Caso+FEDEX

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FedEx Corporation
• Fundador: Frederick Wallace Smith.
• Destaque: criou a industria da entrega no dia seguinte.
• Produtos principais: entregas expressas mundiais de pacotes e documentos.
• Vendas anuais: US$ 16,774 bilh5es.
• Numero de funcionarios:' 41mil.
• Principais competidores: DHL, UPS, U.S. Postal Service.
• Presidente, diretor-geral e diretor-executivo: Frederick W. Smith.
• Centro de opera~5es: Memphis, Tennessee (EUA).
• Ano de funda~ao: 1971.
• Website: www.fedex.·com
Uma das mais memoraveis series de comerciais que jeiforamao ar na te1evisaodos EVA estreou em 1981. Ela apresentavaurn gerente muito agitado chamado Spleen, que dizia mo-
notonamente uma longa e extenuante lista de nomes, lugares e fatos
para, de maneira bem-humorada, exagerar 0 novo conceito de entre-
ga de pacotes de urn dia para 0 outro ... e a ernpresa iniciante que 0 ha-
via inventado. Ate hoje, muitos observadores atribuern a essas rnensa-
gens recitadas pelo ator John Moschitta a ascensao da Federal Express.
Todavia, nao foi realmente 0 estilo, ou rnesrno 0 conteudo, que
fez dessas propagandas urn sucesso - e sua (entao) revolucionaria,
mas (agora) obvia, decisao de dirigir seus cornerciais diretamente aos
secrehirios, aos escreventes das salas de postagem e a outros funcioll<i-
rios de escritorio que, na verdade, tomavam as decisoes de envio. Aqui,
enfim, os comerciais conduziram, de uma maneira nao tao sutil, uma
empresa em autodestrui~ao cheia de pessoas que todos os dias prome-
tiam buscar as encomendas quando chamadas, entregar novos materiais
de embalagem quando necessario, entregar relat6rios (ou 0 que quer
que fosse) a seus destinos em ilm tempo garantido e cobrar urn pre~o
razoavel para faze-Io. A FedEx, estava implfcito nestes agora lendarios
comerciais acelerados, estava lei para nos fazer parecer bern, sempre
que algo que tivesse absoluta prioridade para 0 dia seguinte chegasse
em nossas maos.
Ela funcionava tambem. Exatamente como 0 Forno de microon-
das e 0 gravador de videocassete - que tambem comec;aram a mudar
as coisas na mesma epoca -, a Federal Express realmente nos dava
aquilo que querfamos, quando querfamos., Por meio de sua imagem
cuidadosamente construfda e seu servic;o inegavelmente eficiente, a
empresa rapidamente se tornou lfder de uma industria em desenvol-
vimento, que posteriomente ajudaria a moldar a Era da Informac;ao
que se aproximava. Dois seculos depois que Benjamin Franklin refez
o servi~o postal americano pela primeira vez, e poucas decadas depois
que as companhias privadas come~aram a enviar encomendas de por-
ta em porta, a FedEx redefiniu radicalmente nossas necessidades e ex-
pectativas. No processo, ela remodelou completamente 0 modo pelo
qual nosso mundo se comunica.
Filho de urn homem de neg6cios do SuI dos Estados Unidos, que
fez fortuna durante a Depressao, Frederick Wallace Smith era urn es-
tudante de graduac;ao em Yale em 1965 quando pensou pela primei-
ra vez nessa ideia. Smith via a sociedade tornando-se cada vez mais
orientada pelos servic;ose dominada pel a tecnologia e percebeu uma
demanda pela entrega reipida e confieivel de documentos e pequenos
pacotes. As empresas transportadoras existentes, como a Emery e a
Airborne, vinham enviando fretes em companhias de aviac;ao comer-
cial hei longo tempo. Mas Smith acreditava que a tarefa poderia ser
cumprida mais nipida e eficientemente pela combinac;ao de uma tropa
de suas pr6prias vans com uma frota de seus pr6prios avioes, operan-
do-os de urn local centraL Ele escreveu urn trabalho em termos eCQ-
nomicos descrevendo sua visao. Isso the valeu urn C.
Entretanto, Smith nao conseguia livrar-sedo conceito. Em 1971, de-
pais de duas excursoes de trabalho como piloto da Marinha no Vietna,
de levantou US$ 40 milhoes de investidores e uma quantia semelhante
em financiamento bancario, acrescentou aproximadamente US$ 10mi-
lhoes de origem familiar efundou a Federal Express Corporation. Em 17
de abril de 1973, ela come<;;oua funcionar entregando 186 pacotes no
prazo de urn dia em 25 cidades dos Estados Unidos.
o percurso era previsivelmente irregular no infcio. A lenda da
empresa diz que Smith fJagou urn salario adiantado ao ganhar US$ 27
mil em uma visita a Las Vegas. Mas a Federal rapidamente decolou,
gra<;;asa urn plano de neg6cio criativo, assim como a opiniao pouco li-
sonjeira do publico sobre 0 Servi<;;oPostal dos EUA e a uma greve do
United Parcel Service em 1974. Avioes, vans, e pessoas cobertas com 0
motivo laranja e roxo da FedEx logo eram onipresentes em toda a
America.
Smith, que ainda nao tinha 30 anos quando a empresa foi aberta,
manteve firmemente 0 plano que havia criado com aquele trabalho
"medio" da faculdade. Junto com suaspr6prias vans e avioes, ele agora
tambem tinha seu pr6prio espa<;;ono Aeroporto Central de Memphis
(escolhido em parte parque ficava nublado apenas aproximadamente
10 horas par ano). Alguns observadores inicialmente pensaram que a es-
trategia nao comprovada de passar todos os pacotes par uma cidade era
urn pouco arriscada, mas a FedEx logo mostrou que ela funcionava
como prometido e urn numero de concorrentes posteriormente seguiu
o processo. 0 processo em Memphis tern pico toda noite por volta das
23 horas, quando urn exercito de.funciomirios come<;;aa descarregar ae-
ronaves que chegam de todos os lugares, classificar os pacotes destina-
dos a todos os lugares e entao recarregar os avioes que voltam ao ar
aproximadamente as 4 horas. Todo esse bale e tao divertido na verda-
de, que agora e a terceira atra<;;iloturfstica mais popular da cidade do
Tennessee, atras apenas da Graceland e da Beale Street.
Alem disso, Smith comprometeu-se a construir uma base de fun-
cionarios lea is que estivessem dispostos a trabalhar duro e por muitas
horas para ajudar a FedEx a ter sucesso. Ele ofereceu os salariosmais al-
tos, participa~ao nos lucros, ausencia temporaria de demiss6es, op~6es
de a<;6espara os administradores, pagamentos de ate US$ 25 mil para su-
gest6es que melhorassem a produtividade, vaos gratis nos avi6es da
FedEx e uma polftica de tratamento justo. Ele fazia urn relatorio a
cada ana diretamente para a for<;ade trabalho por meio de uma
videoconferencia de "instru<;6es para a famIlia" exibida ern reuni6es
por todos os Estados Unidos e ern todo 0 mundo. Ele introduziu al-
mo<;ospara que os encarregados superiores pudessem palestrar para
grupos menores. E dirigiu a empresa corn urn entusiasmo militar que
se mostrou contagioso.
Tais esfor~os, incentivados por uma necessidade aparentemente
insaciavel de comunica<;ao ainda mais rapida e confiavel, fizeram da
jovem empresa urn sucesso instantaneo. Ela tornou-se publica ern
1978 e logo come<;ou a instituir uma serie de inova<;6es tecnologicas
que the permitiram alcan<;ar seus prazos finais corn 99% de precisao.
Talvez a mais significativa, como Smith disse mais tarde aos reporte-
res, tenha sido a ado~ao dos codigos de barras como meio de rastrear
esses pacotes - urn conceito pioneiro que ele pegou da industria de
alimentos. Esta foi apenas uma das ideias interdisciplinares que ele
formulou depois de passar aproximadamente 4 horas diarias corn livros,
revistas e jornais voltados a diversos ramos de negocios. As metas de
Smith tambem foram muito favorecidas por sua tendencia de se rode-
ar de jovens e brilhantes talentos administrativos, como 0 vice-presi-
dente executivo ,e diretor Jim Barksdale (que mais tarde foi para a
Netscape para aclama~ao ainda maior).
Marcas milionarias eramregistradas regularmente pela corpora-
~ao. Ern 1981, a empresa iniciou suas operac;6es no Canada e introdu-
ziu a pioneira Carta "Overnight". Dois anos mais tarde, tornou-se a pri-
meira empresa dos EVA a alcan~ar US$ 1bilhao ern rendimentos sem
fusao ou aquisi~ao. Apenas doze meses depois dessa distin~ao, mudou
completamente a marcha e adquiriu a Gelco Express International
para lanc;ar opera~6es na Europa e na Asia.
No Natal de 1984, a combina~ao de ideias e continuidade deu a
FedEx 0 controle de mais de metade do mercado de entregano dia se-
guinte do mundo. Ela entao servia 40 mil comunidades com 30 mil
funcionarios e 10 mil vans. E entregava uma impressionante marca de
500 mil pacotes overnight a cada dia.
a sucesso criou uma competi<;ao ainda mais acirrada, mas Smith
continuou com os pes no chao para manter a lideran<;a de overnight.
Urn obstaculo continuo era a UPS, autoproclamada "'Gigante Mar-
rom", que permanecia de longe a maior entregadora de pacotes em
geral do pals, com aproximadamente 1,8 bilhao entregue diariamente.
Quando a UPS anunciou que estava entrando no ramo das entregas
de dia seguinte, garantidas ate as 15 horas, Smith imediatamente ante-
cipou seu proprio prazofinal de meio-dia para 10 horas e 30 minutos.
Quando outros tentaram seduzir os consumidores com pre<;osmais
baixos, Smith baixou 0 seu de uma media de US$ 26,29 para US$
19,36. E, enquanto isso, ele continuava adquirindo novas empresas
para aumentarseu alcance, como a compra que fez da Flying Tigers
em 1989 para expal1dir a presen<;a internacional da FedEx. Tais atitu-
des aceleraram-se ainda mais durante a decada de 1990, conforme a
empresa comprava da Evergreen International rotas na China e cria-
va uma infra-estrutura de logfstica e distribui<;ao de US$ 16 bilh5es ao
adquirir a Caliber System, e comprava a RPS baseada em Pittsburgh
para eventualmente relan<;ar como Territorio da FedEx.
nem a FedEx nem seus competidores planejaram uma maneira viavel
de interromper 0 esvaziamento desse negocio ou somar a ele.
E, enquanto muitos previam que ela iria obter uma grande quan-
tidade de entregas da explosao do e-commerce, a arqui-rival UPS foi
quem forjou uma lideranc;a inicial. A FedEx planejou especificamen-
te usar sua aquisi<;ao de US$ 2,7 bilhoes da RPS para fornecer 0 tipo
de servic;oque os compradores cia internet geralmente preferem (en-
tregas de dois a cinco dias), mas teve problemas para integrar a nova
operac;ao no infcio e terrninou perdendo clientes e ficando para tras.
As implica<;6es, e claro, sao gigantes. Em 1998, de acordo com a Zona
Research, a UPS entregou aproximadamente 55% de todas as compras
ciberneticas, 0 U.S. Postal Service lidou com 32% e a FedEx obteve
apenas 10%. Com a Forrester Research prevendo mais de 4,2 milhoes
de envios diarios de e-commerce em 2003, a perda potencial e enor-
me.
Naturalmente, urn visionario dos negocios e ex-oficial da Mari-
nha durao como Fred Smith esta contra-atacando de maneira agressi-
va. As rotas de base residencial tern sido constantemente expandidas,
enquanto 0 poder de vendas e os sistemas de entregas para operac;6es
tanto aereas quanto terrestres vem sendo combinados para se asseme-
lhar mais ao modo conveniente como a UPS oferece servic;oscomple-
mentares. Ainda veremos como tudo vai correr, mas os sabios observa-
dores nao estao dando mais urn C a Smith por seus esforc;os.
Na virada do seculo, com nossas necessidades de entrega crescendo
cada vez mais, a contagem de pacotes diarios da FedEx aproximou-se de
5 milhoes. A empresa tambem foi considerada uma jogada de internet
"quente-porem-segura" devido a sua ligac;ao periferica (mas nao depen-
dente) com 0 meio, de acordo com a Business Week. 0 prec;o de suas
ac;oes inicialmente subiu com toda a mania pontocom. Porem, como
muitas empresas inovadoras descobrem ao atingir urn nivel similar de
maturidade, boas notfcias como esta frequentemente sao acompanha-
das de grandes desafios.
Por exemplo, as entregas de pacotes podem ter crescido significa-
tivamente, mas nao saltaram de maneira tao dramatica quanto as men-
sagens eletronicas enviadas por meio da internet instantaneamente e
praticarnente de grac;a - muitas levando documentos como aqueles
que a FedEx antes entregava mais rapido do que ninguem. Ate entao,