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Grandes empresas conhecidas mundialmente e consolidadas no mercado por suas
soluções inovadoras começaram como, ou ainda são consideradas, startups. Exemplos de
startups internacionais são: Uber, AirBnB, Facebook, Google, e até a Amazon, que em
2019 foi considerada a marca mais valiosa do mundo segundo o Ranking BrandZTM
2019, pesquisa mais relevante da área. No Brasil, várias startups são consideradas
“unicórnios”, ou seja, já valem mais de 1 bilhão de reais, como 99Taxi, Ifood/Movile,
Pagseguro e Nubank. O que esses casos de sucesso têm em comum? Muitas
características com certeza, mas no que diz respeito ao desenvolvimento de produtos,
todas elas usam do pensamento lean (enxuto) para projetar, testar e validar suas
soluções.
Pensamento Lean e Startups
O termo “lean” pode ser traduzido como “enxuta”, então, numa tradução livre Lean
startup signi�ca startup enxuta. O ser enxuto ou lean, na verdade, não é um pensamento
Lean Startups e Cadeia deLean Startups e Cadeia de
Valor da InovaçãoValor da Inovação
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novo, mas já data desde o pós-Segunda Guerra Mundial, pelos engenheiros japoneses
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, considerados os pais do “Toyotismo”, que revolucionou o
modo de produzir em grandes volumes mas com o olhar da qualidade, sendo uma
alternativa ao modo de produção predominante da época, o Fordismo. A partir de 1960
a �loso�a lean foi disseminada por várias regiões do mundo, principalmente no cerne
das indústrias.
Pelo contexto do Japão pós-guerra, um país devastado, onde os recursos eram
demasiadamente escassos, e competir com o modelo de produção em massa tradicional
(o Fordismo, americano) não era viável ou competitivo, os japoneses precisaram
repensar sua referência de sistema de produção. O Toyotismo enxergou que a chave da
viabilidade estaria em diagnosticar qualquer desperdício e gerar o máximo de valor aos
seus clientes. Como consequência o pensamento lean aumenta a produtividade e a
e�ciência. O Sistema Toyota de Produção ou Toyotismo é uma �loso�a de trabalho que
engloba um guarda-chuva de inúmeras ferramentas e conceitos de melhoria. Mas o
marco inicial é a equação “lucro = faturamento - gastos”. Então, a partir da simples
interpretação dessa equação, em que qualquer empresa busca manter ou aumentar
seus lucros, sem impactar no aumento de preços para o cliente �nal, a chave do sucesso
está em diagnosticar e eliminar os gastos. Ressalvando que gasto, nesse caso, não é
considerado investimentos que darão retorno, e sim, desperdícios.
A �loso�a por trás do lean classi�cava os desperdícios em sete formas principais
(superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, estoque,
movimentação e produtos defeituosos) e sugere algumas ações para mitigá-los ou
eliminá-los através de ações, técnicas ou ferramentas visando: eliminação de inventário,
utilização de pequenos lotes de produção, redução de tempos de troca de
equipamentos ou recalibração de máquinas (setup), uso de máquinas semiautônomas e
cooperação com fornecedores, colaboração e empoderamentos dos funcionários, e
outros (OHNO; BODEK, 1988). Somado à realização do diagnóstico e ação sobre os
sete desperdícios, o pensamento lean é centrado na identi�cação e busca da entrega de
“valor”, este de�nido pelo consumidor/cliente �nal, que percebe o tal valor como
características e desempenho do produto ou serviço, conforme suas necessidades, a um
preço e tempo adequados (WOMACK; JONES, 2003).
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Ries (2011) de�ne startup como uma organização projetada para criar um novo produto
ou serviço sob condições de extrema incerteza, capazes de criar mercados e usuários
inexistentes através de negócios bem-sucedidos.
No entanto, o que diferencia a lean startup das demais empresas é justamente uma das
características mais incentivadas pelo Toyotismo: a �exibilidade. Por compreender que
o mercado é dinâmico, que as necessidades dos clientes devem ser bem entendidas ao
longo do ciclo de vida de desenvolvimento do produto com �m de gerar um produto
com maior “valor”. Assim, inovar e se adequar é imprescindível, e, por conseguinte, o
processo de execução e controle deve ser igualmente otimizado. Eric Reis introduz o
conceito de “pivotar”, que é exatamente essas adaptações ao longo do projeto. Para Reis
(2011) a produtividade e sucesso de uma startup demanda a eliminação de desperdícios,
e não é medida pela razão de produtos entregues, mas pela quantidade de vezes que o
produto foi testado e validado ao longo do desenvolvimento dos processos de negócio.
Assim, em sua essência startups são organizações que processam ideias em produtos,
mas diferentemente de empresas tradicionais, os clientes são constantemente ouvidos,
para que esses usuários �nais possam interagir e opinar, apresentando suas
necessidades, de�nindo seus valores, gerando dados que serão usados no PDP, e por
consequência gerando produtos com maiores chances de sucesso (RIES, 2011).
A percepção negativa ou positiva dos clientes compõe o ciclo de feedback construir-
avaliar-aprender, o centro do modelo de lean startups ilustrado na �gura 2.1:
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Os produtos que uma startup desenvolve são experimentos; a aprendizagem
sobre como desenvolver uma empresa sustentável é o resultado desses
experimentos. Para as startups, tais informações são muito mais importantes
que dólares, prêmios ou citações na imprensa, pois podem in�uenciar e
reformular o próximo conjunto de ideias [...] Muitas pessoas possuem
formação pro�ssional que enfatiza um elemento desse ciclo de feedback. Para
os engenheiros, é aprender a construir coisas com o máximo de e�ciência.
Alguns gerentes são especialistas em formulação de estratégias e
aprendizagem no quadro branco. Muitos empreendedores concentram
energia nos substantivos: ter a melhor ideia de produto, ter o produto inicial
mais bem projetado ou ter obsessão por dados e métricas. A verdade é que
nenhuma dessas atividades em si é de grande importância. Em vez disso,
precisamos concentrar nossa energia na minimização do tempo total gasto
nesse ciclo de feedback. Essa é a essência da direção de uma startup (REIS,
2011, p. 57-58).
Ries (2011) declarou que o lean startup foi criado usando gestão ágil e o foco no cliente.
Segundo o lean startup, a empresa deve criar hipóteses refutáveis do seu modelo de
negócio (produto ou serviço), realizando uma série de testes de validação por meio de
Figura 2.1 - Ciclo de feedback construir-avaliar-aprender
Fonte: Ries (2011, p. 57).
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mínimos produtos viáveis (ou MVPs, do inglês minimum viable products). Cada MVP
nada mais é que o menor conjunto de atividades, ou funções do produto, necessárias
para contestar uma hipótese (EISENMANN; RIES; DILLARD, 2011). O MVP pode ser
entendido como uma espécie de protótipo para ajudar a receber o feedback, validando
e continuando o dado PDP, ou rejeitando e adequando para um novo produto, evitando
assim custos de readaptação com um produto já �nalizado em vias de produção ou
comercialização. Discutiremos de forma mais detalhada o MVP na última unidade desta
disciplina.
Assim, o pensar lean ajuda a ter agilidade para testar uma ideia com seu cliente-alvo de
uma forma mais rápida e econômica. O pensamento enxuto pode e deve ser aplicado em
vários escopos da empresa que busca otimização. Assim como o SCRUM e as demais
metodologias ágeis de projetos, no que diz respeito a produtos, ter momentos no PDP
de feedback,
teste e validação é essencial para gerar produtos inovadores e que gerem
valor ao cliente.
O modelo de referência que usaremos nesta disciplina, o modelo uni�cado de
Rozenfeld, está em sinergia com o pensamento supracitado. Como citado no começo da
disciplina, Rozenfeld et al. (2006) preconizam 3 macrofases distintas para o PDP, que
vão desde o planejamento estratégico dos produtos até sua descontinuação, em todas
essas macrofases constando momentos de estágio-avaliação. Esses momentos são
traduzidos como marcos intermediários (milestones), que sugerem pontos de
monitoramento e controle de atividades críticas, antecedendo às decisões formais de
cada gate (portão de avaliação). Assim, o modelo uni�cado preza pela gestão contínua
adaptada a mudanças, baseado por resultados de testes que além de avaliar as
necessidades dos clientes, analisam entre outros a viabilidade de produção, eventuais
restrições tecnológicas, impedimentos de leis e aprendizados vindos dos feedbacks.
Cadeia de Valor da Inovação
Somando ao modelo uni�cado do PDP um framework pertinente de ser abordado para
você, futuro(a) engenheiro(a), é sobre a Cadeia de Valor da Inovação. Ambos coexistem
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e podem ser usados de forma paralela para prover os produtos mais inovadores e com
e�ciência, tanto no seu desenvolvimento, como na geração de valor para o cliente �nal.
Os teóricos Hansen e Birkinshaw (2007) criaram o framework de Cadeia de Valor da
Inovação, que destaca que a geração de produtos e serviços inovadores pode ser
entendida através de uma cadeia de valor, compreendendo três fases principais:
geração de ideias, conversão e difusão. Essas fases abrangem seis atividades:
colaboração interna, externa e entre unidades; seleção e desenvolvimento de ideias e
difusão pela empresa das ideias desenvolvidas. O modelo da cadeia de valor da inovação
equivale a uma sequência de procedimentos e atividades, começando pela ideação
seguindo até a adoção pela empresa, como mostra o quadro 2.1:
eflita
Re�ita
0% dos projetos de inovação de empresas formais não têm
sultado. Um dos motivos é porque a gestão de projetos para
rodutos inovadores exige uma abordagem que considere as
certezas.
onte: Ferramentas práticas... (2017).
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Quadro 2.1 - A cadeia de valor de inovação 
Fonte: Hansen e Birkinshaw (2007, p. 4).
Esse modelo demonstra uma visão holística e sistemática dos processos de PDP na ótica
de como a inovação está sendo utilizada ou priorizada. Assim, permite que os gargalos
desse processo sejam corrigidos e, assim, a cadeia de valor da inovação é fortalecida.
Segundo Hansen e Birkinshaw (2007), a primeira etapa corresponde à geração de ideias,
que pode acontecer a partir de várias fontes: entre setores da empresa, entre unidades
de negócios, ou de fontes externas (redes, competição para cocriação, inovação aberta,
transferência de tecnologia etc.). A segunda fase é sobre a conversão das ideias, busca
por recursos e atividades do desenvolvimento. A última fase versa sobre a difusão dos
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produtos para o mercado, ou das boas práticas de PDP para inovação dos demais
setores ou unidades de negócios da empresa. Cada uma dessas três etapas é
considerada um elo/portão de avaliação da cadeia.
Hansen e Birkinshaw (2007) sugerem que as organizações avaliem seus esforços de
inovação em busca de suas forças e fraquezas em relação às competências necessárias
em cada fase do processo. Essas avaliações preestabelecidas e sequenciais auxiliam na
aprendizagem no que diz respeito à melhoria do processo de inovação. Com isto, os
esforços são focados na eliminação das de�ciências identi�cadas. Por ser um processo
sucessivo, sempre identi�cando as restrições do sistema, sempre existirá um elo
prioritário para ser eliminado, e quando sanado parte-se para o próximo.
praticarVamos Praticar
1) Leia o trecho a seguir:
“Em seu cerne, a startup é uma catalisadora que transforma ideias em produtos. À
medida que os clientes interagem com os produtos, geram feedback e dados. O
feedback é tanto qualitativo (por exemplo, o que gostam ou não) como quantitativo
(por exemplo, quantas pessoas utilizam o produto e consideram que ele tem valor)”.
RIES, E. The lean startup. New York: Crown Publishing, 2011. p. 57.
Quais são as etapas do ciclo de feedback de�nido por Eric Ries?
a) Construir - avaliar - difundir.
b) Construir - avaliar - aprender.
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c) Ideia - avaliar - difundir.
d) Construir - produto - difundir
e) Construir - avaliar - dados
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Como descrito anteriormente, dentre os macroprocessos mais importantes para
sobrevivência e sucesso da empresa no mercado está o Processo de Desenvolvimento
de Produtos (PDP). Pode-se considerar o PDP o processo que comunica e interage a
organização com o mercado. Sua estruturação é baseada na otimização de quesitos
como: qualidade, custo, tempo de lançamento. No modelo uni�cado de Rozenfeld et al.
(2006), o PDP é dividido nas macrofases de Pré-Desenvolvimento, Desenvolvimento e
Pós-Desenvolvimento. Vale ressaltar que é um processo sequencial, em que cada output
(saída) de certa fase fornece o input (entrada) da fase seguinte, como ilustrado na �gura
2.2:
Planejamento de ProjetoPlanejamento de Projeto
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No Pré-Desenvolvimento estão as fases do Planejamento Estratégico dos Produtos e o
Planejamento do Projeto. O Planejamento Estratégico é tradicionalmente feito pelos
gestores de alto nível hierárquico da organização, criando a missão, visão, valores com
base em análises internas e de mercado. Com o planejamento estratégico são criados
desdobramentos em metas e objetivos para todos os setores da organização. A fase de
planejamento estratégico é o marco para o planejamento e gerenciamento de portfólio
de produtos da empresa, essencial ao PDP.
Objetivos e Atividades da Fase
É na fase de Planejamento de Projeto que são de�nidos os objetivos, metas e requisitos
relacionados ao produto que estarão listados na principal saída (output) da fase: o
escopo do projeto. O escopo organiza as delimitações das atividades que precisam ser
feitas nas etapas posteriores, o que auxilia a desenvolver produtos inovadores e mais
valorizados no mercado, além de diminuir ou eliminar desperdícios como uso e�ciente
de insumos e retrabalho (MOZOTA; KLOPSH; COSTA, 2011).
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Nessa fase começa o detalhamento por produto, um por vez, que compõe o portfólio –
em que os recursos necessários, o tempo e o custo são de�nidos com maior crivo. Uma
vez o planejamento aprovado, o projeto tem início na macrofase subsequente, o
desenvolvimento (ROZENFELD et al., 2006).
Para Rozenfeld et al. (2006) a elaboração de uma declaração escrita do escopo do
projeto signi�ca um embasamento genérico a ser seguido nas decisões futuras do
planejamento e execução do PDP. A declaração deve conter: justi�cativa do projeto;
descrição sucinta do produto; objetivos do projeto em termos de custo, cronograma e
medidas de qualidade; as premissas e restrições identi�cadas; e um plano de
gerenciamento do escopo. Sumarizando temos:
1. Início: De�nição dos interessados, identi�car as partes envolvidas,
compreendendo suas necessidades, limitações, e potencial de
comprometimento
com o projeto;
2. Objetivo: Plano de projeto. Planejamento de todas as ações que precisam ser
executadas no projeto, ou seja, identi�car cada uma delas e veri�car o
relacionamento;
3. Atividades e Saídas: - Construção do EDT (Estrutura de Decomposição do
Trabalho), que desmembra o projeto em suas partes componentes e
elementos. Procedimento típico da gestão de projetos; - De�nir atividades e
sequências, que nesse modelo signi�ca identi�car necessidade, de�nir
relacionamento entre as atividades, analisar a rede de projetos; - Preparar
cronogramas, ou seja, a programação de datas de início e �m das atividades,
além da estimativa da quantidade de recursos disponíveis; - Avaliação de
riscos; - Preparação de orçamento; - Análise de viabilidade econômica
(considerando todo o ciclo do produto); - De�nição de indicadores de
desempenho; eles são regras e métricas de acompanhamento importantes
para veri�car a correta execução do que foi planejado; - De�nir plano de
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comunicação; - Planejamento de aquisições, ou seja, decisões sobre
fornecedores, no que diz respeito à produção de certo subcomponente ou
insumo produtivo); - Avaliar e aprovar a fase; - Documentar as decisões e
registrar lições aprendidas.
praticarVamos Praticar
O PDP representa uma coleção de atividades sequenciais e interdependentes que qualquer
organização pode utilizar para transformar suas ideias e tecnologia em um portfólio de
produtos, os quais atenderão às necessidades dos consumidores e aos objetivos estratégicos
da empresa.
BAUCH, C. Lean product development: making waste transparent. Cambridge: Massachusetts
Institute of Technology, 2004.
Sobre as fases iniciais presentes na macrofase pré-desenvolvimento, é correto a�rmar que:
a) O projeto conceitual de�ne os subcomponentes ou partes que farão parte do
produtos.
b) O planejamento de projeto é feito apenas pelos diretores executivos da empresa.
c) O planejamento de projeto inicia a de�nição do portfólio de produtos.
d) O projeto detalhado de�ne a estratégia da empresa.
e) Um dos produtos do planejamento de projetos é a de�nição do escopo.
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A macrofase em que os(as) pro�ssionais de engenharia são mais atuantes, o
Desenvolvimento, contém as fases de Projeto Informacional, Projeto Conceitual,
Projeto Detalhado, Preparação da Produção e Lançamento do Produto. Neste tópico,
falaremos sobre o Projeto informacional.
Objetivos e Atividades da Fase
De todas as fases do Desenvolvimento é nesta que o cliente será o maior centro das
atenções. A leitura correta das necessidades dos clientes e observação dos
concorrentes será essencial para desdobrar em funções, ou soluções, que o produto
deve oferecer.
Vamos a seguir condensar e apresentar o objetivo e as atividades da fase do
desenvolvimento de projeto informacional baseado em Rozenfeld et al. (2006):
Projeto InformacionalProjeto Informacional
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Objetivo: desenvolver um conjunto de informações, o mais completo possível,
chamado de especi�cações-meta do produto, estas guiarão a geração de
soluções, de critérios de avaliação e de tomada de decisão utilizados nas
etapas posteriores do processo de desenvolvimento. Se a especi�cação-meta
for feita de forma equivocada acarretará uma solução ine�ciente, resultando
na perda de quase todos os recursos gastos.
Plano informacional: a partir da revisão e atualização do escopo vindo do pré-
desenvolvimento.
De�nição do problema do projeto: compreensão do problema que o produto
visa solucionar no mercado ou para o público-alvo, detalhando aspectos
tecnológicos e estudo de eventuais soluções com o mesmo problema realizado
por concorrentes.
Mapear o ciclo de vida do produto: de�nição para cada fase dos stakeholders e
identi�cação da “voz do cliente” (necessidades dos clientes que serão
transformadas em requisitos do cliente).
De�nir requisitos do cliente.
De�nir requisitos do produto: descrição dos requisitos dos clientes
(necessidades) em forma de características técnicas e mensuráveis do
produto.
Monitorar a viabilidade econômica da fase.
Avaliar e aprovar a fase: segundo abrangência, ambiguidade, redundância,
clareza, praticabilidade e se as metas das especi�cações de custo estão de
acordo com o custo-meta do produto.
Documentar as decisões e registrar lições aprendidas.
Voz do Cliente e Desdobramento da
Função Qualidade (QFD)
O grande desa�o da fase informacional é transformar a “voz do cliente” totalmente
subjetiva e qualitativa em aspectos mensuráveis e técnicos que abastecerão a
formulação das características e funções principais do futuro produto.
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Entender o cliente é mandatório no atual mercado cada vez mais acirrado. É essencial
satisfazer e �delizar os clientes para se manter competitivo entre os concorrentes.
Porém, para atingir esses objetivos, é preciso que as organizações conheçam
profundamente seus clientes, identi�cando os seus requisitos mais importantes, que
devem ser atendidos de forma e�ciente por seus produtos. Um dos métodos de
desenvolvimento de produtos e serviços que ajuda nesse desa�o é o Desdobramento da
Função Qualidade (QFD). O QFD é um método de desenvolvimento de produtos que
enfatiza a garantia da qualidade na fase de projeto. Entenda qualidade como satisfazer
os clientes e seguir certos padrões de exigências de desempenho do produto, além de
identi�car e traduzir as necessidades dos clientes em características técnicas do
produto para atender a essas necessidades (AKAO, 1996).
Segundo Baxter (2000), o desdobramento da função qualidade é capaz de converter as
necessidades subjetivas do consumidor em requisitos de projeto (cliente e produto),
usando a matriz de conversão ou também conhecida como "casa da qualidade". Esses
requisitos podem ser quanti�cados e priorizados pela análise de benchmarking (dos
produtos concorrentes) e com o uso de um sistema de ponderação das importâncias
consegue ainda hierarquizar quais características são mais importantes para aumentar
a percepção de valor do produto para o cliente.
Convertendo os Requisitos de Clientes e
Produtos no QFD
Para Kotler e Keller (2006), a tarefa de traduzir as exigências do cliente-alvo em um
protótipo que funcione é apoiada por um conjunto de métodos conhecidos como
desdobramento da função de qualidade (ou QFD, do inglês quality function deployment).
A metodologia toma a lista dos desejados atributos do cliente, gerados pela pesquisa de
mercado, e os transforma em uma lista de atributos de engenharia, que engenheiros(as)
podem utilizar. Por exemplo, o cliente da montadora X de carros na pesquisa de
satisfação falou que desejava mais “conforto”, isso pode ser convertido em
características de uma nova suspensão, de um novo sistema de ar-condicionado, ou
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direção elétrica. A matriz tem várias versões e a mais completa é ilustrada na �gura 2.3.
Nesta disciplina, iremos simpli�car usando apenas os blocos 1, 2, 4, 5 e 6. Iremos
explicar seu preenchimento brevemente a seguir.
O processo se inicia com a pesquisa listando todas as necessidades do
consumidor ainda de caráter primitivo e subjetivo; por exemplo: o cliente de
uma pizzaria delivery informa que deseja: “gostosa”, “bonita”, “quentinha” e
“que não gruda na embalagem”.
Posteriormente, para preencher o bloco 1 (o que), há o desdobramento da
linguagem primitiva em requisitos do cliente, por exemplo: quantidade de
queijo, quantidade de molho de tomate, temperatura, uniformidade das fatias.
No bloco 2 é de�nida a importância que o cliente enxerga para cada um dos
requisitos, de 1 a 10, sendo o 1 o menos importante e 10 o mais importante.
Vale ressaltar que essa escala pode variar conforme a equipe/empresa
convencione.
Seguindo para o bloco 4 (como), é o momento em pensar como se pode
mensurar tecnicamente (linguagem de engenharia) os requisitos do cliente,
Figura 2.3 - Matriz da Casa da Qualidade do QFD
Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p. 227).
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em processos e componentes do produto �nal. No caso da pizzaria delivery:
Quantidade de molho (g), Quantidade de cobertura (g), Número de fatias (n°),
Tamanho da ferramenta de corte padrão (cm), Isolamento da embalagem
(condutibilidade) (Kcal/mh°C), Altura da embalagem (cm), Temperatura do
forno (°C).
No bloco 5 é realizada a Matriz de Relacionamento, ou seja, a correlação entre
os requisitos dos clientes (os “quês”) e os requisitos do produto (os “como”).
Para cada célula da matriz é determinado se existe uma relação ou não, e, caso
exista, qual a sua intensidade.
Já no bloco 6 a quanti�cação (a soma da coluna por requisito do produto) dos
requisitos irá formar o conjunto de especi�cações para o produto a ser
desenvolvido.
Finalizada a casa da qualidade, os engenheiros(as) possuem uma quantidade apreciável
de dados sumarizados, de razoável con�abilidade, prontos para serem utilizados no
reflita
Re�ita
A Mitsubishi Heavy Ind., então produtora de navios de grande porte e
navios-tanque, foi a primeira a sistematizar a casa da qualidade e de
fato usar o QFD para gerar mais valor aos clientes. Atualmente, no
Brasil, empresas como Embraer, Multibrás, Xérox, Eaton, Fiat,
Mercedes-Benz e Ambev são cases da melhoria do PDP e da
Qualidade com a utilização do QFD no desenvolvimento de seus
produtos ou serviços.
Fonte: Marshall Júnior et al. (2005).
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processo de tomada de decisões pelas pessoas envolvidas no desenvolvimento do
produto. A �gura 2.4 exempli�ca uma casa da qualidade preenchida.
Para Rozenfeld et al. (2006) a equipe de PDP de diferentes especialistas será capaz de
usar a classi�cação dos requisitos do produto como instrumento para a priorização das
atividades de desenvolvimento. Sendo assim, existe uma relação clara entre os
blocos/etapas do QFD com o objetivo e atividades da Fase Informacional. Essa relação é
demonstrada no Quadro 2.2:
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Quadro 2.2 - Comparação dos blocos do QFD e atividades do projeto informacional
Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006, p. 228).
praticarVamos Praticar
 CAMPO DO QFD
ATIVIDADES DO PROJETO
INFORMACIONAL
1- Requisitos dos clientes; 
2 - Importância dos requisitos
Identi�car os requisitos dos
clientes e do produto
4- Requisitos do produto; 
5 - Correlação entre requisitos dos
clientes e requisitos do
produto
De�nir os requisitos do produto
6- Quanti�cação dos requisitos do
produto (valor-meta)
De�nir especi�cações-meta do
produto
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3) Segundo Baxter (2000), a especi�cação do projeto procura prever tudo que poderia causar o
fracasso comercial do produto. Essas causas são removidas durante a elaboração dos
requisitos do projeto, o que cabe à fase informacional.
BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. 2. ed. São
Paulo: Edgard Blucher, 2000.
Sobre a relação do projeto informacional com a voz do cliente é correto a�rmar que:
a) A de�nição da voz do cliente é uma atividade que compõe o escopo, sendo uma
entrada para o início do projeto informacional.
b) A de�nição da voz do cliente está dentro dos objetivos do projeto informacional e
pode ser realizada pelo desdobramento da função qualidade.
c) O QFD através da voz do cliente é capaz das necessidades dos clientes dizer quais os
componentes serão mais caros de produzir.
d) Dentro do projeto informacional a voz do cliente é objetiva e mensurável, sendo
facilmente quanti�cável.
e) O bloco do QFD que se refere a requisitos dos clientes e é semelhante à atividade de
de�nição de especi�cações-metas do produto.
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Com base nas especi�cações-metas inicia-se a fase de Projeto Conceitual. No projeto
conceitual será de�nida a concepção do produto que impactará nos princípios de
solução e engloba a arquitetura do produto, layout e estilo do produto, como também o
macroprocesso de fabricação e montagem e lista inicial dos sistemas, subsistemas e
componentes principais.
Para Rozenfeld et al. (2006) concepção signi�ca uma descrição aproximada das
tecnologias, princípios de funcionamento e formas de um produto, que pode ser
ilustrada por esquema ou modelo tridimensional e acompanhada por uma explicação
textual. Ou seja, uma descrição sintética e resumida de como o produto irá sanar as
necessidades dos clientes.
Segundo Baxter (2000), quando o projeto conceitual for �nalizado serão de�nidos os
aspectos essenciais do produto como: mercado potencial, seus princípios operacionais e
os principais aspectos técnicos. Ou seja, várias decisões de nível mais complexo são
tomadas nessa fase, o que inclusive faz com que a empresa orce e reserve um
Projeto ConceitualProjeto Conceitual
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considerável volume de recursos �nanceiros alocados. Para as fases posteriores,
incluindo principalmente as fases incluídas na macrofase de desenvolvimento, uma
eventual introdução de mudanças pode implicar em refazer matrizes de elevadíssimos
custos.
Uma ressalva importante, nessa fase os(as) Engenheiros(as) e os(as) demais
pro�ssionais envolvidos no PDP devem ser estimulados a usar ferramentas e
metodologias para desenvolvimento criativo, devido ao contexto subjetivo vindo do
projeto informacional, e pela necessidade da geração do maior número de alternativas
viáveis que posteriormente devem ser �ltradas e escolhidas como o
conceito/concepção que será produzido. A criatividade no PDP é um dos fatores de
grande importância para desenvolver produtos inovadores e mais competitivos. Por
muito tempo a criatividade foi vista como uma característica inata que se tem ou não,
mas hoje as empresas já valorizam como uma das mais importantes soft skills que
qualquer pro�ssional deve possuir. As organizações inovadoras têm a consciência que
os indivíduos podem desenvolver soluções criativas quando devidamente capacitados e
suportados para esse processo (BAXTER, 2000).
Alguns dos principais métodos criativos para desenvolvimento de produtos
normalmente usados na fase conceitual estão compilados no Quadro 2.3.
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 Método Criativo Descrição
Brainstorming
O termo sugere uma tempestade de ideias. Criado
por Alex F. Osborn em 1953, é geralmente realizado
em grupo (de 5 a 10 pessoas) e coordenado por um
líder que deve explicar o problema e orientar a
sessão, mas também pode ser usado por um
indivíduo apenas. As ideias devem ser registradas
para serem reavaliadas posteriormente (BAXTER,
2000).
Analogias
Forma de raciocínio, em que propriedades de um
objeto são transferidas para outro objeto diferente,
mas com aspectos em comum. Elas podem ser usadas
para criar soluções completamente
novas,
descobrindo- se como um problema semelhante é
resolvido em um contexto diferente (BAXTER, 2000).
Sintético
Consiste em: Formulação do problema; Análise do
problema; Aplicação das analogias; Desenvolvimento
da analogia; Aplicação da solução análoga; Avaliação
da solução análoga; Busca por alternativas (BACK et
al., 2008).
Matriz Morfológica Consiste em uma pesquisa sistemática de diferentes
combinações de elementos e parâmetros com o
objetivo de encontrar uma nova solução para o
problema. Após a formulação do problema, obtém- se
um conjunto de especi�cações de projeto do sistema
a ser desenvolvido. O método da matriz morfológica
foi baseado no procedimento proposto por Back et al.
(2008): identi�cação da função global do sistema e
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Quadro 2.3 - Principais métodos criativos para desenvolvimento de produtos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
suas interfaces; decomposição da função global em
funções elementares; preenchimento da matriz
morfológica com as funções e princípios de solução;
combinação de princípios para gerar concepções de
produto.
Análise de Valor
Segundo Rozenfeld et al. (2006) é indicado para
produtos já existentes. Primeiramente escolhe-se o
produto a ser analisado e escolhe-se a equipe
envolvida na tarefa. Depois, são coletadas
informações marcos dos produtos (baseada nas
principais funções) e os custos envolvidos. Identi�ca-
se a função de cada parte do produto e o seu custo. A
seguir, lista-se uma série de componentes/partes que
entregam aquela devida função do produto, buscam-
se ideias ou soluções que venham a reduzir os custos,
por meio de questionamentos. Por �m, a equipe julga
a melhor combinação de componentes/partes do
produto que entregam as funções que irão gerar
valor ao produto.
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Objetivos e Atividades da Fase
As atividades têm ênfase na busca, criação, representação e seleção de soluções para o
problema de projeto (ROZENFELD et al., 2006). A principal determinação dessa fase é
para gerar soluções e satisfação às necessidades do cliente, sendo que elas devem
evoluir para chegar ao mais próximo possível do que o cliente quer (PUGH, 1990).
Vamos a seguir condensar e apresentar o objetivo e as atividades da fase baseado em
Rozenfeld et al. (2006):
● Objetivo
Escolha do conceito �nal do produto, que deve atender às especi�cações-
meta por meio de soluções técnicas adequadas e de custos aceitáveis.
● Atividades
saiba mais
Saiba mais
Você pode conhecer um pouco mais sobre 60
métodos de criatividade mais usados por
desenvolvedores. Neste site, você pode entender
como aplicar e o objetivo de cada uma dessas 60
técnicas:
ACESSAR
https://sites.google.com/site/guiadecriatividade/home
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Atualizar o Plano do Projeto Conceitual;
Modelar funcionalmente o produto: o estabelecimento da função global do
produto que posteriormente será desdobrada em uma estrutura de funções
elementares;
Desenvolver princípios de solução para as funções;
         ■ Desenvolver as alternativas de solução para o produto.
De�nir arquitetura: a divisão, identi�cação, localização e relacionamento
entre os elementos (sistemas, subsistemas e componentes individuais). Mas
não chega a características físicas como, dimensões, resistências e peso, por
exemplo;
De�nir Ergonomia e estética;
De�nir parceiras e fornecedores;
Selecionar concepção do produto;
De�nir Plano de Macro Processo;
Atualizar estudo de viabilidade econômico-�nanceira;
Avaliar fase;
Aprovar e documentar fase.
praticarVamos Praticar
É seguro a�rmar que de todas as etapas do PDP é do projeto conceitual onde a criatividade é
mais demandada com o objetivo de extrapolar soluções. Back et al. (2008) sugere que deve
prezar pela geração da maior quantidade de ideias possíveis nesta fase, pois a cada 100 ideias
de produto geradas, apenas 5 tornam-se produtos de sucesso.
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BACK, N. et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e modelagem.
Barueri: Manole, 2008.
A motivação para ser criativo na fase conceitual é:
a) Ser econômico nas soluções.
b) Pensar apenas com o olhar da sustentabilidade.
c) Gerar o maior número de alternativas viáveis que depois serão lapidadas até a
concepção.
d) Basear nos menores preços.
e) O input usado é totalmente objetivo, sem necessidade de abstração.