TCC Mery

Prévia do material em texto

Sistema de gestão da qualidade ISO 9001 e sua implantação como estratégia de marketing e competitividade 
 Mery Carla Bueno*
Resumo
Estudo de revisão bibliográfica desenvolvido com o objetivo de apresentar as melhorias que a adoção de um sistema de gestão da qualidade (SGQ) pode trazer às empresas, tanto nos processos internos, quanto no produto acabado, promovendo a satisfação do consumidor final e utilizando essa ferramenta como estratégia de marketing, fortalecendo a permanência competitiva da empresa no seu mercado atuante. Através de pesquisas em artigos e revistas, foram apresentados conceitos de qualidade e gestão da qualidade, bem como o histórico e a evolução dos métodos de controle; o conjunto de normas técnicas que tratam da gestão da qualidade, as normas NBR ISO série 9000; quais as motivações que levam uma empresa a adotar um sistema de gestão da qualidade, os benefícios que essa adoção traz à entidade, as principais dificuldades relatadas em sua implantação e os resultados obtidos com seu uso como estratégia de marketing por empresas.
Palavras-chave: qualidade; gestão da qualidade; ISO.
Introdução
O constante desenvolvimento tecnológico e a busca por excelência e qualidade por parte dos consumidores que vivenciamos atualmente, exigem que as empresas busquem, cada vez mais, alternativas de melhorias em seus processos, para assim se manterem ativas no mercado. 
Segundo Slack; et al (2008) a conscientização de que serviços e produtos de alta qualidade agregam vantagem competitiva às empresas está em constante progresso, não somente pelos altos níveis de satisfação dos consumidores, mas também pela redução de custos com reparações e devoluções. 
Dentre as alternativas adotadas pelas empresas, estão os Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ), que geram tais vantagens competitivas porque, segundo Calarge; Lima (2001), desenvolvem melhorias através da motivação dos colaboradores, controle de processos, identificação de requisitos e atendimento das necessidades dos clientes.
O presente artigo foi realizado utilizando a metodologia de revisão bibliográfica, e teve como objetivo apresentar os fundamentos de qualidade, o histórico, conceito, vantagens e dificuldades na implantação do SGQ ISO 9001, bem como programas e ferramentas que dão suporte à esta certificação, seu relacionamento com outros sistemas de gestão da qualidade, seu uso como estratégia de marketing e os resultados obtidos pelas empresas que o adotaram.
Qualidade e gestão da qualidade - histórico e conceitos
Para Campos (2004), a qualidade de um produto não se resume apenas a ausência de defeitos, mas ao atendimento perfeito, confiável, acessível e seguro das necessidades do cliente. 
Segundo Slack; et al (2008), Garvin admite cinco perspectivas assumidas pelos autores ao definir qualidade, sendo elas: a centrada no produto, a centrada na fabricação, centrada no usuário e centrada no valor.
A qualidade transcendental propõe que a qualidade é a ausência de deficiência (SLACK; et al, 2008), enquanto, de acordo com Carvalho; et al (2005), a centrada no produto é a que possui fatores determinantes mensuráveis. E, ainda conforme Slack; et al (2008), Garvin associou a qualidade centrada no usuário como aquela que visa adequar o produto ao propósito de uso, e a centrada no valor como aquela excelência com preço acessível. 
De acordo com Carvalho; et al (2005), Garvin cita que a qualidade evoluiu ao longo do tempo, e transitou por diversas fases, sendo elas: inspeção, fase onde foi adotada a prática de supervisão do produto acabado, enfatizando a padronização dos produtos e segregando os bons dos ruins.
Com o passar do tempo, deduziu-se que o método de supervisão final dos processos era caro e ineficaz, é quando surge a fase do controle estatístico dos processos, onde o controle da qualidade era concentrado na variabilidade do processo através de métodos estatísticos. A partir disso, foi constatada a necessidade de controlar toda a cadeia de fabricação, o que identifica a garantia da qualidade (CARVALHO; et al, 2005).
Por fim, a última fase é a que permanece atualmente, a Gestão da qualidade (CARVALHO; et al, 2005).
Para Battikha (2003), a excelência deve ser uma meta constante das empresas afim de obterem vantagem competitiva no segmento em que estão inseridas, já que a concorrência está cada vez mais acirrada. 
A gestão da qualidade teve definições publicadas por diversos autores, como Carvalho; et al (2005), que afirmou que esta era “consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade”. Valls (2005); Ueno (2008) descreveram a gestão da qualidade como “uma forma de gestão definida pela alta direção que se fundamenta na identificação de requisitos dos clientes, padronização de processos e melhoria contínua”. 
ISO – histórico 
Valls (2004), ao citar sua pesquisa realizada no site da International Organization for Standardization, explica que ISO não se trata de uma sigla, mas sim de uma palavra derivada do grego isos, pois assim, independentemente do idioma, manteria seu significado, e não seria abreviado de várias maneiras diferentes.
A ISO é uma organização não fundamental (ONG) fundada em 23 de fevereiro de 1947 e com sede em Genebra, na Suíça. O objetivo da sua criação foi unificar padrões técnicos e facilitar a coordenação internacional. É a organização mais expressiva em emissão de normas internacionais, abrangendo cerca de 150 países (VALLS, 2004). 
Atualmente, a ISO encontra-se também envolvida na normalização de padrões de gestão, impactando na área de serviços, e não somente nos produtos (VALLS, 2004).
Sistema de gestão ISO 9001
	Segundo Valls (2004), “as normas NBR ISO série 9000 compõe um conjunto de normas técnicas que tratam exclusivamente de gestão da qualidade. Elas são, de acordo com Franceschini; et al (2006), reconhecidas internacionalmente e possuem forte apelo comercial. Isso se deve ao fato de que o controle de processos, aliado ao gerenciamento de recursos permite maior grau de satisfação do consumidor, de acordo com Valls (2004).
	Conforme publicação de Correia; et al (2006), a série de normas ISO 9000 é composta peças normas ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004, e cada qual possui sua funcionalidade. A ISO 9000 apresenta fundamentos e vocabulário, enquanto a ISO 9001 apresenta os requisitos básicos para um SGQ, e é a norma certificável, e a ISO 9004 traz recomendações para a melhoria do desempenho dos SGQs. 
A ISO 9001 foi lançada em 1987, e teve sua última versão aprovada em setembro de 2015.
A NBR ISO 9001 passou por uma revisão que ficou conhecida no mercado como “versão 2000”. As demais versões que eram utilizadas até o ano de 2003, ISO 9001, 9002 e 9003 foram todas convertidas para a versão 2000, transformando a ISO 9001 na norma padrão de certificação para sistemas de gestão da qualidade (VALLS, 2004).
De acordo com o coordenador da comissão que desenvolve a norma no âmbito do Comitê Brasileiro da Qualidade, Luiz Nascimento, “adotar um sistema de gestão da qualidade deve ser uma decisão estratégica da organização. 
Motivações para a adoção da certificação ISO 9001
As motivações para a adoção da certificação ISO 9001 podem ser classificadas em internas e externas (MAEKAWA; et al, 2013).
De acordo com Sampaio; et al (2009), as motivações internas se referem com as metas de melhorias da empresa em seus processos, e as externas estão relacionadas ao marketing. 
Para Feng; et al (2008), a existência apenas de motivações externas pode prejudicar seriamente o processo de implantação de um SGQ.
Em estudo realizado por Nair e Prajogo (2009), as principais motivações são melhoria de imagem e o atendimento das expectativas dos clientes. Já as motivações predominantes foram as internas em Taiwan, conforme estudo realizado por Lo e Chang (2007).
Segundo Maekawa;et al (2013), “as motivações podem gerar resultados distintos em função do grau de comprometimento dos dirigentes, da conscientização em relação a deficiências empresariais existentes e da disponibilidade de recursos financeiros, físicos e humanos.”
Benefícios provenientes da certificação
Segundo Maekawa; et al (2013), os benefícios provenientes da implantação do sistema ISO 9001 são vivenciados nos principais processos das empresas, sendo eles: projeto, produção, produto e cliente.
Para Sampaio; et al (2009), os benefícios estão associados com as motivações da empresa no momento da implantação do SGQ. Os autores ainda consideram que as empresas que possuem mais motivações internas conquistam benefícios mais globais. 
No estudo de Maekawa et al (2013), os benefícios internos são associados às questões de eficiência e gerenciais, onde os gerenciais envolvem melhoria do ambiente de trabalho e de sistemas de documentação, e uma distribuição mais nítida das responsabilidades, enquanto que as questões de eficiência abrangem redução de custos, melhoria da produtividade e redução das reclamações dos consumidores.
Outro fator relevante que beneficia as empresas que implantam um SGQ, apontado por Zu (2009), é o aumento da previsibilidade do produto, que se dá, segundo Maekawa; et al (2013), através da imposição de padrões de projeto e produção, que devem ser comunicados e rigidamente acatados pelos atuantes em cada um dos processos. 
Dificuldades na certificação
Os gestores precisam ser atentos a alguns obstáculos que podem surgir no momento da implantação de sistemas, programas ou mesmo ferramentas da qualidade (MAEKAWA; et al, 2013). Os maiores motivos que levam as empresas a desistirem do processo de implantação de sistemas de gestão da qualidade são a “falta de comprometimento da alta gerência, restrições financeiras, culturas inadequadas, excessiva burocracia e interpretação errônea dos preceitos da norma” (HELLSTEN; KLEFSJÖ, 2000; FRANCESCHINI; et al, 2006). 
Para Tarawneh (2000), as principais dificuldades são: “resistência à mudança; baixa capacitação da mão de obra; complexidade de alguns instrumentos de gestão e de processos produtivos da empresa; e necessidade de investimento constante em capacitação e melhorias.”
Já em estudo realizado por Pinto; et al (2006), foram consideradas como as principais causas do abandono dos programas de qualidade a escassez de recursos financeiros para a implantação e o frágil apoio da direção da empresa. 
Em publicação de Maekawa et al (2013), os custos com auditores e consultores, tempo e esforço exigidos dos funcionários e dirigentes, e a dificuldade de fixar esses custos para a empresa também são fatores dificultosos importantes, além do fato de a ISO 9001 ser geralmente o primeiro processo de qualidade adotado pelas empresas, o que as faz ter que desenvolver processos e documentos partindo do início.
Relacionamento com outros sistemas de gestão da qualidade
Segundo Carvalho e Miguel (2012), a ISO 9001 inspirou outras normas de gestão de caráter voluntário, como a ISO 14001 de Gestão Ambiental e a OHSAS 18001 de Saúde e Segurança do Trabalho. 
Além da forte exigência por qualidade nos produtos por parte dos consumidores, com a conscientização cada vez mais crescente sobre os cuidados com o meio ambiente e com a saúde de comunidades, as empresas estão “sendo cada vez mais pressionadas a demonstrar gerenciamento adequado de suas estruturas ambientais, sociais e econômicas”, segundo Pombo e Magrini (2008). 
A opção mais utilizada para ponderar as demandas ambientais ao mesmo passo que otimiza o desempenho organizacional são os sistemas de gestão ambiental com base na norma ISO 14001, que foi desenvolvido para ser compatível com a ISO 9001 (AVILA; PAIVA, 2006). 
Os benefícios agregados às organizações que implantam a ISO 14001, são além daqueles conhecidos e já citados trazidos pela ISO 9001, como redução de custos, melhor atendimento das necessidades dos clientes, gestão de melhorias, acrescidos ainda da melhoria da imagem junto à sociedade, aumento da responsabilidade social, com a redução de geração de rejeitos, uso de técnicas mais eficientes de tratamento de efluentes líquidos e incremento da vantagem competitiva (GONZÁLEZ; et al, 2008). 
Maekawa; et al, 2013 lembra em seu artigo que, para pequenas e médias empresas, que possuem maiores limitações financeiras, o desafio do desenvolvimento e implementação das estratégicas ambientais é superior, porém, essas empresas possuem elementos que contrabalanceiam a deficiência financeira, como estrutura organizacional mais horizontalizada; processos mais simples; maior agilidade na tomada de decisão; maior eficácia no fluxo de informações, o que acaba facilitando o desenvolvimento de sistemas.
Outra norma influenciada pela ISO 9001 é a OHSAS 18001:2007 (Occupational Health and Safety Assessement Series), também desenvolvida para ser compatível com o sistema ISO 9001, que apresenta requisitos mínimos para os sistemas de gestão de segurança e saúde do trabalho. A OHSAS 18001:2007 considera que os fatores que mais interferem no desempenho da gestão da saúde e segurança do trabalho em uma empresa são o nível de detalhes e a complexidade do sistema; porte da organização; cultura da empresa; e natureza dos seus serviços e produtos (MAEKAWA; et al, 2013).
Programas e ferramentas da qualidade
Behara e Gundersen (2001) observaram que o nível de qualidade e desempenho da gestão pode influenciar e até definir quais programas e ferramentas da qualidade são apropriados para determinada organização. 
Existem, segundo Maekawa; et al (2013), vários modelos de Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) disponíveis, e algumas características são essenciais para o sucesso na implementação destes sistemas, como a definição de objetivos; atribuição de poder; e treinamento dos funcionários no uso das técnicas e ferramentas da TQM.
 Várias ferramentas da qualidade estão ligadas ao sucesso na implementação da gestão da qualidade. De acordo com Maekawa; et al (2013), diversos autores, apontam alguns programas principais relacionados à gestão da qualidade, sendo eles: o 5S e o Six Sigma. 
Como ferramentas básicas associadas à gestão da qualidade para melhoria na organização são: 5W1H; Brainstorming; Benchmarking; Círculos de Controle da Qualidade; Controle Estatístico do Processo; Diagrama de Ishikawa; e Diagrama de Pareto (CHAVAN, 2011).
	Na tabela 1, foram apresentadas definições básicas de cada programa e ferramenta citada.
Tabela 1. Definição dos programas e ferramentas citados.
	Programa ou ferramenta
	Definição
	5s
	Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, de origem japonesa ou em português Descarte, Arrumação, Limpeza, Saúde e Disciplina. Tem como objetivos a diminuição de desperdícios e custos e aumento da produtividade baseado na melhoria da qualidade de vida dos funcionários.
	5W1H
	Trata-se de uma ferramenta que auxilia na estruturação de planos de ação a partir de questões chave (O que? Quem? Quando? Onde? Por que? e Como?).
	Benhchmarking
	É um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos em organizações que são reconhecidas como possuidoras das melhores práticas, com a finalidade de servir de referência para organizações menos avançadas.
	Brainstorming
	É um processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias de forma livre, em grande quantidade, sem críticas e no menor espaço de tempo possível.
	Controle Estatístico do Processo (CEP)
	Controla a variação da média e desvio padrão de uma determinada grandeza, utilizando as cartas de controle. Objetiva manter os processos dentro dos limites estabelecidos.
	Diagrama de Ishikawa
	É uma representação gráfica que permite a organização de informações por semelhança a partir de seis eixos principais (método, material, máquinas, meio ambiente, mão de obra e medição), possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito, de forma específica e direcionada.
	Gráfico de Pareto
	Ferramentagráfica e estatística que organiza e identifica os dados de acordo com suas prioridades, por exemplo, pela decrescente ordem de frequência.
	Seis Sigma
	Metodologia utilizada para reduzir continuamente a variabilidade dos processos e produtos, considerando a situação atual e a meta especificada, normalmente pelos clientes. Um processo Seis Sigma é aquele no qual é rara a presença de uma variação fora das especificações.
	Círculos de Controle da Qualidade
	São pequenos grupos de colaboradores, em geral de 5 a 10 profissionais, que se reúnem voluntariamente e de forma regular para monitorar, identificar, analisar e propor soluções para os problemas organizacionais (denominados de projetos), principalmente àqueles relacionados à produção.
Fonte: Adaptado de Maekawa; et al, 2013.
A qualidade como estratégia de marketing
O setor de serviço possui diversos conceitos e características descritos pelos estudiosos da área, e são informações com elevada importância de conhecimento, já que esse setor é o principal gerador de Produto Interno Bruto (PIB) dos países industrializados (FAGGIÃO; et al, 2012). Um dos conceitos mais utilizados, segundo Rotonaro e Carvalho (2005), é o apresentado na NBR ISO9004, que diz que o “serviço é resultado gerado por atividades na interface entre fornecedor e cliente, e por atividade internas do fornecedor para atender as necessidades do cliente”. Kotler (2000) explica que serviços representam qualquer ato ou desempenho impalpável que uma parte pode oferecer a outra parte. 
No que diz respeito às características dos setores de serviços, Albrecht (1992) diz que são intangíveis, inseparáveis, heterogêneas e simultâneas. Ou seja, são imateriais, impossíveis de produzir ou estocar, não há possibilidade da manutenção da qualidade de serviço sempre constante, já que são produzidos por humanos e a produção e o consumo ocorrem ao mesmo tempo. 
Acerca de marketing, para Churchill (2005), pode ser considerado o “processo de planejar e executar a concepção, assim como o estabelecimento de preços, promoção e distribuição de ideias, produtos e serviços, a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”. Segundo Las Casas (2002), conhecer as expectativas e necessidades dos clientes, e o direcionamento de toda atividade para sua satisfação, é o conceito que melhor descreve o marketing. 
Para Las Casas (2002), a prestação de serviços com qualidade é um componente de marketing essencial, que beneficia muito as empresas, pois cria um relacionamento satisfatório com os clientes. Albrecht (1992) define serviço com qualidade como aquele que tem a capacidade de proporcionar satisfação. 
Las Casas (2002) utilizou duas classificações de componentes de qualidade contidas nos serviços ou produtos: a qualidade técnica e a forma como é percebido pelo cliente. Segundo Loverlock e Wirtz (2006) a percepção da qualidade de um serviço ou produto é a avaliação obtida pelos clientes quando comparam suas percepções do produto, a entrega do serviço e seu resultado com as expectativas iniciais que os levaram a optar por adquirir aquele bem ou serviço.
 Chambers, Jonhston e Slack (2002) lembram que expectativas são individuais e geralmente sugestionadas por experiências, e por isso, diferentes entre os clientes, o que leva a diferentes avaliações para um mesmo produto ou serviço. 
Conforme Las Casas (1999), existem aspectos físicos na percepção dos clientes com relação aos produtos, e os principais podem ser a similaridade, a proximidade e a continuidade. O autor explica que: 
“os aspectos de similaridade representam que produtos semelhantes tendem a ser percebidas como parte de um conjunto. Quanto à proximidade, as coisas que se apresentam mais próximas tendem a ser percebidas como parte do conjunto; e a continuidade é algo que ocorre quando o cliente quer entender o significado como um todo e se refere à imagem da empresa; e que, ao citar o nome ou marca, automaticamente os clientes a associam aos conceitos já formados”.
Chambers, Jonhston e Slack (2002) apresentam benefícios trazidos as empresas quando ofertam serviços de qualidade, como: como: a melhoria da imagem, menor necessidade de competir em preço, e vantagem competitiva junto aos concorrentes. 
Dentre os pontos de qualidade que devem ser considerados estão a rapidez na entrega do serviço, e a confiabilidade, que envolve a entrega exata do que foi acordado e dentro do prazo programado. Kotler (2000) lembra que “a satisfação gerada em um cliente pode oferecer à empresa ainda mais clientes”. 
Kotler (2000) define satisfação como sendo a sensação de prazer, resultante da comparação feita entre o resultado ao adquirir um produto ou um serviço com as expectativas geradas antes da compra. Hoffman (2003) afirma que essa comparação pode ser positiva caso atenda as expectativas dos clientes, ou negativa, caso não atenda as expectativas. 
METODOLOGIA
A pesquisa realizada é de caráter descritivo, de natureza qualitativa e quanto aos procedimentos técnicos, se classifica como pesquisa bibliográfica.
Segundo Gil (2010), a pesquisa bibliográfica é elaborada sobre um material já publicado, material impresso como livros, revistas, jornais, teses e dissertações. O autor complementa que a pesquisa bibliográfica é elaborada com o propósito de fornecer fundamentação teórica ao trabalho. 
Conforme Vergara (2006), a pesquisa bibliográfica é um estudo sistematizado desenvolvido em materiais publicados como livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, materiais estes que estão disponíveis ao público em geral e podem ser de fontes primárias ou secundárias. A pesquisa bibliográfica fornece material analítico para outros tipos de pesquisa ou pode esgotar-se em si mesma. 
CONCLUSÃO
No que diz respeito às expectativas dos clientes quanto à qualidade dos serviços e produtos adquiridos, ficou claro que as empresas devem buscar constantemente a excelência, caso contrário, não alcançarão o principal objetivo, o encantamento do consumidor. 
Talvez uma das melhores formas de fidelização de um cliente seja a partir da qualidade, visto que muitos consumidores deixam de adquirir algum produto, serviço ou até mesmo frequentar um local quando não tem suas expectativas atendidas. Ao passo que, quando o produto atende as necessidades, o cliente muitas vezes até deixa de pensar no valor financeiro gasto como primeira opção na escolha do que vai adquirir.
Para as empresas, implementar um sistema de gerenciamento da qualidade garante padronização dos processos, redução de custos e a qualidade do produto, o que consequentemente agradará seus consumidores. 
 Conclui-se portanto, que sim, utilizar o sistema de gestão da qualidade como estratégia de marketing é muito válido, haja visto que uma empresa que possui uma certificação como a ISO 9001 tem maior credibilidade no mercado e gera maior confiança para consumidores, o que mantém o negócio ativo no segmento de mercado no qual está inserido, e com vantagens competitivas no mercado. 
Referências
A nova versão da ISO 9001:2015 – Sistemas de gestão da qualidade - requisitos. Disponível em: <ISO9001-MovPortPortal%20(1).pdf> Acesso em: 21 jan. 2020.
ALBRECHT, K. Revolução nos serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.
AVILA, G. J.; PAIVA, E. L. Processos operacionais e resultados de empresas brasileiras após a certificação ambiental ISO 14001. Gestão & Produção, v. 13, n. 3, p. 475-487, 2006.
BATTIKHA, M. G. Quality management practice in highway construction. International Journal of Quality & Reliability Management, v. 20, n. 5, p. 532-550, 2003.
BEHARA, R. S.; GUNDERSEN, D. E. Analysis of quality management practices in services. International Journal of Quality & Reliability Management, v. 18, n. 6, p. 584-603, 2001.
CALARGE, F. A.; LIMA, P. C. Da abordagem do TQM (Total Quality Management) Ao GQM (Global Quality Management): a inserção e utilização da metodologia do projeto axiomático no desenvolvimento de modelos de gestão sistêmica da qualidade. Gestão & Produção, v. 8, n. 2, p. 196-213, 2001
CAMPOS, V. F. Controleda qualidade total (no estilo japonês). Nova Lima - MG. INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. 
 
CARVALHO, M. et al. Gestão da Qualidade – teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
CARVALHO, M. M.; MIGUEL, P. A. C. Qualidade e Sustentabilidade. In: CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2012.
CHAMBERS, S.; JONHSTON, R.; SLACK, N. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
CHAVAN, M. Quality management and quality care. Asian Journal on Quality, v. 12, n. 1, p. 91-112, 2011.
CHURCHILL, G. A. Marketing: criando valor para os clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
CORREIA, L. C. C.; MELO, M. A. N.; MEDEIROS, D. D. Modelo de diagnóstico e implementação de um sistema de gestão da qualidade: estudo de um caso. Produção, v. 16, n. 1, p. 111-125, 2006.
FAGGIÃO, D. F.; KESA, F. H.; GONZALEZ, I. V. D. P.; PELISSARI, A. S. Controle de qualidade e marketing de serviços: Estudo das ações de uma empresa especializada no ramo de retífica de motores junto a seus clients. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2012.
FENG, M.; TERZIOVSKI, M.; SAMSON, D. Relationship of ISO 9001:2000 quality system certification with operational and business performance. Journal of Manufacturing Technology Management, v. 19, n. 1, p. 22-37, 2008.
FRANCESCHINI, F.; GALLETO, M.; CECCONI, P. A worldwide analysis of ISO 9000 standard diffusion, considerations and future development. Benchmarking: An International Journal, v. 13, n. 4, p. 523-541, 2006.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2010.
GONZÁLEZ, P.; SARKIS, J.; ADENSO-DÍAZ, B. Environmental management system certification and its influence on corporate practices. International Journal of Operations & Production Management, v. 28, n. 11, p. 1021-1041, 2008
HELLSTEN, U.; KLEFSJÖ, B. TQM as a management system consisting of value, techniques and tools. The TQM Magazine, v. 12, n. 4, p. 238-244, 2000.
HOFFMAN, K. D. Princípios de marketing de serviços. 2. ed. São Paulo: Thomson, 2003. 
KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999. 
--------- Marketing de varejo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
--------- Marketing de serviço. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
LOVERLOCK, C.; WIRTZ, J. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e resultados. 5 ed. São Paulo: Pretice Hall, 2006. 
LO, L. K.; CHANG, D. S. The difference in the perceived benefits between firms that maintain ISO certification and those that do not. International Journal of Production Research, v. 48, n. 5, p. 1881-1897, 2007
MAEKAWA, R; CARVALHO, M; OLIVEIRA, O. Um estudo sobre a certificação ISO 9001 no Brasil: mapeamento de motivações, benefícios e dificuldades. Gest. Prod., São Carlos, v. 20, n. 4, p. 763-779, 2013.
NAIR, A.; PRAJOGO, D. Internalisation of ISO 9000 standards: the antecedent role of functionalist and institutionalist drivers and performance implications. International Journal of Production Research, v. 47, n. 16, p. 4545-4568, 2009.
PINTO, S. H. B.; CARVALHO, M. M.; HO, L. L. Implementação de programas de qualidade: um survey em empresas de grande porte no Brasil. Gestão & Produção, v. 13, n. 2, p. 191-203, 2006.
POMBO, F. R.; MAGRINI, A. Panorama de aplicação da norma ISO 14001 no Brasil. Gestão & Produção, v. 15, n. 1, p. 1-10, 2008.
ROTANDARO, R. G. C.; M. M. de; Qualidade em Serviços. In: CARVALHO, Marly Monteiro; PALADINI, Edson Pacheco (coordenadores). Gestão da Qualidade, teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
SAMPAIO, P.; SARAIVA, P.; RODRIGUES, A. G. ISO 9001 certification research: questions, answers and approaches. International Journal of Quality & Reliability Management, v. 26, n. 1, p. 38-58, 2009.
SLACK, N. et al. Administração da produção. 2⁰ ed. São Paulo: Atlas, 2008.
TARAWNEH, M. ISO 9000: Benefits and Difficulties: An Applied Study on Jordanian Industrial Companies. Dirasat: Management Science, v. 27, n. 2, 2000.
UENO, A. Which management practices are contributory to service quality? International Journal of Quality & Reliability Management, v. 25, n. 6, p. 585-603, 2008. 
VALLS, V. M. Gestão da Qualidade em serviço de informação no Brasil: estabelecimento de um modelo de referência baseado nas diretrizes da NBR ISO 9001. 2005. 247 f. Tese (Doutorado)-Escola de Comunicação e Artes, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2005. 
VALLS, V. M. O enfoque por processos da NBR ISO 9001 e sua aplicação nos serviços de informação. Ciência da Informação, v. 33, n. 2, p. 172-178, 2004. 
VAN DER WIELE, T.; BROWN, A. ISO 9000 series experiences in small and medium sized enterprises. Total Quality Management, v. 8, n. 2-3, p. 300-304, 1997.
VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2006.
ZU, X. Infrastructure and core quality management practices: how do they affect quality? International Journal of Quality & Reliability Management, v. 26, n. 2, p. 129-49, 2009.
* MBA em Gestão Empresarial da Universidade Estácio de Sá. Email mery.carla@hotmail.com