporativo — e o fazia membro do MC. Shabshab 
vinha de fora da indústria e havia ocupado cargos de diretor executivo em marketing e operações em empresas 
importantes, incluindo Diversey, Unilever, Pfizer e Coca-Cola. Shabshab trouxe para a BD novas habilidades e 
ferramentas quantitativas para fornecer uma compreensão mais baseada em fatos e menos qualitativa e parte 
disso complementou o programa do LGI. 
 
"O LGI era principalmente sobre o processo. Se você precisa fazer iterações fora de suas carteiras centrais, está 
disposto a assumir mais riscos e peneirar muitas novas oportunidades, o LGI faz isso". Mas você também precisa 
 
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dos fatos certos e da disciplina para se certificar que está fazendo as apostas corretas dentro desse processo", 
explicou Shabshab. O chefe de uma unidade de negócio da BD afirmou que Shabshab implementou "um nível de 
rigor e competência que estava faltando". 
No final de 2012, a BD começou a contratar vice-presidentes de marketing para cada unidade de negócio, 
cargos que anteriormente não existiam. "Para ficarmos mais focados no cliente, precisávamos fazer com que as 
pessoas nas equipes de liderança se concentrassem nisso, usassem as disciplinas corretas, as ferramentas certas e 
compreendessemas metodologias e a base de fatos perfeitamente", explicou Shabshab. 
Shabshab apresentou um exemplo simples para descrever como os esforços de inovação da BD estavam mudando, 
seja para produtos em casa ou fora de casa, para serem mais centrados no cliente: 
"Nós somos líder em agulhas para canetas para cuidados com diabetes e estamos sempre 
tentando melhorar. Durante muito tempo, isso significou melhorar o produto, por exemplo, 
reduzindo a quantidade de pressão necessária para inserir a agulha através da pele. Acontece que 
nossa agulha funcionava muito bem e algumas das melhorias que fazíamos, embora tecnicamente 
corretas, não levavam a melhores resultados para o paciente. 
Nós demos um passo para trás e tentamos entender melhor o que os cuidadores realmente 
estavam tentando conseguir e como poderíamos concentrar nossos esforços para ajudá-los. Esses 
tendiam a ser os objetivos de patamar mais elevado, por exemplo, reduzir o tempo de resposta da 
sala de emergência, encurtar o tempo de permanência hospitalar, diminuir as taxas de infecção e 
fazer diagnósticos precisos mais rapidamente para reduzir os custos totais. Nós focamos cada vez 
mais nesses como nossos objetivos finais. Equilibrar o poder e aumentar a colaboração entre o nosso 
setor técnico e o nosso setor comercial é uma das coisas mais importantes que fazemos. E 
desenvolver nossas capacidades comerciais e envolver nossos líderes de marketing nos ajudou a 
tomar uma decisão melhor sobre onde investir nossos recursos". 
A criação do cargo corporativo de CMO foi controversa. Um executivo explicou que a BD tinha "nichos de 
sucesso" no marketing e que "algumas pessoas na gestão sênior se consideravam CMO". Da mesma forma, a 
nomeação dos vice-presidentes de marketing suscitou alguns desafios. "Inicialmente", continuou Shabshab, "os 
presidentes de algumas unidades de negócio não sentiram que esse passo era necessário e algumas pessoas em 
R&D não colaboraram prontamente, mas esses obstáculos diminuíram aos poucos". 
R&D Historicamente, as decisões de gastos em R&D eram feitas essencialmente em cada unidade de negócio 
para atender às necessidades da unidade. Como parte de sua transformação, a BD introduziu novos mecanismos 
de alocação de R&D que retirou um pouco da autoridade de despesa das unidades de negócio e o colocou no 
nível corporativo. Em março de 2013, para incentivar a inovação ainda mais e acrescentar conhecimentos 
específicos da indústria, Forlenza decidiu, e os acionistas aprovaram, adicionar um administrador experiente em 
produtos de dispositivos médicos inovadores. Mais tarde, no mesmo ano, Forlenza contratou a Dr. Ellen 
Strahlman e a nomeou sua diretora médica e chefe de R&D. Antes de ingressar na BD, Strahlman ocupou cargos 
executivos em várias empresas importantes de dispositivos farmacêuticos e médicos. Strahlman, que assumiu o 
cargo no MC e respondia a Forlenza, também foi encarregada de supervisionar o sistema de inovação da BD e 
ajudar a empresa a se concentrar mais nas oportunidades de soluções entre negócios. 
Liderança Global Também em 2012, Forlenza promoveu dois chefes regionais — o chefe da Europa, 
Oriente Médio, África e Américas e o chefe da Grande Ásia — no MC para dar às regiões uma maior voz nas 
decisões da empresa. A BD também investiu US$ 150 milhões para desenvolver as capacidades mercadológicas 
da empresa, assuntos médicos e outras capacidades funcionais em mercados emergentes. 
 
 
 
 
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Um exemplo dos esforços da empresa para melhorar a inovação e desenvolver produtos fora de casa foi a 
criação da função de R&D da Grande Ásia em 2013. Com localizações em Singapura e na China, o objetivo era 
ajudar a aprimorar o negócio da BD na Ásia, garantindo que os produtos e soluções adequados para esse 
mercado não fossem deixados para trás devido a maiores oportunidades na BD em outros lugares. David Capes, 
vice-presidente de R&D na Grande Ásia, explicou: 
"Nosso grupo ajuda a reduzir o risco de as unidades de negócio investirem em projetos para a 
Ásia. Quando as unidades alocam seus orçamentos de R&D, elas naturalmente investem em 
projetos que darão o maior retorno para elas. Isso significa que os projetos focados na Ásia, que 
poderiam ter menor retorno potencial ou maior risco inicial, nem sempre são financiados. O grupo 
de R&D da Grande Ásia tem seu próprio orçamento de R&D advindo do setor corporativo. Nossa 
equipe tenta se aproximar dos clientes asiáticos, descobrir o que eles precisam e, em seguida, 
investir em pesquisas para desenvolver soluções que atendam a essas necessidades. Isso é crucial 
porque às vezes os produtos produzidos para os grandes mercados desenvolvidos no Ocidente não 
são ideais para mercados menos desenvolvidos na Ásia. Uma vez que levamos um projeto de R&D 
até certo ponto, onde o produto e a oportunidade se tornam mais claros, uma unidade de negócio 
geralmente vai querer ser responsável por ele, completar o desenvolvimento e levá-lo para o 
mercado. 
 
Talento e Tradição 
A BD idealizou uma nova tradição que não era sobre mudar os valores da BD, mas sobre mudar os 
comportamentos. Uma área que requeria atenção era o incentivo a uma atitude mais ousada e menos avessa ao 
risco e uma disposição para tentar coisas novas. Isso foi particularmente importante para pensar sobre as 
oportunidades fora em casa e particularmente difícil na tradição de consenso da BD. Forlenza apresentou um 
exemplo do desafio e como a mudança começou a acontecer: 
 
"Queremos um pensamento diferente e pessoas diferentes nesta empresa, mas, se o nosso 
processo de contratação tiver 10 pessoas e qualquer um puder vetar porque somos tão movidos 
pelo consenso, nunca teremos ninguém novo e diferente de nós aqui. Não é nossa intenção não 
conseguir as pessoas certas, é o nosso processo. E porque somos tão movidos pelo consenso, a 
energia que precisamos para chegar à linha de chegada é enorme. Então, temos que olhar para 
quem está tomando decisões e nos perguntar se nossos craques estão envolvidos. Esse é um 
exemplo de onde você muda a tradição ao mudar o processo. Temos que nos afastar de alguns 
desses processos antigos e, se acertarmos, as coisas acontecerão muito mais rápido. 
Para impulsionar ainda mais a mudança das tradições, a BD introduziu um "desafio construtivo", um 
processo formal através do qual os indivíduos e as equipes forneciam feedback direto e honesto — positivo e 
negativo — durante discussões sobre inovação e decisões sobre projetos. 
A tradição idealizada foi traduzida em um gráfico que começou a aparecer em apresentações internas 
seguindo o perfil GIP. O gráfico mostrou o que a BD deveria fazer menos e o que ela deveria fazer mais (veja o 
Anexo 7). David Feygin, que ocupou vários cargos liderando atividades de inovação, incluindo o de vice-
presidente de inovação, explicou: "Durante o período do GIP, era difícil promover uma ideia inovadora". Havia 
vários motivos para isso: a inovação muitas vezes vinha com riscos adicionais que nem todos se sentiam 
confortáveis em assumir e algumas ideias eram tão diferentes dos principais negócios da BD que, às vezes, não 
pareciam se adequar à estratégia da empresa. "Esse gráfico simples era algo que você poderia apontar e dizer: 
'Essa é a direção que estamos tentando tomar'", continuou Feygin. 
Por fim, devido à forte tradição da BD e ao longo mandato de muitos funcionários, muitas contratações 
externas historicamente achavam difícil se encaixar e encontrar maneiras de fazer seu trabalho, e algumas eram 
basicamente rejeitadas pela organização. Além disso, porque a BD nem sempre foi considerada uma empresa 
 
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empolgante de se trabalhar, às vezes podia ser difícil atrair os melhores talentos. A mudança da tradição na BD 
deveria ajudar a superar esses desafios em atrair e reter os melhores talentos. 
 
 
Além do Delta 
À medida que as iniciativas do Delta começaram a se concretizar na BD, Forlenza e o MC tomaram 
providências adicionais para continuar a transformação. Uma dessas providências foi reforçar a confiança dos 
investidores: Forlenza expressou sua convicção na estratégia da empresa e seu foco no aumento da porcentagem 
de vendas de novos produtos e nos novos mercados (soluções). Para corroborar, Forlenza anunciou que a BD 
usaria seu forte balanço, além de empréstimos adicionais, para aumentar significativamente o programa de 
recompra de ações da BD: de US$ 750 milhões em ações recompradas em 2010 para US$ 1,5 bilhão em 2011. 
Outros US$ 1,5 bilhão foram recomprados em 2012. Isso permitiu que a BD melhorasse o retorno dos 
investidores através de maiores lucros por ação, além de investir no negócio para gerar crescimento. 
Durante esse período, Forlenza viu sinais de que, ao sair da fase de crise financeira, desaceleração do 
desempenho financeiro da BD e iniciativas do Delta, alguns membros do pessoal da BD se sentiam desanimados, 
sobrecarregados e esgotados. Forlenza aumentou sua comunicação com o pessoal e criou mensagens de vídeo 
profissionais: sua mensagem era "simplificar, focar e concluir". "A ideia era acalmar a todos. Ao percorrer o 
esforço de comunicação, comecei a ter a impressão de que as pessoas da BD começaram a pensar: 'OK, você 
entende tudo o que está acontecendo, você não vai nos dar mais tarefas, nós sabemos o que devemos fazer'", 
afirmou Forlenza. 
A BD também modificou seu processo de planejamento estratégico, a revisão estratégica anual (ASR). 
Tradicionalmente, cada empresa comandava sua própria ASR com poucas contribuições das regiões ou das 
funções e as regiões e funções não terminavam a sua própria ASR. Isso muitas vezes levou a desalinhamentos. 
Por exemplo, uma ASR poderia não fornecer financiamento suficiente para a China, mas esperava-se que a China 
fosse uma região em rápido crescimento. Forlenza alterou o processo da ASR para melhor incluir as regiões e 
funções cruciais, torná-lo mais um processo de planejamento estratégico e menos um processo de orçamento, e 
torná-lo um processo mais padronizado e formal também. Kozy explicou: 
"As unidades de negócio a chamaram de 'Semana Infernal'. Na mesma semana, cada unidade se 
apresentou na frente de cerca de 20 gerentes chave e todas as decisões de financiamento foram feitas 
nessas reuniões. Eu não faria 45 telefonemas depois daquilo. Demos a cada unidade uma hora para 
se apresentar. Ouvimos queixas sobre o método: 'Como posso apresentar uma estratégia de US$ 2 
bilhões em uma hora?' Nós dissemos aos representantes que não iríamos sentar e ver 48 slides no 
PowerPoint. Eles só podiam apresentar 12 slides e nós fizemos um modelo para padronizar esses 
slides. Nós também dissemos que eles precisavam parar de pensar em linhas de produtos e 
plataformas e, em vez disso, começar a pensar em seu impacto nos clientes e mercados. Demorou 
alguns anos para que isso acontecesse sem problemas, mas esse método criou um contexto muito 
mais rico para tomar decisões e o processo tornou-se fundamental para a nossa capacidade de 
tomar melhores decisões". 
A BD também reexaminou sua estrutura de matriz. Alguns gerentes e executivos da BD sentiram que a 
matriz tornava a realização do trabalho difícil e lenta. No entanto, Forlenza acreditava que cada parte da matriz 
— os negócios, as geografias e as funções — servia um propósito vital e que cada uma delas precisava ser forte. 
Para comunicar sua convicção, ele falava frequentemente sobre ser 'forte, forte, forte' — unidades de negócio 
fortes, geografias fortes e funções fortes — para promover a importância de cada parte da matriz e como a matriz 
levou a uma melhor tomada de decisões. Por exemplo, para fortalecer as organizações funcionais e torná-las 
responsáveis pela eficiência e sucesso, Forlenza começou a pedir que os gerentes funcionais dentro das unidades 
de negócio e geográficas respondessem aos chefes de funções corporativas, em vez dos chefes de unidade ou 
 
 
 
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geografia, como acontecia antes. Por fim, a BD criou mecanismos de integração que reuniram líderes de 
diferentes partes da matriz para fins de tomada de decisão e gestão de desempenho. 
 
Forlenza e o MC desenvolveram e introduziram um conjunto de padrões de liderança — hábitos e 
características que líderes bem-sucedidos na BD deveriam possuir para avançar na organização. Por exemplo, a 
empresa procurava indivíduos com foco no cliente, mentalidade global e tendências estratégicas e de execução. 
Então a BD incluiu esses padrões em revisões de desempenho de funcionários e planos de desenvolvimento de 
carreira. 
À medida que essas e outras iniciativas desciam pela organização, elas ainda exigiam tempo e atenção 
significativos de Forlenza e do MC. Por exemplo, Forlenza frequentava regularmente os programas de 
treinamento do LGI, participava de todas as reuniões de liderança global e regional projetadas para reforçar os 
padrões de liderança e era uma figura presente em toda a organização. 
À medida que BD avançava, Forlenza e sua equipe também começaram a ver aquisições como oportunidades 
para permitir que a empresa atingisse os objetivos estratégicos de forma mais rápida do que apenas pelo 
desenvolvimento orgânico. Apesar de a BD ter feito dezenas de aquisições em décadas anteriores, quase todas 
tinham sido aquisições de baixo valor e maior risco que estavam focadas em tecnologias emergentes. Começando 
em 2009, e avançando até 2014, a BD mudou de foco e realizou cerca de uma dúzia de aquisições "plug-in" — 
empresas que tinham produtos que complementavam a carteira existente da BD, que estavam em segmentos 
adjacentes aos segmentos existentes da BD e que poderiam usar os canais de distribuição existentes da BD, e que 
já tinham sido lançados e estavam prontos para crescer. À medida que a BD fechava acordos maiores e com mais 
frequência, ela tomou medidas para desenvolver um livro didático de fusão e aquisição sobre como identificar 
um alvo, fechar o acordo e, em seguida, integrar a empresa adquirida à BD efetivamente. 
 
 
Aquisição da CareFusion 
A BD já havia considerado a CareFusion como um alvo de aquisição em potencial, mas, à luz do foco 
crescente da BD em soluções, ela a examinou de forma mais substancial em 2014. 
A CareFusion, com sede em San Diego, Califórnia, foi criada em 2009 como um desmembramento da 
Cardinal Health, uma gigante dos cuidados de saúde, e entre 2009 e 2014 a CareFusion concluiu várias 
aquisições próprias. A CareFusion fabricava, desenvolvia e vendia uma variedade de produtos médicos, 
incluindo bombas de infusão, produtos de cuidados respiratórios, armários de distribuição de medicamento e 
sistemas de monitoramento de pacientes. Esses produtos geralmente incluíam software para a computação e 
análise de dados para ajudar os hospitais a gerenciar a administração de medicamentos, a segurança de 
pacientes, a eficiência, os prontuários e outros aspectos relacionados aos cuidados de pacientes (veja o Anexo 8 
para os produtos da CareFusion). 
Em outubro de 2014, a BD concordou em adquirir a CareFusion por US$ 12,2 bilhões, um preço 25 vezes 
maior do que qualquer aquisição anterior da BD, e colocá-la no segmentoMédico. Imediante antes do acordo, a 
BD tinha receitas anuais de US$ 8,4 bilhões, 30.600 funcionários e uma capitalização de mercado de US$ 22 
bilhões, enquanto a CareFusion tinha receitas de US$ 3,8 bilhões, 16.000 funcionários e uma capitalização de 
mercado de US$ 8,8 bilhões.2 O acordo impulsionava a BD, que era a 12ª maior empresa de dispositivos médicos 
do mundo, a ser uma das cinco maiores empresas.3 Mais de três quartos das vendas da CareFusion estavam nos 
EUA, em comparação com cerca da metade das vendas da BD (veja o Anexo 9 para detalhes financeiros da BD e 
da CareFusion). 
 
 
 
2 Capitalização de mercado da S&P Capital IQ, acessado em abril de 2016. 
3 “CareFusion Merger with BD Nears Finish Line,” ENP Newswire, 11 de dezembro de 2014; e Kathleen Lynn, “Becton’s Rich History 
Getting Richer,” The Record, 7 de outubro de 2014, ambos via Factiva, acessado em abril de 2016. 
 
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A aquisição causou um debate intenso dentro da BD. Para alguns, a CareFusion representava uma 
oportunidade para mudar radicalmente a oferta de produtos da BD e acelerar a jornada para se tornar uma 
verdadeira fornecedora de soluções. Primeiro, combinar a carteira de produtos das duas empresas poderia 
ajudar a BD acelerar o desenvolvimento de soluções de gestão de medicamentos voltado para necessidades de 
clientes de alto nível. De fato, em muitos casos, os produtos da BD e da CareFusion já operavam juntos em um 
ambiente de cuidados de saúde — por exemplo, um medicamento de um armário de distribuição da CareFusion 
poderia ser administrada a um paciente através de uma bomba da CareFusion por meio de um cateter da BD — 
mas muitos pensavam que mais coisas poderiam ser feitas após a aquisição. A CareFusion também poderia 
ajudar a BD a desenvolver soluções atraentes para redes de entrega integradas que operavam entre os sistemas 
de prestação de cuidados de saúde e até mesmo nas casas dos pacientes. Além disso, a CareFusion havia 
desenvolvido a capacidade de visar o Corpo de Diretores de seus clientes e sua força de vendas trabalhava 
bastante confortável nesse nível. A aquisição também dobrou o que a BD se referia como seu mercado 
endereçável, de US$ 8 bilhões para US$ 16 bilhões em seu segmento Médico, transformando segmentos de 
mercado que estavam fora de casa da BD em parte da nova e maior casa da BD. 
No entanto, a princípio, nem todos concordaram com a decisão de aquisição. Kozy, por exemplo, estava 
preocupado se a taxa de crescimento da CareFusion de 3,5% antes da aquisição seria diluente para a BD, que 
crescia a 4,5%. Outros observaram que os ciclos econômicos afetaram a CareFusion de forma diferente: onde a 
BD vendeu consumíveis e outros produtos que precisavam ser comprados regularmente, muitos produtos da 
CareFusion eram aquisições de bens de equipamento que poderiam ser adiadas em tempos econômicos difíceis. 
No entanto, muitos produtos da CareFusion tinham margens mais elevadas do que os produtos da BD e, uma 
vez instalados, ocasionavam altos custos de mudança para o hospital. Enfim, os executivos estavam cientes das 
conversas entre alguns gerentes que afirmavam que a BD nunca fecharia um acordo tão grande, então não havia 
motivo para descobrir se faria sentido ou poderia funcionar. Kozy acabou se convencendo de que o negócio era 
uma boa jogada para a BD. 
Como parte do levantamento de dados sobre a CareFusion antes da aquisição, Forlenza descobriu que a 
CareFusion havia passado recentemente pelo processo do Índice de Saúde Organizacional (OHI) da McKinsey, 
que reunia dados através de levantamento de funcionários e grupos focais para medir elementos que 
impulsionam o desempenho. O OHI forneceu uma ótima percepção sobre como a CareFusion operava e sobre a 
sua tradição. Para obter uma medida de comparação, Forlenza fez com que a BD concluísse o mesmo processo de 
OHI. Os dois OHI mostraram que a BD e a CareFusion tinham algumas diferenças e semelhanças. Por exemplo, 
a tradição da BD enfatizava a estabilidade e os controles, enquanto a tradição da CareFusion valorizava a 
inovação, a agilidade e a compreensão do cliente. Ambas as empresas estavam tentando se tornar ainda mais 
inovadoras e centradas no cliente. "Havia um equilíbrio entre o que as duas empresas tinham que fazer. Por 
exemplo, gostamos de sua agilidade, mas muitos de seus processos eram menos desenvolvidos", afirmou 
Forlenza. 
 
Implementação 
Forlenza atribuiu a Kozy o comando da integração. "Não coloquei Bill no comando da CareFusion para 
comandar aquele negócio, nós tínhamos outra pessoa para isso. Queria que Bill garantisse a integração, 
particularmente a integração das tradições", afirmou Forlenza. Para fazer isso, Kozy precisava passar muito 
tempo em San Diego. Jerry Hurwitz, diretor de recursos humanos da BD, explicou: 
"Bill começou a passar a maior parte do tempo em San Diego e ele realmente se aproximou da 
organização. As pessoas em Nova Jersey diziam: 'Bill virou um nativo. Ele se tornou um deles'. E as 
pessoas em San Diego diziam: 'Ele se tornou um de nós. Ele realmente está tentando nos entender'. 
Bill não chegou lá e disse: 'Bem, eu sou da BD. Vou descobrir o que vocês estão fazendo de errado e 
como vão se encaixar nos sistemas e na tradição da BD'. Ele disse: 'Eu vou decifrar o que faz esse 
lugar funcionar e, em seguida, nós vamos descobrir os melhores aspectos da CareFusion, os 
melhores aspectos da BD e juntá-los". 
 
 
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Kozy reuniu uma equipe de integração composta por quatro pessoas da BD e três da CareFusion. Outras 
equipes também incluíam uma mistura de pessoas de ambas as organizações. "Seguimos um caminho de fusão 
da integração, por vezes doloroso, lento e complexo", explicou Kozy. Por exemplo, no início de cada reunião da 
equipe de integração, Kozy fazia com que todos os membros da equipe descrevessem algo que gostaram sobre a 
BD e algo que gostaram sobre a CareFusion, independentemente de qual empresa eles pertenciam. "Eu disse a 
todos eles, vocês não vão ganhar em todas as situações, mas preciso ouvir cada um de vocês", continuou Kozy. 
 
Para ajudar a criar uma empresa e esclarecer as expectativas de como a empresa operaria, a BD criou um 
Modelo de Liderança que englobava o objetivo, a tradição, os padrões de liderança e os valores da BD. (veja o 
Anexo 10 para uma descrição do modelo.) 
Ao mesmo tempo, havia desafios para a CareFusion. Kozy descreveu uma nova apresentação do produto que 
a CareFusion acabara de lançar: 
"Em uma das suas plataformas chave, eles continuaram a fazer desenvolvimento de software, 
mas agiram como se fossem um grupo do Vale do Silício, enviando rapidamente. Eu estava em 
campo, no local dos clientes, e podia ver que o produto não estava funcionando corretamente. Eu 
mencionei isso na reunião seguinte. Uma pessoa da CareFusion disse: 'Não, não, esse é o modelo de 
negócio aqui. Somos rápidos. Somos ágeis. Somos inovadores. Nós enviamos para os clientes e 
depois vamos lá e resolvemos'". 
Para ajudar a acelerar a integração, a BD usou um processo da McKinsey chamado "walk the walls" 
(caminhar pelas paredes). Cada função desenvolveu seu próprio plano de integração descrevendo como as coisas 
funcionariam. Em uma reunião multifuncional, cada função afixou seu plano ao redor da sala em uma parte 
diferente da parede. Então, todos andavam pela sala (caminhar pelas paredes) para ver o que as outras funções 
estavam fazendo.Os participantes então falavam sobre os problemas ou conflitos que eles conseguiam ver nos 
planos e, em seguida, as funções revisavam seus planos para tentar resolvê-los. O processo foi repetido — os 
planos foram afixados nas paredes e as pessoas caminhavam— até que todos concordassem. 
 
Durante a integração, várias pessoas da CareFusion foram colocadas em posições cruciais de liderança. No 
entanto, no final de 2015, Forlenza ainda não havia escolhido alguém da CareFusion para fazer parte do MC. 
Forlenza observou que o fato de que a maioria do grupo executivo da CareFusion deixou a empresa 
imediatamente após a aquisição corroborou o atraso. 
 
 
Final de 2015 
Relembrando o final de 2015, Forlenza reconheceu que os executivos, gerentes e pessoal da BD tinham 
passado por muita coisa nos últimos anos. A transformação, que realizou inúmeras iniciativas, exigiu trabalho 
árduo e mudança em todos os níveis da organização. Forlenza perguntou a si mesmo quão bem-sucedida a 
transformação tinha sido e por quê. Ele também se perguntava o que mais precisava para finalmente completar 
esta jornada. Como ele deveria concentrar seu tempo e os esforços da BD para permitir que a BD se tornasse 
verdadeiramente em uma fornecedora de soluções? Ele deveria considerar dar tempo à organização para que ela 
se adaptasse às mudanças introduzidas ao longo dos últimos anos continuar investindo no desenvolvimento das 
habilidades e capacidades necessárias para capitalizar novas oportunidades de crescimento? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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717-419 -14- 
Anexo 1 Demonstração de Resultados da BD (milhões $, exercícios 
terminados em 30 de setembro) 
 
 
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2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 
 
 
Receitas 
 
US$ 5.835 
 
US$ 6.360 
 
US$ 7.156 
 
US$ 7.161 
 
US$ 7.372 
 
US$ 7.829 
 
US$ 7.708 
 
US$ 8.054 
 
US$ 8.446 
Custo dos produtos vendidos 2.887 3.072 3.493 3.398 3.543 3.737 3.755 3.883 4.145 
Despesas administrativas e com vendas 1.537 1.602 1.715 1.705 1.721 1.852 1.923 2.422 2.145 
Despesas com pesquisa e desenvolvimento 360 360 396 408 431 476 472 494 550 
Custos relacionados às aquisições -- 122 -- -- -- -- -- -- -- 
Total de Custos e Despesas Operacionais 4.784 5.157 5.604 5.511 5.696 6.066 6.150 6.800 6.840 
Resultado Operacional 1.050 1.203 1.552 1.650 1.677 1.763 1.558 1.254 1.606 
Despesas com juros (66) (46) (36) (40) (51) (84) (135) (138) (135) 
Resultado decorrentes de juros 59 46 39 33 35 43 50 40 46 
Outros resultados, líquidos 9 1 (1) (4) 1 (6) (1) 9 5 
Resultado de Operações Continuadas antes do 
Imposto de Renda 
Provisão do imposto de renda 
1.035 
 
279 
1.204 
 
348 
1.554 
 
426 
1.639 
 
426 
1.661 
 
484 
1.716 
 
451 
1.472 
 
363 
1.165 
 
236 
1.522 
 
337 
Resultado de Operações Continuadas 756 856 1.128 1.213 1.176 1.264 1.110 929 1.185 
Resultado de Operações Continuadas Valor líquido 
da provisão do imposto de renda 
(3) 34 (1) 18 141 6 60 364 -- 
Resultado Líquido US$ 752 US$ 890 US$ 1.127 US$ 1.232 US$ 1.318 US$ 1.271 US$ 1.170 US$ 1.293 US$ 1.185 
 
 
Fonte: Formulário 10-K SEC da Empresa para cada ano. 
717-419 -15- 
Anexo 2 Dados por Segmento e Geográficos da BD (US$ milhões, exercícios 
terminados em 30 de setembro) 
 
 
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2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 
 
Receitas por Segmento 
Médico 
 
 
US$ 3.203 
 
 
US$ 3.421 
 
 
US$ 3.801 
 
 
US$ 3.731 
 
 
US$ 3.796 
 
 
US$ 4.007 
 
 
US$ 4.091 
 
 
US$ 4.306 
 
 
US$ 4.573 
Ciências da Vida -- -- -- -- -- -- -- -- -- 
Diagnósticos 1.755 1.905 2.160 2.226 2.319 2.480 2.538 2.646 2.713 
Biociências 877 1.034 1.195 1.204 1.257 1.341 1.080 1.102 1.159 
Total de Receitas 5.835 6.360 7.156 7.161 7.372 7.829 7.708 8.054 8.446 
 
Resultado Operacional por Segmento 
Médico 
 
 
US$ 768 
 
 
US$ 972 
 
 
US$ 1.068 
 
 
US$ 1.110 
 
 
US$ 1.118 
 
 
US$ 1.181 
 
 
US$ 1.162 
 
 
US$ 1.233 
 
 
US$ 1.291 
Ciências da Vida -- -- -- -- -- -- -- -- -- 
Diagnósticos 399 343 526 607 607 636 653 638 585 
Biociências 213 259 334 362 354 376 262 269 275 
Total do Resultado Operacional por Segmento 1.380 1.574 1.928 2.080 2.080 2.194 2.077 2.140 2.152 
Itens Não Alocados (345) (370) (374) (440) (419) (478) (605) (976) (630) 
Resultado de Operações Continuadas 
antes do Imposto de Renda 
1.035 1.204 1.554 1.639 1.661 1.716 1.472 1.165 1.522 
Receitas por Geografia 
Estados Unidos 
 
 
US$ 2.828 
 
 
US$ 3.033 
 
 
US$ 3.185 
 
 
US$ 3.208 
 
 
US$ 3.287 
 
 
US$ 3.356 
 
 
US$ 3.288 
 
 
US$ 3.353 
 
 
US$ 3.417 
Europa 1.765 2.047 2.489 2.478 2.387 2.497 2.379 2.512 2.733 
Grande Ásia -- -- -- -- -- -- -- -- -- 
Ásia Pacífico -- -- -- -- 684 817 883 1.006 1.121 
Outras 1.242 1.279 1.482 1.478 1.014 1.159 1.159 1.183 1.175 
Total de Receitas US$ 5.835 US$ 6.360 US$ 7.156 US$ 7.161 US$ 7.372 US$ 7.829 US$ 7.708 US$ 8.054 US$ 
8.446 
 
Fonte: Formulário 10-K SEC da Empresa para cada ano. 
717-419 Becton Dickinson: Inovação e Crescimento (A) 
Este documento é autorizado para uso com fins educacionais somente por P?s Acad?mico Est?cio, HE OTHER até fevereiro de 2018. A cópia ou publicação constitui 
violação de direitos autorais. 
Permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
 
 
 
 
 
 
Anexo 3 Histórico do Preço das Ações da BD (indexado, final do mês, 31 de dezembro de 2007 – 30 de 
setembro de 2014) 
 
 
Fonte: Thomson ONE, acessado em setembro de 2016. 
 
 
 
 
 
 
Anexo 4 Taxas de Crescimento Neutro de Câmbio Estrangeiro (FXN) da BD do Exercício Anterior 
 
 
2009 2010 2011 2012 2013 2014 
 
Receitas 5,4% 5,6% 2,9% 4,3% 5,4% 5,2% 
 
 
 
Resultado operacional 7,6% 8,7% 0,2% (2,1%) 8,8% 7,5% 
 
 
 
Lucros por ação 10,0% 9,2% 8,1% 4,7% 9,3% 10,9% 
 
 
Fonte: Documentos da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Este documento é autorizado para uso com fins educacionais somente por P?s Acad?mico Est?cio, HE OTHER até fevereiro de 2018. A cópia ou publicação constitui 
violação de direitos autorais. 
Permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
Becton Dickinson: Inovação e Crescimento (A) 717-419 
 
 
 
 
Anexo 5 Segmentos de Negócios, Unidades de Negócio e Produtos da BD 
 
Segmento Médico da BD 
O segmento Médico da BD produz uma ampla gama de dispositivos médicos que são usados em uma grande 
variedade de ambientes de saúde. Os principais clientes atendidos pelo segmento Médico da BD são hospitais e 
clínicas, consultório de médicos, consumidores e farmácias de varejo, agências de saúde pública governamentais e sem 
fins lucrativos, empresas farmacêuticas e profissionais de saúde. O segmento Médico da BD consiste nas seguintes 
unidades de negócio: 
 
Cuidados com Diabetes Seringas e agulhas para canetas para a injeção de insulina e outros medicamentos 
utilizados no tratamento de diabetes. 
Medicamentos e Soluções Processuais Agulhas, seringas e cateteres intravenosos para a administração de 
medicamentos (incluindo dispositivos projetados para a segurança e com desativação automática), seringas de fluxo IV 
pré-carregadas, agulhas e bandejas de anestesialocal, recipientes de eliminação de objetos cortantes dispositivos de 
transferência de sistema fechado, produtos antissépticos para a pele, instrumentação cirúrgica e laparoscópica e 
injetáveis genéricos pré-carregados. 
Soluções de Gestão de Medicamentos Sistemas de administração terapêutica de medicamentos intravenosos de 
segurança e infusão, incluindo bombas de infusão e descartáveis dedicados e sistemas automatizados de distribuição 
de medicamentos e gestão de suprimentos. 
Sistemas Farmacêuticos Sistemas de administração de medicamentos pré-carregáveis fornecidos às empresas 
farmacêuticas e vendidos aos usuários finais como combinações de medicamentos/dispositivos. 
Soluções Respiratórias Equipamentos respiratórios de ventilação e diagnóstico e consumíveis utilizados no 
terapia e diagnóstico respiratório e consumíveis utilizados para monitoramento de pacientes e administração de 
anestesia. 
 
Segmento de Ciências da Vida da BD 
O segmento de Ciências da Vida da BD fornece produtos para a coleta e transporte seguro de amostras de 
diagnóstico e instrumentos e sistemas de reagentes para detectar uma ampla gama de doenças infecciosas, infecções 
associadas aos cuidados de saúde ("HAIs") e cânceres. Além disso, o segmento de Ciências da Vida da BD produz 
pesquisas e ferramentas clínicas que facilitam o estudo das células e os componentes das células para obter uma 
melhor compreensão dos processos normais e das doenças. Essa informação é utilizada para auxiliar na descoberta e 
desenvolvimento de novos medicamentos e vacinas e para melhorar o diagnóstico e a gestão de doenças. Os principais 
clientes atendidos pelos segmentos de Ciências da Vida da BD são hospitais, laboratórios e clínicas, bancos de sangue, 
profissionais de saúde, agências de saúde pública, consultórios de médicos, instituições acadêmicas e governamentais 
e empresas farmacêuticas e biotecnológicas. O segmento de Ciências da Vida da BD consiste nas seguintes unidades de 
negócio: 
 
Sistemas Pré-analíticos Sistemas integrados para coleta de amostras, produtos e sistemas de coleta de sangue 
projetados para a segurança. 
Sistemas de Diagnóstico Sistemas automatizados de cultura de sangue e de cultura da tuberculose, sistemas de 
testes moleculares para doenças infecciosas e saúde das mulheres, identificação de microrganismos e sistemas de 
susceptibilidade a medicamentos, sistemas de citologia em meio líquido para triagem do câncer cervical, ensaios de 
diagnóstico rápido, automação de laboratórios de microbiologia e meios transferidos para placas. 
Biociências Separadores e analisadores de células ativadas por fluorescência, anticorpos monoclonais e kits para 
realizar análises de células, sistemas de reagentes para pesquisa em ciências da vida, indexação molecular e preparação 
de amostras de sequenciamento de nova geração para pesquisa genômica, oncologia clínica, reagentes e analisadores 
de diagnóstico/monitoramento imunológico (HIV) e de transplante e suplementos de meios de cultura celular para 
fabricação biofarmacêutica. 
 
Fonte: Formulário 10-K SEC 2015 da Empresa 
 
 
17 
Este documento é autorizado para uso com fins educacionais somente por P?s Acad?mico Est?cio, HE OTHER até fevereiro de 2018. A cópia ou publicação constitui 
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717-419 Becton Dickinson: Inovação e Crescimento (A) 
 
 
 
Anexo 6 Trechos da Declaração sobre Direção Estratégica 2009 da BD 
 
1. Nossa Estratégia de Crescimento Corporativo 
Conduzidos por nosso propósito, "Ajudar todas as pessoas a viverem uma vida saudável", aumentaremos o crescimento 
das receitas sustentáveis, operando como líder global no desenvolvimento e aplicação de tecnologias para resolver problemas 
emergentes, por vezes subestimados, mas importantes e fundamentais de cuidados à saúde. 
Continuaremos revigorando nosso núcleo e o expandindo para áreas adjacentes próximas, tanto pelo crescimento 
orgânico quanto pela aquisição. Também aproveitaremos as oportunidades para uma inserção geográfica mais profunda, 
tanto no mundo desenvolvido quanto nos mercados emergentes (por exemplo, Índia, China). 
Direcionaremos nossos esforços para quatro áreas principais de saúde e ciências da vida: 
• Redução da propagação de infecções para profissionais da saúde e pacientes; 
• Avanço da saúde global, incluindo imunização segura, assim como diagnósticos para HIV/AIDS e tuberculose (TB); 
• Melhoria da terapia ao trabalhar com parceiros farmacêuticos na pesquisa, na produção de seus medicamentos e na 
administração dos medicamentos; e, 
• Aperfeiçoamento da gestão de doenças, incluindo câncer, doenças infecciosas e diabetes Nossa 
capacidade de investir em inovação será impulsionada ao prosseguirmos com a eficácia operacional. 
2. Nossas Aspirações 
Ao buscar nossa estratégia eficazmente, a BD será líder em crescimento e inovação. Esses elementos são cruciais para a 
nossa saúde comercial a longo prazo e servem como uma medida do valor que criamos para os clientes e a sociedade. 
Nosso objetivo é aumentar a taxa de crescimento da receita sustentável da BD (normalizada para aquisições e câmbio) 
para 8%-10% e permanecer consistentemente na metade superior do nosso grupo de colegas, enquanto continuamos no 
quartil superior de empresas da indústria de tecnologia médica no crescimento de lucro líquido, fluxo de caixa e retorno de 
capital investido (ROIC). O crescimento de receita bruta para FY09 foi relatado como 5,5% (FX neutro) e SOF atual (FY2009-
FY2012) pede um crescimento líquido de 6,7%. A Equipe de Liderança da BD acredita que a diferença entre o crescimento de 
receita bruta atual e o desempenho definido por SOF pode ser fechada através da "Inovação" e a execução bem sucedida de 
nossas iniciativas estratégicas. Se a Empresa crescesse 8% em relação a essa mesma previsão padrão, isso renderia a receita 
bruta em 2012, no valor de US$ 300 milhões, mais do que os US$ 8,6 bilhões atualmente previstos e quase US$ 2 bilhões a 
mais do que nossas receitas atuais de 2009. Claramente, essa extensão de crescimento exigirá maneiras diferentes de fazer as 
coisas. 
Nós também queremos fazer da BD o melhor lugar para criadores de negócios e inovadores trabalharem na indústria — 
um lugar onde: 
• Os líderes comerciais e inovadores técnicos bem-sucedidos são reconhecidos, premiados e reverenciados; 
• A gestão sênior nos níveis da Unidade Corporativa e de Negócios concentra seu tempo e energia para impulsionar o 
crescimento e a inovação; 
• As Unidades de Negócio possuem uma gama crescente de soluções de "Crescimento e Inovação" criteriosas e 
inspiradas nos colaboradores para escolher 
Outros Objetivos: 
• O progresso contínuo é feito em relação às diferenças de capacidade identificadas no Perfil de Adequação 
Organizacional corporativa de 2006, como a melhoria do sistema mundial de desenvolvimento de produtos, o 
fornecimento de um maior financiamento para R&D decisivos, a realização prazos de lançamento de produtos, a 
gestão de produtos, a diversidade de talentos e as barreiras de tradição, incluindo a falta de responsabilidade, a 
aversão ao risco e a centricidade norte-americana. 
• Capacidades adicionais são criadas em áreas como o marketing estratégico e vinculadas à P&D, desenvolvendo 
parcerias de inovação externa, buscando novos mercados e otimizando a expansão internacional. 
Fonte: Documentos da empresa. 
 
18 
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violação de direitos autorais. 
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violação de direitos autorais. 
Permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
 
 
 
 
Anexo 8 Produtos da CareFusion 
 
Administração de anestesia: Busca da administração livre de dor Nossos dispositivos de administração de 
anestesia incluem as primeiras máscaras faciais com almofadas de ar, o cateter de respiração com dois lúmens e 
tubo único Limb-O™ e as lâminas de laringoscópio descartáveis embaladas individualmente. Incorporando a 
inovação, esses produtos mantêm reputação de alta qualidade e valor clínico. 
Infusão: Conexão para proteção de infusão A BD oferece sistemas de terapia de infusão e IV, soluções e 
dispositivos, incluindo bombas, software, interoperabilidade, conjuntos e acessórios. Da farmácia do hospital ao 
leito do paciente, eles ajudam a proteger cada infusão para cada paciente em todos os momentos. 
Especialidades de intervenção: Realizar procedimentos de intervenção com produtos avançados Nossas 
soluções de especialidades intervencionais promovem evoluções clínicas positivas usando técnicas minimamente 
invasivas e percutâneas. Seja para ajudar a obter amostras para uma biópsia de fígado, mama, pulmão e rim ou 
permitir a drenagem peritoneal em casa, nossos produtos oferecem uma ampla gama de procedimentos. 
Monitoramento de pacientes: Monitore os pacientes através dos cuidados Nossa linha abrangente de 
produtos e acessórios de monitoramento de pacientes Vital Signs® é construída de acordo com especificações 
precisas para uso com muitas marcas populares. Além disso, nossa carteira oferece uma aquisição de 
parâmetros confiável sempre que os pacientes são monitorados. 
Instrumentos cirúrgicos: Escolha opções de alta qualidade para a instrumentação cirúrgica Nossa 
instrumentação cirúrgica V. Mueller™ é resultado de uma história de 120 anos de desenvolvimento e fabricação 
de instrumentação cirúrgica de alta qualidade ao lado de cirurgiões. Com a instrumentação Snowden-Pencer™ e 
soluções de processamento OR e estéril, nossos produtos e serviços cirúrgicos ajudam a melhorar os resultados. 
 
Prevenção de infecções: Trate a infecção. Assuma o controle. Nossos produtos de controle e prevenção de 
infecções adotam uma abordagem sistemática e direcionada para tratar as infecções associadas aos cuidados de 
saúde (HAIs). Fornecendo supervisão e educação contínua, podemos ajudá-lo a reduzir o risco de infecção para 
reduzir custos e melhorar o atendimento ao paciente. 
 
Soluções de análise integrada: Otimize o desempenho usando a análise de dados de cuidados de saúde 
Nossas soluções de análise integrada ajudam a avaliar processos chave em dispositivos e facilitar a melhoria 
contínua. Através de análises de cuidados de saúde e computação médica, clínica e de enfermagem, nossa 
tecnologia médica e software de exploração de dados ajudam a otimizar sistemas, melhorar processos e 
economizar custos. 
Medicação e gestão de suprimentos: Distribuição com eficiência aprimorada Nossas soluções de 
distribuição de medicamentos e suprimentos simplificam da gestão da farmácia do hospital a áreas 
perioperatórias e ao nível de enfermagem. Elas podem ajudar a reduzir os custos - o custo com suprimentos 
médicos fica atrás apenas do custo com trabalho - melhorar a segurança do paciente e administrar os cuidados 
adequados aos pacientes no momento certo. 
 
Cuidados respiratórios: Forneça aos seus pacientes cuidados respiratórios avançados com uma marca 
mundialmente conhecida Os sistemas, equipamentos e produtos de cuidados respiratórios e de ventilação da 
CareFusion ajudam os médicos a aprimorar o atendimento aos pacientes, melhorar a segurança e reduzir os 
custos. 
 
Tecnologias de vigilância: Monitore os pacientes para protegê-los Nossas tecnologias de supervisão, 
desenvolvidas pelo Assessor de Supervisão da MedMined™, podem promover a prevenção de infecções e os 
esforços de administração de medicamentos em todo o seu hospital. 
Fonte: Documentos da Empresa, http://www.carefusion.com/our-products, acessado em Agosto de 2016. 
 
 
 
 
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717-419 -21- 
Anexo 9 Demonstração de Resultados da BD e da CareFusion e outros Dados Anteriores a Aquisição (US$ milhões) 
 
Becton Dickinson (final do exercício em 30 de setembro) CareFusion (final do exercício em 30 de junho) 
2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014 
 
Total de Receitas 7.124 7.584 7.708 8.054 8.432 3.377 
 
3.440 3.598 3.550 
 
3.842 
Custo dos Bens Vendidos 3.428 3.625 3.755 3.883 4.126 1.686 1.672 1.794 1.700 1.934 
Rendimento Bruto 3.696 3.959 3.953 4.171 4.306 1.691 1.768 1.804 1.850 1.908 
Venda de Despesas Gerais e 
Administrativas 
1.688 1.818 1.920 2.059 2.140 
 
1.031 1.067 1.033 980 1.057 
Despesas com R&D 423 461 472 494 524 148 146 164 192 190 
Outras Despesas Operacionais, Total 2.111 2.279 2.392 2.553 2.664 1.179 1.213 1.197 1.172 1.247 
Resultado Operacional 1.585 1.680 1.561 1.618 1.642 
 
512 555 607 678 661 
Despesas Líquidas Decorrentes de Juros (16) (44) (85) (98) (89) (108) (76) (80) (75) (85) 
Itens Incomuns Excl. EBT 1.565 1.634 1.476 1.528 1.550 407 476 520 602 575 
 
Itens Incomuns 2 (16) (3) (363) (28) (62) (51) (33) (59) (43) 
Itens Incomuns Incl. EBT 1.567 1.618 1.473 1.165 1.522 345 425 487 543 532 
 
Despesas com Imposto de Renda 452 417 363 236 337 184 126 126 154 115 
Lucros de Ops.