inteligencia_competitiva_e_pesquisa_mercado (2) (1)

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2009
Roberto Meireles Pinheiro
INTELIGENCIA COMPETITIVA
E PESQUISA DE MERCADO
^
© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por 
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
P722i
Pinheiro, Roberto Meireles
Inteligência competitiva e pesquisa de mercado / Roberto Meireles Pinheiro. – 
Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2009.
284 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-0404-1
1. Pesquisa de mercado. 2. Pesquisa de mercado - Metodologia. 3. Inteligência 
competitiva (Administração). 4. Benchmarking (Administração). 5. Concorrência. 
6. Planejamento estratégico. I. Inteligência Educacional e Sistemas de Ensino. 
I. Título.
09-2978 CDD: 658.83
CDU: 658.8.012.12
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: Jupiter Images/DPI Images
Roberto Meireles Pinheiro
Roberto Meireles Pinheiro é professor convida-
do dos programas executivos da FGV-RJ e da 
PUC-Rio. É autor de livros nas áreas de Compor-
tamento do Consumidor, Pesquisa de Mercado 
e Inteligência Competitiva, e dirige o Instituto 
Rio Moda. 
Sua formação acadêmica inclui o mestrado em 
Educação pela PUC-Rio, a pós-graduação em 
Administração pelo COPPEAD / UFRJ e a gradu-
ação em Engenharia Naval pela Escola de Enge-
nharia da UFRJ.
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Pesquisa de mercado: conceitos e aplicações 
15
15 | Introdução
16 | Aplicações da pesquisa de mercado
18 | Sistema de Informações de Marketing (SIM)
25 | Estudo de caso – Companhia Silva
30 | Conclusão
Pesquisa de mercado: do problema à solução 
39
39 | Introdução
49 | Estudo de Caso – Vergara e Cia.
53 | Conclusão
A pesquisa quantitativa: planejamento 
57
57 | Introdução
58 | Planejamento da pesquisa quantitativa
65 | Estudo de caso – Aratanha Cartões Ltda.
68 | Estudo de caso – Cia. Silveira
69 | Conclusão
A pesquisa quantitativa: plano de amostragem 
77
77 | Introdução
77 | Métodos de amostragem
80 | Cálculo do tamanho da amostra
85 | Estudo de caso – Companhia Nonato
91 | Conclusão
A pesquisa quantitativa: procedimentos de campo 
101
101 | Introdução
101 | Instrução aos entrevistadores
104 | Métodos de coleta de dados
109 | Preparação e tabulação dos dados
112 | Análise e apresentação de resultados
115 | Relatório final de pesquisa
116 | Estudo de caso – Confirma pesquisa de mercado – verificação de entrevistas pessoais
118 | Conclusão
A pesquisa qualitativa: planejamento 
125
125 | Introdução
126 | O uso da metodologia qualitativa
126 | Características e limitações da pesquisa qualitativa
131 | Planejamento da pesquisa qualitativa
134 | Estudo de caso – pasta de dente Riso Claro – estudo sobre atitude do consumidor
137 | Conclusão
A pesquisa qualitativa: procedimentos de campo 
143
143 | Introdução
144 | Recrutamento e seleção de entrevistados
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146 | Métodos de coleta de dados em pesquisa qualitativa: discussões em grupo (grupos 
de foco) e entrevistas individuais em profundidade
150 | Análise e apresentação de resultados
151 | Abordagens alternativas para as discussões em grupo
155 | Estudo de caso – Epifânia Bragança
157 | Conclusão
Benchmarking como base para competição 
167
167 | Introdução
168 | Processo genérico
169 | Definições e natureza do benchmarking
172 | Tipos de benchmarking
173 | O benchmarking e as estratégias competitivas
174 | Benchmarking apoiando estratégias voltadas para o mercado
176 | Benchmarking contribuindo para a competição baseada no tempo
178 | Estudo de caso – Famosa
182 | Conclusão
Benchmarking: desdobramentos 
191
191 | Introdução
192 | Evoluindo e integrando a qualidade
194 | Trabalhando com metas e objetivos
195 | Benchmarking e o planejamento estratégico
197 | Vantagem competitiva decorrente do benchmarking
199 | Benchmarking no futuro
201 | Estudo de caso – Facosa
204 | Conclusão
Inteligência competitiva: conceitos e aplicações 
209
209 | Introdução
209 | O que é inteligência competitiva?
211 | Aplicações
214 | Natureza e abrangência da inteligência competitiva
216 | Estudo de caso – Senac: nova unidade de negócios no interior de São Paulo 
220 | Conclusão
Inteligência competitiva: o sistema 
225
225 | Introdução
226 | O sistema
227 | Fatores críticos de sucesso de um sistema de inteligência competitiva 
232 | Estudo de caso – criação de sistema de inteligência competitiva para a ABC Metalúrgica
238 | Conclusão
Inteligência competitiva internacional 
243
243 | Introdução
244 | Amplitude e escopo da inteligência competitiva internacional
246 | O processo de inteligência competitiva internacional 
248 | Especificidades da coleta de dados
256 | Problemas na análise e interpretação da informação de inteligência competitiva
257 | Comunicando com os tomadores de decisão
258 | Conclusão
Gabarito 
265
Referências 
279
Anotações 
283
Introdução
Inteligência C
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petitiva e Pesquisa de M
ercado
O presente livro tem por objetivo discu-
tir a inteligência competitiva e a pesquisa de 
mercado, apresentando a prática da pesquisa 
como caminho para construir sistemas de in-
teligência, tão importantes para se lidar com 
a concorrência empresarial de nossos dias. 
Também abordamos o benchmarking como 
instrumento para reunir informações sobre 
melhores práticas, subsidiando a elabora-
ção e implementação de estratégias bem- 
-sucedidas. Ao longo de 12 capítulos, o texto 
apresenta conteúdos escritos dentro do rigor 
acadêmico, conciliado com uma linguagem 
acessível, com estilo simples e direto. A ideia 
é atender alunos de todas as regiões do país 
com um texto didático, repleto de aplicações, 
exemplos e casos, abordando empresas brasi-
leiras e estrangeiras. 
No capítulo 1 tratamos da pesquisa de 
mercado como uma ferramenta de apoio 
na tomada de decisões, por coletar dados e 
por produzir informações importantes para 
resolução de problemas de marketing. Abor-
damos as diferentes situações de aplicação 
de uma pesquisa e vimos como um dado se 
transforma em informação através do Sistema 
de Informações de Marketing – SIM.
O capítulo 2 volta-se ao desenho de um 
plano de pesquisa, entendendo que a elabo-
ração do mesmo interfere diretamente nos 
resultados a serem buscados. Ressaltamos 
a importância de saber definir o problema 
de pesquisa e os seus objetivos, para que 
se possa elaborar um briefing. Esse capítulo 
Inteligência C
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petitiva e Pesquisa de M
ercado
ressalta que é preciso saber escolher as fontes de 
dados, optando pela metodologia mais adequada 
para alcançar os resultados mais próximos à rea-
lidade, podendo então chegar a informações que 
ajudem na resolução do problema inicial. 
O capítulo 3 trata da pesquisa quantitativa, sua 
utilização, planejamento e elaboração. Abordamos 
a informação de ordem quantitativa como um dos 
principais ingredientes do sucesso de uma estra-
tégia de marketing, desde que se possa contar 
com dados fidedignos e extrapoláveis para o uni-
verso pesquisado. Desenvolvemos diretrizes para 
elaborar-se o questionário, a amostra, o método 
de coleta de dados e os procedimentos de campo, 
bem como a checagem, tabulação, análise dos 
dados e o relatório final da pesquisa.
No capítulo 4 detalhamos a definição de um 
plano de amostragem correto, consistente e devi-
damente alinhado com os objetivos de pesquisa, 
reconhecendo a diferença entreos diversos tipos 
de amostragem, tanto probabilística como não 
probabilística. Discutimos também a relação entre 
o tamanho da amostra e as questões financeiras, 
gerenciais e estatísticas.
O capítulo 5 apresenta pormenores dos pro-
cedimentos de campo, que merecem atenção es-
pecial na pesquisa quantitativa, uma vez que con-
somem recursos e podem gerar resultados muito 
inconsistentes, se não houver estrita coordenação 
e supervisão dos entrevistadores. Abordamos os 
métodos de coleta de dados mais conhecidos e as 
fases de tabulação, codificação e processamento, 
para transformar os dados coletados em informa-
ções, que permitem realizar análises e chegar a 
conclusões úteis para a tomada de decisão.
Ao longo do capítulo 6 abordamos a pes-
quisa qualitativa como um estudo não estatís-
tico que especifica profundamente dados não 
mensuráveis de um determinado grupo de in-
divíduos em relação a um problema específi-
co, busca compreensão em profundidade do 
perfil do consumidor, com uma dinâmica de 
coleta de dados flexível, orientada na maior 
parte das vezes por um roteiro de perguntas e 
técnicas predeterminadas. 
No capítulo 7 o trabalho de campo da 
pesquisa qualitativa é detalhado, incluindo 
o envolvimento de profissionais mais qualifi-
cados. Vemos alguns de seus problemas mais 
comuns, como a abordagem de público-alvo 
inadequado, respondentes tendenciosos ou 
desonestos, recusa em cooperar e dificuldade 
de acesso aos entrevistados. 
O capítulo 8 apresenta o benchmarking 
como a busca das melhores práticas, opera-
cionais ou de gestão, que conduzem ao de-
sempenho superior. O benchmarking é abor-
dado como um processo proativo e positivo, 
que envolve o exame de como outra empresa 
desempenha uma dada função com o objeti-
vo de aprimorar a maneira como a empresa 
que está fazendo benchmarking desempenha 
uma função equivalente, o que a deixa mais 
bem aparelhada para concorrer. 
No capítulo 9 o benchmarking é apresenta-
do como uma ferramenta muito útil para inova-
ção na empresa, ressaltando-se que o grau de 
aproveitamento do estudo de benchmarking 
depende fundamentalmente da forma como 
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se leva a cabo a sua gestão. Ressaltamos a relevân-
cia de assegurar a implantação efetiva das melho-
rias, objetivo final do benchmarking que deve estar 
presente na mente da equipe responsável durante 
todo o processo.
Ao longo do capítulo 10, discutimos inteli-
gência competitiva como processo informacio-
nal proativo que conduz à melhor tomada de 
decisão, abordando como sua utilização vem se 
desenvolvendo de maneira acelerada em todo o 
mundo, em função da necessidade cada vez maior 
que as empresas têm de estar preparadas para a 
competição. 
O capítulo 11 detalha aspectos da implementa-
ção de programas de inteligência competitiva sob 
a forma de sistemas estruturados, ressaltando que 
– ainda que essa atividade seja adequada a empre-
sas de todos os tamanhos e segmentos – a utiliza-
ção de metodologias específicas conferem preci-
são e qualidade à informação que assistirá o gestor 
em uma tomada de decisão. Também mostramos 
as estruturas e as principais funções assumidas por 
um Sistema de Inteligência Competitiva – SIC. 
O capítulo 12 evidencia as especificidades de 
se realizar inteligência competitiva internacional, 
ressaltando alguns problemas que, em geral, não 
são encontrados no cenário doméstico. Tratamos 
especialmente como as atitudes dos clientes sobre 
o fornecimento de informações para um pesqui-
sador são condicionadas às culturas. Abordamos 
três chaves para inteligência competitiva interna-
cional de sucesso: a inclusão de nativos da cultura 
estrangeira nas equipes de pesquisa; o uso de mé-
todos múltiplos e triangulações; e a presença dos 
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tomadores de decisão, falando ou observan-
do diretamente seus clientes nos mercados 
externos.
Cabe ressaltar que este livro não preten-
de esgotar o assunto ou as possíveis relações 
existentes entre os elementos nele aborda-
dos. Em vez disso, a intenção aqui é desper-
tar o leitor para um campo de atuação que 
vem recebendo investimentos crescentes nos 
últimos anos, o que abre espaço para profis-
sionais bem formados. Há que se destacar a 
importância de se lidar com o conhecimento 
aqui enunciado de forma protagonista, apro-
fundando por conta própria os estudos em 
outras fontes e formulando uma visão par-
ticular sobre os sistemas organizacionais de 
informação.
Boa leitura e bom trabalho!
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Pesquisa de mercado: 
conceitos e aplicações
Introdução 
Ter o melhor conhecimento de mercado, entender em profundidade as 
necessidades e os desejos do consumidor, obter vantagem competitiva sus-
tentável, ter um posicionamento único e exclusivo para produtos e serviços é 
o melhor dos mundos para qualquer empresa, não é mesmo? Essas questões 
fervilham nas cabeças dos mais competentes profissionais de marketing há 
muito tempo, pois demandam informações valiosas de mercado que susten-
tem tomadas de decisão acertadas. A Pesquisa de Mercado, como ferramenta 
de auxílio à administração mercadológica, pode ser um instrumento podero-
so de análise de mercado e de interpretação da realidade, que colabora com 
a resolução dessas e outras questões relevantes do mundo empresarial.
Segundo Bennet (1995), a pesquisa de mercado é a “obtenção sistemati-
zada, armazenamento e análise de dados sobre situações de marketing de 
produtos e serviços”. Faz-se pesquisa quando existe a necessidade da busca 
de dados e fatos que forneçam respostas a respeito de um problema ou mo-
mento específico de marketing. A pesquisa faz o diagnóstico de uma deter-
minada situação mercadológica a partir de um esforço planejado e organi-
zado para a obtenção de fatos e novos conhecimentos de mercado. Todo 
esse esforço é realizado para minimizar os riscos de uma tomada de decisão. 
Contudo, é importante deixar claro que o pesquisador não pode tomar a 
decisão pelo executivo de marketing, pois a pesquisa lida com um produ-
to altamente perecível (informação). Como se diz usualmente, a pesquisa é 
uma “fotografia do momento”. Podemos nos perguntar: A pesquisa fornece 
informações úteis para a tomada de decisão? Sim, sem dúvida, mas as infor-
mações nunca serão totalmente completas ou definitivas. A pesquisa estará 
sempre trabalhando com uma provável conclusão a respeito da realidade de 
mercado. O risco estará sempre presente, pois ele faz parte da dinâmica em-
presarial. Não há espaço para a transferência da responsabilidade da tomada 
de decisão para o pesquisador de marketing. Ao contrário, caberá ao execu-
tivo de marketing, com sua intuição, talento e conhecimento de mercado, 
16
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
tomar a decisão do curso de ação mercadológica com base nas informações 
da pesquisa. A pesquisa é uma ferramenta que realmente diminui a área de 
incerteza da administração de marketing. Contudo, muito mais do que isso, 
a pesquisa acaba sendo um contínuo investimento em aprendizado.
Aplicações da pesquisa de mercado
Os estudos de pesquisa têm uma série de aplicações práticas na gestão 
de marketing. Uma pesquisa pode ser realizada para avaliar oportunidades 
de mercado, outra para desenvolver opções de segmentação de mercado, 
outra ainda para compreender as atitudes e o comportamento do consumi-
dor. De uma maneira geral, todo profissional de marketing trabalha com as 
seguintes informações para a tomada de decisão (MATTAR, 1997): informa-
ções para análise do mercado, informações para análise do marketing mix e 
informações sobre medidas de desempenho.
Informações para análise do mercado
Há uma série de fatores a serem analisados para que se possa construirum quadro nítido das condições de mercado, a saber: macro e microambien-
te, comportamento, necessidades, desejos e características do consumidor 
final, e ambiente interno da empresa.
Análise do macroambiente e do microambiente: � diz respeito às condi-
ções da economia, legislação, tecnologia, demografia, ecologia, po-
lítica e cultura, à estimativa do potencial do mercado consumidor, à 
análise do mercado intermediário, à evolução do mercado, à demanda 
por segmento, às diferenças regionais, ao surgimento e crescimento 
de novos mercados, à concorrência direta e indireta, concorrência en-
tre produtos e serviços.
Análise do comportamento, necessidades, desejos e características do con- �
sumidor final: trata-se do perfil demográfico e psicográfico do consumi-
dor, das razões de compra, das atitudes e opiniões, das motivações de 
consumo, de identificação de hábitos e costumes, das necessidades e 
desejos que estão sendo satisfeitos.
Ambiente interno: � recursos e capacitações de marketing, produção, fi-
nanças e tecnologia.
Pesquisa de mercado: conceitos e aplicações 
17
É imprescindível notar que o consumidor final, entendido como um to-
mador de decisão, não deve ser visto isoladamente. Ele sofre a influência de 
uma série de fatores que podem se tornar decisivos nos estágios cruciais da 
compra. A compreensão dos fatores que influenciam o consumo possibili-
ta não só uma visão mais aprofundada da sua dinâmica, mas também abre 
um leque de possibilidades de intervenções a partir do uso de estímulos de 
marketing que objetivem gerar bons resultados, criando valor para o clien-
te e produzindo sua satisfação com o produto. Partindo do princípio que 
a pesquisa de mercado pode ser útil para mapear os fatores que influen-
ciam o comportamento de compra, esse tipo de pesquisa deve possibilitar o 
agrupamento dos fatores em três níveis: psicológicos (motivação, cognição, 
aprendizagem etc), socioculturais (status, classes sociais, liderança de opi-
nião etc) e situacionais (grau de urgência, sazonalidade etc).
Informações para análise do marketing mix 
O marketing mix, ou composto de marketing, também merece um trata-
mento cuidadoso do profissional de marketing, devendo-se realizar um ma-
peamento dos produtos e serviços, preços praticados, formas de distribuição 
e comunicação presentes no mercado.
Produtos/Serviços: � nível de conhecimento de produtos e serviços, pre-
ferência do consumidor, experimentação de produtos/marcas, adapta-
ção de produtos atuais, novos usos para antigos produtos, posição do 
produto e da empresa face à concorrência, novos produtos (teste de 
conceito, pré-teste e teste de mercado), teste de embalagem, imagem 
de marca, frequência de uso, local e época de compra, participação do 
produto/marca no mercado, serviços de pós-venda (assistência técni-
ca, instalação, linha direta com o consumidor), e ações para enfrentar 
a concorrência.
Preço: � estabelecimento de preços, elasticidade do preço em relação à 
demanda, aumento, manutenção ou redução de preços e importância 
relativa do preço comparado às demais variáveis do marketing mix.
Distribuição (Praça): � escolha de intermediários, teste de desempenho, 
efeito do treinamento em vendas, seleção de canais de distribuição, 
determinação de zonas de vendas, determinação de cotas de vendas, 
e avaliação de ponto de venda.
18
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Comunicação (Promoção): � avaliação de campanhas publicitárias (pré- 
-testes de anúncios e pós-testes de recordação de campanhas), efeito 
de campanhas promocionais e efeitos da propaganda na mudança da 
imagem de marca.
Informações sobre medidas de desempenho
Também é preciso que se acompanhe as vendas atuais por linha de pro-
duto, por produto ou por mercado, participações de mercado, lucrativida-
de, imagem de marca, níveis de resposta de propaganda e promoções de 
vendas (consumidores, intermediários, vendedores).
Sistema de Informações de Marketing (SIM)
Segundo Aaker et al. (2001, p. 46), “um sistema de informações é uma 
estrutura interativa e contínua de pessoas, equipamentos e procedimentos 
que coletam, selecionam, analisam e distribuem informações de marketing 
pertinentes, corretas e em tempo hábil para os tomadores de decisões” de 
marketing. Em outras palavras, o SIM é o sistema que reúne as informações 
necessárias para a tomada de decisões e análises a serem feitas pela empre-
sa, com base no mercado. 
O SIM nada mais é do que um modelo, ou seja, uma estrutura conceitual 
universalmente aceita pelas empresas, mas aplicada caso a caso, de diferen-
tes formas. Para que seja possível fazer a ligação entre o modelo e a prática 
efetiva, alguns pontos devem ser observados: Como funciona e quais são as 
partes que compõem o sistema? Quais os diferentes tipos de dados que o 
SIM trabalha? Como um dado se transforma em informação? Como os dados 
ou informações se transformam em conhecimento? Esses pontos, trabalha-
dos em conjunto, efetivamente alimentam o processo de tomada de deci-
sões das empresas, gerando, em consequência, o conhecimento necessário 
para a administração mercadológica.
A figura, a seguir, apresenta o SIM.
Pesquisa de mercado: conceitos e aplicações 
19
O
 a
ut
or
.
Entrada de DADOS
Macroambiente
Microambiente
Empresa
PROCESSAMENTO E ANÁLISE
Saída de 
INFORMAÇÃO
Decisões de 
Marketing
Subsistema de dados internos
Subsistema de inteligência de marketing
Subsistema de pesquisa de marketing
Subsistema de apoio à administração 
de marketing
ATUALIZAÇÃO/FEEDBACK
CONHECIMENTO
Em linhas gerais, o SIM funciona da seguinte forma:
Há a entrada de dados oriundos do macroambiente (variáveis exóge- �
nas, incontroláveis, que afetam todo o entorno empresarial, tais como 
política, cultura, demografia, tecnologia, ecologia, geografia, legisla-
ção e economia), do microambiente (também são variáveis exógenas, 
mas dizem respeito a stakeholders que guardam com a empresa em 
questão algum tipo de relação direta, tais como consumidores, canais 
de distribuição, concorrentes, fornecedores e complementadores) e 
da própria operação da empresa (dados contábeis, financeiros, de re-
sultados de vendas, do desempenho das iniciativas de marketing). 
Os dados de entrada podem ser � dados secundários (dados já disponí-
veis no ambiente de marketing, que já foram coletados, tabulados e 
analisados com outros propósitos e que estão à disposição dos inte-
ressados) e dados primários (geralmente, pesquisas que são feitas sob 
medida para estudar um determinado assunto, isto é, para atender ne-
cessidades específicas de informação). Os dados primários são dados 
inéditos, nunca antes coletados no ambiente de marketing. 
Como citado, os dados secundários são aqueles que se encontram dis-
poníveis na empresa ou no mercado. Muitos deles podem ser obtidos por 
meio de sites na internet, de forma rápida, barata e acessível por qualquer 
20
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
empresa ou pessoa. Séries históricas de consumo por segmento ou região, 
estatísticas de atendimentos/vendas, indicadores de qualidade e relatórios 
financeiros são exemplos de dados secundários internos, ou seja, disponíveis 
e gerados pela própria organização. Notícias relativas à concorrência, ten-
dências mundiais e panoramas setoriais são exemplos de dados secundários 
externos, obtidos por meio de consultas a diferentes instituições. Fontes de 
consultas para esses tipos de dados são jornais, revistas, associações de em-
presas, autarquias, bibliotecas e universidades. No quadro 1, a seguir, há uma 
lista com exemplos de fontes de dados secundários.
Quadro 1 – Fontes de dados secundários
Instituições não governamentais
FIESP/CIESP – Federação e Centro das Indústrias do Estado de São Paulo. �
ANFAVEA – Associação Nacionaldos Fabricantes de Veículos Automotores. �
ABAV – Associação Brasileira de Agências de Viagem. �
ABIA – Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação. �
ABINEE – Associação Brasileira das Indústrias Elétrica e Eletrônica. �
DIEESE – Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeco- �
nômicos.
FGV – Fundação Getulio Vargas (Departamento de Economia e Estudos �
Setoriais).
FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas da FEA/USP. �
SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. �
Fundações de Defesa do Meio Ambiente. �
Demais Associações, Sindicatos e ONGs. �
Pesquisa de mercado: conceitos e aplicações 
21
Serviços padronizados de informações
Entidades:
ABA – Associação Brasileira de Anunciantes. �
ABEP – Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa. �
SBPM – Sociedade Brasileira de Pesquisa de Mercado. �
Dados do consumidor:
Ibope Mídia. �
Marplan. �
Dados empresariais:
Serasa. �
Valor Econômico. �
Gazeta Mercantil. �
Dados da indústria:
Dun & Bradstreet. �
Pesquisas contínuas e painéis:
AC Nielsen. �
Gallup. �
Datafolha. �
Vox Populi. �
Indicator. �
Close Up. �
Gartner Group. �
22
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Órgãos governamentais
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (Censo Demográfico, �
Censo Insdustrial, Censo Predial, Censo de Serviços, Censo Agropecuário, 
PNAD).
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. �
IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. �
SEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados. �
Ministérios de Governo (Planejamento, Ciência e Tecnologia, Educação, �
Saúde, Meio Ambiente, Relações Exteriores, Turismo, Cultura, Transpor-
tes, Justiça, Defesa, Fazenda).
Publicações e internet
Jornais:
DCI – Diário do Comércio e Indústria (SP). �
Jornal do Comércio. �
Folha de São Paulo. �
Estado de São Paulo. �
Jornais locais. �
Revistas:
Brasil Financeiro (Editora Banas S.A.). �
Exame (Editora Abril). �
Indústria e Desenvolvimento (CIESP). �
Páginas Amarelas (Editora de Guias LTB). �
SuperHiper (Associação Brasileira de Supermercados). �
RA – Revista de Administração da FEA USP. �
Pesquisa de mercado: conceitos e aplicações 
23
RAE – Revista de Administração de Empresas da FGV. �
Conjuntura Econômica. �
Sites:
Google. �
Intermanagers. �
Jornais � On-line.
Associações. �
Ministérios. �
(O autor)
Os dados são classificados de acordo com os subsistemas que com- �
põem o SIM, processados e analisados em conjunto, gerando uma 
informação que servirá de apoio à tomada de decisões. Esses subsis-
temas são: de dados internos, de inteligência de marketing, de apoio 
à administração de marketing e de pesquisa de mercado, conforme 
detalhados a seguir.
O subsistema de dados internos envolve todo dado que a empresa produz 
para gerir o andamento dos negócios. Um bom exemplo são os tradicionais 
relatórios gerenciais de desempenho de vendas, relatórios financeiros, dados 
de produção/estoque, dados setoriais, regionais ou globais. São, basicamen-
te, dados secundários.
O subsistema de inteligência de marketing envolve toda a inteligência que 
se pode buscar externamente à empresa, por exemplo, pesquisas contínuas 
da AC Nielsen, clipagem de imprensa, estudos setoriais gerados por entida-
des e associações, leituras, conversas com distribuidores. Podem ser dados 
secundários ou primários.
O subsistema de apoio à administração de marketing é um conjunto de re-
cursos tecnológicos (software e hardware) e técnicas estatísticas aplicadas à 
gestão de negócios. Softwares de gestão empresarial como SAP, Oracle e JD 
Edwards, que integram todos os departamentos e, consequentemente, todos 
os dados gerados por uma determinada organização, softwares especialistas, 
24
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
por exemplo, um software desenvolvido para capturar pedidos de vendas 
pela internet e ferramentas estatísticas como regressão múltipla, análise dis-
criminante e análise fatorial são exemplos de sistemas de apoio à tomada de 
decisões.
O subsistema de pesquisa de mercado é apenas um dos componentes do 
SIM. Dentre esses componentes, ele é o único instrumento que coleta dados 
primários. Estes, em muitas empresas, estão armazenados num departamen-
to de pesquisa de mercado ou num grande departamento de marketing.
A informação gerada é disseminada para os profissionais interessados. �
Após a tomada de decisão, o cenário mercadológico modifica-se, ge-
rando um conhecimento proveniente da análise de como as decisões 
baseadas nas informações foram eficazes e, portanto, como seria a me-
lhor maneira de corrigir eventuais erros de curso, em um processo de 
retroalimentação e atualização do sistema.
Sendo assim, o principal papel de um SIM é avaliar as necessidades de 
informação do administrador, desenvolver as informações mais úteis e dis-
tribuí-las no tempo certo. Os benefícios esperados pelas empresas na uti-
lização de um sistema de informações de marketing são: evitar surpresas, 
identificar ameaças e oportunidades, obter e manter a vantagem competiti-
va com redução do tempo de reação, minimizando os recursos, acompanhar 
mudanças de valores, hábitos e necessidades do consumidor e, por último, 
aprimorar e revisar continuamente o planejamento estratégico de longo e 
curto prazo.
Assim, na constituição de um sistema de informações, algumas premissas 
básicas e conceitos fundamentais precisam estar no cerne das preocupações 
daqueles que definirão a forma como o sistema estará modelado, de modo 
a se estabelecer o melhor formato de um adequado sistema de informações. 
Essas premissas são: um conjunto de dados não representa, necessariamen-
te, uma informação; conjunto de dados, ou um dado, só se transforma em 
informação na medida em que se conhece o objetivo de seu uso, ou seja, sua 
interpretação; a acumulação de dados – numa biblioteca, num arquivo, num 
disquete, na memória humana – pode ter vários nomes como patrimônio, 
banco de dados ou cultura organizacional. Mas também poderá ser chama-
da de bando de dados se não tiver uma finalidade de uso; e quanto maior a 
quantidade de dados a serem acumulados, maior o investimento necessário 
para a sua coleta, classificação, armazenamento e atualização.
Pesquisa de mercado: conceitos e aplicações 
25
Há ainda alguns cuidados que devem ser tomados na coleta e no arma-
zenamento dos dados que farão parte do SIM. É importante que o gestor 
do sistema tenha uma postura crítica com relação aos dados disponíveis na 
organização, porque, não raras vezes, acontece o seguinte: os dados dispo-
níveis não são confiáveis; os dados estão dispersos dentro da empresa, exi-
gindo grande esforço para serem localizados – nesse caso, só vale a pena 
investir nos efetivamente importantes; os dados realmente importantes são 
suprimidos, ou demoram muito a aparecer, por conveniência política, por 
gerarem polêmica ou por terem impacto sobre decisões importantes dentro 
da empresa; os dados são deliberadamente ocultados para que uma decisão 
possa ser tomada sem maiores problemas; os dados importantes disponíveis 
na organização não permitem localizar a fonte, o que é um problema espe-
cialmente delicado pois, sem a fonte, não será possível manter o dado atuali-
zado; a interpretação dos dados é muito pessoal e, por vezes, pode induzir a 
um erro na tomada de decisão. Também há casos em que um administrador 
interpreta os dados de forma enviesada para justificar as suas decisões.
Dados e informações representam poder e alimentam feudos internos 
e externos. Quando tais feudos existem, disponibilizam apenas as informa-
ções que enaltecem o seu trabalho ou que desmerecem outro. É muito im-
portante ter cuidado com essa situação relativamentecomum, sendo crítico 
e cauteloso ao extremo, para que somente os dados corretos, e em todas as 
suas facetas, sejam disponibilizados.
Há, ainda, diferentes formas de interpretação dos dados, de acordo com a 
formação dos administradores que os utilizam. Os especialistas olham dados, 
interpretam-nos de forma localizada e restrita e, normalmente, criam polê-
mica por falta de visão generalista. Por outro lado, os generalistas interpre-
tam dados e visualizam apenas se o seu uso atende às questões estratégicas. 
A inteligência de negócios é muito mais uma forma de comportamento do 
que um sistema formatado, formal e cartesiano.
Estudo de caso – Companhia Silva
(BOYD; WESTFALL, 1997. Adaptado.)
A Companhia Silva produzia e vendia, com sua própria marca, uma linha 
de pequenos aparelhos elétricos, incluindo itens tais como: torradeiras, 
ferros elétricos, cafeteiras e batedeiras. A companhia expandiu várias vezes 
as suas instalações de produção e distribuição nos últimos anos. Apesar 
26
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
desse aumento ser devido em grande parte à maior procura pelo consumi-
dor de aparelhos eletrodomésticos em geral, a companhia também expan-
diu suas vendas por distribuidores e acrescentou novos itens à sua linha de 
produtos. Em 2003 a companhia estava querendo acrescentar uma seção 
de pesquisa mercadológica ao seu departamento de vendas.
O gerente de vendas, Sr. Barros, estava com a companhia há mais de 20 
anos. Ele tinha começado como vendedor e subira a gerente de vendas – po-
sição que ocupava desde 1996. Era considerado não só um excelente vende-
dor como um gerente de vendas capaz. Com ajuda de um assistente e cinco 
gerentes distritais, supervisionava um grupo de mais de 30 vendedores, seis 
demonstradores e dois engenheiros de produtos.
Além da sua linha de produtos para o consumidor, a companhia pro-
duzia e vendia uma pequena linha para cozinhas comerciais. Essa divisão 
tinha sido formada em 1998 e sua linha consistia somente em torradores 
comerciais, cafeteiras e afiadores de facas. A companhia estava tentando ati-
vamente aumentar sua linha comercial e pensava em comprar alguns itens 
– seja de inventores ou companhias pequenas. Além disso, a companhia 
havia recentemente organizado uma unidade de pesquisa de engenharia, 
cuja única responsabilidade era elaborar e verificar os novos produtos co-
merciais. Apesar das vendas da divisão serem apenas de R$1,74 milhões, em 
2002, a companhia esperava um aumento substancial. A divisão era chefiada 
por um vice-presidente da companhia. O Sr. Moreira também era gerente de 
vendas. Os produtos eram vendidos a estabelecimentos dos mais variados 
(restaurantes, hotéis, motéis, instituições etc.) através de distribuidores de 
equipamentos para restaurante. A divisão empregava cinco vendedores e 
mais um engenheiro de vendas.
A organização da companhia era muito informal. O Sr. Silva, fundador e 
atual presidente do conselho, era figura ativa na empresa, embora seu filho 
fosse o real diretor executivo. Todos os diretores eram chamados por seus 
prenomes. Eram feitas reuniões frequentes de pessoal executivo de topo, 
isto é, os Srs. Silva e Silva Jr., Sr. Barros, Sr. Moreira, Sr. Correia, o gerente de 
produção, e o Sr. Mônaco, o tesoureiro. Na realidade esse grupo de pessoas 
constituía a comissão executiva da empresa.
Em setembro de 2003, a companhia teve duas dificuldades. Em primeiro 
lugar uma churrasqueira que havia sido elaborada pela divisão comercial, 
com um custo acima de 1.000 reais, não foi bem aceita pelos consumidores. 
Pesquisa de mercado: conceitos e aplicações 
27
Uma produção inicial de 100 unidades havia sido feita para testar a aceita-
ção pelos consumidores. A reação indicou provável paralisação da produção 
desse item. Foram dadas várias razões para explicar o fracasso. A explicação 
principal, e mais lógica, era a de que a companhia tinha exagerado na neces-
sidade do produto e havia projetado um item mais elaborado e caro do que 
o desejado.
A segunda dificuldade foi o declínio de vendas de produtos para o con-
sumidor. As vendas da companhia nessas unidades haviam crescido sempre 
desde 1996. A companhia não podia entender esse declínio. Os diretores 
achavam difícil acreditar que as compras de pequenos aparelhos tivessem 
diminuído, e era ainda mais difícil acreditar que a marca Silva estava sofren-
do mais do que a indústria em geral. O Sr. Barros verificou que nos últimos 
meses alguns vendedores haviam declarado, nos relatórios, um pequeno 
aumento de estoque de aparelhos nos intermediários e distribuidores, mas 
havia acreditado serem esses dados uma desculpa por não venderem suas 
quotas. Admitiu que não sabia se essa queda podia ser atribuída a uma de-
terminada região do país ou a um item da linha.
A diretoria levantou a hipótese de que provavelmente não um, mas vários 
fatores, estavam relacionados a esse declínio. Foram catalogados da seguin-
te maneira:
O consumidor não estava comprando aparelhos elétricos nas mesmas 1. 
quantidades que em 2002;
Os distribuidores e intermediários estavam gradualmente liquidando 2. 
parte de seu próprio estoque de aparelhos elétricos, devido à sua pos-
sibilidade de conseguir serviço mais rápido dos fabricantes;
A companhia tinha perdido certo número de varejistas importantes, 3. 
quase todos ao mesmo tempo;
Os modelos de 2003 dos concorrentes da companhia estavam cau-4. 
sando um impacto maior sobre o consumidor do que se podia avaliar 
internamente;
A propaganda da companhia ou era inadequada em sua quantidade 5. 
ou deficiente em seu efeito, ou ambas as coisas.
Havia o problema de saber quais os membros da organização a serem en-
carregados de investigar cada uma das hipóteses possíveis. Todos reconheciam 
28
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
que a investigação tinha que ser feita, e rapidamente. Além disso, era o tipo 
de trabalho que somente podia ser executado por pessoas de dentro da em-
presa, não somente por causa da natureza confidencial das informações, mas 
também por causa da necessidade de sua interpretação.
Um por um os executivos concordaram em que não seriam capazes de 
dispor de tempo necessário para fazer esse trabalho. O Sr. Barros disse que 
planejava fazer imediatamente uma viagem grande para descobrir o que 
estava acontecendo no mercado. O Sr. Moreira salientou que precisava em-
pregar o seu tempo para salvar o novo produto comercial que havia sido 
rejeitado, pelo menos no começo, pelos consumidores. O tesoureiro decla-
rou que seu departamento estava ocupado com declarações de imposto de 
renda e com a instalação de um novo sistema de contabilidade de custo. 
O gerente de produção, Sr. Correia, não aceitou porque não se considerava 
qualificado, pois o problema parecia ser principalmente mercadológico.
O Sr. Silva concordou em que o pessoal executivo não deveria gastar seu 
tempo e capacidade em assuntos dessa natureza. Achava que, provavelmen-
te, a situação iria corrigir-se por si mesma, desde que a empresa não se alar-
masse e fizesse, como ele dizia, algo tolo. Seu filho discordou e salientou 
que se algo estava errado e a companhia não descobria o que era e tomava 
as devidas providências, as coisas poderiam ir de mal a pior. Quando lhe 
perguntaram que soluções ele poderia sugerir, replicou achar que deveria 
ser organizada uma unidade de pesquisa mercadológica dentro da divisão 
de vendas para o consumidor. Disse que estivera pensando sobre o assunto 
desde algum tempo, porém queria mais alguns dias para por suas ideias no 
papel. Seu pai pediu-lhe que formulasse a ideia detalhadamente e a apre-
sentasse na próxima reunião executiva, na semana seguinte.
O Sr. Silva Jr. preparou seu plano por escrito e distribuiu-o antes da reu-
nião. Pediu a todos os membros da comissão que estivessem preparados 
para discutir a propostae decidir qual a ação a ser tomada. Seu plano é apre-
sentado a seguir.
“Minha proposta é de que a companhia organize imediatamente um de-
partamento de pesquisa de mercado na divisão de vendas de produtos para 
o consumidor. Esse departamento será chefiado por um homem capaz e ex-
periente, com o título de gerente de pesquisa de mercado. Estará subordina-
do diretamente ao Sr. Barros”.
Pesquisa de mercado: conceitos e aplicações 
29
É impossível indicar agora quantas pessoas deveriam ser incluídas defi-
nitivamente nesse departamento. Como essa ideia é nova para nós, temos 
que aprender a manejá-la. Provavelmente o melhor será contratar um ge-
rente e uma secretária, para começar, e aumentar o pessoal à medida das 
necessidades. Estimo entre R$7.500,00 e R$10.000,00 mensais o custo de 
contratar um gerente capaz.
Não tive tempo nem tenho a experiência necessária para entrar em mi-
núcias quanto às qualificações para esse trabalho. Entretanto, suponho po-
dermos definir suas responsabilidades iniciais. Apesar de sua primeira tarefa 
ser a de investigar as razões de nossa tendência decrescente de vendas, acho 
que suas tarefas regulares deveriam consistir no seguinte:
Analisar as condições econômicas gerais e preparar relatórios frequen-1. 
tes sobre esse ponto para a distribuição à diretoria. Nesses relatórios 
ele deve salientar qual o significado da economia para um fabricante 
de aparelhos, como nós.
Analisar, o melhor possível, a tendência das vendas da indústria em 2. 
aparelhos elétricos para o lar e calcular a participação da nossa marca.
Elaborar, em colaboração com o tesoureiro, um sistema para verificar 3. 
as vendas de cada produto por região, vendedor e distribuidor. Além 
disso, contribuir com quem estiver elaborando a previsão de vendas.
Trabalhar com nossa agência de propaganda para termos certeza de 4. 
que estamos obtendo benefício total das informações mercadológi-
cas que possuem. Pessoalmente, acho que nossa agência deveria fazer 
mais pesquisa para nós. Gastamos cerca de R$1 milhão no ano passado, 
sendo R$700.000,00 através da agência, isto é, receberam uma comissão 
de 15% sobre os R$700.000,00. Essa pessoa poderia até mesmo veri-
ficar o trabalho criativo feito pela agência para ver se, por exemplo, 
fizeram testes adequados dos anúncios.
Não tenho ninguém na ideia para contratarmos imediatamente, e assim 
todos devem pensar sobre o assunto de podermos ter em nossa própria or-
ganização alguém para preencher esse cargo.
30
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Questões para refletir sobre o caso
1. Como você avalia o plano do Sr. Silva Jr.?
2. Que atividades de pesquisa deve a companhia realizar?
3. Qual o treinamento e experiência que deverá possuir o novo ge-
rente de pesquisa?
Conclusão
Ao longo desse capítulo podemos entender a importância da pesquisa 
como uma ferramenta de apoio na tomada de decisões, por coletar dados e por 
produzir informações importantes para resolução de problemas de marketing.
Vimos as diferentes situações de aplicação de uma pesquisa: avaliar opor-
tunidades de mercado, desenvolver opções de segmentação de mercado, 
compreender as atitudes e o comportamento do consumidor. Entendemos 
que as decisões de marketing se baseiam na leitura de alguns componentes 
importantes como: análise do mercado (macroambiente, microambiente, 
comportamento do consumidor e ambiente interno), análise do marketing 
mix (produto, preço, distribuição e comunicação), e informações sobre me-
didas de desempenho.
Pode-se compreender também como um dado vira informação através 
do modelo SIM de pesquisa de mercado. E para concluir, ainda vimos um 
caso que demonstra a importância de uma equipe preparada para pesquisar 
e analisar as tendências de mercado e do consumidor, como elemento fun-
damental para a estruturação da empresa.
Ampliando seus conhecimentos
Informações para decisão em marketing
(MATTAR, 1997)
Inúmeras são as informações necessárias para a tomada de decisão em 
Marketing. Para que se possa conceber um SIM com características adequadas à 
empresa que o utiliza, é importante conhecer detalhadamente quais são estes 
diversos tipos de informação. O seu conhecimento ajudará na construção do 
Pesquisa de mercado: conceitos e aplicações 
31
SIM. Estão classificadas em três tipos: informações para análise de situação, infor-
mações sobre as variáveis de decisão em marketing e informações sobre medidas 
de desempenho (KINNEAR; TAYLOR, 1979).
I – Informações para análise de mercado
A – Análise da demanda
Comportamento, necessidades, desejos e características do consumidor/1. 
cliente:
Quem é; �
O que compra; �
Razões de compra; �
Razões de não compra; �
Quem inicia a compra, quem influencia, quem decide, quem compra, �
quem usa;
Onde compra; �
Como compra; �
Quando compra; �
Quanto compra; �
Como usa; �
Problemas de uso; �
Que necessidades e desejos estão sendo satisfeitos e quais são; �
Como todas essas variáveis tendem a evoluir. �
Características do mercado:2. 
Tamanho e potencial do mercado; �
Evolução do mercado; �
32
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Segmentação do mercado; �
Demanda por segmento; �
Diferenças regionais; �
Surgimento e crescimento de novos mercados; �
Previsão dos padrões futuros do mercado. �
B – Concorrência
Quem são os concorrentes:1. 
Concorrência de empresa; �
Concorrência de produto (concorrência direta produto X produto); �
Concorrência de necessidade (produtos diferentes para atender a �
mesma necessidade).
Características dos concorrentes:2. 
Porte; �
Participação no mercado (áreas, segmentos, evolução); �
Resultados; �
Programas de marketing; �
Investimentos programados; �
Estilo de administração; �
Principais pontos fortes e fracos de marketing; �
Ambiente concorrencial futuro. �
C – Macroambiente
Condições da economia e tendências;1. 
Legislação e tendências;2. 
Pesquisa de mercado: conceitos e aplicações 
33
Tecnologia e tendências;3. 
Demografia e tendências;4. 
Valores socioculturais e tendências;5. 
Clima político-ideológico e tendências;6. 
Clima governamental e tendências;7. 
Clima psicológico e tendências;8. 
Ecologia e consumerismo;9. 
Oportunidades para os produtos da empresa em outros países.10. 
D – Ambiente interno
Recursos e capacitações de marketing;1. 
Recursos e capacitações de produção;2. 
Recursos e capacitações de finanças;3. 
Recursos e capacitações tecnológicas;4. 
Clima organizacional;5. 
Experiências de marketing anteriores bem e mal sucedidas;6. 
Tendências do ambiente interno.7. 
II – Informações sobre as variáveis de decisão de marketing
A – Produto
Que atributos e benefícios são importantes?1. 
Como diferenciar o produto:2. 
Atributos (tamanho, cor, sabor, composição, desempenho, � design, 
qualidade etc.);
34
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Embalagem; �
Marca; �
Socialmente; �
Psicologicamente. �
Como os vários segmentos de mercado respondem às diferenciações no 3. 
produto?
Qual a importância dos serviços pós-venda:4. 
Assistência técnica; �
Instalação; �
Linha direta com o consumidor; �
Assessoria técnica. �
Há necessidade de alterações nos produtos. Quais?5. 
Razões para o baixo desempenho em vendas e participação de mercado 6. 
de determinado produto. O que fazer para inverter a situação?
Como os nossos produtos são percebidos pelo mercado em relação aos 7. 
nossos concorrentes?
Qual das alternativas de um novo produto/marca/embalagem/8. design 
etc. tem mais probabilidade de ter sucesso?
Quais ações devem ser tomadas para enfrentar os produtos concorrentes?9. 
B – Preço
Quais são as elasticidades-preço da demanda dos vários produtos?1. 
Quais as consequênciaspara as vendas e para os lucros de uma elevação/2. 
redução nos preços dos nossos produtos?
Pesquisa de mercado: conceitos e aplicações 
35
Como estabelecer uma política de descontos no preço em função do 3. 
porte e tipo de cliente, volume de compra, sazonalidade, exclusividade, 
localização etc?
Como estabelecer preços para uma linha de produtos?4. 
Como estabelecer preços para produtos com demanda inter-relacionada?5. 
Como reagir a uma redução de preços do concorrente?6. 
Qual a importância relativa, para o consumidor, do preço comparado às 7. 
demais variáveis da decisão de marketing?
Como o consumidor reage à variável preço numa economia altamente 8. 
inflacionária?
C – Pontos de distribuição
Que intermediários podem trabalhar com nossos produtos?1. 
Existem novas formas de distribuição para os nossos produtos que sejam 2. 
mais eficazes do que as atuais?
Que medidas são necessárias para motivá-los a trabalhar com nossos 3. 
produtos?
Quais as atitudes e motivações dos elementos dos canais para trabalhar 4. 
com nossos produtos?
O que fazer para ganhar exclusividade para os nossos produtos?5. 
Que margens são apropriadas e motivadoras?6. 
Qual a intensidade qualitativa e quantitativa ideal de cobertura na distri-7. 
buição, no atacado e no varejo?
Quais prazos de entrega satisfazem aos intermediários?8. 
Em quais áreas de mercado a distribuição precisa ser intensificada?9. 
36
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Como será a distribuição física: localização de armazéns e depósitos re-10. 
gionais, definição de níveis de estoques, definição dos meios de trans-
porte?
Onde localizar, em que quantidades e qual o tamanho de filiais e escritó-11. 
rios de vendas?
Onde localizar, em que quantidades, vendedores e representantes de 12. 
vendas?
Onde localizar, em que quantidades, qual o tamanho e como operar um 13. 
eficaz sistema de serviços de assistência técnica e de pós-venda?
III – Informações sobre medidas de desempenho
Quais nossas vendas atuais por linha de produto, por produto e por mer-1. 
cado e sua evolução nos últimos 12 meses?
Quais são nossas atuais participações de mercado por linha de produto, 2. 
por produto e por mercado e sua evolução nos últimos 12 meses?
Quais nossos lucros por linha de produto, por produto e por mercado? 3. 
Qual a imagem da empresa e dos seus produtos junto aos seus consumi-4. 
dores, distribuidores e público em geral?
Quais os níveis de recordação de nossas marcas?5. 
Quais os níveis de resposta às nossas propagandas?6. 
Quais os níveis de resposta às nossas promoções de vendas:7. 
Aos consumidores/clientes? �
Aos intermediários? �
Aos vendedores da empresa? �
Aos vendedores dos intermediários? �
Qual o nível de participação na nossa distribuição de atacadistas e vare-8. 
jistas (pequenos, médios e grandes)?
Pesquisa de mercado: conceitos e aplicações 
37
Atividades de aplicação 
1. Por que a pesquisa de mercado é importante?
2. Quais são as diferentes situações em que a pesquisa de mercado se 
aplica?
3. Como um dado se transforma em informação?
Pesquisa de mercado: 
do problema à solução
Introdução
O planejamento de uma pesquisa inicia-se com a definição do proble-
ma da pesquisa, à qual segue a definição dos objetivos da pesquisa. Com o 
briefing elaborado, tem-se condições de escolher o fornecedor externo da 
pesquisa. 
Definição do problema de pesquisa
Apesar da relevância de todas as etapas de uma pesquisa de mercado, a 
definição do problema é fundamental para o adequado desenvolvimento 
do processo. O problema de pesquisa delimita o alcance do estudo, espe-
cifica a natureza da informação desejada, explicita qual é a real dúvida de 
informação. É com base na definição do problema que todas as etapas sub-
sequentes do plano de pesquisa são geradas. Se houver erro na definição 
do problema, todo o processo de pesquisa pode ficar comprometido. Há a 
possibilidade de se ter objetivos equivocados, metodologia inadequada e 
resultados distorcidos.
A compreensão do contexto ambiental facilita a identificação do proble-
ma. O diagnóstico da situação mercadológica, geralmente fazendo uso de 
fontes de dados secundários, proporciona a clareza necessária para se de-
finir a questão-chave da pesquisa. Questão-chave de pesquisa é sinônimo 
de problema de pesquisa. Logo, problema de pesquisa diz respeito a uma 
pergunta que precisa ser respondida.
Um hotel hipotético, localizado numa das cidades do litoral sul de São 
Paulo, passou por sérias transformações em relação à sua demanda e ao mer-
cado local. Nos últimos anos, a cidade e o hotel em questão deixaram de ser 
um local apenas destinado às pessoas de maior renda, atraindo pessoas de 
outras classes. O hotel, construído e posicionado para atender o cliente com 
alto poder aquisitivo, estava operando com baixíssimas taxas de ocupação, 
pois não conseguia atrair o perfil de público desejado. O posicionamento 
40
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
adotado pelo hotel não condizia mais com a realidade da demanda e com a 
mudança do mercado local. De acordo com esse contexto ambiental, o gestor 
do hotel viu-se diante de algumas questões relevantes: O que eu devo fazer 
para reverter tal situação? Mudar a estrutura de serviços? Abaixar o preço? 
Como fazer isso sem prejudicar ainda mais a receita do hotel? De todas essas 
questões, havia uma que era o cerne da situação: Quem, atualmente, está se 
hospedando no hotel? Qual o perfil desse público? Aí estava o problema, a 
questão-chave a ser resolvida. O propósito da pesquisa foi então investigar o 
perfil dos atuais frequentadores do hotel, suas características, necessidades e 
desejos, para que os resultados do estudo fornecessem os subsídios adequa-
dos para um reposicionamento estratégico do negócio, com os decorrentes 
ajustes no marketing mix.
O problema de pesquisa sempre tem a finalidade de contribuir para a 
tomada de decisão de marketing. No caso do hotel citado, a decisão de 
marketing era: quais modificações no marketing mix são necessárias para 
que se tenha um (novo) posicionamento adequado ao público-alvo? Diante 
dessa necessidade mercadológica, a questão-chave da pesquisa investigou 
o perfil dos hóspedes atuais do hotel (características demográficas, razões 
de compra, atitudes e opiniões). Com base nas constatações da pesquisa, o 
hotel tomou a decisão de rever a estrutura de serviços, investir em algumas 
melhorias de infraestrutura, adotar políticas diferenciadas de preço e ade-
quar a comunicação com o mercado.
Geralmente, os problemas gerenciais e de marketing das empresas 
tendem a ser amplos e genéricos. Já os problemas da pesquisa de mercado 
precisam ser específicos e focados, para que a pesquisa possa dar resultados 
satisfatórios. Quando um problema é amplo demais, muitas vezes são ne-
cessárias várias pesquisas de mercado correndo em paralelo para resolvê-lo. 
E para que você obtenha êxito é fundamental definir os objetivos de cada 
pesquisa.
Definição dos objetivos de pesquisa
O problema estabelece o foco do estudo, mas são os objetivos da pesquisa 
que determinam quais informações específicas são necessárias para se res-
ponder ao problema. Na verdade, os objetivos de pesquisa são decorrência da 
definição do problema a ser resolvido. Segundo Samara e Barros (2001, p. 12), 
“os objetivos da pesquisa são determinados de maneira a trazer informações 
que solucionam o problema de pesquisa. É um processo interdependente 
Pesquisa de mercado: do problema à solução 
41
que exige total coerência entre o problema definido e os objetivos do projeto 
de pesquisa”. Aqui é importante ressaltar que dependendo do problema de 
pesquisa e dos “recursos físicos, humanos, financeiros e tecnológicos disponí-
veis” (MATTAR, 1997, p. 60), os objetivos podemrequerer uma simplificação 
ou maior detalhamento do seu escopo, alcance e abrangência.
Os objetivos podem decorrer da formulação de hipóteses (afirmações ou 
possíveis respostas que podem ou não ser confirmadas pela pesquisa) sobre 
o problema definido. As hipóteses são formuladas principalmente quando se 
“trata da verificação de relações de causa e efeito entre variáveis” (MATTAR, 
1997, p. 61). Na maioria das vezes, os objetivos são traçados a partir da inda-
gação de quais informações relacionadas ao problema são necessárias para 
a tomada de decisão. Isso significa dizer que essas informações podem ou 
não ter sido estabelecidas com base em hipóteses. Geralmente, os objetivos 
de pesquisa são trabalhados das formas apresentadas na sequência.
Objetivo geral ou principal da pesquisa
Tem a utilidade de servir como um balizador, um guia para a busca de 
informações. O objetivo principal mantém a pesquisa “nos trilhos”, evitando 
que ela perca o foco estabelecido. O objetivo principal responde ao proble-
ma de pesquisa; se o objetivo geral for atingido, o problema terá encontrado 
sua resposta.
No caso do hotel, a questão-chave era: Quem atualmente está se hospe-
dando no hotel? Qual o perfil desse público? A partir desse problema, foi 
traçado o seguinte objetivo principal: identificar o perfil dos hóspedes atuais 
do hotel, suas características demográficas, razões de compra, atitudes e 
opiniões. 
Objetivos específicos ou secundários
Decorrentes muitas vezes das hipóteses, os objetivos secundários são o 
detalhamento das informações desejadas para responder ao problema de 
pesquisa. Esses objetivos são de extrema relevância para o processo de pes-
quisa, pois servirão como base de conteúdo para a elaboração dos instru-
mentos de coleta de dados (questionário ou roteiro de pesquisa).
Conforme afirmado, o objetivo principal responde ao problema. Se alcan-
çado, o problema terá sua resposta, contribuindo para a tomada de decisão. 
42
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Além disso, o objetivo principal mantém um foco muito claro sobre o que 
a pesquisa deseja investigar no mercado. Porém, aqui é necessário fazer 
uma importante e óbvia constatação: o objetivo principal serve de balizador 
para o estudo, mas ele é um tanto aberto. Entretanto, não há nada de errado 
nisso, pois as informações necessárias para alcançar o objetivo principal e 
responder ao problema de pesquisa decorrem do detalhamento dos objeti-
vos secundários. 
Os objetivos secundários traçados para a pesquisa do hotel foram: identifi-
car o gênero, a faixa etária, a renda média familiar mensal e o local de origem 
dos hóspedes do hotel; levantar os motivos que levaram o hóspede a estar 
na cidade (lazer, férias, negócios); levantar quais foram os meios utilizados 
para se informar a respeito da cidade e do hotel (agência de turismo, guia 
de viagens, sites na internet, indicações de amigos/parentes, empresa); en-
tender as opiniões do hóspede a respeito da cidade (praias, opções de lazer, 
atrações turísticas); mapear que outros hotéis foram consultados pelos hós-
pedes (pontos positivos e negativos); averiguar os motivos de terem escolhi-
do o hotel (preços, localização, conforto, propaganda); e identificar o grau de 
satisfação e importância dos atributos/serviços presentes no hotel (café da 
manhã, american bar, conservação e limpeza dos apartamentos, cordialidade 
e atenção dos funcionários, conforto das acomodações, room service).
Veja, a seguir, um outro exemplo de determinação de objetivos de pesqui-
sa. Suponha o contexto de uma cervejaria que deseja avaliar se a nova cam-
panha de comunicação de sua mais importante marca de cerveja terá uma 
boa aceitação junto ao público-alvo. A empresa deseja retomar a briga pela 
liderança do mercado, e para isso não quer desperdiçar o investimento de 
propaganda com uma mensagem criativa pouco persuasiva. O problema 
de pesquisa seria determinar a aceitação do público-alvo da cerveja frente à 
nova campanha publicitária. O objetivo principal, nesse caso, seria verificar 
a percepção e a aceitação do público-alvo em relação às peças publicitárias 
(anúncios em mídia impressa, mídia eletrônica e mídia de apoio). Os objeti-
vos secundários seriam: verificar os hábitos de consumo de bebidas alcoóli-
cas; identificar as razões que levam ao consumo de cerveja; identificar quais 
atributos são importantes na escolha da cerveja (marca, sabor, tradição, teor 
alcoólico, preço); identificar a percepção do consumidor sobre as diversas 
marcas de cerveja do mercado; avaliar a opinião do consumidor a respeito 
dos anúncios de cerveja veiculados em televisão, revistas e outdoors; e ave-
riguar a aceitação das peças publicitárias em questão (pontos fortes e fracos 
da mensagem publicitária).
Pesquisa de mercado: do problema à solução 
43
Alguns cuidados na definição dos objetivos de pesquisa devem ser to-
mados a fim de poupar esforço na coleta de dados, economizando tempo e 
dinheiro. São eles (McDANIEL; GATES, 2003):
Por que tais informações estão sendo procuradas?1. 
Essas informações já existem (dados secundários ou estudos anteriores)?2. 
A questão-chave de pesquisa pode ser realmente respondida? 3. 
Esses cuidados podem ser previstos no momento de elaboração do briefing 
de pesquisa para um fornecedor. 
Elaboração do briefing de pesquisa
O briefing de pesquisa (ou pedido de pesquisa) é um documento formal 
gerado pelo solicitante da pesquisa para estabelecer os parâmetros que aju-
darão um fornecedor externo de pesquisa (ou a própria empresa, no papel 
de fornecedor interno) a formatar uma proposta de trabalho adequada às 
necessidades de investigação mercadológica. 
Nesse documento, o solicitante relata um breve histórico sobre o pro-
blema e explica o que necessita que seja respondido pela pesquisa, a verba 
disponível para o estudo, assim como a data em que precisa receber o rela-
tório conclusivo. Como as necessidades de busca de informação são muito 
diferentes entre empresas de portes diversos e ramos de atividade distin-
tos, no briefing realmente não podem faltar algumas respostas às seguintes 
perguntas:
Quais são os principais objetivos da pesquisa? � Novamente é importante 
enfatizar que os objetivos de uma pesquisa precisam estar claramente 
definidos. Quanto maior a quantidade de assuntos a serem estudados 
por uma pesquisa, maior será o custo e o tempo despendido, e menor 
será a precisão dos resultados. Essa relação inversamente proporcio-
nal ocorre em virtude do tamanho do instrumento de coleta de dados 
que, para atingir muitos objetivos, tem que ser grande e, ao mesmo 
tempo, genérico para cada objetivo individualmente.
Que finalidade terá esse estudo? � É importante que se tenha claro que 
a pesquisa deve vislumbrar ações em consequência dos resultados. 
Pesquisas que servem apenas para matar a curiosidade tornam-se 
44
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
estudos muito caros e é um desperdício de dinheiro, na medida em 
que os resultados são extremamente perecíveis.
Há tempo hábil para realizar a pesquisa? � Pesquisas realizadas apenas 
com o intuito de avaliar uma decisão já tomada são um desperdício. 
Afinal, se o resultado da pesquisa é positivo, significa que algum gênio 
teve a ideia brilhante de encomendar a pesquisa. Porém, se o resul-
tado é negativo, é a pesquisa que deve estar errada! Portanto, deve 
haver tempo hábil para tomar as decisões embasadas nos resultados 
das pesquisas.
O briefing pode ser usado pela própria empresa, quando a mesma dispõe 
de um departamento específico que realiza o planejamento e o desenvolvi-
mento interno de pesquisas de mercado, ou pode ser entregue a fornecedo-
res externos (agências ou institutos de pesquisa), para que esses atendam às 
demandas de informação da empresa solicitante. 
O quadro 1, a seguir, apresentaum modelo genérico de briefing de pesqui-
sa que pode ser adaptado para qualquer empresa ou demanda de pesquisa.
Quadro 1 – Modelo de briefing de pesquisa
Briefing para análise de viabilidade de pesquisa
Objetivo: este briefing tem por objetivo mapear com precisão algumas ques-
tões que serão cruciais na elaboração de propostas ajustadas especificamente 
para a necessidade de informação.
Pequena descrição da empresa: ramo de atividade, principais produtos e 
serviços, anos de mercado, número de clientes atendidos, faturamento anual, 
regiões geográficas atendidas comercialmente, concorrentes diretos e indire-
tos, resultados de pesquisas anteriores realizadas sobre o mesmo tema.
Qual é o problema de marketing a ser resolvido? No que a pesquisa pode 1. 
contribuir para resolver esse problema? A pesquisa servirá de subsídio 
para qual tipo de decisão envolvendo investimentos financeiros por par-
te da empresa? Qual o valor do investimento?
Quais são os objetivos da pesquisa? Que informações se deseja obter 2. 
com a pesquisa?
Pesquisa de mercado: do problema à solução 
45
Há dados secundários, com informações relevantes e úteis, que possam 3. 
contribuir com os objetivos da pesquisa? (Fontes: entidades de classe, 
bibliografias específicas, dados internos da empresa, publicações e peri-
ódicos, estudos anteriores).
Qual é o público-alvo da pesquisa? Qual o seu tamanho, em termos nu-4. 
méricos, e como ele está distribuído geograficamente em sua região de 
atuação comercial? Essa região será o foco de atuação da pesquisa?
Há uma listagem disponível desse público? A listagem está atualizada 5. 
com os seguintes dados: telefone, endereço, nome do contato e nome 
da empresa (quando for o caso)? Caso não esteja atualizada, há quanto 
tempo possui essa listagem? Essa listagem representa bem o perfil do 
público a ser pesquisado existente no mercado?
Qual o grau de acessibilidade em relação ao público-alvo da pesquisa?6. 
Há alguma verba dedicada à execução dessa pesquisa ou alguma restri-7. 
ção orçamentária? Quanto se imagina estar investindo nesse projeto de 
pesquisa?
(O autor)
Escolha do fornecedor externo de pesquisa
A escolha de um fornecedor externo de pesquisa precisa basear-se em 
informações consistentes. A opção deve considerar a qualificação técnica do 
fornecedor frente à necessidade de informação desejada, mas também uma 
série de outros fatores.
Ao estabelecer critérios para selecionar um fornecedor externo, uma em-
presa deve ter em mente alguns itens básicos. Qual é a reputação do for-
necedor? Ele conclui projetos no prazo? Respeita padrões éticos? É flexível? 
Seus projetos de pesquisa são de alta qualidade? Quanta experiência tem, 
e de que espécie? Ele tem experiência em projetos semelhantes a este? Seu 
pessoal possui conhecimentos técnicos e não técnicos? (MALHOTRA, 2001).
Há pesquisas que demandam maior flexibilidade e criatividade, como o 
caso das exploratórias e qualitativas, outras que exigem um maior rigor téc-
nico e estatístico, como o caso das pesquisas descritivas. Dependendo da 
46
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
pesquisa, há institutos mais preparados para atender uma ou outra deman-
da, em função de sua maior especialização em, por exemplo, pesquisas de 
opinião pública, preços e elasticidade de preços e painéis para o setor vare-
jista, B2B, entre outros. Há centenas de bons fornecedores no mercado.
Dessa forma, quando surgir a necessidade de se contratar um fornecedor 
externo, algumas práticas ainda funcionam bem: escolher os institutos que 
participarão da concorrência, levando em consideração as respectivas car-
teiras de clientes e casos atendidos, pedir indicações para conhecidos ou es-
pecialistas no assunto, ou consultar a Associação Brasileira das Empresas de 
Pesquisa (ABEP). Há algumas recomendações para a comparação de propos-
tas: (a) interpretação do briefing de pesquisa – verifique se a compreensão do 
problema e dos objetivos da pesquisa estão claros e expressos no restante 
da proposta de trabalho; (b) adequação da proposta – a metodologia esco-
lhida atende aos objetivos da pesquisa? O plano de amostragem é adequa-
do? Os critérios de seleção dos entrevistados estão corretos e condizentes 
com os objetivos do estudo? Os prazos solicitados estão sendo considerados 
e respeitados?; (c) perfil do instituto – veja exemplos já citados; (d) preço e 
condições de pagamento – o fator preço não pode ser decisivo na escolha de 
um instituto, mas o contrato de prestação de serviços vincula os pagamen-
tos ao cumprimento de etapas?
Seja qual for o critério escolhido para a contratação de fornecedores, a 
adequação da proposta deve ser o fator prioritário de escolha.
Os institutos assumem o compromisso de seguir um rígido código de 
ética da Sociedade Europeia de Pesquisa de Opinião Pública e de Mercado 
(ESOMAR) e da Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa de Mercado 
(ABEP) que tem como princípios básicos o respeito ao respondente, garan-
tindo o anonimato do mesmo e que as informações coletadas só serão uti-
lizadas para fins de pesquisa de mercado e total transparência do processo 
com o contratante.
Metodologias de pesquisa
Após a definição do problema e dos objetivos de uma pesquisa, deve-se 
escolher a metodologia de pesquisa mais adequada à necessidade de in-
vestigação mercadológica. As principais nomenclaturas utilizadas para clas-
sificar as metodologias de pesquisa são as seguintes: pesquisa exploratória, 
pesquisa descritiva e pesquisa experimental.
Pesquisa de mercado: do problema à solução 
47
Segundo Aaker et al. (2001, p. 94), “a pesquisa exploratória é usada quando 
se busca um entendimento sobre a natureza geral de um problema, as pos-
síveis hipóteses alternativas e as variáveis relevantes que precisam ser con-
sideradas”. A pesquisa exploratória colabora na definição do problema de 
pesquisa, ajuda a definir o foco e as prioridades de estudo e visa compre-
ender o comportamento e as atitudes dos consumidores, explorando as 
possíveis relações de consumo existentes entre empresas e consumidores/
clientes, servindo para levantar hipóteses e descobrir características desco-
nhecidas sobre assuntos nos quais uma empresa não possui conhecimento 
ou domínio.
Dependendo dos objetivos e das necessidades de pesquisa, a pesquisa 
exploratória faz uso de dados secundários ou primários. Levantamento em 
fontes de dados secundários, observação, entrevistas individuais em profun-
didade, entrevistas em grupo e estudos de casos são exemplos de diferentes 
abordagens da pesquisa exploratória. 
A técnica de pesquisa exploratória mais conhecida e utilizada no merca-
do é a pesquisa qualitativa, que trabalha com amostras pequenas e não tem 
por objetivo chegar a resultados extrapoláveis para o universo. Em vez disso, 
traz à tona insights que podem ajudar a compreender detalhes do fenômeno 
estudado, muitas vezes subsidiando a pesquisa quantitativa posterior, que, 
esta sim, chegará a resultados mais conclusivos.
A pesquisa descritiva, por sua vez, é amplamente utilizada em marketing. 
Ela tem por objetivo descrever uma determinada realidade de mercado, di-
mensionando variáveis, por exemplo, mensuração do grau de satisfação de 
clientes de TVs a cabo, descrição dos hábitos de compra de leitores de revis-
tas semanais, identificação das principais características econômicas e de-
mográficas de consumidores de refrigerantes, mapeamento do potencial de 
mercado para o lançamento de um novo empreendimento imobiliário. Seu 
objetivo é obter um “retrato” de algumas características presentes num de-
terminado mercado, muitas vezes de forma quantitativa, trabalhando com 
amostras grandes e visando a extrapolação de resultados para o universo.
A pesquisa experimental é complexa, normalmente conduzida em labo-
ratórios com as condições controladas e podeter diferentes níveis de alcan-
ce. Ela visa medir relações de causa e efeito entre variáveis conhecidas, ou 
seja, se uma mudança em uma variável causou uma variação observável em 
outra. Em marketing, a pesquisa experimental é muito utilizada em testes 
48
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
de degustação de novos produtos, modificações em embalagens ou fórmu-
las de produtos existentes e no teste de aceitação de um novo produto, a 
partir de uma área teste (simulação de um lançamento real de um produto 
numa área restrita do mercado, que pode ser uma região geográfica ou um 
segmento). Argumenta McDaniel:
O pesquisador muda ou manipula algo, chamado de variável exploratória, independente 
ou experimental, para observar que efeito essa mudança tem sobre uma outra coisa, 
chamada de variável dependente. Em experimentos de marketing, a variável dependente 
é frequentemente alguma medida de vendas, como vendas totais ou fatia de mercado, 
e as variáveis exploratórias ou experimentais têm a ver com o mix de marketing, como 
preço, quantidade ou tipo de propaganda ou mudanças nas características dos produtos. 
(McDANIEL; GATES, 2003, p. 234)
A abordagem de uma pesquisa experimental pode ser qualitativa ou 
quantitativa. Para um teste de embalagem, a técnica empregada é a pesqui-
sa qualitativa. Para medir o resultado de vendas a partir da introdução de um 
novo produto numa área teste, utiliza-se a técnica quantitativa.
Muitas vezes, a demonstração de causalidade entre variáveis demanda 
uma abordagem bastante complexa, o que compromete investimentos de 
marketing com resultados duvidosos, pois nem sempre a causalidade é com-
provada, já que a operacionalização de uma pesquisa experimental não é 
simples. Na verdade, toda a potencialidade teórica das técnicas da pesquisa 
experimental, fora os exemplos citados, não é muito empregada pelos pro-
fissionais de marketing. 
Vale destacar que tanto as pesquisas qualitativas (exploratórias) como as 
pesquisas quantitativas (descritivas) podem ser enquadradas nos dois tipos 
básicos de pesquisa existentes: as pesquisas contínuas e as pesquisas ad hoc.
As pesquisas contínuas são realizadas em intervalos regulares de tempo, 
a partir de uma amostra fixa. As pesquisas contínuas destinam-se a detec-
tar tendências e oportunidades para um conjunto de produtos ou para um 
conjunto de clientes. Os painéis de consumo e as auditorias de estoques são 
exemplos de pesquisas contínuas.
Os painéis consistem em verificar os hábitos e o padrão de consumo de 
um determinado público-alvo. O Grupo Ibope, por exemplo, realiza vários 
painéis de consumo por categoria de produto: há um painel específico para 
produtos de maquiagem, cremes, loções e colônias, outro para calças, roupas 
íntimas e meias, e ainda outro para produtos como chocolates, sorvetes e 
refrigerantes.
Pesquisa de mercado: do problema à solução 
49
A auditoria de estoques (store audit) consiste em avaliar os abastecimen-
tos e os estoques no varejo, no intuito de analisar tendências de participa-
ção de mercado, estratégias de estoques, níveis de cobertura de produtos 
em lojas e preços praticados por canal de distribuição. Esse tipo de estudo 
abrange basicamente as categorias de produtos de higiene, limpeza, bebi-
das e alimentos. O instituto de pesquisa AC Nielsen é referência no merca-
do brasileiro e uma das referências mundiais em estudos de auditoria de 
estoques.
Por fim, temos as pesquisas ad hoc. A expressão ad hoc tem origem no 
latim e significa “sob medida” ou “de acordo com o caso”. As pesquisas ad hoc 
são realizadas para atender a um objetivo específico, num momento espe-
cífico. São pesquisas aplicáveis a quase todos os casos, sendo as mais tradi-
cionais em marketing. Pré-testes publicitários, por exemplo, são pesquisas 
desse tipo.
Estudo de caso – Vergara e Cia.
(BOYD; WESTFALL, 1997. Adaptado.)
Teste de vendas de um produto novo
A Vergara e Cia. é uma grande empresa de produtos alimentícios. Tem 
várias linhas de produtos alimentícios empacotados, que são distribuídos 
em âmbito nacional através de atacadistas e diretamente a cadeias e lojas 
independentes. Os produtos da Vergara e algumas marcas individuais têm 
feito muita propaganda durante anos.
Nos últimos anos, o setor de P&D da empresa desenvolveu um produto 
enlatado. Depois do trabalho inicial do laboratório, o produto foi refinado 
através de uma série de testes de consumo. Nesses testes eram distribuídas 
amostras grátis a grupos típicos de consumidores e eram estudadas as rea-
ções dos mesmos. Alguns testes envolviam o uso do método de comparação 
por pares, enquanto outros não o utilizavam. Em qualquer dos casos, não 
eram revelados o nome da companhia nem a marca do produto. Aceitava-se 
geralmente que todas as pesquisas de produto feitas até aquela data tinham 
sido feitas em apurada base técnica.
50
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Embora todos os testes do produto indicassem reação favorável fora do 
comum pelos consumidores, havia uma limitação básica na informação dis-
ponível. Desde que esses testes não exigissem qualquer gasto de dinheiro 
pelos consumidores, pouco se poderia extrair em relação ao volume normal 
de vendas de produto. Não seria possível fazer estimativas baseadas em 
comparações com produtos existentes, porque nenhum produto seme-
lhante tinha sido anteriormente distribuído pela Vergara ou qualquer outra 
empresa.
Com a pouca informação disponível, estimava-se que a fábrica e o equipa-
mento necessário para a distribuição em âmbito nacional do novo produto 
custaria aproximadamente um milhão e meio de reais. Portanto, era impera-
tiva a elaboração de previsões de vendas repetidas a famílias conhecedoras 
do produto. Além disso, por causa do programa estabelecido, era de se dese-
jar informação precisa relativa ao crescimento das vendas do produto, para 
que se pudesse decidir se uma expansão vagarosa da capacidade da fábrica 
seria suficiente ou se deveriam ser feitas preparações para suprir uma grande 
procura dentro de pouco tempo depois do produto ser lançado.
Considerou-se essencial, também, obter informação adicional sobre o 
apelo do produto a diferentes segmentos do mercado, tais como tipos de fa-
mília, grupos de renda etc. Com esses dados seria possível a empresa dirigir 
sua propaganda e esforço promocional ao segmento que tivesse mais proba-
bilidade de ser o mercado. Somente então, a Vergara faria uso mais eficiente 
do seu esforço de propaganda. Para fornecer produtos para o teste anterior-
mente mencionado, o registro de custo da fábrica-piloto e estudo de custo 
da matéria-prima, a companhia estimou o preço mínimo pelo qual o produto 
podia ser vendido. Sabia que não poderia esperar conseguir monopólio nesse 
campo por muito tempo, porque, se o produto tivesse êxito, os concorren-
tes introduziriam produtos semelhantes. A companhia tencionava distribuir 
seu produto ao preço mais baixo possível, mas que desse um retorno justo, 
porque queria ganhar a aceitação do consumidor tão logo quanto possível.
Reconhecendo a necessidade de investigação posterior, a administração 
pediu ao seu departamento de pesquisa de mercado que recomendasse um 
estudo. Especificamente, a informação seria obtida sem sobrecarregar a ca-
pacidade da fábrica-piloto. As estimativas da capacidade da fábrica-piloto 
indicavam que, com dois meses de produção em reserva, uma população 
de 300.000 indivíduos poderia ser suprida ao nível máximo de consumo 
esperado.
Pesquisa de mercado: do problema à solução 
51
O chefe do departamento de pesquisa de mercado delegou o problema 
a um analista qualificado que trabalhava sob sua supervisão. Depois de es-
tudar completamente os antecedentes, o analista decidiu pela existência de 
vários pontos que tinham de ser observados:
As respostas às questões tinham de virde consumidores e não de va- �
rejistas, se quisessem obter estimativas precisas de compras repetidas 
e características do consumidor.
O suprimento limitado do produto disponível precisava de um teste de �
operação de mercado, com um total da população limitado a 300. 000.
Como a resposta final deveria vir de uma amostra de consumidores, �
era imperativo que a distribuição do produto entre lojas nas áreas tes-
tadas fosse praticamente de 100%, para se ter certeza de que todos os 
consumidores na área teriam oportunidades iguais e independentes 
para ver e comprar o produto.
Não havia nada na natureza geral do produto para indicar que seria de �
se esperar uma diferença regional na procura.
Com esses antecedentes, o analista começou a elaborar o projeto que 
abrangeria todos os pontos. Seu primeiro passo foi a seleção das áreas de 
venda a serem usadas como teste. Desde que não houvessem restrições 
regionais, foram dadas primazias a outras considerações do projeto experi-
mental. Dessas duas eram consideradas de grande importância: 
possibilidades para efetuar distribuição completa entre lojas nas áreas; �
a seleção de áreas suficientemente isoladas para permitir propaganda �
e promoção, sem estimular a procura dos produtos além dos limites 
estabelecidos pela capacidade da companhia de produzir e distribuir. 
Foram selecionadas três áreas com cerca de 100 000 pessoas. Fez-se um 
esforço para evitar características incomuns, em termos de população, estru-
tura de distribuição de produtos alimentícios, veículos de propaganda etc.
O analista decidiu, então, que deveriam ser coletados os dados durante 
seis meses, no mínimo, se quisessem obter os resultados finais com respeito 
a compras repetidas. Estava também convencido pela experiência passada de 
que os dados deveriam ser coletados em intervalos nunca maiores de um mês, 
para conseguir a medida de sensibilidade adequada. Como a amostra seria de 
consumidores, a coleta de dados mensal apresentava um problema. Ou uma 
52
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
amostra distinta seria usada a cada mês, ou uma amostra compreendendo 
as mesmas famílias seria usada durante o período de seis meses. Apesar de 
ambas terem suas vantagens e desvantagens, a própria natureza das infor-
mações procuradas tornava esta última mais prática.
Havia vários métodos de coleta de dados:
Coleta por entrevista pessoal, onde o investigador entrevista cada fa- �
mília no fim do mês e obtém informações fazendo perguntas; 
A coleta de dados por meio de questionários pelo correio, que seria �
enviado às famílias participantes no fim de cada mês e devolvido por 
elas depois de preenchido;
O uso do registro em forma de diário que seria entregue às famílias �
participantes no começo de cada mês e no qual seriam registradas as 
compras à medida que fossem feitas.
O analista sabia, por experiência, que os métodos de obter informações 
dependentes de habilidade do entrevistado em recordar-se de datas e quan-
tias compradas não mereciam a mesma confiança que métodos onde se 
exige o registro da compra logo depois dela ter sido feita. Também acredi-
tava que a informação adicional que se poderia obter caso os participantes 
fossem entrevistados pessoalmente, cada vez que os diários fossem anota-
dos, não valeria a despesa extra. Portanto, decidiu usar um sistema de diário 
enviado pelo correio, porém insistia em que os contatos originais e as instru-
ções fossem dadas por entrevista pessoal. Apesar de reconhecer que seria 
obtida maior precisão se os diários fossem submetidos semanalmente, os 
diários mensais eram mais práticos do ponto de vista de custo.
Desde que o produto a ser estudado fosse alimentício e comumente com-
prado por donas de casa, indicava-se uma amostra de famílias. O analista es-
timava um total de 750 famílias, 250 em cada uma das três áreas. Cada grupo 
de 250 seria a réplica de área em questão. Assim que uma família fosse sele-
cionada para a amostra, um pesquisador iria visitá-la, solicitar sua coopera-
ção, instruí-la no trabalho de anotar o diário e combinar um reembolso pelos 
seus esforços. Os pesquisadores iriam, também, obter informações quanto 
ao tamanho, classes socioeconômicas, utilidades disponíveis etc.
Essa informação seria usada para classificar as famílias, de maneira que os 
hábitos de compras diferentes dos diversos segmentos do mercado pudes-
sem ser determinados.
Pesquisa de mercado: do problema à solução 
53
O analista elaborou seu material em uma proposta escrita que submeteu 
ao chefe do departamento de pesquisa de mercado, e este o apresentou à 
administração da Vergara com uma estimativa de custo de R$18.000,00 so-
mente para o projeto de pesquisa, isto é, não incluindo custos do produto, 
distribuição ou promoção. Cerca de uma semana depois, o plano foi apro-
vado e concedida a autorização para começar o projeto tão cedo quanto 
possível.
Questões para refletir sobre o caso
1. A administração deveria ter aprovado o plano?
2. Como esse projeto poderia ser melhorado?
3. Quais os outros métodos que poderiam ser empregados com o mes-
mo orçamento de despesas?
4. Suponha que a administração somente autorizasse uma despesa de 
R$5.000,00. Então, como você faria o projeto?
Conclusão
Neste capítulo aprendemos a desenhar um plano de pesquisa, enten-
dendo que a elaboração do mesmo interfere diretamente nos resultados a 
serem buscados. É preciso saber definir o problema de pesquisa, os objetivos 
(principais e secundários) e elaborar um briefing.
Tratamos de um conjunto de critérios que pode ser usado para contra-
tar os serviços de um instituto de pesquisa, partindo do princípio que o 
esforço de pesquisa de mercado será realizado com ajuda de profissionais 
especializados.
Vimos que é preciso saber escolher as fontes de dados, optando pela me-
todologia mais adequada para alcançar os resultados mais próximos à rea-
lidade, podendo então chegar a informações que ajudem na resolução do 
problema inicial. 
54
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Ampliando seus conhecimentos 
Definição do problema e dos objetivos da pesquisa
(KOTLER, 2000)
O gerente de marketing e o responsável pela pesquisa devem trabalhar 
juntos e em estreito contato para definir o problema e os objetivos da pesquisa 
com precisão. O gerente compreende melhor o problema para o qual a infor-
mação é necessária. O responsável pela pesquisa conhece melhor o processo 
de pesquisa de mercado e as formas de obter a informação.
Os gerentes devem conhecer o suficiente sobre pesquisa de mercado para 
ajudarem no planejamento e na interpretação dos resultados obtidos. O des-
conhecimento desse tipo de pesquisa implica obter a informação inadequada, 
aceitar conclusões erradas ou pedir informações muito caras. Nesse primeiro 
estágio, devem estar envolvidos também os responsáveis pela pesquisa para 
que possam compreender o problema do gerente. Esse indivíduos devem ser 
capazes de ajudar o gerente a definir o problema e sugerir meios de pesquisa 
que possam ajudá-lo a tomar melhores decisões.
A definição do problema e dos objetivos da pesquisa constitui o passo mais 
difícil no processo da pesquisa. Normalmente, os gerentes sabem que algo está 
errado, mas não sabem precisar as causas específicas. Por exemplo, os gerentes 
de uma certa cadeia de lojas varejistas deduziram, apressadamente, que uma 
queda nas vendas foi causada por um trabalho ineficiente de propaganda e 
ordenaram que fosse feita uma pesquisa para testar a propaganda da empresa. 
Quando essa pesquisa mostrou que a propaganda estava atingindo o público 
certo e usando a mensagem correta, os gerentes ficaram confusos. Descobriu-se 
depois que a cadeia de lojas não fornecia o que sua propaganda prometia. Uma 
cuidadosa definição do problema teria evitado os gastos de dinheiro e tempo 
com areferida pesquisa e teria sugerido a execução de uma outra pesquisa 
acerca do problema real que a empresa enfrentava: a reação dos consumidores 
aos produtos, serviços e preços oferecidos pelas lojas da cadeia.
Pesquisa de mercado: do problema à solução 
55
Após o problema ter sido cuidadosamente definido, o gerente e o responsá-
vel pela pesquisa devem definir os objetivos da mesma. O projeto de uma pes-
quisa de marketing pode ter um dentre três tipos de objetivos. Algumas vezes, o 
objetivo é exploratório – reunir informações preliminares que ajudarão a definir 
e problema e sugerir hipóteses. Outras vezes, o objetivo é descritivo – descrever 
coisas, tais como o potencial de mercado para um dado produto ou os dados 
demográficos e as atitudes dos consumidores que compram aquele produto. 
Algumas vezes, o objetivo é causal – testar hipóteses sobre relações de causa e 
efeito. Por exemplo, a redução de 10% na mensalidade de uma escola particu-
lar resultaria em aumento do número de matrículas suficiente para compensar 
a redução? Os gerentes devem começar com uma pesquisa exploratória para, 
em seguida, utilizar uma pesquisa descritiva ou causal.
A definição do problema e os objetivos da pesquisa guiarão todo o pro-
cesso. O gerente e o responsável pela pesquisa devem definir esse dados por 
escrito, de forma a se certificarem de que estão de acordo sobre o propósito e 
os resultados esperados da pesquisa.
Atividades de aplicação 
1. Por que é importante desenhar um plano de pesquisa?
2. Quais são os critérios para contratar os serviços de um instituto de 
pesquisa?
3. Sob que circunstâncias o uso da pesquisa experimental é adequado?
A pesquisa quantitativa: 
planejamento
Introdução
No contexto das organizações, a pesquisa quantitativa é um instrumento 
poderoso para retratar determinado cenário de mercado. Lançando mão de 
métodos estatísticos, ela verifica numericamente hipóteses decorrentes de 
um dado problema de marketing ou de gestão, a partir de estudos realiza-
dos sobre amostras, que representam populações ou universos de interesse 
ao pesquisador. O que importa numa pesquisa quantitativa é a representa-
tividade dos resultados baseada em critérios probabilísticos de seleção de 
amostras.
A pesquisa quantitativa permite o levantamento de um grande volume 
de dados, pois adota um processo de pesquisa mais formal e estruturado. 
A análise dos dados é baseada em estatísticas (frequências, percentuais, 
médias, modas, medianas ou desvios-padrão), sendo que as constatações 
desse tipo de pesquisa são usadas como instrumental para a tomada de 
decisão.
A metodologia quantitativa é frequentemente usada quando já se dispõe, 
em relação a um determinado problema, de conhecimento suficiente para 
a formulação de hipóteses. Muitas vezes, a pesquisa quantitativa testa as hi-
póteses levantadas num estudo de caráter qualitativo. Esse tipo de pesquisa 
é adequado para a mensuração das características de um determinado mer-
cado ou público-alvo, quando se deseja mensurar questões relacionadas ao 
marketing mix (produto, preço, distribuição e comunicação) e também como 
subsídio para a definição do tamanho e do potencial de um mercado-alvo.
A pesquisa quantitativa tem caráter conclusivo, necessita de cálculo 
amostral, ouve um grande número de pesquisados, requer apuro na análi-
se, em especial no cruzamento das respostas e é, basicamente, centrada em 
questionários.
58
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Planejamento da pesquisa quantitativa
O planejamento de uma pesquisa quantitativa envolve a elaboração do ques-
tionário; a escolha do método e desenho da amostra; a definição do método 
de coleta de dados e os procedimentos de campo; a checagem, forma de 
tabulação e análise dos dados e a elaboração do relatório final da pesquisa 
com as recomendações para a sua apresentação.
Elaboração do questionário
Ao coletar os dados primários, os pesquisadores podem escolher dois ins-
trumentos de pesquisa – questionário e equipamentos mecânicos. O questio-
nário, de longe o instrumento mais comum, é muito flexível – as perguntas 
podem ser feitas de várias formas. O questionário deve ser elaborado com 
cuidado e pré-testado antes de ser utilizado em grande escala. Se for pre-
parado sem o devido cuidado poderá apresentar muitos erros, conforme 
consta em destaque no quadro a seguir.
Quadro 1 – Um “questionário questionável”
Suponhamos que o diretor de uma escola tenha preparado o seguinte ques-
tionário para ser usado em entrevistas com os pais das crianças que iriam par-
ticipar de um acampamento promovido pela escola durante um feriado. Como 
você avaliaria cada questão?
Qual é sua renda exata?1. 
As pessoas em geral não sabem o valor exato da sua renda, nem �
desejam revelá-la com tanta precisão. Além do mais, um pesqui-
sador nunca deveria iniciar um questionário com uma pergunta 
tão pessoal.
Você apoia de maneira fraca ou forte um acampamento para seus fi-2. 
lhos?
Qual é o sentido de “forte” e “fraca”? �
Seus filhos comportam-se bem num acampamento?3. 
 Sim ( ) Não ( )
A pesquisa quantitativa: planejamento
59
“Comportar-se” é um termo relativo. Além do mais, “sim” e “não” �
seriam as melhores respostas possíveis para esta pergunta? Além 
disso, as pessoas responderão a essa questão de forma honesta e 
objetiva? Por que fazer essa pergunta?
Quantas vezes seus filhos já manifestaram desejo de acampar no ano 4. 
passado? E neste ano?
Quem vai se lembrar disso? �
Quais os atributos mais destacados e determinantes para sua avaliação 5. 
de um acampamento promovido pela escola?
O que são atributos “destacados” e “determinantes”? Não me ve- �
nham com essas palavras complicadas!
Você acha certo privar seu filho da oportunidade de amadurecer através 6. 
da experiência de participar de um acampamento?
Essa é uma pergunta capciosa. Dada a sua tendenciosidade, como �
os pais podem responder “sim”? 
(KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Introdução do Maketing. 
Rio de Janeiro, LTC, 2000, p. 68. Adaptado.)
A elaboração de um questionário é vista como uma “arte imperfeita”, pois 
não existem regras claras que possam produzir um bom questionário de 
pesquisa (AAKER et al., 2001). Entretanto, algumas precauções podem ajudar 
a construir um instrumento de coleta de dados que seja consistente e ade-
quado. Em primeiro lugar, é preciso ter bem definidos os objetivos da pes-
quisa. Geralmente, costuma-se classificar os objetivos da pesquisa em áreas 
de abordagem, por exemplo, variáveis demográficas, estilo de vida, hábitos 
de consumo, preferências, avaliação de imagem de marca, interesse de ex-
perimentação. Outras precauções também colaboram na formatação final 
de um questionário: verificar se as perguntas formuladas atendem aos ob-
jetivos do projeto; adequar o perfil dos entrevistadores ao do entrevistado, 
para que tenham a mesma linguagem; checar se não há ambiguidade ou 
falta de alternativas em quaisquer perguntas do questionário; não fazer per-
guntas embaraçosas; não obrigar o entrevistado a fazer cálculos; não incluir 
perguntas que remetam a um passado distante; não incluir perguntas que já 
60
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
contenham respostas; e usar perguntas introdutórias não comprometedo-
ras. Às vezes dispensáveis, as perguntas introdutórias permitem ao entrevis-
tado organizar suas ideias.
A forma, o vocabulário, a ordem e a quantidade de questões dependem 
também do método de coleta de dados que será utilizado e do grau de aces-
sibilidade que o pesquisador possui com os respondentes. O quadro 2, a 
seguir, apresenta um modelo genérico de organização de um questionário 
típico.
Quadro 2 – Modelo de estrutura de um questionário
Sequência Tipo Função
O
 a
ut
or
.
Apresentação Texto Apresentar o entrevistador, oinstituto, 
o propósito da pesquisa e solicitar a 
colaboração do provável respondente.
Perguntas iniciais Abrangentes e genéricas Quebrar o gelo e criar empatia com o 
respondente.
Próximas poucas 
perguntas
Simples e diretas Assegurar ao respondente que a 
enquete é simples e fácil de responder.
Perguntas poste-
riores a um terço 
do questionário
Perguntas específicas Mais relacionadas aos objetivos da 
pesquisa para conduzir o respondente 
à área de interesse do estudo.
Parte principal 
do questionário
Perguntas específicas; 
algumas podem ser difíceis e 
complexas
Obter a maioria das informações 
almejadas pela pesquisa.
Últimas 
perguntas
Perguntas pessoais que 
podem ser encaradas pelo 
respondente como delicadas
Obter informações demográficas e 
classificatórias sobre o respondente.
Pode parecer perda de tempo iniciar o questionário com uma série de 
perguntas mais simples, nem sempre tão ligadas ao propósito principal da 
pesquisa, mas – na verdade – essa técnica é fundamental para criar no res-
pondente o estado de espírito adequado para fornecer as respostas mais 
representativas e significativas. É como se fôssemos “aquecendo” o respon-
dente aos poucos, em vez de “escaldá-lo” de cara com perguntas mais com-
plexas. Promover essa gradação de complexidade não deve ser confundido 
com falta de objetividade. É, sim, um caminho que permite que o entrevis-
tado se organize mentalmente para responder, o que eleva à eficiência do 
processo, já que diminui a taxa de não resposta.
As perguntas de um questionário devem ser claras, objetivas e plenamen-
te entendidas. O questionário é composto por vários tipos de perguntas:
A pesquisa quantitativa: planejamento
61
Perguntas filtro � : servem para verificar se está sendo entrevistada a 
pessoa correta, ou se a pergunta seguinte deve ou não ser aplicada. 
São objeto de cuidadoso planejamento lógico, o que pode incluir flu-
xogramas, devendo ser evitadas em questionários autopreenchidos 
pelos próprios entrevistados. Por exemplo: Você costuma jantar fora 
todo final de semana? Se “Sim”, continuar para a próxima pergunta; se 
“Não”, pular para a pergunta n. “n”.
Pesquisa de recall (xampu)
A senhora tem TV em casa?1. 
 ( ) Sim ( ) Não (encerre)
A Sra. estava assistindo TV ontem, entre 18 e 20 horas?2. 
 ( ) Sim ( ) Não (encerre) 
Que canal estava assistindo?3. 
 ( ) Canal 5 ( ) Canal 11 ( ) Outros canais (encerre)
Perguntas fechadas � : perguntas cujas respostas são previsíveis. As al-
ternativas para respostas já estão definidas. Elas geram poucas catego-
rias, além de não darem margem a interpretações enviesadas. A per-
gunta dicotômica (pergunta que oferece apenas duas oportunidades 
de resposta – sim ou não) é uma pergunta fechada.
Pesquisa de recall (xampu)
Quais as propagandas que a senhora lembra ter visto ou ouvido, nesta 4. 
hora?
 ( ) Xampu ( ) Outras
Perguntas abertas � : dão ao entrevistado a oportunidade de expor seu 
ponto de vista sem restrições. As perguntas abertas dificultam e en-
carecem a tabulação dos dados, pois geram grandes quantidades de 
categorias, além de darem margem a interpretações enviesadas. No 
62
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
exemplo a seguir, as perguntas abertas são seguidas por perguntas fe-
chadas, com o objetivo de reduzir a quantidade de categorias, mas isso 
não neutraliza a subjetividade da interpretação do entrevistador sobre 
a resposta do entrevistado.
Pesquisa de recall (xampu)
Como era a propaganda?5. 
 ( ) Descrição correta ( ) Descrição incompleta
 ( ) Descrição errada
O que a senhora entendeu dessa propaganda?6. 
 ( ) Mensagem completa ( ) Mensagem incompleta
 ( ) Mensagem errada
Perguntas de múltipla escolha � : perguntas que aceitam mais de uma 
alternativa de resposta. 
Pesquisa de recall (xampu)
Quais variações do xampu eram apresentadas na propaganda?7. 
 ( ) Cabelos secos ( ) Cabelos oleosos
 ( ) Cabelos longos ( ) Cabelos com química
Perguntas de caracterização � : usadas para identificar características do 
entrevistado (sexo, idade, faixa de renda, nível cultural, escolaridade).
A pesquisa quantitativa: planejamento
63
Pesquisa de recall (xampu)
Qual o grau de escolaridade do chefe da família?8. 
 ( ) Ensino Fundamental incompleto
 ( ) Ensino Fundamental completo
 ( ) Ensino Médio completo
 ( ) Superior completo
 ( ) Pós-graduação
Qual a faixa de renda familiar?9. 
 ( ) Até R$1.000,00 mensais
 ( ) Entre R$1.001,00 e R$3.000,00 mensais
 ( ) Entre R$3.001,00 e R$6.000,00 mensais
 ( ) Entre R$6.001,00 e R$10.000,00 mensais
 ( ) Mais que R$10.000,00 mensais
Perguntas com escalas de avaliação � : são usadas para que o entrevista-
do dê uma nota, dentro de uma escala predefinida (por exemplo, escala 
de 1 a 5). Em muitos casos, as perguntas com escalas são associadas a 
uma característica qualitativa: Muito satisfeito = 5; Satisfeito = 4; Nem 
satisfeito/Nem Insatisfeito = 3; Insatisfeito = 2 e Muito insatisfeito = 1.
Pesquisa de satisfação (Clínica pediátrica)
Qual o grau de satisfação com referência aos serviços de recepção?1. 
 ( ) Muito satisfeito
 ( ) Satisfeito
 ( ) Nem satisfeito, nem insatisfeito
 ( ) Insatisfeito
 ( ) Muito insatisfeito
64
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
E com referência ao atendimento do ambulatório?2. 
 ( ) Muito satisfeito
 ( ) Satisfeito
 ( ) Nem satisfeito, nem insatisfeito
 ( ) Insatisfeito
 ( ) Muito insatisfeito
Perguntas com escalas de concordância ( � Likert): são perguntas que 
avaliam, por meio de graus de aprovação/desaprovação ou concordân-
cia/discordância, as informações que são expostas para serem opinadas.
Pesquisa de percepção de qualidade (eletrodomésticos)
Os aparelhos são silenciosos.1. 
 ( ) Concordo totalmente
 ( ) Concordo
 ( ) Não concordo, nem discordo
 ( ) Discordo
 ( ) Discordo totalmente
A assistência técnica responde com rapidez.2. 
 ( ) Concordo totalmente
 ( ) Concordo
 ( ) Não concordo, nem discordo
 ( ) Discordo
 ( ) Discordo totalmente
A pesquisa quantitativa: planejamento
65
É fundamental que se faça um pré-teste do questionário antes do traba-
lho de campo se iniciar. Um pré-teste irá verificar a fluidez e a estrutura lógica 
do questionário, as possíveis reações dos entrevistados, o entendimento 
das questões e o tempo despendido na entrevista. Por mais cuidado que a 
equipe que elaborou o questionário tenha tido ao fazê-lo, é frequente que 
se tenha que realizar alterações no instrumento depois que ele é submetido 
a um olhar externo ao processo. E é melhor detectar esses erros no pré-teste 
do que no meio do trabalho de campo, quando os custos do erro tendem a 
ser muito elevados.
Embora os questionários sejam o instrumento de pesquisa mais comum, 
também se usam os instrumentos mecânicos, tais como os medidores ligados 
a televisões e scanners de supermercados. Kotler e Armstrong (2000) men-
cionam ainda outro grupo de instrumentos mecânicos, que é utilizado para 
medir as reações físicas das pessoas. Por exemplo, o galvanômetro mede a 
intensidade do interesse ou das emoções do indivíduo submetido a dife-
rentes estímulos, tais como uma propaganda ou uma foto. O galvanômetro 
detecta o mínimo grau de sudorese presente em uma reação emocional. O 
taquistoscópio apresenta um anúncio piscando durante um tempo variável, 
que vai de menos de um centésimo de segundo a vários segundos. Após 
cada apresentação os entrevistados descrevem tudo o que lembram. Câme-
ras oculares estudam o movimento dos olhos do entrevistado, para deter-
minar quais os pontos que os olhos focalizam primeiro e quanto tempo se 
demoram em cada item.
Estudo de caso– Aratanha Cartões Ltda.
(BOYD; WESTFALL, 1997. Adaptado.)
Uso de pré-teste para selecionar papel, tinta e tipo de remessa a serem 
empregados em um estudo com questionário pelo correio.
A Aratanha Cartões Ltda. imprimia e distribuía uma linha completa de 
cartões comemorativos que eram vendidos aos fregueses através de lojas de 
departamentos, papelarias, lojas de presentes e drogarias. Antes de 2003, a 
Aratanha não tinha usado quase propaganda para o consumidor na promo-
ção de seus cartões. Os executivos achavam que os consumidores seleciona-
vam os cartões apenas com base na aparência e capacidade para adaptar-se 
66
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
a uma ocasião especial para a qual eram comprados. Consequentemente, o 
trabalho promocional de propaganda e vendas tinha sido dirigido sobretu-
do aos varejistas que vendiam cartões comemorativos. Entretanto, em 2003, 
os executivos da Aratanha decidiram que uma campanha de propaganda 
para o consumidor, em relação aos cartões de Aratanha, poderia aumentar 
as vendas da empresa. De acordo com essa decisão, uma campanha de pro-
paganda para consumidor bem extensa foi promovida em revistas e esta-
ções de rádio, em 2003 e 2004.
No fim de 2004 o diretor de propaganda da Aratanha decidiu que deveria 
ser obtida alguma medida do efeito da propaganda para o consumidor. Para 
conseguir uma base para avaliar os resultados da propaganda, a companhia 
planejou vários projetos de pesquisa que deveriam medir até que ponto os 
consumidores eram influenciados pelas marcas ao selecionar os cartões, e 
também obter informações sobre as preferências do consumidor em relação 
a marcas de cartões. Um dos projetos de pesquisa implicava um estudo com 
questionários pelo correio a ser feito entre crediaristas de grandes lojas de 
departamentos. 20 grandes lojas de departamentos, nas 14 maiores cidades 
do país, concordaram em enviar pelo correio os questionários para amostras 
de seus fregueses crediaristas em troca de uma cópia da informação obtida 
no estudo. A Aratanha pagaria as despesas com a remessa. O diretor de pro-
paganda da Aratanha contratou uma firma independente de pesquisa mer-
cadológica para realizar o estudo.
Depois de alguma discussão com o diretor de propaganda da companhia, 
em relação às análises a serem feitas dos dados obtidos, o diretor do instituto 
de pesquisa de mercado decidiu que seriam necessários de 100 a 150 ques-
tionários completos dos fregueses de cada loja participante. De acordo com 
sua experiência passada, ele achava que cerca de 1 000 questionários teriam 
de ser enviados pelo correio por parte de cada loja para obter o número exi-
gido de devoluções. Para obter uma proporção de devoluções tão grande 
quanto possível, planejava usar um questionário simples que pudesse ser 
facilmente preenchido pelo entrevistado. Um envelope selado para devolver 
com o endereço da companhia era incluído em cada questionário.
Baseado na sua experiência com questionários enviados pelo correio, o 
diretor do instituto de pesquisa achava que o questionário preparado em 
papel creme de boa qualidade e impresso em verde conseguiria mais res-
postas dos fregueses das lojas de departamentos do que qualquer outra 
combinação de papel e tinta. Achava também que, como os fregueses de 
A pesquisa quantitativa: planejamento
67
muitas lojas teriam de colocar no correio os questionários para o endereço 
da companhia de cidades distantes, provavelmente as devoluções aumen-
tariam se fosse incluído um envelope com selo para ser devolvido por via 
aérea.
Quando o instituto de pesquisa de mercado apresentou sua proposta de-
talhada de como o estudo deveria ser realizado, o diretor de propaganda da 
Aratanha concordou, exceto em dois pontos. Achava que um questionário 
preparado em papel rosa impresso em tinta marrom conseguiria uma pro-
porção maior de devoluções do que o papel creme e tinta verde proposto 
pelo diretor do instituto de pesquisa. Essa mudança não implicaria diferença 
no custo de impressão dos questionários. O diretor de propaganda também 
achava que a selagem por via comum nos envelopes, para devolução, seria 
tão eficaz como a de via aérea, para conseguir mais devoluções.
Depois de alguma discussão sobre a diferença de opinião, o diretor do 
instituto de pesquisa propôs que fossem verificadas as duas propostas de 
combinação de papel e tinta, e das duas espécies de selagem por meio 
de um pré-teste entre fregueses de uma das lojas cooperadoras. O diretor 
concordou com o pré-teste, e a loja enviou os questionários pelo correio a 
2.000 de seus crediaristas, que foram selecionados pelo instituto de pesquisa 
de mercado através de seleção aleatória. A remessa foi divida da seguinte 
maneira:
Envelopes com 
selo aéreo
Envelopes com 
selo comum Total
Questionário com papel 
creme e tinta verde
500 500 1.000
Questionário com papel 
rosa e tinta marrom*
515 485 1.000
Total 1.015 985 2.000
* Quinze envelopes enviados com selo aéreo deveriam ter sido enviados com selo comum. Foi um erro do empregado ao 
mandar os envelopes.
Depois de vinte dias da expedição, tinham sido devolvidos 312 questio-
nários, ou 15,6% do total enviado. Desses, achava-se que haveria poucas de-
voluções daí por diante. Não foram enviadas cartas de acompanhamento ou 
cartões aos clientes que não devolveram.
Vemos, a seguir, uma tabela das 312 devoluções, divididas por forma de 
questionário e tipo de selo:
68
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Envelopes com 
selo aéreo
Envelopes com 
selo comum Total
Questionário com papel 
creme e tinta verde
17,4% 15,4% 16,4%
Questionário com papel rosa 
e tinta marrom
16,3% 13,2% 14,8%
Total 16,8% 14,3% 15,6%
Questões para refletir sobre o caso
1. Baseado no pré-teste, o diretor de propaganda da Aratanha questio-
nava-se sobre qual das duas combinações de papel e tinta deveria ser 
usada no questionário final. Também se perguntava se deveriam ter 
selo aéreo os envelopes inclusos nos questionários. O que você reco-
mendaria?
2. O que você acha da representatividade dos crediaristas de uma loja de 
departamentos que devolveriam os questionários? 
3. Com o objetivo de melhorar o caráter da amostra na remessa do estu-
do em âmbito nacional, reflita sobre as decisões que foram tomadas 
relativamente aos processos usados na remessa do pré-teste. 
Estudo de caso – Cia. Silveira
(BOYD; WESTFALL, 1997. Adaptado.)
Uso do questionário pelo correio para medir a eficiência da propaganda.
A Cia. Silveira fabricava um grupo de produtos alimentícios congelados, 
relacionados entre si, que eram vendidos em todo o país com várias marcas. 
No começo de 1994 a companhia começou com uma campanha de propa-
ganda que tinha como principal objetivo o desenvolvimento de uma associa-
ção de produtos da Silveira no espírito das donas de casa. Esperava-se que 
no fim da campanha as donas de casa reconheceriam que todos os produtos 
Silveira eram fabricados pela mesma companhia. Para atingir esse objetivo, 
a companhia elaborou um tema central, um slogan e um símbolo, os quais 
apareciam em todos os anúncios. Os veículos de propaganda escolhidos para 
a campanha foram jornais locais, revistas nacionais e displays de balcão e vi-
trine. Em setembro de 1995, depois de a campanha ter funcionado durante 18 
meses, o gerente de propaganda decidiu que havia chegado a hora de estudar 
A pesquisa quantitativa: planejamento
69
o impacto da propaganda entre as donas de casa. Ele queria determinar se as 
donas de casa podiam ou não identificar o símbolo, o tema e o slogan, e se 
podiam descrever o tipo geral do produto, a marca e o fabricante.
Eram usadas, durante todo o programa de propaganda da companhia, 
várias agências de propaganda, por causa do número de produtos da linha. 
Quando essa campanha especial teve início,em 1994, a companhia estabe-
leceu uma quota especial de propaganda e contratou uma agência que se 
especializava em propaganda institucional. Essa agência não trabalhava com 
a propaganda dos produtos da companhia. O gerente de propaganda pediu 
a essa agência que medisse a eficiência da campanha.
O diretor de pesquisa da agência analisou o problema de como obter 
informação, e recomendou que a pesquisa fosse feita pelo correio. Fez 
essa recomendação porque a agência tinha, nos últimos meses, organi-
zado um painel composto de 2.000 donas de casa espalhadas por todo o 
país. Esse painel tinha sido escolhido de maneira científica, e seus membros 
eram representativos de todas as donas de casa. Além disso, cada dona de 
casa tinha sido visitada pessoalmente por um assessor membro da agência 
e tinha sido treinada a preencher formulários. Havia informação completa 
de cada família. A agência dava a cada família um certo número de pontos 
por mês, mais pontos extras por cooperar em cada pesquisa. Esses pontos 
podiam ser trocados por dinheiro ou prêmios. 
Questões para refletir sobre o caso
1. Como você acredita que a pesquisa de mercado pode ajudar nas deci-
sões sobre eficiência das campanhas da Cia. Silveira?
2. O gerente de propaganda da companhia Silveira perguntava-se se de-
veria aceitar a recomendação feita pelo diretor de pesquisa da agên-
cia, para que o estudo fosse feito por um questionário pelo correio, 
enviado às 2.000 donas de casa do painel. O que você recomendaria?
Conclusão
Neste capítulo pudemos aprimorar nosso entendimento sobre pesquisa 
quantitativa, sua utilização, planejamento e elaboração. Vimos que a infor-
mação é um dos principais ingredientes do sucesso de uma estratégia de 
70
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
marketing, por isso a importância de se obter dados fidedignos e extrapolá-
veis para o universo pesquisado. Para isso, valemo-nos de amostras estatis-
ticamente válidas.
É fundamental planejar bem uma pesquisa quantitativa para aumentar 
suas chances de sucesso. Para isso, necessitamos definir previamente: o ques-
tionário; o método e desenho da amostra; a definição do método de coleta 
de dados e os procedimentos de campo; a checagem, forma de tabulação e 
análise dos dados; e, por fim, a elaboração do relatório final da pesquisa, com 
as recomendações para a sua apresentação.
Todo questionário deve ser claro, objetivo e plenamente entendido, com-
posto por vários tipos de perguntas (perguntas filtro, perguntas fechadas, 
perguntas abertas, perguntas de múltipla escolha, perguntas de caracteriza-
ção, escalas de avaliação e de concordância).
Antes de iniciar o trabalho de campo é preciso testar previamente o ques-
tionário, expondo o instrumento de coleta de dados a pessoas que não esti-
veram envolvidas com a sua criação, o que frequentemente expõe as falhas 
do mesmo.
Ampliando seus conhecimentos
Tipos básicos de escalas
(MATTAR, 1997. Adaptado.)
Há quatro tipos básicos de escalas de medidas: nominais, ordinais, interva-
los e razão. No quadro 1, a seguir, apresentamos um resumo das características 
de cada uma.
Quadro 1 – Características das escalas básicas de medição
Escala Característica Uso em marketing Estatísticas possíveis
Nominal Identidade, definição 
única de números.
Marcas, sexo, raças, cores, 
tipos de lojas, regiões, 
uso/não uso, gosta/não 
gosta, e a toda variável a 
que se possa associar nú-
meros para identificação.
Moda, percentagens, 
teste Binomial, teste 
Qui-quadrado, Mcnemar, 
Cochran Q.
A pesquisa quantitativa: planejamento
71
Escala Característica Uso em marketing Estatísticas possíveis
Ordinal Ordem dos números. Atitudes, preferências, 
opiniões, classes sociais, 
ocupações.
Medianas, Quartis, Decis, 
Percentis, teste Mann-
Whitney, teste U, Kruskal 
Wallis, correlação de 
postos.
Intervalos Comparação dos 
intervalos.
Atitudes, opiniões, cons-
cientização, preferências, 
números-índices.
Média, intervalo, ampli-
tude total, amplitude 
média, desvio médio, 
variância, desvio padrão, 
teste Z, teste T, análise de 
variância, correlação de 
produto, – momento.
Razão Comparação de medidas 
absolutas, comparação 
de proporções.
Idade, preço, número de 
consumidores, volume de 
vendas, renda patrimônio.
Todos os do item anterior 
e mais: média geomé-
trica, média harmônica, 
coeficiente de variação.
Escalas Nominais – Uma escala nominal é aquela em que os números 
servem apenas para nomear, identificar e/ou categorizar dados sobre pes-
soas, objetos ou fatos. O número da Carteira de Identidade (Registro Geral) 
é um exemplo de escala nominal, assim como os números das camisas dos 
jogadores de futebol, o número das placas dos veículos etc. Esses números 
não têm nenhum outro significado a não ser o de identificar a pessoa ou o 
objeto associado ao número. As escalas nominais são intensivamente utiliza-
das em pesquisa de marketing para nomear, identificar e classificar variáveis 
como: marcas, cores, modelos, sexo, tipo de loja, regiões, uso/não uso, gosta/
não gosta, ocupação etc. Vejam os seguintes exemplos:
Sexo: 
1 – Masculino
2 – Feminino
Cor preferida: 
1 – Azul
2 – Branco
3 – Vermelho
4 – Amarelo
5 – Verde
6 – Preto
7 – Marrom
8 – Outra
Qual?
72
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Nos dois exemplos podemos observar que não há nenhum outro signi-
ficado dos números atribuídos a não ser o de associá-los aos “valores” das 
variáveis sexo e cor. Não podemos afirmar que pelo fato de ao sexo feminino 
ter sido atribuído o número 2, este seja melhor que o masculino, ao qual 
foi atribuído o número 1; analogamente, o marrom (7) não é melhor que as 
outras cores, nem o azul (1) é pior que as outras. Podemos, inclusive, trocar 
todos os números atribuídos a cada “valor” das variáveis, que nada mudará, 
desde que mantenhamos a regra estabelecida até o final da pesquisa.
Com escalas nominais, a única operação possível é a contagem, e por 
isso, a moda é a única medida de tendência central que pode ser calcula-
da. Não faz nenhum sentido calcular a média em escalas nominais. Nos dois 
exemplos vistos, qual seria o significado da média entre sexo masculino e 
feminino, ou da cor média obtida? Cuidado, pois na tabulação eletrônica dos 
dados, o computador trabalha apenas com números, e não saberá identificar 
qual o tipo de escala a que o número se refere, e calculará tudo o que lhe for 
pedido. O pesquisador é que deve saber quais tipos de cálculos se aplicam, e 
quais não, à variável em estudo.
Escalas Ordinais – Uma escala ordinal é aquela em que os números 
servem para, além de nomear, identificar e/ou categorizar, ordenar, segun-
do um processo de comparação, as pessoas, objetos ou fatos, em relação a 
determinada característica. Essa escala nos permite concluir que o produto 
de marca A é melhor que o produto de marca B, segundo a preferência dos 
consumidores, mas não nos permite saber o quanto A é melhor que B. Um 
exemplo de escala ordinal é o seguinte:
Uma empresa pesquisou três possíveis versões de um novo lava-roupas/
amaciante/facilitador de passar, líquido, que pretende lançar. Para realizar 
a pesquisa, deixou uma amostra de cada versão numa porção aleatória de 
100 domicílios de público-alvo para o produto. Após 15 dias o entrevistador 
voltou a cada domicílio e realizou a entrevista, e uma entre as várias pergun-
tas que constituíam o instrumento de coleta de dados era a seguinte:
Das três versões do produto lava-roupa/amaciante/facilitador de passar: A, B 
e C, responda qual foi a sua preferência, em 1.º, 2.º e 3.º lugares, em relação a:
Perfume
 1.º lugar –
 2.º lugar –
 3.º lugar –
A pesquisa quantitativa: planejamento
73
Cor preferida
1.º lugar –
2.º lugar –
3.º lugar –
Amacia melhor
1.º lugar–
2.º lugar –
3.º lugar –
Lava melhor
1.º lugar –
2.º lugar –
3.º lugar –
O resultado da tabulação do primeiro item dessa pergunta resultou no 
quadro a seguir.
Quadro 4 – Preferência ordenada entre as versões A, B e C de um lava- 
-roupas/amaciante/facilitador de passar, líquido, em relação ao perfume
Versão do 
produto
Ordem de preferência para o perfume
Primeiro Segundo Terceiro Total
A
B
C
Total
25
50
25
100
25%
50%
25%
100%
40
35
25
100
40%
35%
25%
100%
35
15
50
100
35%
15%
50%
100%
100
100
100
100%
100%
100%
Nesse exemplo, podemos observar uma preferência nítida pelo produto 
B em relação à característica perfume, porém, não temos condição de saber 
em que grau o perfume B é mais agradável que A ou C.
As escalas ordinais têm sido muito utilizadas em pesquisas de mercado. 
Sempre que desejarmos obter ordenamento das preferências, opiniões, ati-
tudes e percepções dos consumidores deveremos utilizar escalas ordinais.
Em escalas ordinais, as únicas medidas de tendência central que podem 
ser calculadas são a moda e a mediana.
74
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Escalas de Intervalo – Uma escala de intervalo é aquela em que os inter-
valos entre os números nos dizem a posição e quanto as pessoas, objetos ou 
fatos estão distantes entre si em relação a determinada característica. Essa 
característica das escalas de intervalo nos permite comparar diferenças entre 
as medições, mas não nos permite concluir quanto à magnitude absoluta 
das medições. Um exemplo clássico de escala de intervalo é uma escala para 
medir temperaturas. Tomemos, como exemplo, a escala Celsius (Centígrado). 
Se a temperatura, durante o dia, atingiu o máximo de 30 graus e durante a 
noite atingiu uma mínima de 15 graus, ao comparar as duas temperaturas, 
a única conclusão que podemos tirar é que a temperatura durante o dia foi 
mais elevada do que à noite. Por ser tratar de uma escala de intervalo, é um 
erro concluir que durante o dia fez o dobro de calor da noite. Para mostrar 
a evidência desse erro, basta utilizarmos a escala Fahrenheit para indicar as 
mesmas temperaturas. Usando a fórmula de transformação F=(9C+160)/5, 
obteremos as medidas de 59 graus F e 86 graus F, respectivamente, e a 
mesma diferença de 15 graus centígrados agora é representada por 27 graus 
na escala Fahrenheit, e a relação que existia na escala Celsius não permanece 
na Fahrenheit. Esse fato ocorre com as escalas de intervalo porque os zeros 
dessas escalas são estabelecidos arbitrariamente e não correspondem ao 
zero absoluto das características que se deseja medir. Somente temperatu-
ras medidas na escala Kelvin, cujo zero é aceito como absoluto (e correspon-
de a –273 graus Celsius), permitem a comparação das suas magnitudes.
Em pesquisas de marketing, as escalas de intervalos são muito utilizadas 
para medir atitudes, opiniões, conscientização e preferências. Uma utilização 
muito frequente das escalas de intervalos é na construção de números-índi-
ces, principalmente na Economia.
Nas escalas de intervalo, a média, a moda e a mediana são todas medidas 
legítimas de tendência central.
Escala Razão – As escalas razão possuem as mesmas propriedades das es-
calas de intervalo, com a vantagem de possuírem o zero absoluto. Em função 
disso, as medidas tomadas nessas escalas nos permitem concluir quanto à sua 
magnitude absoluta, além de nos informar a posição e quanto as pessoas, ob-
jetos ou fatos estão distantes entre si em relação a determinada característica. 
Exemplos dessas escalas são a escala Kelvin para medir temperaturas, a escala 
em gramas e quilogramas para medir pesos, a escala métrica para medir dis-
tâncias etc. Nas escalas razão, é perfeitamente possível e correto comparar as 
medições absolutas efetuadas das características e inferir conclusões sobre 
A pesquisa quantitativa: planejamento
75
quanto uma medida é maior ou menor que as outras. Dessa forma, o fato de 
uma pessoa A pesar 50 kg e outra B pesar 100 kg permite concluir que B pesa 
o dobro de A, pois os pesos foram medidos numa escala razão.
Em pesquisas de mercado, as escalas razão podem ser utilizadas sempre 
que possa ser estabelecida a relação entre o zero absoluto da variável a ser 
medida e o zero da escala e que as razões estabelecidas para a escala cor-
respondam às razões do fenômeno de marketing a ser medido. Um grande 
número de variáveis importantes de marketing podem ser medidas por 
escalas razão como: idade, preços, números de consumidores, número de 
lojas, quantidade de produtos consumidos, número de vezes que o produto 
é comprado ao mês, valor das vendas, renda dos consumidores, lucros. Em 
todos esses casos existe um zero natural ou absoluto.
Nas escalas razão, a média geográfica, a moda e a mediana são todas me-
didas legítimas de tendência central.
Atividades de aplicação
1. Qual é o propósito básico da pesquisa quantitativa?
2. Quais as características essenciais das perguntas presentes em ques-
tionários e quais são os principais tipos?
3. Qual o sentido de pré-testar questionários?
A pesquisa quantitativa: 
plano de amostragem 
Introdução
A definição de um plano de amostragem correto, consistente e alinhado 
com os objetivos de pesquisa constitui uma etapa fundamental no processo 
de pesquisa. A definição inicial do plano de amostragem parte da identifica-
ção da população ou universo de interesse para a pesquisa, que é o total de 
indivíduos sobre os quais se deseja obter informações. Também define-se uni-
verso da pesquisa (ou universo de interesse) como o conjunto finito ou infini-
to de indivíduos com pelo menos uma característica em comum. Fixado um 
universo da pesquisa, qualquer conjunto constituído exclusivamente por 
indivíduos desse universo é chamado de amostra da população.
A amostragem é um processo de seleção de uma parcela de indivíduos 
que preserva as mesmas características ou atributos relevantes para a pes-
quisa. Tais características são preservadas para que possam ser descritas e 
estudadas (estimadas) por meio da amostra.
Há uma série de vantagens em se trabalhar com amostras: custo baixo 
– trabalhar com amostras gera um menor investimento do que realizar um 
censo com o universo de interesse (obter os dados desejados com toda a 
população); rapidez na obtenção de dados – as amostras permitem maior 
agilidade no trabalho de campo; viabilidade – para certos casos, a amostra-
gem é o único método viável, por exemplo, em testes destrutivos, para aferir 
e controlar a qualidade dos produtos; e qualidade – as amostras possibilitam 
coletas de dados mais precisos, o que não pode ser garantido plenamente 
num censo.
Métodos de amostragem
A definição de amostras envolve a escolha do método de amostragem. Se-
gundo McDaniel e Gates (2003, p. 370), “essa seleção depende dos objetivos 
do estudo, dos recursos financeiros disponíveis, das limitações de tempo e da 
natureza do problema que está sendo investigado”. Os principais métodos de 
78
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
amostragem podem ser classificados de duas formas: métodos de amostra-
gem probabilística e métodos de amostragem não probabilística.
A amostragem probabilística é um processo de seleção no qual cada uni-
dade amostral na população tem uma probabilidade conhecida e diferente 
de zero de pertencer à amostra. A amostra é estabelecida a partir de um sor-
teio aleatório dos elementos que pertencem ao universo, garantindo assim 
uma seleção não arbitrária e sem distorções. Esse procedimento faz com 
que os resultados obtidos sejam representativos da população ou universo 
de interesse, pois há a possibilidade de estimar a diferença entre um valor 
encontrado na amostra e o valor real encontrado no universo. É, portanto, 
uma técnica conclusiva. Essa diferençaentre os valores é chamada de erro 
amostral. Nas amostras probabilísticas, fórmulas matemáticas são usadas 
para calcular o tamanho da amostra. O tamanho da amostra é determinado 
pelo nível de confiança desejado, isto é, a probabilidade que o intervalo de 
confiança conterá o valor real da população, a margem de erro aceitável e a 
variância da população, ou seja, a dispersão dos resultados encontrados na 
amostra em relação à média dos resultados na população. A determinação 
do tamanho da amostra será comentada em detalhes mais adiante.
Os tipos de amostragem probabilística mais conhecidos são a amostra-
gem aleatória simples, a amostragem sistemática, a amostragem estratifica-
da e a amostragem por conglomerado.
De modo geral, denomina-se amostra aleatória simples o conjunto de 
dados extraídos ao acaso de uma população finita, previamente definida, 
de modo que em cada extração todos os elementos tenham a mesma pro-
babilidade de serem escolhidos. A amostra aleatória simples é o tipo mais 
conhecido de amostragem e o mais amplamente utilizado.
Na amostragem sistemática, os elementos da amostra serão seleciona-
dos aleatoriamente e será estabelecido um intervalo entre esses elementos. 
Define-se um intervalo amostral N (tamanho da população) dividido por n 
(tamanho da amostra). Por exemplo: para selecionar os elementos de uma 
amostra de 1.000, a partir de uma população de 20.000, estabelece-se um in-
tervalo de 20.000/1.000 = 20; escolhe-se um número aleatório de 1 a 20.000 
e, a partir desse número, soma-se sempre 20 para saber qual o próximo ele-
mento da população que será selecionado.
Na amostragem estratificada, a população é dividida em grupos com 
características semelhantes e as amostras simples são construídas a partir 
A pesquisa quantitativa: plano de amostragem 
79
desses grupos. O uso da amostragem estratificada aumenta a precisão da 
amostra pela redução da estimativa da variância da amostra. Às vezes de-
seja-se conhecer a média e a variância de subpartes da população quando 
a estrutura é composta de partes diferentes. Por conveniência de seleção, 
pode-se considerar cada parte como um estrato e daí usar a amostragem 
estratificada. A amostragem estratificada reduz o erro na medida em que 
se entrevista todos os segmentos, evitando assim que se corra o risco de 
deixar um ou mais segmentos sem representação, o que criaria um viés e, 
consequentemente, perda de confiabilidade nos resultados. Apesar de mais 
eficientes, as amostras estratificadas são usadas em poucos casos, pois o 
tempo e os custos de estratificação nem sempre se justificam para o tipo de 
informação que se deseja obter.
Na amostragem por conglomerado, em vez de elementos isolados, sele-
cionam-se grupos denominados conglomerados, por exemplo, quarteirões, 
bairros e domicílios, sorteados para compor a amostra. Na amostragem por 
conglomerado, a população frequentemente é extensa e a estrutura exis-
tente apresenta-se na forma de conglomerados. A maior razão para o uso de 
conglomerados é a redução de custo por entrevista. O inconveniente é um 
possível aumento da estimativa da variância.
Na amostragem não probabilística, a probabilidade de seleção de cada 
amostra da população é desconhecida para algumas ou para todas as uni-
dades da população, podendo algumas unidades ter probabilidade nula 
de seleção. A amostragem não probabilística adota um procedimento não 
aleatório de seleção de amostras, ou seja, a escolha ocorre de forma arbitrá-
ria, a partir de critérios subjetivos baseados na experiência e no julgamento 
do pesquisador. Segundo Malhotra (2001, p. 305), “como não há maneira de 
determinar a probabilidade de escolha de qualquer elemento em particular 
para a inclusão na amostra, as estimativas obtidas não são estatisticamen-
te projetáveis sobre a população”. Na verdade, qualquer amostra que não 
seja selecionada a partir de critérios probabilísticos é considerada como uma 
amostra não probabilística. Os principais tipos são amostragem por conveni-
ência, por julgamento e por quota.
Na amostragem por conveniência, são selecionados os elementos de uma 
população, dos quais é mais fácil obter informações. De todos os tipos de 
amostragem, o critério de conveniência é o mais frágil, apesar de economi-
zar tempo e dinheiro. As amostras por conveniência são apropriadas numa 
80
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
fase exploratória de dados, em grupos de discussão, pré-testes de questio-
nários ou projetos-piloto (MALHOTRA, 2001). 
Na amostragem por julgamento, há uma seleção dos membros da popu-
lação que apresentam as melhores perspectivas de fornecer as informações 
procuradas, da maneira mais precisa possível. O pesquisador tenta extrair 
uma amostra representativa com base no critério de julgamento (McDANIEL; 
GATES, 2003). Apesar disso, a amostragem por julgamento também não tem 
nenhuma validade estatística, pois a população não é claramente definida. 
Amostras por julgamento podem, por exemplo, ser utilizadas em grupos de 
discussão, em testes de mercado para determinar o potencial de um novo 
produto e para avaliar tendências a partir das respostas de especialistas e 
formadores de opinião em diferentes áreas do conhecimento. Numa pesqui-
sa recente foram selecionados diferentes grupos de advogados trabalhistas, 
criminais e tributários, que usam frequentemente a internet, para avaliar o 
conteúdo de um novo site de informações jurídicas.
Na amostragem por quota, procura-se estabelecer uma amostra que se 
identifique em alguns aspectos com o universo. Essa identificação pode 
estar ligada a características demográficas, geográficas, psicográficas e com-
portamentais. A quantidade a ser entrevistada é subjetiva, de acordo com a 
necessidade da pesquisa. As quotas são atribuídas de modo que a proporção 
dos elementos da amostra seja a mesma que a proporção de elementos da 
população com essas características. Isso significa dizer que a amostragem 
por quota preserva as mesmas características de interesse presentes na po-
pulação. Entretanto, as amostras por quota não possuem validade estatística, 
já que os entrevistados não são selecionados aleatoriamente como seriam 
no caso de uma amostra probabilística.
Além disso, há detalhes importantes que devem ser considerados na de-
finição do tamanho da amostra, envolvendo a teoria estatística.
Cálculo do tamanho da amostra
A exatidão estatística dos resultados de um levantamento de dados de-
pende de uma série de variáveis, mas a mais importante é a quantidade de 
pessoas que serão entrevistadas, ou seja, o tamanho da amostra. A magnitude 
da exatidão necessária deve ser estabelecida bem no início do planejamento 
A pesquisa quantitativa: plano de amostragem 
81
da pesquisa, levando em conta questões como a complexidade do negócio 
ou risco decorrente da decisão a ser tomada. Dessa forma, a decisão sobre o 
tamanho da amostra necessariamente acabará envolvendo questões geren-
ciais (redução da área de incerteza para a tomada de decisão), estatísticas 
(precisão nos resultados, de acordo com a margem de erro, o intervalo de 
confiança e a variância) e financeiras (recursos disponíveis).
Definir as necessidades estatísticas de exatidão pode ser comparado com 
apostar em probabilidades. É possível afirmar que os resultados do estudo 
serão exatos, isto é, representarão o universo ou o todo do qual a amostra 
foi retirada, aceitando-se margens de erro ou de variação estabelecidas, tais 
como 3%, 5% ou mesmo 10%. A margem de erro associada ao resultado de 
uma pesquisa tende a aumentar à proporção que diminuímos o tamanho da 
amostra. Os limites até onde se aceita que o resultado seja preciso especifi-
cam a margem de erro. Por exemplo, se eu projeto vendas de R$10 milhões 
no próximo semestre, com margem de erro de 5%, aceito como preciso o 
resultado compreendido entre R$9,5milhões e R$10,5 milhões. Quanto me-
nores os limites para aceitar um resultado como preciso, maior deve ser o 
tamanho da amostra para realizar a projeção. Há uma série de tabelas bási-
cas que indicam quantos elementos deve ter a amostra para que se obtenha 
resultados com um dado nível de exatidão. Tais tabelas somente se aplicam 
às amostras probabilísticas (veja exemplo da Tabela 1, a seguir). Adotando 
uma abordagem probabilística, está nas mãos do pesquisador decidir que 
margem de erro é aceitável para a pesquisa sob seu comando. O tamanho da 
amostra será, necessariamente, função dessa margem de erro.
Tabela 1 – Tamanho da amostra versus margem de erro
Tamanho da amostra Margem de erro
100 10%
300 6%
400 5%
1000 3%
O intervalo, nível ou índice de confiança, mostra o quanto é possível con-
fiar nos resultados e é outro conceito importante para o cálculo de amostras, 
além da margem de erro. Em pesquisa de mercado, trabalha-se frequen-
temente com alguns parâmetros de confiança considerados clássicos, tais 
82
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
como: 68%, 95%, 95,5%, 99% e 99,7%. Selecionar o intervalo de confiança a 
ser adotado em uma pesquisa deve levar em conta o tipo de estudo que se 
está realizando. Depende, portanto, do ramo da ciência no qual a metodo-
logia de pesquisa é aplicada para a geração do conhecimento. Por exemplo, 
se for uma pesquisa da área médica, obrigatoriamente o estudo deve ter um 
índice de confiança de 99,7%, dado o caráter sensível do que se está lidando: 
vidas humanas. Por outro lado, se for uma pesquisa da área de Sociologia, 
que vise descobrir uma tendência de cunho acadêmico, um intervalo de 
confiança de 68% é perfeitamente aceitável. Já se for uma pesquisa de cunho 
mercadológico, comumente trabalha-se com 95%, se isso resultar em uma 
amostra financeiramente viável para o orçamento disponível. Mas, o que de 
fato significa ter um nível de confiança de 68%? Indica que se fossem feitas 
100 pesquisas para o mesmo fim, e com metodologia idêntica, em 68 delas 
os resultados cravariam dentro das margens de erro escolhidas. A Tabela 2, 
a seguir, traz os diversos intervalos de confiança empregados e respectivos 
valores do índice Z da Curva de Gauss (ou curva normal).
Tabela 2 – Intervalos de confiança mais utilizados em pesquisa
Intervalo de confiança (%) Índice Z
68,00 1,00
95,00 1,96
95,50 2,00
99,00 2,57
99,70 3,00
Da mesma forma como o pesquisador escolhe a margem de erro, ele 
define o intervalo de confiança, muitas vezes negociando a decisão com os 
clientes da pesquisa, já que essa seleção estabelece o tamanho da amostra 
e consequentes questões de custo. Vale reiterar que a escolha não se vincula 
somente a critérios estatísticos, mas impacta aspectos gerenciais e financei-
ros. É preciso trabalhar com o maior nível de confiança possível, associado à 
menor margem de erro possível, sem desconsiderar o custo decorrente. Para 
calcular o tamanho da amostra, há dois caminhos básicos, que envolvem:
proporções – percentual da população que se lembra de um dado co- �
mercial de TV. 
médias – consumo médio mensal de litros de leite. �
A pesquisa quantitativa: plano de amostragem 
83
Para cada um dos dois caminhos, deve-se ajustar a fórmula de cálculo em-
pregada. Outros fatores que demandam ajustes na fórmula são o tamanho 
do universo pesquisado e a sua variância. Independentemente de se estar 
buscando calcular proporções ou médias, os parâmetros de margem de erro 
e intervalo de confiança selecionados para uma dada pesquisa entram nas 
fórmulas de cálculo amostral. O quadro 1, a seguir, apresenta algumas fór-
mulas usadas para o cálculo amostral: 
Quadro 1 – Fórmulas básicas para o cálculo de tamanho de amostras
Legenda:
N = tamanho do universo
n = tamanho da amostra
S2 = variância da amostra*
e = valor de tolerância em relação aos resultados da pesquisa (erro amostral)
Z = desvio-padrão relacionado ao índice de confiança
Para cálculos envolvendo estimação de médias
Para universos infinitos**:
n = (S2 . Z2)/(e2)
Para universos finitos***:
n = (S2 . Z2 . N)/( S2 . Z2 + e2 . (N – 1))
Obs. 1: Quem determina o S2 é o pesquisador, através de amostra piloto ou 
estimativa, pois a variância não é conhecida na grande maioria das vezes.
Obs. 2: S é uma forma de se estimar a variância de um universo sobre o qual 
não temos a menor informação.
S2 = ((Ls – Li)/6) 2
Ls = Limite Superior da Estimativa da Média
Li = Limite Inferior da Estimativa da Média
6 = é o ∆Z que dá 99,7 % de Confiança
84
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Para cálculos envolvendo proporções
S2 = 0,25 
Obs. : como a variância não é conhecida, estima-se a maior variância possí-
vel numa proporção: 50% favorável (½) e 50% desfavorável (½) em relação ao 
que estiver sendo analisado. Logo, ½ . ½ = 0,25.
Para universos infinitos:
n = (0,25 . Z2)/(e2)
Para universos finitos:
n = (0,25 . Z2 . N)/( 0,25 . Z2 + e2 . (N – 1))
*Variância: é uma medida de dispersão, ou seja, o grau de diferença entre 
um indivíduo e outro em relação à sua atitude quanto ao tema de interesse. 
A variância baseia-se no quanto uma resposta difere da média da população 
(AAKER et al., 2001).
**Universos infinitos: universos muito grandes, difíceis de delimitar.
***Universos finitos: universos geralmente menores, passíveis de delimitação.
Exemplos de aplicação das fórmulas de cálculo de amostras estão presen-
tes no quadro 2.
Quadro 2 – Exemplos de aplicação das fórmulas de cálculos de tamanho 
de amostras
Num país com cerca de 180.000.000 de eleitores, deseja-se realizar uma 1. 
pesquisa (há cerca de uma semana da eleição) para saber qual candidato 
tem as maiores chances de ganhar a disputa (candidato A ou candidato 
B). Sabe-se que o erro máximo admitido é de 5.400.000 eleitores e o nível 
de confiança para os resultados é de 95%. Qual o tamanho da amostra 
para essa pesquisa?
 Considerações iniciais:
Pesquisa do tipo proporcional. �
Universo muito grande – fórmula para cálculo do tipo infinito. �
A pesquisa quantitativa: plano de amostragem 
85
 n = (0,25 . Z2)/(e2)
 Cálculos:
 e (erro) = 5.400.000/180.000.000 = 0,03 ou 3%
 para 95% de confiança Z = 1,96 (vide tabela). Então:
 n = (0,25 . (1,96)2)/(0,032) = 1.068 eleitores devem ser entrevistados.
Numa cidade do sul do Brasil foi realizada uma amostra piloto para des-2. 
cobrir qual era o nível de consumo de frascos de detergente lava-louças, 
por mês, por família. Determinou-se a variância dessa amostra piloto: 
1,56. Tal cidade possui 4.000 famílias. É aceito como erro uma tolerân-
cia de 600 frascos de lava-louças e um índice de confiança de 95%. Qual 
deve ser o tamanho da amostra caso desejemos realizar uma pesquisa 
para saber o potencial de mercado dessa referida cidade?
 Considerações iniciais:
Pesquisa do tipo estimação de médias. �
Universo pequeno – fórmula para cálculo do tipo finito. �
 n = (S2 . Z2 . N)/( S2 . Z2 + e2 . (N – 1))
 N (tamanho do universo) = 4.000
 S2 = 1,56
 Para nível de confiança 95%, Z = 1,96
 e = 600 frascos, o que nos leva a 600/4.000 = 0,15. Logo:
 n = (1,56 . 1,962 . 4.000)/(1,56 . 1,962+0,152 . (4.000–1)) 
 n = 250 a serem pesquisados.
Estudo de caso – Companhia Nonato
(BOYD; WESTFALL, 1997. Adaptado.)
A Companhia Nonato era um grande frigorífico que vendia carne fresca, 
defumada e enlatada. A empresa vendia carne fresca regionalmente, mas 
a carne defumada e enlatada era vendida em todo o país. Em setembro de 
86
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
2005, o gerente de vendas da divisão de carne defumada autorizou o depar-
tamento de pesquisa da empresa a fazer uma pesquisa nacional, a fim de 
determinar as atitudes dos consumidores em relação ao presunto.
Depois de inúmeras reuniõescom o pessoal da divisão de vendas, do de-
partamento de propaganda e da agência de propaganda, o diretor de pes-
quisa formulou os objetivos de estudo, como segue:
Para fornecer dados sobre motivos que determinam presunto no café �
da manhã;
Para fornecer uma classificação de consumidores quanto a tipos de �
motivação com relação ao uso de presunto em geral e da marca Nona-
to em particular;
Para saber se o consumidor está bem informado ou não sobre o pre- �
sunto, referindo-se em especial aos mal informados (isto é, se não fa-
voráveis ou contra) e a existência de ideias falsas;
Determinar a opinião dos consumidores sobre indivíduos que comem �
presunto e que não o comem.
Esses objetivos deveriam ser investigados em todo o país. Além disso, foi 
planejada a análise de diversos subgrupos, tais como aqueles que comem 
várias quantidades de presunto, gênero, regiões geográficas, tamanho da 
cidade, tipo de trabalho que fazem, existência de crianças na casa e renda. 
Se necessário, mais análises deveriam ser feitas. Por exemplo, grupos de con-
sumidores poderiam ser analisados dentro de grupos de idade ou grupos de 
tamanho de cidade.
Tamanho da cidade Gênero Idade N.º de entrevistas
Mais de 50.000 habitantes
Masculino
13-20 34
21-49 34
50 ou mais 34
Feminino
13-20 34
21-49 34
50 ou mais 34
A pesquisa quantitativa: plano de amostragem 
87
Tamanho da cidade Gênero Idade N.º de entrevistas
25.000 – 49.000 habitantes
Masculino
13-20 34
21-49 34
50 ou mais 34
Feminino
13-20 34
21-49 34
50 ou mais 34
Suburbana
Masculino
13-20 34
21-49 34
50 ou mais 34
Feminino
13-20 34
21-49 34
50 ou mais 34
Rural
Masculino
13-20 34
21-49 34
50 ou mais 34
Feminino
13-20 34
21-49 34
50 ou mais 34
O problema de planejar a amostra foi entregue ao estatístico do depar-
tamento. Baseando-se nos objetivos mencionados, ele recomendou o uso 
de uma amostra por quota desproporcional, na qual as áreas dos entrevis-
tadores seriam restringidas àquelas selecionadas probabilisticamente. De-
cidiu que seria necessário um total de 96 células, como segue: três grupos 
de idade, dentro dos dois grupos de gênero, dentro de quatro grupos de 
tamanho na cidade, dentro de quatro regiões geográficas. Calculou que 
seria necessária uma amostra com um tamanho total de aproximadamen-
te 2 400, e que esse número de entrevistas deveria ser dividido igualmente 
entre quatro regiões (Nordeste, Centro-Nordeste, Sul e Oeste). A classificação 
dentro de uma região típica seria, portanto, a seguinte:
Idade �
Solteiros – 13-20 anos de idade, residindo com família. �
Chefes de família – 21-49 anos de idade. �
Chefes de família – 50 anos ou mais. �
88
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Gênero �
Feminino. �
Masculino. �
Tamanho da Cidade �
50 000 ou mais. �
2 500-49 999 �
Suburbana. �
Rural. �
Além disso, a amostra foi planejada de maneira a possibilitar análises, tais 
como idade dentro do gênero, tamanho da cidade e região. Gênero dentro 
do tamanho da cidade e região e tamanho da cidade dentro da região.
Dentro de cada região, o estatístico planejou selecionar 18 pontos de 
amostragem principais – seis cidades com populações de 50 000 ou mais 
habitantes e 12 cidades com populações de 2 500 a 49 999 habitantes. Próxi-
mo a cada uma das últimas cidades deveria ser selecionada uma cidade com 
população inferior a 2 500 como um ponto de amostragem pequeno. Além 
disso, nas vizinhanças de cada cidade de 2 500 a 49 999 habitantes, deveria 
ser selecionada uma área rural, na qual seriam feitas as entrevistas relativas 
a fazendas.
O estatístico não designou as cidades que deveriam ser incluídas na 
amostra. Recomendou que fosse usado o seguinte critério de seleção:
Existência de um bom entrevistador; �
Dispersão das cidades dentro da região; �
Dispersão por tamanho (população) dentro da classe de tamanho na �
cidade. 
Ele afirmou que ficaria satisfeito em escolher as cidades-amostra, depois 
de conferenciar com o instituto de pesquisa escolhido para fazer o trabalho 
de campo.
O plano de amostragem para dentro do lugar em cidades com população 
de 50.000 ou mais habitantes demandou a seleção de áreas, e, finalmente, a 
A pesquisa quantitativa: plano de amostragem 
89
seleção de unidades residenciais dentro dos quarteirões. Como deviam ser 
feitas 34 entrevistas em cada uma dessas cidades, sendo que não mais de 
duas pessoas deveriam ser entrevistadas por quarteirão, deveriam ser esco-
lhidos 17 quarteirões. O progresso de seleção foi o seguinte.
Áreas de recenseamento – todas as áreas dentro de uma única cidade de-
veriam ser relacionadas e numeradas consecutivamente. Como um quartei-
rão, e somente um quarteirão, deveria ser escolhido em cada área, era neces-
sário um total de 17 áreas. Portanto, a quantidade total de áreas deveria ser 
dividida por 17, a fim de fornecer um intervalo de amostragem. Por exemplo, 
se uma cidade possuía 170 áreas, o intervalo de amostragem seria 10 (170 / 
17). A lista de áreas seria iniciada com o uso de um número aleatório, escolhi-
do entre 1 e o limite máximo do intervalo de amostragem. A área designada 
por esse número seria incluída na amostra. A seguir, o intervalo de amostra-
gem seria adicionado a esse número e a área indicada pelo total desses dois 
números constituiria a segunda área selecionada para a amostra. O intervalo 
de amostragem seria novamente somado e a área resultante seria escolhida. 
Por exemplo, se o intervalo de amostragem fosse 10 e o número escolhido 
ao acaso fosse o 3, áreas de recenseamento 3, 13, 23, 33, 43, 53 etc. seriam 
incluídas na amostra.
Quarteirões – seria necessário selecionar um quarteirão em cada área de 
amostragem. Isso deveria ser conseguido de maneira semelhante à usada 
para selecionar as áreas de recenseamento, isto é, todos os quarteirões seriam 
relacionados e um número qualquer escolhido entre 1 e o limite máximo dos 
quarteirões existentes. Esse número identificaria o quarteirão-amostra. Por 
exemplo, se houvesse 100 quarteirões, seria escolhido um número qualquer 
entre 1 e 100.
Quarteirões comerciais foram excluídos da relação de quarteirões. Para 
cada quarteirão escolhido para amostra, o estatístico recomendou que 
fossem selecionados, como alternativa, dois quarteirões contíguos. Se o 
número de entrevistas programadas para um certo quarteirão não pudes-
se ser preenchido, o entrevistador devia dirigir-se ao primeiro quarteirão 
substituto para completar seu trabalho e, caso falhasse novamente, procu-
raria o segundo substituto. Devia ser recomendado ao entrevistador que 
começasse o trabalho do lado nordeste do quarteirão, andando ao redor 
deste, da direita para a esquerda. O ponto de partida dentro do quartei-
rão devia ser determinado pela escolha de um número aleatório, entre o 
número total de unidades residenciais, dividido por dois. Por exemplo, se 
90
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
o quarteirão possuísse 60 unidades residenciais, um número entre 1 e 30 
deveria ser escolhido – digamos, 12. Começando no canto nordeste, o en-
trevistador excluiria 11 unidades residenciais e procuraria obter uma entre-
vista na 12.ª, 13.ª, 14.ª etc., até que os dois respondentes necessários fossem 
entrevistados.
Cada entrevistador deveria receber uma quota. A metade das entrevistas 
da quota seria feita com homens e a outra metade com mulheres. Dentro de 
cada uma dessas células, as entrevistas deviam ser dividas igualmente entre 
três grupos de idade. Os entrevistadores não recebiam uma quota por quar-
teirão e sim para sua tarefa integral.
Não eram disponíveis estatísticas de quarteirões para cidades com 2 500 
a 49 999 habitantes e o plano exigia a obtenção de mapas de quarteirões 
para cada cidade. Eles deviam serquadriculados e as seções indicadas, tra-
tadas como áreas de recenseamento. O processo, desse ponto em diante, foi 
idêntico ao recomendado para uso nas cidades com populações de 50 000 
habitantes ou mais. 
Para as zonas suburbanas (aquelas com 2 500 habitantes ou menos), seria 
também necessário obter mapas. Do mapa de cada cidade seriam seleciona-
dos, ao acaso, quatro quarteirões. O entrevistador visitaria todas as residên-
cias desses quarteirões até que sua quota fosse preenchida. Não foi estipula-
do um limite sobre a quantidade de entrevistas por quarteirão.
Para selecionar a quota rural, seriam usados mapas, novamente. Rotei-
ros seriam traçados nesses mapas e indicado um ponto de partida. Todas 
as fazendas, em ambos os lados da rota, deviam ser entrevistadas, até que a 
quota fosse preenchida.
O estatístico afirmou que, se esse plano de amostragem fosse aceito, ele 
próprio trabalharia com o instituto encarregado das entrevistas, auxiliando-o 
e responsabilizando-se pela distribuição das quotas entre os entrevistadores, 
bem como encarregando-se de dar as instruções a este.
Questões para refletir sobre o caso
1. O que se poderia fazer para melhorar o plano de amostragem, de for-
ma que representasse um quadro verdadeiro de todo o país?
2. O que você acha do estatístico da empresa trabalhar junto com o ins-
tituto, na etapa do campo?
A pesquisa quantitativa: plano de amostragem 
91
Conclusão
Vimos neste capítulo que uma etapa fundamental no processo de pesqui-
sa é a definição de um plano de amostragem correto, consistente e devida-
mente alinhado com os objetivos de pesquisa. Chamamos de amostragem 
o processo de selecionar, no universo de pesquisa, um grupo de elementos 
que preserve os atributos e características relevantes do referido universo. 
Portanto, para definir o plano de amostragem, deve-se conhecer o universo 
de interesse, a partir do qual se extrairá a amostra. 
A amostragem não probabilística caracteriza-se pelo fato da probabilida-
de de seleção de elementos do universo ser desconhecida ou nula para, pelo 
menos, algumas de suas unidades. Os principais tipos são amostragem por 
conveniência, por julgamento e por quota. Já a amostragem probabilística 
decorre de selecionar-se, no universo, unidades amostrais com probabilida-
de conhecida e diferente de zero de pertencer à amostra. Isso pode ocorrer 
a partir de um sorteio randômico realizado com elementos que pertencem 
ao universo, assegurando uma seleção sem distorções. Dentre os principais 
tipos de amostragem probabilística temos a amostragem aleatória simples, 
a sistemática, a estratificada e a por conglomerado. 
O tamanho da amostra relaciona-se com questões financeiras, gerenciais 
e estatísticas. Quanto maior for a amostra, menor tende a ser o erro amostral 
dela decorrente. As necessidades de exatidão devem ser estabelecidas em 
comum acordo com o cliente, logo no início do planejamento de pesquisa, 
em função do risco e da complexidade envolvidos no processo de tomada 
de decisão. Numa abordagem probabilística, o pesquisador é quem decide 
qual é a margem de erro aceitável para a pesquisa. Dependendo da margem 
de erro, a amostra terá, necessariamente, um determinado tamanho. 
Outro conceito importante para o processo de amostragem é o índice de 
confiança, que indica o quanto se pode confiar nos resultados. Por exemplo, 
um índice de confiança de 68% indica que se fossem feitas 100 pesquisas 
para o mesmo fim, e com a mesma metodologia, em 68 delas os resultados 
estariam dentro das margens de erro utilizadas.
92
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Ampliando seus conhecimentos
Erros e vieses em pesquisa de mercado
(MATTAR, 1997. Adaptado.)
Os erros que podem ocorrer em pesquisas de mercado são classificados em 
dois tipos: erros não amostrais e erros amostrais. O erro total de uma pesquisa 
será a soma dos erros não amostrais e do erro amostral.
Erros amostrais
Os erros amostrais ocorrem única e exclusivamente em função do número 
de elementos da amostra e do processo de seleção desses elementos; pela 
Teoria das Grandes Amostras, os erros ocorrem ora num sentido, ora noutro e, 
se a amostra não for enviesada, esses erros tendem a neutralizar-se e, quanto 
maior o tamanho da amostra, menores serão. 
Erros não amostrais 
Os erros não amostrais são todos os cometidos durante o processo de pes-
quisa de mercado que não sejam oriundos do tamanho e do processo de sele-
ção da amostra. O erro amostral está sob o controle do pesquisador quando a 
amostragem for probabilística. Em relação aos erros não amostrais, o pesquisa-
dor não consegue exercer nenhum controle. Esses erros não são mensuráveis 
e, ao contrário dos erros amostrais, tendem a crescer à medida que cresce o 
tamanho da amostra. Eles introduzem vieses nos resultados da pesquisa sobre 
os quais o pesquisador não tem nenhum conhecimento a respeito de suas di-
reções e dimensões.
Inúmeras são as fontes de erros não amostrais em pesquisas de mercado e, 
ao pesquisador, cabe apenas tomar o máximo cuidado durante as várias etapas 
e fases do processo para minimizar sua ocorrência. Apresentamos, a seguir, as 
principais fontes de erros não amostrais.
Definição errada do problema de pesquisa – pela definição incorreta do 
problema de pesquisa, todo o esforço é canalizado para a coleta de dados que 
não contribuirão para sua solução.
A pesquisa quantitativa: plano de amostragem 
93
Definição errada da população de pesquisa – pela definição incorre-
ta da população de pesquisa, os dados serão colhidos junto a uma amostra 
que não pertence à população-alvo e os resultados obtidos serão totalmente 
enviesados.
Definição parcial da população de pesquisa – a obtenção dos dados é 
efetuada apenas numa amostra colhida, numa parte da população total da 
pesquisa.
Não resposta – apesar de uma amostra ter sido planejada para ser probabi-
lística, durante o processo de coleta de dados, muitos elementos selecionados 
recuam-se a responder, não são encontrados ou, após responderem, não auto-
rizam a inclusão de suas respostas etc. Em função dessas ocorrências e depen-
dendo de como foram projetadas suas substituições, poderão surgir inúmeros 
erros não amostrais que tornarão a amostra resultante não probabilística.
Instrumentos de coletas de dados – instrumentos de coleta de dados mal 
construídos são grandes fontes de erros não amostrais. As perguntas podem 
estar redigidas de forma que as respostas obtidas sejam enviesadas, as opções 
de respostas possam não estar completas, não haja orientação adequada de 
como proceder para responder, localização errada da pergunta, a resposta a 
uma pergunta interfira nas respostas de outras etc.
Escalas – muitas pesquisas dependem do desenvolvimento de escalas para 
realizar a medição de determinadas variáveis. O desenvolvimento inadequado 
dessas escalas tende a introduzir grandes vieses em seus resultados.
Entrevistadores – entrevistadores com nível inadequado para a pesquisa, 
não treinados, sem orientação e supervisão no campo ou desonestos, com pro-
cedimentos como: influenciar as respostas dos entrevistados, anotar as respos-
tas em local errado do instrumento, trocar o elemento sorteado ou responder 
pelo entrevistado, geram inúmeros e grandes vieses nos resultados.
Entrevistados – inúmeros são os motivos que levam um entrevistado a 
não responder ou responder de forma incorreta, insincera ou incompleta às 
perguntas numa pesquisa: não dar a devida importância ao assunto; estar, no 
momento, muito ocupado; estar preocupado com outros assuntos; o assunto 
abordado é considerado confidencial ou o expõe socialmente; não ter memó-
ria do que lhe é perguntado; não ter simpatia pelo patrocinador ou realizador 
da pesquisa; ou ter-se antipatizado com o entrevistador.
94
Inteligência Competitiva e Pesquisa de MercadoInferências causais impróprias – em projetos de pesquisas de relações 
causais, determinado resultado pode ser erroneamente relacionado a determi-
nada causa quando, na verdade, inúmeras outras podem tê-lo influenciado.
Processamento – à medida que os questionários chegam do campo, os 
dados neles contidos precisam ser preparados para a análise. Isso envolve 
codificá-los, digitar ou digitalizar as respostas em arquivos eletrônicos e efe-
tuar tabulações simples, cruzamentos, cálculos estatísticos e representações 
gráficas. Em todas essas atividades poderão ocorrer erros que irão enviesar os 
resultados.
Análises – os erros possíveis de ser cometidos aqui são inúmeros, desde a 
utilização de dados incorretos até a utilização de técnicas de análises estatísti-
cas inadequadas para as variáveis em estudo e para os objetivos da pesquisa.
Interpretação – às vezes, o pesquisador tende a interpretar, consciente ou 
inconscientemente, os resultados da pesquisa, segundo seus interesses (defesa 
de uma hipótese; defesa de uma opinião; defesa de uma opção de decisão etc.).
Toda essa exposição sobre a ocorrência de erros não amostrais foi feita 
devido a seu estreito relacionamento com os erros cometidos durante a coleta 
dos dados. A coleta de dados é uma das maiores fontes, se não for a maior, de 
erros não amostrais.
Erros na coleta de dados
Vimos, no item anterior, que inúmeros fatores contribuem para a ocorrência 
dos erros não amostrais e que, entre eles, um dos que mais contribuem são os 
erros cometidos durante as operações de coleta dos dados. As principais fontes 
de erros, durante a fase de coleta de dados são: erros na amostragem, erros de 
não resposta e erros na coleta de dados.
Erros na amostragem – os erros oriundos do processo de amostragem 
podem ocorrer por diversas razões: utilização de processo de amostragem não 
probabilístico, utilização de listagens da população em estudo incorretas ou 
incompletas e localização errada da unidade a ser pesquisada.
Processos de amostragens não probabilísticas – em pesquisas de merca-
do são utilizadas intensamente amostragens não probabilísticas. As amostra-
gens não probabilísticas trazem consigo, potencialmente, erros que estão fora 
do controle do pesquisador. Se o pesquisador desejar ter total controle sobre a 
A pesquisa quantitativa: plano de amostragem 
95
ocorrência de erros amostrais, deverá, necessariamente, utilizar-se de amostra-
gem probabilística na sua pesquisa.
Listagens incorretas – mesmo tendo utilizado amostragem probabilística, 
poderão ocorrer erros oriundos de listagens incorretas ou incompletas da po-
pulação da pesquisa. Caso a listagem da população utilizada contenha erros do 
tipo: não inclusão de algumas unidades ou até seções inteiras (o caso de mapas 
de cidades desatualizados que não incluem bairros inteiros; caso das listas te-
lefônicas que só incluem a população possuidora de telefone; caso de listas 
postais que não incluem parte da população de pesquisa), ou multiplicação de 
ocorrência da mesma unidade (o caso de listas telefônicas que apresentam a 
mesma unidade várias vezes, pois naquele endereço existem vários telefones).
Localização incorreta da unidade a ser pesquisada – às vezes, por falhas 
na descrição ao entrevistador de campo, quanto à correta localização das uni-
dades a serem pesquisadas ou por desobediência em seguir a regra de seleção 
estabelecida (notadamente em pesquisas que se utilizam de amostragem por 
conglomerados), acaba-se coletando dados de outras unidades que não faziam 
parte da amostra, introduzindo-se, dessa forma, erros não controláveis.
Erros de não resposta – os erros de não resposta surgem em função da 
impossibilidade de obter respostas de elementos da amostra, e se constituem 
numa das maiores fontes de erros não amostrais em pesquisas de mercado. As 
razões para a ocorrência de não respostas compreendem: recusas, mudanças 
de endereço e ausência/ausência momentânea da pessoa com a qual a entre-
vista deve ser conduzida.
Existem alguns procedimentos que podem diminuir a ocorrência desses 
problemas.
Recusas:
documento apresentando os objetivos da pesquisa e a garantia de que �
os dados coletados serão sigilosos (entrevista pessoal e questionários) e 
exposição oral, nos casos de entrevistas telefônicas;
utilizar entrevistadores adequadamente selecionados e treinados (entre- �
vistas pessoais e telefônicas);
dependendo do tipo de entrevista/entrevistado, e de sua duração, agendar �
previamente a entrevista (entrevistas pessoais e entrevistas telefônicas);
96
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
efetuar as visitações ou realizar os telefonemas em momentos mais ade- �
quados (do dia, da semana, do mês e até do ano) para a maioria dos en-
trevistados, e, às vezes, se for o caso, para um particular entrevistado;
em recusas de questionários pelo correio, a montagem de um programa �
de estímulo à resposta tem trazido bons resultados.
Mudanças de endereços:
trabalhar com listagens atualizadas e que se tenham mostrado corretas. �
Ausências/ausências momentâneas:
agendar a entrevista com antecedência; �
se a previsão da ausência não for longa, aguardar pelo entrevistado; �
se a previsão da ausência for longa, voltar em outra ocasião. �
Para os casos de impossibilidade de realização da entrevista, oriundas de 
recusas efetivas, mudanças de endereços e ausências irrecuperáveis, deve ser 
providenciado, a priori, o sorteio de elementos da população para servirem 
como substitutos.
Caso essas providências não sejam tomadas, os erros de não resposta sur-
girão e poderão manifestar-se de diferentes formas. A dificuldade dos erros de 
não resposta é que nós nunca saberemos se aqueles que não responderam 
responderiam de forma similar aos que responderam, e é errôneo pressupor 
que a distribuição de opiniões entre respondentes e não respondentes seja a 
mesma sobre o assunto em estudo. Nos casos de entrevistas pessoais e tele-
fônicas, o problema não é tão grave, à medida que o controle exercido sobre 
o campo permite que as não respostas sejam substituídas. A situação é mais 
grave nos casos dos questionários pelo correio, em que o pesquisador não con-
segue exercer controle adequado sobre as respostas e o método não permite 
que substituições, correspondentes às não respostas, sejam efetuadas. Por isso, 
são raras as pesquisas pelo correio que não estejam seriamente comprometi-
das por erros de não resposta, sendo esta sua principal fraqueza.
Erros na coleta de dados – a última fonte de erro no campo ocorre durante 
o momento da coleta de dados. Grande parte das formas de se evitar, ou mi-
nimizar, a ocorrência desse tipo de erro está relacionada com a qualidade dos 
A pesquisa quantitativa: plano de amostragem 
97
recursos humanos utilizados na pesquisa. Apresentamos, a seguir, um resumo 
da relação de itens que devem ser trabalhados para reduzir a ocorrência de 
erros na coleta de dados:
utilizar recursos humanos adequados às necessidades da pesquisa; �
treinar adequadamente os entrevistadores; �
em pesquisas mais complexas, elaborar manuais de instrução; �
registrar, ao longo do instrumento de coleta de dados, orientações aos �
entrevistadores para procedimentos corretos; quando se tratar de ins-
trumento autopreenchível, as instruções precisam ser detalhadamente 
esclarecidas, antes e ao longo do instrumento;
exercer constante controle de qualidade sobre a produção do campo; �
verificar, por processos de amostragem, a veracidade das entrevistas re- �
alizadas.
Atividades de aplicação
1. Uma fabricante de sabão em pó deseja conquistar novos mercados na 
região Centro-Oeste do Brasil. A partir de resultados decorrentes de 
pesquisas realizadas em outras regiões em que ele já atua, sabe-se que 
o consumo, por família, chega a um máximo de três embalagens por 
mês.Em uma nova cidade com 40 000 famílias, deseja-se determinar 
qual o seu potencial de mercado. Para tanto, aceita-se um nível de to-
lerância de 6 000 embalagens e um índice de confiança de 99,7%. Qual 
o tamanho da amostra para essa pesquisa?
2. Numa cidade de cerca de 300 mil famílias com poder aquisitivo para 
comprar automóveis, deseja-se realizar uma pesquisa para saber se a 
preferência predomina sobre carro de duas portas ou de quatro por-
tas. Sabe-se que o erro máximo admitido é de 12 mil famílias e o nível 
de confiança requerido para o estudo é de 95%. 
a) Qual deve ser o tamanho da amostra? 
b) E se admitirmos um intervalo de confiança de 68%, mantendo to-
dos os demais parâmetros, qual deve ser o tamanho da amostra?
98
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
c) E se a cidade tiver apenas 100 mil famílias, se admitirmos o erro 
máximo de 4 mil famílias, para um nível de confiança de 95%, qual 
deve ser o tamanho da amostra? 
3. Dentre alunos de uma faculdade, foi realizada uma amostra-piloto 
para saber qual era o nível de consumo anual de cartuchos de impres-
sora. Determinou-se a variância da amostra-piloto como 1,56. A facul-
dade em questão possui 15 000 alunos. Aceita-se um erro de até 750 
cartuchos de impressora e requer-se um índice de confiança de 68%. 
Defina os procedimentos de amostragem para avaliar o potencial de 
mercado anual para cartuchos de impressora, fornecidos com descon-
to para alunos da faculdade.
a) Qual deve ser o tamanho da amostra?
b) E se quisermos trabalhar com um índice de confiança de 95%, qual 
deve ser o tamanho da amostra? 
c) E se quisermos trabalhar com um índice de confiança de 95%, mas 
nos contentarmos com um erro de até 1 500 cartuchos, qual deve 
ser o tamanho da amostra? 
A pesquisa quantitativa: 
procedimentos de campo
Introdução
Os procedimentos de campo comentados neste capítulo servem como 
parâmetro geral para a maioria dos processos de coleta de dados que en-
volvam a montagem de equipes de campo. A execução de entrevistas pes-
soais ou por telefone exigem, geralmente, a participação de entrevistadores 
cujo trabalho é coordenado por supervisores. Antes de iniciar o trabalho de 
campo, os entrevistadores recebem um treinamento que envolve informa-
ção sobre o objetivo da pesquisa, explicação minuciosa de cada pergunta 
e instruções pertinentes, por exemplo, pulos de uma pergunta para outra, 
demonstração da maneira mais apropriada de preenchimento do questio-
nário, indicação de onde ir e como encontrar a unidade a ser entrevistada 
(entrevista pessoal) e delimitação do período da pesquisa.
O trabalho de campo é a parte mais cara e sujeita a erros em uma pesquisa. 
Os problemas mais comuns na fase do trabalho de campo são as seguintes: 
dificuldade de acesso aos entrevistados, recusa em cooperar, respondentes 
tendenciosos ou desonestos, entrevistadores tendenciosos ou desonestos, 
e abordagem de público-alvo inadequada. Em linhas gerais, o trabalho de 
campo demanda, além de uma seleção rigorosa e um treinamento prévio 
da equipe de coleta de dados, um questionário bem testado e livre de falhas 
como forma de facilitar sua aplicação pelo entrevistador, uma supervisão efi-
ciente e uma auditoria/verificação constante da coleta de dados.
Instrução aos entrevistadores
Quando se prepara o trabalho de campo, há um procedimento denomi-
nado instrução geral, no qual todas as técnicas de entrevistas são abordadas 
e transmitidas aos entrevistadores, e todas as eventuais dúvidas são esclare-
cidas, a fim de evitar o máximo possível que futuras instruções individuais, 
cansativas para o supervisor, prejudiquem a padronização do estudo.
102
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Durante a instrução, os entrevistadores deverão ter em mãos um docu-
mento chamado resenha de instrução para que possam acompanhar de 
perto as explicações dadas pelo supervisor. Tal resenha deverá permanecer 
com os entrevistadores para consultas, durante todo o tempo de trabalho, 
sempre que houver necessidade. O quadro 1, a seguir, mostra um exemplo 
de resenha de instrução para entrevistadores.
Quadro 1 – Exemplo de resenha de instrução para a coleta de dados
Instrução geral
Você é a peça mais importante da pesquisa, pois a coleta de dados é a etapa 
que determina a boa ou má qualidade de um estudo.
Se os dados forem coletados erroneamente, teremos resultados falsos, con-
sequentemente, serão tomadas medidas erradas, relativas a uma política de 
mercado referente aos produtos em estudo.
Por esse motivo, você encontrará as instruções para a execução correta do 
trabalho de campo, a fim de que este possa ser padronizado para toda a equipe. 
Com o objetivo de manter a padronização, o trabalho de coleta será por nós 
verificado, tomando-se como base as instruções dadas. Essa verificação é reali-
zada no decorrer da pesquisa. Trata-se de um novo contato com o entrevistado, 
durante o qual o mesmo questionário que você aplicou será checado pergunta 
por pergunta. Caso as respostas da entrevista não coincidam com as anotadas 
por você no questionário, será considerado fraude, e consequentemente todo 
o seu material será anulado. Será ainda considerado fraude qualquer atitude 
que fuja às instruções dadas.
O questionário deve ser corretamente preenchido: não deverão aparecer 
respostas em branco ou incompletas, e perguntas que deveriam ser respondi-
das. No caso do questionário incompleto, você deverá entrar em contato nova-
mente com o entrevistado para completar o questionário.
Desejamos que você tenha muito sucesso nessa pesquisa e que possamos 
aproveitá-lo nas próximas oportunidades.
Agradecemos a sua colaboração e nós, supervisores, lhe desejamos Boa 
Sorte!
A pesquisa quantitativa: procedimentos de campo
103
Abordagem (entrevista por telefone)
A abordagem corresponde ao contato inicial com o entrevistado. �
Durante a abordagem, dê destaque ao tempo estimado, enfatizando que �
é uma pesquisa simples e de curta duração.
Não se esqueça de pedir a permissão para executar a pesquisa naquele �
momento.
Caso o entrevistado não possa atender à solicitação naquele momento, �
pergunte quando e a que horas seria ideal para você retornar a ligação e 
fazer a pesquisa.
Se encontrar resistência, afirme que são poucas perguntas e que você �
não vai tomar muito o tempo do entrevistado.
Leia atenta e claramente todas as perguntas de acordo com o questioná- �
rio, sem ser mecânico.
Fique muito atento às orientações que estão entre parênteses nos ques- �
tionários (ex.: pedir justificativa).
Quando preencher o questionário, seja fiel à resposta do entrevistado. �
Nas perguntas de satisfação geral, leia pausadamente a escala para o en- �
trevistado (por exemplo, considerando a seguinte escala: muito satisfeito 
/ satisfeito / nem satisfeito, nem insatisfeito / insatisfeito / muito insatis-
feito).
Seja claro na mudança de temas – Produtos / Serviços / Atendimento �
Técnico.
Havendo qualquer dúvida ou dificuldade, peça ajuda. Entre em contado �
com , que vai atuar como supervisor da coleta de dados.
(O autor)
Todo entrevistador recebe também uma folha de recusa de respostas, a 
qual deverá ser controlada e analisada pelo supervisor. Durante a instrução 
geral o supervisor faz uma demonstração da maneira correta de anotar as 
respostas.
104
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Após a análise dos questionários, acompanhada das explicações sobre a 
instrução geral, os entrevistadores deverão efetuar algumas entrevistas si-
muladas para se familiarizar com o processo de coleta de dados.
O procedimento de checagem, muito comum em entrevistas pessoais ou 
por telefone, deve ser realizado com 20% das entrevistas diárias, seleciona-
das ao acaso. Além dessa amostra, devem ser checadas aquelas entrevistas 
que possamapresentar suspeitas de fraude. A checagem deve ser imediata 
às entrevistas, não só a fim de facilitar o trabalho do checador, pois o entre-
vistado, além de se lembrar da entrevista, ainda não teve tempo de mudar 
seus hábitos ou opiniões, mas também para evitar a anulação de um grande 
número de entrevistas devido a possíveis fraudes.
Métodos de coleta de dados
Os principais métodos de coleta de dados utilizados pela pesquisa quanti-
tativa são os seguintes: entrevista na rua ou no domicílio/escritório (entrevis-
ta pessoal), pelo correio (autopreenchimento), por telefone e pela internet.
Entrevista na rua (entrevista pessoal)
É preciso que o tema da pesquisa seja direcionado à população em geral, 
ou a segmentos específicos como, por exemplo, clientes nos estacionamen-
tos de supermercados em que façam suas compras ou fotógrafos amadores 
na saída de lojas especializadas.
A representatividade da amostra com esse processo de coleta de dados é 
difícil de ser obtida. Assim, as instruções aos entrevistadores devem ser dire-
tas e objetivas, por exemplo, mudar de calçada a cada meia hora, mudar de 
rua a cada duas horas, mudar de bairro todos os dias, a fim de garantir uma 
coleta de dados aleatória.
Entrevista no domicílio/escritório (entrevista pessoal)
É o método mais apropriado para questionários com muitas perguntas, 
além de conseguir respostas mais precisas.
A pesquisa quantitativa: procedimentos de campo
105
Entrevista pelo correio (autopreenchimento)
O método de autopreenchimento reduz o custo do trabalho de campo, 
já que não utiliza entrevistadores. Contudo, a entrevista pelo correio possui 
os seguintes inconvenientes: baixo índice de respostas (3% a 5% do total 
dos questionários enviados); incerteza se foi respondido pela pessoa correta; 
ocorrência de questionários respondidos de forma incorreta; necessidade de 
carta ou texto introdutório explicativo; tempo para a chegada das respostas, 
aumentando a duração da pesquisa; problemas com a representatividade 
da amostra em decorrência do baixo índice de respostas e, em muitos casos, 
o método de autopreenchimento precisa de um estímulo (sorteio de algum 
brinde) para alavancar respostas, o que pode ocasionar, por vezes, um au-
mento do erro da pesquisa.
Há também como método de autopreenchimento: os chamados questio-
nários autoadministrados. Esses questionários são, frequentemente, aplica-
dos em locais de tráfego intenso (pontos de fluxo), como shopping centers 
e parques ou em ambientes de audiência cativa como salas de aula, aviões e 
eventos. Os entrevistados recebem instruções de como preencher os ques-
tionários sem a colaboração do entrevistador (McDANIEL; GATES, 2003).
Entrevista por telefone
Nesse método de coleta de dados, o questionário não é extenso e há cer-
teza de que o entrevistador está falando com a pessoa correta. A principal 
vantagem da pesquisa por telefone é a rapidez na coleta de dados. Atual-
mente, as entrevistas telefônicas são assistidas por computador (Computer 
Assisted Telephone Interviewing – CATI), agilizando ainda mais o processo de 
tabulação e análise dos dados. Contudo, o índice de perdas nas entrevistas 
por telefone também é grande, pois geralmente esse procedimento depen-
de de listagens nem sempre atualizadas e qualificadas do universo a ser 
estudado.
O telefone também é muito utilizado para a marcação de entrevistas pes-
soais ou como complemento para recontatar entrevistados que não respon-
deram a alguma pergunta do questionário, especialmente questionários via 
mala direta.
106
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Entrevista pela internet
A popularização da internet tem trazido um influxo significativo para as 
propostas de uso da rede como meio para realizar pesquisas de mercado, 
pois traz as seguintes vantagens: acesso a um grande número de pessoas; 
possibilidade de obter amostras da população com um foco específico; pos-
sibilidade de realizar tudo que pode ser realizado em entrevistas pessoais e 
telefônicas; viabilidade de fazer chegarem ao respondente imagens e anima-
ções; velocidade em compilar os dados e custo reduzido.
No entanto, nem todas as pesquisas pela internet têm-se mostrado efi-
cientes ou eficazes. A falta de um entrevistador para dar assessoria ao en-
trevistado, assim como os tamanhos dos questionários, são limitadores do 
uso da pesquisa pela internet. E mesmo via rede, o canal utilizado acarreta 
diferença nas taxas de respostas: os chats de entrevistas, por exemplo, têm 
resultado em taxas de resposta mais altas do que as pesquisas respondidas 
via e-mail.
Em alguns casos são utilizados painéis, nos quais a comunicação entre 
seus membros é feita tipicamente por e-mail ou telefone. Assim como em 
malas diretas, o oferecimento de um incentivo para o retorno da pesquisa é 
importante quando se usa a internet, gerando assim um potencial para cria-
ção de um grande banco de dados, mesmo que as taxas de respostas para 
pesquisas on-line situem-se, hoje, na melhor das hipóteses, apenas entre 
15% e 30%, menor mesmo que a taxa de retorno de pesquisas realizadas por 
telefone.
A utilização de questionários em janelas pop-up, por sua vez, tem sido 
cada vez mais comum entre as empresas que procuram o serviço on-line, ge-
ralmente indústrias, por apresentarem taxas de respostas elevadas em rela-
ção às pesquisas on-line, em amostras do tipo simples. A amostragem é sim-
ples devido aos seguintes fatores: o pesquisador tem controle sobre quem 
é incluído ou não na amostra, sem que se perca seu caráter aleatório; todos 
os que visitam o site têm a mesma probabilidade de serem selecionados; 
respondentes repetidos são eliminados por cookies ou outros meios de iden-
tificação; do mesmo modo que na entrevista pessoal, uma vez abordado, o 
respondente tem informações sobre como será a pesquisa, podendo decidir 
completá-la ou não; e a taxa de não resposta pode facilmente ser calculada.
A questão da abordagem tem se constituído uma das preocupações pri-
mordiais de pesquisas pela internet, já que a ela se associa considerável parcela 
A pesquisa quantitativa: procedimentos de campo
107
da taxa de retorno da pesquisa. Hoje já se sabe que é preciso convidar as 
pessoas a participar, através de um e-mail convite, no qual se explique a na-
tureza do trabalho, sensibilizando e incentivando o respondente a concluir 
o questionário.
É importante que os questionários sejam disponibilizados em sites e não 
simplesmente por e-mail como arquivos textos, para maximizar a taxa de 
retorno. Por outro lado, recomenda-se oferecer algum tipo de incentivo para 
o retorno dos mesmos, que não o financeiro.
Alguns cuidados adicionais precisam ser tomados em pesquisas pela in-
ternet: o tempo gasto pelo respondente não deve ser superior a 10 minutos; 
o tempo de navegação entre uma página e outra não deve ultrapassar oito 
segundos; as questões devem limitar-se ao espaço de uma página/janela, 
para que se evite a necessidade de rolagem; a linguagem deve ser clara ao 
público internauta, permitindo o autopreenchimento; as perguntas abertas 
devem ser concisas e objetivas, com claras orientações, uma vez que não 
é possível explorá-las; e o questionário deve ter um layout que possa ser 
aberto em qualquer tipo de browser.
Existem outras indagações que devem ser feitas com respeito à pesqui-
sas na internet: Uma pesquisa com internautas, ou por meio de internautas, 
pode projetar resultados para toda a população? Quem, de fato, responde à 
pesquisa, e qual a qualidade das respostas? Onde hospedar a pesquisa?
Um dos maiores entraves à realização de pesquisas utilizando a internet 
reside na homogeneidade da população estudada, um problema quando se 
pretende atingir um universo mais amplo de pessoas. Em qualquer pesquisa, 
para o universo ser considerado de forma correta, todos, em tese, devem ter 
a mesmachance de acesso à internet. Se fizéssemos uma pesquisa de satis-
fação dos moradores de uma cidade com o seu atual prefeito, deveríamos 
ter certeza que 100% deles (ou uma parcela significativa de cada segmento 
da população) têm acesso à web, o que certamente não acontece. Portanto, 
o universo já inviabilizaria esse método e a pesquisa não teria fundamento 
estatístico.
Com o intuito de enfrentar essa restrição, algumas empresas marcam previa-
mente a entrevista por telefone e disponibilizam notebooks com acesso à rede.
O quadro 2 mostra, de forma sintética, um comparativo entre os princi-
pais métodos de coleta de dados.
108
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Quadro 2 – Comparação entre os métodos de coleta de dados
Entrevista pessoal Telefone Autopreenchimento (correio, fax, internet/e-mail) O 
au
to
r.
Contato direto entre entrevis-
tador e entrevistado.
Apenas contato verbal entre 
entrevistador e entrevis-
tado.
Não existe contato entre entre-
vistador e entrevistado.
Versatilidade alta. Versatilidade média. Versatilidade baixa.
Representatividade alta. Representatividade média. Representatividade baixa.
Custo alto. Custo moderado em relação 
à entrevista pessoal.
Custo baixo em relação à entre-
vista pessoal.
Grande quantidade de dados. Baixa quantidade de dados. Baixa quantidade de dados.
Retorno alto. Retorno médio. Retorno baixo em geral.
Demora na coleta de dados. Coleta de dados ralativa-
mente rápida.
Relativa demora na coleta de 
dados (exceto internet).
De maneira geral, os principais pontos a destacar do quadro 2 são os se-
guintes: a entrevista pessoal ainda é a melhor opção para minimizar os pos-
síveis vieses de uma pesquisa; porém, é o método mais caro; a entrevista 
telefônica é o método mais rápido de coleta de dados, com a vantagem de 
ter abrangência nacional ou internacional com um custo/benefício compen-
sador; o autopreenchimento é a opção mais barata, mas com um retorno 
geralmente baixo.
Dentre os métodos de coleta de dados citados, vale destacar o método 
de observação. Nesse método, o comportamento real do público-alvo é es-
tudado, a fim de se identificar particularidades, padrões de comportamen-
to e características que impactam na decisão de compra, mas que não são 
facilmente identificáveis com os métodos tradicionais de levantamento de 
dados. Baseado nos métodos da etnografia, ramo da antropologia que se 
dedica à pesquisa de campo, o método de observação utiliza-se de câmeras, 
registros fotográficos e a presença participativa do pesquisador no habitat 
do consumidor, por exemplo, em supermercados, lojas, praias, danceterias e 
até mesmo na própria residência do consumidor, para investigar e entender 
o comportamento efetivo das pessoas.
O método qualitativo de observação, também chamado de marketing et-
nográfico, ainda é pouco utilizado por empresas, no Brasil, visando interpre-
tar fatos sociais. Contudo, o método se apresenta como uma alternativa aos 
outros métodos de coleta de dados que não têm o alcance suficiente para 
compreender o comportamento real do consumidor, atendo-se mais ao ma-
peamento de intenções de compra e aspectos aspiracionais ou atitudinais.
A pesquisa quantitativa: procedimentos de campo
109
Como todo método de coleta de dados, a observação também tem suas 
vantagens e desvantagens. As vantagens dizem respeito à questão da avalia-
ção do comportamento efetivo, com a obtenção de dados que jamais seriam 
notados em pesquisas convencionais, e pela tendenciosidade reduzida do 
relato. Segundo McDaniel e Gates (2003, p. 165), “observar o que as pessoas 
fazem, em vez de depender de seus relatos, tem uma vantagem óbvia e signi-
ficativa: os observadores veem o que as pessoas de fato fazem, em vez de de-
pender do que elas dizem ter feito”. Já as principais desvantagens do método 
de observação são as seguintes: as razões do comportamento podem não 
ser determinadas; a percepção seletiva do pesquisador pode tornar os dados 
tendenciosos; os dados observacionais exigem tempo e são dispendiosos; e 
em alguns casos pode ser antiético adotar o método de observação sem o 
conhecimento ou o consentimento das pessoas.
Preparação e tabulação dos dados
Após a coleta de dados, a fase de tabulação e processamento é crítica 
para transformar os dados coletados em análises e conclusões úteis para a 
tomada de decisões. A preparação dos dados coletados para a tabulação e 
análise envolve a aplicação de três técnicas: edição, codificação e ajuste es-
tatístico dos dados (quando necessário).
Segundo Aaker et al. (2001), a função da edição de dados é identificar 
omissões (os entrevistados deixaram de responder alguma pergunta), am-
biguidades (por exemplo, respostas ilegíveis), inconsistências (um dentista 
respondeu que não possui curso superior) e erros nas respostas (um entre-
vistado marcou a mesma alternativa em todas as questões). Para resolver 
tais problemas há algumas alternativas disponíveis para o pesquisador: se a 
pergunta for muito importante, contata-se novamente o entrevistado; se o 
questionário estiver com muitas falhas, elimina-se o questionário todo, subs-
tituindo-o; se o problema estiver focalizado em poucas perguntas de baixa 
relevância, pode-se cogitar eliminar apenas essas perguntas, mantendo-se, 
assim, o equilíbrio do questionário; se as respostas estiverem ilegíveis ou 
omissas (por exemplo, o entrevistado deixou em branco o campo de respos-
ta), as respostas podem ser classificadas dentro de uma categoria do tipo 
“não sabe” ou “não sei”; e outra possibilidade para as perguntas omissas é 
considerar um valor médio para a variável em questão, comparando com as 
outras respostas do questionário.
110
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
A codificação dos dados refere-se ao processo de agrupar e designar có-
digos numéricos às várias respostas a uma determinada pergunta. A maioria 
das perguntas em uma pesquisa é fechada e pré-codificada. A codificação de 
perguntas abertas é mais complexa, pois envolve um julgamento subjetivo 
por parte do pesquisador. A tabela 1, a seguir, exemplifica a codificação de 
uma pergunta aberta.
Tabela 1 – Exemplo de codificação de pergunta aberta
Pergunta: Por que você bebe essa marca de cerveja? (a marca foi citada na 
pergunta anterior)
Respostas típicas:
1. Porque é mais gostosa;
2. Tem um sabor melhor;
3. Gosto do sabor que ela tem;
4. Não gosto do sabor pesado das outras cervejas;
5. É a mais barata;
6. Compro a cerveja que estiver em oferta;
7. Não faz mal para o estômago como as outras;
8. As outras marcas me dão dor de cabeça. Esta não;
9. Essa sempre foi minha marca;
10. Eu bebo essa marca há mais de 10 anos;
11. É a marca que a maioria do pessoal lá no trabalho bebe;
12. Todos os meus amigos bebem essa marca;
13. Não tenho ideia/não sei;
14. Nenhum motivo em particular.
Categoria de resposta Itens de resposta Código numérico
Mais gostoso / gosta do sabor / mais gostosa 
que as outras. 1, 2, 3, 4 1
Preço mais baixo. 5, 6 2
A pesquisa quantitativa: procedimentos de campo
111
Categoria de resposta Itens de resposta Código numérico
Não dá dor de cabeça / problemas de estômago. 7, 8 3
Já usa há muito tempo/hábito. 9, 10 4
Amigos bebem / influência de amigos. 11, 12 5
Não sabe. 13, 14 6
(O autor)
Quando necessário, os ajustes estatísticos ajudam a aprimorar a qualida-
de dos dados para a análise. Os procedimentos mais comuns de ajustes são 
os seguintes:
Atribuição de pesos � – dependendo da importância das respostas e 
de quem a emitiu, o pesquisador pode atribuir um peso para a variável 
analisada. Por exemplo, numa pesquisa de lançamento de um novo 
sabor de uma bebida ice que se deseja ter um maior peso nas opiniões 
dos jovens, o pesquisador poderá, então, dar peso dois às respostas 
dos jovense peso um para as demais.
Reespecificação de variáveis � – por exemplo, as razões para se com-
prar um carro, com 10 categorias de respostas, que podem ser reagru-
padas em quatro categorias: desempenho, preço, design e marca.
Transformação de escalas � – por exemplo, se as vendas são medidas 
em reais e os preços em centavos de real, ambas as variáveis precisam 
ser trazidas para uma unidade de medida comum.
Após a preparação dos dados, chega o momento da tabulação dos dados. 
A tabulação visa determinar a distribuição de frequências das variáveis que 
foram investigadas, isto é, o número de entrevistados que deram respostas 
possíveis a cada pergunta, gerando as estatísticas descritivas conhecidas 
como médias e porcentagens. “As estatísticas descritivas podem oferecer 
números precisos, simples e significativos para sumarizar as informações de 
um grande conjunto de dados” (AAKER et al., 2001, p. 450). A tabulação dos 
dados pode envolver a tabulação de perguntas simples, de múltipla escolha, 
de perguntas abertas e com escalas de juízo de valor (por exemplo, escalas 
do tipo ótimo, bom, regular, ruim e péssimo).
Vale destacar aqui a tabulação cruzada, que é a técnica estatística mais 
utilizada pelas pesquisas de marketing. A tabulação cruzada é a verificação 
das respostas a uma pergunta em relação às respostas a uma outra ou mais 
112
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
perguntas de um questionário. A maioria dos estudos de mercado não vai 
além da tabulação cruzada em termos de análise, pois a verificação de uma 
associação existente entre duas variáveis nominais geralmente é suficiente 
para atender aos objetivos da pesquisa. A tabela 2, a seguir, apresenta um 
exemplo de tabulação cruzada.
Tabela 2 – Exemplo de tabulação cruzada
Marca do Leite Longa Vida
Leite A Leite B Leite C Total
O
 a
ut
or
.
f %V %H f %V %H f %V %H f %V %H
Marca 15 50% 38% 12 40% 31% 12 40% 31% 39 43% 100%
Embalagem 3 10% 43% 2 6% 29% 2 7% 29% 7 8% 100%
Preço 4 13% 19% 8 27% 38% 9 30% 43% 21 23% 100%
Sabor 8 27% 35% 8 27% 35% 7 23% 30% 23 26% 100%
Total 30 100% 33,3% 30 100% 33,3% 30 100% 33,3% 90 100% 100%
Razões da Compra
% V – % vertical – calculado sobre o total da coluna.
% H – % horizontal – calculado sobre o total da linha.
Atualmente, há vários softwares de pesquisa disponíveis no mercado 
que facilitam todo o processo de preparação, tabulação e análise dos dados. 
Dentre os existentes, há os softwares profissionais – como SPSS, Sphinx e 
Statgraphics, e os semiprofissionais, softwares de banco de dados e planilha 
eletrônica que são utilizados para o processamento dos dados de pesquisa, 
mas que foram desenhados para suprir outras funcionalidades.
Análise e apresentação de resultados
A análise de dados é a descrição dos resultados da tabulação referente aos 
valores relevantes (médias e percentuais). A análise deve separar o todo em 
partes e verificar o quanto cada parte influencia no todo. A tabulação cruzada 
é particularmente importante para realizar tal análise. Na análise de dados, 
também é necessário verificar se os resultados dos cruzamentos de variáveis 
do questionário colaboraram na explicação do fenômeno estudado.
Os resultados encontrados devem ser agrupados de forma a apresentar 
as soluções para o problema-chave e para os objetivos da pesquisa. Os re-
sultados mais importantes devem ser, necessariamente, apresentados por 
A pesquisa quantitativa: procedimentos de campo
113
meio de gráficos. Os gráficos facilitam o entendimento das análises realiza-
das, sendo poderosas ferramentas visuais de persuasão.
Há vários tipos de gráficos que podem ser utilizados para a apresentação 
dos resultados. Os gráficos de linhas são úteis para apresentar estatísticas 
que foram mapeadas ao longo do tempo. Os gráficos de pizza são de uso 
frequente. Já os gráficos de barras (gráficos de barras simples, gráficos de 
barras por agrupamento, gráficos de barras empilhadas e gráficos de barras 
tridimensionais de fileiras múltiplas) são os mais flexíveis entre os três tipos 
de gráficos comentados. Na figura 1, há exemplos de gráficos de linhas, de 
pizza e de barras.
Fu
nd
aç
ão
 S
ea
de
.
População economicamente ativa 
São Paulo - Região metropolitana
% sobre pop. economicamente ativa
03/01
17,3
17,8
19,9
09/01 03/02
Gráfico de linha
FG
V/
BC
G
.
Composição dos gastos das famílias brasileiras
Bens que mais contribuem (país) %
Habitação 31,15
Alimentação 25,12
Despesas diversas 
(inclui bebidas, 
cigarros e jogos 
eletrônicos)
3,46
Educação, leitura 
e recreação 9,23
Vestuário 5,08
Saúde e cuida-
dos pessoais 
12,01
Transportes 13,95
Gráfico de pizza
114
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Evolução da população residente
Crescimento de 15,6% da população brasileira nos últimos 10 anos
IB
G
E.
Gráfico de barras simples
70.070
1960 1970 1980 1990 1996 2000
93.139
119.002
146.825
157.079
169.799
La
tin
Pa
ne
l. 
Não possuidores de telefone celular
com intenção de compra
Gráfico de barras empilhadas
A+B C DE
24
38
38
LS
E-
IB
O
PE
.
Posse de bens
–Praticamente todos os bens apresentaram avanço de penetração
–A posse de TV já supera a de rádio (94% versus 92%)
 TV Automóvel Geladeira Aspirador Freezer Micro-ondas Videocas-
sete
Máquina 
de lavar
Gráfico de barras por agrupamento
87
3337 38
8490
92
39
52
64
1819 19 15
1920
7
15
22
37
43
24
93 94
Figura 1 – Exemplos de gráficos para apresentação de resultados.
A pesquisa quantitativa: procedimentos de campo
115
Relatório final de pesquisa
O relatório de pesquisa de mercado deve ser detalhado o suficiente para 
ser capaz de oferecer aos tomadores de decisão subsídios concretos acerca 
do objeto estudado.
O relatório de pesquisa de mercado [...] deve atender aos seguintes objetivos:
Explicar por que a pesquisa foi feita. Uma breve declaração das motivações para a realização 
da pesquisa é muitas vezes útil para os usuários colocarem a informação no contexto.
Declarar os objetivos específicos da pesquisa. Todo relatório [...] deve ter uma lista detalhada 
dos objetivos [...].
Explicar como foi realizada a pesquisa [...].
Apresentar os resultados da pesquisa. As descobertas básicas [...] devem ser claramente 
enumeradas [...].
Fornecer conclusões, pontos de atenção e recomendações. [...] a pesquisa precisa fornecer 
[...] recomendações claras que fluem dos resultados da pesquisa. [...] Os usuários precisam 
compreender que [...] não são apenas opiniões do pesquisador. (McDANIEL; GATES, 2003, 
p. 506)
Sendo assim, o relatório final deve ser organizado para responder ao pro-
blema de pesquisa e para atender aos objetivos da pesquisa, com uma re-
dação clara e concisa, fazendo uso de uma descrição ponto por ponto dos 
resultados obtidos, apoiada fortemente pela apresentação de gráficos.
O conteúdo básico de um relatório de pesquisa destaca os seguintes 
pontos: o problema mercadológico e os objetivos da pesquisa; a metodologia 
utilizada; o plano de amostragem; os resultados obtidos (descritivos e gráfi-
cos); as conclusões e as recomendações; materiais anexos: tabelas processa-
das, modelo de questionário aplicado, relação de entrevistados (quando for 
pertinente) e material coletado no campo (amostra e folhetos, por exemplo).
As conclusões presentes no relatório de pesquisa são generalizações que 
respondem às perguntas levantadas pelos objetivos da pesquisa, advindas 
de um processo de indução. Já as recomendações são obtidas pelo processo 
de dedução (McDANIEL; GATES, 2003). As melhores recomendações de uma 
pesquisa são aquelas que contribuem para a estratégia do negócio, permi-
tindo ao tomador de decisão visualizaras alternativas de aplicação das infor-
mações na esfera estratégica, tática e operacional do marketing.
Recomenda-se sempre que o relatório de pesquisa seja submetido a 
uma apresentação oral dos resultados. Essa atividade é imprescindível, pois 
116
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
muitos dos tomadores de decisão nunca lerão o relatório escrito por comple-
to, sendo a apresentação oral o único ponto de contato com as descobertas 
do estudo. Por fim, o relatório de pesquisa representa o ponto crucial entre 
os esforços do pesquisador e as expectativas do contratante de pesquisa. 
Caso a apresentação por escrito ou oral dos resultados atinja o efeito dese-
jado, contribuindo realmente para tomada de decisão, o pesquisador terá 
novas oportunidades de negócios pela frente.
Estudo de caso – Confirma pesquisa de 
mercado – verificação de entrevistas pessoais
(BOYD; WESTFALL, 1997)
Em março de 2002 a Áurea Ltda., um distribuidor de produtos alimentí-
cios de São Paulo, encarregou a Confirma – pesquisa de mercado, de fazer 
uma pesquisa entre mercearias dentro dos limites da capital. As informações 
desejadas deveriam ser obtidas parcialmente junto ao gerente de cada loja, 
assim como pela observação das marcas de carne enlatada existentes nas 
prateleiras. O contrato entre a Áurea e a Confirma especificava que uma ve-
rificação de 20 por cento seria realizada por telefone, e-mails ou visitas, a fim 
de assegurar se os entrevistadores haviam realizado realmente as entrevistas 
e que seus questionários não eram fraudulentos.
As 1.000 mercearias que deviam constar do estudo achavam-se distribu-
ídas pela cidade. 10 pesquisadoras, todas elas experientes, foram recrutadas 
para fazer as visitas a essas lojas. Foi solicitado a todas que comparecessem 
ao escritório, a fim de receber instruções detalhadas sobre a maneira exata 
de realizar o trabalho. Pediram-lhes que levassem ao escritório os questio-
nários preenchidos no primeiro dia de serviço. Eles foram cuidadosamente 
revisados no próprio local de trabalho, a fim de determinar os erros nos pro-
cessos empregados pelas entrevistadoras. Por exemplo, várias pesquisadoras 
estavam confusas com referência aos produtos incluídos na classificação de 
carne enlatada. Os erros foram facilmente descobertos e corrigidos. Parecia 
não haver razão que determinasse a troca de qualquer uma das entrevista-
doras. Portanto, na segunda manhã, depois de haver sido feita a verificação, 
todas as 10 profissionais foram instruídas a continuar o trabalho.
Cada pesquisadora recebeu uma lista de aproximadamente 100 mercado-
rias, na área que mais lhe convinha. Não foi feita uma supervisão de campo, 
A pesquisa quantitativa: procedimentos de campo
117
devido ao tamanho da área de estudo e porque as mercearias achavam-se 
muito dispersas pela cidade. Não foi feito um roteiro para cada entrevistado-
ra, pois não tinham conhecimento da quantidade de entrevistas que podiam 
ser realizadas em um dia. Para economizar tempo e custos de transporte, as 
profissionais foram instruídas para começar o trabalho de cada dia direta-
mente de suas casas.
Em estudos passados, desse mesmo tipo, a Confirma experimentou gran-
des dificuldades em verificar o trabalho de seus pesquisadores. Os três mé-
todos que poderiam ser usados para a verificação das visitas apresentavam 
desvantagens: os cartões para serem devolvidos pelo correio geralmente 
não eram devolvidos pelos lojistas ou não eram entregues à pessoa que 
havia sido entrevistada. Nem todas as lojas possuíam telefone suficiente-
mente disponível. A visita pelo supervisor de campo era considerada muito 
dispendiosa, por causa da distância entre as mercearias.
Antes de concordar em fazer o estudo para a Áurea, o Sr. Matias, gerente 
de contas da Confirma, havia apresentado ao Sr. Flávio Fassini, dono do ins-
tituto de pesquisa, um plano que, em sua opinião, superaria a maioria dos 
problemas envolvidos no controle das pesquisadoras e na verificação de seu 
trabalho. Sugeriu que todas as instruções dadas às pesquisadoras incluíssem 
as seguintes determinações:
Todas as pesquisadoras devem comparecer a esse escritório entre as 12 
e 13 horas e entre as 16 e 17 horas, diariamente. Nessa ocasião, devem in-
formar sobre o número de visitas feitas e número de entrevistas realizadas, 
assim como os nomes e endereços das pessoas entrevistadas. Destas, será 
retirado um certo número que será verificado por este escritório. As visitas 
matinais serão verificadas na tarde do dia em que foram feitas, e as visitas à 
tarde serão verificadas na manhã seguinte.
Na ocasião em que for verificada a visita, o funcionário do escritório 
central perguntará se a pessoa foi visitada pela entrevistadora e se esta foi 
delicada.
Todas as entrevistas realizadas durante um dia devem ser enviadas ao es-
critório pelo serviço especial antes das 18 horas. Elas serão revisadas assim 
que forem recebidas. Todas as discrepâncias ou perguntas serão apresenta-
das à pesquisadora responsável na ocasião de sua próxima visita.
118
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Questões para refletir sobre o caso
1. Você proporia algum ajuste que pudesse proporcionar um controle 
mais satisfatório dos pesquisadores de campo?
2. O novo controle, de fato, faria com que o procedimento estivesse com-
patível com o acordo de verificação feito entre a Áurea e a Confirma?
Conclusão
Vimos neste capítulo que os procedimentos de campo merecem atenção 
especial na pesquisa quantitativa, uma vez que consomem recursos e podem 
gerar resultados muito inconsistentes, se não houver estrita coordenação e 
supervisão dos entrevistadores. O treinamento das equipes de campo não 
pode ser subestimado como forma de gerar um comportamento uniforme, 
dentro dos padrões exigidos para atingir os objetivos da pesquisa.
Na pesquisa quantitativa, dentre os métodos de coleta de dados mais 
conhecidos, temos a entrevista na rua ou no domicílio/escritório (entrevista 
pessoal), a entrevista pelo correio (autopreenchimento), a entrevista por te-
lefone e a entrevista pela internet.
A fase de tabulação e processamento é fundamental para transformar os 
dados coletados em informações, que permitem realizar análises e chegar a 
conclusões úteis para a tomada de decisões, devendo ser realizada após a 
coleta de dados, devidamente precedida pela edição, pela codificação e pelo 
ajuste estatístico dos dados (este último, quando necessário).
Codificar os dados envolve agrupá-los e designar códigos numéricos às 
várias respostas que possam ter sido dadas a uma pergunta, aberta ou fecha-
da. Nas pesquisas quantitativas, grande parte das perguntas deve ser fecha-
da e pré-codificada, para evitar que se crie “montanhas” de possibilidades de 
respostas, já que o volume de questionários é grande. A codificação de per-
guntas envolve um julgamento subjetivo por parte do pesquisador, o que 
torna essa prática bem mais complexa. Em pesquisas quantitativas, deve-se 
usar perguntas abertas com parcimônia.
A tabulação dos dados sucede a preparação dos dados, envolvendo conta-
gem da frequência das marcações e podendo cruzar frequências de variáveis 
diferentes, o que nos permite calcular estatísticas. Os resultados encontrados 
são organizados de modo que apresentem soluções para o problema-chave 
que motivou o esforço da pesquisa. Gráficos são dispositivos muito úteis 
A pesquisa quantitativa: procedimentos de campo
119
Recursos humanos em pesquisa de mercado
(MATTAR, 1997. Adaptado.)
O sucesso da operação de coleta de dados está diretamente relacionado 
com a qualidade do pessoal contratado para a sua realização. Pessoal altamen-
te especializado e treinado em relação aos objetivos da pesquisa é necessário 
para que os dados sejam corretamente obtidos e dentro dos prazos e custos 
preestabelecidos. Alguns aspectosdo perfil de qualificações do pessoal variam 
conforme o tipo de método de coleta que será utilizado. De todos os métodos 
de coleta de dados, a entrevista pessoal é o que exige maiores cuidados em re-
lação aos recursos humanos. Por isso, apresentaremos em detalhes os cuidados 
necessários na contratação de pessoas para entrevistas pessoais e complemen-
taremos com observações em relação aos demais métodos.
A utilização de entrevistas pessoais apresenta problemas específicos em re-
lação ao recrutamento, seleção, treinamento e supervisão de entrevistadores. 
A escolha de entrevistadores inadequados pode introduzir uma infinidade de 
fontes de vieses que podem comprometer completamente os resultados da 
pesquisa. O processo de entrevista pessoal está fundamentado no processo 
para apresentar os resultados mais importantes na pesquisa quantitativa, 
pois tornam mais fácil o entendimento e a visualização das análises realiza-
das. O relatório final, portanto, deve responder ao problema, atendendo aos 
objetivos da pesquisa de forma concisa e clara, tal como a maior parte dos 
ocupados executivos de marketing tem condição de absorver.
O relatório de pesquisa deve conter conclusões que respondem às pergun-
tas originadas pelos objetivos da pesquisa. As melhores recomendações, por 
sua vez, são aquelas que contribuem para a estratégia do negócio, permitindo 
ao tomador de decisão visualizar as alternativas de aplicação das informações 
no marketing. O conteúdo básico de um relatório de pesquisa destaca os se-
guintes pontos: o problema mercadológico e os objetivos da pesquisa; a meto-
dologia utilizada; o plano de amostragem; os resultados obtidos (descritivos e 
gráficos); as conclusões e as recomendações; materiais anexos: tabelas proces-
sadas, modelo de questionário aplicado, relação de entrevistados (quando for 
pertinente) e material coletado no campo (amostra e folhetos, por exemplo).
Ampliando seus conhecimentos
120
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
de inter-relação pessoal entre duas pessoas. Para se conseguir empatia e um 
clima favorável ao sucesso da entrevista, é preciso que fatores relacionados às 
características demográficas, psicológicas e comportamentais de entrevistado-
res e entrevistados sejam o mais semelhantes possível. Dessa forma, conhecen-
do-se o perfil do público a ser pesquisado, dever-se recrutar e selecionar entre-
vistadores com o máximo de aproximação possível desse perfil. Além dessas, 
outras qualificações importantes relacionadas com o perfil comportamental 
do entrevistador, que dizem respeito diretamente ao trabalho em si, devem 
também ser procuradas. Veja no quadro 3 uma relação dessas características.
Quadro 3 – Características a serem procuradas nos entrevistadores
Características demográficas:
Idade, gênero, estado civil, raça, religião, ocupação, nível educacional. �
Formação profissional, estrato socioeconômico, estilo de vida etc. �
Características psicológicas:
Motivação, atitudes, percepção, expectativas, valores etc. �
Características comportamentais:
Disciplina, honestidade, comunicação, apresentação, precisão etc. �
Pesquisas têm mostrado que a utilização de pesquisadores com o perfil ina-
dequado para a pesquisa e o público pesquisado traz resultados enviesados. 
Veja alguns exemplos:
Respostas obtidas quando entrevistadores e respondentes são do mes- �
mo gênero diferem daquelas quando são de gêneros opostos (HYMAN 
et al., 1976, p. 79-81).
Entrevistadores jovens tendem a obter respostas orientadas para seu �
grupo de idade (EHRLICH; RIEMAN, 1961, p. 41).
Entrevistadores da classe média encontraram atitudes mais conservado- �
ras entre grupos de baixa renda do que entrevistadores de baixa renda 
(LENSKE; LEGGETT, 1960, p. 467).
Entrevistadores de baixa renda tendem, tipicamente, a obter respostas �
mais radicais sobre opiniões políticas e sociais do que entrevistadores da 
classe média (KATZ, 1942, p. 248-268).
A pesquisa quantitativa: procedimentos de campo
121
A quantidade de vieses cresce à medida que aumenta a distância social �
entre entrevistadores e entrevistados (WILLIAMS JR., 1964, p. 338-352).
Entrevistadores negros obtêm, significativamente, mais informação so- �
bre ressentimentos a respeito de discriminação racial do que entrevista-
dores brancos (HYMAN et al., 1954, p. 159; ATHEY et al., 1960, p. 244).
Em estudo sobre atitudes políticas, diferenças significativas foram obser- �
vadas nas respostas em direção às próprias atitudes políticas dos entre-
vistadores (BLANKENSHIP, 1940, p. 134-136; TAMULONIS; VERNER, 1947, 
p. 63-77).
Entrevistadores que já tinham uma atitude favorável a casas pré-fabri- �
cadas obtiveram respostas mais favoráveis a casas pré-fabricadas do 
que aqueles cuja atitude era, inicialmente, desfavorável (FERBER; WALES, 
1952, p. 107-127).
Encontrar entrevistadores qualificados é uma tarefa difícil. Primeiro, o pes-
quisador precisa especificar as qualificações necessárias para a função. Em se-
guida, precisa proceder ao recrutamento, seleção e contratação, de preferência 
nas próprias regiões requeridas pelo plano de amostragem, de forma a reduzir 
os custos com diárias, hospedagens, transportes e alimentação. Geralmente, 
para a coleta de dados, empresas especializadas são contratadas. Essas empre-
sas conseguem manter, tendo em vista o volume de trabalho de coleta de dados 
que realizam, equipes permanentes de entrevistadores treinados e também ar-
quivos de pessoas interessadas em sê-lo, bem como suas qualificações.
Terminado o processo de contratação, os entrevistadores precisam ser trei-
nados de forma que seja estabelecido, entre eles, alto grau de similaridade no 
processo de coleta de dados, instruindo-os sobre os objetivos da pesquisa, o 
uso dos instrumentos de coleta, o plano amostral, a abordagem aos respon-
dentes como conseguir empatia, apresentação pessoal adequada, como efetu-
ar as perguntas, como registrar as respostas e sobre o tipo de público com que 
irão ter contato. Dependendo da complexidade da pesquisa e de sua disper-
são geográfica, pode surgir a necessidade de que essas instruções sejam escri-
tas e distribuídas aos entrevistadores em forma de manual de instruções, que 
não substitui, no entanto, a sessão de treinamento. As sessões de treinamen-
to devem ser conduzidas pelos próprios supervisores responsáveis por cada 
equipe de entrevistadores e quando todo material de coleta estiver pronto e a 
equipe de entrevistadores definida.
122
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Os principais tipos de erros cometidos por entrevistadores, durante as en-
trevistas (tanto pessoais quanto por telefone), são provenientes de: ausência 
de empatia entre o entrevistador e o entrevistado, forma de perguntar, forma 
de registrar a resposta e desonestidade. Durante o processo de treinamento, 
ênfase específica sobre esses itens deverá ser dada como forma de reduzir sua 
incidência.
Atividades de aplicação
1. O que justifica o procedimento de checagem, muito comum em entre-
vistas pessoais ou por telefone?
2. Quais são os maiores entraves à realização de pesquisas utilizando a 
internet?
3. Compare a entrevista pessoal com a telefônica e com o autopreenchi-
mento.
A pesquisa qualitativa: 
planejamento
Introdução
A pesquisa qualitativa é um estudo não estatístico que identifica e analisa 
profundamente dados não mensuráveis – sentimentos, sensações, percep-
ções, pensamentos, intenções, comportamentos passados, entendimento de 
razões, significados e motivações – de um determinado grupo de indivíduos 
em relação a um problema específico. Segundo McDaniel e Gates (2003, p. 
120), “não existe maneira melhor do que a pesquisa qualitativa para com-
preender a fundo as motivações e os sentimentos dos consumidores”. Aaker 
et al. (2001, p. 206) diz que “o propósito dapesquisa qualitativa é descobrir 
o que o consumidor tem em mente”. A pesquisa qualitativa é a técnica por 
excelência na compreensão em profundidade do “porquê o consumidor faz 
o que faz”, “age como age”, “pensa como pensa”, “sente como sente”.
Além das iniciativas persuasivas de marketing e de comunicação, as deci-
sões de escolha de uma marca, as preferências de consumo e as mudanças 
de comportamento são também influenciadas e motivadas pelo próprio uni-
verso do consumidor: suas percepções de valor, seu cotidiano, sua visão de 
mundo, suas características de personalidade, suas realizações, frustrações e 
sonhos. A pesquisa qualitativa tem o alcance suficiente para descobrir essas 
variáveis não mensuráveis, que moldam e ajudam a determinar as escolhas 
dos consumidores.
Que lição se pode tirar disso tudo? Em primeiro lugar, dados mensuráveis 
muitas vezes não trazem profundidade suficiente para entender o compor-
tamento do consumidor. Em segundo lugar, respostas em profundidade são 
geradas apenas pela abordagem qualitativa. Por último, vale destacar que a 
pesquisa qualitativa não é nem inferior nem superior à pesquisa quantitati-
va. Ela trabalha e contribui com a quantitativa, mas dentro do seu escopo e 
finalidade. Cabe ao profissional de marketing empregá-la de maneira ade-
quada e pertinente, tendo em vista a adequação dessa abordagem aos ob-
jetivos da pesquisa.
126
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
O uso da metodologia qualitativa
A abordagem qualitativa é altamente recomendada quando:
não se dispõe de mapeamento anterior em relação a um determinado �
problema;
é necessário gerar hipóteses sobre opiniões, usos, costumes, imagens, �
aceitação de produtos, percepções, crenças, experiências, estilo de 
vida, comportamentos passados e presentes e intenções que poderão 
ser futuramente testadas quantitativamente;
deseja-se verificar mudanças de valores, hábitos e atitudes do consu- �
midor;
pretende-se avaliar reações a novos produtos ou a mudanças de pro- �
dutos;
pretende-se avaliar motivos de preferência/rejeição de marcas ( � likes & 
dislikes);
o objetivo é qualificar o posicionamento de determinada marca num �
segmento de mercado;
o objetivo é ajudar a interpretar informação previamente obtida em �
pesquisa quantitativa.
Em relação ao último tópico, é importante enfatizar que a pesquisa qua-
litativa pode fornecer subsídios para a montagem de uma pesquisa quanti-
tativa, isto é, pode ser usada antes de se aplicar uma pesquisa quantitativa. 
McDaniel e Gates (2003, p. 122) dizem que “a pesquisa qualitativa, ao se fundir 
com medidas quantitativas, oferece uma maior compreensão da demanda 
dos consumidores”.
Características e limitações 
da pesquisa qualitativa
Boa parte da pesquisa qualitativa tem caráter exploratório. Dada essa ca-
racterística, a metodologia de coleta de dados é dinâmica e bastante flexível, 
sendo guiada na quase totalidade das vezes por um roteiro predeterminado 
de perguntas e técnicas.
A pesquisa qualitativa: planejamento
127
A pesquisa qualitativa necessita de muito apuro na análise, a fim de que 
se possa perceber, dentre os dados coletados, quais são relevantes para atin-
gir os objetivos da pesquisa. A tabulação dos dados adota uma abordagem 
interpretativa, valendo-se muito do preparo e da experiência do pesquisa-
dor. Ela também exige rigor no recrutamento dos entrevistados, pois não há 
espaço para erros na seleção da amostra. Afinal, isso pode comprometer os 
resultados finais do estudo.
As amostras na pesquisa qualitativa são pequenas e selecionadas a partir 
de critérios subjetivos e – frequentemente – arbitrários do pesquisador, não 
sendo necessário nenhum cálculo estatístico para se determinar o tamanho 
da amostra. Aqui está a principal limitação do estudo qualitativo: os resulta-
dos encontrados não podem ser extrapolados para o universo. Como o pro-
cesso de seleção de amostras é arbitrário, excluindo-se qualquer parâmetro 
estatístico para se chegar na composição final da amostra de pesquisa, os 
resultados não são representativos do universo. Seria ingênuo imaginar que 
um grupo de 8 a 12 mulheres que compram cosméticos seja representativo 
de todas as mulheres que compram cosméticos em shopping centers, com 
consultoras de vendas ou por meio de catálogo. Contudo, isso não significa 
que a pesquisa qualitativa possui uma “deficiência irreparável”. Seu propósi-
to simplesmente não é conferir representatividade aos resultados, mas sim 
garantir que os mesmos sejam profundos na compreensão do consumidor. 
A representatividade é tarefa da abordagem quantitativa.
Segundo Berkowitz et al. (2003), uma situação típica de marketing que 
envolve a integração de pesquisa qualitativa e quantitativa é a previsão 
de vendas. De modo geral, existem três principais técnicas de previsão de 
vendas, qualitativas e quantitativas (na sequência) que podem levar às pre-
visões usadas nas abordagens de construção ou top-down1. Ordenadas da 
menos custosa, tanto em termos de tempo quanto de dinheiro, para a mais 
custosa, essas são:
julgamentos do tomador de decisão; �
levantamentos dos grupos de conhecimento; �
métodos estatísticos. �
A seguir, veremos mais detalhes sobre cada um dos três métodos citados, 
enfatizando seu caráter qualitativo ou quantitativo.
1 Uma previsão top-down 
envolve subdividir uma 
previsão agregada em 
seus principais compo-
nentes. Um fabricante de 
sapatos pode usar a previ-
são top-down para estimar 
o percentual do total das 
vendas de calçados num 
estado e desenvolver pre-
visões, estado por estado, 
para as vendas de sapatos 
para o próximo ano.
128
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Julgamentos do tomador de decisão
Provavelmente 99,9% de todas as previsões de vendas são julgamentos 
da pessoa que precisa agir sobre os resultados da previsão – a figura espe-
cífica do tomador de decisão, que, entrevistado em profundidade, constitui 
uma aplicação da pesquisa qualitativa. Um exemplo refere-se às previsões 
de prováveis vendas e, portanto, a quantidade a ser pedida, para milhares de 
itens estocados num típico supermercado, que precisam ser previstos pelo 
funcionário do estoque ou pelo gerente. Uma previsão direta envolve a esti-
mativa do valor a ser previsto sem quaisquer passos intermediários. Exem-
plos aparecem na sua vida diária: quantos litros de leite eu preciso comprar? 
Quanto tempo eu irei dirigir até o jogo? Quanto dinheiro eu devo tirar do 
caixa eletrônico? Sua mente pode considerar alguns passos intermediários, 
mas de modo tão rápido que você não percebe.
Assim, na avaliação prévia de quanto dinheiro retirar do caixa eletrônico, 
você provavelmente fará uma estimativa intermediária consciente (ou não) 
do dinheiro que tem no bolso ou dos eventos para os quais você precisará 
de dinheiro para formar a sua estimativa direta. A previsão do cavalo perdido 
faz isso de modo mais estruturado. Uma previsão do cavalo perdido implica 
iniciar com o último valor conhecido do item a ser previsto, listar os fatores 
que podem afetar a previsão, avaliar se eles têm um impacto positivo ou 
negativo e fazer a previsão final. A técnica deve seu nome à semelhança com 
o método de encontrar um cavalo perdido: vá aonde ele foi visto pela última 
vez, coloque-se na situação dele, considere alguns fatores que poderiam 
afetar aonde ele teria ido (para o lago, se estivesse com sede, para o feno, 
se estivesse com fome e assim por diante) e siga para lá. Por exemplo, em 
2009, um gerente de produto das raquetes de tênis Wilson, que precisava 
fazer a previsão das vendas até 2013, deveria começar com o valor conheci-
do das vendas em 2009 e listar os fatores positivos (mais torneios de tênis, 
mais propaganda na TV) e os negativos (concorrência dos outros esportes, 
altos preços das raquetes de cerâmica efibra de carbono) para chegar até a 
série final da previsão de vendas anuais.
Levantamentos de grupos de conhecimento
Se você deseja saber como serão as vendas da sua empresa no próximo 
ano, entreviste pessoas que provavelmente sabem algo sobre vendas futu-
ras, outro exemplo de uso da pesquisa qualitativa a serviço da previsão de 
vendas. Os quatro grupos comuns que são incumbidos de desenvolver as 
previsões de vendas são os compradores em potencial, os vendedores da 
empresa, seus executivos e especialistas.
A pesquisa qualitativa: planejamento
129
Um levantamento da previsão das intenções dos compradores envolve en-
trevistar potenciais compradores em profundidade, perguntando se eles 
estão propensos a comprar o produto no futuro. Para produtos industriais 
com poucos compradores em potencial, que são capazes e desejam prever 
seu futuro comportamento de compra, isso pode ser efetivo. Por exemplo, 
no mundo todo é provável que existam apenas algumas centenas de clien-
tes das maiores aeronaves da Embraer, de modo que essa empresa faz um 
levantamento cuidadoso com os clientes em potencial para desenvolver as 
suas previsões de vendas e cronogramas de produção.
Um levantamento da previsão dos vendedores implica entrevistar os ven-
dedores da empresa, pedindo-lhes que façam uma estimativa das vendas 
para o próximo período. Como essas pessoas estão em contato com alguns 
clientes e provavelmente sabem de que os clientes gostam ou não, existe 
uma lógica para tal abordagem. Contudo, os vendedores podem oferecer 
previsões pouco confiáveis – pintando um quadro muito cor-de-rosa, se eles 
estiverem entusiasmados com um novo produto, ou muito cruel, se as suas 
cotas de vendas e futura compensação estiverem baseadas em suas previ-
sões. Por esse motivo, é importante associar essa abordagem a outras.
Um júri de previsão com base na opinião de executivos envolve entrevistar 
em profundidade executivos de uma empresa que a conheçam profunda-
mente – tais como os diretores de marketing, de pesquisa e de desenvolvi-
mento, financeiro e de produção – sobre as vendas durante o próximo perí-
odo. Embora essa abordagem seja rápida e inclua julgamentos de diversas 
áreas funcionais, ela pode ser influenciada por um executivo dominante 
cujos julgamentos são acatados pelos outros. Além disso, a técnica põe em 
questão a validade de julgamentos feitos por executivos que raramente têm 
contato com os clientes – tais como vice-presidentes financeiro e de produ-
ção. Ainda assim, as informações provenientes de tais entrevistas, devida-
mente associadas a outras, ajudam a compor um quadro mais amplo e nítido 
do que se tem pela frente.
Um levantamento das previsões de especialistas implica entrevistar espe-
cialistas de determinada área, pedindo-lhes que façam uma avaliação sobre 
um evento futuro. Por exemplo, 15 especialistas em TV e em eletrônica 
podem ser convidados para participar de um grupo de foco para responder 
se acham que um aparelho de televisão de alta definição (HDTV) de 25 po-
legadas poderá ser vendido a consumidores por menos de R$1.000,00. Uma 
forma de levantamento de previsões de especialistas é uma previsão tecno-
lógica, que engloba a estimativa de quando os grandes avanços na ciência 
130
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
básica ocorrerão. Em 1963, especialistas usaram uma previsão tecnológica 
para calcular o ano em que um certo controle das condições atmosféricas 
poderia ocorrer. Estimaram para 1990. Por mais tola que possa parecer hoje 
em dia, essa técnica de previsão é valiosa para ajudar os gerentes a tomar 
novas decisões de desenvolvimento de produtos.
Métodos estatísticos
O método estatístico de previsão mais conhecido é a extrapolação de ten-
dência, que envolve estender para o futuro um padrão observado nos dados do 
passado. Por lidar com muitas informações, trata-se de uma técnica quantitativa, 
que se conjuga com as técnicas qualitativas abordadas anteriormente. Quando o 
padrão é descrito em linha reta, trata-se de uma extrapolação de tendência linear. 
Suponha que no início de 2005 era você quem fazia as previsões de venda para 
um grande fabricante de impressoras, contando com receitas de vendas que 
iam de 1994 até 2004 (Figura 1). Usando a extrapolação de tendência linear, você 
desenharia uma linha para ajustar os dados passados e projetá-los no futuro de 
modo a fornecer os valores da projeção de 2005 até 2014.
( B
ER
KO
W
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ita
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ve
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as
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s)
0
1994 1996 1998
Vendas atuais disponíveis antes 
que a previsão seja feita
Valores reais
após previsão
Previsão da
extrapolação de
tendência linear
Real
Previsão
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
Figura 1 – Extrapolação de tendência linear das receitas de vendas de um grande fabricante de 
impressoras, feita no início de 2005.
Se em 2007 você desejasse comparar as suas previsões com os resultados 
reais, você teria uma surpresa – ilustrando os pontos fortes e fracos da extra-
polação de tendência. A extrapolação de tendência presume que os relacio-
A pesquisa qualitativa: planejamento
131
namentos fundamentais no passado continuarão no futuro, constituindo a 
base da principal força do método: a simplicidade. Se essa suposição estiver 
correta, você terá uma previsão precisa. Entretanto, se ela estiver errada, a 
previsão provavelmente estará errada. Nesse caso, as suas previsões de 2005 
até 2007 foram muito altas, em grande parte por causa da feroz concorrência 
na indústria de impressoras. A integração entre pesquisa qualitativa e quan-
titativa serve justamente para reduzir esse tipo de desvio.
Na prática, os gerentes de marketing usam com frequência várias técnicas 
de previsão, quantitativas e qualitativas, para estimar o tamanho dos merca-
dos importantes para eles. Além disso, eles geralmente fazem três previsões 
em separado com base em diferentes conjuntos de suposições: (1) “o melhor 
caso” com suposições otimistas, (2) o “pior caso” com previsões pessimistas e 
(3) os “casos mais prováveis” com a maioria das suposições racionais.
Planejamento da pesquisa qualitativa
Pode-se argumentar sobre a importância de haver um roteiro para a pes-
quisa qualitativa, que é um guia de discussão aplicado nas entrevistas in-
dividuais em profundidade ou nas entrevistas em grupos de foco, também 
chamados de grupos de discussão, desenvolvido com base nos objetivos da 
pesquisa para servir de parâmetro ao moderador/entrevistador.
Apesar de óbvio, vale dizer que o roteiro de pesquisa nada se parece com 
um questionário de pesquisa, que é o instrumento clássico de coleta de 
dados utilizado em pesquisas quantitativas.
O roteiro é estruturado a partir de perguntas abertas, que permitem a ob-
tenção de respostas profundas e complexas. Contudo, um roteiro não é feito 
apenas de perguntas. Na medida do possível, o roteiro de pesquisa qualitati-
va deve fugir do esquema tradicional de inquérito (perguntas e respostas). O 
modelo de inquérito desgasta o andamento da dinâmica – e a boa vontade 
do respondente em colaborar – ao mesmo tempo que não produz a profun-
didade desejada.
O uso de testes de projeção são exemplos de outras técnicas aplicadas 
no desenvolvimento de um roteiro de pesquisa. As técnicas projetivas são 
uma forma não estruturada e indireta de perguntar, que incentiva os entre-
vistados a projetarem suas motivações, crenças, atitudes ou sensações a res-
peito de um problema em estudo. O “pulo do gato” das técnicas de projeção 
é pedir que os entrevistados interpretem o comportamento de terceiros, 
e não o deles. O que isso significa e proporciona? Indiretamente, quando 
132
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
falam deoutros, os entrevistados acabam projetando as suas próprias moti-
vações, crenças ou sensações, fazendo com que suas atitudes sejam revela-
das. Alguns tipos de técnicas projetivas são:
Associação de palavras – o pesquisador diz uma ou mais palavras e o �
entrevistado responde com o que primeiro lhe vem à cabeça, de acor-
do com o contexto que está sendo abordado na entrevista.
Associação de fotografias – uma série de fotos de diferentes situações, �
lugares ou pessoas que são selecionadas para explorar indiretamente 
alguns tópicos previstos no roteiro de pesquisa.
Desenhos de clientes – é proposto aos entrevistados que desenhem o que �
sentem ou como eles percebem um determinado assunto ou objeto.
Técnica da terceira pessoa – busca-se levantar os sentimentos dos en- �
trevistados pedindo a eles que respondam por terceiros, como “seu 
amigo”, “colega de trabalho” ou “a maioria das pessoas”.
Outros tipos de técnicas – testes de complementação de frases ou his- �
tórias, testes de cartum, contar histórias.
Um roteiro de pesquisa bem construído apresenta algumas etapas clara-
mente definidas, convergindo do geral para o específico, como em um funil. 
Essas etapas podem ser visualizadas na figura 2, a seguir.
O
 a
ut
or
.
APRESENTAÇÃO
(Moderador/entrevistador, entrevistados, forma de coleta de dados)
AQUECIMENTO/CONTEXTO
(Um pouco da história do entrevistado, hábitos, valores)
RELAÇÃO COM O SEGMENTO
(Produtos que compra, por que compra, 
relacionar com desejos e necessidades)
RELAÇÃO COM PRODUTOS/MARCAS
(Conhecimento, preferências, opiniões)
Foco no tema principal 
do estudo.
Figura 2 – Modelo genérico de roteiro de pesquisa qualitativa.
A pesquisa qualitativa: planejamento
133
A primeira etapa apresenta o moderador/entrevistador e os objetivos 
da pesquisa, bem como solicita a colaboração dos entrevistados e apre-
senta a forma de coleta de dados (grupos de foco ou entrevista pessoal em 
profundidade).
A segunda etapa envolve o que se chama em inglês de warm up, ou seja, 
o aquecimento da entrevista para uma coleta de dados rica e proveitosa. A 
etapa de aquecimento introduz a discussão num contexto genérico, toman-
do por base a realidade de vida, o cotidiano dos entrevistados. A utilização 
de uma abordagem ampla no início da entrevista visa facilitar a discussão 
das questões de maior interesse, previstas mais à frente no roteiro. Numa 
pesquisa qualitativa para empreendedores de empresas incubadas de alta 
tecnologia, poder-se-ia, por exemplo, utilizar como aquecimento as seguin-
tes questões: “De que forma fazer parte de uma empresa de alta tecnologia 
que está nascendo contribui para a busca da realização profissional? Quais 
dificuldades vocês estão encontrando nesse percurso?”
A terceira etapa começa a direcionar a discussão para o segmento rele-
vante ao estudo. Aqui, são mapeados os produtos/serviços comprados e as 
possíveis razões de compra vinculadas às necessidades e desejos dos consu-
midores. Na pesquisa com os empreendedores, a questão a seguir ilustra o 
direcionamento da discussão para o segmento de interesse: “Em situações 
que envolvam o investimento em empresas de base tecnológica, instituições 
públicas e privadas tais como X, Y, Z e W são conhecidas. Vocês já buscaram 
linhas de financiamento com elas alguma vez?”
Naturalmente as relações dos produtos com nomes de marcas surgem a 
partir do conhecimento, preferências e opiniões dos consumidores. A pes-
quisa com os empreendedores adotou a seguinte abordagem: “Quais opi-
niões vocês têm a respeito dessas instituições públicas e privadas? O que 
mudaria para vocês se essas instituições deixassem de existir?”
Por fim, na última etapa do roteiro, o foco da discussão fica centrado nos 
pontos de maior interesse do estudo. Os empreendedores da pesquisa de 
alta tecnologia ficaram a maior parte do tempo da entrevista conversando a 
respeito das seguintes questões: “Essas instituições estão fazendo uma série 
de propostas em novas linhas de incentivo para pequenos empresários. 
Vocês acreditam que essas inovações em serviços podem facilitar o relacio-
namento dos incubados com essas instituições? Muitas dessas instituições 
visam fomentar o desenvolvimento tecnológico. Vocês acreditam nisso?”
134
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Aaker et al. (2001, p. 214) dizem que “geralmente, o mais indicado é iniciar 
com uma discussão genérica e ir-se detalhando as questões específicas, pois 
o caminho contrário pode influenciar a visão geral. [...] é mais fácil lidar com 
questões específicas quando são precedidas de uma discussão geral”.
Estudo de caso – pasta de dente Riso Claro – 
estudo sobre atitude do consumidor
(BOYD; WESTFALL, 1997. Adaptado.)
Durante muitos anos a pasta dental Riso Claro era uma das principais no 
seu campo, mas, em 2004, seus fabricantes preocupavam-se em continuar 
mantendo essa mesma posição. Apesar dessa indústria ter sempre enfren-
tado muita concorrência, esta intensificou-se mais ainda depois da década 
de 1990. Num período de poucos anos, várias grandes inovações sacudiram 
a indústria.
A primeira inovação foi a pasta de dente com branqueador. Com este, 
surgiram novas marcas importantes. Depois apareceram as marcas com clo-
rofila e, a seguir, outras, com flúor ativo. Cada uma dessas inovações trazia 
novos problemas para a gerência da Riso Claro. Deveriam adicionar as novas 
composições ao creme dental Riso Claro? Deveriam introduzir novas marcas 
com os mais novos aditivos? Deveriam adicionar à sua linha de produção 
uma pasta mais líquida? Deveriam trocar seu tema de propaganda baseados 
em motivos emocionais (ex. desejo de atrair o sexo oposto), para um outro 
relacionado com a prevenção da cárie?
Esses eram problemas que a gerência da Riso Claro não se sentia capaz 
de resolver. Os dirigentes da empresa não tinham certeza sobre as atitudes 
dos consumidores com respeito ao creme dental e sobre o que os levava a 
comprá-lo em lugar das marcas concorrentes. Portanto, em 2004, quando 
a pesquisa sobre motivação tomou vulto, os dirigentes da Riso Claro inte-
ressaram-se pelos esclarecimentos que esta lhes poderia trazer. Pediram à 
Retrato – Marketing, Pesquisa e Sistemas, uma das firmas consultoras que 
desenvolvia pesquisas sobre motivação, que estudasse os problemas da 
Riso Claro S.A. e recomendasse o tipo de pesquisa mais adequado. Depois 
de duas semanas de discussões com a Riso Claro e com outras pessoas que 
trabalhavam no mesmo campo desta, o consultor da pesquisa apresentou a 
seguinte proposta.
A pesquisa qualitativa: planejamento
135
Proposta para pesquisa sobre
AS ATITUDES DOS CONSUMIDORES EM RELAÇÃO A PASTAS DE DENTE
Submetida à
RISO CLARO S.A.
Por
RETRATO – MARKETING, PESQUISA E SISTEMAS
22 de outubro de 2004
Há vários anos vêm-se fazendo tentativas para determinar as atitudes dos 
consumidores em relação a pastas de dente. O gosto, facilidade de empre-
go, economia e prevenção da cáries eram consideradas as principais razões 
pelas quais as pessoas preferiam certos tipos de pasta de dente. Algumas 
pessoas julgam que nenhuma dessas razões é importante, mas que os prin-
cipais fatores na escolha da pasta de dente é o receio de incomodar o próxi-
mo com mau hálito e aparência ruim e desejo de ter a aprovação da socieda-
de. De qualquer forma, não há qualquer dúvida sobre a relativa importância 
do motivo. Indagações diretas sobre as razões que levam os consumidores 
a comprar um certo tipo de pasta de dente não revelarão os motivos reais. 
A maioria das pessoas não pensa sobre as razões pelas quais prefere uma 
certa pasta de dente. Muitos, quando perguntados, não mencionaram a 
prevenção da cárie, pois isso lhes parecia óbvio – apesar de ser o fator mais 
importante.
Como já foram feitas muitas pesquisas nesse campo para determinar as 
diversas razõescontra e a favor do uso de certos tipos de pasta de dente, 
parece-nos que o necessário é um estudo que estabeleça a importância re-
lativa dessas razões. Esse estudo deve considerar conjuntos de razões e não 
aceitar que cada uma das razões é independente das outras.
Para alcançar esse objetivo, propomos um estudo em três partes, com 
entrevistas individuais. A primeira parte da entrevista constará de indaga-
ções relativas a idade, sexo, tamanho da família, área geográfica, tamanho 
da cidade e tipo de pasta de dente usado. A segunda parte do estudo tratará 
de fazer com que os respondentes expressem livremente suas ideias sobre 
pastas de dente e o hábito de escovar os dentes. Mostraremos aos respon-
dentes fotografias de pessoas comprando e usando pastas de dente e lhe pe-
diremos que contem uma história sobre o quadro. Essa técnica tem o nome 
136
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
de técnica projetiva. O que o respondente diz baseia-se em seus próprios 
sentimentos e, portanto, mostra sua atitude, apesar de ele conscientemente 
não tentar descrevê-la. Isso possibilitará a verificação da lista de razões de 
que já dispomos.
A terceira parte do estudo destinar-se-á a estabelecer uma classificação 
das várias razões para usar ou não pasta de dente. Faremos uma lista com 
48 declarações sobre pastas dentais. A lista incluirá pontos tais como: custo, 
facilidade no emprego, sabor, prevenção da cárie, prevenção do mau hálito 
etc. Metade das declarações serão razões a favor do uso de pasta dental e 
metade contra seu emprego. Essas declarações abrangerão as razões que 
os consumidores dão para usar pasta dental. Cada declaração será posta em 
um cartão. Os cartões serão, então, separados em dois grupos iguais – o de 
declarações favoráveis e o de declarações desfavoráveis. Um desses grupos, 
digamos, o de declarações favoráveis, será apresentado ao respondente. Ele 
será avisado de que se trata de declarações favoráveis com respeito à pasta 
dental. Solicitaremos, então, que separe as 24 declarações em dois grupos de 
12 – as que ele considera mais importantes e as que considera de menor im-
portância. Essa divisão continuará sendo feita até que o respondente tenha 
separado as 24 declarações em oito categorias, com diferentes graus de im-
portância, como segue:
Mais importante Menos importante
1 2 3 6 6 3 2 1
O mesmo processo será usado no caso das declarações desfavoráveis.
Ao analisarmos os dados, os resultados servirão para que façamos uma 
apresentação qualitativa da motivação do consumidor. A classificação das 
razões será usada para estabelecer a importância relativa de cada razão a 
favor e contra o uso de pasta dental. Esses tipos de razão serão divididos em 
vários subgrupos, a fim de serem analisados – homens versus mulheres, mo-
radores da zona urbana versus moradores da zona rural, pessoas que usam 
pasta dental versus pessoas que não usam etc. Serão também estudados os 
grupos das razões – exemplo: se as razões relativas à higiene bucal estão 
agrupadas ou dispersas.
Propomos uma amostra de 200 pessoas. Esses indivíduos serão escolhidos 
em três capitais estaduais do país. Ficarão, assim, geograficamente dispersos e 
a pesquisa será mais rápida. A amostra será distribuída da seguinte forma:
A pesquisa qualitativa: planejamento
137
50% homens 70% de 21 anos ou mais 80% zona urbana
50% mulheres 30% de 14 a 20 anos 20% zona rural
Todos esses subgrupos incluirão pessoas que usam e que não usam pasta 
dental. O preço para esse estudo será de 25.000 reais. Será completado 
dentro de um prazo de dois meses da data de sua autorização. A Riso Claro 
receberá uma cópia do relatório final em DVD.
Questões para refletir sobre o caso
1. O tamanho da amostra lhe parece adequado?
2. O fato de os respondentes serem obrigados a incluir um número certo 
das razões dentro de cada categoria causaria distorções nos resultados?
3. As histórias contadas poderiam ser interpretadas de maneira objetiva?
4. As interpretações subjetivas teriam algum valor?
5. Deveria a Riso Claro S.A. concordar com o tipo pesquisa proposto?
Conclusão
Ao longo deste capítulo pudemos compreender que a pesquisa qualita-
tiva é um estudo não estatístico que especifica profundamente dados não 
mensuráveis de um determinado grupo de indivíduos em relação a um pro-
blema específico, busca compreensão em profundidade do perfil do consu-
midor, com uma dinâmica de coleta de dados flexível, orientada na maior 
parte das vezes por um roteiro de perguntas técnicas predeterminadas.
Sua tabulação exige experiência e análise profunda dos dados coletados 
e a composição de sua amostra exige rigor e cautela para não comprometer 
os resultados finais. Contribuem diretamente para um resultado verossímil e 
confiável a elaboração de um bom roteiro de perguntas abertas e orientações 
para o entrevistador obter o maior número de informações pertinentes.
Uma situação típica de marketing que envolve a integração de pesquisa 
qualitativa e quantitativa é a previsão de vendas. De modo geral, existem 
três principais técnicas de previsão de vendas, qualitativas, quantitativas (na 
sequência) que podem levar às previsões usadas nas abordagens de cons-
trução ou top-down, que são julgamentos do tomador de decisão, levanta-
mentos dos grupos de conhecimento e métodos estatísticos.
138
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Um roteiro de pesquisa em geral se estrutura em etapas da seguinte 
forma: a primeira etapa apresenta o moderador/entrevistador e os objetivos 
da pesquisa, bem como solicita a colaboração dos entrevistados e apresen-
ta a forma de coleta de dados. A segunda etapa envolve um aquecimento 
da entrevista para uma coleta de dados rica e proveitosa. A terceira etapa 
começa a direcionar a discussão para o segmento relevante ao estudo. Nesse 
ponto, são mapeados os produtos/serviços comprados e as possíveis razões 
de compra vinculadas às necessidades e desejos dos consumidores. Por fim, 
na última etapa do roteiro, o foco da discussão fica centrado nos pontos de 
maior interesse do estudo.
Vimos também que existem formas subjetivas de se extrair informações 
profundas acerca da personalidade e do comportamento do consumidor, 
são as chamadas técnicas projetivas (associação de palavras, associação de 
fotografias, desenho de clientes, técnicas de terceira pessoa, testes de com-
plementações de frases, histórias, testes de cartum e contar histórias).
Ampliando seus conhecimentos
Discussões em grupo e a natureza da pesquisa qualitativa
(CALDER, 1997. Adaptado.)
Em geral, considera-se que há dois tipos de pesquisas de mercado: qualita-
tiva e quantitativa. Para a maior parte dos executivos de marketing, a pesquisa 
qualitativa é definida pela ausência de medição numérica e de análise esta-
tística. Pesquisa qualitativa proporciona uma compreensão em profundidade 
do consumidor, apesar de subjetiva. Na prática, pesquisa qualitativa tornou-se 
quase sinônimo de discussão em grupo. Essa técnica consiste em reunir grupos 
de respondentes, normalmente de 8 a 10, para uma discussão mais ou menos 
aberta sobre o produto. O moderador da discussão em grupo assegura que 
tópicos relevantes sob o ponto de vista do marketing sejam trazidos à baila. O 
relatório de pesquisa apresenta um sumário do que foi dito e talvez retire infe-
rências do que foi dito e do que não foi dito na discussão.
Podemos detectar, em diversos ambientes, sentimentos conflitantes a res-
peito de discussão em grupo. Os resultados parecem ser úteis para os clientes. 
Mas há preocupação quanto à subjetividade da técnica, e uma sensação de 
que qualquer resultado específico poderia ter sido diferente com responden-
A pesquisa qualitativa: planejamento
139
tes diferentes, com outro moderador ou mesmo em um ambiente diferente. A 
maior parte dosrelatórios contém uma observação enigmática admitindo esse 
conflito. A observação previne que resultados de discussão em grupo devem 
ser considerados como preliminares. Resultados não devem ser generalizados 
sem pesquisa quantitativa subsequente. Muitos usuários da técnica, provavel-
mente, têm uma vaga sensação de falta de conforto com a mesma. Conforme 
foi dito, apropriadamente, por Wells, “Como algo tão ruim pode ser bom?”
Além do desconforto geral, diversas questões sobre procedimentos envol-
vem o uso de grupos:
Idealmente, os resultados de discussão em grupo devem ser generaliza- �
dos por meio de pesquisa quantitativa adicional?
Quando deve ser usada a discussão em grupo? �
Quantos grupos são necessários para constituir um projeto? �
Qual o papel da interação entre os membros do grupo? �
Os grupos devem ser compostos de pessoas homogêneas ou heterogê- �
neas?
Que credenciais e experiências deve ter o moderador? �
Quão importante é a técnica de moderação? �
Os clientes devem observar as discussões? �
Como deve ser o relatório de uma discussão em grupo? �
Essas questões são atualmente debatidas por pesquisadores de mercado, 
baseados em suas experiências profissionais.
Nem o conflito entre a utilidade aparente dos grupos e as reservas levan-
tadas sobre eles, nem as questões típicas sobre procedimentos foram subme-
tidas a uma argumentação sistemática. A literatura de marketing tem sido de 
pouca ajuda para os pesquisadores de mercado da área qualitativa. Tem havido 
descrições ocasionais de aplicação e apresentações de técnicas, mas esses tra-
balhos não estabeleceram uma estrutura geral de pensamento sobre pesqui-
sas com discussões em grupo.
A pesquisa qualitativa deve ser considerada, primeiro, sob a perspectiva da 
filosofia da ciência. Essa perspectiva não é usada simplesmente para submeter 
140
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
a técnica de grupo a uma lista de critérios ideais de métodos científicos. Muitos 
pesquisadores de mercado não estão interessados em ser “cientistas”. Eles estão, 
entretanto, interessados em obter conhecimento por meio de pesquisa. A filo-
sofia da ciência proporciona uma valiosa perspectiva sobre conhecimento, não 
apenas científico, mas a totalidade do domínio do conhecimento. O ponto da 
filosofia da ciência que cabe analisar nesse contexto é o tipo de conhecimento 
procurado pela pesquisa qualitativa, seja científico ou não, com a finalidade de 
determinar a implicação disso sobre o uso da técnica de grupo. As implicações 
de procurar conhecimento científico ou não científico por meio de pesquisa de 
grupo não são bem compreendidas.
Apesar de muitos pesquisadores de mercado tentarem evitar o rótulo de 
“cientistas”, a distinção não é tão simples quanto possa parecer. Existem, real-
mente, abordagens diferentes para pesquisa de grupo, na prática atual. Base-
ando-se na perspectiva da filosofia da ciência, vale investigar que cada uma 
dessas abordagens reflete um tipo diferente de conhecimento sendo procura-
do. Apesar de nenhuma das três abordagens procurar conhecimento científico, 
em sua forma mais estrita, duas se destinam a obter conhecimento, que é, de 
certo modo, científico.
Atividades de aplicação
1. Como você definiria a pesquisa qualitativa?
2. Sob que circunstâncias a abordagem qualitativa é recomendada?
3. Como são as amostras em pesquisa qualitativa e como elas se relacio-
nam com o universo da pesquisa?
A pesquisa qualitativa: 
procedimentos de campo
Introdução
Seminik e Bamossy (2002) propõem uma definição curiosa de pesquisa 
qualitativa segundo a qual seis pessoas sentadas em torno de uma mesa, 
comendo pizza, é um jantar. Seis pessoas em torno de uma mesa, falando 
sobre comer pizza, enquanto um pesquisador de mercado observa por um 
vidro oculto, é uma dinâmica de grupo, também chamada grupo de foco. A 
divisão de Buick1da General Motors usou grupos de foco para ajudar a de-
senvolver seu Regal2 de duas portas para seis passageiros. 20 grupos de foco 
foram reunidos pelos Estados Unidos e solicitados a responder quais as ca-
racterísticas que os clientes desejavam num novo carro. Os pesquisadores 
descobriram que os consumidores desejavam um verdadeiro banco traseiro, 
pelo menos nove quilômetros por litro de gasolina consumido e aceleração 
de zero a 100 quilômetros em menos de 11 segundos. Desejavam um carro 
de estilo, mas não queriam que ele parecesse “recém aterrissado do espaço”. 
Os engenheiros da Buick mergulharam, então, na tarefa de criar modelos 
em argila e recorreram a um outro grupo de foco para aperfeiçoar o design. 
Outros grupos de foco foram, então, usados para desenvolver a propaganda 
para o carro recém criado.
O trabalho de campo da pesquisa qualitativa tem uma natureza bem di-
ferente do trabalho da pesquisa quantitativa, pois a quantidade de entrevis-
tados é menor e a qualificação média dos entrevistadores ou moderadores 
em geral é mais elevada. Os supervisores de campo, essenciais na pesquisa 
quantitativa, não fazem muito sentido na qualitativa. Entretanto, à seme-
lhança do que ocorre na quantitativa, o trabalho de campo é uma parte dis-
pendiosa na qualitativa e algumas dificuldades não são diferentes como a 
dificuldade de acesso aos entrevistados, recusa em cooperar, respondentes 
tendenciosos ou desonestos e abordagem de público-alvo inadequado.
Em linhas gerais, o trabalho de campo da pesquisa qualitativa demanda, 
além de uma seleção rigorosa e um treinamento prévio da equipe de coleta 
1 Buick: é uma marca de 
automóveis americana per-
tencente à General Motors.
2 Regal: é um modelo de 
carro de porte médio da 
Buick.
144
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
de dados, um roteiro bem testado e livre de falhas, como forma de facilitar 
sua aplicação pelo entrevistador ou moderador e uma boa coordenação do 
processo.
Recrutamento e seleção de entrevistados
No recrutamento de entrevistados para uma pesquisa qualitativa, seja 
para grupos de foco ou entrevistas individuais em profundidade, é impor-
tante prestar atenção simultaneamente em três grandes questões: O perfil 
desejado de público-alvo está sendo usado como parâmetro para o recru-
tamento e a seleção dos participantes? A escolha dos entrevistados leva em 
conta a homogeneidade demográfica e socioeconômica existente entre eles, 
garantindo similaridade nas percepções e motivações de consumo? Os en-
trevistados recrutados são capazes de responder aquilo que se deseja saber? 
Respostas adequadas a essas questões são fundamentais na estruturação de 
uma adequada amostra de pesquisa qualitativa.
Qual o perfil desejado para a pesquisa? Mulheres, entre 30 a 35 anos, 
que trabalham fora, tenham cargo executivo em empresas e que sejam ao 
mesmo tempo donas de casa, com filhos pequenos? Ou pais com filhos ado-
lescentes, de 13 a 16 anos, que viajam de férias pelo menos uma vez por ano 
ao exterior? Ou homens e mulheres, entre 25 e 40 anos, casados, sem filhos, 
que estejam redecorando o apartamento onde moram? Ou, quem sabe, di-
retores de marketing de empresas privadas, multinacionais americanas, com 
faturamento acima de um bilhão por ano e com mais de 700 funcionários? 
Seja pessoa física ou jurídica, o perfil do público-alvo deve estar claro para 
quem encomenda uma pesquisa e para quem é contratado para entregá-la. 
Muitas vezes, quando a empresa solicitante não possui nenhum banco de 
dados de relacionamento com os clientes, faz-se necessário recorrer a estu-
dos secundários ou a mailings3 qualificados para se criar a base de onde será 
extraída a amostra de pesquisa. Muitas amostras para grupos de discussão e 
entrevistas individuais são também formadas a partir da captação de poten-
ciais entrevistados em locais públicos, shopping centers e regiões e estabe-
lecimentos comerciais.
A Associação Brasileira das Empresasde Pesquisa (ABEP) criou o Contro-
le de Qualidade de Recrutamento em Pesquisas Qualitativas (CRQ). Desde 
1997, o CRQ é um sistema de banco de dados, cujo acesso pode ser feito a 
partir de qualquer computador com acesso à internet, que registra todas as 
3 Do inglês “mailing” é um 
termo bastante usado no 
jargão de marketing, sig-
nificando “cadastro”.
A pesquisa qualitativa: procedimentos de campo
145
pessoas que participaram de pesquisas qualitativas no Brasil (todas as que 
foram informadas pelos institutos de pesquisa). O sistema possui dados de 
participantes das principais metodologias aplicadas à pesquisa qualitativa, 
entre elas as discussões em grupo, entrevistas individuais em profundida-
de e central location (uma loja ou sala em local comercial que serve como 
centro de pesquisas e para onde são levados os consumidores contatados 
previamente).
A verificação do CRQ na fase de recrutamento dos participantes para pes-
quisas qualitativas evita a incidência dos chamados “respondentes profissio-
nais”, tão prejudiciais ao desenvolvimento do grupo de foco, pois polarizam 
atenções e já conhecem o processo, não se deixando envolver pelas dinâmi-
cas propostas pelo moderador. Assim, é possível controlar a qualidade das 
amostras e manter práticas comuns de mercado como não convidar pessoas 
que tenham participado de grupos há menos de um ano ou que já tenham 
participado de grupos sobre o mesmo produto/serviço. Recentemente, a 
ABEP incorporou novas melhorias nos padrões de segurança do CRQ como 
forma de manter a acuracidade técnica e ética aos processos de seleção e 
recrutamento.
Trabalhar com grupos homogêneos para entrevistas significa obter uma 
amostra que se identifique com o universo-alvo da pesquisa, que conserve 
as suas características e atributos relevantes. Segundo Aaker et al. (2001, p. 
214), “como regra geral, não é desejável combinar pessoas de classes sociais 
diferentes ou [...] em estágios diferentes na vida, por causa das diferenças 
em suas percepções, experiências e habilidades [...]”. Entrevistar no mesmo 
grupo de foco donas de casa que moram, respectivamente, na região dos 
Jardins, região nobre de São Paulo, e do Jardim Ângela, periferia da cidade, 
parece não ser uma boa ideia. Então, quais e quantas variáveis demográficas 
e socioeconômicas devem ser consideradas? Faixa etária? Nível de renda? 
Escolaridade? Local de moradia? Estado civil? Ocupação? Estilo de vida? Ge-
ralmente, entre três e quatro variáveis são selecionadas para compor o perfil 
do público-alvo de uma pesquisa. Usando mais do que isso, há um aumento 
significativo na complexidade de se chegar à amostra desejada. Em relação 
a quais variáveis selecionar, aqui não queremos estabelecer regras; portanto, 
o que vale ainda é a necessidade de estratificação do público-alvo para a 
pesquisa.
Os “recrutas” são capazes de responder aquilo que se deseja saber? Se 
houver cuidado com a definição do perfil do público-alvo e uma preocupação 
146
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
clara com a homogeneidade, provavelmente a amostra será adequada e trará 
respostas mais do que satisfatórias. Contudo, para estimular o levantamen-
to de informações em profundidade, alguns fornecedores de pesquisa usam 
“dentro de um grupo aparentemente homogêneo [...] usuários e não usuários 
do produto, serviço ou marca em questão” (AAKER et al., 2001, p. 214). Usuários 
e não usuários são figuras frequentes em grupos de foco, além dos já comen-
tados “respondentes profissionais”, e realmente podem contribuir para um 
confronto saudável de ideias entre os participantes, ainda mais se forem sele-
cionados de forma isenta, por exemplo, fazendo uso do CRQ, e de acordo com 
os critérios demográficos ou econômicos do público-alvo em estudo (AAKER e 
outros 2001). Infelizmente, a prática na seleção desses participantes algumas 
vezes não é adequada: alguns prestadores de serviços em pesquisa deturpam 
o processo de recrutamento e seleção, solicitando aos recrutados que finjam 
que são usuários ou não usuários de uma marca ou produto. Isso quando não 
extrapolam essa prática para o restante dos participantes da amostra. Conse-
quência dessa ação? Viés na coleta de dados, gerando uma distorção na quali-
dade dos resultados e um enorme prejuízo de informação para o tomador de 
decisão.
Métodos de coleta de dados 
em pesquisa qualitativa: discussões 
em grupo (grupos de foco) e entrevistas 
individuais em profundidade
As duas técnicas de coleta de dados mais utilizadas nas abordagens quali-
tativas são as discussões em grupo (ou grupos de foco, ou ainda focus groups, 
no original em inglês) e as entrevistas individuais em profundidade.
Discussões em grupo
O objetivo principal em trabalhar com discussões em grupo é conseguir 
uma visão aprofundada sobre os problemas de interesse do pesquisador, 
ouvindo um grupo de pessoas do mercado-alvo. As discussões em grupo 
proporcionam um confronto de ideias entre os participantes, comentários 
muitas vezes inovadores e insights interessantes a respeito do assunto abor-
dado. Com essa técnica, é possível avaliar conceitos e atributos de novos 
A pesquisa qualitativa: procedimentos de campo
147
produtos, gerar hipóteses sobre opiniões, costumes, crenças, valores, expe-
riências, atitudes e estilo de vida, gerar ideias criativas para o desenvolvi-
mento de campanhas de propaganda, gerar informação útil para estruturar 
um questionário de pesquisa e ajudar a interpretar informações oriundas de 
uma pesquisa quantitativa.
Como citado, um grupo de discussão deve incluir pessoas que tenham 
características homogêneas em termos demográficos e socioeconômicos. 
Tomando esse cuidado, normalmente com três ou quatro grupos de discus-
são obtém-se um resultado satisfatório na coleta de dados. Segundo Aaker 
et al. (2001, p. 214), “o analista [...] consegue muito aprendizado na primeira 
discussão. A segunda [...] produz [...] pouca coisa nova. Geralmente, por volta 
da terceira ou quarta sessões, quase tudo que é dito já foi ouvido, e existe 
pouco a ganhar com outros grupos [...]”. A hora de parar com os grupos de 
discussão ocorre, então, quando as informações começam a se repetir, o que 
é muito positivo para controlar e otimizar os altos investimentos destinados 
a esse tipo de metodologia de coleta. As características básicas que com-
põem um grupo de discussão são as seguintes: grupos de sete a nove pes-
soas; mínimo de dois grupos. Um grupo serve para controle e o outro para a 
experiência; a duração da entrevista em grupo gira em torno de 90 minutos, 
podendo chegar a 180 minutos; grupos homogêneos em suas características 
como target: gênero, faixa etária, classe econômica e outras variáveis com-
portamentais relevantes, por exemplo, estilo de vida ou hábitos e costumes; 
mediação dos grupos feita por profissionais especializados (muitas vezes em 
Psicologia, Ciências Sociais e Antropologia); presença de um profissional de 
taquigrafia; ambiente especialmente preparado e locado para tal atividade: 
sala equipada com circuito de áudio e vídeo, espelho falso e serviço de bufê 
para os participantes; por trás do espelho há uma sala reservada para os pro-
fissionais da empresa contratante, que têm a possibilidade de acompanhar 
e corrigir os rumos da discussão; e incentivos para os entrevistados, após a 
participação: um brinde mais uma ajuda de custo para transporte.
Cabe ressaltar aqui o papel do moderador como um dos fatores influen-
ciadores no sucesso de um grupo de discussão. Um moderador experiente 
cria empatia suficiente com os entrevistados para manter um ritmo dinâmi-
co na discussão, provoca a motivação de exposição de opiniões e crenças 
profundas e preserva o distanciamento como forma de garantir a qualida-
de dos dados que serão analisados e interpretados posteriormente. Colocar 
148
InteligênciaCompetitiva e Pesquisa de Mercado
qualquer um para fazer a mediação de grupos de discussão é altamente de-
saconselhável, apesar de existirem cada vez mais moderadores não prepara-
dos que cumprem tal função.
Segundo Malhotra (2001, p. 161-162), as principais vantagens das discus-
sões em grupo são as seguintes:
Sinergia � – a interação entre os entrevistados produz um maior núme-
ro de informações aprofundadas do que nas respostas individuais; 
Reação em cadeia � – os comentários de uma pessoa desencadeiam 
respostas positivas ou negativas dos outros participantes; 
Estímulo � – o grupo de entrevistados tende a responder com interesse 
e expectativa aos estímulos gerados pelo moderador sobre cada tópi-
co em questão; 
Espontaneidade � – as respostas dos entrevistados podem ser espontâ-
neas e não convencionais, gerando insights para a tomada de decisão; 
Velocidade – � a coleta e a análise de dados são mais rápidas se compa-
radas com as entrevistas em profundidade, pois várias pessoas estão 
sendo entrevistadas ao mesmo tempo. 
As principais desvantagens podem ser resumidas como: 
Equívoco metodológico – � os resultados podem ser usados erronea-
mente se forem considerados representativos do universo ao invés de 
exploratórios; 
Personalidade dos entrevistados � – alguns entrevistados podem ini-
bir a interação do grupo, sendo introvertidos ou extrovertidos demais, 
e outros podem se posicionar como os “formadores de opinião”, ten-
tando monopolizar as atenções durante a discussão; 
Julgamento incorreto – � os resultados podem ser interpretados de 
acordo apenas com as impressões do cliente e do pesquisador; 
Moderação � – como citado, a qualidade dos resultados depende da 
experiência do moderador;
Confusão � – a abordagem não estruturada da coleta de dados torna a 
codificação, a análise e a interpretação das respostas um desafio para 
o pesquisador.
A pesquisa qualitativa: procedimentos de campo
149
Entrevistas individuais em profundidade
As entrevistas individuais em profundidade seguem, tal qual as discus-
sões em grupo, um roteiro previamente aprovado. Elas são utilizadas comu-
mente para bens industriais e serviços, quando se pretende ouvir um público 
diferenciado que não pode participar de uma discussão em grupo (DG) ou 
ainda para corrigir problemas operacionais ocorridos em DGs. Por exemplo, 
numa pesquisa qualitativa realizada por uma empresa de design de móveis, 
uma série de entrevistas em profundidade poderiam ser realizadas com ar-
quitetos e decoradores famosos, a fim de levantar as percepções desses for-
madores de opinião a respeito das novas tendências mundiais em design de 
móveis que estariam sendo usadas em projetos de arquitetura e decoração 
de interiores. Num outro caso hipotético, em que advogados teriam parti-
cipado de um grupo de discussão para avaliar a viabilidade de um portal 
de informações jurídicas pela internet, os mesmos teriam sido contatados 
posteriormente para esclarecer algumas opiniões surgidas na entrevista em 
grupo. Já uma empresa que comercializa um software de captura de pedidos 
de vendas pela internet poderia entrevistar uma série de gerentes e direto-
res comerciais de grandes empresas para avaliar o potencial de comerciali-
zação do produto.
Apesar de ser pautada pelo roteiro de pesquisa, a condução de uma en-
trevista em profundidade é orientada principalmente pelas respostas do 
entrevistado. No decorrer da entrevista, o pesquisador avalia as respostas e 
as usa como parâmetro para novas perguntas que possibilitem explorar em 
detalhes cada tema em questão. Malhotra (2001) chama isso de sondagem: 
ela é feita pela formulação de perguntas do tipo “O que leva você a acredi-
tar nisso?”, “Você pode detalhar mais esse ponto?” ou “Há alguma coisa que 
queira comentar?”. A sondagem é prática constante nas entrevistas individu-
ais em profundidade.
De acordo com McDaniel e Gates (2003), as entrevistas em profundida-
de têm como principais vantagens os seguintes aspectos: (a) permitem que 
cada entrevistado revele suas mais sinceras opiniões, já que elas não estarão 
sob julgamento de outras pessoas; (b) o entrevistado se vê como o centro 
das atenções, o que facilita a abertura para explorar pensamentos e ideias; 
(c) o tempo dedicado à entrevista possibilita uma maior revelação de infor-
mações; e (d) novas perguntas podem ser improvisadas mais facilmente, em 
decorrência dos comentários e reações do entrevistado.
150
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
As principais desvantagens das entrevistas em profundidade são as se-
guintes: (a) esse tipo de entrevista requer um maior investimento em pesqui-
sa; (b) o entrevistado pode não ser sensibilizado o suficiente com a temática 
da pesquisa, prejudicando o aprofundamento das questões previstas no ro-
teiro; (c) as entrevistas em profundidade são mais demoradas e cansativas, 
demandando maior disponibilidade de tempo do entrevistado; e (d) o suces-
so da entrevista está muito pautado na qualidade do entrevistador.
Análise e apresentação de resultados
A análise da pesquisa qualitativa é extremamente trabalhosa e requer 
muita atenção do pesquisador. Segundo Aaker et al. (2001, p. 215), “a análise 
e a interpretação dos resultados é complicada pela extrema disparidade dos 
comentários geralmente obtidos, o que significa dizer que qualquer ana-
lista pode encontrar algo que seja convergente com seus próprios pontos 
de vista sobre o problema”. Para evitar tal distorção, a primeira tarefa para 
uma análise correta dos dados qualitativos é ter em mãos o roteiro utiliza-
do. De posse do roteiro, deve-se realizar a transcrição ipsis literis do que foi 
comentado pelos participantes dos grupos de discussão ou das entrevistas 
em profundidade. A transcrição deve conter tudo aquilo que foi falado, sem 
qualquer alteração ou interpretação do pesquisador, o que pode ser facilita-
do pelo uso da gravação em áudio. 
Após o trabalho de transcrição, há o que se chama de codificação: as di-
ferentes respostas dos entrevistados são agrupadas em tópicos em comum 
(por exemplo, visão da imagem de marca e de atributos de um produto), vi-
sando encontrar similaridades e estabelecer comparações entre as respostas 
dos entrevistados.
Após a fase de codificação, há uma base geralmente sólida para o início 
da análise de dados. A partir desse ponto a interpretação do pesquisador 
permeia todos os pontos codificados. Há uma análise acompanhada da re-
produção de frases literais ditas pelos entrevistados, que servem para ilustrar 
as percepções dentro de um determinado contexto.
O relatório final contempla a metodologia empregada na pesquisa, o 
plano de amostragem utilizado (quantidade de grupos de discussão ou en-
trevistas em profundidade realizadas) e a análise em si. Vale destacar que a 
transcrição e a codificação dos dados não cabem no relatório de pesquisa. 
A pesquisa qualitativa: procedimentos de campo
151
Apenas a análise com a reprodução das frases dos entrevistados, faz parte do 
corpo do relatório final de pesquisa.
Abordagens alternativas 
para as discussões em grupo
Segundo Calder (2007), considerada sob a perspectiva da filosofia da ci-
ência, a técnica da discussão em grupo pode resultar de uma confluência de 
três abordagens alternativas, a saber, a abordagem exploratória, a clínica e a 
fenomenológica.
No âmago da ciência, está o processo de conceituação que procura re-
presentar o mundo real de maneira suficientemente simples para possibilitar 
o entendimento. Construtos científicos são formas abstratas e representam 
apenas aspectos limitados de objetos e comportamentos do mundo real. Se 
os construtos científicos refletissem a total complexidade do mundo real, 
seria tão inviável compreender ciência quanto é inviável entender direta-
mente o mundo real. Construtos são simplificações eidealizações da realida-
de. São, em resumo, abstrações do mundo real.
Nem explicações científicas do comportamento do consumidor, nem 
explicações baseadas no conhecimento comum podem ser consideradas 
como o fiel retrato da realidade. Todo o conhecimento reduz-se à escolha 
entre explicações alternativas. Portanto, é inteiramente razoável comparar 
explicações científicas e comuns. Pode-se esperar que a explicação realmen-
te científica tenha vantagens, mas não é automaticamente superior. A pes-
quisa de mercado quantitativa e científica, em suma, aspira o conhecimento 
científico retratado pela perspectiva da filosofia da ciência, mas a pesquisa 
qualitativa revela ângulos que não podem ser descartados.
A abordagem exploratória
Quando dinâmicas de grupo são realizadas antes de se realizar uma pes-
quisa quantitativa, os seus objetivos em geral são estimular o pensamento 
dos pesquisadores. A razão de ser de grupos exploratórios consiste em que 
considerar um problema em termos de explicação comum facilitará, de certa 
forma, a abordagem científica subsequente. Discussões de grupo são uma 
maneira de concretizar o processo de geração de construtos.
152
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Os construtos tidos como de segundo grau e as hipóteses desenvolvidas 
a partir de grupos, frequentemente, não são submetidos, em seguida, a mé-
todos científicos. Em geral essa omissão é devida ao alto custo do estágio 
quantitativo. Nesses casos, comumente expressa-se preocupação a respeito 
do risco de generalizar a partir das pequenas amostras da pesquisa qualita-
tiva. Mas há muito mais em risco do que a representatividade da amostra. O 
que acontece com essa abordagem exploratória truncada é que o que não 
passa de, essencialmente, conhecimento comum (dos pesquisadores e dos 
participantes dos grupos) é enunciado em termos ostensivamente científi-
cos e tratado como se fosse achado científico, em vez de tratado, no máximo, 
como um ponto de partida pré-científico. 
Pesquisa qualitativa exploratória que não é seguida por um estágio quanti-
tativo não é, necessariamente, inútil. Considerada como conhecimento comum, 
pode ser muito útil. O erro é considerar explicação comum pré-científica como 
integralmente científica.
A abordagem exploratória da pesquisa qualitativa busca o conhecimen-
to pré-científico. Esse conhecimento não pretende ter status científico, mas, 
sim, destina-se a ser um precursor do conhecimento científico. Seu status, no 
final das contas, está enraizado na criatividade do indivíduo. A abordagem 
exploratória também pode ser adotada para comparar explicações científi-
cas com explicações comuns. Nesse caso, o objetivo não seria levantar co-
nhecimento pré-científico e sim conhecimento comum.
A abordagem clínica
Com essa abordagem, os métodos qualitativos são considerados como uma 
alternativa para os quantitativos científicos. Essa abordagem, em marketing, 
reflete muito claramente a perspectiva da psicologia clínica. Uma herança 
“clínica” tem influenciado profundamente os pesquisadores de mercado que 
lidam com tratamentos qualitativos, tanto os que têm como os que não têm 
experiência clínica.
Duas premissas são subjacentes à abordagem clínica. Uma é que os cons-
trutos do pensamento comum são frequentemente enganadores, como ex-
plicações do comportamento. As explicações que as pessoas podem verbali-
zar, por meio das quais podem descrever a si mesmas, comumente escondem 
as reais causas subjacentes do comportamento. A segunda premissa decorre 
diretamente da primeira. As causas reais do comportamento precisam ser 
A pesquisa qualitativa: procedimentos de campo
153
detectadas por meio de sensibilidade e “avaliação clínica” de um analista 
especialmente treinado. Os instrumentos usuais de pesquisa quantitativa 
não são adequados para essa finalidade. Avaliação clínica é uma habilidade 
analítica de dimensões um tanto nebulosas, apesar de muita confiança ser 
conferida a ela. 
A abordagem clínica de pesquisa qualitativa procura conhecimento 
quase científico. Esse conhecimento destina-se a ter status científico. Não é 
inteiramente científico, entretanto, por que, por sua vez, não foi submetido a 
métodos científicos, apenas a avaliação clínica. Na medida em que o proces-
so de avaliação clínica falha, a abordagem clínica resulta em conhecimento 
comum mascarado de científico. Portanto, na melhor das hipóteses, a abor-
dagem clínica proporciona conhecimento quase científico; na pior, propor-
ciona conhecimento científico falso.
A abordagem fenomenológica
Uma terceira abordagem de pesquisa qualitativa em marketing é sucin-
tamente resumida pela descrição de Axelrod, sobre discussão em grupo 
como sendo: “Uma oportunidade de ter experiência com o consumidor de 
carne e osso. É a oportunidade do cliente colocar-se na posição do consu-
midor e poder olhar para seu produto e sua categoria sob a perspectiva do 
consumidor”.
Essa declaração pode parecer não muito diferente da abordagem explo-
ratória ou clínica. Entretanto, a diferença é profunda: tem as mais fortes im-
plicações para a apreciação da natureza da pesquisa qualitativa de mercado, 
e deve ser entendida em termos da distinção apenas entre conhecimento 
científico e comum.
A meta da abordagem fenomenológica da pesquisa qualitativa de mer-
cado é submeter um conjunto de consumidores a um experimento e des-
crever essa experiência. Obviamente, a intersubjetividade, que é o objeto 
da investigação, se constitui de conhecimento comum (do dia a dia). Mas 
seria o tratamento do conhecimento comum algo que pertence também ao 
mundo do conhecimento comum ou ao domínio do conhecimento cientí-
fico? Muitos pesquisadores sustentariam que, como uma descrição trivial, 
derivada de se assumir, em nível de experiência pessoal, o papel do outro, a 
abordagem fenomenológica resulta em conhecimento comum.
154
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
A abordagem fenomenológica em pesquisa qualitativa busca o conheci-
mento do dia a dia. Esse conhecimento não pretende ter status científico, é 
apenas o conhecimento trivial, a experiência do consumidor.
Integrando as abordagens
Frequentemente, as três abordagens identificadas e discutidas não estão 
sujeitas a uma distinção clara na consciência dos pesquisadores de mercado. 
Espera-se que a discussão precedente possa ter mostrado, pelo menos, que 
a perspectiva qualitativa de mercado é uma atividade variada. A maior pre-
ocupação é a crescente imprecisão da abordagem clínica. Vale lembrar que 
a razão de ser dessa abordagem reside na possibilidade de interpretação 
científica, nas ocasiões em que os construtos não podem ser investigados 
quantitativamente; daí a necessidade do julgamento clínico. Cada vez mais, 
porém, todos os tipos de teoria estão utilizando julgamento clínico. Discus-
sões em grupo são interpretadas nos termos de qualquer construto dispo-
nível na ciência social (por exemplo: atitude, valores, traços, papéis, normas 
etc.). Isso não é uma aplicação da abordagem exploratória. É uma tentativa 
de estender a abordagem clínica a todos os construtos, sem levar em conta 
se há possibilidade de serem tratados pelos métodos científicos existentes. 
Isto é um uso impróprio da pesquisa qualitativa. É a tentativa de buscar um 
atalho no processo científico, sem o necessário fundamento da abordagem 
clínica tradicional. Os resultados são, em geral, explicações que não podem 
ser consideradas nem mesmo quase científicas. Os construtos da ciência 
social são usados meramente como uma forma cômoda (e provavelmente 
muito intelectualizada) de descrever a fenomenologia dos consumidores.
Isso tende a levar a pretensas explicações científicas que, ou são desne-
cessariamente baseadas em avaliação clínica, ou são, na realidade, descri-
ções fenomenológicas ocultas pelo jargão da ciência social. Talvez issoseja 
útil ao administrador de marketing. Mas elas podem ser mais uma licença à 
“clarividência qualitativa” do que boa pesquisa.
A integridade científica poderia ser melhor mantida se tivéssemos dois 
domínios de pesquisa de mercado bastante separados. A maior parte da pes-
quisa qualitativa de rotina seguiria a abordagem fenomenológica. As aborda-
gens exploratória e clínica seriam usadas com precaução e apenas quando 
claramente prescritas. As atuais concepções errôneas sobre a conveniência 
de se vincular pesquisa qualitativa e quantitativa seriam abandonadas. Os 
A pesquisa qualitativa: procedimentos de campo
155
executivos de marketing reconheceriam a necessidade de ambas: pesquisa 
fenomenológica qualitativa e pesquisa quantitativa científica.
Quaisquer que sejam as tendências que surjam em pesquisa qualitativa, 
uma coisa é certa: discussões em grupo não deveriam ser a técnica exclusiva. 
A natureza da pesquisa qualitativa não a limita a uma técnica que possa ser 
considerada a melhor. Outras técnicas são tão legítimas quanto a discussão 
em grupo e deveriam ser exploradas. A maior ameaça aos resultados da pes-
quisa qualitativa não decorre da falta de condições de serem generalizadas 
mas da falta de validade. A validade pode ser assegurada por meio do uso de 
métodos variados. O compromisso com a discussão em grupo, assim como 
as convenções que cercam seu uso, estão baseados mais na conformidade 
de opiniões do que na natureza da pesquisa qualitativa de mercado.
Estudo de caso – Epifânia Bragança
Convencida de que seu nome poderia funcionar muito bem como marca 
de produto feminino, a socialite carioca Epifânia Bragança contratou um ins-
tituto de pesquisa para realizar um estudo qualitativo que pudesse detectar 
a personalidade da marca Epifânia Bragança, extraindo sua imagem pública, 
os valores e atributos que cercavam seu nome e as projeções que ele inspira-
va. A pesquisa também deveria identificar as categorias de produtos às quais 
sua marca poderia ser associada. 
Dentre os objetivos específicos da pesquisa estavam: levantar os hábi-
tos, comportamentos, desejos e necessidades das consumidoras, grau de 
conhecimento e imagem das marcas de perfume e batons; detectar marcas 
consumidas e preferidas, bem como razões de compra, frequência de con-
sumo, fidelidade e razões para troca de marca; estabelecer o gasto médio 
mensal com esses produtos, interesse em modismos, busca de novidades, 
fontes de informação, pontos e canais de venda habituais X preferidos; iden-
tificar e hierarquizar atributos de liderança (qualidade, preço, estilo, varieda-
de de produto, propaganda, recomendação de terceiros), e os intrínsecos a 
cada categoria de produtos; avaliar o conceito de sua linha de produtos e 
dimensionar as principais forças e fragilidades; verificar especificidades que 
agregam valor a um produto e que devem ou podem ser explorados em 
sua formatação e lançamento; avaliar as possibilidades de associação com 
marcas já estabelecidas, seja sob os aspectos de produção ou de comerciali-
zação; identificar o nome ideal para a nova marca, entre as opções: Epifânia 
156
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Bragança e a pertinência do slogan “Ah, que sucesso!” (uma expressão que a 
socialite frequentemente usava nas entrevistas que concedia e em suas apa-
rições públicas; conceituar a nova marca ideal e investigar o que deveria ser 
mantido, mudado e introduzido no conceito testado – em termos de linha, 
produtos, associações e estratégias comerciais e ações de comunicação.
Desse modo, organizou-se um estudo qualitativo, de caráter explorató-
rio, que – por meio da técnica de discussões em grupo – detectou fatores 
motivacionais e aprofundou dados e informações espontâneas, subjetivas 
e objetivas, buscando, como foco de pesquisa, mulheres, moradoras do Rio 
de Janeiro na faixa etária de 16 a 45 anos; e pertencentes às classes sociais 
B e C+ (Critério Brasil – complementado por grau de escolaridade, local de 
moradia e hábitos de vida/consumo inerentes a esses segmentos).
A partir da formação dos grupos foi possível descobrir que eram produtos 
essenciais: batom, perfumes e lingeries. Foram considerados produtos im-
portantes, óculos escuros e brincos, destacando-se ainda um terceiro con-
junto de comportamentos que mereciam sacrifícios como manter uma boa 
coleção de batons, ter pelo menos um bom perfume, ter pelo menos um 
conjunto de lingerie de renda e não passar o dia sem um brinco. Para cada 
produto foi possível identificar os significados, as preferências por marcas, 
cores, características, embalagens, gasto médio, canais de venda e fontes de 
informação e atualização.
Quanto à imagem da Epifânia Bragança, pôde-se apurar dados subjeti-
vos: receptividade à marca e ao nome, concluindo-se que Epifânia Bragança 
reunia a força do nome a atributos essenciais à valorização de uma grife de 
produtos femininos. Nesse contexto, a categoria de perfumes surgiu como 
o produto de grande adequação à sua imagem, exatamente por ser visto 
como luxo, e um elemento que “desnuda” a personalidade feminina, tornan-
do-se instigante e exigindo qualidade e autenticidade. Já os batons também 
se mostraram produtos de grande aceitação, mas foram apontados como a 
categoria que melhor se adequaria a uma extensão de linha, bem como toda 
a “família” de cosméticos básicos – lápis de olho, rímel, sombras e blush.
De posse dos resultados, Epifânia Bragança sentiu-se bem mais segura para 
continuar sua movimentação de criar um produto que levasse seu nome como 
marca, optando pela categoria dos perfumes. Seu principal dilema era, entre-
tanto, conciliar características que ela mesma desejava em um produto dessa 
categoria com o que poderia ser bem aceito – e pago – pelo seu público-alvo 
A pesquisa qualitativa: procedimentos de campo
157
(mulheres das classes B e C). Antes de constituir equipe para iniciar o business 
plan, levantar o montante de investimento e definir o modelo de negócio, 
ela ainda se perguntava se o melhor formato era: 
simplesmente licenciar o uso do seu nome como marca para um �
grande fabricante de perfumes, minimizando seus riscos e recebendo 
royalties; ou
arcar com os custos de uma produção autônoma, contratando serviços �
de diferentes empresas já estabelecidas para criar a essência, desen-
volver embalagem, fabricar o produto, envasar, promover, distribuir o 
produto; ou ainda
estabelecer ela própria uma indústria que realizasse todas essas eta- �
pas, o que envolveria maiores investimentos e riscos.
Questões para refletir sobre o caso
1. Até que ponto a pesquisa qualitativa contratada pela socialite cons-
titui uma boa base para tomada de decisão? Você faria alguma coisa 
diferente?
2. Supondo que você fosse assessor da Epifânia Bragança, o que você 
sugeriria como próximo passo a partir do recebimento do relatório? 
Por quê?
Conclusão
Vimos neste capítulo que o trabalho de campo da pesquisa qualitativa 
envolve profissionais mais qualificados, tornando dispensável a existência 
de supervisores de campo. Entretanto, também enseja problemas típicos da 
pesquisa quantitativa, tais como: abordagem de público-alvo inadequado, 
respondentes tendenciosos ou desonestos, recusa em cooperar e dificulda-
de de acesso aos entrevistados.
Vimos também que, para o bom resultado da pesquisa, é preciso preocu-
par-se com a composição da amostra, que deve levar em conta a capacidade 
dos entrevistados de responder aquilo que se deseja saber, a homogeneida-
de demográfica e socioeconômica e o perfil do público-alvo.
158
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Há, basicamente, duas técnicas de coleta de dados que são mais empre-
gadas na pesquisa qualitativa, a saber, as entrevistas individuais em pro-
fundidade e as discussões em grupo (ou grupos de foco). As discussões em 
grupo ensejamuma abordagem profunda acerca das questões que interes-
sam o pesquisador. Dentre as principais desvantagens dessa técnica pode-se 
listar: moderação inadequada, equívoco metodológico, personalidade dos 
entrevistados e julgamento incorreto. A qualidade dos resultados depende 
muito da experiência e do encaminhamento proposto pelo moderador. A 
codificação, a análise e a interpretação das respostas são um desafio para o 
pesquisador que usa a técnica das discussões em grupo, pois a abordagem 
da coleta de dados não é estruturada. As entrevistas individuais em profun-
didade têm um encaminhamento parecido com o das discussões em grupo. 
Apesar de serem pautadas por um roteiro de pesquisa, a condução de uma 
entrevista em profundidade orienta-se essencialmente pelas respostas do 
entrevistado. Uma prática comum nas entrevistas individuais em profundi-
dade é a chamada sondagem. Dentre as principais desvantagens das entre-
vistas em profundidade pode-se citar: (a) o sucesso da entrevista está muito 
pautado na qualidade do entrevistador; (b) são mais demoradas e cansativas, 
demandando maior disponibilidade de tempo do entrevistado; (c) o entre-
vistado pode não ser sensibilizado o suficiente com a temática da pesquisa, 
prejudicando o aprofundamento das questões previstas no roteiro; e (d) re-
querem um maior investimento.
Para analisar corretamente dos dados oriundos de pesquisa qualitativa é 
preciso conhecer o roteiro nela empregado. Com o roteiro na mão, é preciso 
transcrever o que foi comentado pelos participantes das entrevistas em pro-
fundidade ou dos grupos de discussão. Finalizando-se o trabalho de transcri-
ção, passa-se à codificação, quando as diferentes respostas dos entrevistados 
são agrupadas em classes, com o objetivo de encontrar similaridades, esta-
belecendo-se comparações entre as respostas dos entrevistados. Finalizada 
a codificação, tem-se, então, uma sólida base para analisar os dados quando 
a interpretação do pesquisador permeia os pontos codificados. Usa-se muito 
reproduzir frases literais ditas pelos entrevistados ao longo da análise com o 
objetivo de ilustrar as percepções obtidas em um dado contexto. O relatório 
final deve descrever a metodologia usada na pesquisa, o plano de amostra-
gem utilizado e a análise em si. A transcrição e a codificação dos dados não 
devem fazer parte do relatório de pesquisa. 
Por fim, foram discutidas três abordagens para a pesquisa qualitativa: a 
exploratória, a clínica e a fenomenológica, revelando como a perspectiva 
A pesquisa qualitativa: procedimentos de campo
159
qualitativa de mercado é uma atividade variada e ressaltando como muitas 
vezes ela é incorretamente empregada como uma tentativa de buscar um 
atalho no processo científico, sem o necessário fundamento da tradicional 
abordagem clínica. 
Ampliando seus conhecimentos
Implicações da pesquisa qualitativa
(CALDER, 1997. Adaptado.)
Pesquisa qualitativa de mercado é mais complexa do que as noções simplis-
tas que consideram que pesquisa quantitativa permite uma análise numérica 
objetiva, que a pesquisa qualitativa sacrifica em função de uma análise inten-
siva e rápida. Que há nisso mais do que uma simples troca de precisão por fle-
xibilidade é particularmente evidente, à luz das três abordagens distintas de 
pesquisa de mercado na prática corrente. Essas abordagens devem ser vistas 
em termos da divisão entre o conhecimento do dia a dia e o conhecimento 
científico. A abordagem exploratória busca explicações pré-científicas estimu-
ladas pelo pensamento do dia a dia. A abordagem clínica busca explicações 
quase científicas baseadas no julgamento clínico. A abordagem fenomenoló-
gica busca explicações sobre o dia a dia, derivadas do contato pessoal. As três 
abordagens estão sumariadas na tabela 1.
Tabela 1 – Perfis das três abordagens em pesquisa com discussão em grupo
Exploratória Clínica Fenomenológica 
A abordagem pode ser generalizada por meio 
de um estágio quantitativo subsequente. não não sim
A abordagem deveria ser utilizada quando o 
objetivo é vivenciar a experiência do consu-
midor.
não não sim
A antecipação (regra prática) é apropriada 
para determinar o número de grupos a serem 
realizados.
não não sim
Obter um elevado nível de interação entre os 
membros do grupo é essencial. não sim sim
É necessário um grupo de pessoas homogê-
neas. não não sim
A técnica de moderação é crucial. não sim não
160
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Exploratória Clínica Fenomenológica 
O moderador deve ter qualificação científica. sim sim não
A observação pelo cliente é apropriada. não não sim
Citações de comentários dos participantes 
devem ser enfatizadas no relatório. não não sim
Muitas vezes, essas três abordagens não são bem entendidas por aque-
les que as utilizam. A frequente confusão das abordagens indica essa falta de 
entendimento. Pesquisadores de mercado comumente subscrevem as abor-
dagens exploratória e clínica (como fica evidenciado pelas afirmações quase 
sempre contidas nas introduções dos relatórios de pesquisa) mas perseguem 
algo mais semelhante à abordagem fenomenológica. Podemos esperar que 
uma discussão sobre cada abordagem permita um entendimento mais profun-
do delas. A discussão também tem diversas implicações específicas para ques-
tões levantadas sobre o uso de discussões em grupo.
A questão mais comum é, talvez, aquela relativa à possibilidade de gene-
ralização, a qual é normalmente tratada por analogia com o estudo quantita-
tivo: como se pode projetar para um universo mais amplo os resultados que 
não são expressos por scores numéricos e que são baseados numa amostra-
gem precária? A resposta convencional é que tais resultados podem ser gene-
ralizados somente por meio de um estágio quantitativo subsequente. Mas a 
analogia com técnicas quantitativas é um ponto de referência errado. Deve-se 
considerar a natureza da pesquisa qualitativa ao se pensar na possibilidade de 
generalização.
Para a abordagem exploratória, a possibilidade de generalização não chega 
a ser particularmente significativa. O objetivo é gerar ideias para construtos 
científicos ou comparar explicações científicas com as do dia a dia. É possível 
especificar o que a projeção para um universo mais amplo possa significar nesse 
contexto. A possibilidade de gerar uma ideia ou a confiança numa comparação 
deveriam depender, em certa medida, do número de discussões em grupo. 
Mas isso não significa que a amostra suporta generalização. Presumimos que 
a possibilidade de generalização que os pesquisadores têm em mente ocorre 
quando o construto ou a explicação científica são empregados em pesquisa 
quantitativa. Porém, isso é um problema que diz respeito aos procedimentos 
da pesquisa quantitativa, não algo pertinente à pesquisa qualitativa. O erro é 
assumir que discussão em grupo é algo provisório, no sentido de que fornece 
uma versão preliminar dos resultados da fase quantitativa. Ao contrário, discussões 
A pesquisa qualitativa: procedimentos de campo
161
em grupo exploratórias apenas sugerem um construto ou fornecem uma compa-
ração com o conhecimento do dia a dia. Elas não se constituem em teste científico. 
A possibilidade de generalização por meio de uma amostra é uma propriedade 
apenas da pesquisa quantitativa subsequente. É um engano até mesmo falar sobre 
a possibilidade de generalização com discussões em grupo exploratórias.
A possibilidade de generalização tem mais significado para a abordagem 
clínica. Aqui, uma interpretação científica está sendo feita e é possível que se 
queira saber se ela se mantém além dos limites daquela amostra de que se 
constitui o grupo. Lembre-se, porém, que a base dessa interpretação é a ava-
liação clínica. Avaliação clínica não é, ela própria, suficientemente especificá-
vel para permitir extrapolação sistemática. Generalizações daavaliação clínica 
podem ser conseguidas apenas por meio de intuição, e esse processo não tem 
pretensão de ser científico. Essa possibilidade precária de generalização é ine-
rente às discussões em grupo clínicas. Poderia ser pensado que a possibilidade 
de generalização possa ser avaliada através da pesquisa subsequente, planeja-
da para testar a interpretação clínica com uma técnica quantitativa. Entretanto, 
isso é, de certa forma, paradoxal. A justificativa para o uso da abordagem clínica 
é que ela permite o uso de construtos científicos (pensamentos inconscientes 
etc.) que são difíceis de investigar quantitativamente. Tentar fundamentar a 
possibilidade de generalização da interpretação clínica em resultados quan-
titativos e não em julgamentos clínicos não faz sentido. Se fizesse sentido, 
não haveria razão de ser para o uso original do julgamento clínico: uma técni-
ca quantitativa teria sido mais adequada desde o começo. A possibilidade de 
generalização é, então, uma questão crítica para a discussão em grupo clínica 
e infelizmente, ninguém sabe realmente como consegui-la, independente do 
número de grupos que sejam realizados.
A possibilidade de generalização é importante para a abordagem fenome-
nológica, embora ela tenha um significado diferente. O problema é determinar 
até que ponto uma determinada manifestação de intersubjetividade, ocorrida 
na discussão em grupo, é partilhada. Isto é, qual é a extensão do agrupamento 
social que partilha de uma determinada perspectiva em comum? Aqui, real-
mente faz sentido pensar em generalização por meio de um estudo qualitativo. 
Tanto as pesquisas de opinião quanto estudos sobre perfil psicográfico/estilo 
de vida podem ser vistos como tentativas para se conseguir isso. Essas não são 
tentativas de explicação científica, mas principalmente verificações da extensão 
em que se manifestam essas perspectivas do dia a dia. A atual popularidade no 
uso de fotografias de consumidores, para ilustrar diferentes perfis psicográficos, 
162
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
é indicativa do caráter fenomenológico desse trabalho. Os estudos parecem ser 
eficazes para estabelecer a generalidade de diferentes padrões de intersubje-
tividade. Mas lembre-se de que a abordagem fenomenológica está baseada 
na possibilidade de vivenciar a experiência do consumidor. E isso é feito mais 
apropriadamente por meio do contato pessoal. Estudos quantitativos, embora 
permitam estimar a generalidade, são substitutos pobres da experiência vicá-
ria. A melhor maneira de generalizar, a partir de discussões em grupo fenome-
nológicas, é por meio da realização de grupos adicionais, numa tentativa de 
cobrir tantos segmentos sociais diferentes quanto possível. A crença difundida 
de que existe na superioridade da pesquisa quantitativa sobre a qualitativa é 
alterada radicalmente pela abordagem fenomenológica.
De que maneira portanto, deve ser respondida a questão típica, “Em termos 
ideais, a pesquisa qualitativa deve ser generalizada por meio de uma pesquisa 
quantitativa adicional”? Costuma-se responder afirmativamente. A discussão 
precedente diz não. Essa estratégia somente faz sentido para a abordagem fe-
nomenológica. E mesmo assim, não se trata nem de um esforço de conseguir 
legitimidade científica nem é o método preferível de generalização. Pesquisa 
por meio de discussão em grupo deve se sustentar basicamente de forma au-
tônoma. As ideias discutidas aqui trazem outras questões típicas também. 
Quando deve ser usada pesquisa qualitativa?1. A abordagem fenomenoló-
gica deve ser usada quando os gestores não mantêm contato com o con-
sumidor, ou quando o segmento-alvo é uma minoria ou agrupamento 
sujeito a rápidas mudanças sociais. A abordagem exploratória deve ser 
usada quando se deseja explicação científica, mas os pesquisadores es-
tão inseguros quanto aos construtos de segundo grau, ou quando uma 
explicação científica está disponível e os pesquisadores querem compa-
rá-la com a interpretação do consumidor. Finalmente, a abordagem clíni-
ca deve ser usada quando os pesquisadores invocam construtos científi-
cos que não são tratáveis por autorrelatos ou por inferência direta.
Quantas discussões em grupo constituem um projeto?2. É comum ouvir-se 
que devemos continuar fazendo novas discussões em grupo até que o 
moderador possa antecipar o que vai ser dito no grupo. É típico que isso 
aconteça com o terceiro ou quarto grupo de um determinado estudo. 
Essa regra prática parece adequada para a abordagem fenomenológi-
ca: a antecipação reflete, provavelmente, a experiência vicária. Mas, po-
demos antecipar mesmo sem ter feito ainda um julgamento clínico ou 
A pesquisa qualitativa: procedimentos de campo
163
haver configurado uma ideia para um construto de segundo grau. Para 
as outras abordagens, devem ser constituídos grupos até que se admita 
que os resultados desejados foram realmente obtidos.
Qual é o papel da interação entre os participantes do grupo?3. Uma das pou-
cas regras que realmente existem em discussão em grupo é evitar que se 
faça perguntas em série, o que significará simplesmente que um deter-
minado número de pessoas estará sendo entrevistado ao mesmo tem-
po. Considera-se que a interação entre os participantes é a maior virtude 
dessa técnica. A dinâmica do grupo – os participantes se estimulando 
mutuamente – deve ser mantida como a razão de ser básica para a téc-
nica. Em contraste com esse consenso sobre a importância da interação, 
parece haver pouca concordância em relação ao papel da interação. O 
que ela permite conseguir? A interação é, sem dúvida, importante para as 
abordagens fenomenológica e clínica. Mas, para entender o papel dessa 
interação, deve-se especificar a relação do moderador com ela. Essa re-
lação é diferente nas duas abordagens. Na abordagem fenomenológica, 
o moderador deve fazer parte da interação. Ele ou ela devem participar 
na dinâmica do grupo como um membro. É necessário sentir-se parte do 
grupo para vivenciar a perspectiva partilhada pelo grupo. No que se re-
fere à abordagem clínica, o moderador não é uma parte da interação. Ele 
ou ela devem estar desligados da interação, de tal forma que a dinâmica 
do grupo possa ser usada como uma ferramenta para investigar e ma-
nipular as defesas dos participantes. A interação tem diferentes propó-
sitos em cada abordagem. Para a abordagem exploratória, porém, a in-
teração é bem pouco importante. O grupo funciona como um esquema 
conveniente para entrevistar um certo número de pessoas, com uma ou 
mais delas podendo estimular o pensamento científico do moderador. A 
abordagem exploratória implica maior participação de alguns membros, 
particularmente mais importantes, no grupo, e implica maior interação 
individual com o moderador do que nas outras abordagens.
O grupo deve ser composto por pessoas homogêneas ou heterogêneas? 4. 
Grupos heterogêneos podem fornecer informações ricas para as aborda-
gens clínica e exploratória. Grupos clínicos, contudo, devem frequente-
mente ser homogêneos para facilitar o rapport. Grupos fenomenológicos 
requerem homogeneidade. Não podemos esperar que uma perspectiva 
compartilhada se manifeste quando as pessoas não são similares.
164
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Qual a importância que pode ser atribuída à técnica de moderação? 5. Muitos 
moderadores preferem utilizar uma técnica de condução estilizada, que 
leva em consideração desde como o participante está sentado e se é cha-
mado pelo nome ou não, até o quanto não diretiva é a moderação. Do 
nosso ponto de vista, essas técnicas não parecem cruciais para a aborda-
gem exploratória e para a fenomenológica. O que quer que seja cômo-
do e adequado para os participantes é, provavelmente, consistente com 
essas duas abordagens. Em si, qualquer uma dessas técnicas não ajuda 
muito na obtenção de ideias paraexplicações científicas ou na compre-
ensão da experiência do consumidor. A abordagem fenomenológica 
requer mesmo uma ausência de qualquer estilo que seja aparente ao 
grupo. Tal estilo faria com que o moderador tivesse mais dificuldade em 
tomar parte do grupo como um membro. A técnica de moderação pode 
ser muito mais decisiva, contudo, na abordagem clínica. O processo de 
avaliação clínica está intimamente relacionado com a técnica. Os pesqui-
sadores de orientação clínica acreditam que algumas técnicas facilitam o 
julgamento clínico, enquanto outras não. Pode haver estilos eficientes e 
ineficientes para a abordagem clínica, embora não seja uma tarefa sim-
ples identificar quais são eficientes e quais não são eficientes.
Que habilidade deve ter um moderador? 6. A abordagem clínica e a explora-
tória exigem um elevado grau de sofisticação e familiaridade com teoria 
científica. Em contraste, mais importantes para a abordagem fenomeno-
lógica são experiências prévias que sejam compatíveis ao máximo com 
aquelas dos participantes do grupo. Podem haver também algumas ca-
racterísticas pessoais que façam com que, para algumas pessoas (mode-
rador), seja mais fácil assumir e vivenciar a experiência de outras (parti-
cipantes).
Os clientes devem observar as sessões? 7. As opiniões diferem radicalmente 
a esse respeito. Da nossa perspectiva, a observação não tem utilidade 
nas abordagens clínica e exploratória. O que está sendo descoberto não 
pode ser visto pelo observador leigo. A observação faz sentido para a 
abordagem fenomenológica se ela auxilia o cliente a compreender a ex-
periência do consumidor.
Como deve ser um relatório de discussão em grupo? 8. Obviamente, as abor-
dagens tratadas supõem estilos diferentes de relatório. No caso fenome-
nológico, o relatório deveria incluir extensas citações dos comentários 
A pesquisa qualitativa: procedimentos de campo
165
dos consumidores. Isso poderia ser suplementado pela edição de “tapes” 
das sessões. Apresentações orais seriam também proveitosas. O que quer 
que possa transmitir melhor a realidade, da perspectiva do consumidor, 
é apropriado. Relatórios de grupos clínicos e exploratórios deveriam se 
concentrar muito mais no raciocínio empregado pelo próprio analista 
para atingir conclusões.
Para aguçar a distinção entre as três abordagens de pesquisa por meio de 
discussões em grupo, as implicações aqui debatidas estão sumariadas na lista 
contida da tabela 1, anterior. As colunas dessa tabela proporcionam um perfil 
adequado de cada abordagem. Lembre-se: o que se quer mostrar é que essas 
abordagens são discrimináveis, embora as diferenças sejam frequentemen-
te apagadas, na prática corrente. A pesquisa qualitativa de mercado lucraria 
muito se fosse feita uma apreciação mais detida das diferenças entre elas. Essas 
diferenças decorrem diretamente do tipo de conhecimento que se busca em 
cada uma delas. Questões importantes sobre discussão em grupo não deve-
riam ser resolvidas por convenção, predileção ou por elementos circunstan-
ciais. Abordagens diferentes, refletindo a necessidade de diferentes tipos de 
conhecimento, requerem diferentes respostas.
Atividades de aplicação
1. Qual a diferença entre o trabalho de campo da pesquisa qualitativa e 
o da pesquisa quantitativa?
2. Em que consiste o CRQ?
3. Na pesquisa qualitativa, quais as especificidades da etapa de análise?
Benchmarking 
como base para competição
Introdução
O benchmarking é um processo positivo e proativo pelo qual as organi-
zações investigam como outras organizações desempenham um dado pro-
cesso, com o objetivo de aprimorar a sua forma de realizar um processo se-
melhante. Trata-se, portanto, de perseguir as melhores práticas que levem 
à superioridade operacional e de gestão, intencionando aparelhar-se para 
disputar mercado e auferir resultados em meio à concorrência.
Esse exame de funções pode ser realizado em uma empresa que trabalhe 
no mesmo setor ou em um setor completamente diverso. Por exemplo, po-
demos imaginar uma academia de ginástica que está desenhando seus pro-
cessos de recepção de alunos e, numa típica ação de benchmarking, procura 
boas referências junto a recepções de hotéis cinco estrelas. Se o processo 
de comparação de funcionamento de dois ou mais sistemas é chamado de 
benchmarking, as referências decorrentes denominam-se benchmarks. Por-
tanto, benchmarks são referências, medidas que recebem uma dada grande-
za e uma unidade de mensuração como, por exemplo, 500 clientes atendi-
dos por dia ou 5% de avarias por cada 1 000 produtos embalados.
Araújo (2001) afirma que em prol de maior competitividade e de um 
aperfeiçoamento organizacional, faz-se uma avaliação de produtos, servi-
ços e métodos de trabalho equivalentes. Essa avaliação é resultado direto de 
um processo de pesquisa contínuo e sistemático, onde listam-se e acompa-
nham-se procedimentos de organizações concorrentes ou não, desde que 
sejam reconhecidamente representantes das melhores práticas. Isto é, con-
siste no uso de pontos de referência que sabidamente funcionam em vez de 
criar algo inédito.
Segundo Pagliuso (2005), ao se utilizar de referenciais de sucesso como 
forma de aprimorar o desempenho, estamos investindo também em um 
processo educacional, de aprendizagem, pelo qual se busca estimular e fa-
cilitar mudanças estruturais e melhoria de desempenho, valendo-se de uma 
168
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
das mais antigas ferramentas de gestão, o benchmarking. Suas metodologias 
podem ser resumidas de duas formas diferentes, sempre identificando:
resultados excelentes � – fomentam o desenvolvimento e são frequen-
temente usados como estímulo concreto para a melhoria. Servem de 
parâmetro para a obtenção de resultados iguais ou semelhantes a par-
tir de dados coletados através de métricas ou indicadores.
melhores práticas � – referenciam mudanças que conduzam a melho-
res resultados, são descobertas por meio de pesquisa e análise de pro-
cessos semelhantes, porém, normalmente sofrem alguma adaptação 
de acordo com a realidade da organização.
Mas, fazer benchmarking não é simplesmente sair copiando o que as em-
presas supostamente melhores estão fazendo, é preciso iniciar uma investi-
gação, buscando identificar o porquê da superioridade no desempenho e, 
a partir desse entendimento, traçar um plano de adaptação e implementa-
ção de novos processos que tornem a organização mais próxima de alcan-
çar melhorias significativas. Em outras palavras, o aumento da performance 
empresarial é fruto de um diagnóstico maior que aponta o melhor processo 
ou produto, a razão dessa diferença e a tática que conduzirá a empresa a 
melhores resultados.
Segundo Camp (2002), precursor da discussão formal sobre o tema, o 
benchmarking também pode ser reconhecido como o processo contínuo de 
medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concor-
rentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias.
Processo genérico
Segundo Camp (2002), benchmarking é – em linhas gerais – um processo 
dividido em duas etapas distintas. São elas a definição das práticas e o esta-
belecimento das métricas. Enquanto as práticas constituem os métodos em-
pregados ou a forma como os processos são conduzidos, as métricas vêm a 
ser a manifestação quantitativa que decorre das práticas. Por exemplo, para 
uma prática de instituir apenas e tão somente o e-mail, marketing persona-
lizado como forma de comunicação com seus membros, uma determinada 
associação profissional aufere retorno mínimo de 5% (métrica) sobre as suas 
ações de relacionamento. Isto é, num primeiro momento é feito um perfil das 
Benchmarking como base para competição
169
práticas adotadas nas organizações que se está pesquisando. A seguir, tendo 
como base esse perfil, pode-se definir e sintetizar as métricas,que servem de 
predicados quantitativos para as práticas.
Quando se faz o uso de forma contínua e organizada dos passos men-
cionados no parágrafo anterior, em busca de um aperfeiçoamento e da 
superioridade operacional, estamos aplicando o benchmarking. Essa apli-
cação pressupõe humildade bastante para encarar de frente o fato de que 
outras empresas podem ser melhores em alguns pontos de sua opera-
ção. Pressupõe também que tenhamos a sensatez e o discernimento para 
aprender como alcançá-las e suplantá-las. Camp (2002) afirma ainda que 
benchmarking é um “processo contínuo e inteligente de avaliação de pro-
dutos, serviços ou práticas gerenciais, comparativamente aos concorrentes 
ou empresas consideradas líderes”.
Com o passar do tempo, moldando-se aos requisitos organizacionais que 
não param de evoluir, as definições, técnicas e conceitos de benchmarking 
ampliaram-se. Em torno da década de 1970, o benchmarking era conside-
rado apenas uma estratégia fundamentada na observação precisa dos con-
correntes, angariando referências para realizar aprimoramentos. Na segun-
da metade do século XX, surgiam propostas para definir táticas de atuação, 
porém, nem sempre eram postas em prática por ainda se ancorarem em 
conceitos muito abstratos. Atualmente, o processo de benchmarking está 
intrinsecamente relacionado a mudanças organizacionais, atrelando-se em 
metodologias e práticas, formalmente desenhadas, valendo-se de cronogra-
mas e orçamentos, dispositivos típicos de gestão de processos.
Definições e natureza do benchmarking
De acordo com Bogan (1997), o benchmarking não é apenas um exercício 
numérico-quantitativo, não se limita a atribuir parâmetros e notas; é neces-
sário traçar metas comparáveis, frequentemente de caráter qualitativo, com 
a intenção de compreender as razões que levam às diferenças de desempe-
nho. Tal como ocorre em pesquisa de mercado, o quantitativo e o qualitativo 
não devem disputar espaço, mas devem – sim – integrar-se. O entendimento 
do processo que leva o concorrente ao benchmark, com frequência, chega a 
ter mais importância do que meramente recolher um conjunto de estatísti-
cas e índices.
170
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Muitas vezes o benchmarking pode acelerar o processo de propiciar me-
lhorias organizacionais. O tempo tornou-se um fator tão importante na con-
corrência do século XXI, que os executivos da maior parte das empresas são 
pressionados às últimas consequências para descobrir modos de fazer as 
coisas mais rapidamente e melhor. Uma organização que tenha uma com-
petência madura de benchmarking poderá ter referências claras para fazer as 
coisas melhores e de forma mais rápida, consumindo menos tempo com o 
próprio processo de benchmarking.
Apesar da infinidade de aplicações dessa ferramenta, a maioria das orga-
nizações acaba direcionando o emprego do benchmarking a determinadas 
áreas selecionadas, pois precisam render-se à inexorável limitação de recur-
sos. Controle custa dinheiro e não é tudo que vale a pena controlar, indepen-
dentemente do porte da organização. Por isso, em prol de um foco maior, é 
comum que se estabeleçam diretrizes para definir que processos ou funções 
críticas serão alvo do programa de benchmarking. Aos demais, resta desen-
volver somente referências internas.
Soluções de prateleira não funcionam com benchmarking. Cada processo 
deve ser taylor made, ou seja, elaborado de acordo com demandas especí-
ficas de cada organização, levando em conta o momento e o contexto pelo 
qual ela passa. É preciso fazer uso consciente dos princípios básicos da sele-
ção de benchmarks, para não dissipar recursos e esvaziar a prática.
Ainda segundo Bogan (1997), embora não haja um único modelo, o pro-
cesso de benchmarking apresenta-se frequentemente com cinco etapas a 
saber: planejamento, coleta interna de informação, melhoria de desempe-
nho do item e melhoria contínua. Detalhando, temos:
Planejamento � – Subdivide-se nas seguintes atividades: identificação 
do item, obtenção do apoio da direção, desenvolvimento do sistema 
de medida, desenvolvimento do plano de coleta de informação, revi-
são dos planos e caracterização do item.
Coleta interna de informação � – Subdivide-se nas seguintes ativida-
des: coleta e análise de informação publicada internamente, seleção 
de potenciais parceiros internos, caracterização do item em cada par-
ceiro, coleta interna de dados e realização de visitas aos parceiros.
Coleta externa de informação – � tem todas as atividades que com-
põem a coleta interna de informação, porém, para efeitos de concepção, 
Benchmarking como base para competição
171
subdivide-se nas seguintes atividades: coleta de informação publicada 
externamente (desk research) e coleta de dados primários externos.
Melhoria do desempenho do item – � consiste na decisão de quais das 
melhores práticas identificadas serão efetivamente aplicadas. Sua me-
todologia de implementação é crítica, por implicar análises extrema-
mente criteriosas de uma quantidade imensa de informação coletada, 
assim como a interpretação dos elementos no contexto da organiza-
ção. Envolve identificar ações corretivas, desenvolver o plano de im-
plementação, obter a aprovação da solução e implementar e verificar 
a solução.
Melhoria contínua – � alcançados os objetivos inicialmente propostos 
com o benchmarking, a organização tem duas opções: direcionar os 
esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro, ou 
continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando 
não se investe em esforços de melhoria contínua, o melhor que pode 
acontecer é que o desempenho se mantenha estabilizado. Entretanto, 
é possível que as organizações estejam evitando esforços em melho-
ria contínua, o que pode provocar, no curto prazo, um novo desvio 
negativo no desempenho do item. É claro que é preferível prosseguir 
investindo em esforços para melhoria do item e, para tal, é preciso re-
alizar duas atividades, a saber, a implementação da melhoria contínua 
do desempenho e a manutenção da base de dados.
Camp (2002), um dos precursores do tema, propõe uma metodologia 
para o benchmarking com nove etapas, conforme listado a seguir:
Identificar empresas que serão pesquisadas com vistas aos marcos de �
referência;
Definir método e coletar dados; �
Determinar as lacunas de desempenho na própria empresa; �
Projetar níveis de desempenho futuro; �
Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação; �
Estabelecer metas funcionais; �
Desenvolver plano de ação; �
172
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Implementar ações específicas e monitorar progresso; �
Recalibrar concepção dos marcos de referência. �
Independentemente do modelo adotado ou da quantidade de etapas 
por ele preconizada, vale notar que o movimento geral dos modelos vai da 
análise ao controle, passando pelo planejamento e pela implementação. 
Esse ciclo é recorrente no benchmarking, assim como em diversas outras prá-
ticas de gestão.
Tipos de benchmarking
De acordo com Cárdia e Grings há, basicamente, quatro tipos de bench-
marking, a saber, o benchmarking competitivo, o interno, o genérico e o fun-
cional. A seguir, apresentaremos mais detalhes sobre cada um deles. 
Benchmarking � competitivo – caracteriza-se por ter como alvo especí-
fico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez 
que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados 
que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por 
isso, muitas vezes, é necessário contratar uma consultoria externa para 
obter informações sobre o benchmarking competitivo.
Benchmarking � interno – a procura pelas melhores práticas ocorre 
dentro da própria organização em unidades diferentes (outros depar-
tamentos, sucursais, filiais etc). Tem como vantagensa facilidade para 
se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. 
A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas 
com os mesmos paradigmas. Esse é o tipo mais utilizado.
Benchmarking � genérico – ocorre quando o benchmarking é basea-
do num processo que atravessa várias funções da organização e pode 
ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte como, por 
exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do 
produto ao cliente. É nesse tipo de benchmarking que encontramos a 
maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispos-
tas a colaborar e a ser mais verdadeiras.
Benchmarking � funcional – baseado numa função específica, que 
pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos in-
formações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, 
Benchmarking como base para competição
173
a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam 
o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela 
possibilidade dos mesmos serem utilizados sem levar em considera-
ção a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o 
estudo e a organização “investigada”.
O benchmarking e as estratégias competitivas
Segundo Zairi (2004), o benchmarking é a chave das estratégias compe-
titivas baseadas em rapidez e foco no cliente. A prática está modificando os 
princípios do sucesso competitivo, que passam a incluir concorrência base-
ada no tempo, concorrência global, estratégias voltadas para o mercado ou 
fundamentadas em competências básicas e no aprendizado. 
Qualquer organização que esteja em sintonia com o meio empresarial mo-
derno precisa se fazer, regularmente, uma pergunta crucial: “O que é preciso 
para competir hoje em dia?” Numerosas variáveis competitivas determinam 
o sucesso e novos fatores interagem o tempo todo. Cárdia e Grings afirmam 
que parece haver um certo sentimento de urgência no meio corporativo dos 
nossos dias, inerente ao mercado e ao consumidor final, que pode ser per-
cebido em expressões como “estratégias voltadas para o mercado”, “compe-
titividade baseada no cliente”, e “tempo para chegar ao mercado”, que visam 
cada vez menos operações internas, tecnologias, produtos e serviços.
É possível que as empresas do mundo ocidental tenham aprendido algu-
mas lições com as empresas orientais, principalmente em decorrência da ex-
plosão econômica chinesa no século XXI. No entanto, na tentativa de imitar 
a obsessão com o cliente, típica sobretudo nos japoneses, muitas empresas 
ocidentais podem não ter identificado corretamente a mola-mestra do su-
cesso que marcou por tantos anos a trajetória daquele país.
De acordo com Turpin (2002), a diferença-chave entre as abordagens do 
sucesso competitivo adotadas no mundo ocidental e no Japão tem a ver com 
a diferença entre as práticas usadas para monitorar o desempenho. Entre as 
companhias ocidentais e japonesas pode haver uma variação considerável 
nos objetivos perseguidos. Enquanto o parceiro japonês estiver gerenciando 
a empresa, a fim de aumentar sua participação no mercado e o número de 
produtos novos, e o parceiro ocidental estiver tentando obter um elevado re-
torno sobre o investimento (ROI) e maximizar o rendimento para os acionistas, 
174
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
eles estarão numa rota de colisão. Em geral, os executivos japoneses orientam 
suas atividades para a obtenção de vantagens no longo prazo, dando muito 
pouca atenção aos acionistas. Para eles, as empresas ocidentais e, em especial 
as norte-americanas, passaram a ser escravas de Wall Street.
Na verdade, ser competitivo no século XXI exige um conjunto sem pre-
cedentes de forças extraordinárias. Por um lado, a dinâmica do mercado é 
mais turbulenta quando há paridade em termos de capacidade tecnológica 
e concorrência intensa em relação a aspectos menos tangíveis, como aten-
dimento ao cliente, qualidade e capacidade de resposta. A nova dinâmica 
aumenta a imprevisibilidade do mercado. Por outro lado, a competitividade 
bem-sucedida é resultado da habilidade em determinar racionalmente a ca-
pacidade de competir (por meio da verificação dos pontos fortes e fracos) e 
de um esforço constante no sentido de satisfazer as necessidades do cliente 
(bem-definidas pela proximidade com o mercado, ou seja, dando a palavra 
aos consumidores).
Finalmente, a vitória é resultado da inovação, de ser único, da diferen-
ciação, de ensinar em vez de copiar, de uma cultura de melhoria contínua 
e aprendizado. Nessas condições, o benchmarking pode ser o instrumento 
essencial para definir que distância, em relação aos concorrentes, é capaz de 
gerar sucesso e superioridade.
Benchmarking apoiando 
estratégias voltadas para o mercado
À medida que as empresas identificam a necessidade de serem cada dia 
mais dinâmicas, antecipando-se às oscilações e dinâmicas de mercado, pro-
cessos de downsizing, reorganização, reposicionamento, formação de alian-
ças estratégicas e foco nas competências essenciais são comuns. Atualmen-
te, ter uma abordagem voltada para o mercado significa mais que melhorar a 
cultura e as velhas formas de gerenciamento existentes na empresa. Ser uma 
empresa voltada para o mercado significa:
Reorganizar-se para concentrar esforços expressivos no cliente e em �
operações no mercado;
Empregar recursos e especialização somente nas atividades funda- �
mentais que refletem os pontos fortes da organização;
Benchmarking como base para competição
175
Definir estratégias, elegendo tecnologias e criando capacidade de for- �
necimento por meio de uma compreensão precisa e abrangente de 
quem é o cliente e de quais são suas necessidades;
Criar uma vantagem competitiva não apenas por meio da capacidade �
de fornecer exclusividade e excelência dos produtos e serviços, mas 
também, e mais importante, pela compressão do tempo – ser o pri-
meiro e bom é mais importante do que ser o último e o melhor;
Estabelecer padrões superiores de desempenho, satisfazendo os clien- �
tes com revisão contínua, mensuração de resultados e realização de 
ações em processos que agreguem valor e sejam mais importantes 
para os clientes;
Basear a competitividade na inovação. É preciso compreender que o �
valor da inovação voltada ao cliente é vital para a sobrevivência da em-
presa. As diversas atividades inovadoras deveriam produzir uma linha 
sólida de produtos e serviços que tenham por objetivo: substituir o 
velho pelo novo; melhorar a oferta existente; desenvolver novos pro-
dutos e serviços para atender a necessidades não satisfeitas; e ser pio-
neiro no tocante a novas tecnologias destinadas a criar supremacia.
As estratégias voltadas para o mercado exigem o compromisso de mudar 
a cultura empresarial vigente, adaptando e concentrando todas as ativida-
des com o objetivo de agregar valor que venha a beneficiar o consumidor 
final. Entretanto, como o nível de competição por esse consumidor anda 
cada dia mais acirrado, o caminho para agregar esse valor passa, inevitavel-
mente, pelo exame das melhores práticas dos concorrentes, o que nos leva 
mais uma vez à necessidade de um benchmarking qualificado.
Se a tarefa de agregar valor puder ser equacionada com qualidade, as 
estratégias voltadas para o mercado refletirão o compromisso com aspectos 
como inovação, capacidade de resposta, qualidade e confiabilidade. Afinal, 
pode-se dizer que a qualidade existe quando os clientes voltam, mas os pro-
dutos não. Zairi (2004) afirma que quando uma organização chega ao ponto 
de estar voltada para o mercado, provavelmente terá mudado radicalmente 
sua cultura ao menos quanto aos seguintes itens:
Felicidade � – a organização estabeleceu um sistema interno para lidar 
bem com deficiências de qualidade e falhas no desempenho. Esse es-
tágio reflete uma cultura reativaque focaliza os aspectos negativos da 
qualidade, tais como desperdício e queixas de clientes.
176
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Conscientização � – a organização tornou-se consciente de que a satis-
fação do cliente tem importância fundamental. Além de lidar com as 
deficiências, empresas que refletem esse tipo de cultura utilizam uma 
abordagem mais ativa para medir o que é importante para os clientes, 
como, por exemplo, por meio de levantamentos para medir sua satis-
fação.
Compromisso � – a organização passou a operar de maneira totalmen-
te ativa por meio de esforços contínuos no sentido de entender os 
desejos do cliente e traduzi-los em atividades que agreguem valor à 
satisfação dele.
Passar de uma cultura “de felicidade” para uma atitude totalmente dedi-
cada a satisfazer e encantar o cliente exige grande dose de esforço e melho-
ria de desempenho. Apenas sonhar com resultados não funciona.
Benchmarking contribuindo 
para a competição baseada no tempo
Expressões como “tempo para chegar no mercado”, “engenharia simul-
tânea”, “trabalho paralelo”, “engenharia integrada”, “engenharia avançada” 
descrevem uma abordagem da competitividade baseada na rapidez e no 
fato de chegar primeiro ao mercado. Mas essas expressões também refle-
tem mudanças na cultura de trabalho existente, segundo as quais trabalhar 
muito já não é meta desejável. A concorrência baseada no tempo expressa 
a necessidade de:
Entregar produtos e serviços ao consumidor final mais rapidamente �
que os concorrentes;
Surpreender os concorrentes lançando continuamente novos produ- �
tos e serviços no mercado, tão mais rapidamente e de forma inovadora 
que os concorrentes terão dificuldade de imitar;
Trabalhar em harmonia com os fornecedores para que as entregas se- �
jam feitas pontualmente.
Uma eficaz competitividade baseada no tempo exige que os ciclos de 
produção sejam monitorados em todos os aspectos das operações da em-
presa como, por exemplo:
Benchmarking como base para competição
177
Projeto � – deve-se acertar já na primeira tentativa, traduzindo as neces-
sidades físicas e emocionais do cliente em protótipos (de produtos ou 
serviços) tangíveis, que realmente reflitam a capacidade de produção.
Ciclo de produção, da fabricação ao lançamento no mercado � – de-
ve-se determinar a duração de todo o processo – planejamento, pro-
gramação, fabricação e entrega de produtos e serviços.
Inovação � – deve-se definir o tempo necessário para receber informa-
ções sobre os níveis de satisfação dos clientes, avaliar suas futuras ne-
cessidades e traduzir estas últimas em novos produtos e serviços.
Em essência, a competição baseada no tempo é a instituição de uma cul-
tura em que são desenvolvidas e continuamente monitoradas as medidas 
do desempenho baseadas no tempo, em relação a todas as atividades e pro-
cessos. O objetivo é identificar os pontos de “engarrafamento”, removê-los 
e proporcionar novos aprendizados para conseguir métodos de operação 
mais rápidos.
A concorrência com base no tempo não é apenas uma esperança. Não se 
trata de sobrepor metas de redução de tempo aos processos e métodos de 
trabalho existentes. Para chegar a estratégias baseadas no tempo realmente 
eficazes, é preciso um compromisso de alta gerência no sentido de questio-
nar os métodos existentes, examinar detalhadamente todos os processos e 
compará-los com todas as melhores referências conhecidas. Mais uma vez 
temos espaço para o benchmarking.
São muitas as vantagens da concorrência baseada no tempo. Além de 
melhorar a capacidade de eliminar desperdícios e otimizar as atividades que 
agregam valor, mediante uma avaliação de todo o sistema de produção, a 
concorrência baseada no tempo confere à empresa a possibilidade de:
inovar mais rapidamente que os concorrentes e oferecer novos produ- �
tos e serviços com padrões mais elevados de qualidade e preços mais 
baixos;
eliminar linhas de produtos existentes que não tenham um bom desem- �
penho e desenvolver continuamente melhores linhas de produtos;
conseguir economia de tempo para futuras inovações e novos desen- �
volvimentos;
178
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
aproveitar vários níveis de sinergia por meio do trabalho em equipe e �
de envolvimento entre as diferentes funções;
encurtar constantemente o tempo de produção por meio da recicla- �
gem sequencial e da introdução de novos conhecimentos.
Diversos relatórios indicam que a concorrência baseada no tempo, inva-
riavelmente, permite às organizações saltar à frente dos concorrentes e que 
a concorrência pode ser dominada com essa estratégia. Sincronismo na ino-
vação é uma prática comum nas chamadas companhias excelentes. Basica-
mente significa desenvolver a capacidade de apresentar ao cliente um fluxo 
contínuo de novos produtos e serviços e, ainda, usar a economia de tempo 
de forma eficiente, por meio da sincronização de todas as atividades, a fim de 
melhorar os métodos existentes e injetar novos conhecimentos. 
Isso significa que os padrões de qualidade são constantemente eleva-
dos, enquanto a cultura empresarial melhora contínua e evidentemente. Os 
verdadeiros líderes não descansam nunca: quanto mais aprendem, mais en-
tendem como foram ingênuos. Por exemplo, a 3M, considerada por muitos 
como o melhor exemplo de uma empresa líder em inovação, desenvolveu 
uma cultura consciente do tempo, na qual novas ideias e métodos são conti-
nuamente estimulados e apoiados, e a rapidez é constantemente enfatizada. 
E as marcas para considerar um processo efetivamente rápido estão, como 
não poderia deixar de ser, na comparação com a concorrência, o que abre 
espaço para a prática do benchmarking.
Estudo de caso – Famosa
(<www.aedie.com>. Adaptado.)
A Famosa, fábrica objeto deste estudo, foi fundada em 1965, pertencendo 
a um grupo multinacional do setor de fabricação de automóveis. Conta com 
uma planta que emprega algo em torno dos 1.500 colaboradores. Dentro do 
grupo, a Famosa é uma das fábricas mais importantes da Divisão Mecânica, 
com a qual tem relações hierárquicas muito fortes. Sua missão é contribuir 
com o valor agregado do grupo, produzindo sistemas e componentes mecâ-
nicos para os automóveis, o que vem realizando com intensidade crescente.
Desde os últimos anos da década de 1980, a atividade da Famosa foi mar-
cada por uma série de acontecimentos fundamentais, tanto nos aspectos 
técnicos e industriais como nos âmbitos sociais e estratégicos, o que fez com 
Benchmarking como base para competição
179
que ela fosse considerada a fábrica líder pela Divisão de Mecânica do grupo. 
Esse projeto permitiu-lhe um desenvolvimento tal, que ela se colocou em 
seu setor como uma das melhores fábricas do mundo, tanto pela sua produ-
tividade como pela qualidade de seus produtos.
No ano de 1989, a direção do grupo tomou consciência da importância dos 
temas qualidade total e orientação para o cliente, junto com a necessidade de 
conhecer a posição da empresa com respeito àquelas companhias que detêm 
as melhores práticas. Assim, adota-se o benchmarking, entendido como uma 
ferramenta de diagnóstico que permite a comparação com os melhores do 
setor. Implementado, no início, como uma experiência piloto, o benchmarking 
na Famosa acabou se convertendo em uma prática habitual. Sua estratégia 
resume-se na frase: “Copiar é ganhar”.
No período de 1996 a 2000, a Famosa desenvolveu um processo de bench-
marking com uma empresa do setor aeronáutico, a CAMSA, cuja metodologia 
englobou as seguintes etapas:
Conhecer o problema e identificar a estratégia. �
Fixar um objetivo de ruptura (mudança radical). �
Identificar a empresa com as melhores práticas. �
Negociar. �
Estabelecer as regras do jogo. �
Criar um código de conduta, critérios de transparência e confidencia- �
lidade.
Determinar oplano de trabalho. �
Adaptar e transferir as experiências. �
Avaliar, em seguida, o desenvolvimento do projeto e os resultados. �
Uma vez definida a estratégia, cujo objetivo principal era melhorar a rela-
ção com os clientes, a alta direção decidiu cooperar, iniciando a identificação 
da empresa com quem a Famosa realizaria o estudo de benchmarking. Nesse 
caso concreto, a CAMSA já participava do Centro de Intercâmbio de Bench-
marking (CIBE), pertencente ao Clube de Gestão da Qualidade, o que facili-
tou muito o contato inicial, posto que já se conhecia o seu excelente nível no 
que se refere ao sistema de relacionamento com o cliente.
180
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Na etapa de negociação foi imprescindível explicitar, de forma estrita, a ati-
tude de ambas as partes ante critérios como transparência e confidencialidade, 
de forma que o conteúdo do acordo ficasse claramente especificado. Na maio-
ria dos projetos de benchmarking, a desconfiança é uma das principais barreiras 
a serem vencidas para se conseguir êxito. Nesse caso, a cordialidade e a confian-
ça foram denominadores comuns durante todo o projeto.
Como parte do plano de trabalho, acordou-se que a CAMSA mostraria 
seus sistemas de qualidade e gestão de clientes, enquanto a Famosa revela-
ria detalhes de sua estrutura de unidades elementares de trabalho, além de 
compartilhar informações sobre o seu sistema de qualidade e de formação 
de gerentes intermediários.
A equipe de trabalho foi selecionada em função dos objetivos e dos resul-
tados a serem atingidos, constituindo-se como um grupo multidisciplinar e 
inter-hierárquico que contava com:
Responsável de qualidade. �
Responsável de organização. �
Responsável de � benchmarking.
Especialista de qualidade. �
Especialista de processos. �
A definição dessa equipe de trabalho, muito focalizada no resultado final, 
foi um fator crítico de sucesso, para o que se tornou imprescindível identificar 
o objetivo final do projeto com todo o rigor necessário. Caso contrário, teria-se 
corrido o risco de converter o estudo em uma mera série de “viagens turísticas”.
Considerando que se trabalha com um objetivo de ruptura, era impor-
tante prestar especial atenção na atitude que mostravam as pessoas impli-
cadas no projeto com referência ao intercâmbio. Previamente, evidenciou-se 
a necessidade de melhorar a relação com os clientes, circunstância que havia 
facilitado a identificação dos intercâmbios necessários. Por sua vez, para re-
forçar positivamente a sua atuação, a Famosa contava com um sistema de 
incentivos que incluía recompensas de caráter econômico e social (prêmios 
por produtividade, promoções etc), a partir de avaliações de produtividade 
pessoal e coletiva.
Benchmarking como base para competição
181
Para a adoção e adaptação das melhores práticas, a Famosa não teve que 
experimentar o intercâmbio organizacional, posto que sua atuação já se ba-
seava em uma estrutura por processos orientada ao cliente, em vez de se 
estabelecer sobre uma estrutura funcional.
Apesar de não fazer uso de um quadro específico de indicadores para a 
etapa de avaliação, que se realizava informalmente, a Famosa aplicava um 
sistema de indicadores que lhe permitia avaliar sua atuação. Entre esses indi-
cadores, destacam-se os seguintes:
Devoluções à fábrica. �
Retoques. �
Custos de garantia dos motores. �
Taxa de serviço aos clientes. �
Para a Famosa, após uma análise cuidadosa da experiência com bench-
marking, pode-se afirmar que foram elementos-chave para o sucesso:
Uma reflexão prévia sobre a estratégia a implementar, em função de �
suas necessidades (recomenda-se a ajuda de um consultor externo 
para realizar a análise por um período não superior a seis meses).
Apoio da alta direção. �
Seriedade e respeito na definição e cumprimento dos acordos do pro- �
jeto.
Capacidade de criação de um ambiente de confiança. �
Escolha adequada dos membros da equipe. �
Manutenção de um sistema de comunicação interna na empresa. �
O tempo de intercâmbio foi de dois anos, e nesse período conseguiu-se 
melhora na qualidade, redução nos custos e aumento na retenção dos clien-
tes, assim como um melhor conhecimento de suas necessidades e expectati-
vas. O êxito foi possível graças a uma diminuição dos acidentes, redução dos 
defeitos e melhoria dos prazos.
182
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Questões para refletir sobre o caso
1. O caso da Famosa relata uma experiência bem-sucedida do bench-
marking em uma planta industrial. Que diferenças você apontaria no 
processo se estivéssemos tratando de uma universidade, um hotel ou 
qualquer tipo de empresa de serviços? 
2. A estratégia da Famosa resume-se na frase: “Copiar é ganhar”. Como 
você avalia esse posicionamento?
3. Sendo uma empresa do setor automotivo, a Famosa foi buscar uma 
referência de benchmarking no setor aeronáutico. Considerando o pro-
cesso como um todo, que facilidades você acredita resultarem dessa 
escolha? E quais seriam as dificuldades?
4. Além dos seis elementos-chave acima listados para o sucesso da ex-
periência de benchmarking da Famosa, você poderia elencar algum 
outro fator importante?
Conclusão
Vimos neste capítulo que o benchmarking é a busca das melhores práticas, 
operacionais ou de gestão, que conduzem ao desempenho superior. Trata-se 
de um processo proativo e positivo que envolve o exame de como outra 
empresa desempenha uma dada função, com o objetivo de aprimorar a ma-
neira como a empresa que está fazendo benchmarking desempenha uma 
função equivalente, o que a deixa mais bem aparelhada para concorrer. 
Há muitos anos realiza-se o benchmarking, visando facilitar e fomentar as 
mudanças organizacionais e o aprimoramento de desempenho por meio do 
processo de aprendizagem. Dividimos o processo genérico de benchmarking 
em duas partes: a definição de práticas e o estabelecimento de métricas. A 
sua prática implica que se estabeleça metas comparáveis, com frequência 
qualitativas, procurando entender os processos que tornam as empresas 
mais destacadas capazes de atingir resultados excelentes. 
Muitos autores definem o processo de benchmarking como se desenvol-
vendo ao longo de cinco fases, sempre divididas em atividades, que por sua 
vez se dividem em tarefas. As fases são: planejamento, coleta interna de in-
formação, coleta externa de informação, melhoria do desempenho do item e 
melhoria contínua. Quanto aos tipos de benchmarking, existem quatro: ben-
chmarking competitivo, interno, genérico e funcional.
Benchmarking como base para competição
183
As estratégias competitivas baseadas em rapidez e foco no cliente têm 
o benchmarking como ponto-chave. Os princípios do sucesso competitivo 
estão sendo modificados pela prática, incluindo estratégias voltadas para o 
mercado, concorrência global, concorrência baseada no tempo ou estraté-
gias fundamentadas em competências básicas e no aprendizado. O sucesso 
empresarial é, muitas vezes, baseado em uma cultura de melhoria contí-
nua e aprendizado, na inovação, na diferenciação, na unicidade, no ensinar 
substituindo o copiar. Nesse contexto, o benchmarking é ferramenta essen-
cial para estabelecer a distância em relação aos concorrentes que assegura 
superioridade.
Empreender uma estratégia voltada para o mercado implica a disposição 
de modificar a cultura empresarial, ajustando as atividades com o objetivo 
de agregar valor que venha a beneficiar o consumidor final. Todavia, com o 
acirramento da concorrência por esse consumidor, uma das vias para agre-
gar valor acaba passando pela investigação das melhores práticas dos com-
petidores, o que abre espaço para o benchmarking.
Essencialmente, a concorrência com base no tempo implica instituir uma 
cultura em que se desenvolve e monitora permanentemente as medidas 
de desempenhoreferenciadas no tempo, em relação a todos os processos 
e atividades. Objetiva-se localizar os chamados pontos de “engarrafamen-
to”, removendo-os e proporcionando novas oportunidades de aprendizado, 
visando configurar métodos de operação mais rápidos. A concorrência com 
base no tempo implica compromisso de alta administração para colocar 
em xeque os métodos existentes, examinando todos os processos e com-
parando-os com todas as melhores referências conhecidas, o que vem a ser 
benchmarking.
Ampliando seus conhecimentos
Benchmarking e competição global
(ZAIRI, 2007. Adaptado.)
Operar em um mercado globalizado significa mais que criar supremacia na 
transferência de tecnologias, administrar fontes globais de fornecimento e de-
senvolver uma rede internacional de distribuição, embora todos esses fatores 
sejam grandes desafios. Criar uma empresa global quer dizer operar em um 
mundo sem fronteiras. Significa tornar-se uma empresa sem país.
184
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
O desafio é estabelecer uma cultura corporativa globalizada, e isso vai muito 
além da mudança das estruturas administrativas e das estratégias, pois inclui 
todos os meios necessários para compreender as necessidades dos clientes em 
âmbito mundial e a maneira como os concorrentes estão procurando lidar com 
questões semelhantes. Ser um concorrente global requer:
Alcançar eficiência e eficácia globais por meio da transferência de tecno- �
logia, know-how e distribuição competente dos recursos, o que permite 
compartilhar as melhores práticas e passa a ser uma forma importante 
de alavancagem;
Dominar o processo de inovação globalmente e de forma ativa, a fim de �
estabelecer superioridade e oferecer produtos e serviços únicos e dife-
renciados em todo o mundo;
Manter-se próximo do(s) mercado(s) e adotar uma abordagem flexível e �
estruturada que garanta a capacidade de resposta, isto é, capacidade de 
fornecer produtos e serviços que atendam às diversas necessidades dos 
clientes em âmbito mundial.
Ao dominar os itens descritos acima, as organizações globais podem retirar-se, 
avançar, integrar e dividir suas operações internacionais em função das neces-
sidades de seus clientes e em resposta às alterações observadas no mercado e 
às ameaças dos concorrentes. Por exemplo, um relatório de 2001 já mostrava 
como a Matsushita Electric Company havia desenvolvido uma estratégia global 
para neutralizar as ameaças da concorrente Philips e explorar os pontos fracos 
encontrados na estratégia desta. Os pontos básicos da estratégia adotada pela 
Matsushita foram:
Empregar eficientemente a informações recebidas de todas as subsidiá- �
rias para desenvolver estratégias globais de gestão;
Aproximar-se do mercado e concentrar todo o trabalho de desenvolvi- �
mento no atendimento de suas necessidades e preferências;
Permitir o acesso a todas as atividades-chave, isto é, desenvolvimento, �
marketing e produção, assegurando assim uma transferência de respon-
sabilidades sem tropeços.
Outro relatório descreve como a Asea Brown Boveri (ABB) distribui a res-
ponsabilidade de tomada de decisão em todo o mundo aos centros mais com-
petentes, no que diz respeito aos principais produtos de sua linha. Em outro 
Benchmarking como base para competição
185
exemplo, a Unilever desenvolveu uma nova estrutura que passou da produção 
local para um sistema de manufatura concentrada. Em 1983, a empresa tinha 
13 fábricas localizadas em 13 países; em 1999, todas as atividades de manufa-
tura estavam concentradas em quatro fábricas localizadas em quatro países.
A Procter & Gamble também se reorganizou para se concentrar mais em 
grupos de produtos, sem levar em conta as fronteiras geográficas. A IBM deslo-
cou a sede mundial dos sistemas de comunicação de Nova York para Londres 
e transferiu para o Japão todas as atividades de pesquisa e desenvolvimento 
relativas aos notebooks.
As empresas globais questionam sua própria cultura corporativa e atacam 
radicalmente os seus atuais sistemas e estruturas administrativas para poder 
sintonizar melhor todos os processos e agregar mais valor. Isso propicia a ala-
vancagem das informações tecnológicas importantes como meios de estabe-
lecer comunicações eficazes e contínuas. Um exemplo do poder da comuni-
cação global é o sucesso alcançado pela Hawlett-Packard (HP) no lançamento 
de novos produtos. Relatórios indicam que 50% do volume de vendas da HP 
vêm de produtos lançados nos últimos dois ou três anos. A HP consegue esse 
resultado estimulando a criatividade por meio da coordenação e integração 
globais do departamento de pesquisa e desenvolvimento, o que permite que 
a HP tenha acesso às melhores ideias sugeridas em todo o mundo, levando-as 
depois para os mercados mais apropriados.
A concorrência global exige executivos capazes de compreender mercados 
globais e lidar com vários tipos de conflito. Significa desenvolver aptidões glo-
bais de gestão através de um planejamento de carreira global, transferências 
e estímulo à mobilidade e deslocamentos. Isso implica o desenvolvimento de 
centros de excelência globais mediante a exploração de recursos materiais, do 
poder dos recursos humanos e da força da cultura empresarial.
De acordo com Stephen H. Rhinesmith (um dos maiores especialistas dos 
EUA em globalização, consultor de empresas e professor da Universidade de 
Moscou), “para a maior parte das empresas, desenvolver uma cultura empre-
sarial global constitui a última etapa do programa de globalização. Não se 
trata simplesmente de fazer negócios na arena internacional, ou mesmo de ter 
subsidiárias no exterior. Desenvolver uma cultura empresarial global envolve 
a formação de valores, mecanismos e processos integrados que permitirão 
que a companhia gerencie as mudanças com sucesso num mercado global 
competitivo”.
186
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Competências básicas: 
concorrer através do aprendizado
As competências básicas, ou essenciais, são todas as aptidões e os níveis de 
conhecimento e especialização que conferem grandes vantagens à empresa 
em relação à concorrência, tornando-a altamente competitiva em tempos de 
calmaria ou de tempestades. As competências básicas são a resposta à seguin-
te pergunta: “Em que nós somos excelentes?”
De maneira geral, as competências básicas representam uma combinação 
de aptidões difíceis de copiar ou imitar que dão acesso a uma grande varieda-
de de mercados, além de agregar valores que beneficiam o consumidor final. 
Todas as empresas globais bem-sucedidas tendem a ter competências básicas 
específicas. Por exemplo, a especialização da Sony em miniaturização, a excelên-
cia da American Airlines em tecnologia de informação e know-how da Corning 
em relação a vidros e cerâmicas.
A compreensão profunda de seus pontos fortes e fracos, bem como da di-
nâmica de todos os processos, permite que as empresas dominem seus pontos 
fortes (competências básicas) e desenvolvam estratégias eficazes para prote-
gê-los. Essa compreensão profunda também torna possível melhorar as áreas 
fracas. Em poucas palavras, permite que as organizações concorram com efici-
ência. No entanto, as competências básicas precisam ser exploradas por inteiro. 
Isso implica determinar objetivos difíceis de alcançar, mediante a adoção de 
uma visão ambiciosa. Caso contrário, qualquer tipo de esforço empreendido 
provavelmente conseguirá apenas pequenos ganhos.
As competências básicas são determinadas pelo fato da empresa fazer 
coisas que vão além da norma e por meio de inovação esporádica. Conse-
quentemente, a ênfase dada hoje à inovação e à criatividade não tem nada de 
surpreendente. As competências básicas são os músculos da organização que 
tornam possível a realização da maior parte do trabalho no dia a dia. Mas, para 
vencer uma corrida, músculos não são suficientes. É precisoter um alto nível de 
aspirações.
Benchmarking como base para competição
187
Concorrer através do benchmarking: 
um modelo proposto
A fim de ser competitiva no futuro, a organização dependerá de sua apro-
ximação dos mercados e da capacidade de responder rapidamente às neces-
sidades dos clientes, contrabalançar as ameaças dos concorrentes e explorar 
plenamente as oportunidades. O modelo que segue ilustra uma abordagem 
dinâmica do benchmarking. As duas etapas propostas representam “forças que 
empurram” – aquelas que a empresa consegue controlar menos – e “forças que 
puxam” – a capacidade de resposta, ou seja, as forças que podem ser eficiente-
mente controladas.
Etapa 1 � – Inclui todas as medidas necessárias para rastear continuamen-
te o ambiente dos negócios, a fim de identificar o nível de demanda de 
produtos e serviços. Nessa etapa, o benchmarking é uma ferramenta 
poderosa para compreender as condições do mercado. As forças que 
exercem pressão e constituem os parâmetros-chave para determinar os 
critérios para competir compõem-se de: clientes, mercados globais, acio-
nistas, meio ambiente, tecnologia, tempo e velocidade.
Etapa 2 � – Inclui o tipo de capacidade de resposta que uma empresa 
apresenta quando opera no mercado. Nessa etapa, o benchmarking é 
uma ferramenta muito útil para ajudar a desenvolver na organização 
uma grande capacidade de fornecer bens e serviços com base nas me-
lhores práticas – e com um nível de qualidade economicamente viável. 
A capacidade representa os diversos níveis de energia, pontos fortes e 
competências que uma empresa deveria poder controlar e dominar de 
forma efetiva e eficaz. As forças que puxam constituem o lado da “oferta” 
e compõem-se de: inovação e criatividade, trabalho em equipe, proces-
sos bem sintonizados, tecnologia, sistema de mensuração e cultura de 
melhoria contínua.
O modelo é semelhante a uma célula viva. As células vivem, crescem e pros-
peram em função de sua capacidade de se proteger de agentes adversos e de 
sua capacidade de criar um bom clima e de se alimentar para se tornar fortes 
e saudáveis.
188
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Atividades de aplicação
1. Descreva o conceito de benchmarking.
2. Como os métodos quantitativos e qualitativos se integram na prática 
do benchmarking?
3. O que significa, hoje em dia, adotar uma abordagem voltada para o 
mercado?
Benchmarking: desdobramentos
Introdução
O presente capítulo tem por objetivo esclarecer sobre o quanto a estraté-
gia empresarial pode evoluir a partir do amadurecimento da implementação 
do benchmarking. Em diversos trechos, a bem da ilustração do conceito, lan-
çaremos mão do caso da Xerox Corporation, que foi uma das primeiras gran-
des corporações a apostar na metodologia do benchmarking para redefinir 
suas referências de desempenho, sair de uma crise e consolidar sua posição 
no cenário competitivo.
Segundo Leo (2007), no final dos anos de 1970, quando a Xerox Corpora-
tion lançou seu programa Liderança Através da Qualidade para sair da crise 
de sobrevivência em que se encontrava, o benchmarking foi usado como um 
valioso instrumento da qualidade. O programa baseou-se, em verdade, no 
tripé:
gestão da qualidade; �
solução de problemas; �
benchmarking � .
Em 1994, passados mais de 20 anos de sua fundação, a inventora das co-
piadoras deu-se conta de que vivia uma nova crise. No entanto, dessa vez, 
tratava-se de uma crise “de oportunidade”, ou seja, achava que não conse-
guiria aproveitar todas as boas chances que estavam aparecendo. O diag-
nóstico foi direto ao ponto: a empresa sofria de excesso de conceitos e os 
funcionários não sabiam usar o grande número de ferramentas e processos 
de qualidade de forma coerente e eficiente. Era preciso, portanto, rever e 
atualizar o seu programa Liderança Através da Qualidade como um todo, 
transformando-o da abordagem puramente estratégica original em uma 
metodologia capaz de integrar a gestão da qualidade ao planejamento em-
presarial e às operações do dia a dia. Disso nasceu a estratégia Xerox 2000, 
que vem sendo implementada desde então – paralelamente a práticas como 
o benchmarking. 
192
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
A Xerox não é a inventora do benchmarking, mas provavelmente é uma 
das companhias mais identificadas com sua prática, por ter estado entre 
as primeiras a descobrir-lhe os méritos. Com base na experiência da Xerox, 
fica fácil compreender que o benchmarking é apenas parte do todo e deve 
sempre ser acompanhado de medidas complementares e mais abrangentes 
em direção à qualidade.
Evoluindo e integrando a qualidade
A chamada Liderança Através da Qualidade é, em certo sentido, a bíblia, 
referência do movimento realizado por empresas de todos os portes em di-
reção à qualidade. Entretanto, nada é imutável num mercado complexo e 
altamente competitivo, nem mesmo as supostas bíblias, mesmo que seus 
princípios tenham sido adotados por toda a organização. É possível que 
muitos se surpreendam quando as empresas envidam esforços para atuali-
zar seus programas de Liderança Através da Qualidade, mas não deveriam. 
Até mesmo as estratégias de qualidade que funcionam precisam ser melho-
radas para satisfazer atuais e futuras necessidades da empresa.
Essa foi a mensagem que Paul Allaire, CEO (Chief Executive Officer) e chair-
man do conselho da Xerox, transmitiu a seus executivos em fevereiro de 
1998, ao descrever a estratégia Xerox 2000, uma iniciativa destinada a ga-
rantir o sucesso da empresa no século XXI. O coração da Xerox 2000 é a nova 
Liderança Através da Qualidade.
Muitas empresas acabam produzindo verdadeiras reviravoltas na qualidade, 
enfrentando uma concorrência extremamente acirrada e transformando-se em 
cases de sucesso empresarial, mas é importante atentar para a grande diferen-
ça entre sentir-se orgulhoso e tornar-se presunçoso. Há um provérbio oriental 
que diz “serem as sementes da queda plantadas na complacência” e, se não 
houver melhoria contínua, a empresa poderá ficar para trás. É preciso atentar 
para o fato de que os concorrentes não estão parados e os clientes de uma 
determinada empresa mobilizada para a qualidade acabam se acostumando 
com determinado nível de qualidade e esperando a melhoria contínua dos 
seus produtos e serviços. Muitas organizações enfrentam o que chamamos no 
caso da Xerox de “crise de oportunidade”: por um lado, se deparam com mer-
cados atraentes e possuem tecnologia superior; por outro lado, não são capa-
zes de aproveitar essa situação, a não ser que consigam eliminar a burocracia 
incômoda e voltada para as funções, usando o processo de qualidade para se 
Benchmarking: desdobramentos
193
tornarem mais produtivas. Em outras palavras, muitas empresas temem, por 
antecipação, o desperdício de oportunidades que venham a aparecer. No 
processo de melhoria contínua, antídoto para esse tipo de crise, é preciso: 
realizar uma profunda autoanálise organizacional que mostre o que a �
empresa aprendeu, principalmente com o benchmarking; 
avaliar os próprios resultados em termos de participação no mercado, �
crescimento e retorno sobre ativos;
examinar as ferramentas de qualidade que a empresa esteve usando, �
tais como JIT (just-in-time) ou a gestão por resultados.
É preciso manter ativos elementos como políticas de qualidade, bench-
marking e outras iniciativas tais como foco no cliente, gestão por resultados, 
envolvimento dos funcionários e fornecedores e administração baseada em 
fatos, ou seja, a utilização de ferramentas estatísticas e gerenciais para ava-
liar os resultados obtidos, para tomar decisões e para melhorar o processo. 
Ainda assim, é preciso enfrentar desafios internos e externos, respectiva-
mente, tais como falhas na abordagem de qualidade, excesso de conceitos, 
número excessivo deferramentas e processos de qualidade, entre os quais o 
próprio benchmarking, reações dos concorrentes e mudanças nas variáveis 
exógenas. Considere-se como “excessiva” a prática que foi implementada, 
mas que não é eficiente e coerentemente usada pelos funcionários. Os espe-
cialistas em qualidade muitas vezes querem ajudar a alta gerência a utilizar a 
melhoria de qualidade para obter resultados mais expressivos mas, frequen-
temente, não encontram uma forma de integrar o conjunto de práticas e 
ferramentas ao processo de gestão da empresa.
A autoanálise a que nos referimos muitas vezes revela também alguns de-
safios mais específicos. É recorrente nas empresas a necessidade de aumentar 
a velocidade dos processos, a fim de pular à frente dos demais competido-
res, referenciados por uma ação de benchmarking. Essa aceleração significa 
mais do que apenas encurtar o ciclo de produção: a companhia precisa ser 
mais rápida na tomada de decisão, na implementação e na mensuração do 
impacto. Outras modificações fundamentais costumam ser importantes. É 
preciso integrar a qualidade a todos os aspectos operacionais da empresa e 
usá-la para chegar a melhores resultados. Também urge focalizar prioritaria-
mente dois objetivos: crescimento da rentabilidade e obtenção de produti-
vidade de alto nível, isso porque nem sempre a busca de qualidade por meio 
do trabalho em equipe e da melhoria dos processos eleva a produtividade e 
os resultados.
194
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Depois que muitas corporações dos mais diversos setores e portes se 
concentraram na qualidade, durante os anos de 1980, houve uma melho-
ra geral dos resultados. Entretanto, ingressando no século XXI, observa-se a 
cada dia que melhoras gradativas não são suficientes para manter a empresa 
competitiva. É preciso adotar metas agressivas de produtividade e geração 
de receita, além de se valer de um consolidado processo de qualidade para 
alcançá-las. As mudanças são sutis, mas importantes. Ao integrar as metas de 
resultados à autoavaliação das práticas de qualidade da companhia, os fun-
cionários não apenas sabem o que devem fazer, mas também como fazer.
Trabalhando com metas e objetivos
Entendendo a importância das metas e objetivos para a melhoria de de-
sempenho empresarial e reconhecendo que o benchmarking se fundamenta 
essencialmente na busca de referências para estabelecer essas metas e obje-
tivos, cabe aqui aprofundar um pouco mais sobre essa questão.
Metas e objetivos são, com frequência, definidos como parte de um pro-
cesso de planejamento, devendo-se lembrar que um planejamento, em geral, 
começa com um diagnóstico. No contexto da realização do benchmarking, os 
objetivos são uma referência importante e também devem estar ancorados a 
uma ação diagnóstica, que direcionará as ações de melhoria contínua. Em si-
tuações empresariais, os objetivos bem formulados costumam ser quantifica-
dos, atrelados a números e, muitas vezes, são desdobrados em metas. Assim, 
após um processo de diagnóstico e benchmarking a empresa tem referências 
concretas para estabelecer metas.
Seguindo esse raciocínio, um objetivo é alcançado se as metas a ele rela-
cionadas são alcançadas. Por exemplo, suponhamos uma empresa que, após 
diagnóstico e benchmarking, constata que: produz menos que a empresa 
eleita como referência, apesar de ter mais funcionários que ela; além de ser 
menor, essa produção rende menos; seu dispêndio em mão de obra é muito 
grande; e suas máquinas são ultrapassadas e deficitárias. Por conta dessa 
constatação, a empresa aqui considerada estabelece como objetivos: melho-
rar a produção no prazo de um ano; melhorar seu resultado econômico no 
mesmo período; e renovar seu maquinário, gradativamente. As metas decor-
rentes são: reduzir em 20% o quadro de funcionários no semestre seguinte 
e investir 40% mais que no ano anterior em treinamento de mão de obra no 
ano subsequente; substituir maquinário de cada uma de suas cinco divisões 
a cada bimestre do ano seguinte, a partir de janeiro; instituir um “prêmio por 
produtividade” no final do ano corrente.
Benchmarking: desdobramentos
195
Metas constroem objetivos no tempo, mas também podem fazê-lo no 
volume. Por exemplo, uma rede de supermercados pode instituir seus objetivos 
de faturamento anual a partir de metas que serão perseguidas por duas lojas 
diversas ao longo daquele ano, dependendo do potencial de vendas de cada 
loja, o que é função de seu porte, nível de concorrência no entorno e localização. 
No âmbito de uma loja específica, por sua vez, o objetivo de faturamento anual é 
alcançado a partir do atingimento de metas das suas diversas seções (hortifruti, 
mercearia, laticínios, utilidades, açougue, padaria etc).
Benchmarking e o planejamento estratégico
Como o aumento do nível de concorrência, em nossos dias, há cada vez 
menos espaço para as empresas que restringem a avaliação do seu resultado 
ao atingimento de metas e objetivos meramente financeiros de curto prazo. 
As medidas de desempenho vêm-se sofisticando, incluindo cada vez mais a 
qualidade dos processos e tem-se considerado o gerenciamento do “sistema 
integral”, envolvendo a totalidade dos processos fundamentais que consti-
tuem a empresa, além de considerar as outras empresas – benchmarking.
Camp (2002) afirma que as medições, ou benchmarks, envolvem o regis-
tro de medidas relativas à operação das empresas pesquisadas e contribuem 
para identificar e entender práticas operacionais supostamente excelentes. 
Os benchmarks podem ser feitos tanto no curto como no longo prazo, cons-
tituindo estatísticas ou medidas operacionais que classificam o grau de de-
sempenho de um determinado sistema. Um benchmark, portanto, é capaz 
de sinalizar para o quanto a empresa pode ter vendido menos, deixado de 
atender pedidos de compra, cancelado reservas etc.
Em outras palavras, benchmarks são as metas ou marcas que referenciam 
a obtenção de resultados, não esclarecem as causas da diferença no desem-
penho entre a empresa que faz benchmarking e a que lhe é referência. Por-
tanto, o benchmark – isolado – não passa de uma meta no processo de me-
lhoria de desempenho da empresa.
Segundo Boxwell (1996), as práticas mais bem sucedidas de um projeto 
de aprimoramento integram, unem processos e medidas. Em outras palavras, 
podemos afirmar que benchmarking e benchmarks são colocados juntos. O 
benchmarking constitui um processo formal, cujas etapas são analisadas, pla-
nejadas, avaliadas e replanejadas, mas ainda é bastante corriqueiro que o seu 
resultado acabe não servindo de insumo para o planejamento estratégico. 
Ainda é muito comum que empresas de todos os portes e ramos de atuação 
196
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
empreendam ações de planejamento sem que se referenciem por outras or-
ganizações, seus resultados e estratégias. Todavia, apesar de ainda ter muito o 
que se desenvolver, o benchmarking vem sendo crescentemente mais usado 
pelas empresas como etapa crucial em seus processos de planejamento es-
tratégico. Assim, processos, preços, produtos, práticas, serviços e estratégias 
de concorrentes e não concorrentes são cada vez mais investigados, servindo 
como referência para as empresas avaliarem e questionarem seus próprios 
objetivos, metas, planos e estratégias.
Oliveira (2007) define planejamento estratégico como um processo ge-
rencial que permite ao executivo fixar direções a serem seguidas pela em-
presa, de modo a conquistar otimização em sua relação com o ambiente em 
que está inserida. O processo traduz a maneira como a empresa reflete e 
atua no mundo. Também envolve um processo decisório que mobiliza os 
principais elementos da empresa, pressupondo-se que a ação será orientada 
para fomentar a convergência dos interesses da organização. Estas decisões 
implicam conhecer o momento corrente da empresae os passos almejados 
para o seu futuro de médio ou longo prazo.
Oliveira (2007) define o planejamento estratégico como um processo 
iniciado por uma ação diagnóstica, pela qual se busca a informação mais 
acurada possível, que possa retratar os aspectos internos e externos da or-
ganização. Esse diagnóstico estratégico pode ser subdividido em quatro di-
mensões, a saber, os pontos fortes e fracos (ambos internos) e as oportunida-
des e ameaças (externas), conforme detalhado no quadro 1, a seguir:
Quadro 1 – Dimensões do diagnóstico estratégico
Pontos fortes
Forças impulsiona-
doras intrínsecas
Pontos fracos
Fraquezas naturais 
da própria 
organização
Oportunidades
Variáveis exógenas 
que impulsionam 
o desempenho
Ameaças
Variáveis exóge-
nas que atrasam o 
desempenho 
(O
LI
VE
IR
A
, 2
00
7.
 A
da
pt
ad
o.
)
Exemplos:
alta qualidade do �
produto;
elevado grau de �
inovação;
amplo reconheci- �
mento de marca;
canais de distri- �
buição coesos 
e fortemente 
consolidados;
alto grau de �
capitalização.
Exemplos:
clima organizacio- �
nal desfavorável;
maquinário ultra- �
passado;
localização �
inadequada;
baixo nível de �
capitalização;
corpo de funcio- �
nários desmotiva-
do e sem qualifi-
cação.
Exemplos:
tendência de con- �
sumo de itens que 
a empresa fabrica 
com vantagem de 
custo;
instalação de �
grandes fornece-
dores de insumos 
nas redondezas;
queda no custo �
de energia para 
impulsionar as 
máquinas.
Exemplos:
vulnerabilidade na �
situação político- 
-econômica do 
país;
instalação de �
grandes con-
correntes nas 
redondezas;
aumento do custo �
de matéria-prima
sobretaxação dos �
insumos .
Benchmarking: desdobramentos
197
Esse mapeamento de informações internas e externas à organização gera 
condições para um diagóstico que, por sua vez, funciona como ponto de 
partida para o planejamento e para a tomada de decisão.
A partir desse diagnóstico, nos valemos da aplicação do benchmarking 
com o objetivo de determinar e adequar metas de curto, médio e longo 
prazo. Partindo desse ponto de vista também é possível traçar táticas de 
aprimoramento, de forma a propiciar mais oportunidades de sucesso encai-
xadas com o perfil organizacional, uma vez que temos maior clareza da rea-
lidade estrutural. Bogan e English (1997) afirmam que o benchmarking teria 
se transformado em um “elemento crítico do planejamento estratégico”, por 
revelar referências externas sobre técnicas melhores e mais eficazes, geran-
do condições para superação.
Vantagem competitiva 
decorrente do benchmarking
Realizar benchmarking de forma estruturada e sistemática cria uma série 
de condições para auferir vantagem competitiva na indústria em que se 
atua, sobretudo se considerarmos a expansão e a consolidação das meto-
dologias da qualidade em praticamente todas as indústrias e funções em-
presariais. Há décadas a gestão da qualidade deixou de ser uma exclusivi-
dade da função de produção e contaminou as áreas de marketing, vendas, 
contabilidade, finanças, recursos humanos, logística e, fundamentalmente, a 
gestão dos processos. Essa expansão dos conceitos de gestão da qualidade, 
seus métodos e ferramentas em diversos setores é facilmente comprovável 
se acompanharmos o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, nos 
Estados Unidos, que vem reconhecendo e premiando empresas do ramo ho-
teleiro, educacional, consultoria, arquitetura e até serviços públicos como a 
polícia do estado de Nova York.
A vantagem competitiva gerada pelo benchmarking também se reflete 
na possibilidade de melhoria rápida da qualidade, muitas vezes queimando 
etapas, o que vem se constituindo condição sine qua non1 para a competição 
nos dias de hoje. Há sistemas de gestão de inovações que já processam in-
formações trazidas de fora do departamento de P&D em menos de 24 horas, 
transformando estímulos externos em produtos ou serviços, praticamente 
num piscar de olhos, muitas vezes a partir de insumos trazidos por funcioná-
rios de vendas e atendimento. No entanto, as melhorias mais significativas 
1 Sine qua non ou condição 
sine qua non originou-se 
do termo legal em latim 
para o “sem o qual não 
pode ser”. Refere-se a uma 
ação, condição ou ingre-
diente indispensável e 
essencial. Disponível em: 
<http://pt.wikipedia.org/
wiki/sine_qua_non>.
198
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
ainda são resultado do trabalho das equipes focadas em melhoria da quali-
dade, que atacam os problemas crônicos ou agudos que retardam o progres-
so da empresa e o atingimento dos seus objetivos, tais como desperdícios ou 
insatisfação de clientes. 
A possibilidade de estabelecer parcerias até mesmo com empresas con-
correntes abre mais portas para os benefícios do benchmarking. Com essa 
finalidade, a Toyota, nos Estados Unidos, estabeleceu parcerias com em-
presas japonesas do setor automobilístico. Exemplos semelhantes podem 
ser acompanhados em empresas de polímeros, de alimentos e de energia, 
que reduziram custos e melhoraram processos, aumentando a rentabilida-
de geral das indústrias a que pertencem. Há algumas décadas, funcionários 
de empresas concorrentes sequer eram autorizados a visitar as fábricas uns 
dos outros, por conta do sigilo em tudo que dizia respeito a processos de 
proprietários. Nos anos mais recentes, os colaboradores de algumas empre-
sas chegam a ter cartões de identificação que lhes dão acesso às empresas 
concorrentes.
Como o benchmarking coloca ênfase no aprendizado, e no aprendizado 
rápido, isso tem gerado um movimento na direção de auferir vantagem com-
petitiva sustentável a partir da conquista de novas competências pela força 
de trabalho, com consequentes investimentos em educação corporativa. 
Boa parte das empresas ativamente empenhadas na direção de gerir-se pela 
qualidade têm consciência da importância da educação e da formação de 
seu quadro de colaboradores. Boxwell (1996) afirma que os conceitos, méto-
dos e ferramentas vêm se renovando a cada dia, gerando pressão à chamada 
educação continuada, elevando o volume de recursos aplicados nesse senti-
do, que chegam a flutuar entre 1% e 5% das receitas anuais. 
Bogan (1997) afirma que para conquistar vantagens competitivas, é cres-
cente o uso de benchmarking coordenado com autoavaliação. Como forma 
de nivelar confiavelmente os padrões de avaliação, gestores do mundo todo 
têm se utilizado do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige para 
avaliar seu desempenho de qualidade e o de concorrentes. Esse tipo de ava-
liação serve de subsídio para que seja possível aprimorar o desempenho de 
empresas. A técnica consiste em uma etapa inicial de autoavaliação para que 
seja feita posteriormente uma comparação, possibilitando a implementação 
de mudanças.
Benchmarking: desdobramentos
199
Benchmarking no futuro
O benchmarking vem sendo posto em prática de vários modos, atingin-
do resultados igualmente diversos. Como em geral ocorre com novidades e 
modismos gerenciais, muitos gestores estão embarcando no benchmarking 
simplesmente porque parece ser a coisa acertada a fazer. Entretanto, o 
benchmarking ajuda apenas aqueles que guardam a correta perspectiva de 
sua utilidade, contribuindo para melhorar a competitividade somente das 
organizações que o aplicam acertadamente.
Oliveira (2007) afirma que no Brasil a abertura de mercado tem permitido 
que diversas empresas – privadas e públicas – apliquem o benchmarking, 
tais como Natura, Boticário, Gol Linhas Aéreas e Correios. Também já há no 
Brasil grupos organizados denominados “grupos de benchmarking”. Todavia, 
ainda existe um volume relevante de empresas que ainda não conhecem o 
benchmarking e que executam suas próprias interpretações menos rigorosas 
do processo, o que por sua vez acaba não adicionando devido valoraos re-
sultados do seu investimento.
As empresas norte-americanas que alguma vez já ganharam o Prêmio 
Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, frequentemente se veem cober-
tas de solicitações de outras empresas daquele país, para que as recebam 
em visitas de benchmarking. Boa parte desses pedidos são provenientes de 
organizações familiarizadas com o prêmio, justamente por que sabem que 
uma das exigências feitas aos ganhadores é compartilhar com outras em-
presas informações acerca de suas estratégias de qualidade bem-sucedidas. 
Fazê-lo, porém, não significa necessariamente atender 100% das solicitações 
de benchmarking. Executivos e gestores que estejam de fato realizando 
benchmarking e que, eventualmente, já possuam uma gama de resultados 
próprios de benchmarking para compartilhar terão mais chances de conse-
guir que potenciais empresas-alvo de sua preferência cooperem.
Há uma outra questão de fundo que envolve a comunicação entre as em-
presas que fazem benchmarking em um mesmo setor. O benchmarking não 
deve ser mal usado como forma de reduzir o nível de concorrência de um 
dado setor, ensaiando a formação de um cartel ou algo do gênero. O consu-
midor perde com isso, bem como a sociedade em geral. Na medida em que 
o benchmarking se desenvolve, as empresas tendem a formar redes de rela-
cionamento que incluem empresas que eram, antes do benchmarking, suas 
200
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
ferrenhas concorrentes. O aprendizado, o compartilhamento de informações 
e a experiência decorrentes dessas interações são processos saudáveis, desde 
que não reduzam de maneira alguma o nível de competição entre as empre-
sas que fazem parte de uma determinada rede. O benchmarking colaborativo 
– realizado entre concorrentes – precisa ter seu propósito claramente definido 
desde as etapas iniciais, devendo ser encerrado no momento em que o seu 
propósito for cumprido. O resultado ideal do benchmarking colaborativo é a 
colaboração entre concorrentes de um setor com o objetivo de elevar a sua 
competitividade global, movimentando-o para a frente. Qualquer distorção 
que venha reduzir a intensidade da competição potencializa danos graves no 
longo prazo, devendo ser evitada.
O grande interesse pelo benchmarking tem gerado muito trabalho para 
uma série de empresas de consultoria especializadas em assessorar outras 
empresas nesse processo, o que acaba produzindo um amplo espectro de 
definições para os elementos do benchmarking. As definições hão de se con-
solidar como resultado do livre mercado, que filtrará as abordagens que de 
fato maximizam valor às organizações que contratam consultores externos.
Ainda como tendência para o futuro, o benchmarking também deve abrir 
caminho no setor público, por mais que a competição não seja exatamente 
o forte nessa parte da economia. Normalmente não há nas empresas pú-
blicas, autarquias e órgãos do governo o mesmo senso de urgência que 
existe no setor privado no sentido de melhorar desempenho. No entanto, 
o inchaço continuado dos deficits orçamentários contribui para que se reco-
nheça a necessidade de melhorar, acelerar e baratear a forma como se faz as 
coisas, abrindo espaço natural para o benchmarking. São tão vastas as opor-
tunidades de melhoria no setor público, que o benchmarking pode impactar 
profundamente o resultado do que se paga com recursos de impostos. Na 
verdade, são imensos os efeitos macroeconômicos de se melhorar, acelerar 
e baratear as atividades e serviços no setor público. Conceber e implemen-
tar novos modos de aprimorar os serviços que recebemos a partir de um 
mesmo orçamento, ou até de um orçamento menor, é um desafio que pode 
ser superado com ajuda do benchmarking.
Benchmarking: desdobramentos
201
Estudo de caso – Facosa
(<www.aedie.com>. Adaptado.)
A fábrica objeto deste estudo, a Facosa, iniciou seu funcionamento em 
1978, está integrada e é propriedade de um grupo multinacional do setor 
de montagem de automóveis. Seu trabalho consistiu na fabricação simultâ-
nea de vários modelos de veículos até outubro de 1997, quando se tomou 
a decisão de lançar um único modelo por fábrica do grupo. A área construí-
da é de aproximadamente 270 mil metros quadrados, com uma capacidade 
de produção de 1 250 veículos por dia, com 3 812 funcionários trabalhando 
na planta. Realizam-se aproximadamente 400 000 horas de treinamento por 
ano, com uma média de sete treinamentos por pessoa, por ano.
O benchmarking tem sido uma das ferramentas utilizadas pela direção 
da fábrica para manter uma vantagem competitiva, para o que se empreen-
deu uma série de ações coordenadas. Desde o primeiro momento na Facosa, 
soube-se diferenciar as ações que constituíam benchmarking interno daque-
las que se relacionavam com as empresas do grupo e daquelas que se vol-
tavam para empresas de fora. As ações que foram levadas a cabo no seio da 
organização foram as seguintes:
Atividades de benchmarking
Benchmarking 
externo
A fábrica da Facosa começou um projeto de � benchmarking junto a uma ou-
tra empresa do seu próprio setor. O tema tratado relaciona-se com sistemas 
de qualidade.
Benchmarking 
interno
Na fábrica se realiza um � benchmarking entre os três diferentes turnos de 
trabalho, com o que se persegue a consecução de melhorias de desempe-
nho dos diversos processos, através da comparação entre os seus níveis de 
eficiência.
Entre os departamentos se realiza um intercâmbio de experiências que re- �
sulta de grande utilidade, já que entre eles existem processos que podem 
ser considerados comuns e que, portanto, têm como ser objeto de bench-
marking.
Entre as diferentes fábricas que compõem o grupo a que a Facosa pertence �
também se levam a cabo ações dirigidas a descobrir e generalizar as melho-
res práticas.
202
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Na hora de levar a cabo a atividade de benchmarking, um princípio básico 
que se leva em conta na empresa é que nenhuma das ações empreendi-
das deve acontecer em detrimento das condições de trabalho do pessoal. 
Persegue-se a melhoria desde o ponto de vista industrial e técnico, sem des-
considerar o aspecto fundamentalmente humano, já que o trabalhador é 
considerado como o ativo mais importante para a empresa. Em cada ação de 
benchmarking, tanto interna quanto externa, se insiste que o operário seja 
beneficiado na sua forma de trabalhar, de modo que exista uma abertura 
que permita capitalizar sobre as melhores práticas em distintos turnos, de-
partamentos e empresas do grupo.
Para a direção da Facosa, o benchmarking deve ter repercussões econômi-
cas, ou seja, seu objetivo final é econômico e tem a ver com lucro. No início 
de cada exercício se fixam uma série de linhas que determinam os benefícios 
ou repercussões econômicas que se espera receber. A ideia geral para a or-
ganização de um processo de benchmarking externo é fornecida pela direto-
ria de benchmarking do grupo, que estabelece o seguinte esquema:
Identificação das melhores práticas; �
Determinação do método ótimo de compilação de dados; �
Determinação das diferenças que existem entre os processos; �
Projeção dos diferentes níveis da atuação futura, com a intenção de �
incluir o utópico ou ideal;
Desenvolvimento dos planos de ação funcionais que levam à conse- �
cução do objetivo;
Implantação das ações específicas; �
Controle dos resultados; �
Avaliação do � benchmarking;
Avaliação da posição de liderança conseguida mediante o processo �
plenamente integrado.
Em toda ação de benchmarking se obedece o ciclo PDCA, ferramenta re-
corrente em todas as iniciativas que envolvem melhoria de qualidade.
Benchmarking: desdobramentos
203
A equipe de benchmarking interna no nível da fábrica é composta pelo 
diretor adjunto da Facosa, que atua como piloto da experiência, além de um 
responsável representandocada um dos departamentos. Os componentes 
dessa equipe reúnem-se a cada dois meses para levar a cabo uma revisão 
das pastas através das quais se estruturam as atividades. Cada pasta registra 
uma determinada ideia de ação de melhoria, sua procedência e sua avalia-
ção, assim como uma meta de aplicação.
Esse tipo de experiência está se estendendo a outras fábricas do grupo, 
incluindo a rede comercial, sendo que este último é considerado um aspecto 
muito importante, sobretudo no âmbito dos serviços pós-venda e de repa-
ros, beneficiando-se da redução de custos.
Em 1998 celebrou-se a “Primeira Convenção de Capitalização de Experi-
ências”, quando se divulgou internamente as ações realizadas em matéria de 
benchmarking dentro da fábrica. Em um futuro próximo, pretende-se realizar 
dois eventos especiais desse tipo a cada ano, para consolidar a cultura de 
benchmarking na empresa.
Para vencer a resistência a esse tipo de atividade, que muitas vezes são 
vistas pelo pessoal como um aumento de sua carga de trabalho, se eviden-
ciou aos componentes do grupo a necessidade dessas ações para melhorar 
os resultados econômicos e de gestão da empresa. O papel do coordenador 
do processo foi fundamental nesse sentido.
O envolvimento e o apoio da direção da empresa são absolutamente ne-
cessários para atingir os objetivos fixados, considerando que, nesse tipo de 
situação, é importante existir uma referência clara no topo da estrutura, para 
que os demais participantes possam desenvolver uma visão nítida e persis-
tente do processo. O líder do processo deve conciliar energias para mapear 
o que está do lado de fora da empresa sem abrir mão de atentar ao que se 
passa internamente.
A cultura orientada pelo trabalho com objetivos claros e com a partici-
pação das pessoas que integram a estrutura facilita a consecução de bons 
resultados e esses resultados, assim como o trabalho de cada funcionário, 
constituem as fontes mais importantes de poder no seio da empresa. Dentro 
da Facosa estabelece-se um plano de progresso que permite acompanhar 
todos os projetos da empresa, incluindo a capitalização de experiências 
como uma linha adicional do planejamento estratégico corporativo.
204
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Questões para refletir sobre o caso
O caso da Facosa relata uma experiência bem-sucedida de 1. benchmarking 
que inclui o benchmarking interno e o externo. Como você confrontaria 
os resultados provenientes das investigações interna e externa? 
No bojo do processo de 2. benchmarking, a Facosa enfatiza a importân-
cia de se preservar as condições de trabalho de seus funcionários. No 
entanto, o benchmarking costuma criar referências para que se produ-
za processos cada vez mais rápidos. De que forma você acha possível 
conciliar a aceleração decorrente do benchmarking com a preservação 
das condições de trabalho dos funcionários?
O comitê gestor do processo de 3. benchmarking da Facosa reúne-se a 
cada bimestre. Como você avalia essa frequência? Por quê?
Conclusão
O benchmarking se apresenta como uma ferramenta muito útil para ino-
vação na empresa. O grau de aproveitamento do estudo de benchmarking 
depende fundamentalmente da forma como se leva a cabo a sua gestão. 
O primeiro aspecto a ter em conta é tempo. O benchmarking deve ser um 
processo rápido, já que os dados coletados ficam obsoletos rapidamente, da 
mesma forma que as práticas que desejamos implantar para ganhar eficiên-
cia na empresa. 
O conhecimento profundo de todos os aspectos da companhia é também 
fundamental para o benchmarking, já que constitui o ponto de partida para 
identificar aquelas áreas que vão ser objeto do mesmo, além de ser impres-
cindível para a adaptação adequada das melhorias. O estudo, portanto, 
sustenta-se sobre um sólido planejamento, que vem ser a primeira fase do 
processo, não podendo ser desmerecido jamais. 
Quando a empresa decide se comprometer com um projeto de bench-
marking deve prestar atenção aos fatores que são críticos para o êxito da 
organização, atuando sobre eles, elegendo a melhor prática e não a melhor 
empresa para se comparar. Assim mesmo, é fundamental contar com o apoio 
da alta direção. Nesse aspecto, é possível que surjam problemas derivados na 
maioria dos casos de falta de informação. Essas barreiras devem ser dribla-
das antes de começar o estudo, porque podem converter-se em obstáculos 
Benchmarking: desdobramentos
205
praticamente insuperáveis. Uma gestão de comunicação adequada prova-
velmente trará bons resultados para a eliminação desses inconvenientes.
Por fim, é preciso assegurar a implantação efetiva das melhorias, objetivo 
final do benchmarking que deve estar presente na mente da equipe respon-
sável durante todo o processo.
Ampliando seus conhecimentos
O benchmarking na Xerox
(LEO, 2007. Adaptado.)
Durante a década de 1980, o grupo industrial Xerox possuía um programa 
de melhoria contínua que vinha alcançando um aumento anual de produti-
vidade, na faixa dos 8%, havia anos. Entretanto, em um dado fim de semana, 
Charles Christ, presidente do grupo, viu-se de frente para um anúncio no New 
York Times que promovia copiadoras quase idênticas às da Xerox, no que se 
referia a desempenho e funcionalidades, precisamente as que estavam sendo 
fabricadas em Webster, Nova York. O que lhe causou mais arrepios é que o 
preço no varejo das tais copiadoras que apareciam no anúncio era menor do 
que o custo de fabricação das equivalentes da Xerox! A Canon era a fabrican-
te das novas e baratas copiadoras e, aproximadamente na mesma época, um 
artigo publicado na Revista Fortune citou a intenção do presidente da Canon 
de patrocinar uma guerra frontal contra a Xerox, movendo-a de sua posição de 
liderança.
Configurando um momento crítico, percebeu-se que a Xerox enfrentava 
problemas mais graves do que se havia detectado. A companhia auferiu exce-
lentes resultados no final da década de 1960, quando desenvolveu um produto 
excepcional – a copiadora 914 – chegando a deter quase 80% da participação 
de mercado até a metade da década de 1970. Era precisamente esse o mercado 
que agora estava escapando de suas mãos. O preço das ações da Xerox caiu ao 
patamar mais baixo de sua história e sua participação de mercado despencara 
para algo em torno dos 30%.
Respondendo a essa ameaça, Christ mandou para o Japão uma equipe ope-
racional com o objetivo de estudar o processo, o produto e o material da Canon 
nos mínimos detalhes. Ao se despedir da equipe, suas palavras foram: “Tragam 
206
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
para casa um benchmark com o qual possamos nos comparar e compreender 
o que está havendo, definindo para onde devemos direcionar esforços a partir 
desse momento”.
Metas de desempenho específicas resultaram desse benchmarking competi-
tivo. Não se trabalhou com base em palpites ou intuições de alguém acerca do 
que precisava ser feito, o que é justamente a principal vantagem do processo. O 
índice de qualidade dos produtos da Xerox melhorou de 91 defeitos a cada 100 
máquinas para apenas 14. As falhas de linha de montagem despencaram de 
30 000 para cada um milhão de peças para meros 1 300. Experimentou-se ainda 
66% de redução no tempo de fabricação do equipamento. 
Ainda citando o presidente do grupo no desenrolar desse processo, ele afir-
mou que o propósito do benchmarking era conquistar e manter uma vantagem 
competitiva sustentável, baseada no conhecimento de si próprio confrontado 
com o conhecimento dos concorrentes e das empresa líderes. Ele disse “Estu-
dem-nos. Aprendam com eles e estejam prontos para adaptar-se às suas me-
lhores práticas – guardando a perspectiva de como eles fazem as coisas.”
Desde então, o processo de benchmarking tornou-se uma prática extrema-
mente comum em todo o grupo Xerox. No Brasil, a companhia implantou um 
processo de benchmarkingcom base nas referências de serviços bancários. Da 
mesma forma como os bancos diferenciam o atendimento de acordo com o 
porte do cliente, a Xerox também segmentou seu portifólio de clientes por ta-
manho, direcionando um atendimento diferenciado aos consumidores maio-
res, sem abrir mão de prestar um serviço de qualidade aos demais. 
Atividades de aplicação
1. O que vem a ser a chamada “crise de oportunidade”?
2. No processo de melhoria contínua, como se pode contornar as crises 
de oportunidade?
3. Que tipo de cuidado é importante tomar quando se faz benchmarking 
entre empresas de um mesmo setor?
Inteligência competitiva: 
conceitos e aplicações
Introdução
O mundo está passando por grandes transformações econômicas, polí-
ticas, culturais e tecnológicas que carregam consigo uma grande carga de 
incerteza e complexidade que, se de um lado ensejam ameaças de desapa-
recimento às organizações que não conseguirem se adaptar, por outro lado, 
oferecem oportunidades de expansão àquelas que se mostrem mais flexí-
veis e atentas. 
Para uma organização manter a capacidade de competir no mercado, ela 
necessita ter um conjunto de vantagens competitivas. Para garantir essa situ-
ação, as organizações devem monitorar o fluxo de informações relativo aos 
elementos do sistema competitivo, como forma de se antecipar às mudan-
ças, enxergar oportunidades e observar com olhos críticos as variáveis do 
macroambiente (política, tecnologia, economia, demografia, cultura etc). 
Segundo Rodrigues (2008), a área de inteligência competitiva, embora 
tenha adquirido novos aportes, métodos e contribuições, particularmente 
proporcionados pelas evoluções verificadas nas áreas de sistemas de infor-
mações, de planejamento estratégico e da tecnologia da informação, não 
representa um campo do conhecimento totalmente explorado. Ao contrário, 
sobre a informação, insumo vital para a inteligência competitiva, muito tem 
sido considerado e desenvolvido, tanto academicamente, quanto na prática 
das organizações. Muitas empresas, desde a J. P. Morgan até a Microsoft e a 
Sony, já fizeram ou fazem uso dessa ferramenta. 
O que é inteligência competitiva?
De acordo com Fuld (1995), citado por Rodrigues (2008), “inteligência com-
petitiva é o resultado da análise de informações e dados coletados, que irá 
embasar decisões. É feita aqui a distinção entre dado (valor sem significado), 
informação (dado com significado) e conhecimento (informação estruturada e 
contextualizada). O conhecimento (ou inteligência) é o elemento habilitador 
210
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
da decisão”. O processo de inteligência competitiva é que dá a visão geral 
consistente, a partir das informações obtidas. Para tal, a inteligência compe-
titiva lança mão de várias técnicas: 
Ciência da Informação – � principalmente no que diz respeito ao ge-
renciamento de informações formais; 
Tecnologia da Informação � – dando ênfase às suas ferramentas de ge-
renciamento de redes e informações e às ferramentas de mineração de 
dados; 
Administração � – representada por suas áreas de estratégia, marketing 
e gestão. 
Segundo McGonagle e Vella (1998), “um programa de inteligência com-
petitiva tenta assegurar que a organização tenha informações exatas sobre 
seus concorrentes e um plano para utilização dessa informação para sua 
vantagem”. Lançando mão de diversos tipos de pesquisa, um sistema de in-
teligência competitiva transforma os dados em informação e esta em inteli-
gência ativa. Para compreender melhor o conceito, vale formalizar algumas 
definições: 
Dados � – são a base da pirâmide da inteligência competitiva e consis-
tem em seu alicerce mais básico. São fatos soltos, brutos, presentes no 
ambiente. Por natureza, são quantitativos. 
Informação � – são dados organizados de modo significativo, agregan-
do o conhecimento de especialistas, sendo um subsídio útil à tomada 
de decisão. 
Inteligência � – é a informação que possibilita ao executivo tomar a de-
cisão, porque fornece um grau de previsão de fatores que possam vir 
a causar impacto à organização. Ela orienta o executivo a tomar algum 
tipo de atitude em resposta à inteligência recebida, por isso é ativa. 
Variáveis internas � – dados e informações sobre eventos que ocorrem 
dentro da organização, tais como volume de vendas, produção, inves-
timentos, pesquisa, linha de produtos, relatórios gerenciais, preços, 
decisões executivas e qualquer outro indicador que esteja disponível 
na memória corporativa. São, por definição, controláveis e modificá-
veis pela própria empresa. Constituem a base para pesquisas com da-
dos secundários que têm como alvo compreender o funcionamento 
da própria organização. 
Inteligência competitiva: conceitos e aplicações
211
Variáveis externas � – advindas do ambiente externo à empresa (mer-
cado), são incontroláveis e, em geral, de mensuração mais complexa 
que as variáveis internas. Também constituem base para estudos se-
cundários ou primários e que tenham como foco o mercado e não a 
organização. As variáveis externas mais impactantes são aquelas com-
preendidas como Forças Competitivas: concorrentes, compradores 
(clientes), fornecedores, novos entrantes, substitutos, governo e con-
corrência interna (multisegmentos). 
Como qualquer sistema, que tem um input (entrada), um output (saída) 
e um processo monitorável rodando entre esses dois pontos, o sistema de 
inteligência competitiva recebe dados como input, processa-os por meio de 
equipamentos e pessoas, gerando informação como output. Quando esse 
ciclo se desenvolve continuamente, levando em conta as variáveis internas e 
monitorando as externas, o produto do sistema passa a ser o que chamamos 
de inteligência, frequentemente correlacionada com um bom desempenho 
competitivo. 
Aplicações
Em muitos países, como os Estados Unidos, há uma linha histórica ligan-
do as iniciativas em inteligência competitiva aos programas militares e de 
contraespionagem que visavam basicamente identificar e avaliar informa-
ções ligadas à Defesa Nacional. No entanto, nos últimos anos, o caráter de 
suporte a negócios e a vantagem competitiva têm ganhado relevância nas 
iniciativas governamentais. Além disso, cada vez mais a sociedade civil, em-
presas e associações de indústrias têm se voltado para essa área. 
O ambiente globalizado e os avanços tecnológicos estão provocando 
mudanças rápidas no ambiente competitivo nunca antes experimentadas. 
Esse ambiente de incerteza dificulta a tomada de decisão, principalmente 
no horizonte de longo prazo. Em muitas indústrias, uma decisão errada pode 
levar à falência da organização e a prejuízos retumbantes. Para sobreviver 
nesse ambiente temos de dispor de um sistema de inteligência competitiva 
que forneça informações analisadas de forma integrada e tempestiva, para 
que se possam tomar decisões mais seguras e em tempo real, melhorando, 
assim, as chances de sobrevivência da empresa. Além do mais, se o seu con-
corrente está implantando ou já tem um sistema de inteligência competiti-
va, é no mínimo arriscado ficar sem um. 
212
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado
Hoje em dia, mesmo no Brasil, esses sistemas de inteligência competiti-
va vêm sendo cada vez mais chamados de sistemas de BI, sendo que BI são 
as iniciais de Business Intelligence (Inteligência de Negócios ou Inteligência 
Competitiva). Em geral, esses softwares oferecem uma estrutura que integra 
dados, gera relatórios para consulta e análise e oferece painéis de controle 
que atendem com escopo escalonado a executivos dos mais diversos níveis 
da organização:
Estratégico � – presidentes, vice-presidentes, diretores, CEOs1, CFOs2, 
CIOs3.
Tático � – gerentes, supervisores, coordenadores, consultores internos.
Operacional � – analistas, vendedores, assistentes etc.
Para