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ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL (7) 
 
 
Professora: Sara Batista 
 
Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos 
 
Os processos de aplicação de pessoas envolvem os primeiros passos na 
integração dos novos membros na organização, o desenho do cargo a ser 
desempenhado e a avaliação do desempenho no cargo. Vimos que os 
processos de provisão de pessoal cuidam de obter as pessoas 
necessárias no mercado e colocá-las e integrá-las na organização para 
que esta possa manter sua continuidade. O passo seguinte será sua 
aplicação como força de trabalho dentro da organização. Isso 
significa que, uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão 
ser integradas à organização, posicionadas em seus cargos e avaliadas 
quanto a seu desempenho. Assim, após os processos de provisão, vêm os 
processos de aplicação de pessoal. Trataremos dos processos de 
aplicação de pessoas, cobrindo três capítulos: desenho, descrição e 
análise de cargos e avaliação do desempenho humano. 
SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
Após serem recrutadas e selecionadas, as pessoas ingressam nas 
organizações. Esse ingresso é, portanto, restritivo e seletivo. 
Somente algumas pessoas têm condições de ingressar nas organizações. 
E, a partir daí, elas são admitidas como ocupantes de cargos. Antes 
de aplicá-las em seus cargos, porém, as organizações procuram 
integrar as pessoas em seu contexto, climatizando-as e condicionando-
as através de cerimônias de iniciação e de aculturamento social às 
práticas e filosofias predominantes na organização e, 
simultaneamente, de desprendimento dos antigos hábitos e prejuízos 
arraigados e indesejados que devem ser banidos do comportamento do 
recém-iniciado É a maneira pela qual a organização recebe os novos 
escolhidos e os integra a sua cultura, a seu contexto, a seu sistema, 
para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas 
da organização. 
A socialização organizacional procura estabelecer junto ao novo 
participante as bases e premissas através das quais a organização 
pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar nesse 
aspecto. Com a socialização, o novo empregado renuncia a uma parcela 
de sua liberdade de ação ao ingressar na organização: ele concorda em 
obedecer a um horário de trabalho, a desempenhar determinada 
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atividade, a seguir a orientação de seu superior, a atender a 
determinadas regras e regulamentos internos, e coisas do ramo. 
Assim, a organização busca induzir a adaptação do comportamento do 
indivíduo a suas necessidades e objetivos, marcando fortemente nele 
suas impressões digitais. Entretanto, o novo participante estará 
buscando influenciar a organização e seu gerente para criar uma 
situação de trabalho que lhe proporcione satisfação e alcance de seus 
objetivos pessoais. Esse processo de personalização entra, muitas 
vezes, em conflito com as tentativas de socialização feitas pela 
organização. Na realidade, trata-se de um processo bidirecional, em 
que cada uma das partes procura influenciar e adaptar a outra. 
Trata-se de um processo de duas mãos, em que cada uma das partes 
tenta influenciar e adaptar a outra a suas conveniências e 
propósitos. A adaptação, na realidade, é mútua em busca de uma 
verdadeira simbiose entre as partes. Em outras palavras, além de 
bidirecional, ela é recíproca, cada uma atuando sobre a outra. 
A fase crucial: em geral, o período inicial de emprego — se o 
primeiro ano ou os primeiros anos de casa — constitui a fase crucial 
para o desenvolvimento de um relacionamento saudável entre indivíduo 
e organização. Trata-se de um período lento e difícil adaptação, no 
qual a rotatividade de pessoal é mais elevada do que nos demais 
períodos subseqüentes. Em seu decorrer, o novo participante e o 
gerente devem aprender a se ajustar um ao outro. É uma aprendizagem 
lenta e demorada. É como se cada uma das partes ficasse analisando e 
estudando reações da outra, para conhecê-la melhor e reduzir a 
incerteza a respeito da outra. É a configuração lenta e gradativa do 
contrato psicológico, como vimos anteriormente. 
Métodos para promover socialização 
 
Há uma variedade de meios que as organizações utilizam para promover 
a socialização de membros novos e antigos. Em algumas organizações, a 
socialização é feita de maneira contundente, como o trote de calouros 
nas escolas e universidades. Nas empresas, a socialização 
organizacional é um processo de aplicação que à criação de um 
ambiente de trabalho receptivo e favorável durante o período inicial 
do emprego e que envolve uma variedade de métodos. 
Os cinco métodos mais utilizados são: 
a) Planejamento do processo seletivo: um esquema de entrevistas de 
seleção através das quais o candidato possa conhecer seu futuro 
ambiente de trabalho, a cultura predominante na organização, os 
colegas de trabalho, as atividades desenvolvidas, os desafios e 
recompensas em vista, o gerente e o estilo de direção existente 
etc. Trata-se, antes mesmo de o candidato ser aprovado, de 
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permitir que ele obtenha informações e sinta como funciona a 
organização e como se comportam as pessoas que nela convivem. 
b) Conteúdo inicial da tarefa: o gerente pode dar ao novo 
funcionário tarefas desafiadoras e capazes de proporcionar-lhe 
sucesso no início de sua carreira na organização, para depois 
entregar tarefas gradativamente mais complicadas e 
crescentemente desafiadoras. Novos empregados que recebem 
tarefas solicitadoras estão mais preparados para desempenhar as 
tarefas posteriores com mais sucesso. O empregado principiante 
tende a internalizar altos padrões de desempenho e expectativas 
positivas a respeito de recompensas resultantes de desempenho 
excelente. Quando o principiante é colocado em tarefas fáceis, 
não tem a chance de experimentar sucesso nem a motivação dele 
decorrente. 
c) Papel do gerente: para o novo empregado, o gerente representa a 
imagem da organização. O gerente pode indicar um supervisor que 
cuide do novo funcionário como um tutor que o acompanha e 
orienta durante o período inicial na organização. Se o 
supervisor realiza um bom trabalho no desempenho de tarefas-
chave, a organização passa a ser vista de forma positiva. Se, 
porém, o supervisor é ineficiente no trabalho com o recém-
chegado, a organização será visualizada negativamente. Para 
tanto, o supervisor deve realizar três funções básicas com o 
novo empregado: Transmitir ao novo empregado uma descrição 
clara da tarefa a ser realizada. 
Suprir todas as informações técnicas sobre como executar a 
tarefa. 
Proporcionar ao novo empregado a retroação adequada sobre a 
qualidade de seu desempenho. Os gerentes escolhem 
cuidadosamente os supervisores para garantir que os novos 
membros sejam bem supervisionados, acompanhados e orientados. 
Para funcionarem como verdadeiros tutores, os supervisores 
devem possuir alto grau de segurança pessoal, para que não se 
sintam ameaçados pela falha ou pelo sucesso dos novos 
empregados, e ter muita paciência para lidar com os novos e 
inexperientes recrutas. 
d) Grupos de trabalho: o grupo de trabalho pode desempenhar 
papel importante na socialização dos novos empregados. O 
gerente pode atribuir a integração do novo funcionário a um 
grupo de trabalho. A aceitação pelo grupo é fonte crucial de 
satisfação das necessidades sociais. Além disso, os grupos de 
trabalho têm forte influência sobre as crenças e atitudes dos 
indivíduos a respeito da organização e sobre como eles devem-
se comportar. O gerente deve também designar os novos 
empregados para participar de grupos de trabalho que possam 
realmente provocar impacto positivo e duradouro. 
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e) Programas de integração: são programas intensivos de 
treinamento inicial destinados aos novos membros da 
organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da 
organização, com os usos e costumes internos (cultura 
organizacional), a estrutura de organização (as áreas ou 
departamentos existentes), os principais produtos e serviços, 
a missão da organizaçãoe os objetivos organizacionais etc. 
Quase sempre, os programas de integração ou de indução 
constituem o principal método de aculturamento dos novos 
participantes às práticas correntes da organização. Sua 
finalidade é fazer com que o novo participante aprenda e 
incorpore valores, normas e padrões de comportamento que a 
organização considera imprescindíveis e relevantes para um bom 
desempenho em seus quadros. 
Na realidade, o programa de integração procura fazer com que o novo 
participante assimile de maneira intensiva e rápida, em uma situação 
de laboratório, a cultura da organização e se comporte, a partir daí, 
como um membro que veste definitivamente a camisa da organização. Em 
algumas organizações, os programas de integração são totalmente 
desenvolvidos pelo órgão de treinamento, enquanto em outras são 
apenas coordenados pelo órgão de treinamento, porém executados por 
gerentes de linha nos diversos assuntos abordados. São programas que 
duram de um a cinco dias, dependendo da intensidade de integração que 
a organização pretende imprimir, mas que depois contam com um 
seguimento a médio prazo do novo participante pelo gerente ou pelo 
supervisor que funcionam como tutores dos novos participantes e que 
se responsabilizam pela avaliação de seu desempenho. Nos casos em que 
o novo membro ocupa posição de destaque, em níveis de gerência ou 
direção, o programa de integração pode durar meses, com uma agenda 
que programa sua permanência nas diversas áreas ou departamentos da 
organização com um tutor permanente (seu gerente ou diretor) e um 
tutor específico para cada área ou departamento envolvido na agenda. 
Métodos de socialização organizacional: A entrada e a socialização 
constituem o aparato de boas-vindas aos novos participantes. Na 
realidade, são dois aspectos particularmente importantes para moldar 
uma boa relação a longo prazo entre indivíduo e organização. 
O cafezinho da manhã: Em muitas empresas, existe uma cerimônia de 
iniciação dos novos empregados. Pode ser um cafezinho pela manhã com 
todo o pessoal de equipe, na cantina da empresa, ou uma pequena 
reunião de apresentação aos futuros colegas. Ou ainda um café matinal 
com o gerente, para troca de idéias e sugestões. Em outras empresas, 
o presidente da companhia faz questão de compartir um desjejum da 
manhã com os novos funcionários, em determinados dias do mês. Essa 
proximidade é importante para estreitar os laços com a empresa. 
 
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A organização como um sistema de papéis 
As organizações são intencionalmente criadas para produzir alguma 
coisa: serviços ou produtos. Para tanto utilizam energia humana e não 
humana para transformar matérias-primas em produtos acabados ou 
serviços prestados. Embora possuam coisas inanimadas, como edifícios, 
máquinas e equipamentos, instalações, mesa arquivos etc., as 
organizações são, afinal de contas, constituídas por pessoas. As 
organizações somente pode funcionar quando as pessoas estão em seus 
postos de trabalho e quando são capazes de desempenhar adequadamente 
os papéis para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas. 
Para tanto, as organizações delineiam sua estrutura formal, definem 
órgãos e cargos e preestabelecem, com maior ou menor volume de regras 
burocráticas, os requisitos necessários e as atribuições a serem 
impostas a seus membros. Essa divisão do trabalho e a especialização 
dela decorrente provocam enorme diferenciação de papéis dentro da 
organização, que procura então racionalizar a situação 
preestabelecendo rotinas para diminuir a insegurança dos 
participantes, aumentar as possibilidades de previsão e centralizar 
funções e controles. Surge assim a burocratização. A burocratização 
pode, até certo ponto, trazer alguma eficiência à organização devido 
a seu caráter racional, mas nem sempre essa eficiência compensa a 
rigidez e a racionalidade às quais está associada. Ao ingressar em 
uma organização, as pessoas continuam participando de outras 
organizações, nas quais desempenham outros papéis sociais. As pessoas 
vivem em outros ambientes e são também influenciadas e moldadas por 
eles. Assim, a organização não constitui toda a vida das pessoas, 
pois ela não é a sociedade inteira nem envolve as pessoas 
completamente. Por essa razão, as pessoas estão apenas parcialmente 
incluídas na organização: é a chamada inclusão parcial. Dizendo em 
outras palavras, a organização não utiliza integralmente o indivíduo, 
nem ocupa todas suas potencialidades, mas apenas alguns de seus 
comportamentos mais relevantes para o desempenho do papel. Está aí o 
maior desperdício dentro das organizações: o desperdício humano, pois 
apenas certos comportamentos escolhidos dos indivíduos são 
necessários para o funcionamento da organização. Tais comportamentos 
específicos são interligados com os de outros participantes e 
precisam ser claramente transmitidos a todos os participantes para 
que haja coordenação e integração entre eles, condições básicas para 
o bom funcionamento da organização. Em sociologia, dizemos que papel 
é o conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um 
indivíduo que ocupa determinada posição em uma organização. Todas as 
pessoas ocupam papéis em várias organizações. Alguns papéis podem ser 
óbvios para o indivíduo, em virtude de seu conhecimento do processo 
técnico e da tarefa da organização, ou podem ser-lhe comunicados 
pelos outros membros da organização que solicitam ou dependem de seu 
comportamento de papel para que possam atender às expectativas de 
seus próprios cargos ou posições. Dentro dessa visão, podemos 
considerar a organização um conjunto de papéis ou aglomerados de 
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atividades esperadas dos indivíduos e de conjuntos de papéis ou de 
grupos que se superpõem, cada qual formado de pessoas que têm mais 
expectativas quanto a determinado indivíduo. Em suma, a organização é 
um sistema de papéis. As organizações somente começam a funcionar 
quando as pessoas que devem cumprir papéis específicos e atividades 
solicitadas tenham ocupado suas posições correspondentes. Um dos 
problemas básicos de toda organização consiste em recrutar, 
selecionar e formar seus participantes em função das posições de 
trabalho, de tal forma que cumpram seu papel com a máxima eficácia. 
Uma das maneiras de ocupar as diversas posições de trabalho de uma 
organização consiste em empregar um conjunto de pessoas que 
possivelmente possuam as competências requeridas. Provavelmente, após 
as avaliações de desempenho, permanecem somente aqueles participantes 
que tenham condições de desempenhar com êxito as atribuições de seus 
cargos. A lógica aparente de um sistema de recrutamento e seleção de 
pessoal é muito clara: uma organização possui certos postos de 
trabalho que devem ser ocupados e exige competências necessárias para 
esses postos, que devem ser especificadas detalhadamente, buscando 
aqueles indivíduos que possuam tais características. O “modelo de 
seleção” baseia- se na pressuposição de que as necessidades primárias 
a que se deve satisfazer pertencem à organização. Nesse sistema de 
papéis, cada pessoa deve desempenhar um papel que lhe é atribuído 
pela organização. 
 
Desempenho de papel 
Contudo, o desempenho de papel sofre uma porção de influências. Seja, 
por exemplo, uma relação entre gerente e subordinado, na qual o 
gerente pretende atribuir um papel ao subordinado. O episódio inicia 
com o gerente explicando ao subordinado o que este deve fazer 
(expectativa de papel). O subordinado recebe as explicações e 
interpreta essa expectativa comunicada, com alguma distorção 
proveniente do processo de comunicação (papel percebido), e passa a 
fazer aquilo que lhe foi solicitado, de acordo com sua interpretação 
pessoal (comportamento de papel). Enquanto isso, o gerente passa a 
avaliar o desempenho do subordinado (comportamento monitorado) e a 
comparar esse desempenho com sua expectativa de papel. 
Assim, o desempenho de papel nem sempre ocorre conforme as 
expectativas, pois quatro discrepâncias oudissonâncias podem surgir 
nesse episódio: 
1. Discrepância de expectativa: é a diferença entre a expectativa de 
papel transmitida pelo gerente e o papel percebido segundo a 
interpretação do subordinado. Nem sempre aquilo que o gerente explica 
é perfeitamente entendido pelo subordinado. 
2. Discrepância de papel: é a diferença entre o papel percebido pelo 
subordinado e o comportamento de papel que ele consegue desempenhar. 
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Nem sempre aquilo que o subordinado entende que deve fazer ele 
consegue ou é capaz de fazê-lo efetivamente. 
3. Retroação da discrepância: é a diferença entre o comportamento de 
papel do subordinado e o comportamento monitorado pelo gerente. Nem 
sempre aquilo que o subordinado faz é adequadamente avaliado pelo 
gerente. 
4. Discrepância de desempenho: é a diferença entre o comportamento 
monitorado pelo gerente e a expectativa de papel que transmitiu ao 
subordinado. Nem sempre que o gerente solicita é realmente executado 
pelo subordinado. 
A compreensão do desempenho de papel deve levar em conta todos os 
aspectos anteriormente enunciados. Embora sejam bem diferentes entre 
si, para efeito do que será tratado neste livro, é conveniente 
relacionar os conceitos de papel e de cargo. Doravante deixaremos de 
falar de papéis e passaremos a falar de cargos. 
AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS DE APLICAÇÃO DE PESSOAS 
Os processos de aplicação de pessoas podem ser avaliados. Na 
realidade, esses processos podem estar contidos dentro de um 
continuum que vai desde uma situação precária e incipiente (no canto 
esquerdo) até uma configuração sofisticada e desenvolvida (no canto 
direito). 
No canto esquerdo do continuum (gerente), os processos de aplicação 
de pessoas podem caracterizar-se por seu modelo mecânico, quando são 
baseados em uma visão determinística e mecanicista: a cada causa 
corresponde um único efeito, a cada ação provoca-se uma única ação. 
No canto esquerdo, os processos de aplicação de pessoas enfatizam 
apenas a eficiência, quando se exige que as pessoas executem suas 
atividades de acordo com o método de trabalho e seguindo os 
procedimentos e rotinas previamente estabelecidos pela organização. A 
rigor, as pessoas devem executar e não pensar, já que o método é 
considerado perfeito e imutável. Ainda no canto esquerdo, os 
processos de aplicação privilegiam apenas os fatores higiênicos, de 
acordo com a teoria de Herzberg. Isso significa que se dá muita 
importância aos salários pagos, aos benefícios oferecidos, ao tipo de 
supervisão aplicado às pessoas, às políticas internas da organização. 
Em outros termos, dá-se muita importância aos fatores 
insatisfacientes e de contexto. Prevalecem o conservantismo, a 
permanência das atividades e uma certeza de que tudo é definitivo e 
imutável. No canto direito do continuum (subordinado), os processos 
de aplicação caracterizam-se pelo modelo orgânico, pela ênfase na 
eficácia, pela focalização nos fatores motivacionais, pela inovação e 
criatividade, considerando que os cargos e as atividades 
organizacionais são mutáveis e sujeitos a melhoria contínua. 
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DESENHO DE CARGOS 
 
Quase sempre, as pessoas trabalham nas organizações através dos 
cargos que ocupam. Quando alguém diz que trabalha em determinada 
empresa, a primeira coisa que lhe perguntamos é qual o cargo que 
desempenha. Assim, sabemos o que ela faz na organização e temos uma 
idéia de sua importância e do nível hierárquico que ocupa. Para a 
organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas 
tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das 
maiores fontes de expectativas e de motivação na organização. Quando 
as pessoas ingressam na organização e através de toda sua trajetória 
profissional, elas sempre são ocupantes de algum cargo. Este capítulo 
mostra como entender o que os talentos estão fazendo na organização. 
 
CONCEITUAÇÃO DE CARGO 
O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa, de atribuição e 
de função, a saber: 
a) Tarefa: é toda atividade individualizada e executada por um 
ocupante de cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos 
simples e repetitivos (cargos de horistas ou operários), como montar 
uma peça, rosquear um parafuso, usinar um componente, injetar uma 
peça etc. 
b) Atribuição: é toda atividade individualizada e executada por um 
ocupante de cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais 
diferenciados (cargos de mensalistas ou funcionários), como preencher 
um cheque, emitir uma requisição de material, elaborar uma ordem de 
serviço etc. Na realidade, a atribuição é uma tarefa um pouco mais 
sofisticada, mais mental e menos braçal. 
c) Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de 
atribuições (cargos mensalistas) exercido de maneira sistemática e 
reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa 
que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente 
uma função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função 
é necessário que haja reiteração em seu desempenho. 
d) Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de 
atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, 
isto é, no organograma. A posição define as relações entre o cargo e 
os demais cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou 
mais pessoas. 
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O cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma 
pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma 
posição formal no organograma da organização. Para desempenhar suas 
atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida 
no organograma. Dentro dessa concepção, um cargo constitui uma 
unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e 
responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. 
A posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a 
subordinação, os subordinados e o departamento ou divisão onde está 
situado. Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer 
essas quatro vinculações ou condições. 
Emprego: Cada cargo é representado no organograma por um retângulo 
com dois terminais de comunicação. O terminal de cima que o liga ao 
cargo superior retrata a responsabilidade em termos de subordinação. 
O terminal de baixo que o liga aos cargos inferiores retrata a 
autoridade em termos de supervisão. Assim, posicionar um cargo no 
organograma significa indicar qual é seu nível hierárquico 
(diretoria, gerência, supervisão, execução, por exemplo), em qual 
área está localizado (em qual departamento ou divisão), a quem se 
reporta (quem é seu superior imediato), quem supervisiona (quais são 
seus subordinados diretos) e quais os cargos com quem mantém relações 
laterais. 
Ocupante é a pessoa designada para desempenhar um cargo. No fundo, 
toda pessoa que trabalha na organização ocupa um cargo. Existem 
cargos que têm um único ocupante — como o diretor-presidente, por 
exemplo —, enquanto outros exigem vários ocupantes que realizam as 
mesmas tarefas — como é o caso de operadores de máquinas, 
escriturários, caixas, balconistas, vendedores, por exemplo. As 
tarefas ou atribuições constituem as atividades realizadas por um 
ocupante de cargo. Quando uma pessoa ocupa determinado cargo, espera-
se que ela execute as tarefas ou atribuições típicas do cargo, 
subordine-se a um superior, administre seus subordinados e responda 
por sua unidade de trabalho. 
CONCEITUAÇÃO DE DESENHO DE CARGO 
Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições 
fundamentais: 
a) O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá 
desempenhar (conteúdo do cargo). 
b) Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser 
desempenhado (métodos e processos de trabalho). 
c) A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade), 
isto é, relação com sua chefia. 
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d) Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir 
(autoridade), isto é, relação com seus subordinados. 
O desenho do cargo é a especificação do conteúdo,dos métodos de 
trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de 
satisfazer aos requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, 
bem como aos requisitos pessoais de seu ocupante. No fundo, o desenho 
dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os 
cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e 
organizações. 
 
Afinal, quem desenha os cargos nas organizações? 
Quase sempre, o desenho dos cargos na organização não é 
responsabilidade da área de gestão de pessoas, cabendo algumas vezes 
a um órgão de engenharia industrial (que desenha os cargos 
tipicamente fabris) ou de organização e métodos (que desenha os 
cargos típicos de escritório), que se incumbe do planejamento e da 
distribuição das tarefas e atribuições da maior parte da organização. 
Os demais cargos — da área administrativa, financeira e mercadológica 
— são geralmente desenhados pelas respectivas gerências em um 
processo contínuo de resolução de problemas. Isso significa que os 
cargos não são estáveis, nem estáticos ou definitivos, mas que estão 
sempre em evolução, inovação e mudança para se adaptarem às contínuas 
transformações tecnológicas, econômicas,sociais, culturais e legais. 
O que está acontecendo agora é uma completa revolução no conceito de 
cargo em função das exigências do mundo moderno e da globalização da 
economia. 
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS 
Provavelmente, o desenho de cargo seja tão antigo quanto o próprio 
trabalho humano. Desde que o ser humano teve de dedicar-se à tarefa 
de caçar ou pescar, ele aprendeu através de sua experiência acumulada 
ao longo dos séculos a modificar seu desempenho para melhorá-lo 
continuamente. E quando a tarefa foi aumentando, exigindo um número 
maior de pessoas para realizá-la, a coisa se complicou. Mas a 
situação básica de um homem que desempenha tarefas sob a direção de 
outro jamais foi realmente alterada, apesar de todas as mudanças 
sociais, políticas, econômicas, culturais e mesmo demográficas 
ocorridas durante a longa história da humanidade. Mesmo com a 
profunda divisão do trabalho implantada a partir da Revolução 
Industrial, com o surgimento das fábricas, com a interdependência 
gradativa dos trabalhos, com a invenção da máquina e da mecanização, 
com o advento da Administração Científica e, posteriormente, com o 
movimento das Relações Humanas, se o conteúdo do trabalho se alterou, 
não se alterou a essência da situação de dependência de uma pessoa em 
relação a outra. Somente a partir da década de 1960 é que um grupo de 
cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a 
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demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a 
resultados contrários aos objetivos organizacionais. A partir daí, 
começam a surgir novos modelos de desenho de cargos. 
 
 Modelo clássico ou tradicional de desenho de cargos 
É o figurino utilizado pelos engenheiros pioneiros que iniciaram o 
movimento da Administração Científica — a primeira das teorias 
administrativas — no início do século XX. Taylor e seus seguidores, 
Gantt e Gilbreth, fizeram a primeira tentativa sistemática de aplicar 
certos princípios para a colocação ótima do indivíduo no cargo. A 
Administração Científica apregoava que somente por meio de métodos 
científicos se poderiam projetar cargos e treinar pessoas para se 
obter a máxima eficiência possível. Enquanto Taylor se preocupava com 
a cooperação entre a administração e o operariado no sentido de 
aumentar a produtividade e repartir seus benefícios entre as duas 
partes, seus seguidores foram bem mais restritivos, concentrando-se 
exclusivamente em dois principais aspectos: a determinação da melhor 
maneira de executar as tarefas de um cargo (the best way) e o uso de 
incentivos salariais (prêmios de produção) para assegurar a adesão 
aos métodos de trabalhos prescritos, Isso era o que se chamava de 
racionalização do trabalho. A melhor maneira era obtida de técnicas 
de estudos de tempos e movimentos que levavam ao método de trabalho a 
ser seguido pelos operários. Procurava-se uma separação entre 
pensamento (gerência) e execução da atividade (operariado): os cargos 
eram projetados segundo o modelo de fazer e não de pensar. O gerente 
mandava e o operário simplesmente obedecia e executava. O treinamento 
no cargo era restrito às habilidades específicas necessárias à 
execução da tarefa. O ponto de vista dominante era o de que quanto 
mais simples e repetitivas as tarefas tanto maior a eficiência do 
trabalhador. Daí, a ênfase na fragmentação das tarefas, na exagerada 
simplificação da atividade e na conseqüente superespecialização do 
operário. 
O modelo clássico desenha os cargos a partir das seguintes etapas: 
 1. O pressuposto básico é o de que o homem é simples apêndice da 
máquina, um mero recurso produtivo. A racionalidade que se busca é 
eminentemente técnica. A tecnologia vem antes e as pessoas vêm 
depois. E a tecnologia (maquinário, ferramentas, instalações, arranjo 
físico) que se estabelece de base para condicionar o desenho dos 
cargos. Em outras palavras, o desenho de cargos serve exclusivamente 
à tecnologia e aos processos de produção. O desenho é ótimo quando 
atende aos requisitos da tecnologia e dos processos produtivos. A 
maneira de encarar o desenho é lógica e determinística: 
a decomposição da tarefa em partes componentes. 
2. Em função dos aspectos descritos, o trabalho é dividido e 
fragmentado em partes fracionadas, para que cada pessoa faça apenas 
uma subtarefa simples e repetitiva. Cada pessoa recebe uma 
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incumbência parcial e fragmentada para executar de maneira rotineira 
e repetitiva, tendo em vista o tempo padrão para realizá-la e os 
ciclos de produção que precisam ser atendidos. No conjunto, o 
trabalho de todas as pessoas deve ser feito de maneira harmoniosa, 
cadenciada e coordenada. 
3. O desenho clássico de cargos repousa na presunção de estabilidade 
e de permanência a longo prazo do processo produtivo. Isso significa 
que o desenho de cargos é definitivo e feito para durar sempre. Não 
se cogita de mudanças. 
4. A ênfase reside na eficiência das pessoas. O trabalho é medido por 
meio de estudos de tempos e movimentos (cronometragem) para definir 
os tempos médios de execução, que são denominados tempos-padrão. O 
tempos-padrão representa 100° o de eficiência. A fim de incrementar a 
eficiência, o desenho de cargos permite prêmios de produção para quem 
ultrapasse o tempo-padrão, com base no conceito de homo economicus. 
O modelo clássico de desenho de cargos visava projetar cargos dentro 
da seguinte lógica: 
1. Segmentar e fragmentar os cargos em tarefas simples, repetitivas e 
facilmente treináveis. 
2. Através do estudo de tempos e movimentos, eliminar as atividades e 
movimentos desnecessários que produzam fadiga e que não estejam 
relacionados com a tarefa a ser executada. 
3. Definir o método de trabalho para encontrar a melhor maneira para 
seus ocupantes se moverem, localizarem e lidarem fisicamente com a 
tarefa. 
4. Selecionar científicamente o trabalhador de acordo com as 
exigências da tarefa. 
5. Eliminar tudo o que possa provocar fadiga física, como: arranjar 
instrumentos e equipamentos de maneira que minimizem o esforço e a 
perda de tempo e projetar instrumentos para facilitar o trabalho 
humano, como linhas de montagem, transportadores, seguidores e outras 
máquinas para reduzir ações e esforços físicos desnecessários. 
6. Estabelecer o tempo médio que os operários levam para executar a 
tarefa, isto é, o tempo-padrão. O tempo-padrão equivale à eficiência 
igual a 100%. Um operário que trabalha com eficiência de 80% estará 
produzindo 20% a menos do que normalmente seria solicitado pela 
tarefa, por razões de seleção, treinamento ou supervisão inadequados. 
O ideal é obter eficiência igual ou maior do que 100%. 
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7. Oferecer planos de incentivo salarial, ou seja, prêmios de 
produção para os operários que ultrapassem o tempo-padrão para 
incentivar a máxima eficiência possível,ou seja, obter rendimentos 
superiores a 100% o dos operários e repartir com eles parte da 
economia auferida pela organização. 
8. Melhorar o ambiente físico da fábrica, de maneira que o ruído, a 
iluminação, a ventilação e outras facilidades de suporte não produzam 
fadiga nem reduzam a eficiência. Em outras palavras, projetar as 
condições físicas e ambientais que favoreçam o trabalho e 
proporcionem conforto ao trabalhador. 
A lógica do desenho clássico 
Dentro dessa lógica fria e mecanicista, o resultado esperado é a 
máxima eficiência. E em decorrência, os lucros aumentarão para a 
organização e, em função dos incentivos salariais, os salários dos 
trabalhadores serão maiores. Ambos saem ganhando. Daí, a 
pressuposição implícita de que o que é bom para a organização é bom 
também para o trabalhador. O modelo clássico não localiza nenhum 
conflito básico entre pessoas e organização. Sem dúvida, o esquema 
utilizado é típico da abordagem de sistema fechado: inclui poucas 
variáveis no sistema para que funcionem dentro de uma relação 
determinística de causa e efeito. E a chamada teoria da máquina: a 
organização e as pessoas são visualizadas como coisas que funcionam 
dentro de uma lógica muito simples. A idéia subjacente na abordagem 
clássica é bastante clara: o trabalhador e seu cargo são tratados 
como máquinas. Aliás, o trabalhador é considerado um apêndice da 
máquina. A tecnologia vem em primeiro lugar. Os cargos são medidos 
com o tempo e submetidos ao método, tornando-os simples e repetitivos 
para atender à tecnologia e não às pessoas. Com isso, desenvolveu-se 
o conceito da linha de montagem, a grande inovação trazida por essa 
abordagem em sua época. A maneira clássica ou tradicional de 
configurar cargos buscava as seguintes vantagens: 
a) Admissão de operários com qualificações mínimas e salários 
menores. 
b) Padronização das atividades. 
c) Facilidade de supervisão e controle, permitindo maior número de 
subordinados para cada chefe (maior amplitude de controle). 
d) Redução dos custos de treinamento. 
e) Aplicação do princípio da linha de montagem. 
Contudo, a exagerada simplificação dos cargos trouxe problemas e 
limitações que constituíram sérias desvantagens, como: 
a) Cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos e chatos, 
 14
provocando apatia, fadiga psicológica, desinteresse e perda do 
significado do trabalho. Em casos mais graves, trazem efeitos 
negativos, como ressentimento, abaixamento do moral e até resistência 
ativa dos operários. Esses efeitos negativos produzem maior 
rotatividade de pessoal, maior absenteísmo e precária dedicação das 
pessoas. São efeitos que pesam muito na pretendida redução de custos, 
chegando mesmo a ultrapassá-los em alguns casos. 
b) Com a desmotivação pelo trabalho, as pessoas tendem a se 
concentrar nas reivindicações e expectativas por maiores salários e 
melhores condições de trabalho como meio de compensar a insatisfação 
e o descontentamento com a tarefa. 
As rápidas transformações sociais, culturais e econômicas mostram que 
a supersimplificação dos cargos tende a criar ou transferir problemas 
para o futuro, por quatro razões fundamentais: 
1.Os jovens de hoje estão recebendo melhor educação e informação e 
deverão compor uma força de trabalho futura que certamente desejará 
cargos significativos e desafiadores, consistentes com seu padrão de 
formação e de conhecimentos. 
2. As atitudes quanto à autoridade estão mudando a cada geração e as 
pessoas de hoje estão menos propensas do que seus antecessores a 
aceitar cegamente as ordens dadas por seus superiores. 
3. Com o gradual movimento de nossa sociedade em relação ao bem-estar 
social e à qualidade de vida, existe enorme possibilidade de certos 
cargos cíclicos e rotineiros serem tachados de indesejáveis, 
tornando- se necessária a adoção de um complexo de motivadores 
intrínsecos para captar e reter seus ocupantes. 
4. Com o advento da era da informação e da globalização da economia, 
está havendo verdadeira migração dos empregos industriais para 
empregos na área de serviços. Enquanto no setor industrial murcham de 
ano para ano as oportunidades de emprego, crescem as ofertas de 
trabalho no setor de serviços. Nessa era pós-industrial, as tarefas 
mecânicas e musculares estão sendo atribuídas a máquinas e 
equipamentos sofisticados (como os rôbos e equipamentos eletrônicos), 
enquanto se atribuem novas e crescentes tarefas mentais, intelectuais 
e complexas às pessoas. 
Em resumo, os resultados obtidos pelos pregadores da abordagem 
clássica não corresponderam às vantagens esperadas, pelo fato de 
terem apostado em um raciocínio lógico e racionalista que não é 
consonante com a realidade humana das pessoas. Outro aspecto 
importante do modelo clássico é que o trabalho deve ser 
individualizado e isolado, o que conduz ao confinamento social de seu 
ocupante. Mesmo trabalhando em conjunto com outras pessoas na linha 
 15
de montagem ou na operação da máquina, cada operário tem sua 
incumbência específica e individual e nenhum contato interpessoal ou 
social com os colegas. A interdependência é da tarefa e não dos 
contatos pessoais. As pessoas estão fisicamente juntas, mas 
socialmente distantes. Por outro lado, a relação de trabalho de cada 
trabalhador é diádica: cada ocupante relaciona-se exclusivamente com 
seu superior através do terminal de comunicação de seu cargo com ele. 
O gerente monopoliza todos os contatos do trabalhador com o restante 
da organização. Tudo passa por ele e nada ocorre sem sua anuência. Os 
pouquíssimos contatos com os colegas são formalizados, impessoais e 
estritamente controlados. A programação e o fluxo seqüencial do 
trabalho são da responsabilidade do gerente. O trabalhador apenas 
executa e não pensa. Dentro desse modelo, o trabalhador não está 
interessado nem é capaz de exercer autodireção e autocontrole. A 
organização o controla, fiscaliza monitora continuamente seu 
comportamento. Espera-se apenas que o trabalhador se interesse em 
executar suas tarefas da maneira como foram impostas e de modo 
eficiente na medida em que se lhe oferecem uma remuneração e prêmios 
de produção. 
O modelo clássico ficou parado no tempo:Embora tenha provocado avanço 
no desenho de cargos, o modelo clássico não acompanhou mudanças 
sociais, culturais e tecnológicas do mundo moderno e ficou preso ao 
passado, que remonta a quase cem anos. Suas vantagens hoje estão 
sendo questionadas, enquanto suas desvantagens e limitações são 
apontadas como um dos entraves ao bom relacionamento entre pessoas e 
organizações. Embora ainda seja utilizado em muitas organizações, o 
desenho clássico representa uma abordagem ultrapassada e obsoleta que 
precisa ser urgentemente atualizada. 
Modelo humanístico ou de relações humanas 
O modelo humanístico surgiu com a Escola das Relações Humanas no 
decorrer da década de 1930 em franca oposição à Administração 
Científica, que representava o figurino administrativo da época. Foi 
uma reação humanística ao mecanicismo então dominante na 
administração das empresas. Os fatores considerados decisivos para a 
Administração Científica foram completamente ignorados e postos de 
lado pela Escola das Relações Humanas: a engenharia industrial foi 
substituida pelas ciências sociais, a organização formal foi relegada 
pela organização informal, a chefia, pela liderança, o comando, pela 
persuasão, o incentivo salarial, pelas recompensas sociais, a fadiga 
fisiológica, pela fadiga psicológica, o comportamento do indivíduo, 
pelo comportamento do grupo, o organograma, pelo sociograma. O 
conceito de pessoa humana passou do Homo economicus (o homem motivado 
exclusivamente por recompensas salariais) para o do Homo social (o 
homem motivado por incentivos sociais). Foi uma verdadeira revolução 
no sentido de sintonizar a administração com o espírito democrático 
tipicamente americano. Com a Teoria das Relações Humanas surgem os 
 16
primeiros estudos a respeito de liderança, motivação, comunicaçõese 
demais assuntos relacionados com as pessoas. A ênfase nas tarefas 
(Administração Científica) e a ênfase na estrutura (Teoria Clássica) 
são substituidas pela ênfase nas pessoas. 
O modelo humanista é realmente humanista? 
Com toda essa mudança revolucionária de mentalidade e de 
conceituação, o desenho do cargo não é diferente do modelo clássico. 
Na realidade, a Teoria das Relações Humanas não se preocupou com o 
desenho de cargos. Deixou-o fora de suas cogitações e não chegou a 
oferecer um modelo melhor. A única diferença reside nas implicações 
humanas, ou seja, o modelo humanista tende a focalizar o contexto do 
cargo e as condições sociais sob as quais é desempenhado e 
menosprezar o conteúdo do cargo ou sua execução. O cargo em si é 
negligenciado, mas o ocupante recebe atenção e consideração quanto às 
suas necessidades pessoais e não é tratado como máquina. O modelo 
humanista procura incrementar maior interação entre as pessoas e seus 
superiores e participação em algumas decisões a respeito das tarefas 
da unidade, como meio de satisfazer às necessidades individuais e 
aumentar o moral do pessoal. Todavia, a consulta e a participação não 
interferem no cumprimento da tarefa nem afetam o fluxo e a seqüência 
do trabalho. Esses dois aspectos permanecem intactos. O gerente é 
solicitado a criar e desenvolver um grupo de trabalho coeso e 
integrado, promover uma atmosfera psicológica amigável e cooperativa 
independentemente da coordenação do trabalho, a incrementar as 
atividades no cargo como rotação dos ocupantes entre cargos similares 
e oportunidades ocasionais de interagir com outras unidades e 
departamentos. Algumas atividades são consideradas como meios de 
reduzir a chateza e o aborrecimento da tarefa e incrementar 
sentimentos de importância, como o lazer e as condições físicas de 
trabalho, e de conforto. Falou-se muito de contexto do cargo, mas o 
conteúdo do cargo continua exatamente o mesmo. O modelo humanista não 
conseguiu desenvolver um desenho de cargos que substituísse o modelo 
tradicional. Apenas cuidou de seu envolvimento externo. Da cosmética. 
Digamos, da embalagem e não do produto. Em tempos mais recentes, a 
Escola das Relações Humanas passou a ser criticada pela limitação do 
campo de estudos abordado e pela parcialidade em suas conclusões, 
pela sua concepção ingênua e romântica do trabalhador e, sobretudo, 
por seu enfoque manipulativo ao favorecer a administração e 
desenvolver uma estratégia sutil de fazer os operários trabalharem 
mais e exigir menos da organização. 
Da ênfase nas tarefas para a ênfase nas pessoas 
Apesar de todas as críticas, o salto tentado pela reação humanística 
foi o deslocamento da ênfase nas tarefas para a ênfase nas pessoas 
dentro da teoria administrativa. A idéia de uma administração 
participativa já estava subjacente na Escola das Relações Humanas, 
 17
mas apenas como uma semente a ser germinada e desenvolvida. E isso 
somente aconteceria quase no final do século XX com o impacto de 
outras abordagens mais modernas e abrangentes da administração. 
 
Modelo contingencial 
É a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas 
variáveis: as diferenças individuais das pessoas e as tarefas 
envolvidas. Daí ser contingencial, isto é, decorrente e dependente da 
adequação do desenho de cargo a essas duas variáveis. No modelo 
contingencial, convergem três variáveis: a estrutura da organização, 
a tarefa e a pessoa que irá desempenhá-la. Na realidade, o desenho de 
cargos repousa não somente nas presunções a respeito da natureza das 
pessoas, mas também em um conjunto de presunções implícitas a 
respeito do ambiente em que os cargos operam. Tanto o modelo clássico 
como o modelo humanista prescrevem que o cargo deve ser projetado 
para um ambiente estável e previsível: os métodos e os procedimentos 
são padronizados e repetitivos porque se baseiam na pressuposição de 
que a tecnologia utilizada permanecerá constante durante o tempo 
suficiente para compensar o investimento de tempo e de esforço 
aplicado à análise e estudo do trabalho. A ênfase dada à estabilidade 
dos objetivos organizacionais, dos fatores ambientais e tecnologia, 
mais do que ao grau de complexidade e: fisticação, é intencional, 
pois a estabilidade do produto e do processo é que serve de restrição 
ao projeto do cargo nos modelos clássico e humanista. Uma tecnologia 
estável, duradoura e que não mude é essencial para rotinização das 
atividades físicas e mentais dos ocupantes e para que o pensar seja 
separado do fazer, o que permite que os membros possam ser 
selecionados e treinados para desenvolver conjuntos de tarefas 
simples, repetitivas e estritamente definidas. Daí o caráter 
definitivo e permanente dos cargos: a característica típica do 
desenho clássico. Como se os cargos fossem perfeito não devessem ser 
modificados ou melhorados. 
 
Preparando para mudar 
No modelo contingencial, as prescrições quanto ao desenho do cargo 
não são baseadas na presunção de estabilidade e permanência dos 
objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrário, são 
explicitamente dinâmico e baseado contínua ampliação do cargo através 
do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica 
colocada nas mãos do gerente ou de equipe de trabalho. Assim, o 
desenho contingencial é mutável em conformidade com o desenvolvimento 
pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa. 
Em um mundo em que tudo muda, os cargos não podem ser estáticos ou 
permanentes. Além disso, em mundo onde a forte concorrência exige 
produtividade e qualidade, a organização precisa alcançar altos 
 18
níveis de desempenho com a melhoria contínua na aplicação dos 
talentos criativos e da capacidade de autodireção e de autocontrole 
de seus membros, enquanto proporciona oportunidades de satisfação de 
suas necessidades individuais. O modelo contingencial supõe a 
utilização das capacidades de autodireção e autocontrole das pessoas 
e, sobretudo, objetivos planejados conjuntamente entre o ocupante e o 
gerente para tomar o cargo um verdadeiro fator motivacional. O 
gerente deve criar mecanismos por meio dos quais as contribuições das 
pessoas possam melhorar o desempenho departamental e não simplesmente 
consultar os subordinados para satisfazer apenas a suas necessidades 
de participação e de consideração. Essas necessidades passam de fins 
para meios. A satisfação de necessidades individuais de participação 
e consideração torna-se um subproduto desejável, mas não o objetivo 
principal das atividades gerenciais. Além da adoção de fatores 
tecnológicos, verificou-se que se devem levar em conta certos fatores 
psicológicos, a fim de obter: 
a) Elevada motivação intrínseca do trabalho. 
b) Desempenho de alta qualidade no trabalho. 
c) Elevada satisfação com o trabalho. 
d) Redução das faltas (absenteísmo) e dos desligamentos espontâneos 
(rotatividade). 
 
Embora exista uma diversidade nos padrões de satisfação no trabalho, 
sabe-se que a satisfação é um elemento dentro de uma rede de 
variáveis inter-relacionadas. Essa rede permite entender como os 
cargos influenciam as pessoas em sua motivação e desempenho, bem como 
em sua satisfação. Existem muitas pessoas que não estão satisfeitas 
com o trabalho que executam, porém, as pessoas que executam trabalhos 
mais interessantes e desafiadores estão geralmente mais satisfeitas 
com eles do que as pessoas que executam tarefas repetitivas e 
rotineiras. As oportunidades para obter melhores resultados do 
pessoal e do trabalho aumentam quando estão presentes três estados 
psicológicos críticos nas pessoas que executam o trabalho, a saber: 
a) Quando a pessoa encara seu trabalho como significativo ou de 
valor. 
b) Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho. 
c) Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o 
trabalho. 
Por meio de pesquisas, alguns autores identificaram cinco dimensões 
essenciais de um cargo e verificaram que, quanto mais um cargotiver 
a característica representada por cada uma dessas dimensões, tanto 
maior será o seu potêncial para criar os estados psicológicos citados 
anteriormente. A partir daí, surgiu o modelo contingencial segundo o 
qual cada cargo deve ser desenhado no sentido de reunir cinco 
dimensões essenciais, a saber: 
 19
a) Variedade: é o número e a variedade de habilidades exigidas 
pelo cargo. Reside na gama de operações do trabalho ou no uso 
de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar 
o cargo menos repetitivo e menos monótono. A variedade envolve 
a intervenção de diversas habilidades e conhecimentos do 
ocupante, a utilização de diversos equipamentos e 
procedimentos e a execução de diversas tarefas diferentes. Os 
cargos com elevada variedade eliminam a rotina e a monotonia e 
são mais desafiantes, porque as pessoas devem utilizar ampla 
extensão de suas habilidades e capacidades para completar o 
trabalho com sucesso. Não há variedade quando o cargo é 
seqüencial e monótono, quando a pessoa não pode conversar com 
os colegas, quando seu trabalho é rigidamente programado por 
terceiros, quando sua área de trabalho é limitada pela 
gerência, quando os insumos de seu trabalho dependem 
totalmente do gerente. A variedade é introduzida à medida que 
o próprio ocupante planeja e programa seu trabalho, supre seus 
insumos, utiliza diferentes equipamentos, ambientes, métodos 
de trabalho e diferentes operações, com criatividade e 
diversidade. 
b) Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que 
o ocupante tem para planejar e executar o trabalho. Refere-se 
a maior autonomia e independência que o ocupante tem para 
programar seu trabalho, selecionar o equipamento que deverá 
utilizar e decidir que métodos ou procedimentos deverá seguir. 
A autonomia está relacionada com o lapso de tempo de que o 
ocupante dispõe para sofrer supervisão direta de seu gerente. 
Quanto maior a autonomia, tanto maior o lapso de tempo em que 
o ocupante deixa de receber supervisão direta e maior a auto-
administração do próprio trabalho. Ocorre falta de autonomia 
quando os métodos de trabalho são predeterminados, quando os 
intervalos de trabalho são rigidamente controlados, quando a 
mobilidade física da pessoa é restrita, quando os insumos de 
seu trabalho dependem exclusivamente da gerência ou de outros. 
A autonomia proporciona liberdade de métodos, de programar o 
trabalho e os intervalos de repouso, mobilidade física 
ilimitada e quando a própria pessoa supre os insumos de seu 
trabalho sem depender da gerência ou de outras pessoas. 
c) Significado da tarefa: é o volume do impacto reconhecível que 
o cargo provoca em outras pessoas. Nada mais é do que a noção 
das interdependências do cargo com os demais cargos da 
organização e da participação de seu trabalho na atividade 
geral do departamento ou da organização toda. Quanto maior o 
significado das tarefas, tanto maior a responsabilidade 
experimentada pelo ocupante. Trata-se de aumentar a noção da 
importância das tarefas executadas e, conseqüentemente, do 
papel da pessoa dentro da organização. Quando o cargo atende a 
essa dimensão, o ocupante pode distinguir perfeitamente o que 
é mais importante e o que é menos importante, o que essencial 
 20
e o que é acidental, o que é relevante e o que é irrelevante, 
entre as coisa que faz. Mais ainda, o ocupante pode criar 
condições para adequar o cargo às necessidades do cliente 
interno ou externo. Há falta de significado das tarefas quando 
a pessoa recebe apenas ordens lacônicas par serem cumpridas e 
nenhum esclarecimento sobre sua finalidade ou objetivos de seu 
trabalho. A significância das tarefas requer uma explicitação 
completa do trabalho, de seus objetivos, de sua utilidade e 
importância, de sua interdependência com os demais cargos da 
organização e, principalmente para qual cliente interno ou 
externo é direcionado ao trabalho. 
d) Identidade com a tarefa: é o grau em que o cargo requer que a 
pessoa complete uma unidade integral do trabalho. Refere-se à 
possibilidade de a pessoa efetuar uma peça de trabalho inteira 
ou global e de poder claramente identificar os resultados de 
seus esforços. O ocupante do cargo identifica-se 
com a tarefa à medida que a executa cabal e integralmente como 
produto final de sua atividade. A montagem total de um produto 
em lugar da realização de apenas uma simples etapa da operação 
introduz identidade. Há falta de identidade com as tarefas 
quando o ocupante executa atividades fragmentadas, seccionadas 
e incompletas, que ele ignora para que servem, e quando o 
ambiente de trabalho é totalmente determinado pela gerência. A 
pessoa aperta parafusos o dia inteiro e não sabe exatamente 
para que serve todo o seu trabalho. A identidade com as 
tarefas ocorre à medida que a pessoa executa um trabalho total 
e abrangente, cujo resultado final é um produto seu, uma 
realização sua, de forma que ela se sinta “dona” do local do 
trabalho ou do próprio trabalho realizado, ou seja, quando a 
pessoa executa um trabalho integral ou um módulo integral do 
trabalho, que lhe dê uma noção da totalidade, extensão e do 
objetivo a alcançar. 
e) Retroação: é o grau de informação de retorno que o ocupante 
recebe para poder avaliar a eficiência de seus esforços na 
produção de resultados. Refere-se à informação de retorno que 
a pessoa recebe enquanto está trabalhando e que lhe revela 
como está desempenhando em sua tarefa. A retroação ocorre à 
medida que o ocupante do cargo recebe informação de retorno 
sobre como está indo em sua atividade, a qual é proporcionada 
pelo próprio resultado de seu trabalho. Essa retroação 
permite-lhe uma contínua e direta auto-avaliação do seu 
desempenho sem necessidade de julgamento periódico de seu 
superior. A retroação constitui um problema de informação. 
Quando a produção do ocupante é misturada com a produção de 
outras pessoas ou quando a produção é removida ou retirada com 
frequência, não há possibilidade de conhecimento dos 
resultados do trabalho pessoal. A retroinformação ocorre 
apenas quando o ocupante tem conhecimento dos resultados do 
 21
seu próprio trabalho ou quando sua produção horária ou diária 
é perfeitamente visível e palpável. 
Essas cinco dimensões essenciais ou dimensões profundas criam 
condições para que o ocupante do cargo encontre satisfação intrínseca 
como resultado do cumprimento da tarefa que realiza. Essas condições 
permitem que o cargo seja impregnado dos chamados fatores 
motivacionais ou satisfacientes. A adoção dessas dimensões permite 
que: 
a) A pessoa utilize várias de suas habilidades e competências 
pessoais na execução das tarefas. 
b) A pessoa tenha certa autonomia, independência e 
autodireção na execução das tarefas. 
c) A pessoa faça algo significativo e que tenha certo sentido 
ou razão de ser. 
d) A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou 
fracasso das tarefas decorrente de seus próprios esforços. 
e) A pessoa descubra e avalie seu próprio desempenho enquanto 
executa o trabalho, sem intervenção de terceiros ou da 
chefia. 
 
As dimensões essenciais do cargo: As dimensões essenciais afetam 
intrínsecamente a qualidade dos cargos, produzem satisfação pessoal e 
envolvimento humano e geram maior produtividade. A nova abordagem de 
desenho de cargos antecipa-se à mudança e aproveita todos os seus 
benefícios sob circunstâncias que exijam flexibilidade e adaptação 
criativa a novos problemas e objetivos, principalmente quando o 
ambiente é dinâmico e mutável e as mudanças são constantes e 
intensas. As mudanças desatualizam rapidamente o conteúdo e a 
estrutura dos cargos e impõem novas posturas e habilidades a seus 
ocupantes. Daí a necessidade de continuamente redesenhar os cargos e 
atualizá-los diante das mudanças ocorridas no contexto organizacional 
e nas características das pessoas. E que também as pessoas sofrem 
mudanças: elas aprendem novas habilidades, absorvem conceitos novos, 
desenvolvem atitudes e enriquecem seucomportamento diante do 
trabalho que executam. Assim, a principal mudança a ser considerada é 
a modificação permanente do comportamento humano em função da 
contínua atualização de seu potencial. 
 
 
 22
 Enriquecimento de cargos 
A colocação do problema não é nova. Há mais d 30 anos, McGregor 
apregoava que a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas por meio 
de um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras 
humanistas, entre as quais ressaltava a ampliação e cargo para obter 
maior significação do trabalho. Em vez da superespecialização e do 
confinamento de tarefas do modelo clássico, a ampliação do cargo 
requer sua reorganização e extensão de atividades para que as pessoas 
possam conhecer o significado daquilo que fazem e, principalmente, 
ter uma idéia da contribuição de seu trabalho pessoal para as 
operações da organização toda. Mais adiante, Herzberg desenvolveu sua 
teoria dos dois fatores a respeito da motivação para o trabalho e 
preconizou o chamado enriquecimento do cargo como a principal forma 
de obter satisfação intrínseca por meio do cargo. É que o cargo é 
pequeno demais para o espírito de muitas pessoas. Em outros termos, 
os cargos não suficientemente grandes para a maioria das pessoa 
precisam ser redimensionados. E a maneira mais prática e viável para 
a adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do 
ocupante é o enriquecimento do cargo, também denominado ampliação do 
cargo. Consiste em aumentar deliberada e gradativamente objetivos, as 
responsabilidades e os desafios das tarefas do cargo. O 
enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (com a adição 
de novas responsabilidade mesmo nível) ou vertical (com adição de 
novas responsabilidades de nível gradativamente mais elevado). Se o 
cargo é expandido a fim de que o ocupante faça simplesmente maior 
variedade de tarefas ou maior número de operações, o cargo recebe um 
enriquecimento horizontal ou lateral. Se, porém, o ocupante é 
envolvido com o planejamento, com a organização e inspeção, além da 
execução de seu trabalho, o cargo recebe um enriquecimento vertical. 
As evidências indicadas pelas pesquisas sugerem que o enriquecimento 
de cargos — seja horizontal ou vertical, individual ou grupal — 
resulta em melhoria do desempenho e, no mínimo, em redução da 
insatisfação no trabalho. Com todos os seus aspectos positivos e 
motivacionais, o enriquecimento de cargos pode eventualmente trazer 
algumas conseqüências indesejáveis. É que as pessoas reagem de 
maneiras diferentes às mudanças que ocorrem em seu contexto, desde 
uma sensação de ansiedade e de angústia até o sentimento de serem 
exploradas pela organização. Também o ambiente de trabalho influencia 
poderosamente as expectativas das pessoas. Se a organização é 
tradicional e conservadora em suas políticas e procedimentos, é de 
esperar que o espírito de mudança e inovação esteja totalmente 
bloqueado e as pessoas sintam-se inseguras com relação a toda 
novidade, porque não estão preparadas para ela. Quem vive sempre em 
organizações conservadoras e voltadas para o passado dificilmente tem 
condições de criar e de inovar. Ou, como diz Lair Ribeiro, quem vive 
eternamente em terreno de peru nunca aprenderá a voar como uma águia. 
E talvez nem saiba que existam águias voando pelo espaço, e que é 
possível fazê-lo. Assim, o enriquecimento de cargos pode 
 23
eventualmente derrapar em alguns efeitos indesejáveis, principalmente 
em organizações que privilegiam o status quo (que designa o estado 
atual das coisas). O principal dilema do enriquecimento de cargos 
reside na resistência à mudança diante das tarefas e atribuições 
aumentadas. A ansiedade experimentada pelo temor de falhar e a 
insegurança quanto à possibilidade de não aprender corretamente o 
novo trabalho podem criar obstáculos. Os sindicatos também têm 
explorado a questão do enriquecimento de cargos, acusando certas 
empresas de o fazerem exclusivamente para proveito próprio, com 
evidente exploração das pessoas. Quando o enriquecimento é feito de 
maneira exagerada e com excessiva velocidade, pode provocar intensa 
concentração do indivíduo no trabalho, reduzindo suas relações 
interpessoais por falta de tempo ou de condições pessoais. 
Mudando as bolas: adequação do cargo ao ocupante 
A adequação do cargo ao ocupante permite melhorar o relacionamento 
básico entre as pessoas e seu trabalho, incluindo novas oportunidades 
de iniciar outras mudanças na organização e na cultura organizacional 
e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera do 
enriquecimento de cargos é não apenas uma melhoria das condições de 
trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e redução das 
taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal. Uma experiência 
desse tipo geralmente introduz novo conceito de cultura e clima 
organizacional, tanto na fábrica como no escritório: reeducação da 
gerência e da chefia, descentralização da gestão de pessoas, 
delegação de responsabilidades, maior oportunidades de participação 
etc. 
 
Abordagem motivacional ao desenho de cargos 
 
Se as dimensões profundas estão presentes em um cargo, é provável que 
elas criem três estados psicológicos críticos em seus ocupantes, a 
saber: 
1. Percepção do significado: é o grau em que o ocupante do cargo 
experimenta seu trabalho como importante, valioso e contribuindo para 
alguma coisa. 
2. Percepção da responsabilidade: é a profundidade com que o ocupante 
se sente pessoalmente responsável e ligado aos resultados do trabalho 
desempenhado. 
3. Conhecimento dos resultados: é a compreensão que o ocupante recebe 
sobre como efetivamente ele desempenha o trabalho. 
Baseadas nas cinco dimensões essenciais e nos três estados 
psicológicos críticos foi desenvolvida uma abordagem para sua 
 24
implementação por meio do aumento do volume de cada característica 
representada pelas cinco dimensões essenciais. A idéia básica era 
reunir as cinco dimensões essenciais e os três estados psicológicos 
através do enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e 
grupais em seis conceitos implementadores. Os seis conceitos 
implementadores das cinco dimensões essenciais e dos três estados 
psicológicos são: 
a) Tarefas combinadas: consistem em combinar e juntar várias tarefas 
segregadas em uma só tarefa. Enquanto o desenho clássico de cargos 
preocupava-se em dividir e fragmentar o trabalho em tarefas 
especializadas menores, a tendência agora está em reunir essas partes 
divididas em módulos maiores de trabalhos integrados. Tal mudança 
aumenta a diversidade do trabalho e a identidade com a tarefa. A 
linha de montagem tradicional é substituída pela montagem de todo o 
produto por uma só pessoa, que passa a denominar-se generalista ou 
gerente de tarefa. 
b) Formação de unidades naturais de trabalho consiste em identificar 
diferentes tarefas serem executadas, agrupá-las em módulos 
significativos e atribuí-las a uma pessoa. Uma unidade natural de 
trabalho reúne certas partes especializadas funcionalmente de um 
processo, permitindo uma noção integral do trabalho. 
O que as empresas estão fazendo 
O Citibank americano modificou o processo de tratar a correspondência 
referente às “cartas crédito”, que envolvia 30 etapas realizadas por 
pessoas e que levava 30 dias para ser executada. O novo processo 
passou a ser realizado por uma pessoa em apenas um dia. A Guardian 
Life Ins rance Co. tinha um processo de arquivamento no estilo de 
linha de montagem que envolvia várias pessoas, cada uma delas 
realizando uma etapa específica do longo processo, sem saber 
exatamente onde um arquivo estaria sendo processado quando o cliente 
ligava para tomar conhecimento. O enriquecimento incluiu a criação de 
um cargo “analista de conta”, que passou a atender um conjunto de 
clientes em determinado setor, reduzindo totalmente os atrasos e as 
queixas dos clientes. A formação de unidades naturais de trabalho 
aumenta o sentimento de propriedade e realça a identidadee o 
significado da tarefa. 
c) Relações diretas com o cliente ou usuário: consistem em 
estabelecer comunicações diretas entre o ocupante do cargo e os 
vários usuários internos ou clientes externos de seu serviço, bem 
como com seus fornecedores. A idéia de dar a cada cargo um cliente é 
o principal objetivo do enriquecimento de cargo. O cliente pode ser 
interno ou externo. Se qualidade significa o atendimento das 
exigências do cliente, então o primeiro item a pesquisar é saber 
quais são esses requisitos para construir cadeias de qualidade que 
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funcionem bem. A capacidade de atender às exigências do cliente é 
vital, não apenas entre duas organizações diferentes (cliente 
externo), mas dentro da mesma organização (cliente interno). 
Para obter qualidade dentro da organização, cada pessoa da cadeia de 
qualidade, ou seja, cada ocupante de cargo, deve questionar cada 
interface da seguinte maneira: 
 
Clientes 
• Quem são meus clientes imediatos? 
• Quais são seus verdadeiros requisitos e exigências? 
• Como posso identificar esses requisitos? 
• Como posso medir minha capacidade de atendê-los? 
• Será que estou atendendo continuamente tais requisitos? 
Fornecedores 
• Quem são meus fornecedores imediatos? 
• Quais são meus verdadeiros requisitos? 
• Como comunico esses requisitos aos meus fornecedores? 
• Meus fornecedores têm capacidade para avaliar e atender meus 
requisitos? 
• Como lhes informo as mudanças em meus requisitos? 
 
Pondo o ocupante em contato com o cliente 
Os funcionários da seção de “carta de crédito” do Citibank passaram a 
controlar todas as transações com o cliente. Também os analistas de 
conta do Guardian Life Insurance ficaram responsáveis por um conjunto 
de clientes segurados. Nas organizações, o analista de sistemas e o 
programador de computador — que são dois cargos em extinção 
— passaram a ter contatos diretos com os diversos usuários do 
sistema. O relacionamento direto melhora o trabalho ao proporcionar 
retroação ao ocupante. Tratar com clientes ou usuários é aumentar a 
variedade, já que as dúvidas e os problemas passam a ser encaminhados 
diretamente ao ocupante do cargo para a solução. Isso envolve maior 
responsabilidade e autonomia. O potencial de tais relações com o 
cliente aumenta a diversidade de operações e a autonomia, 
acrescentando outra fonte de retroação. 
d) Carga vertical: consiste em uma integração vertical que enriquece 
o cargo com adição de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. 
Corresponde ao enriquecimento vertical do cargo. Aliás, um dos 
conceitos implementadores mais importantes do enriquecimento de cargo 
é a ampliação vertical pelo acréscimo de deveres mais elevados, 
tornando o ocupante um pouco gerente. O ocupante cujo cargo é 
carregado verticalmente recebe mais autoridade, responsabilidade e 
critério para planejar, organizar e controlar seu próprio trabalho. 
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Isso também pode ser feito com a fixação de objetivos de desempenho, 
e dando-se ao ocupante a liberdade suficiente para resolver sozinho 
seus problemas e para tomar decisões sobre como e quando executar as 
tarefas. A carga vertical aumenta a autonomia da pessoa. 
 
Ampliando o cargo 
 
A Xerox promoveu mudanças nos cargos de representante técnico, 
introduzindo elementos de planejamento e controle, como pedir peças, 
estabelecer intervalos de manutenção preventiva, fornecer informação 
e participar na avaliação de seu próprio desempenho e na determinação 
de seu mérito. Muitas vezes, a carga vertical pode incluir o 
estabelecimento de objetivos, o que estimula a motivação e o 
desempenho. 
 
e) Abertura de canais de retroação: significa proporcionar uma 
tarefa que permita informação sobre como a pessoa está 
realizando seu trabalho, em vez de depender da gerência ou de 
terceiros. Quase sempre, a abertura de canais de retroação é 
feita atribuindo-se ao próprio ocupante o controle de seu 
desempenho, criando uma tarefa total e completa, com pleno 
conhecimento dos resultados. Isso aumenta diretamente o 
conhecimento dos resultados das atividades do trabalho. Quanto 
mais diretamente for obtida a realimentação por meio do 
próprio cargo, ela será mais aceitável do que quando obtida a 
partir do gerente ou de algum departamento de assessoria. 
 
Abrindo canais de retroação: em alguns casos, quando as operações de 
montagem são reunidas e os cargos são carregados verticalmente, de 
modo que as pessoas fiscalizem seu próprio trabalho, é comum colocar-
se um adesivo em cada produto, identificando cada pessoa e convidando 
o cliente a contatá-la na fábrica, se houver qualquer defeito. Em 
outros casos, o simples estabelecimento de relações diretas com o 
cliente, como na Guardian Life Insurance ou no Gitibank, significa 
que o cliente fornece retroação direta ao empregado. A abertura de 
canais faz fluir a retroação diretamente entre os usuários e os 
fornecedores, sem a inclusão de gerentes ou de pessoal de assessoria. 
f) Criação de grupos autônomos: vários trabalhos individuais 
podem ser transferidos para grupos interativos ou equipes de 
trabalho. Pesquisas têm demonstrado que a dinâmica que ocorre 
dentro dos grupos proporciona maior satisfação, pois o grupo 
influencia o comportamento individual, criando soluções de 
trabalho com maior eficácia do que isoladamente. O fundamental 
na criação de grupos autônomos é a atribuição de um tarefa 
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completa, juntamente com boa dose de autonomia para decidir 
sua execução. O sistema de recompensas deve ser coerente com o 
desenho grupal. As recompensas devem ser baseadas no 
desempenho do grupo todo e não no desempenho individual, para 
que as recompensas externas estejam de acordo com a motivação 
interna criada pelo próprio desenho de trabalho. Por outro 
lado deve haver rotatividade das pessoas na execução das 
várias tarefas envolvidas na tarefa principal, o que 
proporciona treinamento, visão do todo, variedade e 
identificação com a tarefa. A eficácia dependerá não somente 
do desenho da tarefa, mas sobretudo das características do 
próprio grupo, de seus membros, tipo de comunicação existente, 
moral interno etc. Alguns tipos de círculos de controle de 
qualidade (CCQ), equipe transitórias, grupos multifuncionais, 
célula de produção etc, são bons exemplos dessa abordagem de 
desenho de tarefas por meio do enriquecimento de cargos e 
melhoria de qualidade de vida dentro das organizações. 
Agrupando as pessoas: em circunstâncias nas quais várias pessoas se 
relacionam ou podem relacionar-se como um grupo na execução de certos 
trabalhos, torna-se preferível projetar o trabalho, não apenas como 
um conjunto de tarefas individuais, mas como um tarefa total dividida 
entre o grupo. A interação grupal permite recursos sociais capazes de 
estimilar fortemente a motivação, o desempenho no trabalho e a 
produtividade. Essas conclusões não são recentes. Elas datam da 
década de 1960, quando o Instituto Tavistock de Londres fez 
experimentos com grupos de mineiros de carvão a respeito da 
produtividade e satisfação no trabalho graças mudanças tecnológicas 
que conduziram à chamada abordagem sociotécnica. 
 
EQUIPES DE TRABALHO 
Uma forte tendência do moderno desenho de cargos é a criação de 
equipes autônomas ou autogerenciáveis de trabalho. São grupos de 
pessoas cujas tarefas são redesenhadas para criar alto grau de 
interdependência e que recebem autoridade para tomar decisões a 
respeito do trabalho a ser realizado. As equipes de trabalho operam 
com processo participativo de tomada de decisões, tarefas 
compartilhadas e responsabilidade por boa parcela do trabalho 
“gerencial” do nível superior. Um aspecto fundamental é a habilidade 
multifuncional: cada membro do grupo deve possuir todas as 
habilidades para desempenhar diferentes tarefas. Os membros são 
responsáveis pelo alcance de resultados e metas e decidem a 
distribuição das tarefas entre si, programam o trabalho, treinam uns 
aos outros, avaliam a contribuição de cada um e são responsáveis pelaqualidade do trabalho grupal e pela melhoria contínua. 
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 Equipes de alto desempenho: os principais atributos de equipes de 
alto desempenho são geralmente os seguintes: 
• Participação: todos os membros estão comprometidos com o 
empowerment (significa reconhecer aquilo que empiricamente se chama 
movimento) e auto-ajuda; 
• Responsabilidade: todos os membros sentem-se responsáveis pelos 
resultados do desempenho; 
• Clareza: todos os membros compreendem e apóiam os objetivos da 
equipe; 
• Interação: todos os membros comunicam dentro de um clima aberto e 
confiável; 
• Flexibilidade: todos os membros querem mudar e melhorar o 
desempenho; 
• Focalização: todos os membros são dedicados a alcançar as 
expectativas do trabalho; 
• Criatividade: todos os talentos e idéias são usados para beneficiar 
a equipe; 
• Rapidez: todos os membros atuam prontamente sobre os problemas e 
oportunidades. 
ATIVIDADE 
Alberto da Silva Sauro, Gerente de Recursos humanos, da Metalúrgica Santa 
rita S.A, tinha um plano para reestruturar os cargos de seu departamento. 
Pretendia deixar de lado as antigas abordagens de desenho clássico e 
humanístico para dedicar-se a uma nova abordagem de desenho contingencial, 
que proporciona-se motivação intrínseca, elevada satisfação no trabalho e 
desempenho de alta qualidade no trabalho para seus funcionários. Queria que 
o trabalho rotineiro e burocrático fosse substituído por um tabalho que 
comportasse variedade, autonomia, significado da tarefa, identidade com a 
tarefa e, sobretudo, retroação. Queria que a atividade de sua equipe 
proporcionasse estados psicológicos como percepção do trabalho como 
significativo e de valor, peercepção de ser responsável pelos resultados do 
trabalho realizado e conhecimentos dos resultados do trabalho. Para tanto, 
convocou todo o seu pessoal e solicitou sua colaboração para tal 
empreendimento, pois queria que todos participassem ativamente no novo 
esquema. Como seu pessoal nada conhecia a respeito de desenho de cargos, 
Alberto queria dar alguns exemplos de tarefas combinadas, de formação de 
unidades naturais de trabalho, de relações diretas com o cliente ou 
usuário, de carga vertical, de abertura de canais de retroação e de criação 
de grupos autônomos. Mas, como fazê-lo?