ATIVIDADE_PRÁTICA 1 - Gestão de projetos

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Universidade Luterana do Brasil 
Educação à Distância 
 
CURSO: Administração, Ciências Contábeis, Superior de Tecnologia em Gestão da Produção CRÉDITOS: 4 
Industrial, Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos, Superior de Tecnologia em UNIDADE/EAD: 1000 
Gestão Financeira. HORAS/AULA TOTAIS: 68 
DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS 
PROFESSORA: Mari Salete Zanella Taietti ANO/SEM: 2020/1 
 
ATIVIDADE PRATICA Nº 1 
Esta é a Atividade Prática aprofunda o conteúdo dos capítulos 1, 2 e 3, do livro-texto da disciplina, um reforço ao conteúdo do livro da disciplina. 
 
 
Revisão de conteúdo 
Estudos mostram que o tema gerenciamento de projetos vem sendo estudado há muitos anos, e todo este conhecimento acumulado permitiu a sua evolução. Projetos 
existem desde os primórdios da civilização. Cita-se, como exemplo de grandes projetos na antiguidade: a construção das pirâmides no Egito, da muralha da China, o Coliseu 
de Roma, o Parthenon (templo grego construído em Atenas, entre outros. A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica mundial e teve como uma 
das suas principais consequências, o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se uma cadeia de 
transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações. A partir da segunda fase da Revolução Industrial, iniciada por volta de 1800, 
tornou-se mais frequente a realização de projetos orientados à criação de máquinas, produtos ou outros tipos de bens característicos desse novo momento de nossa 
história. O inicio do século XX trouxe a aceleração e a efetiva implementação da sociedade industrial, quando a ocorrência de empreendimentos orientados à criação de 
produtos dos mais diversos tipos – desde a concepção em si, o design, até a elaboração de produtos de consumo, passando pelas máquinas produtoras – tornou completa a 
abrangência do escopo dos projetos. No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. As organizações começaram a enxergar o benefício do 
trabalho organizado em torno dos projetos e entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho. (VALLE, et. al., 2010). 
 
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e 
Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI. O PMI, atualmente, é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao 
aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos. O PMI – Project Management Institute –, criado em 1969, é uma instituição formada por profissionais e 
interessados em gerenciamento de projetos. Ele objetiva o aperfeiçoamento e desenvolvimento das técnicas associadas a essa área, assim como à valorização e ao 
reconhecimento dessa atividade como uma função gerencial especializada. Outras instituições também influentes e com missões assemelhadas podem ser citadas, são elas: 
IPMA – Internacional Project Management Association; APMGROUP – Association for Project Management Group; AIPM – The Australian Institute of Project Management. 
(PMI,2008). 
 
Os desafios enfrentados na atualidade pelas organizações exigem a condução de projetos dentro de uma sistemática organizada, com visão objetiva e completa. A visão deve 
ser focada em resultados, no cumprimento de prazos, dentro de custos razoáveis, entregando produtos de qualidade. Para isso é necessário utilizar-se da gestão eficaz dos 
recursos e do trabalho em equipes (PASSOS, 2008). 
 
Os projetos possuem formas e tamanhos diversos. Alguns são de curta duração, baratos, duram apenas alguns dias e necessitam de recursos mínimos. Projetos de médio ou 
longo prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por anos, exigem grandes volumes de recursos financeiros e materiais, altos 
níveis de competências técnicas e científicas e possuem estruturas de administração complexa (KEELING, 2002). 
 
Terribili Filho (2011) define projeto como um esforço (empreendimento) temporário (com início e fim planejados) que gera um ou vários "entregáveis” singulares (produto, 
serviço ou resultado exclusivo) para um cliente, envolvendo orçamento, relativo a recursos humanos, materiais e logísticos. 
 
Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um novo produto ou serviço único. Temporário quer dizer que todo projeto tem começo e fim bem 
definidos, ou seja, uma restrição de tempo, conforme um cronograma. Único quer dizer que o produto ou serviço produzido é singular, diferente de todos os outros 
produtos ou serviços, mesmo dos semelhantes entre si. (PMBOK®, 2008). O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas 
para realizar as atividades do projeto e assim atingir as necessidades e requisitos das partes interessadas. Um processo é definido como um conjunto de ações e atividades 
inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as 
técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes. Esta aplicação de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados, tal como o padrão 
PMBOK®, descreve apenas os processos para gerenciamento de projetos (PMBOK®, 2008). 
 
Segundo PMBOK (2008) cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do 
projeto, essa repetição não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. Por exemplo, prédios de escritórios são construídos com os materiais idênticos ou 
similares ou pela mesma equipe, mas cada um e exclusivo – com diferentes projetos, circunstancias, fornecedores, etc. 
 
É neste contexto que as organizações têm interesse em atuar: algo finito (prazo), com orçamento conhecido (custos) para geração de produtos/serviços (qualidade definia 
pelo clientes ou clientes do projeto). Atividade repetitiva, ou que tem duração contínua, não é um projeto, é um processo (MAXIMINANO, 2010). Os processos ocorrem de 
maneira contínua e são vistos como execução de atividades de repetição, com a finalidade de produzir produtos ou serviços idênticos. Um esforço de trabalho contínuo é 
geralmente um processo repetitivo porque segue os procedimentos existentes de uma organização Processos são geralmente estabelecidos a partir da conclusão de um 
projeto. Dessa forma estabelece-se um projeto para construção de algo novo ou melhoria, o qual, uma vez pronto, é disponibilizado para que o processo de execução 
contínua se estabeleça. A tabela 1 mostra uma comparação entre as características dos projetos e dos processos. Ainda, os projetos estão presentes em qualquer área do 
conhecimento: Recursos Humanos, Saúde, Engenharia, Eventos, Tecnologia da Informação, etc. e são realizados em instituições públicas, privadas e ONGs. São exemplos de 
projetos: Construção de um ginásio de esportes; Desenvolvimento de um sistema para gestão de empresa locadora de veículos; Projeto de retenção de talentos em uma 
empresa; Realização de seminário internacional sobre Arquitetura e Urbanismo no Século XXI; Capacitação de profissionais de atendimento em hospitais públicos; Realização 
de Jogos Olímpicos. (PASSOS, 2010). 
 
A cultura organizacional pode ser resumida a um conjunto de padrões de comportamento, determinadas posturas ou filosofias de trabalho que dominam as rotinas da 
empresa. A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e morais e as políticas internas e externas de uma empresa. 
Uma boa cultura pode motivar os funcionários e ajudá-los a crescer junto com o empreendimento, assim como uma cultura “desorganizacional” pode empurrar a empresa e 
os funcionários para problemas de produtividade e no ambiente de trabalho. Algumasações simples podem ser úteis na disseminação da cultura de uma empresa: banners 
e informativos nos murais da empresa, encontros periódicos e transparência em sites e na intranet da organização são formas de disseminar a cultura e devem ser acessíveis 
e aplicáveis a todos, do executivo ao faxineiro, para que realmente “vistam a camisa”. Dessa forma, é encorajado um ambiente de trabalho mais harmonioso, em que todos 
sabem onde estão trabalhando e aonde podem chegar. 
A cultura da empresa pode influenciar significativamente a forma de promover a padronização do gerenciamento de projetos. Uma cultura organizacional “fraca/leve” não 
permite facilmente uma abordagem de cima para baixo, ou seja, imposta da alta administração para os funcionários, porque ela depende de seres humanos, ao invés de 
processos. Mesmo que as funções de negócio sejam gerenciadas cada vez mais como processos, o gerenciamento de projetos não é de fato percebido como um processo em 
si, que deve ser promovido e imposto como outros processos. 
No que se refere a gerenciamento de projetos, o tipo de cultura organizacional pode influenciar fortemente os resultados dos projetos. Pode-se citar como exemplos: 
Cultura do poder - A cultura do poder incide mais em organizações menores, especificamente porque o poder permanece canalizado em um ponto central, com poucos 
http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/estrategia/por-que-abracar-a-mudanca-e-critico-para-a-cultura-da-sua-empresa
https://endeavor.org.br/dicas-para-criar-um-bom-ambiente-na-sua-empresa/
processos, regras e procedimentos. Logo, não são o que se pode chamar de organizações processuais. Valorizam o colaborador (sobretudo por seus resultados) e 
apresentam um alto índice de rotatividade na área intermediária da hierarquia. 
 
Cultura de papéis: A cultura de papéis se destaca por sua lógica e racionalidade excessivas. Nesse tipo de empresa, há descrição de tarefas, definição de autoridade, lista de 
procedimentos para comunicação e regras para a solução de conflitos. Enquanto na cultura do poder a organização reage de forma rápida às ameaças, na cultura de papéis a 
organização é vagarosa para consolidar a identificação de mudanças. 
Cultura da tarefa: A cultura da tarefa é orientada, sobretudo, para o trabalho e projetos. Em organizações com esse tipo de cultura, a determinação de equipes 
multidisciplinares para resolver problemas é valorizada e fomentada, consequentemente viabilizando uma reação rápida e criativa. Embora o clima tenda a ser agradável, as 
organizações com a cultura da tarefa costumam concentrar disputas por recursos, proporcionando um maior rigor do controle por meio do estabelecimento de normas e 
procedimentos.http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/761. 
 
Ver mais em http://www.fumec.br/anexos/cursos/mestrado/dissertacoes/completa/carlos_ferreira_rocha.pdf 
 
Para uma empresa baseada na cultura do poder, o esforço para a implantação de gerenciamento de projetos é mais complexo. É necessário desenvolver esforços no sentido 
de destacar as vantagens que a organização terá com a implementação de uma metodologia de gerenciamento de projetos. Vai exigir dos gerentes de projetos atributos que 
vão além da sua determinação e de suas competências. Com paciência (tempo) e determinação e a partir dos resultados que serão obtidos, gestores terão argumentos para 
ser um agente de mudança na cultura organizacional e na melhoria dos processos de gerenciamento de projetos. É necessário de ter uma postura proativa para superar 
problemas e manter a mente aberta para pessoas de diferentes culturas, assim, poderá encontrar o sucesso.. 
 
Em organizações em que ocorrem mudanças mais complexas, que já têm cultura estabelecida, um método definido para gerenciamento de projetos, além de um 
conjunto elevado de projetos a serem desenvolvidos, pode adotar uma estrutura adequada para apoio ao gerenciamento de projetos sendo elas o Gerenciamento de 
Programas e Gerenciamento de Portfólios. 
 
Programa: grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo integrado, onde cada projeto possui um gerente e uma equipe que é responsável pela entrega do produto, 
gerenciados de forma coordenada para obter benefícios difíceis de serem alcançados quando gerenciados isoladamente. ex: um programa de governo; o desenvolvimento 
de um novo modelo de carro geralmente constitui um programa, dividido em vários projetos de seus subprojetos. 
Um Programa é um conjunto de projetos semelhantes gerenciados de forma coordenada com o objetivo de obter benefícios e controles que poderiam não ser obtidos caso 
os projetos fossem gerenciados de forma individual. O Gerenciamento de Programas é definido pelo PMBOK® (pg. 10) como gerenciamento centralizado e coordenado de 
um programa para atingir os objetivos e benefícios do mesmo. Alguns exemplos dos benefícios alcançados são o compartilhamento de recursos, lições aprendidas, 
alinhamento estratégico, gerenciamento de mudanças em um ambiente compartilhado, entre outros. A título de exemplo, podemos considerar a Construção de um Estádio 
para competições esportivas para as Olimpíadas de 2016 como um programa formado por diversos projetos: Análise de viabilidade; Terraplanagem; Construção do estádio; 
Construção do estacionamento; Preparativos para o jogo de abertura. Outro exemplo de um Programa, citado no PMBOK®, é um Novo Satélite de Comunicação em que os 
projetos relacionados são: Desenho do satélite; Desenho das bases terrestres; Construção do satélite; Construção das bases; Integração do sistema; Lançamento do satélite. 
Outro exemplo é o desenvolvimento de um novo modelo de carro geralmente constitui um programa, dividido em vários projetos e subprojetos. 
 
Portfolio: um portfólio consiste no agrupamento de programas e projetos com objetivo de ter sucesso no desenvolvimento de produtos ou serviços e a maximização da 
eficiência na organização. O gerenciamento de portfólio está intrinsecamente ligado à análise estratégica e gerenciamento financeiro das diversas iniciativas presentes na 
empresa. As organizações gerem seus portfolios baseados em objetivos estratégicos, dado que portfólio representa é uma coleção de programas e/ ou projetos agrupados 
do ponto de vista da estratégia organizacional. Não importa se utilizam ou não os mesmos recursos, se tem características similares ou não entre si, mas sim sua importância 
estratégica para a organização. De acordo com o Guia PMBOK® (pg. 8) o Gerenciamento de Portfólios se refere ao gerenciamento centralizado de projetos, que inclui 
identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratégicos específicos de negócios." Assim, 
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/761
podemos dizer que portfólio é um conjunto de projetos que não estão necessariamente relacionados entre si, mas que devem servir a objetivos estratégicos para a 
organização. Um exemplo de portfólio citado pelo PMBKO® de uma empresa de infraestrutura cujo objetivo é maximizar o retorno sobre os investimentos. Essa empresa 
pode possuir um portfólio composto por um conjunto de projetos de diversas áreas - petróleo e gás, energia, água e aeroportos - e ela pode gerenciar os projetos 
relacionados a cada área como um programa. Assim, é possível obter maiores benefícios e gerenciar de forma mais eficiente os projetos. A figura abaixo ostra a relação entre 
Programas, portfólio e projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ao gerente de projeto se atribui a missão de conduzir o projeto com competência e habilidade, de forma a desenvolver o produto ou serviço no prazo, com qualidade e 
dentro do orçamento. Segundo o Guia PMBOK (2008), gerenciamento de projeto “é a aplicação conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atingir ou exceder 
as necessidades e expectativas das partes interessadas”. Há três tipos de habilidades relacionados ao um bom desempenho: 
 
a) Habilidades técnicas:envolvem a utilização de conhecimento especializado e facilitam a realização de procedimentos. 
 
b) Habilidades humanas: são relacionadas ao relacionamento interpessoal e grupal. Abrange a capacidade de comunicação, interação e trabalho em equipe. 
 
c) Habilidades conceituais: estão ligadas a visão organizacional, ou, seja de como a organização é vista pelo individuo. É relacionada ao raciocínio e solução de problemas. 
 
O gerente de projeto é o responsável pelo resultado, bom ou ruim, em termos de prazo, custo, especificações e resultados, pelo desenvolvimento de todo o processo do 
projeto, em termos de planejamento e gestão, e também pela integração da equipe do projeto. Esse papel deve ser – necessariamente- executado por pessoas com 
autonomia de decisão e ação compatíveis com a responsabilidade sobre seus atos e resultados. O gerente de projeto pode ser qualquer pessoa que pratique continuamente 
a atividade de gestão de tarefas de projetos e pertencer, ou não, aos níveis gerenciais da organização. Gerentes de projetos eficazes adquirem um equilíbrio de habilidades 
técnicas, interpessoais e conceituais que os ajudam a analisar situações e a interagir de forma apropriada e assim obter resultados positivos. No quadro a seguir vemos 
algumas das habilidades interpessoais necessárias aos gerentes de projetos segundo uma pesquisa conduzida pelo PMI (PMI, 2013). 
 
 
 Habilidades Características 
 
1. Liderança Durante todo o ciclo de vida do projeto, os líderes da equipe do projeto são responsáveis pelo estabelecimento e manutenção da visão, da estratégia 
 e das comunicações, gerando confiança e desenvolvimento da equipe, influenciando, monitorando e avaliando o desempenho da 
 equipe e do projeto. A liderança necessita ser demonstrada em todos os níveis do projeto (liderança do projeto, liderança técnica, liderança de 
 equipe). 
2. Administrador Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto. 
do Tempo 
http://moodle.fgv.br/cursos/centro_rec/pag/verbetes/project_management_institute_pmi.htm
 3. Negociador A negociação é uma estratégia de deliberação com as partes sobre os interesses em comum ou divergentes visando o compromisso de se chegar a 
 um acordo. A negociação é uma parte integral do gerenciamento de projetos e, se bem feita, aumenta a probabilidade de êxito do projeto. 
 4. Técnico Envolve a utilização de conhecimento especializado e facilitam o desenvolvimento de um projeto, em todo o seu ciclo de vida. Refere-se ao que o 
 gerente de projetos é capaz de fazer ou realizar quando aplica seus conhecimentos em gerenciamento de projetos. 
 5. Comunicação A comunicação foi identificada como uma das maiores razões do sucesso ou fracasso de um projeto. Uma comunicação eficaz dentro da equipe do 
 projeto e entre o gerente de projeto, os membros da equipe e todas as partes interessadas externas é essencial. A comunicação aberta conduz ao 
 trabalho em equipe e de alto desempenho. Ela aprimora as relações entre os membros da equipe e cria confiança mútua. Capacidade de trocar 
 informações precisas, apropriadas e relevantes com os envolvidos no projeto, utilizando os métodos mais adequados. Capacidade em estabelecer um 
 sistema de informação no projeto. 
 6. Equipes de trabalho (em organizações) são formadas por grupos de pessoas que compartilham os mesmos objetivos alinhados à estratégias da 
 Desenvolvimento organização. 
 da equipe de Desenvolvimento da equipe de trabalho é o processo de ajudar um grupo de indivíduos/pessoas, unidos por um objetivo comum, a trabalhar juntos, 
 trabalho com o líder e com a organização. As atividades do desenvolvimento de equipe consistem em tarefas (estabelecer objetivos, definir e negociar papéis 
 e procedimentos) e processos (comportamento interpessoal com ênfase na comunicação, no gerenciamento de conflitos, na motivação e na 
 liderança). O desenvolvimento da equipe pode ser aprimorado através da obtenção do apoio da alta administração, do encorajamento do 
 compromisso por parte dos membros da equipe, da introdução de recompensas, reconhecimentos e ética apropriados, da criação de uma identidade 
 de equipe, do gerenciamento de conflitos com eficácia, da promoção de confiança e comunicação aberta entre os membros da equipe, e do exercício 
 da liderança. (PMBOK 5ª edição). 
 O trabalho em equipes é o resultado de uma boa liderança e de um bom desenvolvimento de equipe, é marcado pela sinergia dos envolvidos em 
 comprometimento com os resultados gerais. Trabalhar em equipe gera vantagens, tal como, uma melhor reação a mudanças, responsabilidade 
 partilhada, delegação eficiente, um ambiente motivador e estimulante, maior desempenho e mais criatividade. 
 7. Relação com Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com clientes. 
 Cliente 
 8. Gerenciamento Os conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto. Os requisitos conflitantes, a competição por recursos, as falhas de comunicação e muitos 
 de conflitos outros fatores podem se tornar fontes de conflitos. No ambiente de um projeto, o conflito pode produzir resultados disfuncionais. No entanto, se 
 gerenciados de modo eficaz, os conflitos podem, na verdade, ajudar a equipe a chegar a uma solução melhor. 
 O gerente do projeto deve estar apto a identificar as causas do conflito e então gerenciar o conflito minimizando, assim, os impactos negativos 
 potenciais. A equipe do projeto estará então capaz de oferecer soluções melhores e de aumentar a probabilidade de êxito do projeto. Os gerentes 
 dos projetos devem desenvolver as habilidades e experiência necessárias para adaptar de maneira eficaz seu estilo pessoal de gerenciamento à 
 situação. O gerenciamento de conflitos em um ambiente de projeto envolve o estabelecimento da confiança necessária para que todas as partes 
 sejam abertas e honestas e se engajar na busca de uma solução positiva para a situação que está criando o conflito. Os gerentes dos projetos 
 esforçam-se para estabelecer uma abordagem colaborativa entre os membros da equipe envolvida, a fim de resolver os problemas completamente. 
 O gerenciamento de conflitos é um dos maiores desafios enfrentados pelo gerente do projeto. Ele mobiliza todas as outras habilidades interpessoais 
 de um gerente do projeto a fim de conduzir a equipe a uma solução bem sucedida do conflito. (PMBOK 5ª edição). 
 9. Alocação de Alocar recursos escassos em múltiplos projetos ou iniciativas é uma habilidade fundamental para os gestores em mercados cada vez mais 
 recursos competitivos. Capacidade em elaborar e gerenciar planos financeiros e de desembolso do projeto. 
 10. Disciplina Essa talvez seja uma das habilidades fundamentais para qualquer gestor de projetos nos dias de hoje. Ela diz respeito à capacidade de gerenciar as 
 restrições dos empreendimentos, como escopo, cronograma, custo e qualidade. Já sabemos que essas restrições são altamente pressionadas durante 
 a execução, o que exige altos níveis de disciplina e concentração nos objetivos específicos do projeto para que o planejamento possa se concretizar. 
 
 11. Visão holística Um gerente de projetos altamente competente dificilmente entregará resultados caso não tenha visão holística. Essa competência é intrínseca aos 
 profissionais que levam em conta todos os aspectos relacionados à execução de um projeto e não somente alguma questão técnica fragmentada. Em 
 busca de uma execução harmônica, os gerentes com essa competência são capazes de reunir aspectos como o planejamento inicial, o alinhamento à 
 estratégia da organização, a capacidade e motivação da equipe para realizar as tarefas, o atendimento das expectativas (ainda que conflitantes) de 
 todos os stakeholders, entre outros. 
 
 12. Coaching Coaching é um meio de desenvolvimento da equipe do projeto para que alcance níveis mais altos de competência e desempenho. O coaching visa 
 ajudar as pessoas a reconhecer seu potencial por meio dedar poder e desenvolver. O coaching é usado para ajudar os membros da equipe a 
 desenvolver ou aprimorar suas habilidades, ou para criar novas competências requeridas para o êxito do projeto. O coaching pode assumir muitas 
 formas e abordagens. Em alguns casos, o treinamento formal ou informal pode ser desenvolvido para aumentar as habilidades técnicas ou ajudar a 
 equipe a estabelecer e facilitar interações interpessoais consistentes. O coaching também é usado para abordar o fraco desempenho e ajudar os 
 membros da equipe a superar as deficiências em seus respectivos conjuntos de habilidades. O coaching difere do aconselhamento. O 
 aconselhamento foca a abordagem de situações em que os membros da equipe “não fazem” ao invés de “não conseguem fazer”. Em uma situação 
 em que um membro da equipe não apresentar um bom desempenho ou atender às expectativas devido à falta de habilidade ou experiência, o 
 coaching pode ser aplicado para ajudar o membro da equipe a desenvolver tal habilidade e transformar uma situação de “não conseguir fazer” em 
 uma situação de “conseguir fazer. ” O coaching pode ser um forte motivador das equipes. À medida que as equipes desenvolvem suas habilidades, 
 aptidões e confiança, sua disposição para aceitar tarefas desafiantes e exigentes aumenta. Isso pode levar a equipes mais eficazes e produtivas. . 
 (PMBOK 5ª edição). 
 
Podemos observar no quadro acima algumas habilidades, mas há o predomínio de habilidades de comunicação e comportamental, que segundo especialistas, são 
as mais relevantes para um GP. Assim, o gerente de projeto deve exercer a liderança e prezar pelo trabalho em equipe fortalecendo as habilidades interpessoais, 
essenciais para o sucesso dos projetos. 
Muitos projetos falham total ou parcialmente. O atraso em um dia na entrega de um projeto pode ser suficiente para determinar o seu fracasso. os seguintes 
elementos sugerem sucesso nos projetos (Passos, 2008): Liderança competente; Escopo claramente definido; Disponibilidade de recursos; Comprometimento das 
partes envolvidas; estrutura organizacional adequada; Sistema de comunicação eficiente; Planejamento e controle adequados; Adequado gerenciamento de 
riscos. Do mesmo modo que há fatores ou posturas que auxiliam e viabilizam o sucesso, também há fatores que contribuem para o fracasso: Definição deficiente 
ou não realista de objetivos, escopo, cronogramas e recursos; falta de habilidades, competências, metodologias; falta de comprometimento; Incapacidade 
administrativa do gerente; falta de apoio e acompanhamento da alta administração; falta de prioridades – sobrecarga com outros projetos, outras atividades 
funcionais; falta de credibilidade ou perseverança; resistência das pessoas às mudanças; recursos inadequados; interesses, impactos e objetivos não bem definidos 
(Passos, 2008). Sobre as comunicações, importante destacar que temos diferentes tipos, e que são os mesmos já empregados por organizações: 
1) Verbal, escrita, não verbal, informal: 
–Verbal: reuniões, grupos de trabalho outros. 
–Escrita/impressa: relatórios, gráficos, arquivos físicos etc 
–Não-verbal: gestos, postura, inflexão de voz, linguagem corporal. 55% de toda a comunicação é não verbal 
–Informal: conversas diretas, etc 
 
2) Comunicação eletrônica (meios eletrônicos e digitais) – divulgação de informações Internas na empresa através de canais tal como mural, intranet, comunicações 
internas via correio eletrônico, celular, outros. Divulgação das informações externas através de canais como Internet (portal corporativo); divulgação em redes sociais; 
campanhas de marketing institucional, etc. 
 
O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens para as organizações, executar projetos dentro do prazo e orçamento previsto, atender à qualidade 
especificada e satisfazer às expectativas da empresa proprietária do projeto são os indicadores de sucesso na administração de projetos. Conforme FIRMINO (2005), os 
principais benefícios são: Redução considerável de problemas durante a execução dos trabalhos, antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que 
ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; agiliza as decisões, já que as informações sobre prazos e 
custos estão estruturadas e disponibilizadas; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos; e oferece uma importante ferramenta de compartilhamento de 
conhecimento organizacional para toda a instituição, entre outras. Quando não atendidas estas metas estabelecidas para um projeto, é provável que tenham ocorrido 
alguns erros fatais na sua condução. Vejamos alguns os erros mais comuns no gerenciamento de projetos, conforme Dinsmore (2008): 
1. Falta de Visão e Planejamento Estratégico - Visão global de como implantar o projeto deverá preceder planejamento detalhado e medidas de implementação. Quando 
falta o "Plano Estratégico de Implantação de Projeto", a probabilidade é grande de o projeto enfrentar sérias dificuldades: equivale a colocar o "carro adiante dos bois". 
2. Miopia Gerencial - A visão gerencial deverá ser voltada tanto para fora do projeto quanto para dentro, pois há inúmeros fatores externos que influenciam fortemente o 
andamento dos mesmos. Por exemplo: aspectos políticos (empresarial, grupos de pressão etc.), fatores ambientais, movimentos de classe, interesses adversos ao projeto etc. 
3. Pouca Ênfase em Treinamento - O sucesso da equipe de projetos depende de suas habilidades técnicas e interpessoais. Normalmente estas habilidades precisam ser 
aprimoradas. Para tal é preciso treinar a equipe internamente (tipo "on the job") ou em cursos externos, visando desenvolver técnicas do seguinte tipo: Conceitos de 
Administração de Projetos; Planejamento Estratégico e Detalhado e Administração de Conflitos: Orçamentos e Controle de Custos 
4. Omissão Gerencial por Falta de Autoridade - O gerente/coordenador do projeto possui toda autoridade necessária para fazer seu projeto atingir os objetivos, mesmo 
que possa lhe faltar autoridade formal. Para tal é preciso explorar autoridade implícita, através da competência e habilidade gerenciais. A falta de autoridade formal (aliás 
bastante comum) não pode impedir que o gerente/coordenador, através de negociação, articulação, persuasão e motivação, consiga atingir os objetivos previstos. 
5. Gerenciamento Inadequado do "Ciclo de Vida" do Projeto - A atuação gerencial em projetos deve variar em função do estágio em que o projeto em questão se 
encontra. Um enfoque único do início ao fim será desastroso. A abordagem gerencial deve ser ajustada para atender às necessidades peculiares das fases distintas de 
conceituação, planejamento, desenvolvimento, implantação e geração. 
6. Falta de Desempenhar o papel "Agente de Mudança" - Administrar projetos equivale a dizer gerenciar mudança. É através da tomada de iniciativa que se gerencia 
mudança e se implanta projetos. É preciso quebrar a inércia, tomar decisões corajosas, ultrapassar barreiras, agir com oportunismo. O líder do projeto e seus auxiliares-
chave, portanto, precisam vestir a camisa do verdadeiro agente de mudança. 
7. Dimensionamento Inadequado de Sistemas de Controle - Excesso de controle, ou falta do mesmo, são falhas comuns no gerenciamento de projetos. Os sistemas 
devem ser de comprovada aplicabilidade, isto é, já utilizados em outros projetos com sucesso, e de fácil uso e manipulação. A supervalorização ou subestimação do sistema 
de controle pode distorcer o rumo do projeto. 
8. Falta de Apoio Superior - O projeto bem sucedido depende de "cobertura" e apoio superior. O gerente/coordenador/líder deverá contar com pessoas que podem agir 
em termos políticos e empresariais a favor do projeto. Este apoio deve ser dado através de um "Conselho de Projeto", composto de pessoas que possam influenciar grupos 
ligados ao projeto ou, ainda, na pessoa de um dirigente de nível na empresa. A iniciativa de articularo apoio superior poderá partir da alta administração ou do gerente do 
projeto. 
9. Falta de Integração da Equipe - É a equipe entrosada que consegue atingir metas do projeto. A equipe não integrada, mesmo sendo composta por grandes valores 
individuais, dificilmente produzirá a sinergia necessária para bem implantar um projeto. É preciso investir em programas de integração e treinamento. 
Observa-se que estes erros fatais em projetos nos campos de engenharia, construção, informática e novos produtos. Em todos os campos de atividades, no entanto, podem 
ser evitados. A rigor, o primeiro erro – "falta de visão e planejamento estratégico" – dá margem aos demais pecados se apresentarem. Através da visão estratégica global 
para o campo de implantação, poderão ser previstas as medidas e ações gerenciais necessárias para evitar que sejam cometidos os demais erros mortais. 
Estendendo esta visão global para o campo de implantação, poderão ser previstas as medidas e ações gerenciais necessárias para evitar que sejam cometidos os demais 
erros mortais. Partindo, portanto, da visão global na administração de projetos, minimizando os erros comumente cometidos, aumenta-se substancialmente a probabilidade 
de realizar um projeto bem sucedido, a saber: dentro do prazo e custos previstos, atendendo à qualidade especificada e à plena satisfação da empresa proprietária do 
empreendimento. (Adaptado de Dinsmore, 2008). 
 
Equipe do projeto e Gerente do projeto 
Uma equipe de projeto e composta pelo gerente do projeto, e por outros membros que fazem parte da equipe que executam o trabalho, mas não estão necessariamente 
envolvidos com o gerenciamento do projeto. Essa equipe pode ser composta de pessoas de grupos diferentes, com conhecimento em assunto especifico ou com um 
conjunto especifico de habilidades e necessárias para desenvolver o projeto. 
 
O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos e diferente de um gerente 
funcional ou gerente de operações, que normalmente está concentrado na supervisão e gerenciamento de uma área funcional. Portanto, um gerente de projetos necessita 
de habilidades e competências que são fundamentadas conceitos da administração geral, são exemplos: Negociar com os clientes e demais partes envolvidas no projeto; 
Elaborar os documentos do projeto; Gerenciar o projeto sob sua responsabilidade, garantindo que as atividades sejam realizadas e os prazos sejam cumpridos; Elaborar e 
manter atualizado um plano de ação para os projetos considerados estratégicos; Definir os recursos materiais e humanos e os treinamentos necessários para a realização do 
projeto; Negociar a cessão de funcionários para compor a equipe do projeto; Negociar prazos e ações conjuntas com outras áreas de negócio (interfaces); Prever aquisições, 
atestar compras e prestação de serviços de acordo com as especificações negociadas e a legislação pertinente, e tomar as providências necessárias, observando o trâmite 
administrativo; Prever treinamentos necessários à implementação dos projetos, bem como solicitá-los previamente à área de gestão de pessoas; Identificar os riscos 
envolvidos nos projetos e mantê-los sob controle; Elaborar e implementar plano de comunicação do projeto; Controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, adotando 
metodologia e ferramentas próprias para gestão de projetos; Tomar providências corretivas e, caso seja necessário, ajustar o plano do projeto negociando com clientes e 
fornecedores envolvidos; Informar o desempenho, bem como as ações executadas e as novas ações planejadas, atualizando o andamento do projeto, conforme orientação 
do Escritório Corporativo de Projetos; Encerrar o projeto, elaborando relatório e documentando os procedimentos relativos à gestão do projeto, visando à definição de 
padrões ou melhorias para trabalhos futuros; Realizar a divulgação do projeto, de seus produtos e resultados, entre outras. 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS - PMO 
 
Um escritório de projetos ou _PMO é uma unidade organizacional que pode assumir diferentes funções relacionadas ao gerenciamento de projetos, programas e portfólios. 
Idealmente, o PMO seria o elo de ligação das informações de planejamento estratégico da empresa e execução dos projetos, permitindo o alinhar as iniciativas no sentido 
de fazer as coisas certas (seleção, categorização e priorização de projetos) do jeito certo (aprovação do projeto, metodologia de GP, acompanhamento dos benefícios). Um 
escritório de projetos ou _PMO é uma estrutura de gestão que é subordina à alta administração, com atribuições para padronizar os processos de governança 
relacionados aos projetos, ou seja, planeja, executa e controla as atividades de implantação do projeto, além disso, tem por atribuições facilitar o compartilhamento de 
métodos, ferramentas e técnicas dos projetos sobre seu domínio. Não compete à equipe do PMO definir quais Projetos devem ser executados ou cancelados. Embora a 
atribuição inicial do PMO usualmente seja de centralizar e consolidar informações dos projetos, à medida que se desenvolvem, o escritório PMO pode adquirir novas 
atribuições, tornando-se mais úteis aos gerentes e equipes de projetos: Padronização da metodologia de gerenciamento de projetos; Treinamento de gerentes e equipes de 
projetos; Suporte e infraestrutura para as equipes de projetos; Apoio aos gerentes de projetos. Muitas vezes, as iniciativas de melhoria em gerenciamento de projetos 
surgem dos níveis tático-operacionais. Porém, a implantação de um PMO, como todo projeto, necessita de um patrocinador ou Sponsor, que, por definição, é um executivo 
sênior. Consequentemente, os executivos seniores são os stakeholders mais importantes do PMO (ENGLUNG; BUCERO, 2006). Sem sua aprovação, nada de implantação. 
 
Resumindo: Um PMO é uma unidade/área/setor da organização que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos e os times/equipes de projetos da 
organização, A principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras que podem incluir, mas não se limitam, a: 
• Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO; 
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, ferramentas melhores práticas e padrões de GP; 
• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; 
• Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de GP através de auditorias em projetos; 
• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros documentos compartilhados do projeto (ativos de processos 
organizacionais); 
• Coordenação das comunicações entre projetos. 
• Outras. 
 
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO E PROJETOS (capítulo 2 livro) 
 
A maioria das organizações desenvolve sua cultura, que é única e própria, sendo esta refletida nos seus valores, normas, crenças e expectativas; nas suas políticas e 
procedimentos; na sua visão das relações de autoridade; e em diversos outros fatores. A cultura da organização, frequentemente, tem influência direta no projeto. Por 
exemplo: • Uma equipe que propõe uma abordagem não usual ou de alto risco tem mais chance de aprovação numa organização empreendedora ou agressiva. • Um 
gerente de projeto com estilo altamente participativo é capaz de encontrar problemas numa organização hierárquica rígida, enquanto um gerente de projeto com estilo 
autoritário será igualmente desafiado numa organização participativa. 
 
A estrutura da organização executora de projetos frequentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos se tornam disponíveis para o projeto. 
A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As 
estruturas organizacionais variam de funcional, matricial e projetizada. Assim, a autonomia do gerente de projeto está sempre limitada aos interesses da empresa. 
Dependendoda estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dos vários 
gerentes de projetos que se reporta a um gerente de portfólios ou de programas que e, em ultima instancia, é o responsável pelos projetos no âmbito da empresa. 
 
Em uma empresa com estrutura organização funcional, existe uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. As pessoas são agrupadas por 
especialidade, tais como produção, marketing, engenharia e contabilidade, num primeiro nível, com a engenharia ainda subdividida em mecânica e elétrica. As organizações 
com estrutura funcional também têm projetos, mas o escopo percebido do projeto está limitado às fronteiras da função ou área funcional: o departamento de engenharia 
numa organização com estrutura funcional executa seu trabalho independente do departamento de manufatura ou marketing. No nível superior, os funcionários são 
agrupados por especialidade, como produção, marketing, recursos humanos, contabilidade e outras. Sob o enfoque da gestão de projetos, cada departamento em uma 
organização funcional desenvolverá o seu projeto de modo independente dos outros departamentos. Neste tipo de estrutura os projetos são organizados, controlados e 
executados pelos gerentes funcionais (de áreas específicas) com recursos da sua área e eventualmente é necessário lançar mão de outras áreas, incluindo pessoas, 
instalações e recursos financeiros. Gerentes funcionais são pessoas-chave e tem o seu próprio pessoal permanente para executar o trabalho continuo (dia a dia) e tem uma 
diretiva clara para gerenciar e executar as tarefas de um projeto com a equipe disponível na sua área. Os gerentes buscam maximizar os recursos dividindo suas 
responsabilidades entre planejar, executar e gerenciar projeto e administrar as operações do dia a dia, portanto a maior atenção é para a operação diária, tal aspecto poderá 
afetar o desempenho do projeto em termos de prazos e com isso aumentam os custos também. Se o projeto necessitar de informações ou trabalho de outro departamento, 
funcionários transmitem a solicitação ao chefe do departamento, que a comunica ao chefe do outro departamento. Como vimos, muitas empresas com este tipo de 
estrutura enfrentam muitas dificuldades para se adaptar às atividades extraordinárias que surgem no decorrer dos projetos. Vantagem desse tipo de estrutura: membros da 
equipe do projeto se reportam somente para um gestor e tem uma visão hierárquica clara. Desvantagem desse tipo de estrutura: os esforços são para a operação do dia a 
dia; alocação dos recursos precária, dado que os recursos têm obrigação diárias com a operação do negócio; a autoridade do gerente funcional é superior à autoridade do 
gerente de projeto, dificultando o controle da equipe por parte do gerente de projeto, portanto, ocorre a dupla subordinação, a equipe do projeto atua em atividades diárias 
e para os projetos e passa a ter dois gerentes, os funcionais e de projetos, isso gera uma rede de tensões; disputa pelos recursos mais eficientes e estratégicos. 
 
A estrutura matricial visa potencializar o que há de melhor em ambas as estruturas, a funcional e a projetizada. Numa estrutura organizacional matricial, um mesmo 
funcionário, ou elemento (funcionário) da estrutura, está subordinado a mais de uma chefia. Nesta estrutura, os membros da equipe do projeto se reportam a dois ou mais 
chefes, por exemplo o gerente do projeto e o gerente de marketing (gerente funcional). A comunicação ocorre dos membros da equipe para os dois chefes. Cada chefia 
coordena aspectos especializados das atividades dos subordinados. Surge a figura do coordenador de projetos (ou líder de projetos), isso significa que um dos recursos da 
estrutura, normalmente o mais sênior ou com mais experiência organizacional, ficará responsável pela coordenação do projeto. Os membros da equipe dividem seu tempo 
entre o trabalho do projeto e o trabalho normal do departamento. A estrutura matricial seguir 3 modelos distintos: (1) a estrutura matricial fraca, onde o papel do gerente 
do projeto pode ser semelhante à de um facilitador ou coordenador de projetos, cuja atuação principal é auxiliar e coordenar as comunicações, com algum poder para tomar 
decisões, alguma autoridade, e subordinado a um gerente de nível mais alto. Além disso, o coordenador de projeto não está 100% alocado no projeto; (2) Em uma 
organização matricial balanceada, aloca-se um gerente do projeto que tem maior autoridade no projeto, com 100% de disponibilidade para trabalhar no projeto. O poder é 
compartilhado entre o gerente funcional e o gerente do projeto; (3) em uma organização matricial forte, o poder é do gerente do projeto, que trabalha 100% dedicado ao 
projeto e tem uma equipe específica de gerenciamento de projetos. Vantagens: Os recursos podem trabalhar em atividades diárias e projetos "simultaneamente”; as equipes 
tem contato com as metodologias de GP, inicia-se o aprendizado em GP. Desvantagens: dupla subordinação, com isso podem surgem conflitos de interesse e de 
comunicação entre gerentes funcionais e gerentes de projeto. As pessoas percebem que existem uma subordinação direta à hierarquia e, ao mesmo tempo, cobranças pelos 
resultados dos projetos; ainda que a prioridade dos projetos seja baixa, existem cobranças sobre os resultados dos projetos, o que acaba gerando expectativas não 
atendidas e frustrações. 
 
A estrutura organizacional projetizada é uma organização em rede, cada elemento pode estar subordinado ou em comunicação com diversos outros, sem uma estrutura 
hierárquica, ou de matriz aparente. Exemplos típicos de empresas baseadas em projetos são as empresas de construção civil e empreiteiras, empresas de desenvolvimento 
de software e produtos, indústria aeroespacial, dentre outros. Características das organizações baseadas em projetos: Neste modelo de estrutura, a alocação de recursos é 
dinâmica e por projetos. São alocados recursos por competências e especificidade diferentes para cada projeto. Os projetos são coordenados pelos gerentes de projetos, 
com total autoridade para definir prioridades e alocar pessoas em projetos. A cada projeto, fase ou etapa serão montadas uma ou mais equipes específicas. Os recursos são 
mais específicos e obtém-se o máximo de cada recurso, já que sua alocação se dá por projetos. Algumas áreas funcionais dão suporte a todos os projetos (RH. Financeira). 
Vantagens: essa estrutura permite maior eficiência e eficácia na alocação de recursos; a comunicação flui entre os membros da equipe, permitindo maior transparência no 
GP. Desvantagens: como essa estrutura está alinhada por projeto, cria-se pouco vínculo entre o recurso (pessoas) e empresa; se a alocação dos recursos ou controle dos 
projetos não for feita de forma eficaz pela organização, isso pode gerar ais custos e problemas ao final dos projetos, com demissões; nesse modelo organizacional, o gerente 
de projeto tem o máximo de autoridade, poder e influência. 
 
Metodologias de Gerenciamento de Projetos 
Segundo KERZNER (2001), o alcance da excelência em gerenciamento de projetos não é possível sem um processo repetitivo que possa ser utilizado em cada projeto. Esse 
processo repetitivo é a metodologia de gerenciamento de projetos. 
Para CHARVAT (2003), “uma metodologia é um conjunto de orientações e princípios que podem ser adaptados e aplicados em uma situação específica. Em ambiente de 
projetos essa orientação é uma lista de coisas a fazer. Uma metodologia pode também ter uma abordagem específica, modelos, formulários e também check lists, usados 
durante o ciclo de vida do projeto". 
PORTANTO, uma metodologia de gerenciamento de projetos é um conjunto de processos, métodos e ferramentas para o alcance dos objetivos do projeto. Ela deve 
prover um roteiro (roadmap) para o gerenciamento do projeto. 
Algumas vezes ouvimos alguém dizer ou escrever que usa a “Metodologia do PMI” ou a “Metodologia do Guia PMBOK®”. Na realidade,o PMI ou até mesmo o Guia 
PMBOK® não apresentam uma metodologia. O Guia aborda somente “o que” é necessário para o gerenciamento de projetos, sem entrar no mérito de “como” esses 
processos deveriam ser realizados e em que sequência. Por isso enquadramos, anteriormente neste capítulo, o Guia como um padrão. 
Uma metodologia é, portanto, uma adaptação, à realidade dos projetos da Organização, das práticas existentes no mercado, tanto das propostas pela literatura como 
daquelas vivenciadas pelos profissionais de gerenciamento. Essa adaptação deve ser criteriosa de forma a que, em uma análise de custo-benefício, compense o esforço 
de gerenciamento em relação aos correspondentes resultados esperados. No PMBOK® Guide, por exemplo, dos 47 (quarenta e sete) processos de gerenciamento de 
projetos, 24 (vinte e quatro) são de planejamento, com 26 (vinte e seis) documentos de saída desses processos. Imagine se para planejarmos o projeto de um churrasco no 
final de semana tivéssemos de fazer todos esses documentos? Esse exemplo, embora simplista, elucida a necessidade de adaptarmos as práticas existentes para cada 
Organização / projeto. 
Algumas Metodologias existentes no mercado 
O autor Carlos magno da Silva Xavier (Xavier, 2006) fez uma pesquisa com profissionais de gerenciamento de projetos, tendo sido colocada a seguinte pergunta: “A 
metodologia de gerenciamento de projetos utilizada em seu Setor / Organização foi desenvolvida com base em alguma metodologia ou padrão específico existente na 
literatura / mercado? ”. As metodologias mais citadas na pesquisa estão, em ordem alfabética, comentadas a seguir 
Project Management Institute (PMI) Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), cujo procssos serão abordados neste material e também no 
livro da disciplina. 
Method 123 Project Management Methodology: A Method 123 Project Management Methodology (MPMM™) é uma metodologia comercial baseada no PMBOK® e no 
Prince2™, possuindo três versões: Professional, Standard e Educational. Essa metodologia foi encapsulada em um software que permite navegar rapidamente pelos 
processos e acessar os modelos. 
Methodware® Essa metodologia foi divulgada em 2006 no livro “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware®”, que está atualmente em sua 3ª edição 
(Xavier, 2013). Em 2010 ele foi premiado como o “Melhor Livro Brasileiro de Gerenciamento de Projetos da Década”. 
PRINCE2™ (Ribeiro, 2011) PRINCE2 é uma marca registrada do OGC (The Office Government Commerce) e significa Projeto em Ambiente Controlado (Project IN Controlled 
Enviroment). 
Ten Step A metodologia TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos® foi projetada para ser aplicada a todos os tipos de projetos, desde a construção de uma casa, ou 
mesmo um circuito eletrônico, ou um software. O processo da Metodologia TenStep também é compatível com todos os tipos de metodologias utilizadas no ciclo de vida dos 
projetos. 
Zopp (Marco Lógico) A metodologia ZOPP, do alemão "Ziel Orientierte Projekt Planung" - Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos - foi criada pela Agência Alemã 
de Cooperação Técnica (GTZ), com sede em Escborn, na Alemanha, entre as décadas de 70 e 80. Com base numa metodologia criada e adotada pela USAID (USA), ao início 
dos anos 70, o "Logical Framework Approach" (LFA), a GTZ introduziu a participação dos envolvidos como premissa básica do planejamento de projetos. 
 
CICLO DE VIDA DO PROJETO (capitulo 3 livro) 
 
Ciclo de vida do projeto é uma série de fases pelas quais um projeto passa, sendo elas iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento, oferecendo uma 
estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido. As fases são geralmente sequenciais e suas fases são determinadas 
pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvida(s) no projeto, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. (MAXIMIANO, 2010). 
 
Os grupos de processos de acordo com cada etapa do gerenciamento de processos são denominados de ciclo de vida do projeto, que no capitulo 3 do livro é denominado 
de Fases do Gerenciamento de projetos. Para autor, o ciclo de vida é a sequencia de fases que vão do começa ao fim de um projeto. O seu entendimento permite visualizar 
todas as fases do projeto com as entregas em cada uma delas. 
 
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) contém o padrão globalmente reconhecidos para a profissão de gerenciamento de projetos. Um 
padrão é um documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidos. 
 
O Guia PMBOK® apresenta um modelo de processos gerais por fase do projeto, conforme elementos figura 1 e 2. A figura 1 ilustra a forma organizada como um projeto deve 
evoluir para assegurar a qualidade dos processos gerenciais, visando atingir dos objetivos para os quais foi elaborado. Os projetos podem ter sua realização organizado em 5 
processo principais. Essa separação ajuda aos profissionais envolvidos a entender os objetivos do seu trabalho em cada fase e a melhor controlar o andamento do projeto. 
Figura 1: Ciclo de vida de um projeto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de PMBOK®, 2008. 
 
Processo de Iniciação: fase em que se 
define o projeto e as necessidades são 
identificadas. O grupo de processos de 
iniciação, conforme o PMBOK® 4ª. edição, 
trata da autorização do projeto e envolve 
os processos para desenvolver o termo de 
abertura do projeto e identificar as partes 
interessadas. 
Processo de Planejamento: nessa fase se define e refina o objetivo do 
projeto, planejam-se as ações necessárias para atingir os objetivos e o 
escopo para o qual se propõe o projeto. Nessa fase são desenvolvidos 
planos auxiliares para gestão do projeto – plano de qualidade, 
comunicação, riscos, suprimentos e recursos humanos. Com um bom 
planejamento, podemos construir, progressivamente, a estruturação das 
tarefas no tempo e suas interdependências, os recursos associados e os 
aspectos financeiros ocorridos. Impactos gerados pela gerência de riscos e 
mudanças ou ajustes no escopo atuam nesse processo, tornando-o 
dinâmico e sensível ao contexto do projeto e suas demandas. 
Processo de Execução: integra as pessoas e os outros recursos, conforme 
definido no planejamento, para colocar em prática o plano do projeto. É 
geralmente nessa fase em que ocorre a maior parte do esforço/dispêndio 
do projeto. É a concretização das idéias e dos planos. 
Processo de Controle (monitoramento): ocorre em paralelo ao processo de 
execução. Mede e monitora o progresso para identificar variações em 
relação ao planejado para que ações corretivas sejam disparadas quando 
necessário. Dessa forma, permite que ações corretivas sejam realizadas, 
quando necessário, para atender aos objetivos do projeto. Em função dos 
resultados observados, tanto podemos atuar corretivamente ou para 
ajustes no processo de execução quanto agir sobre os processos de 
planejamento para adaptações ou alterações nos eventos futuros, 
afetando, consequentemente, o que fora estruturado originalmente. 
Processo de Enceramento/ finalização: formaliza a aceitação do projeto, 
serviço ou resultado. Analisa a evolução do projeto para que erros não se 
repitam no futuro. 
Observando a figura 2 identifica-se que há uma 
sobreposição no tempo entre os processos, boa 
parte das atividades de planejamento se 
estende por todo ciclo do projeto assim como 
as atividades de execução e controle. Outro 
aspecto relevante é o de que o processo de 
planejamento está presente em praticamente 
todo o ciclo de vida de um projeto, como pode 
ser observado na figura 2 abaixo. 
Figura 2: Nível de interação entre processos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte PMI, 2008, p. 41 
 
A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de transição para o ambiente de operação que serão incluídos no início e no final do projeto, 
distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, ociclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização 
executora. 
 
Os processos para gerenciamento de projetos do Guia PMBOK® 4ª. edição são agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de 
projetos: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento e te definidos 42 processos. Destaca-se que ele é apenas um guia e não uma 
metodologia, não é algo amarrado, assim, ao executar um projeto, podemos escolher quais processos são mais adequados a realidade da empresa. Os processos do guia 
PMBoK 4ª e 5ª.edição são podem ser vistos de forma integrada na figura abaixo. 
 
 
 
 
Figura1a: Guia PMBOK 4ª. Edição (fonte PMTECH) Figura 1b: Guia PMBOK 5ª. Edição (Fonte: www.mundopm.com.br 
http://www.mundo/
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A seguir o detalhamento dos processos PMBOK 4ª. edição. 
PROCESSOS DE INICIAÇÃO: O grupo de processos de iniciação, conforme descrito no Guia PMBOK® 4ª. edição, inicia um projeto. Esse processo trata, principalmente, da 
autorização do projeto ou, em um projeto com várias fases, de uma fase do projeto. Temos dois processos principais: desenvolvimento do termo de abertura do projeto; 
e identificação das partes interessadas. O grupo de processos de iniciação, conforme descrito no PMBoK, trata da autorização do projeto e evolve dois processos: 
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto (Project Charter). 
2. Identificar as partes interessadas. 
 
1) Termo de Abertura de Projeto ou Project Charter – é um documento que autoriza a existência do projeto na organização e pode se assinado por um gerente externo ao 
projeto, cujo objetivo é autorizar o termo de abertura do projeto ou a instalação do projeto na empresa. 
O documento é composto de informações básicas sobre o projeto e será base para o detalhamento do projeto, uma vez que as informações contidas no documento são 
em alto nível. Por exemplo, no desenvolvimento do termo de abertura é feito um levantamento inicial dos custos para determinar um orçamento preliminar do projeto e 
aprovar o projeto ou não. Esse orçamento preliminar é detalhado no planejamento dentro dos processos de gerenciamento de custos e Determinar o orçamento do projeto. 
x O documento pode variar no formato, conteúdo e detalhamento dependendo da natureza do projeto e das informações disponíveis. 
x O termo de abertura empossa o Gerente do Projeto de autoridade para alocar os recursos do projeto, assim este documento é elaborado e assinado por outra pessoa 
que não o GP. Este documento contém o nome e autoridade do patrocinador ou SPONSOR do projeto (não é o gerente do projeto) ou outra pessoa que autoriza o termo 
de abertura do projeto, como exemplo, um membro da alta administração da empresa. 
O documento é composto de informações básicas sobre o projeto, e será base para detalhamento do projeto, uma vez que as informações contidas no documento estão em 
alto nível. A figura a seguir trás dois exemplos de itens que podem ser colocados no termo de abertura para um projeto (fonte exemplo 1 (TERRIBILLI FILHO, 2011); Fonte 
exemplo 2: (XAVIER et.al.2006). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PREMISSAS - Segundo PMBOK (2013) quando estamos planejando um projeto, esbarramos em determinadas necessidades ou fatores que são incertos e precisamos tomar 
uma decisão: assumimos esta incerteza como uma verdade e continuamos o planejamento em cima desta base incerta ou se vamos eliminar a incerteza para continuar o 
planejamento. SE ASSUMIRMOS O FATO INCERTO COMO VERDADE E CONTINUARMOS O PLANEJAMENTO, estamos gerando uma premissa de PLANEJAMENTO do 
projeto, por consequência, nosso projeto estará alicerçado em uma base incerta, é este o FATO que liga uma premissa a um risco no projeto. Portanto, premissas SÃO 
FATORES EXTERNOS AO PROJETO QUE PARA FINS DE PLANEJAMENTO SÃO CONSIDERADOS VERDADEIROS, reais ou certos. Alguns exemplos de premissas são: É assumido 
que a construção irá enfrentar dois meses de chuvas no ano que vem; É assumido que a documentação de liberação das obras estará disponível até o final de fevereiro; É 
assumido que as licenças necessários para instalar um empreendimento serão liberadas pelo órgão ambiental, até o inicio do pojeto: É assumido que o dólar irá variar entre 
R$ 2,65 e R$3,0; É assumido que vamos conseguir iniciar os trabalhos técnicos com a equipe de técnicos contratados até dezembro; É assumido que serão disponibilizados 5 
funcionários da produção para na implantação do projeto. 
 
RESTRIÇÕES: são limitações impostas interna ou externamente ao projeto (determinadas pelo cliente do projeto ou outros). São fatores internos ou externos associados 
ao escopo do projeto que limitam as opções da equipe do projeto. Em geral, são requisitos obrigatórios impostos pelo cliente ou pela organização. Conforme PMBOK (PMI 
2008), restrição (em inglês “constraint”) é definida como “O estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou inatividade. Portanto, RESTRIÇÃO 
são “FATORES QUE LIMITAM AS OPÇÕES DA EQUIPE DO PROJETO”. Sendo assim, as restrições vão limitar ou restringir o desenvolvimento do projeto. De certa maneira, as 
restrições definirão alguns dos paradigmas que o projeto deverá respeitar, tanto para entregar o produto do projeto como para executar o escopo das atividades do projeto. 
Como exemplo, limitações operacionais para desenvolvimento do projeto, cláusulas contratuais e requisitos obrigatórios. Mais alguns exemplos de restrições são: Deverão 
ser respeitadas as legislações de uso e ocupação do solo; A obra deverá ser executada somente das 8:00h as 18:00h, de segunda a sexta-feira; A obra não poderá ser 
executada durante sábados, domingos e feriados; A equipe de projeto será limitada ao máximo de 8 projetistas; O software deve ser desenvolvido de acordo com o 
paradigma de orientação a objetos. 
Conforme vimos, premissas estão no campo da incerteza e restrições estão ligadas às obrigações do projeto (e, por consequência, no campo das certezas). Reparem nos 
exemplos que a gramática é fundamental para evitarmos problemas relacionados às premissas e restrições e não se trata de uma “questão de semântica”. Devemos prezar 
pela construção correta das frases, escrever corretamente evita erros de interpretação por parte dos envolvidos. Para entender mais sobre premissas e restrições veja um 
vídeo interessante no link https://www.youtube.com/watch?v=2_Myo-X_OBc. 
Para Terribilli Filho (2011) todo projeto possui um sponsor (patrocinador), os stakeholders (os interessados), o gerente de projeto e clientes. O patrocinador é a pessoa ou o 
grupo de pessoas que compram "o projeto buscando sua viabilização, seja em termos financeiros, como no aspecto político (poder e autoridade para suportar o projeto na 
organização). O sponsor é "o padrinho" do projeto, "o dono", que em última instância é o responsável pelo projeto. Também podemos dizer que é indivíduo ou grupo, 
dentro ou fora da organização executora, que provê os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto. 
Patrocinador do projeto: Patrocinador - Sponsor : é a pessoa ou o grupo de pessoas dentro ou fora da organização que viabiliza o projeto, seja em termos financeiros, de 
apoio institucional (poder, influência, interesse e autoridade no projeto). O sponsor é "o padrinho" do projeto, "o dono", que em última instância é o responsável pelo 
projeto. É o Patrocinador do projeto que assina o termo de abertura do projeto. O Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir 
múltiplas “camadas de clientes” num projeto. 
 
Conforme o GUIA PMBOK – 4ª Edição Após elaborar o termo de abertura do projeto, o próximo passo é identificar as partes interessadas. 
As PARTES INTERESSADAS envolvidas ou afetadas (stakeholders) pelo projeto são indivíduos e organizações diretamente envolvidos no projeto, ou aquelescujos interesses 
podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após sua conclusão, eles podem também exercer influencia sobre o projeto e seus 
resultados. Cabe a equipe de gerência do projeto identificar as partes envolvidas, conhecer suas necessidades, e então, gerenciar e influenciar estas expectativas de forma a 
garantir o sucesso do projeto. A identificação das partes envolvidas geralmente é tarefa difícil. As partes são os participantes e envolvidos no projeto (pessoas e 
organizações), que de forma direta ou indireta podem exercer influência sobre o projeto e suas entregas. São também aqueles cujos interesses podem ser positivos ou 
negativamente afetados pela execução ou encerramento do projeto. É formado pelos funcionários da empresa, gestores, gerentes, proprietários, fornecedores, 
concorrentes, ONGs, clientes, o Estado, credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas com uma determinada ação ou projeto, ou 
seja, as partes interessadas. Exemplos de partes envolvidas: sponsor, Gerente de Projeto, equipe do projeto, cliente, usuários, fornecedores, governo e, por vezes, mídia e a 
sociedade como um todo, Agências reguladoras, Proprietários e acionistas. O Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto. Cliente é um indivíduo 
ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os 
médicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, clientes e usuário são sinônimos, 
enquanto em outros o cliente se refere a entidade que compra os resultados deste projeto e usuário são aqueles que usam diretamente o produto do projeto. 
A Organização executora é a empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do projeto. Existem diferentes nomes e categorias de partes 
envolvidas do projeto - interno e externo, proprietários e acionistas, fornecedores e empreiteiros, membros da equipe do projeto e seus familiares, agências do governo, 
agências de publicidade, cidadãos, intermediadores permanentes ou temporários e a sociedade em geral. O processo de identificação das partes interessadas envolve 
identificar todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto, além do registro das informações importantes ligadas aos seus interesses e POSIÇÃO 
https://www.youtube.com/watch?v=2_Myo-X_OBc
perante o projeto, impacto e envolvimento no projeto. A POSIÇÃO do stakeholder pode ser analisada com base no seu grau de interesse e no seu poder de influência no 
projeto. Identificando essas duas variáveis, é possível definir estratégias de como lidar com as pessoas. Recomenda-se que vejam o video “PM Story” no link 
http://www.youtube.com/watch?v=kY2eb6dBqwo sobre a história de um projeto desde sua iniciação até encerramento. Abaixo exemplos para registro das partes 
interessados, no 1º um formulário com exemplo de informações e no 2ª. Responsáveis e respectivos papéis em atividades específicas de projeto. 
Exemplo de formulário para registro de partes interessada. 
 
 
 
 
Na figura abaixo temos exemplo de como registrar o grau de interesse e no 
poder de influência de uma parte interessada no projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na figura abaixo temos exemplo de o grau de interesse e no poder de influência 
de uma parte interessada no projeto e estratégia para diminuir suas resistências. 
 
 
 
Exemplos de partes interessadas na figura abaixo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NA ATIVDIADE PRATICA NO. 2 TEMOS O DETALHAMENTO DOS OUTROS PROCESSOS DO PMBOK® 4ª. edição. 
PROPOSTA DE AÇÃO: veja abaixo responda a questão formulada. 
As características pessoais e as técnicas recomendadas para um gerente de projetos são as seguintes: Habilidade de Comunicação, Liderança, Postura, Habilidades Técnicas e 
Habilidades Gerenciais. Sobre a característica de LIDERANÇA, vimos que “é fundamental que o líder acredite no projeto e demonstre isso para o grupo através de suas 
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atitudes”. Contextualize/especifique TRÊS ATITUDES que um líder/gerente de projetos pode manifestar, relacione um exemplo de um possível conflito de interesses entre 
o gerente funcional e o gerente de projeto. Depois, apresente uma alternativa de solução (de atitude), por parte da estrutura matricial, no sentido de neutralizar o 
conflito entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. 
Site um exemplo de um provável projeto que faça parte do portfólio de projetos de uma indústria montadora de automóveis. Contextualize na estrutura organizacional o 
projeto citado. 
 
REFERÊNCIAS: 
DINSMORE, Paul C. e BARBOSA, Adriane M.C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 
FIRMINO, Lincoln. Princípios de Gerência de Projetos. MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos. Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro, 2005. KEELING, Ralph. Gestão 
de projetos, uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002. 
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 4ª edição. São Paulo: Atlas, 2010. 
PASSOS, Maria L.G.S. Gerenciamento de projetos para pequenas empresas: combinando boas práticas com simplicidade. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. 
PMI Project Managemente Institue – Chapter São Paulo. PMBOK Guide. Disponível em http://www.pmisp.org.br/educacao/guia-pmbok. 
PMI Project Managemente Institue. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). Newtown Square, 2013. 
TERRIBILLI FILHO, Armando. Gerenciamento de projetos em 7 passos: uma abordagem prática. São Paulo: M.Books do Brasil Editora Ltda., 2011. 
VALLE, André B. Soares; SOARES, Carlos, A.P; FINOCCHIO JR, José; SILVA, Lincoln S.F. Fundamentos do Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. 
XAVIER, C.M.S.; VIVACQUA, F.R.; MACEDO, F.R.; XAVIER, L.F.S. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodoware®. 3.Ed. Brasport: São Paulo, 2006). 
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