Canais de distribuição

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Ivo Marcos Dranka Junior
Canais de 
distribuição
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*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados ao autor, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade do autor a emissão de conceitos. Nenhuma parte 
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D764 Dranka Junior, Ivo Marcos.
 Canais de distribuição [recurso eletrônico]. / Ivo Marcos Dranka
 Junior. – Curitiba : Universidade Positivo, 2014.
 92 p. : il.
 Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader.
 Modo de acesso: <http://www.up.edu.br>
 Título da página da Web (acesso em 25 out. 2016). 
 ISBN: 978-85-8486-261-0.
 1. Canais de distribuição. 2. Marketing. 
 3. Vendas – Administração. I. Título.
CDU 658.811
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dicas
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������9
O autor �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������10
1 Canais de distribuição: o caminho para o mercado �����������������������������������������������������11
1�1 Como funciona o mercado? ���������������������������������������������������������������������������������������11
1�1�1 A evolução do marketing e dos mercados ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������12
1�1�2 Tipos e características dos mercados contemporâneos ���������������������������������������������������������������������������������������� 16
1�1�3 Características do consumidor moderno ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 20
1�2 Relações de poder dentro dos canais ������������������������������������������������������������������������23
1�2�1 Quem é o dono do canal? �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 23
1�2�2 Onde está a demanda? ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 25
1�2�3 O canal existe para o produto ou o produto para o canal? ����������������������������������������������������������������������������������� 26
1�3 Vantagem competitiva na redução de custos dos canais �����������������������������������������27
1�3�1 Canal de marketing eficiente X Canal desordenado ���������������������������������������������������������������������������������������������� 27
1�3�2 Vantagem em custo propiciada pelo canal ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 28
1�3�3 O canal de marketing nas empresas transnacionais���������������������������������������������������������������������������������������������� 28
1�4 Tecnologia: amiga ou vilã da estruturação de canais? ����������������������������������������������29
1�4�1 Tecnologias disponíveis e suas utilizações ������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 30
1�4�2 Vantagens da aplicação tecnológica nos canais de marketing ������������������������������������������������������������������������������ 30
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������32
2 Estratégia corporativa: orientação e fortalecimento do canal �������������������������������������33
2�1 A estratégia mercadológica passa pelo canal �����������������������������������������������������������33
2�1�1 O canal como complemento e consequência da estratégia mercadológica ��������������������������������������������������������� 33
2�1�2 Posicionamento frente ao consumidor por meio do canal ������������������������������������������������������������������������������������ 35
2�1�3 Canal: extensão das estratégias empresariais ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 37
2�2 Canal estratégico X Canal logístico ����������������������������������������������������������������������������38
2�2�1 Canal logístico: características e objetivos ������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 38
2�2�2 Seleção e gestão do transporte ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 39
2�2�3 Decisões de armazenamento �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 40
2�2�4 Decisões de gestão de estoque ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������41
2�2�5 Canal estratégico: características e objetivos ���������������������������������������������������������������������������������������������������������41
2�2�6 O pensar estratégico do canal ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 42
2�3 Fluxos e relações de negócios dentro do canal ���������������������������������������������������������43
2�3�1 Fabricantes ou produtores ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 44
2�3�2 Intermediários ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 44
2�3�3 Relações e fluxos integrantes do canal ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 46
2�3�4 Gestão dos fluxos de canais e seus responsáveis �������������������������������������������������������������������������������������������������� 47
2�4 Papel do canal no fortalecimento estratégico da empresa ���������������������������������������47
2�4�1 Estratégia X Marketing mix ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������47
2�4�2 Estratégia X Demanda ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 48
2�4�3 Distribuição deficiente e vulnerabilidade de mercado ������������������������������������������������������������������������������������������ 49
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������50
3 Canais funcionais: ações e vantagens competitivas �����������������������������������������������������51
3�1 Desenhando seu canal de marketing �������������������������������������������������������������������������51
3�1�1 O que compõe o desenho do canal? ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 52
3�1�2 Quem é o responsável pelo desenho? ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 53
3�1�3 Paradigmas de decisão na estrutura do canal ������������������������������������������������������������������������������������������������������� 53
3�2 Mercados-alvo X Estratégia de canais �����������������������������������������������������������������������58
3�2�1 Análise de mercado ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 58
3�2�2 Dimensões de mercado ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 60
3�2�3 Comportamento de mercado ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������61
3�3 Onde está meu consumidor? �������������������������������������������������������������������������������������62
3�3�1 Níveis estruturais de canal ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 62
3�3�2 Intensidade de distribuição e suas variáveis���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 65
3�3�3 O comportamento de compra dos consumidores ������������������������������������������������������������������������������������������������ 66
3�4 A influência do produto no desenvolvimento do canal ��������������������������������������������68
3�4�1 Novos produtos e o canal de marketing ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 68
3�4�2 Ciclo de vida do produto e sua interferência no canal ������������������������������������������������������������������������������������������ 69
3�4�3 Gestão estratégica do produto e a gestão do canal ���������������������������������������������������������������������������������������������� 70
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������71
4 Membros do canal: uma equipe a seu dispor! �������������������������������������������������������������73
4�1 Quem é quem dentro do canal ����������������������������������������������������������������������������������73
4�1�1 Produtores e fabricantes �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������74
4�1�2 Intermediários �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 75
4�1�3 Agentes facilitadores ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 77
4�2 Como selecionar os membros do canal ��������������������������������������������������������������������79
4�2�1 Desenho do canal X Seleção de membros ������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 80
4�2�2 Processo e critério de seleção ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 81
4�2�3 Conquistando seu canal ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 82
4�3 Avaliação de desempenho do canal ��������������������������������������������������������������������������83
4�3�1 Fatores que afetam o desempenho ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 83
4�3�2 Auditoria de canal ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 84
4�3�3 Critérios de desempenho �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 84
4�4 Comunicação dentro do canal �����������������������������������������������������������������������������������86
4�4�1 Estratégias básicas de comunicação dentro do canal ������������������������������������������������������������������������������������������� 87
4�4�2 Propaganda cooperada e promoção ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 88
4�4�3 Concursos e incentivos para o canal ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 89
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������90
Os fabricantes modernos estão em uma constante busca por diferenciais compe-
titivos que os levem ao mercado de maneira mais eficiente. Utilizar o potencial de ca-
nais de marketing bem estruturados e auxiliados por ferramentas de trade marketing 
como fonte de vantagem competitiva sustentável é indispensável. Assim como o 
EAD, que se apresenta como o novo passo na disseminação do conhecimento, os ca-
nais de marketing são considerados a mais nova fronteira a ser desbravada pelos pro-
fissionais de marketing. Aqui, neste livro, temos a união desses dois elementos: os 
canais de marketing e o EAD, com o objetivo de fornecer subsídios para que os futuros 
profissionais atuem de forma estratégica nas ações e decisões dentro de seus canais, 
garantindo assim o sucesso global de suas empresas. O mundo moderno, lembremos, 
é exigente, e a sobrevivência de uma empresa depende, cada vez mais, de uma ges-
tão focada e inovadora.
Apresentação
O autor
O professor Ivo Marcos Dranka Junior é Mestre em Desenvolvimento de Novas 
Tecnologias pelo Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento de Tecnologia 
(Prodetec). É Especialista em Gestão Humano Organizacional pela Faculdade Expoente 
(UNIEXP) e Graduado em Marketing pela Universidade Tuiuti do Paraná (UTP).
 
Currículo Lattes: 
<lattes.cnpq.br/6042703862881814>
Este livro só se tornou realidade depois de 
muito esforço e estudo propiciado pelo apoio 
incondicional de minha esposa Isis e de minha 
filha do coração, Ana Luiza. Dedico a elas e a 
todos que, como eu, respiram conhecimento.
1 Canais de distribuição: o caminho para o mercado
No final dos anos 1980, diferen-
temente de hoje, o tema canais de 
marketing poderia ser considerado as-
sunto de “segunda linha” no ambiente 
empresarial. O que mudou nesse pe-
ríodo a ponto de fazer os empresários 
voltarem sua atenção para esse as-
sunto? O que fez o interesse por esse 
tema crescer de forma tão impressio-
nante? É justamente isso que será dis-
cutido passo a passo neste capítulo.
Atualmente, ter uma marca reco-
nhecida internacionalmente e um produto de alto valor agregadoé apenas uma par-
te dos requisitos necessários para o sucesso de uma empresa no mercado. Nada disso 
é importante se o consumidor não consegue ter o produto em mãos. As marcas são 
esquecidas, os produtos, substituídos, e nenhum dos atributos que possam ter são 
capazes de compensar sua ausência na vida do consumidor. O momento em que a ne-
cessidade é despertada é único e o produto de sua empresa tem, necessariamente, 
que estar à disposição do consumidor.
1.1 Como funciona o mercado?
Nos últimos anos, o mercado tem passado por um momento muito particular. A 
competição global atingiu todos os níveis de produção, criando um cenário no qual todos 
competem com todos independentemente da parte do mundo onde se encontram. Esse 
fator, aliado às intensas pressões por redução de custo, às constantes e rápidas mudan-
ças culturais, políticas e sociais, além do aparecimento de novas tecnologias de produção 
e informação – que remetem ao conceito de aldeia global – exigem das organizações 
a busca intermitente por vantagens competitivas sustentáveis. Aproximar-se do consu-
midor passou a ser uma exigência e não mais uma opção, e não existe maneira mais efi-
ciente de se fazer isso do que por meio dos canais de marketing.
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O conceito de aldeia global, criado na década de 1960 por Herbert M. McLuhan, está relacio-
nado à globalização e corresponde a uma nova visão do mundo que se tornou possível graças à 
velocidade e facilidade de disseminação da informação promovida pelas tecnologias de infor-
mação e de comunicação.
Canais de distribuição 12
Segundo Coughlan et al. (2012, p. 2), “canal de marketing é um conjunto de organizações inter-
dependentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço disponível para o uso ou 
consumo.”
Por muito tempo, os canais de marketing foram preteridos em relação às outras 
áreas do composto mercadológico, tais como produto, preço e promoção, sendo, por-
tanto, tratados por muitas empresas como um elemento secundário, um “mal ne-
cessário” dentro dos planos estratégicos da empresa. Porém, nos últimos anos, essa 
indiferença vem sendo gradativamente abandonada em função de algumas tendências 
que elevaram os canais de marketing da posição de negligenciado à grande vedete dos 
planos estratégicos das empresas. As tendências que conduziram essa mudança po-
dem ser relacionadas assim:
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1.1.1 A evolução do marketing e dos mercados
A evolução da sociedade contemporânea 
e do mercado se confunde com a evolução do 
marketing e da área de vendas como ciência. Ao 
longo desse processo, muitos conceitos e ferra-
mentas foram desenvolvidos visando à criação de 
diferenciais competitivos que pudessem ser efi-
cazes. O marketing como ciência social tem sua 
existência pautada pelas mudanças ocorridas na 
sociedade. Desde sua criação na década de 1940 
até o momento atual, é possível citar pelo menos 
quatro gerações do marketing, marcadas por mo-
mentos sociais e mercadológicos distintos.
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Ciência é um sistema de aquisição de conhecimento com base no método científico ou, ainda, 
um corpo organizado de conhecimento construído por meio de pesquisas. O marketing utiliza 
ferramentas de pesquisa social com o objetivo de elucidar dúvidas e ampliar o conhecimento 
acerca do comportamento humano.
Canais de distribuição 13
“Marketing é um processo social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e dese-
jam por meio da criação, da oferta e da livre troca de produtos e serviços de valor com os ou-
tros.” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 4).
a. Primeira geração: ajudar a vender – antes da Segunda Guerra Mundial até o 
início dos anos 1960
Essa geração marca os primeiros passos do marketing e está imersa em uma 
condição de mercado muito particular, marcada por uma demanda superior à oferta. 
Nesse cenário, o marketing surge como ferramenta de apoio às vendas.
No período pós-guerra, os países viviam um momento de busca da recuperação e 
do crescimento da economia. Antes da deflagração da Segunda Guerra, existiam pou-
cas indústrias e muitas delas estavam com sua produção voltada para produtos bélicos 
ou de apoio às tropas. Logo após o conflito, os países estavam com suas economias 
praticamente destruídas e carentes de produtos. Nesse momento, o grande objetivo 
das vendas era fazer a empresa crescer a todo custo e vencer o desafio de abastecer o 
mercado, buscando sua reestruturação. Na busca por crescimento, as empresas inves-
tiam em marketing de massa, que tinha como objetivo principal divulgar os produtos e 
chamar atenção para seus atributos.
O consumidor possuía pouco poder decisório e as indústrias ditavam como e 
quais produtos iriam para o mercado. Pregavam, portanto, o marketing transacional, 
sem se importar com os gostos e necessidades dos clientes, pois o poder do canal es-
tava todo voltado aos fabricantes, que estavam, por sua vez, preocupados apenas em 
produzir cada vez mais. Nesse período, notabilizou-se o estereótipo do vendedor que 
busca “se dar bem” e “empurrar” o produto ao consumidor.
Marketing transacional refere-se às empresas que possuem um foco exagerado no produto, 
priorizam a primeira venda e partem em busca de novos consumidores sem se importar ou in-
vestir em relacionamento.
b. Segunda geração: ajudar a fazer o me-
lhor para os consumidores – início dos 
anos 1960 até meados dos anos 1980
Nesse período, a sociedade começou a 
ter suas necessidades saciadas, a cadeia pro-
dutiva se fortaleceu e surgiu a concorrência 
de mercado. Com a saciedade do consumi-
dor veio o aumento de sua seletividade, o que 
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obrigou as empresas a adaptar seus produtos aos gostos do consumidor. Essa com-
binação de consumidores mais exigentes com concorrência mais acirrada justificou a 
mudança do olhar estratégico. Concluiu-se que voltar a atenção apenas para o produto 
era insuficiente, o que obrigou a inserção de mais três elementos no referencial estra-
tégico do marketing. Surge, então, o composto denominado marketing mix: produto, 
praça, preço e promoção.
Embora ainda de forma tímida, novas versões dos produtos começaram a surgir 
tanto pela iniciativa daqueles que já os produziam quanto por meio da concorrência. O 
poder do canal finalmente começou a mudar de lado: gradativamente, os consumido-
res começaram a ditar as regras. As propagandas, por sua vez, na busca por diferen-
ciação, passaram a explorar mais a imagem da marca do que o valor real do produto e 
seus atributos. 
A segmentação de mercado se tornou obrigatória, dando início à mudança do 
mercado de massa para o mercado segmentado. Nesse período, as atividades de 
promoção buscaram recuperar a perda de eficiência das propagandas. O grande de-
safio era aumentar a participação nos pontos de venda por meio do crescimento da 
distribuição.
O composto mercadológico foi formulado pela primeira vez em 1960, por Jerome McCarthy, 
em seu livro Basic Marketing.
“Segmentar significa dividir mercados heterogêneos em grupos menores que sejam formados 
por consumidores homogêneos entre si. Essa homogeneidade depende de uma série de fato-
res e um deles pode ser quanto às preferências.” (LAS CASAS, 2010, p. 227).
c. Terceira geração: adaptar a empresa ao mercado – início dos anos 1980 até 
o começo dos anos 1990
Esse ciclo do marketing se caracterizou 
pela transferência definitiva do poder para 
o consumidor. A partir desse momento, ne-
nhuma empresa, produto ou serviço era 
definitivo: tudodependia do crivo do consu-
midor. Este ficou cada vez mais exigente e 
sabia discernir melhor entre marcas, quali-
dade, preços, produtos e serviços existentes, 
avaliando o que é melhor pra si. Esse novo 
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padrão de exigência obrigou o marketing a evoluir do modelo transacional para o mode-
lo de relacionamento. Surgiu, então, uma das mais poderosas vertentes do marketing. 
A necessidade de criar e manter relacionamento com clientes, consumidores, for-
necedores, distribuidores, empregados e comunidade forçou a adoção de uma nova 
postura representada pela preocupação em agregar valor aos produtos. Isso se deu ge-
ralmente pela inserção de serviços e necessidade de conhecer os desejos dos consu-
midores, por meio da abertura de canais que possam ouvir sua opinião e de pesquisas 
que apontam as suas preferências. Junto a isso, as empresas começaram efetivamen-
te a utilizar elementos de segmentação criando portfólios de consumidores, pois des-
cobriram que administrar e conhecer melhor os consumidores é mais importante do 
que gerenciar a produção ou a distribuição. Dessa forma, as ferramentas de CRM co-
meçaram a ser efetivas na busca por fidelização, que passa a ser o objetivo central do 
marketing: conquistar e cativar os clientes e consumidores atuais se torna mais impor-
tante que buscar novos consumidores.
Quanto ao produto, o desafio passou a ser melhorar a qualidade, ter maior ren-
tabilidade e oferecê-lo por um preço competitivo. O mercado fragmentado inaugu-
ra a era dos nichos de mercados, estratégia em que a empresa atende cada conjunto 
menor de consumidores em função dos seus desejos e necessidades, privilegiando as 
necessidades de customização. Nesse período surgiram os primeiros canais de comuni-
cação para escutar as reclamações e orientar clientes e consumidores.
CRM (Customer Relationship Management) é um termo em inglês que pode ser traduzido como 
“Gestão de Relacionamento com o Cliente” e que define uma classe de ferramentas que auto-
matizam as funções de contato e a interação com o cliente.
Sob a ótica do marketing, fidelizar significa o ato de tornar os clientes fiéis a um produto, mar-
ca ou serviço. Compreende relacionamentos de longa duração pelos quais a interação progride 
de maneira contínua.
d. Quarta geração: competição global e relacionamento – metade da década 
de 1990 até os dias atuais
Essa época se destacou pela rápida evolução da tec-
nologia, aplicada principalmente às áreas de diversão, 
saúde, informação, comunicação, comércio e negócios. É 
também o período em que grandes empresas passaram a 
atuar em todos os mercados por meio de marcas globais 
causando um aumento expressivo da competitividade. 
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Canais de distribuição 16
Esses anos foram marcados por aquisições e fusões de grandes corporações visando à 
sinergia e à eficiência global. A marca adquiriu importância estratégica e seu valor, em 
muitos casos, superou o valor patrimonial da empresa. Mudanças na forma de atuação 
comercial foram exigidas em função dos novos participantes no mercado e o vendedor 
passou a ter um papel importante como consultor e negociador.
1ª Geração 2ª Geração 3ª Geração 4ª Geração 
Vender O melhor para o consumidor
Adaptar a 
empresa ao 
mercado
Competição 
global e 
relacionamento
“Uma marca é uma promessa de satisfação.” (HEALEY, 2008, p. 6).
A internet surge quebrando barreiras geográficas, aproximando pessoas de várias 
partes do mundo e fazendo com que problemas políticos e econômicos de alguns paí-
ses afetem a estabilidade de outras nações, consolidando o título de “mercado global”. 
A intensa competitividade exige maior aproximação e integração entre as áreas de 
marketing e vendas, levando o profissional de marketing a adquirir maior experiência 
de campo e, o vendedor, a aumentar seu conhecimento das ferramentas de marketing.
A informatização da força de vendas se expandiu, acelerando os resultados. A 
mulher, antes relegada ao ambiente doméstico ou a postos de trabalho hierarquica-
mente inferiores, conquistou, gradativamente, posições de chefia no trabalho e bus-
ca uma nova posição social, acarretando modificações significativas nas configurações 
familiares. O processo de terceirização transformou-se em prática comum a quase to-
das as empresas que tentam, com isso, melhorar o foco na atividade-fim do seu ne-
gócio, abrindo mão de atividades-meio. Como consequência desse processo, há uma 
diminuição da oferta de emprego fixo. O mercado, nesse cenário, exige um profissio-
nal cada vez mais qualificado, o que proporciona o aumento da demanda por cursos de 
capacitação, especialização e pós-graduação.
1.1.2 Tipos e características dos mercados contemporâneos
O mercado contemporâneo é uma consequência direta dos acontecimentos an-
teriores nos âmbitos político, econômico e social. Com o passar do tempo, o mercado 
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praticamente oligopolista evoluiu para um mercado extremamente competitivo no 
qual empresas participam e competem em um grande mercado global. As tecnologias 
disponíveis (informação, venda e logística) elevaram a competição a um patamar nun-
ca antes imaginado: basta dizer que hoje o consumidor dispõe de empresas do mundo 
inteiro oferecendo inúmeros produtos e ofertas ao toque de um dedo.
Situação de mercado em que existe uma concorrência imperfeita, já que é controlado por um 
pequeno grupo de empresas que dominam a oferta de produtos e serviços.
O poder dentro dos canais de marketing migrou da indústria para o consumidor, 
passando pelo varejista. Essa mudança obrigou as empresas a adotarem novas confi-
gurações de canal e estruturas de negócios com um foco maior nas suas necessidades. 
No tocante a canal, nunca foi tão importante o foco no conceito Omni-Channel, que, 
em sua essência, significa estar presente de maneira alinhada em todos os canais de 
vendas possíveis com o objetivo de permitir ao cliente o acesso àquele canal que julgue 
relevante no momento da compra. É uma evolução do conceito de multicanal porque 
não engloba somente o ato de vender, mas sim todas as interações do cliente com os 
pontos de contato das marcas.
Omni é uma expressão que vem do latim e significa “tudo”, “todos”, “totalmente”. Channel é 
um termo em inglês que significa “canais”. Logo, em uma tradução literal, Omni-Channel quer 
dizer “todos os canais”.
O mercado, sabe-se, está em constante evolução, e os fatores que o moldarão no 
futuro podem ser descritos analisando o perfil do varejo moderno, uma vez que o va-
rejo é a extremidade que movimenta o canal. O varejo do futuro pode ser descrito por 
meio do acrônimo “GENESIS”, formado pelos termos:
Acrônimo é uma palavra formada pelas letras ou sílabas iniciais de palavras sucessivas de uma 
locução, ou pela maioria de suas partes.
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Globalization Globalização
Engagement Engajamento
Synchronism Sincronismo
Neighborhood Vizinhança
Interactivity Interatividade
Experience Experiência
Sustainability Sustentabilidade
A seguir, analisaremos separadamente cada termo do acrônimo.
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O engajamento se manifesta pelo consumidor 
mais informado, mais ativo, mais coletivo, com maior 
atenção aos impactos sociais e ambientais das ativi-
dades de negócios. Com acesso fácil à comparação de 
produtos e preços on-line, esse tipo de consumidor está 
cada vez mais disposto a cooperar com a empresa e co-
produzir a oferta.
No mercado atual, a globalização já pode ser con-
siderada condição estratégica. Praticamente todas as 
empresas estão inseridas nesse contexto de mercado 
mundial e competem entre si por uma fatia. Por conta 
disso, o varejo local passou a ser atacado por empresas 
internacionais que se instalam na região ou pela parti-
cipação dessas empresas nas expansões ou fusões com 
redes locais.
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O conceito de vizinhança está relacionado ao fato 
de que a expansão das cidades e seus problemas de in-
fraestrutura dificultam a mobilidade, o que estimula o 
crescimento de bairros autossustentáveis quanto a servi-
ços, comércio e lazer. Esse fato, aliado à busca cada vez 
maior por qualidade de vida e bem-estar, orienta a deci-
são de onde morar e de aproveitar a estrutura desses po-
los locais de comércio.
O consumidor não compra apenas produtos, mas 
também significados, identidades, experiências. Cada 
vez que uma experiência é proporcionada, fica grava-
da na memória e conecta o consumidor à marca e à loja. 
Portanto, em um mercado com produtos com caracterís-
ticas similares, é essencial gerar experiências de consumo.
Estamos na era da multiplicidade e do sincronismo 
de opções: múltiplos canais de venda, múltiplos canais de 
comunicação, ações rápidas. O varejo deve estar onde o 
consumidor está. Novas tecnologias permitem o alinha-
mento de processos entre fornecedores, transportadores, 
varejistas e consumidores, facilitando a convergência en-
tre on-line e in-store, modelos estes que devem ser enca-
rados como complementares e não como substitutos.
O mundo e, como consequência, o consumidor exi-
gem interatividade. Na loja, essa interatividade não se 
resume ao contato entre o consumidor e a tecnologia: 
ela também tem papel fundamental na interação entre 
consumidor e colaborador e na experiência de consu-
mo. Essa interação deve ser o conceito central do de-
senvolvimento e da concepção da loja.
On-line refere-se ao comércio realizado por meio de lojas virtuais na internet; in-store refere-se 
ao comércio realizado dentro da estrutura física do ponto de venda.
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Sustentabilidade não se resume apenas a “produ-
tos verdes” ou ao “consumo consciente”. É um conceito 
que, para ser aplicado, envolve ação integrada e um sóli-
do relacionamento com os stakeholders. O varejo é o elo 
entre os meios de produção e o consumo, portanto, pos-
sui a capacidade de unir e liderar os processos de desen-
volvimento sustentável.
Os elementos apresentados correspondem ao perfil do mercado contemporâneo 
e devem ser considerados no desenho dos canais de marketing.
Termo utilizado para identificar todas as pessoas, órgãos, entidades civis e públicas que pos-
suem interesses relacionados à atuação e ao funcionamento de uma empresa, como funcioná-
rios, fornecedores, governo, comunidade etc.
1.1.3 Características do consumidor moderno
O perfil do consumidor moderno está muito longe daquela imagem de pessoas 
que podem ser facilmente induzidas às compras e experiências de consumo segundo 
as vontades do marketing. Com o aumento da quantidade de opções de produtos e ser-
viços disponíveis e o manancial tecnológico de apoio (celulares, smartphones, acesso à 
web, mobilidade, mídias sociais etc.), o consumidor está cada vez mais investido de po-
der e de conhecimento sobre os produtos e serviços das empresas – em muitos casos, 
mais que as próprias equipes de venda e atendimento das empresas varejistas e fran-
queadoras. Esse consumidor, portanto, tende a acreditar cada vez menos na publicida-
de dos negócios e buscar cada vez mais ler e ouvir os depoimentos de outros clientes 
sobre percepções da marca e dos produtos. 
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Sobre esse assunto, procure informações acerca do conceito de cauda longa, desenvolvido por 
Chris Anderson, autor do livro A Cauda Longa (Campus/Elsevier).
Experiência
de compras
Consumidor
moderno
Interatividade
Exige 
distinção
Ser único
Canais de distribuição 22
Busca ser cocriador da experiência de compras; 
quer ser percebido (“eu estou aqui”) e fazer parte 
do produto ou serviço por meio de ferramentas 
tecnológicas que favoreçam o engajamento e a 
interatividade.
Exige distinção, ou seja, necessita ser reconhecido 
como indivíduo (“eu sou eu”); busca tratamento 
diferenciado que, hoje, é proporcionado, até mesmo, 
em estratégias e produtos de massa.
Possui necessidade de ser entendido como único 
e, para isso, busca empresas que entregam 
produtos personalizados e utilizam estratégias de 
relacionamento pessoais e diretas.
Cada vez mais a interatividade é necessária, pois o 
consumidor moderno busca ser percebido como igual 
(“eu pertenço”).
O consumidor moderno tem necessidade de 
demonstrar competência, ou seja, quer ter a 
capacidade de comprar e de decidir sobre seus 
consumos (“eu estou no controle”).
O consumidor moderno carrega características que o tornam distinto, tais como:
Outra mudança radical no perfil dos consumidores está ligada às alterações no 
padrão da família moderna trazidas pela maciça inserção das mulheres no mercado 
de trabalho, o que, consequentemente, ocasionou o aumento da renda familiar e a fez 
ampliar a busca por praticidade, agilidade e conveniência. O consumidor moderno é o 
que se pode classificar como “nômade”, pois, já em 2005, mais de 70% deles utiliza-
vam mais de um formato de varejo (ASSOCIAÇÃO PAULISTA DE SUPERMERCADOS, 
2005). Diante disso, a tecnologia e a estruturação dos canaisde marketing permitiram 
ao consumidor escolher tal formato mais adequado ao momento.
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Canais de distribuição 23
1.2 Relações de poder dentro dos canais
Os canais de marketing modernos são orga-
nizações vivas, essenciais para as empresas, pois 
possibilitam-lhes a sustentação dos seus objeti-
vos estratégicos, além de estabelecer uma vanta-
gem competitiva que, quando bem instituída, pode 
ser sustentável. Como toda organização formada por 
empresas com metas e objetivos particulares, é natu-
ral que se estabeleça uma “luta” pelo controle do ca-
nal. O sonho de cada componente do canal é ter os 
seus objetivos perseguidos por todos os outros in-
tegrantes, mas isso nem sempre é possível, pois, 
quando essa batalha por poder ocorre de forma des-
controlada, pode tornar-se prejudicial a todos.
1.2.1 Quem é o dono do canal?
Dentre os membros de um canal de marketing, os que merecem destaque são os 
fabricantes, os intermediários (atacadistas, varejistas etc.) e os usuários finais. A com-
posição do canal é determinada pela capacidade de cada componente executar as ope-
rações necessárias para que o consumidor final receba seu produto com o devido valor 
agregado. Esse fluxo determina a entrada ou saída de componentes do canal.
O objetivo mais básico do canal é disponibilizar o produto ao consumidor certo, 
no momento e local certos. Seguindo essa lógica, nada mais natural que o canal seja 
controlado pelo fabricante, o legítimo proprietário do produto. Mas, ao se conside-
rar tudo o que foi dito aqui sobre a evolução do marketing, seria plenamente justifi-
cável afirmar que o dono do canal deve ser aquele que controla a demanda, ou seja, 
o varejo. Nessa luta pelo poder, também há alguns intermediários, como os distribui-
dores, aquelas empresas que adquirem o produto ou o direito de comercializá-lo e 
que são responsáveis por abastecer o varejo. Sem elas, os varejistas não teriam o que 
vender ou, no mínimo, teriam suas operações extremamente prejudicadas. 
A relação de poder dentro do canal pode ser estabelecida segundo algumas ba-
ses. Dentre elas, é possível citar:
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Canais de distribuição 24
PODER DENTRO
DO CANAL
PODER DE 
RECOMPENSA
PODER 
COERCITIVO
PODER LEGÍTIMO
PODER 
REFERENTE
PODER 
ESPECIALISTA
Poder de recompensa – Essa fonte de 
poder diz respeito à capacidade que um 
componente do canal tem de recompensar 
os demais e, por meio desse ato, exercer 
seu poder. Qualquer membro do canal pode 
exercê-lo.
Poder coercitivo – Esse tipo de poder 
refere-se às forças opostas àquelas 
exercidas por meio da recompensa, ou seja, 
é exercido quando um dos membros possui 
a capacidade de punir os demais caso não 
reconheçam seu poder.
Poder legítimo – Quando se fala de 
um sistema em que atuam empresas 
independentes e não existe nenhum 
reconhecimento de autoridade, o poder 
legítimo só se configura em sua plenitude 
por meios contratuais. Um exemplo disso 
são as franquias.
Poder referente – Pode ocorrer quando 
um ou mais membros do canal identificam 
que possuem as mesmas metas e objetivos 
de outro componente do canal. Ou seja, 
acabam se enxergando como pertencentes 
a um mesmo grupo e, quando se veem 
influenciados pelo outro, entendem que 
podem se beneficiar dessa relação.
Poder especialista – Esse tipo de poder 
ocorre quando o nível de conhecimento 
de um dos componentes é reconhecido 
pelos membros do canal, ou seja, quando 
todos entendem e aceitam que um dos 
componentes exerce o poder com base em 
sua expertise superior.
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Expertise refere-se ao conhecimento adquirido pelo estudo, experiência e prática e a capacida-
de de aplicar o que foi aprendido de forma adequada.
Canais de distribuição 25
Essa luta pelo poder resulta no desenvolvimento de novas ferramentas que bus-
cam restabelecer a hierarquia dos fabricantes. Dentre elas, a mais promissora é cha-
mada de trade marketing. As ações de trade marketing vêm restabelecendo a figura 
do fabricante (dono do produto), como dono e gerente do canal, e, aliadas ao de-
senvolvimento tecnológico, essas ações vêm criando canais de aproximação entre 
a fábrica e seus clientes. Aparentemente, essa talvez seja a ordem hierárquica mais 
eficaz dos elementos do canal: o fabricante utilizando o canal como reforço de posi-
cionamento perante seu público-alvo. Os clientes compram algo que possa satisfazer 
sua necessidade e essa é a essência dos negócios. O elemento capaz de suprir essa 
necessidade são os produtos, logo, nada mais justo que todo o canal trabalhe de for-
ma uniforme e consistente para que o produto chegue ao consumidor em sua pleni-
tude técnica e estratégica.
Trade marketing diz respeito ao uso de ferramentas e conceitos de marketing com foco exclusi-
vo dentro do canal. Tem o objetivo de estimular e tornar mais homogêneas as ações e objeti-
vos do canal.
1.2.2 Onde está a demanda?
Como já citado anteriormente, o canal de marketing deve oferecer ao consumidor 
certo o produto certo no momento certo. Nas últimas décadas, observou-se um cres-
cente aumento de poder de um dos componentes do canal: os varejistas. Grandes redes 
transnacionais de hipermercados, como Walmart, Carrefour e a rede Sonae, são exem-
plos de varejo. São denominados no mercado de category killers e aproveitam-se de seu 
conhecimento e acesso aos consumidores para competirem fortemente no mercado.
Category killers são megalojas de varejo que se especializaram em determinadas categorias de 
produtos. São altamente competitivas e agressivas no seu segmento. Dois exemplos nacionais 
são a Kalunga e a Saraiva.
Por possuírem grande número de lojas e, consequentemente, estarem próximos 
dos consumidores, os varejistas controlam o fluxo de distribuição de mercadorias. 
Durante muitos anos, os fabricantes não se importaram em controlar o processo de 
distribuição de seus produtos, deixando isso a cargo dos varejistas; estes, por sua 
vez, especializaram-se e se tornaram as referências de local de compra na mente dos 
consumidores. 
O mercado, a partir dos anos 2000, ficou cada vez mais concentrado e grandes cor-
porações varejistas passaram a controlar grande parte dos pontos de venda. Segundo 
Canais de distribuição 26
Souza (2014), em alguns segmentos e cidades elas chegam a dominar mais de 40% dos 
pontos de venda disponíveis. Essa concentração transfere poder aos varejistas e coloca 
os fabricantes em uma relação de poder desigual, pois ter acesso ao consumidor é condi-
ção essencial a qualquer canal de marketing. A tecnologia, no entanto, está propiciando 
um reequilíbrio nessa relação, já que as novas formas e desenhos de canal estão oportu-
nizando uma aproximação dos fabricantes com os consumidores.
Esses novos canais, aliados ao nomadismo dos consumidores, têm propiciado 
acesso ao consumidor sem que necessariamente exista a dependência das grandes re-
des. Outro aspecto importante é que os grandes varejistas on-line vieram de outros 
mercados (além de não serem varejistas físicos), o que não gera nenhum tipo de fideli-
dade ou exclusividade de mercado. Sem dúvida, as novas formas de acessar a deman-
da estão trazendo novos ares aos canais de distribuição.
São novos canais os sistemas de vendas on-line (internet), os catálogos de venda, os progra-
mas de venda pela TV e, futuramente, a TV digital.
1.2.3 O canal existe para o produto ou o produto para o canal?
A resposta lógica a essa pergunta seria que o canal existe para o produto, mas, 
sem dúvida, seria um raciocínio muito simplista a respeito. Há muito tempo o canal 
deixou de ser um mero distribuidor de produtos. Nos mercados modernos,um canal 
bem estruturado é capaz de fornecer ao fabricante muito mais que apenas uma manei-
ra de levar seu produto ao alcance do consumidor. Atualmente, os canais são estratégi-
cos e ajudam as marcas dos fabricantes em muitos aspectos, como:
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Propiciar 
diferentes formas 
de acesso ao 
consumidor
Ampliar o produto 
a níveis superiores
Desenvolver 
parcerias e 
negócios
Facilitar o 
processo de 
compra
Estabelecer e
reforçar o
posicionamento
Estabelecer e reforçar o 
posicionamento: os componentes 
do canal, muitas vezes, são 
identificados pelos consumidores 
como os verdadeiros referenciais 
da marca e são responsáveis por 
adequar alguns elementos que 
podem afetar sua imagem de 
maneira positiva ou negativa, 
como preço, condição e 
exposição, níveis de serviço etc.
Ampliar o produto a níveis 
superiores: em muitos casos, os 
produtos dos fabricantes têm 
seu valor agregado ampliado por 
meio da inserção de serviços 
agregados pelos intermediários. 
Desenvolver parcerias e 
negócios: os canais dão ao 
fabricante a possibilidade de 
estabelecer relações comerciais 
com outras empresas que 
atuarão no canal aumentando 
a efetividade da marca do 
fabricante, melhorando a 
lucratividade e a produtividade de 
suas operações.
Facilitação do processo de 
compra: os intermediários 
(atacadistas, distribuidores 
e varejistas) do canal são 
responsáveis por facilitar o 
acesso dos consumidores 
aos produtos por meio do 
fracionamento destes e de 
financiamentos da compra, 
adequando-os às necessidades 
dos clientes.
Propiciar diferentes formas de acesso 
ao consumidor: os canais de marketing 
modernos são conhecidos pela sua pluralidade 
de acessos. Os consumidores podem 
utilizar a forma e o método que julgarem 
mais convenientes para satisfazer suas 
necessidades. Essas possibilidades estão, sem 
dúvida alguma, propiciando ao fabricante 
uma produtividade muito maior, um contato 
mais estreito com seus consumidores e o 
consequente aumento do retorno financeiro.
Canais de distribuição 27
Como se pode perceber, a afirmação de que os canais de marketing pertencem ao 
produto até poderia ser verdadeira antigamente, quando o canal tinha apenas a função 
logística. Hoje em dia, o canal é muito mais que isso: é estratégico e desenvolve fun-
ções muito importantes aos fabricantes – muito maiores do que os produtos que antes 
foram a razão de sua existência.
Pode-se citar como exemplo a situação em que um refrigerante é oferecido gelado pelo vare-
jista, melhorando sua atratividade e valor perante os consumidores.
1.3 Vantagem competitiva na redução de custos dos canais
Os custos de distribuição, muitas vezes, são responsáveis por uma parcela signifi-
cativa do preço final dos produtos. Os canais de marketing de grande extensão (grande 
número de intermediários) geram custos que podem ser maiores que os de fabricação. 
A crescente competitividade dos mercados tem levado as empresas a buscarem redu-
ção de custo em todos os seus processos, e como a distribuição é capaz de onerar muito 
os produtos, é natural que acabasse entrando no foco dos empresários que buscam uma 
eficiência financeira e consequente vantagem competitiva em seus mercados.
1.3.1 Canal de marketing eficiente X Canal desordenado
Uma das grandes dificuldades de conseguir canais de marketing eficientes está 
relacionada ao fato de eles serem compostos por empresas independentes e que es-
tão envolvidas e concentradas no seu próprio negócio, com objetivos, políticas e estra-
tégias particulares. O grande desafio de tornar canais desordenados em eficientes está 
em fazer com que todos os membros do canal trabalhem com sinergia. Caso esse ob-
jetivo seja atingido, a empresa pode ter a seu dispor um processo de distribuição supe-
rior. Portanto, o processo de estabelecimento de um canal eficiente pode resultar em 
uma estrutura de canal extremamente vantajosa, oferecendo benefícios que podem 
não ser possíveis com outras variáveis.
Quando associado aos membros adequados do canal, o marketing mix do fabri-
cante pode ser enormemente favorecido, estabelecendo um grau de desempenho di-
ficilmente alcançado pelos concorrentes. Um exemplo dessa sinergia ocorre quando a 
reputação de um dos intermediários do canal (o distribuidor, por exemplo) é superior à 
reputação do fabricante. Nesse caso, ao realizar a distribuição por meio do intermediá-
rio, a força da marca daquele pode beneficiar o fabricante.
Marketing mix, também conhecido como composto de marketing ou 4Ps, é o conjunto de ferra-
mentas que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo.
Canais de distribuição 28
1.3.2 Vantagem em custo propiciada pelo canal
Em uma época na qual a eficiência em custos é incansavelmente perseguida, não 
se pode deixar de analisar o canal de marketing sob essa variável. Ao pensar em custos, é 
importante estabelecer um ponto intermediário como referência para então determinar 
sua existência dentro de uma lógica temporal. Para efeito de explicação, considere o mo-
mento da compra do produto como ponto-chave ou marco zero do processo. 
No transcurso da compra de um produto, existem custos anteriores à aquisição 
para todos os elementos do canal. Parece óbvio pensar que canais eficientes podem 
reduzir esses custos dos seus participantes, diminuindo, por consequência, o custo fi-
nal do produto. Mas há custos anteriores à compra que são assumidos pelos clientes, 
como os custos de procura do produto, obtenção de informação (e seu processamen-
to) sobre o produto e seus complementos, seleção de alternativas, custos de negocia-
ção e demais processos ligados ao comportamento do consumidor. 
Um canal eficiente é capaz de reduzir os custos e, principalmente, a percepção 
desses custos por parte do consumidor. Após o marco zero (momento da compra), o 
cliente também assume custos resultantes da transação, como o custo de mensuração 
e desempenho do produto adquirido e os custos de eventuais problemas ou dissonân-
cias advindas do uso. Todos esses custos podem ser minimizados e até eliminados por 
canais eficientes e homogêneos.
Portanto, além dos custos normais atribuídos ao processo e alocados diretamen-
te no custo final do produto, um canal eficiente pode reduzir os custos assumidos pe-
los clientes propiciando uma percepção favorável da empresa.
1.3.3 O canal de marketing nas empresas transnacionais
À medida que o mercado competitivo e globalizado foi avançando, os mercados 
domésticos passaram a não oferecer atrativos suficientes para manter as empresas re-
gionalizadas. Esse fator, aliado à dura competição estrangeira, está obrigando as em-
presas a buscarem operações internacionais. Nesses ambientes, os canais de marketing 
exercem funções ainda mais complexas nas escolhas estratégicas das empresas. Dentre 
elas, pode-se destacar:
• Conseguir vantagens em mercados com regras competitivas diferentes: os ca-
nais devem adaptar-se às estruturas competitivas de países diferentes.
• Ambientes socioculturais diferentes: por conta de valores culturais, normas de 
comportamento, atitudes e percepções diferentes podem se transformar em 
uma grande armadilha quando é preciso negociar com parceiros comercias e 
estabelecer parcerias dentro do canal.
Canais de distribuição 29
• O ambiente tecnológico pode ser um fator complicador, principalmente nas 
relações entre países com diferentes níveis de desenvolvimento tecnológico. 
Controlar longos canais em situações as quais não há tecnologia adequada à 
disposiçãopode ser um fator gerador de estresse, sobretudo se a construção 
do canal vier em conjunto com exigências tecnológicas por parte dos seus idea-
lizadores e gerentes.
• Os ambientes legal e político de outros países podem ser fatores complicado-
res, pois é necessário lidar com diferentes leis, regulamentos, procedimentos 
e até pressões políticas. Portanto, empresas que buscam estabelecer canais de 
amplitude mundial precisam investigar cuidadosamente os ambientes legal e 
político dos países envolvidos.
• Processos comportamentais em canais internacionais também podem ser fon-
te geradora de conflitos. O estabelecimento de parâmetros de relacionamen-
tos pessoais pode ser o elemento aglutinador ou desagregador da estrutura de 
canal.
• Os canais podem ser elementos facilitadores no processo de particularizar a 
oferta no mercado local, pois com sua experiência e conhecimento do público-
-alvo há mais chances de incluir na oferta uma proposta de valor reconhecida 
pelo público local.
1.4 Tecnologia: amiga ou vilã da estruturação de canais?
Pode-se considerar a tecnologia um dos 
elementos norteadores das ações de canal 
contemporâneos. No cenário atual, é nítida 
a necessidade de que os processos ocorram 
de maneira coesa e uniforme. Nesse aspec-
to, a tecnologia exerce papel determinante 
na estruturação do canal e como elemento de 
controle e supervisão, além de facilitar enor-
memente os processos. Quando se pensa em 
canais de marketing eletrônico, fica mais fácil visualizar o impacto da tecnologia na sua 
efetivação, no entanto, ela aparece também nos canais convencionais sob a forma de 
ferramentas que possibilitam a aproximação com o consumidor, o aumento da produ-
tividade nas movimentações de produtos e também a comunicação dentro do canal.
Sem a tecnologia que existe hoje, certamente é possível afirmar que as ope-
rações dentro de canais, principalmente os mais longos, seriam muito mais lentas e 
ineficientes. 
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Canais de distribuição 30
1.4.1 Tecnologias disponíveis e suas utilizações
Existem muitas tecnologias que afetam diretamente ou indiretamente os ca-
nais de marketing. São tantas que listar todas elas seria uma missão quase impossí-
vel. No entanto, algumas estão muito presentes e merecem ser lembradas graças a 
sua importância:
• Internet – a rede mundial de computadores, criada inicialmente com fins mi-
litares nos anos 1970 e também utilizada como uma forma de interligar 
cientistas para o compartilhamento de conhecimentos, ganhou proporções ini-
magináveis e hoje tem importância vital para as empresas. Sua utilização pro-
piciou o aparecimento de mais uma forma de canal, o canal eletrônico, no qual 
consumidores e empresas podem fazer compras e realizar negócios. O ambien-
te virtual fez surgir uma série de empresas, muitas das quais sem qualquer ex-
periência nos canais físicos.
• Gestão computadorizada de estoques – uma infinidade de ferramentas tec-
nológicas está à disposição das empresas que necessitam de rapidez, precisão 
e eficiência. Leitores de códigos de barras, scanners e etiquetas de RFID são 
apenas algumas das inúmeras opções tecnológicas utilizadas.
• Troca eletrônica de dados (EDI) – a troca eletrônica de dados é a interligação 
dos sistemas de informação dos membros do canal com o objetivo de fornecer 
dados e informações que podem ser compartilhados em tempo real.
RFID (do inglês “Radio-Frequency Identification”) é um método de identificação automática de 
sinais de rádio, recuperando e armazenando dados remotamente por meio de dispositivos de-
nominados etiquetas RFID.
EDI – Electronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados) significa troca estruturada 
de dados por meio de uma rede de dados compartilhada.
1.4.2 Vantagens da aplicação tecnológica nos canais de marketing
A tecnologia tem um potencial ilimitado no mercado moderno e a cada instante 
surgem novas ferramentas tecnológicas destinadas à eficiência do canal. Entre as van-
tagens trazidas pelo uso da tecnologia, destacam-se:
Canais de distribuição 31
Tecnologia
Eficiência 
em controle 
e avaliação de 
estoques
Possibilidades 
de comunicação 
inimagináveis
Novos canais
Proximidade do 
consumidor
Ambiente 
interativo
Novas 
ferramentas de 
controle
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A tecnologia é um caminho sem volta. Já não há mais como imaginar um ca-
nal de marketing moderno sem a utilização das ferramentas tecnológicas disponíveis. 
Portanto, o uso da tecnologia deixou de ser uma mera opção na estruturação de canais 
e passou a ser uma obrigação, trazendo diferenciais competitivos interessantes às or-
ganizações envolvidas.
Canais de distribuição 32
Referências
ANDERSON, C. A Cauda Longa: do mercado de massa para o mercado de nicho. São 
Paulo: CAMPUS LV, 2006.
ASSOCIAÇÃO PAULISTA DE SUPERMERCADOS – APAS. Latin Panel 2005. Disponível 
em: <www.portalapas.org.br/IMAGENS/PDF_SVAREJO/85Mat%20capa.pdf>. Acesso em: 
01/12/2013.
COUGHLAN, A. T. (et al). Canais de Marketing. Tradução de Sonia Midori Yamamoto, 
Jorge Ritter e Oportunity Translation. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
HEALEY, M. O Que É Branding? Barcelona: Gustavo Gili, 2008.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2006.
LAS CASAS, A. L. Administração de Marketing: conceitos, planejamento e aplicações à 
realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2010.
ROSENBLOOM, B. Canais de Marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 2011.
SOUZA, M. G. A Atratividade do Varejo no Brasil. GS&MD, 02 set. 2012. Disponível em: 
<http://www.gsmd.com.br/pt/artigos/momentum/a-atratividade-do-varejo-no-brasil>. 
Acesso em: 01/03/2014.
2 Estratégia corporativa: orientação e fortalecimento do 
canal
Ao pensar em estratégia dentro 
do canal, a primeira questão a ser le-
vada em consideração é que o canal 
é composto por várias empresas in-
dependentes, cada qual perseguindo 
seus próprios interesses. 
Esse fato por si só já é o suficien-
te para se ter um problema que so-
mente pode ser resolvido por meio de 
alianças estratégicas. Quando essa es-
tratégia de canal está bem alinhada, as 
organizações funcionam muito bem, 
dando ao cliente, muitas vezes, a im-
pressão de que ele está fazendo negó-
cio com uma única organização.
2.1 A estratégia mercadológica passa pelo canal
É por meio do canal que os fabricantes têm a maior parte do seu contato com 
os consumidores, daí sua importância. Portanto, fica muito difícil o fabricante estabe-
lecer um posicionamento estratégico se não houver colaboração e comprometimento 
desse canal. O canal é o caminho natural pelo qual os fabricantes levam suas marcas, 
suas promessas e valores até os consumidores.
Quando se fala em estratégia dentro do canal, fala-se sobre os princípios gerais que 
uma organização pretende utilizar para atender seus objetivos de distribuição, ou seja, 
todas as definições necessárias para a busca por uma distribuição eficiente e íntegra.
2.1.1 O canal como complemento e consequência da estratégia 
mercadológica
Para uma empresa alcançar seus objetivos de distribuição, algumas decisões de-
verão ser tomadas pelos fabricantes. Dentre elas, destacam-se:
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 Qual é o papel assumido 
pelo canal nos objetivos 
estratégicos da empresa? Onde 
o canal deverá trabalhar como 
ferramenta de efetivação 
desses objetivos estratégicos 
e de que forma eles serão 
apresentados ao consumidor?
As respostas desses questionamentos devem ocupar a cabeça dos idealizadores 
dos canais de marketing, pois, em muitas situações, os canais serão os elementos que 
definirão alguns parâmetros importantes do negócio, tais como saber qual é a capa-
cidade de produção, qual a velocidade de consumo, que tipo de rede de distribuição é 
necessário para atender aos consumidores, o tipo de consumidor atendido e onde esse 
consumidor está. Essas são apenas algumas questões que o fabricante terá que respon-
der. São questionamentos pertinentes – e necessários – para a estruturação do canal e 
somente a definição do canal poderá respondê-los. As respostas a essas questões, por 
sua vez, ditarão a maneira como o fabricante irá trabalhar.
Qual o papel que o 
canal de a distribuição 
terá no marketing mix 
da empresa? 
Nada ocorre de forma isolada no marketing. A definição dos demais componentes 
do marketing mix – além do “P”, de praça, que está diretamente ligado ao canal – será 
dada em conjunto com as definições de canal. O “P” de preço, o “P” de produto e o “P” 
de promoção estarão fundamentalmente relacionados à maneira como o canal será de-
senhado e operado e, em muitos casos, serão uma consequência direta da estrutura 
disponibilizada pelo canal e pela capacidade que ele terá de chegar até um determina-
do tipo de consumidor.
 Como os canais de marketing 
devem ser desenhados para que 
os objetivos de marketing da 
empresa sejam atingidos? 
Canais de distribuição 35
Pode-se afirmar que os canais de marketing são o braço efetivo da empresa no 
mercado. Quando a empresa define seu público, qual necessidade atenderá, sua posi-
ção no mercado e tantas outras decisões de marketing, está definindo também que ta-
manho e forma deve ter esse braço, bem como quão longo, forte e ágil deve ser para 
garantir que os objetivos empresariais idealizados sejam de fato alcançados.
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 Quais são os membros de 
canais que poderiam ajudar a 
empresa a atingir seus objetivos 
de distribuição?
Estabelecer alianças estratégicas fortes o suficiente para que, ao olhar para o ca-
nal, os consumidores não consigam identificar mais do que um único fabricante parece 
uma ideia um tanto utópica. No entanto, isso pode se realizar a partir do momento em 
que as empresas participantes sejam escolhidas pela similaridade de objetivos e por 
verem no alinhamento estratégico a possibilidade de desenvolvimento e lucros para 
todos os elementos do canal.
As respostas a essas perguntas estão diretamente ligadas à importância dada 
ao canal no plano estratégico da empresa, pois não se pode pensar em uma empre-
sa, marca ou produto sem se pensar no caminho que deverão percorrer até chegar ao 
mercado: o canal é esse caminho e sua importância é crucial.
2.1.2 Posicionamento frente ao consumidor por meio do canal
Toda estratégia de mercado compreende a análise de pelo menos três elemen-
tos: segmentação, público-alvo e posicionamento. Ao descobrir necessidades não 
atendidas em um determinado nicho de mercado e sentindo-se capaz de atendê-las 
de forma superior, a empresa posiciona seu produto e imagem como sendo a solução 
para o desequilíbrio causado pelas necessidades não atendidas. Assim sendo, adota 
uma série de estratégias para projetar uma imagem que a diferencie de seus concor-
rentes e que, ao mesmo tempo, coloque-a em uma posição de destaque na mente de 
seus consumidores. Essa posição é assimilada pelo consumidor por meio de todos os 
elementos de promoção utilizados e também pelas “provas físicas”. Dentre estas, há 
elementos relacionados ao canal como as lojas físicas em que ele encontrou o produ-
to, a disponibilidade desse produto, a velocidade de reposição e elementos comple-
mentares como facilidades de pagamento, garantias etc.
Canais de distribuição 36
Posicionamento refere-se à estratégia de projetar uma imagem diferenciada de uma empresa 
ou produto na mente do público-alvo.
Nichos de mercado são segmentos ou públicos com características específicas que os distin-
guem dos demais e nos quais existem necessidades não exploradas.
Promoção representa as atividades que envolvem a divulgação da marca, da empresa ou dos 
produtos e serviços. Engloba os itens de propaganda, promoção de vendas, publicidade e ven-
da direta.
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ESTRATÉGIAS
DE MERCADO
Segmentação Público-alvo Posicionamento
Como a maior parte dos elementos que demonstram e reforçam esse posiciona-
mento são relativos às atividades do canal, fica muito clara sua importância nas estra-
tégias de posicionamento dos fabricantes.
Muitas marcas utilizam o canal como reforço dos elementos trabalhados em suas 
comunicações. Constata-se isso quando marcas famosas trabalham com revendedores 
exclusivos garantindo um espaço diferenciado para seus produtos (concessionárias de 
veículos, por exemplo) ou quando adotam sistemas de franquias em que os parceiros 
são obrigados a utilizar toda a identidade visual da marca e os valores do fabricante, 
como no caso de algumas redes de fast-food. Muitas ações de posicionamento podem 
ser conquistadas por meio de medidas diferenciadas de exposição, precificação, for-
mas de apresentação, de embalagem e de locais de venda. Como esses elementos se 
encontram sob a tutela dos componentes do canal, é essencial que estes tenham com-
prometimento para efetivar a posição do produto na mente dos consumidores. 
Canais de distribuição 37
2.1.3 Canal: extensão das estratégias empresariais
Quando se pensa no desenvolvimento de um canal de marketing, não há como 
desconsiderar o fato de que ele tem papel preponderante nas aspirações estratégi-
cas do produto. As estratégias bem-sucedidas dependem de vários fatores, como 
qualidade do produto, grau de inovação e de sofisticação, capacidade de a empre-
sa criar e manter estratégias de suporte promocional, entre muitos outros fatores. 
Como na maioria dos casos os fabricantes não vendem seus produtos diretamente 
aos consumidores – as raras exceções ocorrem pelos canais on-line –, em muitos mo-
mentos a implementação das estratégias de produto e promoção necessitará contar 
com o apoio de algum membro do canal, fazendo com que a efetivação delas seja, 
muitas vezes, total ou parcialmente dependente de elementos do canal.
Mesmo quando uma empresa acredita que é o momento adequado para uma 
expansão ou mesmo contração de mercado, não cabe apenas a ela colocar ou retirar 
produtos de suas linhas. Essas decisões devem contar com o apoio dos demais mem-
bros do canal na tentativa de adequar todos os interesses, uma vez que também é 
de responsabilidade do canal a manutenção dessas linhas no mercado e a oferta ao 
consumidor. No mercado contemporâneo, há casos em que grandes varejistas, por 
deterem o controle da demanda, obrigam os fabricantes a um gerenciamento de ca-
tegorias forçado, alterando seu planejamento de produto e, muitas vezes, amplian-
do ou encurtando os ciclos de vida dos produtos independentemente dos planos 
estratégicos da empresa.
O fato é que o canal é parte atuante das estratégias das empresas, portanto, no 
mercado moderno, é impensável deixar os canais de marketing fora dos planos estra-
tégicos de marca, produto ou mesmo daempresa.
O ciclo de vida do produto faz uma analogia com a vida humana e afirma que todo produto 
tem sua “vida” marcada por pelo menos quatro fases: introdução, crescimento, maturidade e 
declínio.
É um processo executado em conjunto pelo varejista e pelo fornecedor (indústria) que consiste 
em definir categorias de produtos conforme a necessidade e gerenciá-las como se fossem uni-
dades estratégicas de negócios.
Canais de distribuição 38
2.2 Canal estratégico X Canal logístico
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O canal de marketing, como se sabe, possui funções diversas, mas talvez as duas 
mais nobres se refiram aos seus objetivos logísticos e estratégicos. A função logística 
possui o foco de implementar o produto e possibilitar a disponibilidade dele na hora e 
local apropriados enquanto que, em termos estratégicos, o canal assume todas as fun-
ções já discutidas nos tópicos anteriores. O fator determinante é que a estratégia de 
canal deve ser pensada anteriormente à estrutura logística, até porque o fluxo físico 
deve ser resultante dos objetivos estratégicos da empresa.
2.2.1 Canal logístico: características e objetivos
Em geral, estruturas de canal com objetivos logísticos operam voltadas à am-
pliação da base de clientes por meio do desenvolvimento de conexões e contatos com 
seus respectivos consumidores e parceiros de canal. O objetivo principal passa a ser 
garantir o escoamento, a cobertura e a eficiência de distribuição.
Quando se atua dentro do canal com objetivos logísticos, a presença de inter-
mediários estimula o aumento da produção, além de ganhos de escala e de produti-
vidade. Na visão do fabricante, ele possui uma equipe de intermediários trabalhando 
a seu favor, propiciando, assim, aumento da exposição do produto, redução dos cus-
tos de movimentação e aumento do valor agregado do produto, o que geralmente 
ocorre quando se adiciona serviços a ele, aumentando, consequentemente, o valor 
percebido pelo cliente.
É importante considerar que dentro do canal existem intermediários de diversas 
especialidades com objetivos e competências naturalmente diferentes. Embora essa 
diversidade seja importante na construção do conhecimento coletivo do canal, ela aca-
ba gerando um possível ponto de alerta. 
Canais de distribuição 39
A interdependência dos componentes do canal deve ser reconhecida, analisada e 
estruturada de forma que as visões logísticas e estratégicas estejam alinhadas. Quanto 
ao aspecto logístico, alguns pontos devem ser estruturados, como será visto a seguir.
2.2.2 Seleção e gestão do transporte
Todas as atividades e decisões relativas à maneira como os produtos serão escoa-
dos para o mercado dizem respeito ao transporte, o que faz dele um dos componentes 
de maior impacto no canal. Diferentes meios de transporte determinarão diferentes 
níveis de custos, tempos de percurso, condições de segurança, preservação de produ-
tos etc. Quando considerados os diferentes modais de transporte, a decisão deve ser 
amparada na análise de no mínimo cinco variáveis diferentes:
• Velocidade – refere-se ao intervalo de tempo para realizar um determinado 
deslocamento considerando-se todos os procedimentos necessários à reali-
zação do transporte, tais como paradas, transbordos, trâmites etc.
• Confiança – está relacionada com a confiabilidade do modal em termos de 
programação, tempo de transporte etc. Envolve aspectos como risco de não 
cumprimento, riscos de perda, roubo etc.
• Capacidade – envolve as características do modal no que diz respeito às ca-
pacidades de transporte, volume, peso e geometria.
• Disponibilidade – refere-se à possibilidade de o modal atingir diferentes 
pontos geográficos, ou seja, sua área de abrangência.
• Custo – envolve o custo monetário relativo ao transporte. Geralmente é a va-
riável mais considerada na escolha, pois afeta diretamente as operações da 
empresa.
Usualmente, são consideradas cinco maneiras (modais) de transporte: ferroviário, marítimo/fluvial, 
rodoviário, aéreo e dutoviário.
A análise comparada de quatro dos cinco meios de transporte em relação às variá-
veis de avaliação – considerando que receberá nota 1 o de maior desempenho no item e 
5 o de menor – foi representada na tabela a seguir. Isso a torna uma ferramenta muito 
útil aos profissionais de marketing ou logística quanto à decisão de escolha do canal.
Canais de distribuição 40
CARACTERÍSTICAS 
OPERACIONAIS
CARACTERÍSTICAS 
OPERACIONAIS
RODOVIÁRIO MARÍTIMO/
FLUVIAL
DUTOVIÁRIO AÉREO
VELOCIDADE 3 2 4 5 1
DISPONIBILIDADE 2 1 4 5 3
CONFIABILIDADE 3 2 4 1 5
CAPACIDADE 2 3 1 5 4
FREQUÊNCIA 4 2 5 1 3
RESULTADO TOTAL 14 10* 18 17 16
(*) O modal com o menor resultado absoluto é o que apresenta a melhor combinação, ou seja, o melhor desempenho.
Fonte: RIBEIRO; FERREIRA, 2014. (Adaptado).
Outros condicionantes que devem ser considerados em canais que operam com 
foco logístico são:
• Facilidade de acondicionamento – dimensões das unidades de carga, forma 
geométrica.
• Facilidade no manuseio – dificuldades e necessidade de equipamentos espe-
ciais no carregamento e descarga. A embalagem, o nível de unitização e a for-
ma de amarração das cargas influem nos custos do transporte.
• Responsabilidade – os riscos de danos, roubos, incêndios, cargas de produtos 
perigosos e valor das mercadorias influem fortemente nos preços dos fretes.
• Mercado – as possibilidades de combinação de fretes de retorno. Retorno va-
zio significa fretes maiores. Sazonalidades de mercado influem fortemente na 
demanda e oferta de fretes.
Atividade de unificar ou colocar em um mesmo volume ou local diversas cargas, valores ou 
informações.
2.2.3 Decisões de armazenamento
Como o tempo de produção dos produtos, na maioria das vezes, difere do tem-
po de consumo, existe a necessidade de estruturas com espaço físico adequado para 
manter as unidades acabadas armazenadas até o momento da entrega aos varejistas, 
assegurando sua disponibilidade nos momentos definidos pelo negócio ou pelo setor. 
Dessa forma, as áreas de armazenagem servem como um elemento de reserva que ga-
rante a independência das velocidades de consumo frente aos ciclos de produção.
A necessidade de armazenamento obriga o administrador do canal a decidir quan-
do, onde e em quantos locais armazenará os produtos. São decisões importantes porque 
Análise de características operacionais
Canais de distribuição 41
afetam diretamente os custos da operação e devem estar totalmente relacionados às 
condições de distribuição, como mercado de atuação, tipo de produto comercializado, 
tempo de reposição, giro do produto e capacidade de disponibilidade do produto.
Também devem ser considerados os ele-
mentos que definem que tipo de estrutura de ar-
mazenagem será adotado (será própria ou de 
terceiros?), quais tecnologias de acompanhamen-
to e controle serão aplicadas e como se dará a 
qualificação da mão de obra a ser utilizada. Não 
fica difícil perceber, portanto, que as decisões re-
lativas à armazenagem influirão diretamente no 
custo e na eficiência da operação do canal.
2.2.4 Decisões de gestão de estoque
Qualquer operação de movimentação de produtos engloba fatores relacionados 
à gestão de estoques, fatores estes que podem ser considerados cruciais na eficiên-
cia do canal. A principal variável da gestão de estoque diz respeito à quantidade e ao 
volume a ser mantido em estoque, cuja decisão é um dos grandes dilemas do canal. 
Obviamente, quanto maior a quantidade estocada, maior será a capacidade de aten-
dimento a pedidos não programados pelos clientes, aumentando a eficiência e o ní-
vel de satisfação do cliente. Ao mesmo tempo, porém, quanto maior forem os níveis 
de estoque,maiores serão os custos de armazenamento, impactando no resultado das 
operações. Volumes de estoque superiores significam maiores valores imobilizados e 
maiores custos de armazenagem, porém, menores níveis de estoque podem significar 
insatisfação de clientes ou perda de negócios.
Uma alternativa frequentemente utilizada é a adoção de um determinado nível 
de estoque como ponto de referência. Esse ponto, quando atingido, determinará ativi-
dades que possibilitem a reposição dos estoques.
Existem ainda outros fatores de menor importância a serem decididos com rela-
ção à logística, como os relativos à solução adotada nos centros de distribuição e ao 
tipo de tecnologia de processamento de pedidos que será utilizado, mas, nesses casos, 
adentrar-se-ia em variáveis operacionais do canal, que muitas, vezes estarão atreladas 
aos condicionantes de escolha dos intermediários que comporão o canal.
2.2.5 Canal estratégico: características e objetivos
Ao considerar o papel estratégico dos canais de marketing, é importante avaliar 
qual será a influência das decisões de canal nas estratégias de longo prazo da empresa. 
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Canais de distribuição 42
Quanto mais significativa for a influência dos canais de distribuição no futuro da em-
presa, mais alto deve ser o nível hierárquico envolvido nas decisões. Devido a sua im-
portância nos planos de longo prazo, as estratégias de distribuição não podem ficar 
afastadas do planejamento estratégico das empresas. 
De forma simplificada, pode-se dizer que o planejamento estratégico de uma em-
presa sempre ocorre em três planos: o estratégico, o tático e o operacional.
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Visão macro significa exercer sobre algo um olhar mais amplo, sistêmico, buscando compreen-
der o seu contexto.
Plano Estratégico – Momento em que a alta direção 
determina os rumos e objetivos da empresa utilizando 
uma visão macro do negócio. São decididos os elementos 
norteadores das ações da empresa sempre pensando no 
negócio e em suas variáveis.
Plano Tático – As diretrizes estratégicas são desmembradas 
para um nível inferior, determinando os objetivos de cada 
área e sua contribuição para a visão geral da empresa.
Nesse ponto, cada área deve ser capaz de se identificar com 
o processo de planejamento e estabelecer como utilizará 
seus recursos para atender ao plano estratégico.
Plano Operacional – Nesse ponto, os planos e objetivos 
estratégicos serão transformados em ações. Aqui 
surgirão as metas e atividades necessárias para que cada 
funcionário tenha definida sua contribuição e busque os 
objetivos do plano estratégico.
O planejamento estratégico é desenvolvido em etapas, partindo do plano macro 
até a função específica. É dentro da inserção das estratégias de canal no planejamen-
to estratégico que é possível entender a real importância dos canais de marketing para 
a empresa. Se as decisões de canal já fazem parte do plano estratégico, significa que 
elas serão fator determinante para os rumos da empresa em seu mercado de atuação, 
portanto, essenciais na vida da empresa. Contudo, se as decisões de distribuição ocor-
rem apenas na área operacional, significa que os canais possuem importância limitada 
para os rumos da empresa, limitando-se aos aspectos do dia a dia.
2.2.6 O pensar estratégico do canal
Até o presente momento não existem estudos que determinem qual deve ser 
o papel dos canais de marketing no contexto das empresas. Porém, é fato que esse 
tema está cada vez mais sob os holofotes das altas gerências das empresas, pois os 
Canais de distribuição 43
mercados altamente homogêneos e competitivos estão tornando os canais impor-
tantes demais para serem ignorados. Ao observar a velocidade com que ocorrem mu-
danças de ordens tecnológica, demográfica e de globalização de mercados, torna-se 
inadmissível deixar de dar a devida atenção ao canal de distribuição. Muitas empre-
sas estão pensando seus canais como elementos estratégicos e, por conta disso, estão 
consolidando diferenciais competitivos sustentáveis. A Coca-Cola, a WD 40 e a Procter 
& Gamble são exemplos de empresas com canais consolidados.
Os canais se tornam importantes estrategicamente não apenas para empresas e 
produtos que precisem de alta penetração de mercado, mas também para os produ-
tos de luxo, por exemplo. Para uma empresa de luxo, parceiros desorganizados ou em 
grande número podem acabar com a imagem de qualidade e exclusividade do produto 
atingindo fortemente o seu valor agregado e seus objetivos estratégicos no mercado.
Também pode-se citar aqui vários exemplos de empresas que não consideram 
suas decisões de canal como elementos estratégicos da empresa e, certamente, mui-
tas delas têm uma história de sucesso. Não se afirma aqui que as decisões de canais 
devem ser sempre pensadas pelas altas gerências nos níveis mais altos de planejamen-
to das empresas. Na verdade, o que se quer dizer é que cada vez mais os canais de 
marketing estão assumindo sua importância nos planos maiores das empresas e nunca 
devem ser sumariamente eliminados da lista de assuntos delimitadores dos objetivos 
estratégicos das empresas.
2.3 Fluxos e relações de negócios dentro do canal
Os canais de marketing são formados por empresas colaboradoras que são esco-
lhidas segundo suas especializações com o objetivo de dividir o trabalho e buscar a efi-
ciência contratual. 
Ao aceitar a premissa de que cada componente do canal foi escolhido por seu 
know-how e que se espera dele realizar uma tarefa específica em busca da eficiência 
do canal, então admite-se que cada componente do canal deve assumir um papel e 
uma função. Dentre os quais, é possível citar:
• Participantes membros – fabricantes, intermediários (atacados, varejistas) e 
usuários finais (consumidores, indústrias).
• Participantes não membros – agentes facilitadores (empresas de transporte, 
empresas de armazenagem, agências de publicidade, instituições financeiras, 
seguradoras, empresas de pesquisa de marketing).
Paralelamente a essas funções, há uma série de fluxos realizados dentro do canal. 
Esses fluxos e as relações e características de cada componente serão discutidos a seguir.
Canais de distribuição 44
Know-how significa conhecimento do processo. É o conhecimento prático de como executar 
alguma tarefa.
2.3.1 Fabricantes ou produtores
Dentro dessa classificação estão todas as empresas envolvidas na extração, no 
cultivo ou na criação de produtos. A quantidade de empresas que podem ser incluí-
das nessa categoria é enorme, tanto em quantidade quanto em diversidade e porte. 
Porém, mesmo com toda essa amplitude e diversidade, todas elas têm um ponto em 
comum: possuem produtos focados em um público-alvo e precisam tornar esses pro-
dutos disponíveis aos consumidores. 
No entanto, a tarefa dessas empresas não é nada simples, uma vez que, indepen-
dente do porte do fabricante, a atividade de distribuição não está entre suas especialida-
des e habilidades. Além de não possuir a expertise necessária, enfrentam outros problemas 
como estrutura inadequada, falta de economia de escala, entre outros.
Evidencia-se, então, a falta de orientação dos fabricantes para as atividades de 
distribuição. Em muitos casos, até mesmo empresas que desenvolvem tecnologia de 
ponta não conseguem desempenhar a função com eficiência. E mais: mesmo que a 
empresa seja capaz de desenvolver a expertise necessária, a economia de escala sem-
pre será um elemento problemático na operação. 
Uma opção que merece ser considerada é a possibilidade de grandes fabricantes, 
em função de sua estrutura e capacidade financeira, optarem por criar suas própriasestruturas de distribuição incorporando-as às atividades do canal. No entanto, dificil-
mente suas operações no mercado seriam suficientemente bem-sucedidas a ponto de 
absorver esse custo. Sendo assim, resta ao fabricante articular parcerias com interme-
diários especialistas na função.
2.3.2 Intermediários
A categoria dos intermediários pode ser definida como o conjunto de empresas 
independentes que exercem funções dentro do canal auxiliando os produtores e fabri-
cantes na tarefa de levar seus produtos até o consumidor e assumindo ou participando 
dos fluxos de negociação e/ou propriedade. Eles operam basicamente em dois níveis: 
atacado e varejo.
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• Atacadistas – categoria composta 
por empresas que compram os pro-
dutos do fabricante e vendem para 
aqueles que os revenderão a outros 
ou que os usarão industrialmente. 
São clientes desse tipo de empresa os 
varejistas, os clientes industriais, ou-
tros atacadistas, instituições, profis-
sionais liberais etc.
• Varejistas – grupo composto por 
empresas que exercem atividades 
envolvidas na venda de produtos di-
retamente aos consumidores finais 
para seu uso pessoal. Os varejistas 
são uma categoria tão ampla quan-
to os produtores/fornecedores, uma 
vez que engloba desde lojas peque-
nas e familiares que atuam na vi-
zinhança até grandes corporações 
multinacionais.
• Agentes facilitadores – são as em-
presas encarregadas por serviços e 
suporte às tarefas de distribuição que 
não estejam ligadas à compra e ven-
da e transferência de direitos de pro-
priedade. Nessa categoria, estão, por 
exemplo, os agentes de transportes 
(transportadores, operadores logís-
ticos), os agentes de armazenamen-
to (armazéns públicos e privados), os 
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agentes de processamento de pedidos (empresas que trabalham recolhendo 
pedidos de catálogos), as agências de publicidade (que trabalham na promoção 
do produto), os agentes financeiros (bancos, financeiras), as companhias de se-
guro (seguradoras em geral) e as empresas de pesquisa de marketing.
Canais de distribuição 46
2.3.3 Relações e fluxos integrantes do canal
Segundo o conceito, os canais de marketing buscam a otimização das funções que 
resultarão em aumento da eficiência do processo econômico viabilizando a realização 
de trocas, consumo e produção. Muitas vezes, o termo canal de marketing ou de distri-
buição deixa transparecer apenas sua função logística, não sendo capaz de demonstrar 
a complexa dinâmica que ocorre dentro desse canal. O processo dos canais pode ser 
melhor entendido quando se reconhece os diferentes fluxos presentes em sua opera-
ção, que podem ser divididos em cinco categorias: físico, de propriedade, de pagamen-
to, de informação e de promoção.
• Fluxo físico – envolve o processo de deslocamento do produto entre os com-
ponentes do canal incluindo as atividades de armazenagem, transporte, acon-
dicionamento do produtor-fornecedor até o cliente.
• Fluxo de propriedade – refere-se à sequência de compra e venda, ou seja, to-
dos aqueles que assumem efetivamente o direito de propriedade do produto e, 
consequentemente, seus riscos (perdas, roubos, encalhes etc.).
• Fluxo de pagamento – resulta da transferência de recursos financeiros, seja 
em moeda ou crédito, que tenham a função de recompensar monetariamente 
os componentes do canal. É exercido o sentido inverso ao fluxo físico.
• Fluxo de informação – movimentação de trocas de conhecimento, registros 
de dados e demais variáveis entre os componentes do canal.
• Fluxo de promoção – refere-se a todos os esforços de dois ou mais componen-
tes do canal no sentido de reconhecer e divulgar o produto e estimular a venda. 
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Fonte: TELLES; STREHLAU, 2006. (Adaptado).
Fornecedores Transportadores Fabricante Transportadores Intermediários Transportadores Clientes
1. Fluxo Físico
Fornecedores Fabricante Intermediários Clientes
2. Fluxo de Propriedade
Fornecedores Transportadores Fabricante Transportadores Intermediários Transportadores Clientes
3. Fluxo de Pagamento
Fornecedores
Fornecedores
Transportadores, 
Bancos
 Fabricante
Agências
 Transportadores, 
Bancos
Fabricante
 Intermediários
 Agências
 Transportadores, 
Bancos
Intermediários
 Clientes
 Clientes
4. Fluxo de Informação
Canais de distribuição 47
2.3.4 Gestão dos fluxos de canais e seus responsáveis
Uma vez reconhecidos os fluxos existentes dentro do canal, fica mais fácil esta-
belecer e alinhar objetivos e estratégias, assim como determinar os responsáveis pelo 
gerenciamento. Compreender efetivamente os integrantes de um canal fornecerá as 
bases para seu gerenciamento, enquanto o desconhecimento dessa mecânica pode im-
plicar dificuldades de análise e diagnósticos, bem como potenciais interferências e in-
consistência de decisões. 
Muitas vezes, o responsável pelo gerenciamento do canal não será responsá-
vel por todos os fluxos existentes. O fluxo financeiro, por exemplo, pode estar sob a 
gerência de uma empresa do setor encarregada de gerenciar as operações. Como é 
componente “não membro” do canal, essa empresa não possui interesse nas demais 
funções relacionadas a ele, como logística, promoção etc. Assim, cada um dos fluxos 
terá um ou mais responsáveis, mas trabalhando sempre com o objetivo de conciliar 
operações individuais lucrativas e canais eficientes. Em outras palavras, a equação de 
valor do cliente sofre impactos diversos por conta da interação dos membros do canal 
e dos fluxos existentes.
2.4 Papel do canal no fortalecimento estratégico da empresa
Ao compreender o canal como o braço do fabricante que alcança o mercado, 
nada mais natural entendê-lo também como sendo o braço estratégico dos fabricantes 
até os consumidores. É por meio do canal e de seus componentes que os fabricantes 
entregarão não apenas o produto físico, mas também todos os seus valores, posiciona-
mento e imagem, tanto da marca da empresa quanto da marca dos produtos.
Como em canais tradicionais o fabricante se encontra distante dos consumidores, 
ele necessita que os componentes do canal transfiram seus valores e posicionamentos 
preferencialmente de forma tão integrada que o consumidor acredite que está falan-
do diretamente com o dono da marca. O canal deve ser pensado de forma estratégica, 
aliando eficiência técnica e eficiência estratégica.
2.4.1 Estratégia X Marketing mix
Por mais que a empresa não englobe os canais de marketing nas decisões alta-
mente estratégicas, em momento algum pode desconsiderar a influência da estratégia 
na construção e operação de seu marketing mix. 
Desenvolver um marketing mix com estratégias de produto, preço, praça e pro-
moção eficientes e adequados ao atendimento das demandas de mercado está en-
tre os objetivos maiores das empresas. Desenvolver a combinação adequada entre os 
Canais de distribuição 48
elementos do marketing mix é o desafio dos administradores que, via de regra, susci-
tam a seguinte indagação: “Qual é a contribuição de cada um dos ‘Ps’ na satisfação do 
mercado-alvo?” O fato é que não existe uma resposta genérica para essa pergunta, já 
que depende muito da orientação estratégica da empresa e em qual variável está cen-
trada a sua vantagem competitiva. Porém, existe uma combinação quase infinita de 
variáveis do marketing mix. Por exemplo, uma empresa pode resolver enfatizar o “P” 
de praça (distribuição) pelos seguintes motivos:
• a distribuição é o elemento mais importante no processo de satisfação das de-
mandas do mercado-alvo;
• os demais componentesdo marketing mix estão muito equilibrados entre os 
componentes do mercado não propiciando nenhuma vantagem competitiva;
• os demais competidores negligenciaram o aspecto da distribuição e, conse-
quentemente, existe uma boa oportunidade de mercado aliada a esse fator;
• a distribuição pode ser o elemento que falta na busca por sinergia dentro do 
processo de parceria da empresa.
Independentemente do motivo, o fato é que a distribuição pode oferecer respos-
ta a um ou mais objetivos, propiciando um diferencial competitivo à empresa.
Sinergia pode ser entendida como o somatório de esforços em prol de um mesmo fim, ou seja, 
o efeito resultante da ação de vários componentes que atuam de forma coordenada para um 
objetivo comum.
2.4.2 Estratégia X Demanda
Quando a demanda é considerada a base para decisões relativas ao marketing 
mix, a distribuição pode aparecer como uma boa opção na satisfação desse quesito, 
uma vez que aparece como o canal de acesso ao público-alvo. 
À medida que as empresas têm voltado seus olhos e ouvidos para a satisfação dos 
anseios de seu público-alvo, a relevância da distribuição tem aumentado, já que ela 
tem papel de destaque no fornecimento e entrega de valores ao cliente. 
Fica muito claro porque os canais de marketing estão tão ligados à satisfação das 
necessidades dos clientes: é por meio da distribuição que os fabricantes podem pro-
porcionar a entrega do produto e dos demais serviços disponibilizados pelo canal. 
Quando a demanda é foco das ações, as soluções propostas pelas empresas nessa 
questão são fundamentais. Quem conseguir chegar ao consumidor com as melhores 
soluções de maneira eficiente e responsável certamente estará em posição de desta-
que no seu mercado e na mente do consumidor.
Canais de distribuição 49
2.4.3 Distribuição deficiente e vulnerabilidade de mercado
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Quando empresas negligenciam suas estratégias de distribuição ou diminuem 
sua importância perante os demais componentes do marketing mix, fornecem uma ex-
celente oportunidade para outras que estão dispostas a fazer os esforços necessários 
para pensar a distribuição como força estratégica.
As oportunidades que surgem em mercados nos quais as operações de distri-
buição são negligenciadas exigem uma análise profunda por parte dos gestores das 
empresas. No mercado mundial existem exemplos de empresas que consolidaram 
sua posição por meio de um diferencial baseado na distribuição – a qual ninguém, 
naquele momento, se dedicava – e conseguiram se diferenciar com produtos homo-
gêneos e com poucos diferenciais de valores. Esse tipo de situação pode ser exem-
plificada pela Dell, empresa de hardware de computadores dos Estados Unidos que 
hoje possui funcionários no mundo inteiro oferecendo suporte e vendendo uma vas-
ta variedade de computadores pessoais, servidores, notebooks, dispositivos de arma-
zenamento, switches de rede, PDAs, software e periféricos. A Dell é conhecida não 
por oferecer produtos diferenciados no mercado, mas por seu canal de marketing, 
que propicia um diferencial frente as suas concorrentes.
Canais de distribuição 50
Referências
ANDERSON, C. A Cauda Longa: do mercado de massa para o mercado de nicho. São 
Paulo: CAMPUS LV, 2006.
COUGHLAN, A. T. et al. Canais de Marketing. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2006.
RIBEIRO, P. C. C.; FERREIRA, K. A. Logística e transportes: uma discussão sobre os 
modais de transporte e o panorama brasileiro. In: XXII ENCONTRO NACIONAL DE 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Curitiba, 2002. Disponível em: <http://www.abepro.
org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR11_0689.pdf>. Acesso em: 01/03/2014.
ROSENBLOOM, B. Canais de Marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 2011.
SOUZA, M. G. A Atratividade do Varejo no Brasil. GS&MD, 02 set. 2012. Disponível em: 
<http://www.gsmd.com.br/pt/artigos/momentum/a-atratividade-do-varejo-no-brasil>. 
Acesso em: 01/03/2014.
TELLES, R.; STREHLAU, V. I. Canais de Marketing & Distribuição: conceitos, estratégias, 
gestão, modelos de decisão. São Paulo: Saraiva, 2006.
3 Canais funcionais: ações e vantagens competitivas
Quando a empresa pretende dispor de um canal funcional que possibilite vanta-
gem competitiva, necessita enfrentar algumas decisões críticas, entre as quais três se 
destacam: 
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Compreender qual o papel da distribuição nos planos 
estratégicos da empresa, defi nindo se atuará no ambiente 
estratégico ou no operacional.
Determinar qual o nível de participação do “P” de 
praça (distribuição) dentro do mix de marketing 
estratégico da empresa e em que proporção serão 
estabelecidos os investimentos dentro dos 4Ps.
Defi nir que tipo de estrutura terá o canal de 
marketing a ser desenhado pela empresa.
Um canal bem desenvolvido é capaz de atuar de maneira extremamente funcio-
nal, agregando valor ao produto distribuído por meio da ampliação dos serviços pres-
tados pelos intermediários. 
3.1 Desenhando seu canal de marketing
O termo desenho de canal (ou design de canal) é utilizado como figura de lingua-
gem e se refere ao ato de pensar o canal quanto à estrutura, componentes, objetivos 
e demais orientações estratégicas necessárias. Ao utilizar essa expressão, é possível 
aludir ao desenvolvimento de canais totalmente novos para serem utilizados onde não 
existia nenhum, mas também a reestruturações de canais existentes que precisam ser 
atualizados ou adequados às novas situações de mercado.
Canais de distribuição 52
A primeira decisão a ser tomada pelo administrador ou idealizador do canal re-
fere-se ao tipo de desenho de canal a ser realizado. É ele quem vai definir se trata-
-se de um canal inteiramente novo ou da reestruturação de um canal já existente. 
Redesenhar canais existentes é mais comum do que projetos de canais inteiramente 
novos, pois sempre que a empresa encontra alguma alteração em seu padrão de de-
manda e de público-alvo ou percebe uma modificação na importância estratégica da 
distribuição no seu mix de marketing, será necessária uma reengenharia de canal.
Outro ponto essencial para que se entenda o ato de “desenhar” está relaciona-
do ao fato de que, quando alguém se propõe a “desenhar” um novo canal, subenten-
de-se que atuará e decidirá de forma consciente frente às opções e escolhas do canal. 
Portanto, os canais que vão se modificando em função de uma evolução natural não 
podem ser considerados dentro do conceito de desenho de canal.
Por fim, deve-se considerar uma conotação estratégica no desenho de canal, 
uma vez que, como já foi dito, as decisões devem fazer parte do arcabouço estratégi-
co da empresa, tratando-se, por vezes, de decisões de cunho estratégico quanto aos 
rumos da empresa.
3.1.1 O que compõe o desenho do canal?
Como já visto, o desenho ou design de canal refere-se à tarefa de desenhar ou re-
desenhar canais de marketing, e é composto basicamente por todos os elementos ne-
cessários à construção do canal, como:
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Uma análise dos mercados que se 
deseja atingir ou capitalizar.
Definição dos níveis estratégicos a 
serem considerados no canal.
Escolha dos intermediários que 
participarão do canal.
Orientações quanto ao custo da 
nova operação.
Canais de distribuição 53
Outros elementos que compõem a atividade de desenho do canal serão discuti-
dos a seguir.
3.1.2 Quem é o responsável pelo desenho?
Ao considerar os componentes do canal comercial (fabricantes, atacadistase va-
rejistas), é importante conjecturar que todos estão aptos e que em algum momento de 
sua relação comercial se depararão com decisões acerca da estruturação de um canal. 
É fato que quando são consideradas as duas pontas do canal, têm-se perspectivas dia-
metralmente opostas: enquanto fabricantes olham o canal como um meio de escoar 
produtos em direção ao consumidor, os varejistas o veem sob a perspectiva de con-
seguir fornecedores de produtos para suas operações. Já os atacadistas, por sua posi-
ção intermediária, acabam alternando essas duas visões, dependendo para qual lado 
do canal estão olhando.
Entre as perspectivas válidas e citadas para o canal, a que parece mais lógica é 
aquela que olha o canal em direção ao consumidor, denominada canal abaixo, o que leva 
a concluir que, nos casos em que o importante é levar o produto do produtor em direção 
ao consumidor, o responsável pelo desenho do canal deve ser o fabricante ou produtor.
3.1.3 Paradigmas de decisão na estrutura do canal
A decisão de desenho do canal, segundo Rosenbloom (2011), pode ser desmem-
brada em sete fases:
1. Reconhecer a necessidade de uma decisão de desenho do canal.
2. Definir e coordenar os objetivos de distribuição.
3. Especificar as tarefas de distribuição.
4. Desenvolver alternativas de estrutura de canal.
5. Avaliar as variáveis relevantes.
6. Escolher a melhor estrutura de canal.
7. Selecionar os membros do canal.
Fase 1 – Reconhecer a necessidade de uma decisão de desenho do canal
Muitas razões podem levar uma empresa a reconhecer a necessidade de uma de-
cisão de desenho do canal. Algumas já foram citadas anteriormente, tais como: 
• O desenvolvimento de um novo produto ou linha de produto que exija a cria-
ção de um novo canal.
Canais de distribuição 54
• Alterações de demanda ou de público-alvo de um produto existente que obriguem 
a uma nova configuração de canal, exigindo uma reengenharia do canal existente.
• Uma grande alteração em algum dos componentes de mix de marketing que 
obrigue a tomar uma nova decisão sobre níveis e parceiros de distribuição. Por 
exemplo, fazer um downsizing de nível de precificação exigiria novos e mais 
simples canais de distribuição.
• Estabelecimento de uma nova empresa (totalmente nova ou como resultado 
de fusão ou aquisição).
• Encontrar problemas graves em seus canais de modo que obriguem o fabri-
cante a buscar novas rotas e parceiros. Os problemas podem ser causados, por 
exemplo, por intermediários que perdem a sincronia com o produto ou marca 
trabalhada.
• Problemas com intermediários-chave no canal, causando uma ruptura e obri-
gando as empresas a substituir um ou mais componentes. 
• Ampliação da área de atuação, com novas regiões a serem operadas. 
Ocorrência muito comum nos dias atuais, devido à abertura do mercado mun-
dial, o que exige novos desenhos de canais para cada país.
• Grandes mudanças em fatores do macroambiente capazes de obrigar a em-
presa a rever suas decisões estratégicas.
• Lidar com problemas comportamentais dentro do canal que obriguem a em-
presa a rever seus parceiros, sob pena de perder o controle do canal de 
distribuição.
• O resultado das verificações e revisões do desempenho dos componentes do 
canal, que pode levar a empresa a substituir algum dos parceiros.
• Possuir um canal que um dos intermediários tem a intenção de controlar. É im-
portante ressaltar que um canal não pode ser controlado por dois gerentes ao 
mesmo tempo, pois corre o risco de se tornar confuso. Tal disputa obrigará 
um dos envolvidos a abandonar o canal e desenvolver outro no qual não exista 
disputa.
Essa lista poderia continuar indefinidamente, mas os tópicos relatados já são sufi-
cientes para estabelecer uma boa base de orientação sobre as decisões que norteiam o 
processo de desenho de canal.
Downsizing de preços é uma estratégia de redução da precificação de um produto no merca-
do com o objetivo de atingir consumidores com poder aquisitivo inferior àqueles já trabalhados 
pela empresa.
Canais de distribuição 55
O macroambiente comporta todos aqueles elementos que podem interferir na estrutura e ad-
ministração de uma empresa sem que ela tenha poder suficiente para influenciá-los, tais como 
ambientes financeiros, tecnológicos, culturais, demográficos, legais, políticos e sociais.
Fase 2 – Definir e coordenar os objetivos de distribuição
Após identificar a necessidade de desenhar um novo canal ou de redesenhar o ca-
nal atual, o gerente responsável deve procurar uma estrutura capaz de ajudar a empre-
sa a alcançar com eficiência seus objetivos acerca das estratégias de distribuição, os 
quais definirão as dimensões e os objetivos do canal a ser criado.
Para que essa estrutura e os objetivos do canal estejam bem alinhados com os 
objetivos da empresa, o gerente do canal deve ter pleno conhecimento de quais são os 
objetivos da empresa com os demais elementos do marketing mix e expressá-los com a 
maior clareza possível, verificando se estão coerentes e se contribuem com os demais 
objetivos estratégicos de marketing da empresa.
Fase 3 – Especificar as tarefas de distribuição
Após identificar os objetivos de distribuição do canal e garantir que eles estejam ali-
nhados com os objetivos estratégicos da empresa, cabe ao gerente de canal especificar 
quais são as tarefas essenciais a serem realizadas para garantir a eficiência desse canal. 
Essas tarefas podem variar segundo o objetivo e a configuração do canal, bem 
como as características de seu público-alvo, mas estão ligadas às tarefas do canal, 
como entender seu público-alvo, disponibilizar produtos, armazená-los, transportá-
-los, agregar serviços correlatos como garantia e financiamentos etc. As tarefas de-
verão ser definidas tanto para mercados varejistas quanto para mercados industriais, 
pois embora sejam distintos, as tarefas de movimentação, entrega, garantia, entre ou-
tras, são similares para ambos.
Fase 4 – Desenvolver alternativas de estrutura de canal
Após especificar os detalhes das tarefas de distribuição que necessitam ser exe-
cutadas pelo canal para que sua operação seja eficiente, o gerente de canal deve con-
siderar quais serão as alternativas viáveis para garantir a eficiência do canal. Essas 
alternativas devem ser trabalhadas segundo os seguintes elementos: números de ní-
veis, intensidade dos níveis e tipos de intermediários de cada nível.
Visando ser o mais realista possível, o gerente do canal deve buscar sempre duas ou 
três alternativas para sua estrutura de canal, levando em conta as características de seu 
Canais de distribuição 56
produto e o perfil de seus consumidores. Caso esses consumidores não sejam abertos a 
múltiplos canais de distribuição, o gerente pode até diminuir o número de opções.
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Distribuição multicanal
FABRICANTE
CONSUMIDOR
USUÁRIOS 
CORPORATIVOS
Catálogos
Internet e 
telefone
Varejistas
Força de
vendas
Revendedor
Distribuidor
Fase 5 – Avaliar as variáveis relevantes
Após o levantamento das variáveis de canal, cabe ao gerente determinar o grau 
de participação de cada uma delas na estrutura de canal. Existe uma infinidade de al-
ternativas a serem utilizadas na análise, mas por uma questão de objetividade vamos 
elencar as principais. São elas:
• Variáveis de mercado – levando em consideração o conceito de marketing, que 
afirma que tudo deve girar em torno da orientação para o cliente, o mercado, 
com suas particularidades e necessidades, é um dos principais elementos de 
referência para a construção dos canais de marketing. Entre os elementos de 
variáveis de mercado a serem considerados, tem-se a geografia, o tamanho, a 
densidade e o comportamento do mercado.
• Variáveis do produto – pode-se afirmarque os produtos são a razão da exis-
tência do canal. Sendo assim, suas características são amplamente conside-
radas nesse desenho. Elementos como volume, peso, perecibilidade, valor 
unitário, grau de padronização e novidade são elementos capazes de determi-
nar as necessidades do canal e até os tipos de componentes mais adequados.
• Variáveis da empresa – as principais variáveis da empresa que influem no 
Canais de distribuição 57
desenho do canal são, sem dúvida, seu tamanho, capacidade produtiva, capa-
cidade financeira, experiência na administração de canais, comercialização de 
produtos e seus objetivos e estratégias.
• Variáveis dos intermediários – assim como a empresa, os intermediários 
possuem uma série de elementos que podem interferir no desenho do canal. 
Como os intermediários são escolhidos por suas características e expertise, fica 
clara a relevância de alguns pontos, como disponibilidade para servir o canal, 
os custos de suas operações e os serviços que são capazes de oferecer.
• Variáveis ambientais – o canal opera em um ambiente específico, o qual tem 
características em seu macroambiente que poderão influenciar fortemente as 
operações do canal. Forças como as econômicas, tecnológicas, culturais, polí-
ticas e sociais, por exemplo, têm a capacidade de alterar todo o planejamento 
estratégico da empresa e do canal.
• Variáveis comportamentais – como as empresas possuem culturas e modos 
de trabalhar diferentes, fica muito clara a necessidade de se considerar e moni-
torar as variáveis comportamentais no desenvolvimento do canal. 
Fase 6 – Escolher a melhor estrutura de canal
O desejável seria que o gerente de canal fosse capaz de escolher a alternativa 
considerada “ideal” em termos de eficiência, desempenho e adequação do canal aos 
objetivos estratégicos. Porém, uma estrutura perfeita é impossível, pois as empresas 
não dispõem de métodos e informações suficientes para analisar todas as possibilida-
des e alternativas de canal. O fato é que o gerente de canal deve munir-se de todas 
as informações possíveis para balizar sua escolha na tentativa de que esta seja a mais 
adequada à situação e às orientações estratégicas da empresa.
Fase 7 – Selecionar os membros do canal
A escolha dos parceiros que comporão o canal é a última etapa do desenvolvi-
mento de novos canais ou da reengenharia de canais existentes. Essa é uma etapa tão 
crucial que pode ser executada até mesmo em situações nas quais o canal não esteja 
sendo redesenhado, como em situações de ampliação de mercado, quando há neces-
sidade de buscar novos parceiros ou substituir os atuais por conta de saídas acordadas 
ou inesperadas. 
É claro que, na escolha dos parceiros, todas as dimensões levantadas anterior-
mente devem ser consideradas. Não se pode esquecer que os membros estão den-
tro do canal por apresentar uma expertise, mas também por conta de aspectos 
Canais de distribuição 58
Dentre todos os elementos dis-
cutidos até o presente momento, o 
binômio mercado-alvo versus estraté-
gia de canal é sem dúvida aquele que 
expressa a raiz da existência do ca-
nal. As variáveis de mercado que es-
truturam o desenho do canal são 
fundamentais dentro do conceito de 
orientação direta com o mercado. O 
objetivo básico do canal é disponibi-
lizar um produto em um mercado es-
pecífico, portanto, é essencial que as 
características desse mercado afetem 
diretamente a construção e operação 
do canal.
3.2.1 Análise de mercado
O marketing aprendeu há muito tempo que uma das condições essenciais à so-
brevivência de qualquer empresa é conhecer seu mercado e público-alvo. Em geral, os 
mercados são complexos, e uma maneira de diminuir essa complexidade é por meio do 
uso de pesquisas e levantamentos que possibilitem descrevê-los. Veja quais são os ele-
mentos do mercado que devem ser analisados:
• Geografia do mercado – aqui serão consideradas as variáveis relacionadas à ex-
tensão geográfica do mercado, localização e amplitude. Nesse âmbito são discu-
tidas informações como: qual mercado pode ser mais interessante sob o aspecto 
geográfico? Quão distantes estão nossos mercados? Somos capazes de atender 
com eficiência mercados a essa distância? Diante dessas questões, cabe ao ge-
rente do canal avaliar a estrutura necessária para que a empresa atenda à con-
figuração geográfica de mercado de uma maneira eficiente e competitiva em 
comportamentais, de alinhamento de objetivos etc. Em resumo, deve-se colocar em 
prática todos os elementos considerados no desenho do canal e buscar parceiros que 
não apenas se encaixem nessa estrutura, mas que venham a complementá-la.
3.2 Mercados-alvo X Estratégia de canais
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Expressão de origem algébrica que consiste em dois termos ligados por um sinal. É usada ao se 
referir a um conjunto formado por dois termos inter-relacionados.
Canais de distribuição 59
termos de custo. Geralmente, essa avaliação começa com a localização geográ-
fica do público-alvo da empresa, estabelecendo sua dimensão geográfica. Uma 
das maiores dificuldades enfrentadas na localização de mercados não é propria-
mente localizá-los, mas sim, acompanhá-los com detalhes suficientes para que 
seja possível prever possíveis mudanças geográficas do público-alvo. Um exem-
plo dessa movimentação geográfica está nos resultados do censo demográfico 
de 2010, os quais informam que no Brasil aproximadamente 12% da população 
trabalha em um município diferente do que reside, o que demonstra a mobilida-
de urbana em busca de melhor qualidade de vida (IBGE, 2010a).
• Porte do mercado – aqui deve ser considerado o número de compradores reais 
ou potenciais presentes no mercado. Há uma relação delicada a ser observada, 
pois deve-se considerar o resultado da combinação entre os custos relativos 
para atender o mercado e o número de consumidores atendidos. Essa rela-
ção deve ser positiva e, para melhorá-la, pode-se fazer uso de elementos como 
economia de escala, com o objetivo de reduzir custos do canal. Cabe aqui a 
ressalva de que, em muitas situações, é necessário refazer essa conta em vir-
tude de modificações na estrutura de mercado ou do canal, por exemplo com o 
crescimento do mercado ou o aumento do custo de operação do canal. A nova 
condição deverá ser reanalisada e as decisões e o desenho do canal deverão, 
se possível, ser redesenhados para o estabelecimento ou manutenção de uma 
vantagem competitiva.
• Densidade do canal – esse elemento está relacionado ao número de compra-
dores reais ou potenciais por unidade de medida geográfica. É possível, por 
exemplo, pensar na quantidade de compradores em determinada cidade para 
estabelecer a densidade. Esse é um fator que pode aumentar a eficiência de 
desempenho de muitas tarefas, elevando o retorno operacional do canal e es-
tabelecendo vantagens em diversas etapas, como transporte, armazenagem, 
comunicação, negociação ou logística reversa.
• Comportamento do canal – refere-se a entender os comportamentos básicos 
de seu público-alvo, entender como esse mercado compra, quando compra, 
onde compra e quem compra. Entender essas variáveis ajudará a configurar 
elementos importantes, como intensidade de distribuição, tamanho e estrutu-
ra de canal, velocidade de reposição adequada e as pessoas incluídas no pro-
cesso de decisão da compra.
Economia de escala é um termo utilizado quando o aumento da capacidade de produção de 
uma empresa provoca um aumento na quantidade total produzida, sem que isso implique um 
aumento proporcional no custo de produção. Logo, com o aumento da produção, o custo mé-
dio do produto tende a ser menor. 
Canais de distribuição 60
Logística reversa é o estabelecimento de um fluxo inverso ao fluxo normal do canal, acarretan-
do um fluxo físico de produtos, embalagens ou outrosmateriais do ponto de consumo até o lo-
cal de origem (fabricante).
3.2.2 Dimensões de mercado
Como citado no tópico anterior, o canal deve ser dimensionado segundo o poten-
cial da área que busca atender. Sendo assim, levantar informações que sejam capazes 
de descrever e quantificar o mercado em questão é fundamental. Estabelecer a geo-
grafia do mercado será de inestimável importância para determinar alguns pontos im-
portantes, tais como:
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Opções de canais 
mais adequados para 
atender a localizações 
específicas, em 
termos de amplitude, 
capacidade e acesso.
Quantidade de modais 
necessários para atingir 
o mercado dentro 
de parâmetros de 
transporte e de custos 
competitivos.
Tipos e quantidades de 
parceiros necessários, 
com suas expertises 
alinhadas com o porte 
e a localização do 
mercado.
Canais de distribuição 61
Não basta estabelecer a localização geográfica de um mercado, é necessário 
também fazer estudos prévios que identifiquem qual é o seu porte. Ao se referir ao 
porte de um mercado, reporta-se aqui ao número de compradores reais ou potenciais 
de um determinado produto. É importante lembrar que nem todos os participantes 
são realmente consumidores de um produto, pois muitos até possuem a atração e a 
vontade, mas por uma série de fatores podem não se qualificar como compradores.
Portanto, o porte do mercado é definido pelo número de compradores reais ou 
potenciais que atendam aos requisitos de cada produto e é este o número a ser consi-
derado, porque, para efeito de desenho de canal, não é possível trabalhar com uma es-
trutura muito superior à necessidade a ser atendida, já que esse acréscimo resultará 
em custos superiores aos de operação.
Outro elemento importante relacionado à dimensão do mercado é a sua densi-
dade. A densidade do mercado pode, caso apresente números favoráveis, estabelecer 
condições de desempenho superiores. Em mercados com alta densidade, o canal pode 
estabelecer vantagens competitivas ancoradas em elementos gerados pela economia 
de escala, tais como transporte, armazenamento e estrutura de comunicação, que po-
dem ser otimizados, gerando redução de custo.
Quanto maior a densidade apresentada por um mercado, melhores serão as con-
dições de operação e maiores as chances de altos desempenhos alavancados pelas 
grandes quantidades movimentadas. Essa premissa é válida para situações em que 
exista a necessidade de estabelecer um canal de logística reversa, situação em que as 
operações serão barateadas pela produtividade alcançada devido ao volume recolhido. 
3.2.3 Comportamento de mercado
O comportamento do público-alvo é uma variável importante na determinação 
da estrutura de canal. O consumidor espera eficiência não apenas em relação à entre-
ga física dos produtos, mas também em como o canal vai resolver e atender os níveis 
complementares de serviço que vêm agregados ao produto. Os canais produzem cinco 
níveis distintos de serviços:
• Atender às necessidades relativas ao tamanho do lote – esse serviço está 
condicionado à adequação da quantidade vendida e às aspirações e necessi-
dades do cliente. Enquanto empresas buscam canais que ofereçam vendas em 
grandes volumes, o consumidor busca compras unitárias ou fracionadas.
• Tempo de espera – os canais viabilizam por meio de seus estoques uma ade-
quação do tempo de espera, desvinculando o ciclo da venda do ciclo da produ-
ção. Assim, pode propiciar, quando houver demanda, a entrega imediata dos 
produtos ao consumidor.
Canais de distribuição 62
• Conveniência espacial – o canal facilita as compras de seus consumidores dis-
ponibilizando o produto em vários locais espacialmente adequados aos consu-
midores. Assim, o produto está sempre perto do consumidor e ao alcance de 
suas necessidades.
• Variedade do produto – o canal oferece uma grande variedade de produtos 
aos seus consumidores, facilitando a satisfação por meio da oferta de muitas 
opções de produtos à disposição.
• Apoio de serviços – serviços adicionais que são oferecidos pelo canal no pro-
cesso de compra, gerando maior conforto e valor agregado aos produtos, 
como crediário, entrega, instalação, reparos etc.
Todos esses serviços devem ser considerados no desenho do canal e na es-
colha dos integrantes, que serão derivados de comportamentos e preferências do 
público-alvo.
3.3 Onde está meu consumidor?
Talvez seja essa a primeira pergun-
ta a ser feita quando se inicia um proces-
so de desenvolvimento ou reestruturação 
de um canal, pois a localização do consu-
midor será responsável por decisões de 
cunho logístico e estratégico. A decisão 
de como chegar até o consumidor, se será 
ou não utilizado um sistema multicanais e 
qual tipo e quantidade de intermediários 
serão necessários, será resultado dessa informação. Para alcançar esse consumidor, há 
alguns elementos a serem definidos, como os que serão discutidos a seguir.
3.3.1 Níveis estruturais de canal
Existem dois elementos que fazem parte de todos os tipos de canais: o fabricante 
e o consumidor final. É justamente no número de intermediários entre esses dois parti-
cipantes que reside o conceito de nível de canal. 
Os canais de marketing, sejam eles de bens de consumo ou de produtos indus-
triais, podem apresentar diferentes níveis de canal, indo de um canal de nível zero até 
um canal de nível “n”.
Um canal de nível zero, também chamado de marketing direto, consiste em um 
fabricante que, usando sua própria força de venda, vende seus produtos diretamente 
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Canais de distribuição 63
ao consumidor. Os melhores exemplos dessa prática são as lojas de fábrica, comércio 
on-line, vendas por catálogos, vendas porta a porta e por telemarketing.
Bens de consumo são bens que se destinam a satisfazer as necessidades de consumo de um 
indivíduo.
Produtos industriais são produtos que servem de insumo ou de elemento na fabricação de ou-
tro produto. São, portanto, destinados à produção de outros bens.
Um canal de nível três é identificado pela existência de três intermediários (agen-
tes, atacadista e varejista) entre o fabricante e o consumidor. Lembre-se de que não 
existe um limite para o número de níveis existentes em um canal. A quantidade de in-
termediários depende das variáveis do mercado a ser atendido. As variáveis geográ-
ficas, como localização ou densidade, podem definir a quantidade de intermediários 
necessários para atender o mercado com eficiência. Veja no diagrama a seguir os níveis 
de canais do mercado consumidor:
D
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Níveis de canais do mercado de consumo
Produtor Consumidores
Canal direto
Canal nível zero
Produtor Varejista Consumidores
Canal indireto
Canal nível 1
Produtor Atacadista ConsumidoresVarejista
Canal nível 2
Produtor Agentes ConsumidoresVarejistaAtacadista
Canal nível 3
O canal industrial, por sua natureza de operação e tipos de intermediários, tende a ser mais curto que 
os do mercado consumidor. Canais de nível um e dois são bastante comuns. A seguir, acompanhe o 
diagrama esquemático dos níveis de canais em mercados industriais:
Canais de distribuição 64
D
es
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n 
G
rá
fi
co
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hi
ag
o 
S
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Canal de nível 0
Canal de nível 1
Canal de nível 2
Distribuidores 
industriais
Representante 
do fabricante
Representante 
de vendas do 
fabricante
Fabricante
Cliente 
industrial
Níveis de canais industriais
Nos canais de nível industrial, os fabricantes podem disponibilizar seus produtos 
a outros fabricantes por meio de sua própria forçade venda, o que configura um canal 
de nível zero. Os produtos também podem ser viabilizados por meio de representantes 
de venda e de distribuidores industriais, o que caracterizaria um canal de nível dois.
Um tipo de canal que segue uma lógica particular é o chamado canal reverso. Esse 
tipo de canal não segue o fluxo normal do fabricante ao consumidor, e sim o fluxo con-
trário, trazendo produtos ou componentes do consumidor de volta ao fabricante. Esse 
tipo de canal está ficando cada vez mais comum nas configurações de canal das em-
presas e é muito utilizado em situações nas quais a empresa fabricante precisa retirar 
algum resíduo do seu produto do mercado ou até mesmo o próprio produto depois de 
esse ser utilizado ou consumido pelo consumidor. O canal reverso vem se tornando um 
elemento importante nas ações estratégicas devido às leis ambientais e de responsabi-
lidade social que indicam os fabricantes como responsáveis pela retirada e correta des-
tinação de todo e qualquer resíduo proveniente de seu produto.
Os canais reversos já contam com vários tipos de intermediários, como empresas 
especializadas em destinação de resíduos, cooperativas de catadores, grupos comuni-
tários, usinas de processamento de lixo etc.
Canais de distribuição 65
3.3.2 Intensidade de distribuição e suas variáveis
Outro elemento estratégico que precisa ser definido e que está diretamente li-
gado às variáveis da demanda e estratégias da empresa diz respeito aos níveis de 
cobertura. Quando se aborda a cobertura de canal, fala-se da estratégia de distribui-
ção escolhida em termos de capilaridade de mercado e, nesse sentido, há dois itens 
que estão agregados aos níveis de cobertura: a quantidade e a qualificação dos pon-
tos de venda utilizados. O varejista, portanto, é um elemento de referência nos ní-
veis de cobertura.
Três são as possibilidades estratégicas de cobertura de mercado:
• Distribuição intensiva – compreende a disponibilização do produto no maior 
número de pontos de venda compatíveis com a oferta. Como nessa estra-
tégia não é importante o mapeamento e o controle dos PDVs, ela é ideal 
para produtos de baixo valor agregado e pequena margem de lucro em que 
é necessário um grande volume de vendas para se obter lucros satisfatórios. 
Produtos de conveniência em estágios de maturidade também tendem a uti-
lizar essa estratégia, uma vez que estão em seu maior nível de demanda.
• Distribuição seletiva – diz respeito à escolha dos pontos de venda (PDVs) 
segundo critérios de público-alvo, necessidade de conhecimento técnico do 
produto e compatibilidade com o posicionamento do produto em um nível in-
termediário de controle. Essa estratégia é adequada a produtos em fase de 
introdução, momento em que há necessidade de controle e mapeamento dos 
pontos de venda e busca-se alguma característica específica, como a ima-
gem de inovação, por exemplo. Compreende uma distribuição a um núme-
ro reduzido de pontos de vendas nos quais se possa ter um controle relativo 
de posicionamento e imagem. É uma estratégia ideal para momentos em que 
ainda não se possui economia de escala e os custos de distribuição devem ser 
controlados.
• Distribuição exclusiva – é especialmente indicada para produtos que ne-
cessitam de um nível de serviços elevado ou um grande posicionamento da 
marca. O controle sobre os poucos e escolhidos PDVs é máximo, asseguran-
do padrões de serviço, operação, atendimento e relacionamento com o con-
sumidor em um nível superior. Geralmente, é utilizada em produtos com 
marcas de alto valor perante o consumidor e grande valor agregado. Não é 
indicada para produtos que exijam grande volume de vendas.
Canais de distribuição 66
3.3.3 O comportamento de compra dos consumidores
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O comportamento do público-alvo é fator de definição do canal de marketing. 
Muitas decisões buscam atender aos processos de comportamento do consumidor no 
momento da compra. Algumas variáveis comportamentais são determinantes nas de-
finições de canal. Veja algumas delas:
• Alterações dos padrões etários da população – com o passar dos anos e a su-
cessão de gerações, novas características são incorporadas e outras esquecidas 
pelos grupos humanos. Os baby boomers, uma das primeiras gerações mapea-
das, cresceram em um mercado em que cada consumidor era tratado com ex-
clusividade e reconhecimento, mercado este caracterizado pelos pequenos 
varejistas em canais de nível zero ou 1. Já a chamada geração Z cresceu em um 
mercado caracterizado por canais múltiplos e pela interatividade com base na 
internet. Essa geração tem necessidade de canais múltiplos e complementares 
que permitam comprar um produto em uma loja on-line e trocá-lo na loja pre-
sencial da marca, ou ainda, experimentar o produto físico nas lojas presenciais 
e comprá-lo na conveniência dos ambientes on-line.
Baby boomers é uma definição genérica para crianças nascidas entre 1945 e 1964. Após a 
Segunda Guerra, alguns países participantes do conflito tiveram um aumento repentino da na-
talidade, fenômeno conhecido como baby boom (explosão de bebês).
A expressão geração Z é utilizada para definir a geração de pessoas nascidas no final da década 
de 1990 até o presente.
Canais de distribuição 67
• Mudanças na composição étnica – a miscigenação vem mudando a distribui-
ção étnica dos países. Cada vez mais emergem grupos étnicos minoritários, 
e os canais, por sua vez, têm que se adaptar a essa nova condição. Os fabri-
cantes que objetivarem esse mercado deverão ter também em suas empre-
sas componentes desses mesmos grupos, buscando maior proximidade e 
reconhecimento. 
• Estrutura familiar – nas últimas décadas houve uma nítida alteração da con-
figuração familiar, cujo modelo tradicional é composto de marido, esposa 
e filhos dividindo o mesmo lar. Hoje, uma grande parte dos lares foge a esse 
modelo. Há solteiros que moram sozinhos ou com outras pessoas do mesmo 
sexo ou do sexo oposto, famílias com apenas um dos pais dividindo o lar com 
os filhos, casais sem filhos e casais que já não moram mais com os seus filhos. 
Essas novas estruturas exigem canais diferenciados, com níveis de serviços su-
periores e com grande foco nas necessidades desses clientes.
Em 2010, segundo o IBGE, 20,2% das famílias brasileiras eram compostas por casais sem filhos 
e 16,2% por mulheres sem cônjuges morando com os filhos (IBGE, 2010b).
• O aumento no nível de instrução – o crescimento do número de pessoas ins-
truídas aumentará a demanda por produtos de qualidade, livros, revistas, 
viagens, computador pessoal e serviços relacionados à internet. A força de tra-
balho está se tornando mais intelectual e os canais terão que se desenvolver no 
mesmo nível. Não há espaço para canais com intermediários pouco preparados 
ou sem a devida expertise.
• Mudanças no papel das mulheres – as mulheres estão ganhando o mercado 
de trabalho e incorporando novas funções, abandonando aquelas tradicionais. 
A consequência é uma mudança na divisão das tarefas, com a mulher, muitas 
vezes, sendo a responsável pelas compras da família. Novos elementos (mari-
dos, filhos, empregados etc.) estão incorporados ao processo de compra e os 
canais terão que focar em novos estímulos e necessidades. A conveniência vi-
rou exigência e o canal tem que tentar atender a essa demanda.
• Ambiente tecnológico – força significativa que molda e muda rapidamente os 
rumos das organizações. Novas tecnologias substituem a anterior e geram no-
vos mercados e oportunidades. Para não ficarem defasados, os canais têm que 
incorporar novos recursos que propiciem economia e eficiência, como ambien-
tes de venda on-line e ferramentas de gestão de armazenamento e controle.
O canal deve seguir os movimentos ditados pelos comportamentos do consumidor 
e se adequar a eles para atender à máxima de manter o focosempre no consumidor.
Canais de distribuição 68
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Variáveis 
comportamentais
Ambiente 
tecnológico Mudanças 
no papel das 
mulheres
O aumento 
no nível de 
instrução
Estrutura 
familiar
Mudança na 
composição 
étnicaAlterações dos 
padrões etários 
da população
3.4 A influência do produto no desenvolvimento do canal
O produto está ligado à essência do canal de marketing, cuja função é disponibi-
lizá-lo ao consumidor correto, no local correto e no momento correto. Portanto, ex-
plicar essa relação é algo muito simples, pois as características do produto definem a 
estrutura básica do canal de marketing.
3.4.1 Novos produtos e o canal de marketing
A motivação inicial para criação de um novo canal de marketing está ligada à exis-
tência de um novo produto a ser levado ao mercado. O lançamento de novos produtos 
é um desafio constante aos fabricantes, e a evolução tecnológica e a competitividade 
intensa obrigam as empresas a inovarem sempre. O sucesso de novos produtos depen-
de de muitos fatores, como inovação, qualidade e decisões relativas a preço e promo-
ção. Mas existe uma variável que é imprescindível na consolidação do produto: o grau 
de apoio dos componentes do canal pode ser determinante para seu sucesso ou fracas-
so de mercado. Esse apoio do canal deve vir associado a algumas condições:
• O estudo e a definição de que tipo de contribuição cada membro do canal pode 
dar ao novo produto.
• Estratégias para facilitar a adoção do novo produto e o apoio por parte dos co-
laboradores do canal. 
Canais de distribuição 69
• Ajuste do novo produto sem prejuízo do sortimento atual.
• Treinamentos aos participantes do canal, preparando os membros para traba-
lhar com o novo produto.
3.4.2 Ciclo de vida do produto e sua interferência no canal
Os produtos, como já foi dito, possuem uma relação muito estreita com os canais 
de marketing e muitas das necessidades que apresentam ao canal se devem ao estágio 
em que cada um se encontra. O ciclo de vida do produto (CVP) é um modelo usado jus-
tamente para fazer uma analogia entre a vida de um produto no mercado e a vida de 
uma pessoa. 
O CVP considera que os produtos, assim como as pessoas, passam por ciclos de 
nascimento, crescimento, maturidade e declínio. É uma ferramenta amplamente divul-
gada nos livros de marketing, por isso, esse assunto não será detalhado aqui, sendo so-
mente descrito em sua forma mais básica. Acompanhe na figura a seguir o formato 
típico do CVP. Geralmente, um produto segue a curva em forma de sino, que represen-
ta quatro fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
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Ciclo de vida do produto
Vendas e 
lucros ($)
Vendas
Lucros
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Tempo
• Estágio da introdução – é a fase inicial do produto no mercado. O novo pro-
duto, até então desconhecido, necessita ganhar espaço e participação nas ven-
das. Nessa fase, o fabricante empreende grandes esforços de propaganda e 
outras formas de promoção na busca por espaço. Mas, de nada adianta todo 
esse esforço se o produto não puder ser encontrado com facilidade no momen-
to em que o consumidor for estimulado. Assim, nesse estágio, é imperativo 
que o canal e seus componentes garantam a cobertura adequada do mercado 
e dos PDVs. Falhas nesse estágio são comuns, pois, assim como o produto, o 
canal é novo e ainda está se ajustando. As falhas nessa fase terão como conse-
quência maior dificuldade em ganhar participação de mercado.
• Estágio do crescimento – nesse estágio, o produto começa a ganhar merca-
do rapidamente, a demanda começa a crescer e o canal entra como elemento 
Canais de distribuição 70
primordial de sustentação desse crescimento. Porém, nesse momento, o canal 
enfrenta dois desafios: (1) garantir o abastecimento do canal nos níveis de cres-
cimento apresentados de forma a não inibir o crescimento, e (2) monitorar o 
desempenho dos parceiros de canal em relação ao seu produto e aos dos con-
correntes para garantir que estes últimos não estejam realizando ações de blo-
queio. Nessa fase, o desempenho do gerente de canal é fundamental, pois ele 
terá que saber lidar com a situação de um mercado em franco crescimento e 
também com concorrentes ávidos por interromper essa ascensão.
• Estágio de maturidade – nesse estágio, o produto já está estabilizado no mer-
cado e é reconhecido pelos consumidores. Está em seu pico de demanda e os 
canais já estão estruturados e equilibrados. Porém, como se diz, “nem tudo são 
flores”, e o gerente de canal começa a enfrentar o desestímulo dos parceiros 
de canal com a venda do produto, uma vez que não existe mais crescimento de 
demanda. O foco é manter o canal ativo e estimulado, e o gerente deve desen-
volver estratégias que busquem revitalizar o produto ampliando o estágio da 
maturidade e atrasando ao máximo a entrada no ciclo do declínio.
• Estágio do declínio – esse, em geral, é o ultimo estágio do produto, seguido 
pela sua retirada do mercado. Se não ocorrer nenhuma grande virada, o produ-
to terá sua fabricação reduzida até a suspensão. A ação mais comum nessa si-
tuação é uma reanálise do canal, buscando melhorar a eficiência por meio da 
eliminação dos membros pouco produtivos. O gerente de canal deve analisar 
os volumes de venda dos parceiros, eliminando aqueles que não possuem nú-
meros significativos, diminuindo o custo do canal e fugindo da situação de um 
canal de alto custo e pequeno volume.
O canal deve acompanhar bem de perto os estágios do CVP para garantir a me-
lhor eficiência do canal, independentemente do estágio em que o produto se encontre.
3.4.3 Gestão estratégica do produto e a gestão do canal
A gestão estratégica das linhas de produto é um desafio tão grande quanto a ges-
tão estratégica do canal. Nenhum produto pode ser abandonado e deixado ao acaso por-
que estará fadado à morte. Estratégias de produto eficientes dependem de uma série de 
fatores, como grau de inovação, qualidade, capacidade econômica da empresa e muitos 
outros. Um fator que muitas vezes é subestimado é o apoio dos canais no desenvolvi-
mento dos produtos. A gestão estratégica do produto está intimamente ligada às de-
cisões estratégicas do canal, que são e devem ser interdependentes. Não existe gestão 
estratégica de produto que não passe pelo canal e não dependa deste para seu sucesso. 
Canais de distribuição 71
Referências
BLESSA, R. Merchandising no Ponto de Venda. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
COUGHLAN, A. T. et al. Canais de Marketing. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
IBGE – INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Censo Demográfico 
2010a. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/censo2010/
default.shtm>. Acesso em: 17 /01/2014.
IBGE – INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Censo Demográfico 
2010b. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/imprensa/ppts
/00000010435610212012563616217748.pdf>. Acesso em: 31/01/2014.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2006.
ROSENBLOOM, B. Canais de Marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 2011.
TELLES, R.; STREHLAU, V. I. Canais de Marketing & Distribuição: conceitos, estratégias, 
gestão, modelos de decisão. São Paulo: Saraiva, 2006.
4 Membros do canal: uma equipe a seu dispor!
Um canal de marketing é mais do 
que um mero distribuidor, é um meio 
de agregar valor ao produto, e pode ser 
visto como outra linha de produção que 
produz não o produto real vendido no 
canal, mas os serviços complementares 
criados pelos intermediários e que se-
rão agregados ao produto no transcor-
rer do canal.Esses serviços agregados 
ampliam o valor do produto no mercado 
não apenas financeiramente, aumentando também a importância dele para o consumi-
dor. Depois de tudo o que foi discutido, fica evidente a dependência do fabricante ao de-
sempenho do canal. Caso não consiga um canal eficiente e coeso, terá dificuldades em 
manter seu posicionamento, valor de marca e reconhecimento por parte do consumidor.
O sonho de todo fabricante é estabelecer em seu canal um sistema vertical de 
marketing, com os intermediários atuando como se fossem uma extensão do próprio 
fabricante e tratando o consumidor e o produto como se fossem seus. Várias técnicas 
vêm sendo implementadas com esse objetivo, e uma delas é a utilização das ferramen-
tas do marketing, como pesquisa de mercado, promoções e propagandas, voltadas não 
apenas para os consumidores, mas também para os intermediários do canal, tornan-
do-os público-alvo. Se os fabricantes são capazes de fazer estranhos gostarem de seus 
produtos a ponto de pagarem por ele e os indicarem a outros, porque não seriam capa-
zes de estimular e dar sentido à ação dos intermediários do canal? O consumidor pre-
cisa olhar para o canal e ver um conjunto único e coeso disposto a lhe servir da melhor 
maneira possível, não empresas individuais trabalhando por seus objetivos particulares.
Sendo assim, fica claro como um canal de marketing pode alterar significativa-
mente o produto, complementando-o em alguns casos e em outros até modificando 
sua proposta de satisfação de necessidade.
4.1 Quem é quem dentro do canal
A presença ou ausência de componentes do canal é 
ditada pela necessidade que possui de realizar seus fluxos. 
Caso existam componentes capazes de realizar mais de 
uma etapa de cada fluxo, o canal vai diminuir a quantidade 
de elementos. Quando se pensa em uma equipe e transfe-
re-se esse conceito para dentro do canal, é necessário re-
pensar alguns tópicos. 
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Canais de distribuição 74
Tecnicamente, o canal é composto por empresas unidas pela complementação de 
suas expertises e que deverão realizar suas tarefas com o objetivo de levar produtos 
e serviços até o consumidor. Ocorre que, com o tempo, os participantes do canal vão 
evoluindo. O varejo é um exemplo dessa evolução. O novo varejo foi se aparelhando, 
desenvolvendo-se tecnicamente, e descobrindo sua verdadeira importância na efetiva-
ção dos lucros da indústria, para então exigir a devida compensação por seus serviços.
A indústria sempre utilizou como base para seu sucesso o estabelecimento de 
marcas fortes – estratégia que funcionou muito bem no período anterior à moderni-
zação do varejo –, mas isso envolvia um foco de dedicação integral ao consumidor, 
principalmente por meio de grandes investimentos em propaganda. Ocorre que tan-
to o consumidor quanto os varejistas passaram por mudanças significativas que come-
çaram com a crescente pressão do varejo por espaço e poder dentro do canal, o que 
levou a indústria a perceber que apenas as marcas, mesmo as fortes, não seriam sufi-
cientes para manter seu lucro se não estivessem à disposição do consumidor.
A proliferação de marcas acabou levando algumas indústrias a competirem em 
mercados saturados, com baixo crescimento e lucratividade. Aliado a isso, houve a 
perda da eficiência das mídias de massa, veículos pelos quais os fabricantes transfe-
riam valores aos consumidores por meio da propaganda, o que deixou os fabricantes 
em uma situação ainda mais delicada. Isso levou as indústrias a tentarem negociar uma 
maior cooperação do varejo, mas sem efetividade, uma vez que as negociações entre 
varejistas e fabricantes sempre foram cheias de desencontros e situações de conflito. 
Essa nova situação gerada pela evolução do varejo e pela adaptação da indústria gerou 
uma nova função: o trade marketing.
Trade marketing consiste nas ações de marketing aplicadas diretamente nas empresas compo-
nentes do canal com o objetivo de torná-lo eficiente e focado nos consumidores.
4.1.1 Produtores e fabricantes
Por conta da dependência das estruturas de canal, os fabricantes se viram obri-
gados a utilizar todas as ferramentas de que dispunham. Essa busca desenfreada por 
uma maneira de acessar o mercado com o comprometimento e a eficácia necessários 
levou os fabricantes a fortalecerem suas posições em outros tipos de canais como for-
ma de escapar dos oligopólios criados pela alta concentração do mercado. Para isso, 
partiram em busca de ferramentas e opções no ambiente on-line ou adotaram a estra-
tégia de apoio ao desenvolvimento de pequenos varejistas.
Essas ações precisavam de formas de ativação e controle eficientes e de um novo 
profissional que fosse especialista nas ferramentas de marketing, mas que tivesse, 
Canais de distribuição 75
também, uma visão mais ampla, mostrando aos fabricantes que seu alvo não pode es-
tar além de seu canal. Esse profissional deveria antecipar as ações naquele espaço de 
tempo em que o produto saiu da fábrica, mas ainda não chegou às mãos do consumi-
dor. Seria papel desse profissional, além disso, ativar nos intermediários o interesse e 
o “amor” pelo produto, assim como já faz com o consumidor. Ou seja, o fabricante pre-
cisaria investir no canal tanto quanto investe em seus produtos e marcas, uma vez que 
nada disso seria importante se o produto não chegar até o consumidor.
4.1.2 Intermediários
Em geral, os canais de distribuição contam com a presença de intermediários que 
contribuem para a eficiência do sistema, adicionando valor aos produtos e à empresa 
frente aos clientes. Essa estrutura, normalmente, possui a orientação de trabalhar em 
prol da ampliação da base de clientes, com foco no desenvolvimento constante de co-
nexões e contatos com seus respectivos clientes e fornecedores, ou seja, garantindo o 
fluxo por meio do suprimento e escoamento dos produtos. A utilização de intermediá-
rios, dessa maneira, estimula potencialmente o aumento da produção e os ganhos de 
escala e de produtividade para os fabricantes; pelo lado do varejo, possibilita a amplia-
ção da oferta e redução do custo de aquisição e deslocamentos, melhorando a relação 
custo-benefício ofertada ao consumidor.
Dentro da cadeia instituída pelo canal para fazer com que os produtos cheguem 
até o consumidor, além das extremidades (fabricantes e varejistas), existem outras 
empresas que cumprem funções importantes. São atacadistas, agentes corretores, re-
presentantes comissionados e até filiais e escritórios de vendas, que, embora sejam, 
em muitos casos, estruturas que pertencem aos fabricantes, estão separados fisica-
mente das fábricas e atuam com metas e objetivos específicos.
O atacadista pode propiciar vantagens significativas para os demais elementos da 
cadeia, como demonstra a tabela a seguir:
Agente Vantagem
Produtores
Aumento do número de compradores.
Ampliação da produção, ganho de escala.
Acesso às informações de mercado.
Divisão e compartilhamento dos riscos do mercado.
Varejistas
Redução de custos de aquisição.
Aumento da variedade de produtos.
Diminuição dos custos relativos ao contato com os produtores.
Facilitação da escolha e seleção de produtos.
Consumidores finais
Redução de preço devido à maior eficiência do canal.
Disponibilidade de mix mais adequado ao perfil do consumidor.
Acesso a uma maior variedade de produtos.
Fonte: TELLES; STREHLAU, 2006. (Adaptado).
Canais de distribuição 76
Dentro dessa “guerra” pelo domínio do canal, algumas empresas acabam sendo 
afetadas diretamente, ainda que não estejam participando dessa disputa. Os interme-
diários que estão localizados entre os fabricantes e os varejistas exercem uma função 
muito importante no canal e também nas estratégias dos varejistas. Por isso, a es-
tratégia dos fabricantes defugir do oligopólio varejista só é possível com a ajuda dos 
intermediários. A busca por novos parceiros, o incentivo e a atenção aos pequenos va-
rejistas é o caminho para a desconcentração do segmento. 
Os intermediários, assim como os atacadistas, são capazes de encontrar peque-
nos varejos adequados à distribuição dos produtos, fornecer todo o apoio na entrega 
dos produtos e, em alguns casos, trabalhar com ações de trade marketing ajudando no 
desenvolvimento do negócio e até no gerenciamento de categoria. Essa busca por no-
vas possibilidades de levar os produtos até o consumidor é importante para a sobrevi-
vência dos fabricantes.
Em conjunto com os atacadistas, existe a figura dos distribuidores. Por vezes, as 
atribuições de ambos se confundem. A tabela a seguir mostra alguns pontos de dife-
renciação entre atacadista, distribuidor e broker.
O distribuidor recebe mercadorias dos fabricantes ou atacadistas em grandes lotes divididos 
em menores e repassados a outros que demandam menor quantidade dos produtos.
Indivíduo ou empresa que intermedeia transações entre compradores e vendedores em troca 
de uma comissão sobre o valor da transação.
Atacadista Distribuidor Broker
Trabalha com diversas 
empresas.
Trabalha com exclusividade 
para uma ou, no máximo, três 
empresas.
Trabalha para um número 
limitado de empresas.
Tem estoque próprio. Tem estoque próprio. O estoque pertence à empresa 
que representa.
Nem sempre oferece material 
de merchandising.
Oferece material de 
merchandising.
Oferece material de 
merchandising e promotores.
Mix de produto limitado a uma 
marca líder e outra combate.
Trabalha com poucos itens. Oferece mix completo das 
empresas que gerencia.
Não gerencia estoques dos 
clientes.
Não gerencia estoques dos 
clientes.
Gerencia estoques dos clientes.
Sofre incidência de bitributação 
e por isso tem custos mais altos.
Sofre incidência de bitributação 
e por isso tem custos mais altos.
Não há incidência de 
bitributação e por isso tem 
custos mais baixos.
Fonte: TELLES; STREHLAU, 2006. (Adaptado).
Canais de distribuição 77
Para os varejistas, os intermediários exercem um papel igualmente importante, 
pois são eles os responsáveis pelo abastecimento de suas estruturas e, como se sabe, 
sem produtos não existem vendas. Quando se fala de pequenas estruturas de varejo, o 
papel dos intermediários é ainda maior, pois, em muitos casos, são eles que fornecem 
o apoio em vários setores, compensando em parte a pequena estrutura dos empresá-
rios varejistas. Trabalhando em conjunto com os varejistas com treinamento técnico, 
gerenciamento de categoria, eficácia na entrega de produtos e fornecimento de ma-
teriais de venda (catálogos, matérias de PDV etc.), os intermediários aparecem como 
elementos indispensáveis no resultado financeiro dos parceiros varejistas. Os interme-
diários do canal, portanto, são essenciais; sem eles, a operação do canal e as ações de 
trade marketing ficam muito prejudicadas.
Diante de um cenário extremamente competitivo, os atacadistas e distribuidores 
se viram obrigados a reduzir margens de trabalho. Isso só foi possível graças à redução 
de custos e investimentos em processos e tecnologia. Essa condição de operação foi 
motivada pela necessidade de oferecer melhores condições de preço, tornando o pe-
queno varejista mais competitivo. 
4.1.3 Agentes facilitadores
Nem todos que estão dentro do canal participam diretamente dos fluxos de 
propriedade dos produtos, mas sua importância no canal é percebida facilmente. Os 
agentes facilitadores, como o próprio nome diz, são responsáveis por facilitar os pro-
cessos dentro do canal entregando serviços complementares que possibilitem seu 
funcionamento. Existem várias categorias de agentes facilitadores, cada uma com 
sua parcela de responsabilidade dentro do canal. Dentre eles, destacam-se:
• Agentes de transporte – empresas que exercem a função logística e que, 
devido a sua especialização e economia de escala, são capazes de oferecer 
ao canal serviços eficazes e de baixo custo. Em alguns tipos de canais, assu-
mem o referencial de qualidade de todo o serviço, como em canais on-line, 
por exemplo.
• Agentes de armazenagem – consistem em armazéns públicos ou privados 
que oferecem o serviço de armazenagem, propiciando uma regulação no flu-
xo do canal (produção X consumo) e desvinculando a entrega do produto ao 
consumidor da velocidade de produção. São especialmente importantes para 
canais que trabalham com pequenas empresas que não possuem capacidade 
de armazenamento adequada ao consumo do canal, evitando, assim, condi-
ções de desabastecimento.
Canais de distribuição 78
• Agentes de processamento de pedidos – empresas que se especializam na 
tarefa de preenchimento de pedidos. Elas agilizam o processo e livram fabri-
cantes e atacadistas dessa atividade, melhorando a eficácia do processo.
• Agências de publicidade – com sua expertise, ajudam os membros do canal 
a realizarem de forma adequada e efetiva as promoções de produtos, sendo 
capazes de prestar tanto esse serviço pontual quanto campanhas completas 
de marketing.
• Agentes financeiros – são empresas que, por possuírem expertise e conhe-
cimento em mercado financeiro, oferecem serviços para o processo de rece-
bimento de contas a receber, bem como estruturas de pagamento e até de 
financiamento de produtos vendidos pelo canal. São especialmente impor-
tantes para produtos de alto valor.
• Companhia de seguros – fornecem às empresas a possibilidade de proteger 
suas operações e produtos dos riscos inerentes ao empreendimento, aumen-
tando a segurança das empresas.
• Empresas de pesquisa – fornecem informações de mercado essenciais às de-
cisões estratégicas das empresas. São extremamente importantes para pe-
quenas empresas que não possuem em sua estrutura condições de garimpar 
informações no mercado.
Alguns agentes facilitadores se tornaram extremamente adaptados e inovado-
res em alguns canais, viabilizando-o. Existem algumas operações, como no caso de 
canais internacionais, por exemplo, que não seriam viáveis sem agentes de exporta-
ção e importação, bem como empresas de transporte e seguros.
Existem alguns agentes intermediários que, pelo seu porte e importância den-
tro do canal, chegam a aspirar a sua liderança. Alguns canais só são viabilizados gra-
ças à estrutura de apoio do agente facilitador que, por conta disso, chega ao ponto 
de liderar o canal e definir como os fluxos devem acontecer. Em mercados como os 
de automóvel e imobiliário, por exemplo, os agentes financeiros determinam como 
os fluxos ocorrerão, pois, devido ao grande valor dos produtos envolvidos, os consu-
midores só viabilizam o seu negócio por meio dos agentes financeiros. Existem tam-
bém os operadores logísticos, como as transportadoras, que em canais on-line, como 
já dito anteriormente, são os referenciais de qualidade do serviço. Tais fatores tiram 
dos agentes facilitadores aquela imagem de meros participantes e determinam sua 
importância na existência do canal.
Canais de distribuição 79
4.2 Como selecionar os membros do canal
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A seleção dos membros pode ser considerada a última etapa do projeto do canal, 
mas é uma etapa tão importante que pode ocorrer mesmo quando não se trata de um 
canal inédito. Em algumas situações, como, por exemplo, quando a empresa desejar am-
pliar sua área de atuação, necessitar substituir algum membro que saiu do canal ou mes-
mo por uma necessidade estratégica, a escolha de novos membros será necessária. 
No momento de arquitetar um canal de marketing, os gerentes de canal precisam 
de uma estrutura de análise bem ampla, com o objetivo de orientar tanto no desenvol-
vimento quanto na operação do canal. Sem essa estrutura de análise, o gerente doca-
nal pode desenvolver ou operar canais de maneira incorreta. O processo de concepção 
do canal envolve alguns passos:
• Segmentar o mercado – o mercado pode ser muito grande e heterogêneo, o 
que pode dificultar as ações de marketing e comunicação. Para facilitar o pro-
cesso, os profissionais dividem o mercado em grupos menores, segmentados 
de acordo com características que sejam de interesse da empresa. Todo canal 
precisa levar um produto a um público específico, por isso a necessidade de 
identificar no mercado a presença desse público.
• Escolher os segmentos de mercado a atingir – uma vez identificados os dife-
rentes nichos de mercado presentes, deve-se escolher quais empresas têm a 
possibilidade de atingi-los por meio de seus produtos.
Segmentar é uma ação de marketing pela qual os consumidores são divididos em grupos de 
acordo com algum critério ou característica. Por exemplo, dividir o mercado em um grupo de 
homens e um grupo de mulheres.
Nichos de mercado são segmentos ou públicos cujas necessidades particulares são pouco ex-
ploradas, exploradas equivocadamente ou ainda não são exploradas.
Canais de distribuição 80
Os usuários finais, sejam eles pessoas ou empresas, não adquirem produtos ape-
nas, pois é fato que um mesmo produto possui vários canais de distribuição – como um 
notebook, por exemplo, que pode ser encontrado em lojas físicas, por venda direta ou 
por canais on-line. O que os consumidores procuram e desejam, além do bem adquiri-
do, são os serviços complementares e as funcionalidades oferecidas em cada tipo de 
canal. Cada canal agrega serviços e funcionalidades diferentes ao “produto notebook” 
e, enquanto um consumidor deseja o aconselhamento técnico propiciado pela venda 
direta, outro quer a facilidade de busca e pesquisa do canal on-line; outro, ainda, pode 
estar interessado na pronta entrega propiciada pelo canal físico. A escolha dos compo-
nentes de canal, portanto, deve estar diretamente ligada a essa busca por atender às 
diferentes demandas dos consumidores.
O que mantém os canais viáveis desde sua criação até a operação é a capacidade 
que os intermediários têm de realizar funções que possam otimizar e reduzir os custos 
das suas atividades (custos de busca, financiamentos, logística, armazenagem etc.). 
Partindo da ideia de que os demais atributos inerentes ao produto, como característi-
cas físicas, marca e funcionalidade, são iguais, é lógico que os consumidores escolhe-
rão o canal que ofereça o maior nível de serviço agregado.
De modo geral, quanto maior o nível de serviço e de ampliação de produtos exi-
gido pelo consumidor, maior será a possibilidade de haver intermediários inseridos no 
canal. No caso de um simples refrigerante, por exemplo, se o consumidor necessita do 
produto em uma menor quantidade, ele precisará de varejistas que fracionem os pro-
dutos; se, além da quantidade, ele desejar o refrigerante gelado, mais varejistas pode-
rão entrar no canal por oferecerem o produto gelado, pronto para o consumo.
Geralmente, agregar serviços ou adequá-los a um maior número de intermediá-
rios são atividades as quais, por consequência, inserirão custos ao produto. Cabe ao 
gerente de canal escolher aqueles intermediários que possibilitem elevar o valor do 
produto sem onerar o seu custo.
4.2.1 Desenho do canal X Seleção de membros
A seleção dos membros do canal está diretamente ligada a algumas decisões es-
tratégicas. Quase sempre são escolhidos por apresentarem expertise em algumas das 
funções necessárias ao estabelecimento de fluxos dentro do canal (físicos, financeiros, 
informação etc.).
Outro elemento que influi na escolha dos membros do canal é o nível de intensi-
dade necessário para a distribuição dos produtos. Pode-se usar como exemplo os pro-
dutos que necessitam de uma demanda classificada como intensiva, fazendo com que 
os critérios de escolha dos componentes do canal sejam menos rigorosos em função 
Canais de distribuição 81
da necessidade de agregar muitos varejistas ao canal. O objetivo maior dessa estra-
tégia de canal é colocar o produto no maior número de varejistas que for possível, 
privilegiando a conveniência de escolha do consumidor e deixando de lado uma classi-
ficação mais rígida dos parceiros. 
Contudo, quando se opta por uma estratégia de distribuição seletiva, os crité-
rios designados no desenho do canal se sobrepõem à quantidade de parceiros. Dessa 
maneira, a escolha é mais rígida e privilegia alguns pressupostos necessários à admi-
nistração estratégica do canal, como reputação e alcance dos parceiros, quantidade de 
produtos trabalhados, além de conhecimento e experiência no segmento.
Em oposto à estratégia de demanda intensiva, existe a condição de distribui-
ção exclusiva, na qual os componentes são rigidamente escolhidos por conta da 
necessidade de controle extremo do canal. Nesse modelo estratégico impera uma ne-
cessidade imposta pela marca e pelo produto: ter os elementos de marketing e posi-
cionamento dentro das determinações do fabricante. As três condições de distribuição 
podem ser caracterizadas da seguinte maneira:
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Distribuição intensiva – para os casos de produtos de baixo valor que precisam estar disponíveis 
a todo o momento para o consumidor, como balas ou chicletes. Nesses casos, os critérios de 
escolha se limitam ao acesso ao consumidor, e quanto mais pontos de contato, melhor.
Distribuição seletiva – para produtos de maior valor agregado que necessitem de uma venda 
técnica, como, por exemplo, uma máquina de fotografia profissional. Como o consumidor está 
disposto a ir em busca desse tipo de produto pelo fato de possuir uma necessidade específica, 
não há necessidade de muitos PDVs, mas uma boa estrutura de venda é fundamental no auxílio 
ao consumidor. Portanto, nesses casos, bom conhecimento do produto e experiência no ramo 
são critérios que podem ajudar na escolha dos parceiros.
Distribuição exclusiva – para produtos de alto valor agregado e de marca são necessárias 
estruturas de venda que não disponham de produtos concorrentes e que o controle de 
informações e atendimento seja intenso. Concessionárias de veículos importados e de alto valor 
são exemplos desse tipo de canal. Os parceiros são escolhidos por vários critérios, desde poder 
financeiro até reconhecimento de mercado.
4.2.2 Processo e critério de seleção
O processo de seleção de canais pode ser descrito em alguns passos:
• Definição dos critérios que nortearão a escolha – definida a estrutura de dis-
tribuição quanto aos níveis e à intensidade, têm-se elementos suficientes para 
definir os critérios de escolha dos componentes.
Canais de distribuição 82
• Identificação dos membros com potenciais – os gerentes de canal devem 
buscar dentro das fontes disponíveis (fontes comerciais, clientes, propaganda, 
feiras comerciais, indicação de parceiros etc.) as empresas que se adéquem ao 
perfil definido pelos critérios de escolha.
• Aplicação dos critérios de escolha – após a identificação de empresas “poten-
ciais”, os critérios de seleção devem ser verificados de forma clara e técnica. É 
importante que sejam observados não só em relação à presença, mas também 
com a intensidade em que se encontram presentes na empresa analisada. O 
canal pode exigir níveis de intensidades diferentes na composição dos critérios.
• Transformação dos membros potenciais em membros efetivos – após veri-
ficar quais empresas atendem aos critérios estabelecidos, cabe ao gerente in-
tegrar essas empresas ao canal. Embora essa integração possa parecer apenas 
uma etapa contratual, ela é muito mais do que isso, pois envolve uma integra-
ção real em todos os conceitos de marketing ligados à marca e ao produto.
4.2.3 Conquistando seu canal
O processo de seleção é mais complexodo que pode parecer, pois, enquanto o fabri-
cante seleciona os membros do canal, os pró-
prios selecionados também estão escolhendo 
se querem ou não participar dele. 
Geralmente, não há muitas empresas 
consideradas acima da média disponíveis no 
mercado para integrar canais de distribuição. 
Os gerentes de canal são obrigados a utilizar vários incentivos para tentar integrar aos 
seus canais empresas de valor, comunicando aos intermediários sua disposição de apoiar 
o canal e sinalizando com parcerias mutuamente benéficas para cada uma das partes. 
É comum o gerente de canal trabalhar com incentivos em algumas áreas, como:
• Linha de produtos – oferecendo uma linha de produtos com marca forte e re-
conhecimento de mercado, portanto, com um grande potencial de vendas. 
Esse fato, por si só, é um atrativo significativo aos intermediários, que buscam 
sempre produtos que possam ser bem colocados no mercado.
• Promoção e comunicação – sinalizar com boas possibilidades de apoio pro-
mocional é, sem dúvida, um grande atrativo. Em mercados nacionais, um forte 
programa de comunicação e promoção é um incentivo importante para atrair 
parcerias.
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Canais de distribuição 83
• Assistência gerencial – receber dos fabricantes algo além do que apoio ligado 
à venda e comercialização dos produtos é muito importante para os interme-
diários. Fabricantes que oferecem algo mais e são comprometidos com a saúde 
e o desempenho financeiro dos intermediários são reconhecidos como parcei-
ros de valor.
• Negociação e relacionamento – se o conceito do canal é trabalhar com parce-
ria e relacionamento e se isso é sinalizado de maneira clara e responsável, os 
futuros membros terão muitas de suas expectativas preenchidas. Negociações 
justas e parceria são bons diferenciais e têm influência na construção de canais.
Da mesma maneira que a escolha dos funcionários é crítica para o desenvolvi-
mento de uma empresa, a escolha dos membros é essencial ao canal: os dois, funcio-
nários e membros, são fundamentais para que se tenha sucesso no mercado.
4.3 Avaliação de desempenho do canal
No mundo moderno, é difícil imaginar uma empresa que opera segundo os con-
ceitos da gestão moderna sem estabelecer um processo de avaliação que seja con-
dizente com as suas necessidades estratégicas. Isso é condição essencial para que se 
obtenha uma posição de destaque sustentável no mercado.
Avaliar o desempenho dos membros do canal deve ser uma prática constante, 
principalmente ao considerar que o desempenho do canal e sua eficácia estão ligados 
diretamente à qualidade dos serviços prestados pelos seus intermediários. Sendo as-
sim, avaliar os parceiros de canal é tão ou mais importante que avaliar os próprios fun-
cionários, apenas com a diferença de que quem é avaliado é a empresa, e isso é feito 
por empresas idependentes. 
4.3.1 Fatores que afetam o desempenho
Segundo Rosenbloom (2011), existem quatro fatores que podem afetar o desem-
penho dos processos de avaliação: 
• Grau de controle dos fabricantes sobre os membros do canal – quando o 
controle do fabricante sobre o canal é efetivo, seja por questões contratuais ou 
de importância de marca, é natural que possua acesso a uma grande quantida-
de de informações. No entanto, se contratualmente os laços são fracos ou se 
sua marca não possui muita representatividade no mercado e nos negócios do 
intermediário, é natural que este esteja menos propenso a aceitar as dificulda-
des e os custos de fornecer informações e dados aos fabricantes.
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Canais de distribuição 84
• Importância relativa dos membros do canal – a intensidade da avaliação do 
canal está diretamente ligada à dependência do fabricante com relação aos in-
termediários. Se o fabricante tem o canal como única fonte de escoamento de 
seus produtos ao mercado, é natural que estabeleça medidas de controle mais 
intensas. Em contrapartida, os produtores que possuem opções de canal direto 
com o mercado e utilizam intermediários apenas como alternativa de distribui-
ção podem utilizar métodos de controle mais superficiais.
• Natureza do produto – quanto mais complexo e elaborado for o produto, mais 
serviços exigirá do canal e, consequentemente, mais intenso deverá ser o pro-
cesso de avaliação. No caso de produtos simples, de pequeno valor agregado, 
que utilizam apenas a estrutura de venda do canal e que não tenham serviços 
complementares, é possível adotar processos de avaliação simplificados.
• Números de membros do canal – quando os fabricantes adotam uma es-
tratégia de distribuição intensiva podem acompanhar a grande maioria dos 
membros do canal por meio de variáveis mais simples, como as ligadas ao fa-
turamento ou volume de venda, reservando processos de avaliação mais com-
plexos apenas para aqueles que destoarem da média dos demais. Mas, para 
situações em que a estratégia de distribuição é seletiva ou exclusiva, o proces-
so de avaliação deve ser mais complexo, até mesmo pela condição diferenciada 
de relacionamento do fabricante com seus intermediários.
4.3.2 Auditoria de canal
Dentro do canal, a auditoria é uma avaliação periódica do desempenho dos mem-
bros que pode ser feita em vários níveis, desde um acompanhamento direto de um in-
termediário até um processo intenso de verificação de todos os elementos do canal. 
O processo de auditoria consiste em três passos básicos: (1) desenvolver os crité-
rios que serão adotados na auditoria; (2) passar ao processo de avaliação; e, caso ne-
cessário, (3) estabelecer as medidas corretivas necessárias para resolver questões de 
desempenho inadequado. Não existe um tempo determinado para realizar as audito-
rias, pois estas dependem do nível de controle necessário, do tipo de canal e do grau 
de relacionamento com os parceiros. No entanto, pode-se estimar o período anual 
como uma boa referência geral.
4.3.3 Critérios de desempenho
Existem muitos critérios que podem ser utilizados quando se avalia o desempe-
nho dos parceiros de canal. O fato é que a definição deve partir de uma relação entre 
algumas variáveis: 
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Canais de distribuição 85
Tipo e perfil dos intermediários
Nível de serviço exigido 
Intensidade de relacionamento e 
condições contratuais 
Cada tipo de intermediário exerce uma 
função diferente dentro do canal, portanto, 
seus níveis de desempenho devem ser 
auditados segundo indicadores que são mais 
adequados a cada perfil.
As necessidades de serviços complementares 
se diferem dependendo dos níveis do canal. 
Essas diferenças podem impor a necessidade 
de itens de controle diferenciados.
Cada intermediário possui um nível 
de relacionamento diferenciado, seja 
determinado por condições contratuais 
ou por força da marca e produto.
A intensidade e abordagem das 
auditorias são consequências diretas 
desse nível de relacionamento.
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Pode-se ainda definir alguns critérios genéricos e básicos que podem ser conside-
rados no momento de desenvolver indicadores de desempenho. 
• Nível de desempenho em vendas – esse é um critério comercial básico que 
se encaixa em qualquer tipo de relacionamento comercial. Controlar o de-
sempenho em vendas de parceiros comerciais é condição inerente a qualquer 
parceria.
• Capacidade de manutenção e movimentação de estoques – em se tratando 
de canais de distribuição, o critério logístico também se configura como condi-
ção a ser controlada, pois vem com outros elementos agregados, como capaci-
dade de abastecimento, estrutura física, intensidade de distribuição etc.
• Participação de mercado – qual a participação dos parceiros no mercado em 
queatuam? Qual sua capacidade de acesso ao público-alvo da empresa?
Canais de distribuição 86
• Concorrência enfrentada – é importante saber qual o nível de competitivida-
de dos parceiros em relação à concorrência medindo seu nível de desempenho 
competitivo.
4.4 Comunicação dentro do canal
O fato de a maioria dos fabricantes não possuir canais de venda direta aos seus 
mercados-alvo finais gera uma dependência em relação aos membros do canal, a qual 
também se manifesta quando o fabricante tenta implementar sua estratégia de comu-
nicação dentro do canal.
Como se sabe, o canal é composto de empresas independentes sobre as quais o 
controle exercido pode ser muito pequeno. Assim sendo, o sucesso da estratégia de 
comunicação depende da habilidade de conseguir a cooperação do canal na tarefa de 
comunicação do produto.
Dentro das possibilidades de estabelecer os canais de comunicação, existem duas 
estratégias básicas:
Estratégia de puxar (PULL) – alguns fabricantes utilizam a demanda por seus 
produtos como elemento para “puxá-los” por meio do canal e, assim, forçar seus in-
termediários a cooperar. Promovem campanhas nas quais apresentam seus produtos 
diretamente aos consumidores, despertando a demanda e fazendo com que haja uma 
busca dos referidos produtos nos distribuidores. Como consequência, essa demanda 
será transferida para dentro do canal. As ferramentas utilizadas geralmente são pu-
blicidade, propaganda em veículos de massa e, eventualmente, promoção voltada ao 
consumidor final.
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Fabricantes Intermediários Usuários finais
Estratégia de puxar (PULL)
Demanda
Atividade de marketing
Demanda
Estratégia de empurrar (PUSH) – essa estratégia exige uma participação dire-
ta do fabricante com relação aos membros do canal por meio do uso de ferramentas 
promocionais e de incentivo. Trata-se de estimular os membros do canal a buscar a de-
manda no intermediário seguinte, estimulando o esforço de venda e “empurrando” a 
demanda por dentro do canal. As ferramentas utilizadas são a venda pessoal e promo-
ções voltadas ao canal.
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Fabricantes Intermediários Usuários finais
Estratégia de empurrar (PUSH)
Demanda
Atividade de 
marketing
Atividade de 
marketing
Sempre que essas duas estratégias são expostas, surgem dois questionamentos. 
Primeiro, se as duas podem ser utilizadas simultaneamente, e a resposta é sim. É bem 
comum empresas adotarem processos simultâneos tanto para produtos e canais dife-
rentes quanto para produtos e canais iguais. Segundo, é saber qual das estratégias é 
mais efetiva. Para esse questionamento não existe uma resposta direta, mas sim algu-
mas considerações que podem ser feitas. Trabalhar com a estratégia de “puxar” pode 
ser mais interessante em momentos nos quais o consumidor está predisposto a com-
prar, como em datas especiais (Natal, Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia dos Namorados 
etc.). Nessas ocasiões, é mais fácil estimular a compra por meio das ferramentas de 
comunicação. Em outras datas, quando o consumidor não está inclinado a comprar, 
será importante o esforço de venda, ou seja, o empenho dos vendedores na busca pelo 
cliente, sendo mais indicado, portanto, estimular a força de venda do canal.
4.4.1 Estratégias básicas de comunicação dentro do canal
As principais ferramentas de comunicação disponíveis ao fabricante para utiliza-
ção dentro do canal são:
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 Venda pessoal – consiste na transação realizada por meio da mediação de 
um profissional de vendas. Geralmente, é usada para a venda de produtos com 
algumas características específicas, como produtos de alto valor, produtos 
novos, produtos com características técnicas importantes etc.
 Propaganda – refere-se a qualquer anúncio ou comunicação persuasiva 
veiculada nos meios de comunicação de massa em tempos ou espaços 
pagos ou doados por indivíduo, empresa ou organização. Os profissionais de 
marketing precisam considerar qual mídia utilizar (televisão, rádio, imprensa 
escrita, marketing direto ou cartazes ao ar livre) e que mensagem enviar.
Canais de distribuição 88
 Publicidade – é a comunicação não paga de informações sobre 
a empresa ou produto geralmente em alguma forma de mídia. Reportagens 
noticiosas sobre novos produtos são um exemplo desse tipo comunicação. Os 
profissionais de marketing possuem pouco ou nenhum controle sobre o que é 
dito e a recepção das informações pelo público. Por esse motivo, o público fica 
mais propenso a acreditar que as informações são objetivas e verdadeiras.
 Relações públicas – processo de informação, conhecimento e educação 
com um fim social, utilizando-se de técnicas para incentivar a boa vontade e a 
cooperação das pessoas com as quais uma entidade trata ou depende. 
 Suporte ao membro do canal – envolve o apoio nas ações de comunicação 
de PDV, como estratégias de merchandising e ações de incentivo aos 
intermediários com participação direta da indústria. 
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O sucesso dessas ferramentas de comunicação está relacionado ao nível de 
cooperação dos elementos do canal e sua adequação à estratégia de comunicação 
escolhida. 
4.4.2 Propaganda cooperada e promoção
Dentre as estratégias de comunicação mais adotadas no Brasil está a propaganda 
cooperada. Embora possa ser efetivada de muitas maneiras diferentes, a mais popular 
é o compartilhamento dos custos relacionados ao percentual de compra realizada pelo 
varejista. Nesse tipo de estratégia, é natural que todos opinem sobre o que fazer e que 
o fabricante tente interferir em decisões acerca do formato ou mídia escolhida. Em al-
guns casos particulares, o fabricante fornece todo o anúncio ao varejista.
Fica claro que, mesmo o fabricante realizando sua parte no processo, a comunica-
ção ainda depende muito da colaboração dos membros do canal, pois de nada adianta 
todo o esforço de comunicação se os parceiros não são capazes de manter um estoque 
que garanta o fluxo do produto anunciado durante o período da promoção, ou se o pro-
duto não conta com um bom espaço no PDV que potencialize a comunicação de massa 
ou, ainda, se não existirem pessoas de apoio à ação promocional (vendedores, promoto-
res, repositores etc.). Essas ações necessitam de gerenciamento cuidadoso e dedicado. 
Canais de distribuição 89
Quanto à promoção, o método mais utilizado pelo fabricante é lançar mão de 
ações promocionais voltadas aos elementos do canal oferecendo bonificações, des-
contos ou mesmo recompensa em dinheiro na compra de determinadas categorias de 
produto. São ações pouco simpáticas a muitos fabricantes, já que envolve um alto cus-
to de efetivação, fazendo com que alguns fabricantes contratem ou criem equipes es-
pecíficas só para auditar esse processo e garantir a correta utilização dos recursos. A 
promoção pode usar todo o sortimento de ações disponíveis ao consumidor, tais como 
ações de merchandising, fornecimento de materiais(displays, mostruários etc.) e con-
tratação de colaboradores.
4.4.3 Concursos e incentivos para o canal
No intuito de estimular o canal, os fa-
bricantes também fazem uso de concursos e 
incentivos. Nesse caso, assim como em ou-
tros elementos promocionais, a criatividade 
possibilita inúmeras formas de se efetivar 
a ação, desde sorteios simples e diretos de 
produtos até ações mais elaboradas, como 
as que oferecem benefícios aos colaborado-
res (mesada, planos de saúde, títulos de ca-
pitalização, direito de usos de serviços e/ou 
equipamentos etc.). A única ressalva a es-
ses incentivos de canal está no cuidado que 
se deve ter para que não entrem em conflito com os objetivos individuais das empre-
sas parceiras. Por exemplo, no caso de um fabricante oferecer um benefício altamen-
te atrativo aos intermediários para efetivar a venda de determinado produto, levando 
os funcionários a forçar vendas que, mais tarde, podem acarretar na insatisfação dos 
clientes com a empresa ou no saturamento do canal, diminuindo, como consequência, 
o número de pedidos futuros.
Antes do desenvolvimento de qualquer programa de incentivo, os fabricantes de-
vem levar em consideração os planos, as estratégias e os objetivos dos parceiros para 
que se evitar futuros conflitos e quebra da sinergia do canal.
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Canais de distribuição 90
Referências
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