Estratégia Empresarial

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FACULDADE SANTA RITA DE CÁSSIA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
THAIS FERNANDES DE FREITAS
a estratégia empresarial como ferramenta essencial na busca da vantagem competitiva
ITUMBIARA-GO
2015
a estratégia empresarial como ferramenta essencial na busca da vantagem competitiva
 
THAIS FERNANDES DE FREITAS[footnoteRef:1] [1: Acadêmica do 7º período do Curso de Administração na Faculdade Santa Rita de Cássia – IFASC. Itumbiara – GO.] 
RESUMO: O objetivo do estudo realizado neste projeto é mostrar como a estratégia empresarial pode ser utilizada como uma ferramenta essencial na busca e no alcance da vantagem competitiva no mercado. Para que tal objetivo seja realizado, será abordado dentro deste o uso da estratégia empresarial e como a mesma pode ser uma tática de grande importância e que deve estar sempre presente dentro da vida ativa de todas as organizações, pois é ela que fará com que a empresa expresse o seu potencial no seu mercado de atuação. Visto que a vantagem competitiva pode ser um diferencial gigantesco para uma empresa, a estratégia empresarial vem se mostrando como uma soma de grande valor, que faz com que a organização se destaque em seu meio de atuação e assim a sua consolidação no mercado. Através deste estudo, é claro notar que é possível alcançar a vantagem competitiva utilizando-se de estratégias empresariais diversas, como o marketing, a diferenciação e também com o uso das novas tecnologias aliadas ao processo de gestão organizacional. Realizado através de uma pesquisa por objetivo, ou seja, utilizando referenciais bibliográficos, este projeto visa mostrar a grande importância da utilização da estratégia empresarial pelas empresas do mundo contemporâneo, independentemente do seu porte ou ramo de atuação, para que as mesmas possam chegar aos patamares estabelecidos por seus gestores. 
Palavras - chave: Estratégia, Organizações, Potencial, Mercado, Consolidação.
ABSTRACT: The aim of the study in this project is to show how the business strategy can be used as an essential tool in the pursuit and the achievement of competitive advantage in the market. For this goal to be realized, it will be addressed within this use of corporate strategy and how it can be a very important tactic and that should always be present in the active life of every organization, because it is what will make the company expresses its potential in its market. Since competitive advantage can be a huge advantage for a business, the business strategy is proving to be a sum of great value, which causes the organization to stand in their way of acting and so their consolidation in the market. Through this study, it is clearly possible to see what is possible to achieve competitive advantage using of various business strategies, such as marketing, differentiation and also with the use of new technologies combined with the organizational management process. Conducted through a survey intended, is using bibliographic references, this project aims to show the great importance of using business strategy by the companies of the contemporary world, regardless of their size or line of business, so that they can reach heights established by their managers.
Key - words: Strategy, Organizations, Potential, Market, Consolidation.
1 INTRODUÇÃO
As organizações do mundo contemporâneo enfrentam um mercado cada vez mais concorrido e difícil, onde cada diferencial adquirido por elas é de extrema importância para a sua sobrevivência dentro do mesmo. Diante de tal realidade, os gestores estão se perguntando cada vez mais: É possível alcançar o sucesso através da estratégia empresarial? E mostrar que é possível alcançar o sucesso através da estratégia empresarial é um dos objetivos deste projeto.
Objetivando responder a esta pergunta que é feita pelos gestores de uma organização, este projeto traz como seu objetivo geral verificar a importância da estratégia empresarial na vantagem competitiva no mercado, mostrando como a mesma pode funcionar como uma poderosa ferramenta a favor da organização na sua busca pelo sucesso e por um espaço mais dentro do seu ramo de atuação.
Além do objetivo geral, o projeto também traz em seu desenvolvimento, uma série de objetivos específicos que buscam dar um maior embasamento e esclarecimento ao objetivo geral, fortalecendo assim a tese que é imposta como a problemática a ser estudada dentro deste projeto. Como objetivos específicos, o presente busca conceituar estratégia empresarial e definir vantagem competitiva, analisando quais fatores contribuem e são de grande importância para a busca da vantagem competitiva, bem como analisar os benefícios da mesma para as organizações dentro do mercado, observando como as organizações agem para gerar e aplicar a vantagem competitiva adquirida sobre as suas demais concorrentes no mercado, visto que, também existem hipóteses que devem ser levadas em consideração como o trabalho correto com as ferramentas necessárias proporciona a vantagem competitiva e o sucesso almejado ou que o sucesso não está relacionado com a aplicação de ferramentas estratégicas e nem com as suas melhores prática, sendo o mesmo um derivado da sorte.
A estratégia empresarial para ser utilizada por uma organização independe do seu porte e também do seu mercado de atuação. As empresas da atualidade estão lidando com um cenário cada vez mais competitivo e cada vez mais exigente, o que faz com que as mesmas tenham que desenvolver estratégias e habilidades para conseguirem se manter em constante atuação, sempre inovando e trazendo novidades tanto em relação a produtos quanto em relação à prestação de serviços, buscando sempre estar à frente de suas concorrentes e, a estratégia empresarial é um ótimo meio de se conseguir tais atributos de forma sustentável e bastante inteligente, fazendo com que a organização gere cada vez maior crescimento e maiores lucros.
Por estarem lidando com um mercado cada vez mais competitivo, as empresas precisam estar atentas a tudo que as rodeiam e que permeia a sua existência, e quando uma empresa faz uso de estratégias empresariais, isso faz com que o seu campo de atuação e de visão fique mais amplo e mais aberto a novas conquistas e também a novas ideias e estratégias, pois uma organização que se prepara e que sabe se posicionar de forma estratégica dentro do seu campo de atuação, com certeza alcançará o sucesso desejado.
Fazer uso de estratégias empresariais para uma organização independentemente do seu porte e do seu ramo de atuação significa estar preparando a mesma para todas as surpresas que o mercado oferece e que não são poucas, significa estar “blindando” a empresa contra possíveis intempéries que possam fazer com que a mesma fique abalada e sofra grandes danos que a prejudique a curto e também em longo prazo.
A estratégia empresarial vem como uma ferramenta para facilitar a busca de uma organização pelo sucesso, visto que na maioria das vezes, vantagem competitiva expressa ganhos econômicos para uma empresa e que a mesma precisa aplicar uma estratégia totalmente firme e sensata para que o seu objetivo seja alcançado.
2 CONCEITO DE ESTRATÉGIA 
“A concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas, determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu desempenho, como inovações, uma cultura coesa ou uma boa implementação” (KOTLER, 1989, p.1).
Neste contexto Oliveira (2005, p.22) afirma que “a finalidade das estratégias empresariais é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa”. Maximiano (2011, p.101) explica que “para uma empresa, a estratégia é o caminho para assegurar seu desempenho em sua sobrevivência. A estratégia abrange a definição dos objetivos da organização e os caminhos para chegar até ele”. 
[...] A estratégia é um plano, ou equivalente – umadireção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali, etc. [...] Estratégia também é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo. Uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais caros da sua indústria segue a chamada estratégia de segmento superior, assim como uma empresa que sempre aceita a função mais desafiadora segue uma estratégia de alto risco (MINTZBERG, 2004, p. 34.).
Figura 1: Estratégia é o caminho para chegar a um objetivo. 
 (
SITUAÇÃO
 ATUAL 
)
AZX
 (
ESTRATÉGIA
)
 (
SITUAÇÃO
DESEJADA
)
Fonte: Adaptado de Maximiano (2011, p. 102).
De acordo com Ansoff (1965) citado por Vacari (2013, p. 15) “estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão com condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e seu ecossistema”. Ainda segundo o autor (1997) citado por Oliveira (2005, p. 23) estratégia “é quando a munição acaba, mas continua-se atirando para que o inimigo não descubra que a munição acabou”. 
Kotler (1989, p.1) define que “a estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria”.
Para Mintzberg; Quinn (2001) citado por Martins; Guindani (2013, p, 18) estratégia é:
Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações em uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipada e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes. 
Já Martinet (1984) citado por Vicari (2013, p. 16) apresenta a seguinte definição “estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as atividades e a configuração da empresa”. 
“As estratégias também são chamadas políticas de negócios. Algumas empresas concentram-se em um único negócio. Outras são diversificadas e atuam em diferentes ramos de negócios. [...] A estratégia também pode ser considerada a escolha das formas de competir: onde, como, quando e com quem competir” (MAXIMIANO, 2011, p. 102).
No sentido militar Von Bullow, citado por Oliveira (2005) “a estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general, e tática a ciência dos movimentos guerreiros dentro do referido campo”.
Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas empresariais e a maximização do uso das oportunidades identificadas no ambiente da empresa (OLIVEIRA, 2005, p. 23).
Oliveira (2005, p. 24) explica que “a estratégia não deve ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas um esquema orientador dentro de um fluxo de decisões”. 
2.1 AS	 CINCO FORÇAS COMPETITIVAS 
Segundo Lima (2011), a atratividade de um setor da economia pode ser analisado utilizando o modelo das cinco forças de Porter, pois, ele auxilia na identificação dos fatores competitivos. 
 Serra; Torres; Torres (2004) citado por Lima (2011) afirmam que o modelo das cinco forças pode ser utilizado para a análise do ambiente externo e que é vital entender as forças rivais de um ramo de negocio, pois, deste forma pode ser desenvolvido um plano estratégico correto. 
“As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria – os elementos do retorno sobre o investimento” (PORTER, 1989, p. 4). 
Tuleski (2009), afirma que o modelo das cinco forças explica os fatores que impactam e influenciam o mercado, afetando o comportamento de compra, e seu principal objetivo é compreender o ambiente competitivo e identificar quais ações e estratégias devem ser seguidas para obter vantagens no mercado futuramente.
“Em qualquer indústria, seja ela doméstica ou internacional, produza um produto ou serviço, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes” (PORTER, p. 3).
Figura 2: As cinco forças competitivas. 
Fonte: Porter (1989, p. 4). 
Porter (1989, p. 4) explica: 
O poder do comprador influencia os preços que as empresas podem cobrar, por exemplo, da mesma forma que a ameaça de substituição. O poder dos compradores também pode influenciar o custo e investimento, porque compradores poderosos exigem serviços dispendiosos. O poder da negociação dos fornecedores determina os custos das matérias-primas e de outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preços assim como os custos da concorrência em áreas como fábrica, desenvolvimento de produto, publicidade e força de vendas. A ameaça de entrada coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido para deter entrantes.
“As empresas, através de suas estratégias, podem influenciar as cinco forças. [...] Muitas estratégias de sucesso modificaram as regras da concorrência [...]” (PORTER, 1989, p. 6).
2.1.1 RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES 
De acordo com Porter (1989, p. 8) “[...] a intensidade da rivalidade age de modo a semelhante à ameaça de entrada. Ela determina até que ponto empresas que já estão na indústria irão conquistar o valor criado por elas para compradores entre si próprias [...]”. 
Segundo Serra; Torres; Torres (2004) citado por Lima (2011) esta é a mais importante de todas as cinco forças. A rivalidade entre competidores é caracterizada pela disputa por posições estratégicas envolvendo preço, propaganda, entrada de novos produtos, melhoria nos programas de distribuição, aumento de serviços ao consumidor, objetivando aumentar o market share da empresa, dentro de um determinado mercado (TULESKI, 2009). 
A rivalidade competitiva é tida como forte quando:
· Há um grande número de concorrentes;
· Concorrentes com alta diversidade;
· O mercado apresenta taxa de crescimento baixa;
· Apresenta altos custos fixos;
· A estocagem tem custo elevados;
· O nível de diferenciação é baixo;
· Apresenta baixos custos de troca entre produtos da concorrência;
· As barreiras de saída estão em níveis muito elevados;
· As apostas estratégicas são altas (TULESKI, 2009).
“A intensidade da rivalidade desempenha um importante papel para determinar se as empresas existentes irão expandir agressivamente a capacidade ou optar por manter a rentabilidade” (PORTER, 1989, p. 8-9). 
2.1.2 AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES
“A ameaça de entrada determina a probabilidade de novas empresas entrarem em uma indústria e conquistarem mercado, passando tais benefícios para os compradores na forma de preços mais baixos ou elevando os custos da concorrência” (PORTER, 1989, p. 7). 
Faz-se necessário observar as atividades dos concorrentes, pois a entrada de novos participantes no mercado atuante depende das barreiras existentes que impeçam sua entrada, além de como as organizações já constituídas reagem (SERRA; TORRES; TORRES, 2004 citado por LIMA, 2011).
Segundo Tuleski (2009) a entrada de novos concorrentes promove mudanças, gerando novas condições no mercado, neste período os preços podem ser reduzidos, custos serem inflacionados, promovendo, consequentemente, uma diminuição na lucratividade de todo o mercado. 
Um novo concorrente é altamente ameaçador quando:
· Economias de escala são baixas;
· Há pequena diferenciação dos produtos;
· É necessário baixo capital;
· São baixos os custos de troca;
· É pequeno o controle dos canais de distribuição das empresas atuante no mercado;
· São restritos os direitos de propriedade intelectual;
· É pequeno o acesso ás matérias-primasdas empresas já existentes no mercado;
· É fácil o acesso a subsídios do governo (TULESKI, 2009). 
2.1.3 AMEAÇA DE UM PRODUTO SUBSTITUTO 
Porter (1989, p.7-8) afirma que “a ameaça de substitutos determina até que ponto algum produto pode satisfazer as mesmas necessidades do comprador, colocando, assim, um teto no montante de um comprador está disposto a pagar pelo produto de uma indústria”. 
Lima (2011) define essa ameaça como sendo os produtos diferentes dos que a empresa, já atuante, oferece, mas que atendem as mesmas necessidades, eles, geralmente, surgem em mercados extremos, e depois de certo tempo o mercado se estabiliza em toda a região. 
Para Tuleski (2009) pode ser considerado como ameaça toda e qualquer empresa capaz de introduzir no mercado produtos que substituam os já existentes.
2.1.4 PODER DOS COMPRADORES
Para Porter (1989, p. 7) “o poder dos compradores determina até que ponto eles retêm grande parte do valor criado para eles mesmos, deixando as empresas de uma indústria apenas com modestos retornos”. 
De acordo com Lima (2011) este poder pode ser resumido na capacidade dos compradores em barganhar com a empresas do mercado, tendo a ver com a decisão dos clientes, no que tangem os atributos do produto, principalmente no que refere à preço e qualidade. 
Neste contexto Tuleski (2009), afirma que os clientes influenciam o mercado a baixar os prelos, buscam maior qualidade e/ou mais serviços, ou seja, eles têm a capacidade de aumentar a concorrência em determinado mercado.
2.1.5 PODER DOS FORNECEDORES
“O poder dos fornecedores determina até que ponto os fornecedores, e não empresas em uma indústria, irão apropriar-se do valor criado para compradores” (PORTER, 1989, p. 8). 
Neste contexto Tuleski (2009), explica que os fornecedores, assim como os compradores, poder exercer poder de barganha sobre os participantes do mercado, de modo a aumentar preços, reduzir qualidade de produtos ou serviços comprados. Cabe salientar que fornecedores e compradores poderosos apresentam características similares para, assim, serem reconhecidos. Deste modo, a autora (2009) traz que as empresas que, anteriormente, eram fornecedoras, passam a ser analisada como compradoras. 
Para Lima (2011) os fornecedores apresentam alto poder de barganha quando: 
· Há poucos fornecedores atendendo o mercado;
· O custo para trocar de fornecedor é muito alto, pois os produtos ofertados são exclusivos e diferenciados;
· Para o fornecedor o setor atendido não apresenta representatividade para seu faturamento. 
2.2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Porter (1989) apresenta três estratégias genéricas que auxiliam no alcance do desempenho superior, são elas: liderança de custo, diferenciação e enfoque. Sendo que a de enfoque tem duas variantes: enfoque de custo e enfoque de diferenciação. 
Figura 3: Três estratégias genéricas. 
Fonte: Porter (1989, p. 10). 
Dado o papel fundamental da vantagem competitiva no desempenho superior, a peça central do plano estratégico de uma empresa deveria ser sua estratégias genérica. A estratégia genérica especifica o método fundamental para a vantagem competitiva que uma empresa está buscando e fornece o contexto para a tomada de ações em cada área funcional (PORTER, 1989, p. 22). 
2.2.1 LIDERANÇA DE CUSTO
“A liderança no custo é talvez a mais clara das três estratégias genéricas. Nela, uma empresa parte para tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria” (PORTER, 1989, p.11). 
Para Elaina (2012) na liderança de custo a empresa precisa produzir um grande volume para que possa minimizar seus custos, durante o processo de fabricação, divulgação e distribuição do produto, deste modo ela poderá apresentar o preço como um atrativo à mais. 
“A lógica estratégica da liderança no custo geralmente exige que uma empresa seja a líder no custo, e não uma dentre varias empresas disputando esta posição. Muitas empresas cometeram sérios erros estratégicos por não reconhecerem isto” (PORTER, 1989, p. 11-12).
Se uma empresa pode alcançar e sustentar a liderança no custo total, então ela será um competidor acima da media em sua indústria, desde que possa comandar os preços na media da indústria perto dela. Com preços equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição de baixo custo de um líder no custo traduz-se em retornos mais altos. Um líder em custo não pode, contudo, ignorar as bases da diferenciação. Se o seu produto não é considerado comparável ou aceitável pelos compradores, um líder de custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo dos da concorrência para ganhar vendas. Isto pode anular os benefícios de sua posição de custo favorável (PORTER, 1989, p. 11).
2.2.2 DIFERENCIAÇÃO
“A segunda estratégia é a diferenciação. Neste tipo de estratégia, uma empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores” (PORTER, 1989, p. 12).
De acordo com Elaina (2012) ao optar por está estratégia a empresa tem a obrigação de realizar investimentos na imagem e marca de modo a promover uma diferenciação do seu produto/serviço. Para chegar a tal ponto uma pesquisa de mercado é vital, além da distribuição diferenciada dos produtos oferecidos. Tendo como principal objetivo oferecer produtos diferenciados. 
A lógica da estratégia de diferenciação exige que uma empresa escolha atributo em que se diferenciar-se, que sejam diferentes dos de seus rivais. Uma empresa dever ser verdadeiramente única em alguma coisa, ou ser considerada única para que possa esperar um preço-prêmio. Ao contrário da liderança no custo, contudo, pode haver mais de uma estratégia de diferenciação de sucesso em uma indústria, se houver uma série de atributos muito valorizados pelos compradores (PORTER, 1989, p. 12).
2.2.3 ENFOQUE
“A terceira estratégia genérica é o enfoque. Esta estratégia é bem diferente das outras, porque está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indústria” (PORTER, 1989, p. 13).
Neste contexto Elaina (2012) explica que nesta estratégia a empresa escolhe um segmento u nicho especifico com base na diferenciação ou no custo.
 Deste modo Porter (1989, p. 13) afirma que:
“a estratégia de enfoque tem duas variantes. No enfoque no custo, umas empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto que no enfoque na diferenciação uma empresa busca a diferenciação em seu segmento-alvo. Ambas as variantes da estratégia de enfoque baseiam-se em diferenças entre os segmentos-alvo de um enfocador e outros segmentos na indústria. Os segmentos-alvo devem ter compradores com necessidades incomuns, ou o sistema de produção e entrega que atenda da melhor forma; o segmento-alvo deve diferir do de outros segmentos da indústria. O enfoque no custo explora diferenças no comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto o enfoque na diferenciação explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos. 
3 COMPREENDENDO E CONCEITAUANDO A VANTAGEM COMPETITIVA
Mendes (2012) explica que vantagem competitiva, na prática, se resume nos pontos que diferenciam uma empresa das demais no seu segmento de atuação. Originando de uma competência central do negócio. Competência pode ser definida como uma habilidade adquirida, que para se transformar em uma vantagem competitiva é vital que seja executada melhor que seus concorrentes.
Ansoff; Sanvicente(1977) citado por Rodrigues; Santos Jr. (2013, p. 225) definem vantagem competitiva “[...] como a vantagem de perceber, de forma pró-ativa, tendências de mercado à frente dos concorrentes e de se ajustar a oferta em função dessa antecipação”. 
Segundo Porter (1989, p. 31) “a vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo”. Para Cipolla; Gimba (2009) o termo vantagem competitiva remete à necessidade de obter requisitos e desenvolver atributos que propiciem melhores condições de concorrer com os concorrentes. 
As vantagens competitivas surgem da exploração de oportunidades de mercado e do desenvolvimento de competências organizacionais.Neste contexto, as competências organizacionais são fruto da relação sinérgica que ocorre quando os recursos da empresa são percebidos e trabalhados pelas capacidades das pessoas, sendo essas capacidades formadas pelo conjunto de conhecimentos, comportamentos e habilidade existentes em uma organização e que são manifestados de forma integrada, de modo a impactar no desempenho e contribuir para gerar resultados superiores e diferenciais competitivos (NOGUEIRA, 2014). 
Para Porter (1989, p. 31):
Ela [vantagem competitiva] tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a posição dos custos relativos de uma empresa, além de criar uma base para a diferenciação. Uma vantagem de custo, por exemplo, pode resultar de fontes disparatadas como sistema de distribuição física de baixo custo, um processo de montagem altamente eficiente ou a utilização de uma força de vendas superior. A diferenciação pode originar-se de fatores similarmente diversos, inclusive a aquisição de matéria-prima de alta qualidade, um sistema ágil de atendimento a clientes ou a um projeto do produto superior.
As organizações estão imersas em um ambiente altamente competitivo, extremamente volátil, por essas e outras razões, ela necessitam compreender e aprender como agir durante as diferentes fases do ciclo de vida de uma vantagem competitiva. (NOGUEIRA, 2014). 
Nogueira (2014) afirma que independente da vantagem competitiva ser duradoura ou transitória ela segue as mesmas fases, sendo seu ciclo composto por quatros fases distintas, são elas:
· Lançamento – ao identificar uma oportunidade e mobilizar recursos através de iniciativas estratégicas, uma organização, dá início à vantagem competitiva; 
· Escalada – nesta fase a iniciativa estratégica se mostra promissora, momento em que passa a ganhar maiores proporções;
· Exploração – a organização força seus concorrentes a reagirem, pois obteve sucesso em suas iniciativas, isto é, ela captura lucros e aumenta sua participação de mercado;
· Reconfiguração – a organização precisa reconfigurar suas iniciativas estratégicas originais, pois a reação de seus concorrentes enfraquece o poder de sua vantagem competitiva conquistada. 
· Retirada – a iniciativa que promoveu vantagem competitiva em algum momento será aniquilada, de modo a forçar a organização a realocar os recursos para novas iniciativas e abandonar a atual. 
Figura 4: Ciclo de vida da vantagem competitiva. 
 (
RECONFIGURAÇÃO
4
) (
EXPLORAÇÃO
3
) (
VANAGEM COMPETITIVA
) (
LANÇAMENTO
1
) (
ESCALADA
2
) (
RETIRADA
5
)
Para Porter (1985) citado por Cipolla; Gimba (2009) a vantagem advém do calor que a organização busca criar para seus clientes em oposição ao custo que tem para poder criá-la, o que torna essencial a formulação de uma estratégia competitiva para a empresa, pois dificilmente ela poderá criar condições que respondam às necessidades de todos os segmentos, assim, cria para a empresa uma posição única e valiosa. Os autores (2009) ainda comentam que uma vantagem competitiva ocorre durante a formulação do planejamento estratégico.
No entendimento de Porter tem-se como instrumentos para conseguir alguma vantagem competitiva a eficácia operacional e a estratégia. Por meio da eficácia operacional são obtidas contribuições de melhores práticas, de modo a contribuir para a redução dos custos operacionais. Com a definição da estratégia chega-se à diferenciação em que se escolherá o que fazer, como fazer e, principalmente, o que não fazer. Portanto, a eficácia operacional e estratégia são ferramentas essenciais para um desempenho superior, de modo a promover uma vantagem competitiva (CIPOLLA; GIMBA, 2009). 
Cipolla; Gimba (2009) afirmam que o problema para a vantagem competitiva das organizações é a falta de uma discussão e escolha assertiva de qual estratégia seguir e em qual escopo competitivo. Neste contexto Porter (1985) citado por Cipolla; Gimba (2009) apresenta como inimigos da vantagem competitiva a ideia de dispersão e da conciliação, pois segundo ele a estratégia competitiva tem como objetivo estabelecer uma posição de lucro que seja sustentável contra as forças que determinam a competição industrial, tendo como lema ser diferente. 
Para Mendes (2012) uma vantagem competitiva deve ser:
· Difícil de imitar;
· Sustentável;
· Única; 
· Superior à competição;
· Aplicável a múltiplas situações.
Slack e outros (1977) citado por Rodrigues; Santos Jr. (2013) apresenta cinco fatores que podem promover vantagem competitiva para uma organização: confiabilidade, custo, flexibilidade, qualidade e velocidade.
Figura 5: Fontes de vantagem competitiva – Uma estrutura para diagnosticar a superioridade competitiva.
Fonte: adaptado de Day e Wensley (1988) citado por Rodrigues; Santos Jr. (2013). 
Há dois tipos tradicionais de vantagem competitiva são elas: a vantagem de custo e a vantagem de diferenciação.
3.1 VANTAGEM DE CUSTO
“A vantagem de custo é um dos dois tipos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir. O custo é também de importância vital para estratégias de diferenciação porque um diferenciador deve manter o custo próximo da concorrência” (PORTER, 1989, p. 57).
Porter (1989) explica que muitos planos estratégicos têm como meta a liderança de custo e/ou a redução de custo, considerando que os administradores reconhecem a importância de uma boa administração dos custos. Entretanto, são raras as vezes que o comportamento dos custos é entendido. Ele ainda afirma que os estudos negligenciam o impacto de outras atividades sobre a posição de custos relativos, enfatizando somente os custos de fabricação.
Uma empresa conta com uma vantagem de custo, se seu custo acumulativo da execução de todas as atividades de valor for mais baixo do que os custos dos concorrentes. O valor estratégico da vantagem de custo está baseado em sua sustentabilidade. Esta estará presente, de for difícil imitar ou replicar as fontes de vantagem de custo de uma empresa. A vantagem de custo leva a um desempenho superior, caso a empresa ofereça um nível aceitável de valor ao comprador, de modo que sua vantagem de custo não seja anulada pela necessidade de cobrar um preço inferior ao da concorrência (PORTER, 1989, p. 89). 
Há duas maneiras de uma empresa obter uma vantagem de custo: 
· Controlar condutores dos custos. Uma empresa pode obter uma vantagem com respeito aos condutores dos custos de atividades de valor, representando uma proporção significativa dos custos totais.
· Reconfigurar a cadeia de valores. Um empresa pode adotar uma forma diferente e mais eficiente de projetar, produzir, distribuir ou comercializar o produto (PORTER, 1989, p. 91). 
3.2 VANTAGEM DE DIFERENCIAÇÃO
‘Uma empresa diferencia-se da concorrência se puder ser singular em alguma coisa valiosa para os compradores. A diferenciação é um dos dois tipos de vantagem competitiva de que uma empresa pode dispor” (PORTER, 1989, p. 111).
De acordo com Porter (1989, p. 113):
A diferenciação permite que a empresa peça um preço-prêmio, venda um maior volume do seu produto por determinado preço ou obtenha benefícios equivalentes, como uma maior lealdade do comprador durante quedas cíclicas ou sazonais. A diferenciação resulta em desempenho superior se o preço-prêmio alcançado ultrapassar qualquer custo adicionado do fato de ser singular. A diferenciação de uma empresa pode agradar a um grupo amplo de compradores em uma indústria ou a apenas um subgrupo de compradores com necessidades particulares.
Porter (1989) elenca oito etapas para alcançar a vantagem de diferenciação, são elas:
1. Determinar quem é o verdadeiro comprador.
2. Identificar a cadeia de valores do comprador e o impacto da empresa sobre ela.
3. Determinar critérios classificados de compra do comprador.
4. Avaliar as fontes existentes e em potencial de singularidade na cadeia de valores de uma empresa.
5. Identificar o custo de fontes de diferenciação existentese em potencial.
6. Escolher a configuração de atividades de valor que crie a diferenciação mais valiosa para o comprador em relação ao custo da diferenciação.
7. Testar a estratégia de diferenciação escolhida quanto à sustentabilidade.
8. Reduzir o custo em atividades que não afetem as formas de diferenciação escolhidas.
3.3 O PAPEL DA TECNOLOGIA PARA A VANTAGEM COMPETITIVA
“A tecnologia afeta a vantagem competitiva se tiver um papel significativo na determinação da posição do custo relativo ou da diferenciação” (PORTER, 1989, p. 157).
A transformação tecnológica é um dos principais condutores da concorrência. Ela desempenha um papel importante na mudança estrutural da indústria, bem como na criação de novas indústrias. Ela é também um grande equalizador, acabando com a vantagem competitiva até mesmo de empresas bem fortificadas e instigando outras para a dianteira. Um grande número das grandes empresas de hoje surgir de transformações tecnológicas capazes de explorar. De todas as coisas que podem modificar as regras da concorrência, a transformação tecnológica figura entre as mais proeminentes (PORTER, 1989, p. 153).
A tecnologia está imersa em todas as atividades de valor, portanto é correto afirmar que ela impacta diretamente sobre o custo e sobre a diferenciação. Neste contexto, cabe salientar, quando uma empresa descobre uma tecnologia que propicie uma melhor execução de determinada atividade que seus concorrentes ela ganha vantagem competitiva. Isto é, além de afetar o custo e a diferenciação, ela impacta ma vantagem competitiva, de modo a modificar ou influenciar os demais condutores do custo e da singularidade (PORTER, 1989)
3.4 ESTRATÉGIA PARA ALCANÇAR A VANTAGEM COMPETITIVA
.
“Na definição dos fatores importantes para uma empresa formular suas estratégias e com isso gerar vantagem competitiva, alguns aspectos devem passar por análise criteriosa dos gestores” (RODRIGUES; SANTOS JR., 2013, p. 222).
Os elementos necessários para a formulação e implementação de uma estratégia organizacional que vise promover vantagem competitiva são:
· Definir a missão – porque a empresa existe;
· Definir a visão – o que ela quer ser;
· Definir valores – em que ela acredita;
· Identificar ameaças no mercado atual e decidir como neutralizá-las;
· Identificar oportunidades no mercado atual e decidir como explorá-las;
· Identificar oportunidades em novos mercados e decidir como explorá-las
· Identificar forças da Organização e decidir como explorá-las;
· Identificar fraquezas da Organização e decidir como neutralizá-las
· Definir um conjunto de competências e tecnologias, difíceis de serem imitadas;
· Definir condições que asseguram a execução da estratégia; meta quantificação do objetivo determinando o que ser quando e quanto;
· Orçamento quantificação física e financeira das partes constituintes dos planos (HARTMANN, 2005, citado por RODRIGUES; SANTOS JR. 2013, p. 222).
De acordo com Vacari (2013) o conjunto de conceituações que relaciona estratégia e vantagem competitiva, trata da estratégia pela vantagem competitiva, isto é, parti-se do pressuposto de que a estratégia deve estar orientada para promover e manter uma vantagem competitiva.