GESTÃO-DE-PROJETOS-PMI-E-PMBOK

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GESTÃO DE PROJETOS - PMI E PMBOK 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA .................................................................................. 2 
GERÊNCIA E ESCRITÓRIO DE PROJETOS: PMI E PMBOK ................ 3 
Resumo ................................................................................................... 3 
PMI (Project Management Institute - Instituto de Gerenciamento de 
Projetos) ............................................................................................................. 4 
PMBOK® ................................................................................................. 6 
Portfólio .................................................................................................... 8 
Fatores ambientais da empresa ............................................................ 11 
Programas e Planejamento Estratégico................................................. 12 
Ciclo de Vida e Grupos de Processos dos Projetos .............................. 16 
 ............................................................................................................... 20 
Responsabilidade Profissional e Social ................................................. 25 
Considerações finais.............................................................................. 31 
Referências ............................................................................................ 32 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
GERÊNCIA E ESCRITÓRIO DE PROJETOS: PMI E 
PMBOK 
 
Resumo 
 
Vivemos planejando e traçando objetivos com o intuito de alcançar 
alguma meta. No mundo empresarial, não acontece nada diferente, porém, uma 
vez que planejamos comprar uma casa, viajar durante as férias, ter um filho ou 
comprar um carro, as empresas visam agregar valor ao produto ou serviço que 
oferta, ter visibilidade no mercado, para que, no final dos esforços, tenha os 
melhores lucros. 
Neste capítulo, abordaremos o conceito e história do PMI (Project 
Management Institute - Instituto de Gerenciamento de Projetos), a definição e 
os objetivos do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia 
PMBOK®), Portfólio – conceitos, definições e o Sistema Integrado de Gestão 
de Projetos. Outro ponto que abordaremos são os fatores ambientais da 
empresa, já referente aos Programas e Planejamento Estratégico, estudaremos 
a definição e objetivos dos projetos em programas e também o Ciclo de Vida de 
Projetos. 
Temos como objetivo apresentar os conceitos e de forma breve, realizar 
um estudo referente a Gerência e Escritório de Projetos: PMI E PMBOK. 
Desejamos bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
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PMI (Project Management Institute - Instituto de 
Gerenciamento de Projetos) 
 
Conceito e História 
O Project Management Institute (PMI) foi criado em 1969 com sede na 
cidade de Filadélfia, Califórnia EUA. É uma organização sem fins lucrativos que 
tem o objetivo de disseminar as melhores práticas de gerenciamento de projetos 
em todo o mundo. Seus principais objetivos são definir padrões de qualidade, 
gerar conhecimento através da pesquisa e promover o Gerenciamento de 
Projetos como profissão. Para isso, o PMI realiza uma série de programas de 
certificação. 
Neste caso, não se trata de uma ferramenta de gestão, mas sim de uma 
das maiores associações globais para profissionais de gerenciamento de 
projetos. É o principal órgão de referência do setor, uma espécie de 
Organização Mundial da Saúde (OMS) para o gerenciamento de projetos. 
Atualmente, conta com mais de 700.000 membros em 185 países, e tem como 
grande objetivo amadurecer e fortalecer a atividade, investindo na qualificação 
dos profissionais do setor. 
O Gerenciamento de Projetos surgiu como ciência no início da década de 
sessenta, no século passado, mas foi a partir da criação do Project Management 
Institute (PMI), em 1969, que a sua disseminação ocorreu com maior 
intensidade quando um grupo de profissionais de gerenciamento de projetos se 
reuniria para discutir as melhores práticas de sua profissão e então acabariam 
por fundar o Project Management Institute (PMI®), a mais influente organização 
mundial em gerenciamento de projetos da atualidade. 
O PMI é guiado por um conjunto de valores fundamentais, responsáveis 
por direcionarem ações e influenciarem os gestores em todo o mundo. Como 
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parte da ideologia da organização, os valores fundamentais não se alteram com 
a mudança na administração, sendo duradouros e guias de como as equipes 
responsáveis por projetos deveriam agir. Os principais valores PMI são: 
Impacto do Gerenciamento de Projetos - O gerenciamento de projetos é 
crítico para os resultados das organizações e da sociedade. Por isso, é 
indispensável para resultados positivos em qualquer negócio. 
Profissionalismo - Responsabilidade, comprometimento e 
comportamento ético são indispensáveis para o gerenciamento de qualquer 
projeto. Por isso, o profissionalismo é um dos pilares que devem ser sustentados 
por qualquer empresa que utiliza a metodologia do PMI. 
Voluntariado - Para atingir os objetivos do PMI, o instituto considera 
fundamental a parceria com empresas e também a existência de voluntários. 
Comunidade - Para fomentar o crescimento da área de gestão de projetos 
e capacitar profissionais, é fundamental fortalecer os membros da comunidade 
global de gerenciamento de projetos. 
Engajamento - Os pontos de vista variados devem ser incentivados e 
deve-se permitir que as pessoas contribuam para uma qualificação cada vez 
maior da profissão de gestor de projetos e do próprio instituto. 
De acordo com a organização, são os “momentos de crescimento e 
mudança”, os valores fundamentais capazes de fornecer “uma bússola moral”, 
comunicando crenças e orientando o comportamento de todos os membros. 
Resumidamente, podemos dividir a história do gerenciamento de projetos 
em três fases: 
1950 – 1990: a equipe de projetos era destinada a trabalhar com um 
projeto específico, geralmente de grande porte. A proposta era aproximar a 
organização do cliente dedicando um estrutura especialmente para ele. As 
despesas operacionais do escritório de projetos não eram consideradas como 
extrema importância. As únicas pessoas treinadas e que realmente 
compreendiam a gestão de projetos eram os membros do escritório. Na década 
de 80 mais pessoas foram capacitadas em Gerenciamento de Projetos e os 
custos do escritório de projetos passaram a ser considerados. 
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 1990 – 2000: As práticas de gestão de projetos passaram a ser utilizadas 
em outras áreas de conhecimento. A gestão de projetos passa a ser integrada 
e compatível com os sistemas de gratificação. Reconhecimento da Gestão de 
Projetos como profissão pela organização – fortalecimentodo PMP. O escritório 
de projetos passa a ser conhecido como centro de excelência em gestão de 
projetos – fornecimento de informações. 
2000 – momento atual: Atualmente o escritório de projetos tem a 
responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa a gestão de 
projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação. 
O escritório de projetos está a serviço da organização não mais a um projeto ou 
cliente específicos. Grande valorização da Gestão de Projetos e do Escritório 
de Projetos pela alta administração. Integração e suporte a sistemas de 
comunicação (sistemas GP; intranet; portais; banco de dados; etc.). 
 
PMBOK® 
Definição 
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) 
é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um 
padrão é um documento formal que descreve normas, métodos, processos e 
práticas estabelecidas. Assim como em outras profissões como advocacia, 
medicina e contabilidade, o conhecimento contido nesse padrão evoluiu a partir 
das boas práticas reconhecidas de profissionais de gerenciamento de projetos 
que contribuíram para o seu desenvolvimento. 
Os dois primeiros capítulos do Guia PMBOK® são uma introdução aos 
principais conceitos no campo de gerenciamento de projetos. O Capítulo 3 é o 
padrão para o gerenciamento de projetos. Como tal, ele resume os processos, 
entradas e saídas que são considerados boas práticas na maioria dos projetos, 
a maior parte das vezes. Os Capítulos de 4 a 12 são o guia para o conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. Eles ampliam as informações do 
padrão descrevendo as entradas e saídas, bem como as ferramentas e técnicas 
usadas no gerenciamento de projetos. 
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O Guia PMBOK® fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos 
individuais. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve 
o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos relacionados. 
O PMBOK® também fornece e promove um vocabulário comum dentro 
da profissão de gerenciamento de projetos para se discutir, escrever e aplicar 
conceitos de gerenciamento de projetos. Esse vocabulário padrão é um 
elemento essencial da profissão. 
Objetivos 
Segundo o PMBOK®, a crescente aceitação do gerenciamento de 
projetos indica que a aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, 
ferramentas e técnicas adequados pode ter um impacto significativo no sucesso 
de um projeto. 
Sendo assim, o PMBOK® identifica esse subconjunto o conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento amplamente reconhecido como boa prática. 
“Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas 
são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um 
consenso em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que 
existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas habilidades, 
ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla 
gama de projetos. 
Entretanto, uma boa prática não significa que o conhecimento descrito 
deva ser sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a organização e/ou 
a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é 
apropriado para um projeto específico. 
O Project Management Institute (PMI) ou Instituto de Gestão de Projetos 
(tradução literal) considera esta norma como uma referência básica de 
gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento 
profissional e certificações. 
Portanto, como uma referência básica, essa norma não é abrangente nem 
completa. Ela é mais um guia que uma metodologia. É possível usar 
metodologias e ferramentas distintas para implementar a estrutura. 
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Além dos padrões que estabelecem diretrizes para processos, 
ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos, o Código de Ética e 
Conduta Profissional do PMI (Project Management Institute Code of Ethics and 
Professional Conduct) orienta os praticantes de gerenciamento de projetos e 
descreve as expectativas que os praticantes têm de si mesmos e de outros. O 
mencionado código de ética e conduta é específico quanto à obrigação básica 
de responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Ele exige que os 
profissionais demonstrem um compromisso com a conduta ética e profissional. 
Além disso, transmite a obrigação de respeito às leis, regulamentos e políticas 
organizacionais e profissionais. Como os profissionais são provenientes de 
culturas e ambientes distintos, o mesmo é aplicado globalmente. 
Deste modo, ao lidar com as partes interessadas, os profissionais devem 
estar comprometidos com práticas honestas e justas e relacionamento 
respeitoso. O Código de Ética e Conduta Profissional está publicado no site do 
PMI (http://www.pmi.org). A aceitação do código é um requisito para a 
certificação Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP®) do PMI. 
 
Portfólio 
Conceitos e Definições 
Um portfólio é uma coleção de projetos, programas e outros trabalhos, 
que estão agrupados com o propósito de facilitar o gerenciamento efetivo do 
trabalho para atender objetivos estratégicos organizacionais. Portfólio consiste 
nos trabalhos que estão em andamento ou planejados, estando eles 
relacionados de alguma forma entre si, ou não. Enquanto os projetos e 
programas são temporários, os portfólios são contínuos. Uma organização pode 
possuir mais de um portfólio, cada um tratando de áreas ou objetivos específicos. 
Em última instância, deve haver um portfólio abrangente para a organização 
como um todo. 
Segundo o PMBOK (2009) o gerenciamento de portfólios se resume ao 
gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, 
priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e 
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outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negócios estratégicos 
específicos. O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os 
projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, 
e que o gerenciamento de portfólio seja consistente e esteja alinhado com as 
estratégias organizacionais. 
O Gerenciamento de Portfólio de Projeto consiste no uso de 
conhecimentos, estratégias e abordagens de gestão de forma integrada diante 
de diversos projetos e/ou programas. Esses compõem uma carteira (portfólio) 
que tem como objetivo maximizar o retorno sobre o investimento realizado de 
forma eficiente e em plena sinergia com os objetivos estratégicos da 
organização. 
Também é entendido pelos profissionais da área como um conjunto de 
processos comumente utilizado por Líderes de Projetos, Gerentes de Portfólio e 
Escritórios de Projeto (PMOs), embora quem mais assuma essa função seja o 
Escritório de Projetos. 
O Gerenciamento de Portfólio está menos ligado às atividades de rotina, 
e mais ao desenvolvimento da organização ao longo prazo. Ele concede à 
empresa a capacidade de enxergar o todo, conectando como uma ponte as duas 
partes ‘Estratégia’ e ‘Execução’ para fazer o trabalho certo no momento certo. 
Kerzner define a gestão de portfólio como um processo de tomada de 
decisões que busca o melhor para a organização como um todo, ressaltando 
que essas decisões não são tomadas no vácuo. A decisão geralmente está 
relacionada com outros projetos e diversos fatores, tais como reservas 
financeiras disponíveis e a alocação de recursos (Kerzner, 2004). 
A gestão de um portfólio envolve as atividades de identificação, 
priorização, autorização, monitoração e controle de projetos, programas e outros 
trabalhos, visando assegurar que os investimentos alcancem os objetivos 
estratégicos definidos pela organização. 
A gestão de portfólio utiliza uma gama de informações coletadas a partir 
dos projetos e programas que o integram. De uma forma geral, são analisadas 
informações referentes ao andamento das ações planejadas, ao esforço 
10desprendido e ao orçamento. Esta análise tem como objetivo determinar ações 
necessárias para resolver desvios que forem sendo identificados (PMI 2006). 
 
Sistema Integrado de Gestão de Projetos 
Conforme Almeida (2011), para um gerenciamento adequado do portfólio, 
precisamos passar, dentre outros passos, pelos seguintes processos: 
 Categorizar projetos – definir as categorias dos projetos com base no 
planejamento estratégico para posterior avaliação, seleção, priorização e 
balanceamento; 
 Avaliar projetos – é o processo de coletar todas as informações 
pertinentes para avaliar os projetos com o propósito de compará-los e 
facilitar o processo de seleção. Essas informações podem ser qualitativas 
ou quantitativas e vir de diversas fontes da organização; 
 Selecionar projetos – este processo é necessário para produzir um 
conjunto valioso de projetos a serem executados pela empresa, baseado 
nas recomendações da avaliação e nos critérios de seleção. Alguns 
projetos são selecionados, outros rejeitados e outros podem ficar em 
espera na busca por mais informações; 
 Priorizar projetos – ranquear os projetos dentro de cada categoria 
estratégica ou de orçamento de acordo com os critérios estabelecidos. 
Por exemplo: inovação, redução de custos, crescimento, manutenção e 
operações, tempo de investimento (tais como: pequeno, médio ou longo), 
perfil de riscos x retorno e foco organizacional (tais como: clientes, 
fornecedores e internos). Uma técnica muito comentada no momento para 
classificação e priorização de projetos dentro do portfólio é a 
Programação Multicritério; 
 Balancear o portfólio – desenvolver um mix de projetos do portfólio com o 
maior potencial para suportar as iniciativas estratégicas da organização e 
alcançar os objetivos estratégicos. Este passo suportará os benefícios 
primários do gerenciamento do portfólio e a habilidade de planejar e alocar 
recursos (tais como: ativos físicos, financeiros, tecnologia da informação 
e 26 recursos humanos) de acordo com a direção estratégica e a 
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habilidade de maximizar o retorno do portfólio com o perfil de riscos 
desejado pela organização. 
 
Fatores ambientais da empresa 
 
O PMBOK® (2013) ressalta que os fatores ambientais da empresa 
referem-se às condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam, 
restringem ou direcionam o projeto. Esses fatores são de qualquer uma ou de 
todas as empresas envolvidas no projeto. Os fatores ambientais da empresa 
podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos e podem 
ter uma influência positiva ou negativa no resultado. Eles são considerados como 
entradas na maioria dos processos de planejamento. 
Os fatores ambientais da empresa incluem, mas não se limitam a: 
 Cultura, estrutura e processos organizacionais; 
 Área de ocorrência de instalações e recursos; 
 Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de 
agências reguladoras, códigos de conduta, padrões de produto, padrões 
de qualidade e padrões de mão de obra); 
 Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes); 
 Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e 
conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, departamento 
jurídico, contratação e compras); 
 Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento, 
retenção, demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros 
de treinamento, política de horas extras e controle do tempo); 
 Sistemas de autorização do trabalho da empresa; 
 Condições do mercado; 
 Tolerância a risco das partes interessadas; 
 Clima político; 
 Canais de comunicação estabelecidos da organização; 
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 Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de 
estimativas de custos, informações sobre estudos de risco do setor e 
bancos de dados riscos); e, 
 Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (por exemplo, 
uma ferramenta automatizada, como uma ferramenta de software para 
elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de 
configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações ou 
interfaces Web para outros sistemas online automatizados). 
Programas e Planejamento Estratégico 
 
Definição 
Segundo o Guia PMBOK®, um programa é um grupo de projetos e 
atividades do programa relacionados gerenciados de modo coordenado para a 
obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem 
gerenciados individualmente. Um programa deve atender um objetivo 
estratégico da organização. Os programas podem incluir elementos de trabalho 
relacionado fora do escopo de projetos distintos no programa. Um projeto pode 
ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. 
Os programas englobam subprogramas, projetos ou outros trabalhos que 
são gerenciados de forma coordenada, para apoiar o portfólio (PMBOK, 2015). 
Normalmente, os componentes de um mesmo programa possuem algumas 
características técnicas ou operacionais comuns. 
Segundo o IPMA (International Project Management Association), um 
programa consiste em um conjunto de propostas específicas e inter-relacionadas 
(projetos ou outras tarefas adicionais), que em conjunto convergem para uma 
finalidade comum, segundo uma determinada estratégia abrangente. 
A definição de Programa para o PMI é um grupo de projetos, 
subprogramas e atividades relacionados e gerenciados de forma coordenada, 
com o objetivo de atingir benefícios que não serão atingidos se eles fossem 
gerenciados separadamente. 
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O gerenciamento de programas é o gerenciamento coordenado e 
centralizado de um programa visando ao alcance dos seus objetivos e 
benefícios estratégicos. Em programas, é importante integrar, monitorar e 
controlar as interdependências entre os projetos. O gerenciamento de 
programas foca nessas interdependências e ajuda a determinar a abordagem 
ideal para gerenciá-las. 
O gerenciamento de programas se concentra nas interdependências do 
projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los. As ações 
relacionadas a essas interdependências podem incluir: 
 Solução de restrições e/ou conflitos de recursos que possam afetar 
múltiplos projetos no sistema; 
 Alinhamento da orientação estratégica/organizacional que afeta as 
metas e objetivos do projeto e do programa; e, 
 Solução de problemas e gerenciamento de mudanças em uma 
estrutura de governança compartilhada. (PMBOK®, 2008). 
 
Objetivos dos projetos em programas 
De acordo com o Guia PMBOK® (PMBOK®, 2008), os projetos são 
frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma 
organização. Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma 
ou mais das seguintes considerações estratégicas: 
 Demanda de mercado (por exemplo, uma companhia automobilística 
autorizando um projeto para fabricar carros mais econômicos em resposta 
à escassez de gasolina); 
 Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (por exemplo, uma 
empresa de treinamento autorizando um projeto para criar um novo curso 
a fim de aumentar a sua receita); 
 Solicitação de cliente (por exemplo, uma companhia de energia elétrica 
autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender 
a um novo parque industrial); 
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 Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos 
autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rápido, mais 
barato e menor após avanços obtidos em tecnologia para memória e 
circuitos eletrônicos de computador) 
 Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos químicos autoriza 
um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo 
material tóxico). 
Os projetos, em programas ou portfólios, são um meio de atingir metas e 
objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento 
estratégico. Embora um grupo de projetos emum programa possa ter benefícios 
distintos, eles também podem contribuir para os benefícios do programa, para 
os objetivos do portfólio e para o plano estratégico da organização. 
As organizações gerenciam portfólios com base em seu plano estratégico, 
o que pode ditar uma hierarquia para o portfólio, programa ou projetos 
envolvidos. Um objetivo do gerenciamento de portfólios é maximizar o valor do 
portfólio através do exame cuidadoso de seus componentes: os projetos e 
programas integrantes e outros trabalhos relacionados. Os componentes que 
contribuem menos para os objetivos estratégicos do portfólio podem ser 
excluídos. Dessa forma, o plano estratégico de uma organização torna-se o 
principal fator de orientação para investimentos em projetos. Ao mesmo tempo, 
os projetos fornecem feedback aos programas e portfólios através de relatórios 
de progresso e solicitações de mudanças que possam impactar outros projetos, 
programas ou portfólios. As necessidades dos projetos, incluindo as 
necessidades de recursos, são encaminhadas e comunicadas no nível do 
portfólio, o qual, por sua vez, determina a orientação para o planejamento 
organizacional. 
Abaixo temos um quadro resumo com as características, 
fundamentalmente complementares, entre as dimensões da gestão de projetos, 
de programa e de portfólio. 
 
 
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Fonte: adaptado do PMBOK® (PMI, 2013) 
 
 
 
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Ciclo de Vida e Grupos de Processos dos Projetos 
 
Ciclo de Vida 
O Ciclo de Vida de um Projeto é um sequenciamento de fases com intuito 
de se atingir um objetivo. Para Possi (2006), essa sequencia de fases inclui os 
principais passos englobados pela conceituação, planejamento, 
desenvolvimento, desenho, implementação e operação de subprodutos 
relacionados ao desempenho técnico do projeto. 
Para Vargas (2007), independente do tipo de projeto, ele pode ser 
subdividido em determinadas fases de desenvolvimento. O entendimento 
dessas fases permite um melhor controle do total de recursos gastos para atingir 
as metas estabelecidas. Esse conjunto de fases é conhecido como ciclo de vida, 
possibilitando a avaliação de uma série de similaridades que podem ser 
encontradas em todos os projetos, independentemente de seu contexto, 
aplicabilidade ou área de atuação. 
Conhecer as fases do ciclo de vida proporciona vários benefícios para 
quaisquer tipos de projetos. Dentre eles podem ser destacados os seguintes 
(VARGAS, 2007): 
• a correta analise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito 
pelo projeto; 
• o ciclo de vida avalia como o projeto está progredindo até o 
momento; 
• o ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em 
que o projeto se encontra no momento. 
Segundo Vargas (2007), o tipo de trabalho técnico que deverá ser 
realizado e quem deve estar envolvido, normalmente é definido por cada fase 
do projeto. 
17 
 
 
Os projetos podem variar em tamanho e complexidade. Não importa se 
grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser 
mapeados para a estrutura de ciclo de vida que passa por: 
1°. Início do Projeto. 
2°. Organização e preparação. 
3°. Execução do trabalho do projeto. 
4°. Encerramento do projeto. 
Esta estrutura genérica de ciclo de vida é frequentemente referenciada 
na comunicação com a alta administração ou outras entidades menos 
familiarizadas com os detalhes do projeto. Esta visão de alto nível pode oferecer 
um quadro de referência comum para comparação de projetos – mesmo que, 
em sua natureza, eles não sejam semelhantes. 
A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes 
características: 
 os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor 
máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme 
o projeto é finalizado; 
 a influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são 
maiores durante o início do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida 
do mesmo; 
 a capacidade de influenciar as características finais do produto do 
projeto, sem impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e 
torna-se cada vez menor, conforme o projeto progride para o seu término; 
 a curva genérica de custo e pessoal pode não se aplicar a todos os 
projetos. Um projeto pode exigir despesas substanciais para assegurar 
os recursos necessários no início do seu ciclo de vida, por exemplo, ou 
dispor de uma equipe completa bem no início do seu ciclo de vida (PMI, 
2013). 
Dentro do contexto da estrutura genérica do ciclo de vida, um gerente de 
projetos pode determinar a necessidade de um controle mais eficaz sobre certas 
entregas. Projetos grandes e complexos, em particular, podem requerer este 
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nível adicional de controle. Nestes casos, o trabalho realizado para atingir os 
objetivos do projeto pode se beneficiar com a divisão formal em fases, conforme 
gráfico a seguir: 
 
Fonte: www.sgc.goias.gov.br 
 
Segundo Kerzner (2007, p. 26), a obtenção da excelência na gestão de 
projetos pode levar uns poucos anos ou algumas décadas. A excelência não 
será alcançada sem mudanças, e a rapidez das mudanças é o fator 
fundamental. 
Veja ilustração abaixo: 
Os seis componentes da excelência 
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Fonte: Kerzner (2007, p. 26) 
Assim, a gestão de projetos se assemelha ao gerenciamento da 
qualidade total: ambos são sistemas de gerenciamento que necessitam de 
educação e de treinamento extensivos. 
 
Grupo de Processo 
Por meio de processos de gerenciamento, é possível trazer mais controle 
e praticidade para desenvolver tarefas. Esses processos podem ser divididos 
nas etapas de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e 
encerramento. 
Ao definirem um novo projeto, gestores costumam ter problema com a 
definição ou cumprimento de aspectos importantes, como os objetivos, prazos 
e orçamentos, o que pode levar o projeto ao fracasso. Parte daí a importância 
de se detalhar o gerenciamento desses projetos. 
Os cinco grupos de processo do gerenciamento de projetos (Iniciação, 
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento) organizam 
e descrevem como serão conduzidas as atividades para que os requisitos do 
projeto sejam atendidos. O percurso entre os grupos de processos tem as 
mesmas características daquele feito entre as fases: os custos são mais baixos 
nos processos de Iniciação e poucos integrantes da equipe estão envolvidos. 
Os cinco grupos de processos são iterativos – não devem, portanto, ser 
tratados como processos únicos, que não se repetem. Pelo contrário, devem 
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ser revisitados várias vezes ao longo do ciclo de vida do projeto como um todo, 
à medida que o projeto vai sendo aprimorado. O PMI chama de iterativo esse 
processo de repassar os grupos de processos. 
A figura abaixo apresenta a natureza integrativa do gerenciamento de 
projetos, o qual requer que o grupo de processos de monitoramento e controle 
interaja com os outros grupos de processos. 
 
Grupo de Processos segundo PMBOK ( adaptado de Guia PMBOK® - Project 
Management Body of Knowledge, 2016). 
 
A conclusão de cada processo permite que o gerente de projeto e os 
stakeholders reexaminem as necessidades do projeto e verifiquem se elas estão 
sendo atendidas. É outra oportunidade para decidir seguir em frente ou parar. 
A figura abaixo apresenta os cinco grupos de processos em um ciclo de 
vida de projeto típico. Não se esqueça de que, durante as fases de um projeto, 
a fase de Encerramento pode fornecer dados para a fase de Iniciação; por 
exemplo, quando o estudo de viabilidade é aceito ou fechado, torna-se uma 
entrada para a fase de elaboração e planejamento da Iniciação. 
21 
 
 
 
 
Para prestar exame do PMI/PMP, é importante compreender o fluxo 
desses processos. Lembrar-se dos processos, com suas entradas e saídas, 
será útil quando você estiver tentando decifrar uma questão daprova. As saídas 
de um grupo de processos tornam-se entrada para o grupo de processos 
seguinte (ou podem representar os resultados do processo). Às vezes, basta 
entender o processo abordado pela pergunta para descobrir a resposta. 
A seguir estão detalhados os 5 grupos de processos de gerenciamentos 
de projetos, de acordo com o PMBOK. 
 Iniciação 
Fase de Iniciação é a fase inicial do projeto, quando uma determinada 
necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser 
resolvido por ele. Nesta fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, 
bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas (VARGAS, 
2007). 
Para Montagner (2012), essa fase embrionária é de fundamental 
importância, pois serve como base para a realização de um planejamento 
22 
 
 
adequado visando encontrar uma solução alinhada de um planejamento 
adequado visando encontrar uma solução alinhada com a necessidade 
identificada. 
Tem como objetivo principal o nivelar as expectativas das partes 
envolvidas com a base do projeto, dando visibilidade sobre o escopo e objetivos, 
demonstrando como a participação no projeto e em suas fases pode garantir a 
execução das suas expectativas. Estes processos contribuem a estabilidade da 
visão do projeto e o que precisa ser alcançado. 
 Planejamento 
Para Vargas (2007), a fase de planejamento é responsável por detalhar 
tudo que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências 
entre as atividades, alocação dos recursos envolvidos e analise de custos, para 
que no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser 
executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de 
comunicação, qualidade, riscos, aquisições e recursos humanos também 
desenvolvidos. 
O grupo de processos de planejamento é fundamentado nos processos 
realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os 
objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos 
(PMI, 2013). De todos os grupos de processos do gerenciamento de projetos, o 
planejamento é o que envolve o maior número de componentes e deve abranger 
todas as áreas e considerar o orçamento, a definição das atividades, o 
planejamento do escopo, o desenvolvimento do cronograma, a identificação dos 
riscos, o recrutamento da equipe, o planejamento da prospecção, entre outros. 
 Execução 
A fase de execução materializa tudo aquilo que foi planejado 
anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente 
durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é 
consumida nessa fase (VARGAS, 2007). Este grupo de processos envolve 
gerenciar pessoas e recursos, coordenar as expectativas das partes 
interessadas, e também integrar e executar as atividades do projeto em 
conformidade com o seu plano de gerenciamento (PMI, 2013). 
23 
 
 
Nessa fase é que o gerente coordena e direciona os recursos a fim de 
atender aos objetivos do plano do projeto. O processo de execução mantém o 
plano sob controle e assegura que sua execução permaneça em sincronia com 
os objetivos visados. Normalmente é aqui que as mudanças são 
implementadas, tais como aqeulas nas durações esperadas para as atividades, 
mudanças na produtividade e na disponibilidade dos recursos e riscos 
imprevistos (PMI, 2013). 
 Monitoramento 
A fase de monitoramento e controle acontece paralelamente ao 
planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo 
acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo 
a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível 
após a detecção da anormalidade. O objetivo do controle é acompanhar o status 
atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando ações 
corretivas em caso de desvio (VARGAS, 2007). 
Para Montagner (2012), a fase de controle pode e deve sugerir ajustes 
no cronograma, realinhar prioridades e sequenciamento das atividades, de 
forma a garantir que as descobertas e os aprendizados sejam traduzidos em 
ações de melhoria e garantia do melhor produto, serviço ou processo ao final 
do projeto. 
De acordo com o Guia PMBOK® (PMI, 2013), o maior benefício deste 
grupo de processos é a mensuração e análise do desempenho do projeto a 
intervalos regulares, em situações apropriadas ou em condições excepcionais, 
com o objetivo de identificar as alterações no plano de gerenciamento de 
projeto. O monitoramento contínuo fornece à equipe do projeto uma visão mais 
ampla sobre a saúde do projeto e identifica quaisquer áreas que exijam atenção 
extra (PMI, 2013). 
 Encerramento 
O grupo de processos de Encerramento, provavelmente, é o que é 
ignorado com mais frequência. Este grupo é o responsável pelo término formal 
e ordenado das atividades de uma fase ou do projeto em si. Assim que os 
objetivos são alcançados, a maioria dos integrantes do projeto se prepara para 
24 
 
 
migrar para um próximo projeto. O encerramento é importante pois é nesse 
momento que todas as informações do projeto são reunidas e armazenadas 
para referência futura. A documentação reunida durante o processo de 
encerramento pode ser analisada e aproveitada para evitar possíveis problemas 
em projetos futuros. 
 A fase de encerramento é a que, quando a execução dos trabalhos é 
avaliada por meio de uma auditoria interna e externa (terceiros), os livros e 
documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o 
projeto são discutidas e analisadas para que erros similares ocorram em novos 
projetos (VARGAS, 2007). 
As fases de um projeto interagem pelo encerramento de uma fase e início 
de outra, por meio dos produtos de saída de uma fase e entrada em outra, 
porém existem fases que realimentam fases anteriores para que possam 
garantir que os aprendizados subsequentes sejam incorporados ao projeto e 
façam parte do seu resultado final (MONTAGNER, 2012). 
Este grupo de processos, quando concluído, confirma se os processos 
propostos estão finalizados em todos os grupos de processos a fim de encerrar 
o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada. De acordo com o Guia 
PMBOK® (PMI, 2013), as seguintes atividades podem ocorrer no Encerramento 
do projeto: 
 obtenção da aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar 
formalmente o projeto; 
 realização da revisão pós-projeto ou de final de fase; 
 registro dos impactos de adequação de qualquer processo; 
 documentação das lições aprendidas; 
 aplicação das atualizações apropriadas aos ativos de processos 
organizacionais; 
 arquivamento de todos os documentos relevantes do projeto no sistema 
de informações de gerenciamento de projetos (SIGP) para serem usados 
como dados históricos; 
 encerramento de todas as atividades de aquisições, assegurando a 
rescisão de todos os acordos relevantes; 
25 
 
 
 avaliação dos membros da equipe e liberação dos recursos do projeto. 
 
 
Responsabilidade Profissional e Social 
Na área de responsabilidade profissional há cinco tópicos básicos que 
tem como foco os aspectos comportamentais do gerente de projetos. Estes, 
juntamente com as áreas de conhecimento específico e habilidades 
requeridas para cada um deles, são a base dos preceitos de responsabilidade 
profissional de acordo com o PMI - Project Management Institute. 
 Garantir a integridade e o profissionalismo de cada indivíduo, aderindo 
a requerimentos legais e padrões éticos que protejam a comunidade e 
todos os envolvidos no projeto. 
O gerente do projeto deve familiarizar-se com os requerimentos legais, 
regulamentos e normas éticas que governam o projeto na localidade onde 
este está sendo desenvolvido. Além disso, a responsabilidade associada ao 
cumprimento de contratos ou acordos formais traz obrigações legais que 
devem ser respeitadas. 
Os padrões éticos que governam o comportamento dos gerentesde 
projetos devem ser compreendidos, uma vez que o gerente do projeto é o 
responsável por todos os aspectos do projeto, bem como pelo seu sucesso 
ou fracasso. 
É obrigação do gerente do projeto conhecer os valores da comunidade 
que o circunda e entrar em contato com o projeto, pois eventuais efeitos 
prejudiciais ocasionados pelo projeto são de sua responsabilidade. É 
importante que o gerente de projetos tenha um conhecimento completo de 
quem são os interessados no projeto e de quais são seus interesses. 
Os gerentes de projeto devem fornecer liderança específica de modo a 
garantir que o máximo de produtividade seja atingida e todos sejam tratados 
de forma justa, criando uma atmosfera de trabalho diversificada e inclusiva. 
26 
 
 
 Contribuir para a base de conhecimento em gerenciamento de 
projetos, compartilhando lições aprendidas, melhores práticas, 
pesquisa, etc., junto às comunidades apropriadas, de modo a 
aperfeiçoar a qualidade dos serviços de gerenciamento de projetos, 
desenvolver capacidade de colegas e promover o avanço da profissão. 
É esperado que o gerente de projetos tenha um entendimento geral 
dos princípios de gerenciamento de projetos e que contribua para o 
incremento do conhecimento na área de gerenciamento de projetos tanto 
através do incremento da qualidade quanto pela melhoria dos métodos e 
técnicas de gerenciar projetos. 
Este crescimento e melhoria do gerenciamento de projetos em geral 
pode ser obtido através da atuação efetiva como filiado ao Project 
Management Institute, participação em atividades das seções regionais 
(chapters) e em outras organizações que apoiem o gerenciamento de 
projetos. 
Além de melhorar as ferramentas da profissão o gerente de projetos 
deve devotar tempo e energia para auxiliar o incremento das competência dos 
colegas transferindo conhecimento efetivamente através de treinamento e 
aconselhamento. O efeito multiplicador obtido ao apoiar e lecionar 
treinamentos em sua própria organização e oferecer programas de 
treinamento através das seções regionais também auxilia a incrementar o 
conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos. A apropriada 
exposição na mídia e o uso de técnicas efetivas de comunicação ao participar 
de encontros, conferências e congressos e contribuir apresentando trabalhos 
nestes eventos amplia o alcance da mensagem e permite à comunidade onde 
o gerente de projetos está inserido estar a par dos avanços na área. 
Alguns gerentes de projeto são voluntários para auxiliar no 
desenvolvimento e resposta a pesquisas, seja colaborando com estudantes 
que estejam fazendo seus trabalhos de pesquisa ou teses, seja preenchendo 
questionários e pesquisas sobre assuntos pertinentes a área. 
A sociedade é carente de profissionais que desejem utilizar-se de seus 
conhecimentos específicos de modo a viabilizar projetos de instituições que 
27 
 
 
de outro modo não poderiam desenvolvê-los. Aqueles gerentes de projeto 
que, motivados por valores de participação e solidariedade, são voluntários e 
tem boa vontade e disposição para auxiliar a incrementar o conhecimento 
geral sobre gerenciamento de projeto, podem deparar-se com muitas 
oportunidades de contribuir. 
 Melhorar a competência dos indivíduos através do incremento e 
aplicação de conhecimento profissional para aperfeiçoar os serviços. 
É necessário estar apto para adquirir um bom conhecimento de si 
mesmo e desenvolver planos para melhoria da competência individual. Isto 
envolve o entendimento de suas fortalezas e fraquezas pessoais. Para tanto 
o gerente de projetos tem a responsabilidade de aperfeiçoar sua competência. 
Faz-se então necessário realizar uma auto-avaliação e através do tempo 
desenvolver os conhecimentos e habilidades que venham a realmente 
incrementar a capacidade de agregar valor a si mesmo e à comunidade. 
Um gerente de projetos deve periodicamente realizar esta avaliação e 
desenvolver um plano para atingir objetivos de aperfeiçoamento pessoal e 
profissional. Trabalhar os valores internos faz despertar na pessoa seu 
verdadeiro valor, o que a torna mais ativa e socialmente transformadora do 
mundo ao seu redor. 
Cada gerente de projetos deve procurar identificar seu estilo pessoal 
de aprendizado e buscar as opções de treinamentos mais adequadas a este 
estilo, incrementando a qualidade e a quantidade de conteúdo que pode ser 
absorvido e a capacidade de aplicar as lições aprendidas. 
 Equilibrar os interesses dos envolvidos com o projeto, recomendando 
abordagens que busquem uma resolução justa de modo a satisfazer 
objetivos e necessidades conflitantes. 
Um dos objetivos mais importantes a atingir no desenvolvimento de 
qualquer projeto é completar o escopo previsto do projeto assegurando-se 
que as promessas mutuamente acordadas sejam cumpridas. O gerente de 
projetos tem a responsabilidade profissional de garantir que cada uma das 
necessidades acordadas com os interessados no projeto seja atingida quando 
do seu encerramento. 
28 
 
 
É importante buscar conhecimento dos objetivos e interesses do cliente 
e da área de negócio para a qual o projeto está sendo desenvolvido. Quando 
o gerente de projeto ou sua equipe verificarem a existência maneiras 
melhores e/ou mais baratas de resolver um problema, em relação ao modo 
sugerido pelo interessado, é necessário dar ciência a estes. É uma importante 
responsabilidade do gerente do projeto e de seu time considerar todas as 
alternativas razoáveis como soluções possíveis aos problemas do projeto e 
os modos possíveis de atingir os objetivos do projeto. Deve ser buscado o 
aumento da produtividade, minimizando o custo de fazer negócios e 
desenvolvendo planos de trabalho coerentes. Os objetivos de qualidade, 
custo e tempo acordados devem ser atingido. 
O interessado deve ser levado em conta em muitas áreas do 
desenvolvimento do projeto bem como no gerenciamento do risco. A 
tolerância a riscos do interessado (nível de risco que o interessado está 
disposto a aceitar no projeto) deve ser avaliada de modo que o plano de 
gerenciamento de riscos apropriado possa ser desenvolvido. O gerente do 
projeto e o time do projeto deve obter conhecimento profundo sobre a 
tecnologia disponível para uso no projeto. O time do projeto tem a 
responsabilidade de manter os interessados informados sobre mudanças 
nessa tecnologia que possam afetar o projeto, mesmo que o uso dessa nova 
tecnologia envolva alterações no escopo, no cronograma e no orçamento, por 
exemplo. 
Situações de conflito de interesse que possam levar ao não 
cumprimento das obrigações do gerente de projetos para com os interessados 
devem ser evitadas. 
Em todos os projetos existem conflitos entre os participantes. Conflito 
costumava ser visto como prejudicial ao projeto. Modernamente se verifica 
que os conflitos podem ser saudáveis, desde que mantidos em um nível que 
permita administração e que as situações que deram origem a eles sejam 
resolvidas. É importante desenvolver habilidades de negociação e resolução 
de conflitos. O conhecimento das técnicas de resolução de conflitos faz parte 
das responsabilidades do gerente de projetos. 
29 
 
 
As principais técnicas de resolução de conflitos são: retirada, “panos 
quentes”, negociação, colaboração e excepcionalmente o uso da força. 
 Interagir com o time e os interessados de um modo profissional e 
cooperativo, respeitando diferenças pessoais, étnicas e culturais, de 
modo a garantir um ambiente de gerenciamento de projetos 
cooperativo. 
 
O gerente de projetos deve garantir que a diversidade cultural, as 
normas éticas e religiosas e os estilos de comunicação dos membros do 
time e interessados sejam determinadas para que o time do projeto atue 
sem preconceito.. Um gerente de projetos responsável deve estar apto a 
exercitar seu autocontrole em situações que envolvem pessoas de 
diferentes culturas, buscando a empatia e mostrandoflexibilidade através 
da diversidade e tolerância. 
Hoje muitas organizações e projetos são internacionais por 
natureza. As organizações buscam desenvolver seus negócios levando em 
conta preocupações com competição externa e clientes. Neste ambiente 
globalizado os gerentes de projeto devem aprender não somente a 
conviver em ambientes culturalmente diversos, mas também auxiliar seus 
times a se adaptar às diversas situações. Problemas causados por falta de 
adaptação podem ser gravíssimos, como o caso do gerente de projetos 
indiano que pagou com a vida por acreditar que a cultura ao volante 
brasileira fosse similar à indiana, postando-se em meio uma avenida para 
tirar fotografias de um monumento acreditando que os carros naturalmente 
desviariam de um indivíduo isolado na via desde que fosse fornecido 
espaço para a manobra. 
É necessário ser muito cuidadoso em considerar as diferenças 
culturais, étnicas e religiosas no time do projeto e em relação ao cliente. 
Para tanto é valioso possuir um conhecimento completo das preferências 
destes no que se refere às comunicações. Padrões de comunicação 
profissional devem ser estabelecidos, envolvendo inclusive a escolha dos 
canais de comunicação adequados e a consideração de todos os filtros e 
30 
 
 
impeditivos envolvidos, de modo a evitar dúvidas e falta de confiança 
mútua. 
Muitos países têm leis específicas relativas a discriminação e 
diversidade. No Brasil a própria Constituição é explícita em assegurar que 
todos são iguais em direitos e obrigações. Selecionar pessoas de acordo 
com a idade, por exemplo, constitui uma infração à lei. 
É necessário ser isento e cooperativo. Há situações delicadas onde 
é comum se cometerem erros. Em entrevistas de emprego, por exemplo, 
não é ético (e algumas vezes é ilegal) por parte do entrevistador fazer 
perguntas não diretamente relacionadas ao trabalho a ser desenvolvido. 
Questões que devem ser evitadas incluem informações relacionadas à 
idade, estado civil, país de origem, religião, raça, cor, credo, preferências 
sexuais e incapacidade física. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
Considerações finais 
 
Frente aos elementos encadeados ao longo deste estudo, e reportando-
se ao objetivo inicial, o qual pretendeu apresentar os conceitos, definições e 
objetivos da Gerência e Escritório de Projetos, é possível se chegar a algumas 
considerações e conclusões. 
O Project Management Institute (PMI) tem o objetivo de disseminar as 
melhores práticas de gerenciamento de projetos em todo o mundo, definir 
padrões de qualidade, gerar conhecimento através da pesquisa e promover o 
Gerenciamento de Projetos como profissão. Já o Guia PMBOK® define o 
gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida do 
gerenciamento de projetos e os processos relacionados. 
Vimos também que, um portfólio é uma coleção de projetos, programas e 
outros trabalhos, que estão agrupados com o propósito de facilitar o 
gerenciamento efetivo do trabalho para atender objetivos estratégicos 
organizacionais e seu gerenciamento refere-se ao gerenciamento centralizado 
de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, 
gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos 
relacionados. 
Entendemos a definição e os objetivos dos projetos em programas, 
quando citamos os Programas e Planejamento Estratégico e na sequência 
percebemos que, de acordo com o grupo de processo que, por meio de 
processos de gerenciamento é possível trazer mais controle e praticidade para 
desenvolver tarefas. 
Por fim, vimos que, a área de responsabilidade profissional há cinco 
tópicos básicos que tem como foco os aspectos comportamentais do gerente de 
projetos. Estes, juntamente com as áreas de conhecimento específico e 
habilidades requeridas para cada um deles, são a base dos preceitos de 
responsabilidade profissional de acordo com o PMI - Project Management 
Institute. 
 
32 
 
 
Referências 
 
Almeida, N. de O. (2011). Gerenciamento de Portfólio: alinhando o 
gerenciamento de projetos à estratégia e definindo sucesso e métricas em 
projetos. Rio de Janeiro: Brasport. 
Guia PMBOK® : Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento 
de Projetos. 5. ed. “Project Management Institute” (PMI): 2015. 
Kerzner, H. (2004). Advanced Project Management: Best Practices on 
Implementation. 2 th ed, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. USA. 
Kerzner, H. (2006). Gestão de projetos: as melhores práticas. Rio de Janeiro: 
Brasport. 
Kerzner, H. (2011). O que executivos precisam saber sobre gerenciamento de 
projetos. Porto Alegre: Bookman. 
PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 5 ed. EUA: 
Project Management Institute, 2013. 
PMI – BRASIL. Valores fundamentais (2013). Disponível em: 
http://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/CoreValues.aspx 
PMI 2006 - PMI - Project Management Institute. (2006). The Standards For 
Portfolio Management. 2006. Project Management Institute. Four Campus 
Boulevard. Newtown Square. USA. 
Possi, M. (2006). Gerenciamento de Projetos V. 1 – Guia do Profissional – 
Abordagem Geral e definição de escopo, 1 ed. Brasport. 
Project Management Institute, Inc. (2009). Um Guia do Conhecimento do 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 4ª ed. Newtown Square, 
Pennsylvania: PMI. 
Vargas, R. (2007). Manual Prático do Plano de Projeto, 3 ed, Rio de Janeiro: 
Brasport.