Logística e Operações Unidade I(1)

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UNIDADE 1 
 
OPERAÇÕES 
E 
LOGÍSTICA 
 
Professora Ma. Terezinha Márcia de Carvalho Lino 
marcialino100@gmail.com 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
LOGÍSTICA: CONCEITO E EVOLUÇÃO ................................................................................................................ 3 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 3 
2. CONCEITOS .................................................................................................................................................. 3 
3. EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA ............................................................................................................................ 4 
4. O DESEMPENHO LOGÍSTICO NA CADEIA DE SUPRIMENTO ........................................................................... 6 
5. MISSÃO DA LOGÍSTICA ................................................................................................................................. 7 
6. CADEIA DE SUPRIMENTO ............................................................................................................................. 8 
7. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO ........................................................................................... 8 
8. SUPPLY CHAIN OU CADEIA DE LOGÍSTICA INTEGRADA ................................................................................. 9 
9. CANAL DE DISTRIBUIÇÃO OU CANAL DE MARKETING ................................................................................. 11 
10. A LOGÍSTICA PARA A ECONOMIA E PARA A EMPRESA .............................................................................. 11 
10.1 SISTEMA LOGÍSTICO GERANDO VANTAGEM COMPETITIVA PARA A EMPRESA ................................................................ 13 
 
FUNÇÕES LOGÍSTICAS NA CADEIA DE SUPRIMENTO ....................................................................................... 15 
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................. 15 
2. ARMAZENAGEM DE PRODUTOS .................................................................................................................. 16 
2.1 FATORES QUE DETERMINARAM À MUDANÇA DA MISSÃO DA ARMAZENAGEM ............................................................. 16 
2.2 ARMAZENAGEM INADEQUADA INFLUENCIANDO NO DESEMPENHO DA CADEIA DE SUPRIMENTO ...................................... 16 
2.3 PAPEL OPERACIONAL DA ARMAZENAGEM ............................................................................................................. 16 
3. MANUSEIO DE MATERIAIS .......................................................................................................................... 17 
3.1 SEPARAÇÃO E PREPARAÇÃO DE PEDIDOS - PICKING ................................................................................................. 17 
3.2 PRINCÍPIOS PARA A MELHORIA DO SISTEMA DE SEPARAÇÃO E PREPARAÇÃO DE PEDIDOS ............................................... 18 
4. EMBALAGEM .............................................................................................................................................. 20 
4.1 EMBALAGEM INDUSTRIAL - ÊNFASE NA LOGÍSTICA .................................................................................................. 20 
4.2 FUNÇÕES PRINCIPAIS DAS EMBALAGENS ............................................................................................................... 20 
5. ESTOQUES ................................................................................................................................................... 21 
6. TRANSPORTE .............................................................................................................................................. 21 
6.1 SISTEMAS DE TRANSPORTE ................................................................................................................................. 21 
6.2 TARIFAS DO TRANSPORTE .................................................................................................................................. 22 
6.3 CLASSIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS OPERACIONAIS POR MODAL DE TRANSPORTE ..................................................... 22 
6.4 SERVIÇOS INTEGRADOS - MULTIMODAIS ............................................................................................................... 23 
 
LOCALIZAÇÃO, LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO ..................................................................................................... 25 
1. INSTALAÇÕES LOGÍSTICAS ........................................................................................................................... 25 
1. 1 PROJETO DE REDE ........................................................................................................................................... 25 
1.2 CONFIGURAÇÃO DA REDE .................................................................................................................................. 26 
1.2.1 Integração Horizontal ......................................................................................................................... 26 
1.2.2 Integração Vertical .............................................................................................................................. 26 
1.3 LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES ......................................................................................................................... 27 
1.3.1 Técnicas de Localização: Método de Ponderação de Fatores ............................................................. 29 
1.3.2 Técnicas de Localização: Método do Ponto de Equilíbrio ................................................................... 34 
3. INSTALAÇÕES ESTRATÉGICAS DE ARMAZENAGEM ...................................................................................... 39 
3.1 ESTRUTURAS ESCALONADAS: CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO AVANÇADOS ....................................................................... 39 
3.2 CUSTOS DE ESTOQUE NOS SISTEMAS ESCALONADOS ............................................................................................... 43 
3.3 ESTRUTURAS DIRETAS - ARMAZÉNS CENTRAIS ....................................................................................................... 43 
3.4 INSTALAÇÕES INTERMEDIÁRIAS ........................................................................................................................... 44 
3.4 1 Transit Point ........................................................................................................................................ 44 
3.4.2 Cross-Docking ...................................................................................................................................... 44 
3.4.3 Merge In Transit .................................................................................................................................. 46 
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 47 
 3 
LOGÍSTICA: CONCEITO E EVOLUÇÃO 
 
1. INTRODUÇÃO 
 Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos não são ideias novas, 
constata Christopher (2007). Não se pode negar a pertinência dessa afirmação, 
quando se observa ao longo da história, alguns eventos que não se permite 
concebê-los sem a participação atuante da logística. Alguns exemplos podem ilustrar 
essa afirmativa: as construções gigantescas da antiguidade, como as pirâmides; um 
sem número de intervenções bélicas; as ações humanitárias desenvolvidas em 
países longínquos etc. O papel da logística, configurado pela movimentação de 
materiais pesados, de milhares de soldados e/ou pessoas, equipamentos e 
alimentos, foi fundamental para o sucessoou fracasso desses empreendimentos. 
As organizações empresariais diferente das organizações militares, 
inicialmente, não utilizaram a logística de forma estratégica e coordenada. Ballou 
(2006) ressalta que esse comportamento pode ser justificado pelo fato das funções 
logísticas – tidas apenas como funções de suporte e apoio às funções produção e 
marketing – não eram reconhecidas como importantes ao processo operacional das 
empresas. 
 
2. CONCEITOS 
 Do ponto de vista das organizações empresariais a logística trata de todas as 
atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos 
desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, afirma 
Ballou (2007, p. 24). 
A logística no conceito de Christopher (2007, p. 3) “é o processo de 
gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de 
matérias-primas e produtos por parte da organização e de seus canais de marketing, 
além do fluxo de informações relacionadas”. 
 A logística eficiente passa a ser a maior preocupação dentro das empresas. 
Para Ching (2006), o gerenciamento da logística engloba: 
• os conceitos de fluxo de compras de matérias-primas; 
 4 
• operações de produção e transformação; 
• controle de materiais e processos, bem como produtos acabados; 
• gerenciamento de transporte e distribuição de produtos destinados a 
vendas, desde depósitos intermediários até a chegada dos produtos aos 
consumidores finais. 
 Para Dornier et al. (2000), logística é a gestão de todos os fluxos relacionados 
às funções do negócio, que permitem a entrega dos produtos/serviços aos 
clientes. Na definição expandida da logística, tais fluxos abrangem todas as 
formas de movimento de produtos e informações desde o fornecimento de 
matéria-prima, passando pelo processo de transformação, armazenamento, 
embalagem, comercialização, entrega ao consumidor final até o fluxo reverso das 
embalagens retornáveis e produtos, que poderão ser reciclados, recauchutados 
ou reutilizados. 
3. EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA 
A Logística é tão antiga quanto a prática de realizar negócios. Paradoxalmente, 
é vista como uma das atividades econômicas mais antigas e um dos conceitos 
gerenciais mais modernos. Desde que o homem abandonou a economia extrativista, 
e deu início às atividades produtivas organizadas, com produção especializada, 
surgiram três das mais importantes funções logísticas, ou seja, estoque, 
armazenagem e transporte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 As formas de circulação de bens e produtos evoluíram para satisfazer as 
necessidades de seus mercados e aumentar as possibilidades de geração de lucro. 
Estoque - produção em excesso não 
consumida 
Armazenagem - para garantir a 
integridade do estoque 
Transporte - do local de produção 
para o local de consumo 
 5 
 É incontestável a afirmativa de que a logística sempre foi importante para o 
bom desempenho da cadeia de suprimentos. No entanto, de forma surpreendente, 
Ballou (2007) afirma que até 1950 o desenvolvimento e os estudos sobre a função 
logística permaneceram praticamente suspensos. Não existia nenhuma filosofia 
dominante para guiá-la. Bowersox e Closs (2001, p.26) corroboram esse 
pensamento quando dizem que “antes da década de 1950, as empresas 
executavam, normalmente, a atividade logística de maneira puramente funcional”. 
Não existia nenhum conceito ou uma teoria formada sobre a logística integrada, 
contrariamente ao que acontecia com o conceito de marketing. 
 A falta de atenção dada à logística durante a evolução do conceito de 
marketing pode ser atribuída a alguns fatores, conforme Bowersox e Closs (2001, p. 
27): 
• dificuldades de integração das funções logísticas, antes da difusão dos 
computadores; 
• a integração das funções logísticas não era vista como propulsora de 
melhorias no desempenho das empresas; 
• não era percebida a importância da logística para o aumento da 
produtividade nas indústrias; 
• a dificuldade em estimar o retorno financeiro, conseguido a partir do valor 
economizado em estoque; 
• a melhoria no nível de serviço prestado ao cliente, era até certo ponto 
difícil de ser mensurado e valorizado pelas empresas; 
• resistência natural às mudanças. 
 
 Durante a década de 1980 e no início dos anos de 1990 a prática 
logística adquire um novo impulso. Muitas mudanças foram registradas, tanto no 
nível de valorização da própria função, quanto nos mecanismos que propiciaram 
e facilitaram a implementação dessas mudanças. Ballou (2007) reconhece que a 
valorização das atividades logísticas aconteceu quando as empresas perceberam 
que, não obstante, fossem atividades de suporte, os seus desempenhos iriam 
impactar sobre a eficiência e eficácia das funções de produção e 
comercialização, pois são atividades que acontecem entre os estágios de 
produção ou compra e os estágios de demanda. 
 6 
 Muitos foram os mecanismos condutores dessas mudanças. Na opinião de 
Bowersox e Closs (2001), os mais importantes foram: 
• a comercialização dos microcomputadores a preços mais acessíveis 
permitiu uma crescente popularização destes nos meios profissionais. As 
empresas puderam a partir de então, ter acesso e manusear grandes 
quantidades de dados necessários ou até mesmo fundamentais ao 
desempenho logístico; 
• a revolução da informação: o impacto da nova tecnologia de comunicação 
sobre o desempenho logístico resultou operações baseadas na troca 
rápida e segura de informações, elevando o nível de excelência dos 
serviços prestados; 
• a adoção em grande escala, dos movimentos da qualidade (TQM - Total 
Quality Management): atuando em mercados globalizados e diante de 
uma concorrência cada vez mais acirrada. As indústrias perceberam que 
teriam que expandir a utilização do conceito de qualidade. A exigência de 
qualidade, inicialmente, restrita ao produto, estende-se aos serviços 
prestados. Começam então, a valorizar a entrega rápida e perfeita dos 
bens adquiridos pelos clientes, pois perceberam que uma entrega 
atrasada e com embalagens danificadas prejudicariam o conceito de 
excelência de um produto; 
• desenvolvimento de parcerias e alianças estratégicas: as empresas 
perceberam que desenvolver parcerias era essencial para uma logística 
eficiente. A estratégia de ter fornecedores e clientes como parceiros 
comerciais permitiu desenvolver acordos que resultassem no aumento da 
eficiência do trabalho de todo o canal. 
 
4. O DESEMPENHO LOGÍSTICO NA CADEIA DE SUPRIMENTO 
 A percepção de que o desempenho da logística é determinante para o 
sucesso de toda a cadeia de suprimento leva os autores a ditar quais são as 
responsabilidades logísticas mais preeminentes e os desafios que os profissionais 
que trabalham nessa área devem enfrentar. 
 7 
 Quanto à responsabilidade, Bowersox e Closs (2001) afirmam que é da 
competência da logística disponibilizar matéria-prima, produtos semiacabados e 
produtos acabados no local onde são necessários ao menor custo. Por outro lado, 
Ballou (2007) considera que o grande desafio dos profissionais é projetar demandas, 
com baixo nível de viés para facilitar a coordenação da produção e evitar rupturas de 
estoque, de maneira que os consumidores tenham suas necessidades atendidas 
dentro da conveniência exigida. 
 A busca da excelência logística parte do conhecimento das necessidades 
básicas dos clientes e suas expectativas em satisfazê-las, afirmam Bowersox e 
Closs (2001). Se a empresa combinar sua competência com as expectativas dos 
clientes, alcançará o estado da arte da logística. Para tal, a empresa deverá 
desenvolver de forma integrada todas as funções logísticas, ou seja, informação, 
transporte, estoque, armazenagem, manuseio de materiais e embalagem. Chopra e 
Meindl (2003) reconhecem que trabalhando de maneira integrada a logística irá 
apoiar a estratégia competitiva da empresa de maximização de lucrose do nível de 
responsividade prometido aos clientes. 
 
5. MISSÃO DA LOGÍSTICA 
 A Logística existe principalmente para colocar à disposição dos clientes os 
produtos e os serviços que eles desejam adquirir, no momento certo e nas 
condições adequadas. Do ponto de vista da empresa, a logística procura atingir uma 
qualidade predefinida de serviço ao cliente com competência operacional, a fim de 
minimizar os custos e atingir os objetivos do negócio. 
 Numa visão antiga, o conceito de logística se relacionava apenas ao 
transporte e a distribuição física. Nos dias atuais, esse conceito se estendeu 
englobando também fluxos integrados de materiais e informações entre os parceiros 
da cadeia de suprimento, modelos matemáticos, software e tecnologias da 
informação que permitem localizar estruturas físicas (fábricas, depósitos, armazéns, 
centros de distribuição) e programação e controle da produção. 
 
 
 8 
6. CADEIA DE SUPRIMENTO 
 Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direta e 
indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente, esclarecem Chopra e 
Meindl (2003). Pode-se enteder que a cadeia de suprimento não inclui apenas 
fabricantes e fornecedores, mas também transportadores, depósitos, varejistas e os 
próprios clientes. 
A cadeia de suprimentos é um conjunto de empresas que desenvolve inúmeras 
atividades funcionais (fabricação, transporte, armazenagem, distribuição etc.) que 
compõem as etapas de transformação e comercialização de um determinado 
produto (BALLOU, 2007, p. 29). 
A cadeia de suprimentos, de acordo com os conceitos de Chopra e Meindl (2003) 
começa com a necessidade do cliente em obter determinado produto, passando pelo 
agrupamento de várias empresas que, direta ou indiretamente, estarão envolvidas 
no processo de transformação, transporte e comercialização do produto desejado 
pelo cliente. Se o processo for eficiente, será capaz de atender e satisfazer as 
necessidades do cliente e ainda gerar lucro para todo o canal de distribuição. 
A cadeia de suprimento na perspectiva de Christopher (2007, p.16) é “a rede de 
organizações envolvida por meio de vínculos a montante e a jusante, nos diferentes 
processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços 
destinados ao consumidor final”. 
 
7. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO 
 Gestão das relações a montante e a jusante, com fornecedores e clientes, 
para entregar mais valor ao consumidor final, a um custo menor para a cadeia de 
suprimento como um todo. 
 9 
 FIGURA 1: Cadeia de Suprimento 
 Fonte: Adaptação de Ballou (2001). 
 
 
8. SUPPLY CHAIN OU CADEIA DE LOGÍSTICA INTEGRADA 
 Supply chain pode ser entendido por Martins e Laugeni (2006), como a 
integração da empresa com todas as outras empresas que fazem parte da cadeia de 
suprimentos. 
 Ching (2006) contribui para o entendimento da gestão do supply chain quando 
afirma que é uma maneira integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, 
informações e recursos, partindo das empresas fornecedoras até o cliente final. A 
necessidade de se estender a lógica da integração para fora das fronteiras das 
empresas com o propósito de incluir fornecedores e consumidores tem se tornado 
evidente. 
A integração com fornecedores pode acontecer por meio da parceria. A 
parceria, para Lambert et al. (1998) envolve confiança mútua no relacionamento, 
como também, riscos e recompensas compartilhados, que proporcionam vantagens 
competitivas estratégicas, resultando desempenho melhor do que seria possível 
individualmente. Os autores Bowersox e Closs (2001) corroboram essa afirmativa 
quando enfatizam que o compartilhamento da informação entre as principais 
empresas, que participam da cadeia de suprimentos, é fundamental para atingir alto 
grau de cooperação e de parceria entre as mesmas. 
A participação de cada empresa, impactando no desempenho de todo o canal 
de distribuição, é registrado por Bowersox e Closs (2001, p. 98): “somente por meio 
F á b r ic a
T ra n s p o r teA rm a z e n a m e n to
C o n s u m id o r
F o rn e c e d o r
T ra n s p o r te
A rm a z e n a m e n to
T ra n s p o r te
T ra n s p o r te
In fo rm a ç ã o
 10 
da cooperação no âmbito de todo o canal podem ser plenamente satisfeitas as 
necessidades logísticas e de marketing para uma distribuição bem-sucedida [...].” 
É mais do que notório que, a adoção das práticas da SCM permitirá a todas 
as empresas participantes da cadeia produtiva manter estoques em níveis mais 
baixos, o que irá contribuir, significativamente, para a diminuição dos seus custos 
operacionais. Entretanto, é bom frisar que nem todas as cadeias de suprimentos 
atuam com essa visão. Ou seja, continuam se relacionando com os seus 
fornecedores e clientes com a visão tradicional de negócio. É bem provável que as 
empresas que continuarem com essa prática de gestão terão dificuldades em 
atender bem o cliente, pois perderão o controle e conhecimento de todas as etapas 
por onde os produtos irão passar - fabricação, distribuição e entrega final ao cliente, 
concluem os autores. 
Ching (2006) concorda com essa visão, quando afirma que apesar da 
necessidade de desenvolver relacionamentos e processos logísticos estratégicos de 
modo a obter sucesso mútuo, muitas empresas da cadeia de suprimento ainda não 
compartilham dessa visão, criando obstáculos para a coordenação dessa cadeia. 
Em Ching (2006, p. 215-216) encontram-se alguns dos comportamentos que 
demonstram essa realidade: 
• repetição de processos e atividades entre as empresas da cadeia; 
• pouca agilidade e desperdício de tempo no desenvolvimento das 
atividades; 
• informações sobre a demanda pouco confiáveis; 
• concorrência predatória - as empresas compradoras fazem muitas 
cotações de preço na tentativa de pressionar seus fornecedores; 
• os integrantes da cadeia estão preocupados apenas com o seu estágio, 
sem considerar as necessidades dos demais; 
• as relações de “parcerias” e “confiança” são ignoradas e substituídas pela 
ação de exploração pelo elo mais forte; 
 11 
• margens de lucro das empresas cada vez menores, em vez da redução do 
custo real. A redução dos custos ao longo de toda a cadeia só será 
possível com a cooperação de todas as empresas. 
Na perspectiva de Chopra e Meindl, (2003), a dificuldade de coordenação da 
cadeia de suprimento parte, principalmente, do comportamento das empresas, 
quando estas, de forma isolada, tomam decisões que irão beneficiar apenas 
determinados estágios da cadeia, como também, pelo aumento da distorção e 
variabilidade das informações. Se os gerentes da cadeia identificam esses 
obstáculos, podem tomar medidas saneadoras. 
 
9. CANAL DE DISTRIBUIÇÃO OU CANAL DE MARKETING 
 Representa o trajeto que o produto percorre, desde sua fonte de produção até 
o consumidor. Os canais de distribuição são basicamente compostos de atacadistas, 
centro de distribuição (CD), representantes e varejistas. Quando a empresa adota a 
estratégia de venda direta para fazer chegar os seus produtos até os clientes outros 
canais são utilizados, tais como: catálogos, internet, telefones etc. 
 
10. A LOGÍSTICA PARA A ECONOMIA E PARA A EMPRESA 
 As empresas reconhecem a importância de se ter uma logística eficiente e 
que atue de forma integrada, internamente e ao longo de toda a cadeia de 
suprimento. Esse reconhecimento é sinal de mudanças, pois o que se via antes era 
comportamento de negligência em relação às funções logísticas. Fleury (2006) 
esclarece que dois fatores podem ser os responsáveis por essas mudanças. O 
primeiro diz respeito às mudanças de ordem econômicas – surgimento de novas 
exigências competitivas – e as de ordem tecnológicas – softwares que permitem um 
melhor gerenciamento das operações logísticas. 
 As principais mudanças econômicas que afetam a logística na opinião de 
Fleury, (2006), são: 
• Globalização:aumentou o acesso a mercados globais, para compra e 
venda de produtos, aumentando também a complexidade para as Cadeias 
Logísticas. Tal complexidade pode ser justificada pelo: número de clientes 
 12 
e os pontos de vendas; número de fornecedores e os locais de 
fornecimento; distâncias geográficas; legislação, cultura e modais de 
transporte. A globalização favoreceu também o aumento da concorrência. 
 
• Cenário econômico: mudanças nos mercados internacionais ou 
nacionais tem impacto imediato no desempenho das empresas. O 
mercado passa a sofrer influências de decisões em relação: câmbio, 
recessão e regulamentações do comércio exterior. Para a logística, que 
precisa atuar em antecipação à demanda, produzindo e colocando o 
produto certo, no local correto, no momento adequado e ao preço justo, as 
incertezas no cenário econômico mundial dificultam prever vendas e 
planejar as atividades. 
 
• Proliferação de produtos: (aumento de SKU - Stock Keeping Unit: 
unidades mantidas em estoque): aumento exagerado de entrada de 
novos produtos no mercado resulta aumento de insumos e de 
fornecedores. Maior complexidade no planejamento da cadeia produtiva: 
aumento no número de itens de estoques, elevação dos custos de 
produção, maior dificuldade na previsão de vendas. 
 
• Menores ciclos de vida dos produtos: a estratégia de lançamento de 
novos produtos no mercado leva o varejo a renovar constantemente o seu 
mix de produtos. Essa tendência agrada ao consumidor, pois aumenta as 
suas opções de compra, em termos de novidade. Mas, para as empresas, 
a gestão de estoque se torna um desafio, com o ciclo de vida dos produtos 
mais curto, pode-se aumentar o encalhe daqueles produtos que foram 
substituídos. 
 
• Clientes mais exigentes: as exigências dos clientes aumentaram no que 
se refere ao lead times, custos e desempenho dos produtos. Aumento de 
preços de produtos/serviços não acontece mais com tanta facilidade. Os 
clientes estão exigindo atendimento mais rápido, produtos com melhor 
qualidade e desempenho, por um preço justo. Esse crescimento nas 
exigências (não necessariamente na demanda) dos clientes significa que a 
 13 
cadeia de suprimento deve oferecer mais para simplesmente manter o 
negócio. 
 
10.1 Sistema logístico gerando vantagem competitiva para a empresa 
 Ter um sistema logístico eficiente que satisfaça às expectativas básicas do 
cliente, em termos de disponibilidade do produto, entrega confiável e rápida, a um 
custo total realista diferencia a empresa no mercado. De acordo com Novaes (2007), 
o processo logístico, que vai da matéria prima até o consumidor final, tem um papel 
importante nas transações comerciais, podendo ajudar positivamente quando bem 
equacionada, ou prejudicar seriamente os esforços mercadológicos, quando for mal 
formulada. 
 O sistema logístico quando não é eficiente gera aumento de custo e 
insatisfação ao longo de toda a cadeia. Atraso na entrega de matéria prima pode 
forçar a paralisação da linha de produção. As consequências possíveis são aumento 
dos custos de produção, cancelamento dos pedidos e perda de clientes. O impacto 
sobre os lucros com esse tipo de falha pode ser substancial. 
 As empresas reconhecem que um sistema logístico bem planejado e 
operando de forma eficiente é um diferencial competitivo. A concorrência deixa de 
brigar apenas pela qualidade do produto, mas também pela qualidade dos serviços 
logísticos que colocam o produto disponível para o mercado consumidor. 
 Para Bowersox e Closs (2001), o serviço logístico básico é medido em termos 
de: 
• disponibilidade – ter materiais/produtos em estoque para atender às 
necessidades dos clientes. A disponibilidade dos produtos precisa ser 
bem equacionada, evitando a ruptura, mas sem manter níveis de 
estoque elevados. 
 
• desempenho operacional – quanto menor o tempo entre o 
recebimento do pedido e a entrega da mercadoria, mais eficiente. 
O desempenho operacional em medido em termos de: 
▪ velocidade e consistência de entrega – entrega rápida e sem 
irregularidades; 
▪ flexibilidade - atende às solicitações inesperadas dos clientes; 
 14 
▪ falhas – falhas como: produtos avariados, sortimentos incorretos ou 
documentação imprecisa; 
▪ recuperação - em caso de falha, a empresa pode ser avaliada em 
termos de prontidão para resolver a questão; 
 
▪ confiabilidade do serviço logístico – qualidade das operações 
logísticas. Significa que a empresa cumprirá o que foi negociado: 
entrega completa de todos os itens solicitados, documentação precisa e 
completa (NF) e produtos sem avarias etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15 
Atividades Secundárias 
Exercem a função de apoio às atividades primárias na obtenção dos níveis de bens e 
serviços requisitados pelos clientes. 
 FUNÇÕES LOGÍSTICAS NA CADEIA DE SUPRIMENTO 
1. INTRODUÇÃO 
 A logística exerce a função de responder por toda a movimentação de 
materiais, dentro do ambiente interno e externo da empresa, iniciando pela chegada 
da matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente. 
 Suas atividades podem ser divididas em: atividades primárias e atividades 
secundárias. 
 
 
Atividades Primárias - 
 Essenciais para o cumprimento da função logística, contribuem com o maior montante 
do custo total da logística: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Transportes - referem-se 
aos métodos de 
movimentar os produtos 
aos clientes: via 
rodoviário, ferroviário, 
aeroviário e marítimo. De 
grande importância, em 
virtude do peso deste 
custo em relação ao total 
do custo de logística. 
Gestão de Estoque - 
dependendo do setor em 
que a empresa atua e da 
sazonalidade é 
necessário um nível 
mínimo de estoque que 
aja como amortecedor 
entre oferta e demanda. 
Processamento de 
Pedidos - determina o 
tempo necessário para a 
entrega de bens e 
serviços aos clientes. 
 
Armazenagem 
Envolve as 
questões 
relativas ao 
espaço 
necessário para 
estocar os 
produtos. 
 
Manuseio de 
Materiais 
Refere-se à 
movimentação 
dos produtos no 
local de 
armazenagem. 
 
Embalagem de 
Proteção 
Sua finalidade é 
proteger o 
produto. 
 
Programação 
de Produtos 
Programação 
da necessidade 
de produção e 
seus 
respectivos 
itens da lista de 
materiais. 
 
Manutenção de 
Informação 
 Ter uma base 
de dados para o 
planejamento e 
o controle da 
logística. 
 16 
2. ARMAZENAGEM DE PRODUTOS 
 A eficiência nos processos de armazenagem se dá, principalmente, pelas 
inovações tecnológicas. As empresas têm investido em sistemas de informação de 
gerenciamento de armazenagem, sistemas automáticos de movimentação e 
separação de produtos. A armazenagem se transformou em diferencial competitivo 
para as empresas, pois sua organização permite manusear produtos com agilidade, 
minimizando erros e avarias. 
2.1 Fatores que Determinaram à Mudança da Missão da Armazenagem 
• just-in-time; 
• resposta rápida; 
• proliferação de SKUs; 
• exigências da qualidade; 
• redução de desperdícios; 
• serviço ao cliente. 
2.2 Armazenagem Inadequada Influenciando no Desempenho da Cadeia de 
Suprimento 
• atrasos nas entregas; 
• qualidade não confiável; 
• erros no processamento dos pedidos; 
• documentação errada; 
• embalagem inadequada; 
• tempo de descarregamento/carregamento dos caminhões; 
2.3 Papel Operacional da Armazenagem 
• recebimento; 
• pré-embalagem; 
• entrada de materiais; 
• depósito; 
• separação de pedidos (picking); 
• embalagem; acondicionamento e expedição. 
 17 
3. MANUSEIO DE MATERIAIS 
 É da responsabilidade da função manuseio receber, movimentar, separar ou 
agrupar produtos e materiais, de modo a atender às necessidades dos pedidos dos 
clientes. O custo envolvido nessa atividade logística se refere à mão-de-obra direta e 
o capital investido em equipamento de manuseio de materiais.O número de avarias em produtos é um dos indicadores que medem a 
qualidade dos serviços de manuseio de materiais. Uma boa armazenagem pode 
facilitar as operações de manuseio, pois quanto menos um produto é manipulado, 
menor é a possibilidade de avaria. 
 
3.1 Separação e Preparação de Pedidos - Picking 
Todos os tipos de armazéns possuem as seguintes funções: 
• recebimento de produtos; 
• armazenagem dos produtos até que sejam necessários; 
• coleta de produtos de acordo com pedidos dos clientes; 
• preparação dos produtos para entrega aos clientes. 
 
A atividade de separação de pedidos pode ser tornar um entrave para o sistema 
logístico, se não for bem executada. Por isso as grandes empresas estão adotando 
sistemas operacionais sofisticados para agilizar as operações de picking. 
O investimento em tecnologia é visto como estratégico, pois o tempo dessa 
atividade influi de maneira substancial no tempo de ciclo de pedido, ou seja, o tempo 
entre a recepção de um pedido do cliente e a entrega correta dos produtos. 
 
 
 
 
 
 18 
3.2 Princípios para a Melhoria do Sistema de Separação e Preparação de 
Pedidos1 
 
• priorizar produtos de maior giro: deve-se identificar os produtos de maior 
giro e armazená-los em posições de mais fácil acesso aos operadores; 
• utilização de documentação clara e de fácil operacionalização: um 
documento de picking deve conter informações que facilitam a separação do 
pedido, tais como: localização do produto, especificação detalhadas, 
quantidade; 
• organizar os pedidos de acordo com as configurações físicas: as listas 
de separação de pedido devem trazer os produtos em uma ordem parecida 
com a que eles se encontram no depósito. Este procedimento irá diminuir a 
movimentação dos operadores no depósito; 
• manter um sistema eficiente de localização de produtos: a organização 
dos produtos no depósito, obedecendo sistemas padronizados de endereços 
possibilitará a agilidade na separação dos pedidos. 
• evitar contagem de produtos durante a coleta: montar embalagens com a 
quantidade de unidades que normalmente são pedidas pelo cliente. Por 
exemplo: embalagens com 6 unidades; 
• eliminação de documentos em papel: tecnologias como leitores de código 
de barras, sistemas de reconhecimento de voz e terminais de rádio 
frequência. 
 
 
 
 
 
 
 
1 Fonte: http://www.ilos.com.br/web/estrategias-de-picking-na-armazenagem/ 
 
http://www.ilos.com.br/web/estrategias-de-picking-na-armazenagem/
 19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 20 
4. EMBALAGEM 
A embalagem é uma função que tem um grande peso na produtividade e no 
custo do sistema logístico. A embalagem geralmente é classificada em dois tipos: 
• embalagem para o consumidor: com ênfase em Marketing; 
• embalagem industrial: com ênfase na Logística. 
 
4.1 Embalagem Industrial - Ênfase na Logística 
 As embalagens logísticas, também chamadas de embalagens secundárias, 
são aquelas usadas para agrupar produtos e peças. A sua eficiência garante a 
proteção dos produtos e facilita a armazenagem, o manuseio e o transporte. 
Exemplos de embalagens logísticas: caixas de papelão, sacos, barris, bombonas, 
dentre outros. 
 Para facilitar o manuseio e o transporte, as embalagens secundárias podem 
ser agrupadas em uma carga única, essa formação é chamada de unitização. Esse 
tipo de formação é muito utilizado nos canais logísticos, pois dá mais agilidade no 
carregamento dos veículos, sem colocar em risco a integridade dos produtos. 
 O projeto de embalagens precisa determinar o grau necessário de proteção 
aos produtos, sem incorrer em custos elevados. 
 
4.2 Funções Principais das Embalagens 
 As funções principais das embalagens: 
 
• proteção contra avarias: é proteger os produtos das avarias durante o 
manuseio, armazenagem. Elas também servem como proteção contra 
furtos; 
• utilidade e eficiência do manuseio de materiais: todas as operações 
logísticas são afetadas pela utilidade da embalagem - desde o 
carregamento do caminhão e a produtividade na separação de pedidos até 
a utilização do espaço cúbico no armazenamento e no transporte; 
• comunicação ou transferência de informação. Importante para a 
identificação do conteúdo da embalagem, seu rastreamento e manuseio. 
 
 21 
5. ESTOQUES 
 São materiais e suprimentos que uma empresa ou instituição mantém, seja para 
vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produção. 
 
6. TRANSPORTE 
 O transporte é a área operacional da logística que posiciona geograficamente 
o estoque. Em razão da sua importância fundamental e da facilidade de apuração de 
seu custo, representando em média 60% do total dos custos logísticos, os 
executivos responsáveis pelo transporte têm como grande desafio desenvolver 
projetos que possibilitem fazer chegar seus produtos aos clientes com rapidez, 
segurança e com o menor custo possível. 
 
6.1 Sistemas de Transporte 
 O sistema de transporte, em geral, implica na movimentação de cargas e 
pessoas. A maior parte da movimentação de carga acontece por meio de cinco 
modais básicos de transporte: 
• ferroviário; 
• rodoviário 
• hidroviário 
• dutoviário 
• aeroviário. 
 
 O modal rodoviário é essencial ao sistema logístico, pois, na maioria dos 
países, é capaz de levar uma mercadoria do fornecedor até o cliente, sem depender 
de outro modal, o chamado transporte de porta-a-porta, 
No Brasil o modal rodoviário é responsável por mais de 60% das cargas 
transportadas, isso porque a malha rodoviária é a mais desenvolvida. Fato esse 
resultante das políticas adotadas que, durante muito tempo, deixaram de investir nos 
setores ferroviário, aéreo e aquaviário. 
 22 
6.2 Tarifas do Transporte 
 As tarifas são os preços que as empresas prestadoras cobram para o 
transporte de cargas. O valor da tarifa depende do volume, distância e demanda. 
 As empresas, constantemente, estão desenvolvendo ações gerenciais com 
vistas à redução das tarifas de frete. Tais ações não se limitam apenas em tentar 
conseguir taxas mais baratas, mas também em melhorar a eficiência e produtividade 
da ocupação do veículo, assim como, melhorar a definição do perfil da frota e da 
malha utilizadas. A busca deve ser pelo menor preço, contudo sem comprometer a 
qualidade e a segurança no transporte. 
 
6.3 Classificação das Características Operacionais por Modal de Transporte 
 Bowersox e Closs (2001) enumeram as características operacionais de cada 
modal, em: 
• velocidade: corresponde ao tempo da movimentação. O transporte aéreo é o 
mais rápido de todos os modais; 
• disponibilidade: é a capacidade que um modal tem de atender a qualquer 
origem/destino. As transportadoras rodoviárias são as que têm a maior 
disponibilidade, já que conseguem dirigir-se diretamente aos pontos de 
origem e destino; 
• confiabilidade: decorre da possibilidade de alterações nas programações de 
entrega esperadas ou divulgadas. Em virtude de seu serviço contínuo e da 
baixa possibilidade de interferência das condições do tempo e de 
congestionamento, os dutos ocupam lugar de destaque no item 
confiabilidade; 
• capacidade: refere-se à possibilidade de um modal de transporte lidar com 
qualquer requisito de transporte, como por exemplo, o tamanho da carga. O 
transporte realizado pela via marítima/fluvial é o mais indicado, quanto à 
capacidade; 
• frequência: depende da quantidade de movimentações programadas. 
Novamente, os dutos lideram o item frequência, em virtude de seu serviço 
contínuo entre dois pontos. 
 
 23 
O QUADRO 1 traz a pontuação da classificação das características operacionais. 
A menor pontuação indica a melhor classificação. 
 
Quadro 1 
Classificação das características operacionais por modal detransporte 
 
Características 
Operacionais 
Ferroviário Rodoviário Aquaviário Dutoviário Aéreo 
Velocidade 3 2 4 5 1 
Disponibilidade 2 1 4 5 3 
Confiabilidade 3 2 4 1 5 
Capacidade 2 3 1 5 4 
Frequência 4 2 5 1 3 
Total 14 10 18 17 16 
Fonte: Bowersox e Closs (2001) 
 
 
6.4 Serviços Integrados - Multimodais 
 A utilização de mais de um tipo de modal caracteriza os serviços integrados 
ou multimodais. Existem dez combinações de serviço integrado. 
 Exemplos de combinações de serviço integrado: 
• Ferro-rodoviário; Ferro-hidroviário; Ferro-aeroviário; Ferro-dutoviário; 
• Rodo-aéreo; Rodo-hidroviário; Rodo-dutoviário; 
• Hidro-dutoviário; Hidro-aéreo; 
• Aero-dutoviário 
 
 Nem todas essas combinações mostram-se práticas. Mesmo algumas 
daquelas que são viáveis ganharam pouca 
aceitação. 
 Na escolha do melhor meio de 
transporte é necessário estudar todas as 
rotas possíveis, escolhendo os modais mais 
vantajosos em cada percurso. Deve-se 
levar em conta critérios tais como: menor 
custo, capacidade de transporte, versatilidade segurança e rapidez. 
 24 
Quando se utiliza os serviços multimodais os contêineres são os 
equipamentos mais utilizados para abrigar as cargas. O contêiner-padrão é 
transferível para todos os modais de transporte de superfície, com exceção dos 
dutos. A utilização do contêiner é vantajosa, pois evita remanejamentos de 
pequenas unidades de carga nos pontos 
de transferência intermodal e oferece 
serviço porta-a-porta, quando combinado 
com caminhões. Os navios porta-contêiner 
possibilitam os serviços integrados navio-
caminhão, operação que está expandindo, 
especialmente para o comércio 
internacional. 
 
 
 25 
LOCALIZAÇÃO, LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 
 
1. INSTALAÇÕES LOGÍSTICAS 
As instalações logísticas, juntamente com estoque, transporte e informação, 
determinam a eficiência e a responsividade de uma cadeia de suprimento, garantem 
Chopra e Meindl (2003). 
Fábricas, armazéns, instalações de cross dock2 e lojas de varejo constituem 
típicas instalações logísticas. Complementando, Chopra e Meindl (2003) esclarecem 
que as instalações logísticas podem ser consideradas como sendo qualquer local da 
rede de suprimento onde o estoque é armazenado, montado ou fabricado. As 
decisões a respeito da localização, capacidade e flexibilidade das instalações – 
indiferente de sua função: fabricação ou armazenagem - interferem de forma direta 
no desempenho da cadeia de suprimento. Por isso, que a determinação da 
quantidade necessária de cada tipo de instalação, sua localização geográfica e o 
trabalho a ser executado em cada um é uma das questões mais importantes do 
projeto de rede. 
 
1. 1 Projeto de Rede 
As operações produtivas de uma empresa não existem de forma isolada. 
Slack et al (2007) esclarecem que elas tomam parte de uma rede maior, que vão 
além dos limites da própria empresa. Tal rede inclui fornecedores, distribuidores, 
transportadores, clientes e outros. 
Os clientes e fornecedores com os quais uma operação tem contato imediato 
são conhecidos como a “rede imediata de suprimento”. 
É essencial que as organizações identifiquem e entendam a sua rede 
imediata de suprimento – fornecedores e clientes diretos -, mas é importante 
também que elas olhem além dessas relações, garantem Slack et al, (2007), o que 
lhe permite compreender, de forma mais abrangente, o comportamento de seus 
fornecedores e clientes. 
 
2 Cross docking é a transferência ou movimento dos produtos ou mercadorias do ponto de 
recebimento ou recepção, diretamente para o ponto de expedição e entrega, com tempo no estoque 
limitado ou se possível nulo. 
 
 26 
O objetivo do projeto de rede é determinar a quantidade e a localização de 
todos os tipos de instalações necessárias à execução do processo logístico. 
Também é necessário determinar o tipo de estoque e o volume a ser armazenado 
em cada instalação, assim como é necessário vincular os pedidos dos clientes aos 
locais de onde deve ser feita a expedição. 
 Para Chopra e Meindl (2003), as decisões sobre instalações correspondem às 
decisões do projeto de rede da cadeia de suprimento, e podem ser classificadas em: 
• papel das instalações: qual o papel que cada instalação deve exercer? Que 
processos são executados em cada instalação? 
• localização das instalações: onde as instalações devem ser localizadas? 
• alocação de capacidade: qual a capacidade que deve ser alocada em cada 
instalação? 
• alocação de mercados e suprimento: que mercados devem ser atendidos 
pelas instalações? Que fontes de suprimento devem alimentar cada 
instalação? 
 
1.2 Configuração da Rede 
 Estratégias de crescimento são definidas com o objetivo de aumentar o valor 
da empresa. Tal crescimento pode acontecer no próprio empreendimento – aumento 
das vendas -, ou na criação de novos negócios – que normalmente são 
representados por participação em outros negócios, sejam na direção horizontal ou 
vertical. 
1.2.1 Integração Horizontal 
 
A integração horizontal acontece quando o crescimento da empresa se dá 
pela aquisição de empresas concorrentes, numa mesma linha de negócios. É 
adotada num esforço para aumentar seu porte, vendas, lucros e participação 
potencial no mercado. 
1.2.2 Integração Vertical 
 
Esta estratégia se concretiza quando o crescimento da empresa acontece por 
meio da aquisição de outras organizações de um mesmo canal de distribuição - 
fornecedores, clientes. 
 27 
• Integração vertical inversa ou integração vertical a montante (Upstream): 
quando uma organização adquire outras companhias que a suprem, que 
produzem componentes (inputs) dos seus produtos. – aquisição de 
fornecedores. Por exemplo, uma companhia de automóveis adquire uma 
fábrica de pneus, uma companhia de vidro ou de metal. O controle destes 
fornecedores pretende criar o fornecimento estável dos componentes e 
assegurar a qualidade consistente do produto final. 
• Integração vertical direta ou integração a jusante (Downstream): quando 
uma organização adquire outras empresas que estejam mais próximas dos 
usuários finais do produto (atacadista, varejista) – aquisição de clientes. Por 
exemplo, uma montadora de automóveis adquire uma revendedora. 
 
1.3 Localização das Instalações 
 O estudo da localização das instalações busca a definição da posição 
geográfica das operações em relação aos seus fornecedores e consumidores. Para 
Slack et al (2007), as decisões sobre a localização das operações podem influenciar: 
• no potencial de vendas; 
• nos custos com transportes; 
• nos custos com as operações na planta; 
• nos custos fixos; 
• nos níveis de atendimento. 
 
 As decisões de localização buscam: 
• minimizar custos com logística e operações; 
• maximizar o nível de serviço e as receitas das operações. 
 
 Segundo Slack et al (2007), as decisões de localização dependem: 
• da demanda de bens e serviços – aumentos e reduções da demanda. Por 
exemplo, o aumento da demanda para um fabricante de roupas pode exigir 
capacidade maior. A empresa poderia expandir seu local atual ou, se o local 
não comportar uma instalação maior, poderia escolher um local maior em 
 28 
outra região. Uma terceira opção seria manter a fábrica existente e 
encontrar uma segunda localização para uma fábrica adicional. 
 
• da oferta de insumos para a operação – aumento no custo dos insumos e 
alterações na disponibilidade do suprimento de insumos para a operação 
são motivos para tomar decisão sobre a localização da organização. Por 
exemplo, uma empresa de mineração ou perfuração de petróleo precisa 
deslocar-se quando os minérios que está extraindo se esgotam. 
 
 Os estímulos que atuam em uma organização durante a decisão de 
localização podem ser divididos entre as influências do lado do suprimento e do lado 
da demanda. 
• Influências do lado do suprimento são fatores como: 
✓ mão-de-obra:os custos de pessoal com habilidades específicas podem 
variar entre diferentes áreas; 
✓ terra: os custos de aquisição de terreno é algumas vezes um fator relevante 
na escolha de uma localização; 
✓ energia: operações que usam grandes quantidades de energia podem ser 
influenciadas em suas decisões de localização pela disponibilidade de 
energia relativamente barata; 
✓ transporte: os custos de transportes podem ser considerados em duas 
partes: custos de transporte dos insumos desde o fornecedor até o local de 
operação e custos de transporte dos bens do local de produção até os 
clientes; 
✓ fatores da comunidade: são os fatores que influenciam os custos de uma 
operação e que derivam do ambiente social, político e econômico do local. 
Por exemplo: Impostos Locais; Restrições Ambientais, etc. 
 
• Influências do lado da demanda são: 
✓ imagem da localização: alguns locais são firmemente associados, nas 
mentes dos consumidores, com uma imagem específica. Exemplo: 
chocolates de Gramado; 
 29 
✓ conveniência para os clientes: de todos os fatores do lado da demanda, 
este é, para muitas operações, o mais importante. Localizar uma empresa, 
cujas operações são de grande contato com o cliente, em uma área rural 
pode ter muitas vantagens para seu pessoal e mesmo talvez para seus 
custos, mas seria claramente muito inconveniente para seus clientes. 
Exemplo: Restaurantes, Lojas, Bancos, Hospital. A localização determina 
o esforço que os clientes devem despender para usar a operação. 
✓ adequação do local em si: locais diferentes provavelmente têm 
características diferentes, que podem afetar a habilidade de uma operação 
em atender a seus clientes e gerar receita. Exemplo: A localização de um 
hotel luxuoso de veraneio que oferece acomodações de férias de alta 
classe, localizado próximo à praia. Se sua localização for mudada alguns 
quilômetros para um distrito industrial, rapidamente perde sua atratividade. 
 
1.3.1 Técnicas de Localização: Método de Ponderação de Fatores 
 
 O processo de decisão sobre localização de uma empresa pode ser feito 
utilizando técnicas quantitativas. Slack et al (2007) consideram o Método de 
Ponderação de Fatores um dos mais utilizados. 
Aplicação do método – passo a passo 
• identificação de critérios que podem ser usados para avaliar as diversas 
localidades; 
• definição da importância referente a cada critério e a atribuição de fatores de 
ponderação (pesos) para cada um deles. Os pesos indicam a importância que 
a empresa atribui a cada critério nas circunstâncias em que se encontra; 
• avaliação de cada local, segundo cada critério. Nesta avaliação cada 
localização recebe uma pontuação arbitrária (nota). Por exemplo, se utilizar 
uma escala de 0 a 100, o “0” representará a pior nota possível e o “100”, a 
melhor pontuação; 
• multiplicação do fator de ponderação pela pontuação de cada critério 
 30 
• soma dos resultados alcançados no item 4, para cada localização. O “valor” 
de um local segundo cada critério é calculado multiplicando sua pontuação 
pelo peso de cada critério; 
• o local mais indicado será aquele que alcançar a maior nota ponderada. 
 
 
Vantagens do método: 
• método simples; 
• engloba diversos fatores na comparação entre os locais. 
 
Desvantagens do método 
• exige consenso na decisão de pesos para os fatores e escores; 
• não envolve análise de custos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31 
 E X E R C Í C I O S P R O P O S T O S 
 
Exercício 1 
Uma empresa, que imprime e faz materiais de embalagem especiais para a indústria 
farmacêutica, decidiu construir uma nova fábrica no Triângulo Mineiro, para oferecer 
um serviço rápido a seus clientes, daquela região. Para escolher o local, decidiu 
avaliar todas as alternativas em relação a diversos critérios, conforme tabela abaixo. 
Desenvolva o método de pontuação ponderada para os três locais e indique a 
melhor opção de localização para a nova fábrica. 
 
Critérios de 
Localização 
 
Impor 
tância 
(peso) 
Nota Notas Ponderadas 
Cidade 
 A 
Cidade 
B 
Cidade 
C 
Cidade 
A 
Cidade 
B 
Cidade 
C 
Custo do Local 4 80 65 60 
 
 
Impostos Locais 3 20 50 80 
 
 
Disponibilidade de 
Mão-de-obra 
capacitada 
1 80 60 40 
Acesso a auto-
estradas 
1 50 60 40 
Potencial p/ 
expansão 
1 75 40 55 
Total 
 
 
 
Exercício 2 
Uma empresa está avaliando quatro possíveis localidades para a instalação de uma 
nova operação industrial. Uma vez que os fatores de localização foram identificados, 
a empresa atribuiu notas de 1 a 5 a cada fator em cada uma das localidades, 
conforme tabela abaixo. Determine que localidade que tem a maior avaliação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 32 
Fator de 
Localização 
Peso Notas Notas Ponderadas 
Cidade 
A 
Cidade 
B 
Cidade 
C 
Cidade 
D 
Cidade 
A 
Cidade 
B 
Cidade 
C 
Cidade 
D 
Restrições 
Ambientais 
15 5 4 4 3 
Pessoal 12 2 3 4 2 
Sistema de 
Transporte 
18 3 4 4 4 
Proximidade 
de Mercados 
20 2 3 4 3 
Qualidade 
de Vida 
25 3 3 4 4 
Proximidade 
de Matérias-
primas 
10 5 2 1 5 
Total 
 
Exercício 3 
Uma determinada empresa decidiu construir uma nova fábrica em algum lugar no sul 
do Brasil. Para escolher o local, decidiu avaliar algumas alternativas em relação a 
diversos critérios, de acordo com a tabela baixo. Desenvolva o método de pontuação 
ponderada para os três locais e indique a melhor opção de localização para a nova 
fábrica. 
 
Critérios de 
Localização 
 
Import
ância 
(peso) 
Nota Notas Ponderadas 
Cidade 
1 
Cidade 
2 
Cidade 
3 
Cidade 
1 
Cidade 
2 
Cidade 
3 
Acesso a mercados 22 10 7 9 
 
Custo e 
Disponibilidade de 
Materiais 
 
14 
 
6 
 
6 
 
8 
 
Custo e disponibilidade 
de mão-de-obra 
 
14 
 
7 
 
8 
 
10 
 
Atitude da 
Comunidade 
 
11 
 
7 
 
7 
 
6 
 
Disponibilidade de 
Bons Locais 
 
11 
 
5 
 
7 
 
7 
 
 
Custo de Espaço 
 
 
11 
 
9 
 
7 
 
6 
 
Infra-estrutura local de 
utilidades e serviços 
 
9 
 
6 
 
9 
 
7 
 
 
Qualidade de Vida 
 
8 
 
8 
 
10 
 
9 
 
Total 
 
 
 33 
Exercício 4 
Uma montadora de veículos deve determinar um local para sua nova unidade. O 
projeto de viabilidade econômico-financeira-tecnológico identificou quatro cidades 
candidatas. Curitiba, Salvador, Vitória e Uberlândia. A empresa identificou os fatores 
qualitativos mostrados na tabela abaixo, em cada uma das cidades. Caso a decisão 
seja baseada naqueles fatores qualitativos, em que cidade a montadora deveria 
implantar sua nova unidade industrial? 
 
 
Fator 
 
 
Peso 
 
Pontuação do Fator em Cada Cidade Notas Ponderadas 
 
Curitiba 
 
Uberlândia 
 
Salvador 
 
Vitória 
 
Curitiba 
 
Uberlândia 
 
Salvador 
 
Vitória 
 
Aspectos 
Sindicais 
27 8,5 6,5 9,0 7,0 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Qualidade 
de Vida 
 
 
22 
 
8,5 
 
6,0 
 
8,0 
 
7,5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Infra-
estrutura 
 
16 
 
7,0 
 
8,0 
 
6,0 
 
9,0 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pessoal 
 
 
12 
 
7,5 
 
9,0 
 
7,0 
 
8,0 
 
Custo de 
Vida 
 
10 
 
6,0 
 
4,0 
 
6,0 
 
5,0 
 
Impostos 
 
6,0 7,0 7,0 
 
7,0 9,0 
Incentivos 5 9,0 7,0 8,0 6,0 
 
 
Malha 
Viária 
2 7,0 6,0 4,0 5,0 
Total 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 34 
 
2.3.2 Técnicas de Localização: Método do Ponto de Equilíbrio 
 
Ponto de equilíbrio 
 O ponto de equilíbrio é representado pela quantidade produzida (q) que iguala 
os custos totais a receita total, ou seja, a produção para a qual o lucro é zero. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fórmulas: 
 
 
 Custo Total = Custo Fixo + (Custo Variável x Quantidade)ou 
 
 CT = CF + (CVxq) 
 
 
 
 
 Custos 
gastos relativos aos bens e serviços consumidos na 
produção e outros bens e serviços. Exemplos: matéria-prima, 
mão-de-obra direta, mão-de-obra indireta, energia elétrica. 
 
Despesas 
 Gastos relativos aos bens e serviços consumidos no processo de geração de 
receita e manutenção dos negócios da empresa. Exemplos: impostos, 
propaganda, publicidade, comissões, aluguéis. 
 
Custos Fixos 
 São os custos que permanecem 
constantes dentro de determinada 
capacidade instalada, independem do 
volume de produção. Ex: salários, 
aluguel da fábrica. 
Custos Variáveis 
São os custos que mantêm relação 
com o volume de produção ou serviço. 
O total dos custos variáveis cresce à 
medida que o volume de atividades da 
empresa aumenta. Ex: matéria-prima, 
MOD, energia da fábrica. 
 35 
 
 
 
 Receita de Venda = Quantidade x Preço de Venda 
 
 ou 
 
 RV = PVxq 
 
 
 
No ponto de equilíbrio custo total é igual à receita de venda, então: 
 
 
 CF + (CVxq) = PVxq 
 
 
 
Pelo método do ponto de equilíbrio, são comparadas diferentes localidades 
em função dos custos totais de operação (custos fixos + custos variáveis). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 36 
 
 
E X E R C I C I O S P R O P O S T O S 
 
Exercício 1 
Uma empresa reduziu a provável localização de sua nova fábrica a três localidades: 
A, B e C. 
Localidade Custo Fixo por Ano Custo Variável Unitário 
A 120.000,00 64,00 
B 300.000,00 25,00 
C 400.000,00 15,00 
 
Com os dados apresentados na tabela acima, pede-se 
a) determinar a melhor localização da fábrica para uma produção anual máxima 
de 20.000 unidades, analisando o custo total; 
b) determinar que quantidades deverão ser produzidas, em cada uma das 
cidades, para tornar viável a instalação da fábrica, analisando o custo total; 
c) teste as decisões tomadas no item “b” determinando o custo total para cada 
uma das cidades para as seguintes quantidades produzidas: 4000 un; 6.000 
un. e 12.000 unidades. 
 
Exercício 2 
A empresa Cargo Transporte e Logística está pensando em montar um centro de 
distribuição para atender à região do eixo São Paulo-Rio de Janeiro. Três cidades 
são candidatas: São Paulo, Rio de Janeiro, Taubaté. A venda projetada variará entre 
500.000 e 700.000 embarques por ano. Em cada uma das cidades candidatas, 
foram identificadas os custos fixos e variáveis de operação. Determinar onde deverá 
ser localizado o novo centro de distribuição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cidade Custo Fixo 
Anual 
Custo Variável por 
Embarque 
Taubaté 3.800.000,00 7,25 
Rio de 
Janeiro 
4.000.000,00 6,25 
São Paulo 4.300.000,00 5,50 
 37 
 
Exercício 3 
A empresa atacadista TecStore vai implantar um novo centro de materiais que 
deverá atender a região centro-oeste. Há três locais previamente selecionados: 
Campo Grande, Uberlândia e Goiânia. Em cada localidade, foi feita uma projeção 
dos custos fixos e variáveis. Utilizando o método do ponto de equilíbrio determine 
qual a melhor faixa de operação para cada uma das cidades. 
 
Local Custo Fixo p/ Ano Custo Variável p/ Unidade 
Uberlândia 4.000.000,00 6,00 
Goiânia 3.500.000,00 7,00 
Campo Grande 4.300.000,00 5,00 
 
 
Exercício 4 
Uma empresa que fabrica detergente líquido está analisando a instalação de uma 
nova unidade de mistura e envasamento. Três locais são selecionados para análise: 
Porto Alegre, Belo Horizonte, e Recife. Com a estrutura de custos de produção dada, 
para que volume de produção deveria selecionar cada uma das cidades? 
 
Cidade Custos Fixos Anuais Custos Variáveis p/ Litro 
Recife 1.200.000,00 15,00 
Belo Horizonte 2.000.000,00 12,00 
Porto Alegre 3.000.000,00 10,00 
 
 
Exercício 5 
Um atacadista deve decidir a respeito da localização de um novo centro de 
distribuição de produtos. Pelo fato de as vendas deste futuro CD ainda não estarem 
definidas, o atacadista está analisando quatro possíveis locais para a implantação 
do CD, identificando em cada um deles os custos de operação. 
Determine: 
a) para cada local selecionado, o nível de vendas que é necessário para se atingir o 
ponto de equilíbrio do CD, considerando que o preço unitário médio de cada produto 
vendido é de R$100,00; 
 38 
b) quais as localidades que serão lucrativas se a expectativa de vendas da empresa 
for de 7.000 unidades/ano? Com base no maior lucro, qual seria a cidade de sua 
escolha? 
 
Localidade Custo Fixo Anual Custo Variável p/Unidade 
Salvador 150.000,00 62,00 
Recife 300.000,00 38,00 
Fortaleza 500.000,00 24,00 
São Luiz 600.000,00 30,00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 39 
3. INSTALAÇÕES ESTRATÉGICAS DE ARMAZENAGEM 
 Um dos desafios do sistema logístico é disponibilizar aos clientes, no 
momento exato, os produtos que eles desejam adquirir. Frequentemente, isso 
significa coordenar o fluxo de produtos de vários fornecedores dispersos pelo país 
para que cheguem até os clientes finais, nas mais distantes regiões. 
 Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar sistemas 
de distribuição capazes de atender de forma econômica aos mercados geográficos 
distantes das fontes de produção, oferecendo níveis de serviço cada vez mais altos 
em termos de disponibilidade de estoque e tempo de atendimento. Bowersox e 
Closs (2001) enfatizam que um fator importante que influencia os projetos das 
estruturas logísticas é a exigência do bom gerenciamento dos estoques – ativo 
central da logística – que proporcione atendimento rápido ao cliente com alto giro de 
estoque. 
Bowersox e Closs (2001) esclarecem que as estruturas de distribuição mais 
utilizadas são: 
• estrutura escalonada – é a denominação da rede de distribuição onde o 
fluxo de produtos passa por uma série de empresas e instalações logísticas – 
armazéns, centros de distribuição, depósitos de consolidação e fracionamento 
de cargas -, à medida que se move da sua origem até o consumidor final. 
 
• estruturas diretas - são sistemas de distribuição em que os produtos são 
expedidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes. 
 
3.1 Estruturas Escalonadas: Centros de Distribuição Avançados 
 Os centros de distribuição avançados são instalações comumente utilizadas 
em sistemas de distribuição escalonados, com que possibilita a formação de 
estoque em vários estágios de uma cadeia de suprimento3. 
 Seu objetivo é agilizar as entregas aos clientes que estão geográfica distante 
dos centros produtores, possibilitando também economia de transporte, pois permite 
o recebimento de grandes carregamentos de cargas consolidadas. 
 
3 Fleury et al (2006, p. 154). 
 40 
A FIG. 3 demonstra a utilização de centro de distribuição avançado em uma 
rede de distribuição. 
 
 
 
 Carga Fracionada 
 Pequenas Distâncias 
 
 
 
 
 
 
 Cargas Consolidadas 
 Grandes Distâncias 
 
 
 
FIGURA 2: Centro de Distribuição Avançado de um Fornecedor para 
vários clientes 
Fonte: Fleury et al (2006, p. 155) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fornecedor 
ou 
Armazém Central 
Centro de 
Distribuição 
Avançado 
Cliente 1 
Cliente 2 
Cliente 3 
 41 
 
 
 
 
Exercício 1 
A TDW Motors Company fabricacaminhões especiais sob encomenda. A produção 
é programada quando os pedidos são recebidos na planta da montadora localizada 
em San Diego. Os fornecedores de eixos, transmissores e motores estão localizados 
em Detroit, Cleveland e Pittsburgh, respectivamente. Um pedido típico de clientes 
resulta em ordens de compra para 30.000 Kg de eixos, 35.000 Kg de transmissores 
e 38.000 Kg de motores. De acordo com os preços dos fretes calcule o custo total do 
transporte para. 
a) cargas sem consolidação, partindo de cada fornecedor para a montadora em 
San Diego; 
b) cargas consolidadas no armazém central em Cleveland, onde as cargas 
parceladas dos fornecedores podem ser combinadas em cargas ferroviárias 
completas para a montadora, em San Diego; 
c) Conclusão. 
Oriente-se pela FIG. 8.2 para efetuar os cálculos. 
 
 
Localidades Valor do Frete ($) Taxa de Armazenamento em Cleveland 
Detroit a San Diego 0,048 - 
Cleveland a San Diego 0,050 - 
Pittsburgh a San Diego 0,053 - 
Detroit a Cleveland 0,0050 110,00 
Cleveland a Cleveland 0,0020 120,00 
Pittsburgh a Cleveland 0,0040 125,00 
Cleveland a San Diego 0,025 - 
 
E X E R C Í C I O S P R O P O S T O S 
 42 
 
 
 
 
Exercício 2 
Reconsidere o problema da TDW Motor Company. Analise a viabilidade de se 
estabelecer um depósito casos os seguintes eventos abaixo ocorram. Avalie cada 
evento separadamente. 
a) o frete de carga completa de Cleveland a San Diego foi incrementado para 
R$0,035 o quilo; 
b) uma redução de 40% no frete rodoviário para carga parcelada de Detroit, 
Cleveland e Pittsburgh para San Diego; 
c) as taxas de armazenagem são aumentadas em 100%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 43 
3.2 Custos de Estoque nos Sistemas Escalonados 
 Quando se utiliza as estruturas escalonadas deve-se observar os trade-offs 
dos custos, ou seja, os custos de transporte diminuem em razão da consolidação 
das cargas, mas, os custos de manutenção de estoque tendem a aumentar. Fleury 
et al (2006), advertem que um gerenciamento de estoque inadequado poderá 
provocar ou a falta de estoque, prejudicando o atendimento ao cliente; ou estoques 
excessivos, que podem aumentar os custos de mantê-los. 
 
3.3 Estruturas Diretas - Armazéns Centrais 
 A utilização de estruturas diretas de distribuição é recomendada quando o 
tamanho da carga a ser transportada é grande. Nesse caso, ganha-se no preço do 
transporte – economia de escala por transportar carga cheia -, além de reduzir os 
estoque antecipados e o manuseio intermediário de produtos. 
 Fleury et al (2006) ditam as desvantagens de se transportar cargas pequenas 
dos armazéns centrais diretamente para os clientes, são elas: 
• alto custo de transporte: grandes distâncias são percorridas até os clientes; 
• movimentações irregulares de cargas fracionadas; 
• dependência de transporte confiável e rápido. 
 Na intenção de diminuir custos e possibilitar o atendimento rápido dos 
pedidos dos clientes, as empresas estão utilizando as instalações intermediárias de 
quebra de carga. 
Essas instalações recebem grandes carregamentos mas, sem formação de altos 
níveis de estoques. 
Estas são instalações do tipo: 
• Transit Point 
• Cross-Docking; 
• Merge in Transit 
 
 
 
 44 
3.4 Instalações Intermediárias 
 Os tópicos seguintes trazem a síntese das características e as formas de 
funcionamento das instalações intermediárias elaboradas por Fleury et al (2006). 
3.4 1 Transit Point 
 
• opera como uma instalação de passagem, recebendo carregamento 
consolidado e separando-os para entregas locais a clientes individuais. Esta 
função é oposta à da consolidação; 
• os produtos recebidos já têm os destinos definidos, ou seja, já estão pré-
alocados aos clientes e podem ser imediatamente expedidos para entrega 
local; 
• não há formação de estoque, pois não há espera para a colocação dos 
pedidos; 
• suas instalações são estruturalmente simples, necessitando de baixo 
investimento; 
• seu gerenciamento é facilitado, pois não são executadas atividades de 
estocagem e picking, que exigem grande nível de controle gerencial. 
• seu custo de manutenção é relativamente baixo; 
• depende da existência de volume suficiente para viabilizar o transporte de 
cargas consolidadas com frequência regular. 
3.4.2 Cross-Docking 
• As instalações do tipo Cross-Docking se configuram de forma semelhante ao 
Transit Point, mas caracterizam-se por envolver múltiplos fornecedores que 
atendem a clientes comuns; 
• muito utilizado por cadeias de varejo; 
• carretas completas chegam de múltiplos fornecedores. As cargas são 
recebidas, separadas de acordo com os pedidos dos clientes e encaminhadas 
diretamente para a área de expedição, não há entrada em estoque; 
• em sistemas de Cross-Docking automatizados, são utilizados leitores de 
código de barras que identificam a origem e o destino de cada palet. Dessa 
forma, os palets são automaticamente direcionados para as respectivas docas 
por meio de correias transportadoras e carregados nos veículos que farão a 
 45 
entrega local. Estes partem com carga completa, formada por produtos de 
vários fornecedores; 
• o sucesso da operação de cross-docking depende de alto nível de 
coordenação entre os participantes (fornecedores, transportadores) 
viabilizada pela utilização intensiva de sistemas de informação, como 
transmissão eletrônica de dados e identificação de produtos por código de 
barra. Além disso, é de fundamental importância a existência de softwares de 
gerenciamento de armazenagem para coordenar o intenso e rápido fluxo de 
produtos entre as docas; 
• a falta de sincronismo entre os recebimentos das cargas, implica em formação 
de estoque o que irá exigir maior espaço para armazenagem, e os veículos 
poderão ter que aguardar maior tempo para ter sua carga completada. 
 
A FIG. 4 traz um modelo de operação de cross-docking 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 FIGURA 3 Operação de Cross Docking 
 Fonte: Fleury et al (2006, p. 158) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 46 
3.4.3 Merge In Transit 
 
• refere-se à operação de montagem, em armazéns, de produtos formados 
por multicomponentes que têm suas partes produzidas em diferentes 
plantas especializadas.; 
• é uma extensão do conceito de Cross-Docking combinado com os 
sistemas Just-in-Time (JIT). Ele tem sido aplicado à distribuição de 
produtos de alto valor agregado, formado por multicomponentes que têm 
suas partes produzidas em diferentes plantas especializadas. Um exemplo 
claro são as estações de trabalho, formadas por CPUs, monitores e 
teclados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 47 
REFERÊNCIAS 
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística 
Empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
 
______ Logística Empresarial: Transportes, Administração de Materiais e 
Distribuição Física. São Paulo: Editora Atlas, 2007. 
 
BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D. Logística Empresarial: o processo de integração 
da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. 
 
 
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: 
Prentice Hall, 2003. 
 
MARTINS, P. G. e LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2ed. São Paulo: 
SLACK, Nigel; CHAMBERS Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
Produção. São Paulo: Editora Atlas, 2007.