Trabalho de Conclusão de Curso

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UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
GESTÃO DA QUALIDADE: TRABALHO PADRONIZADO EM UMA EMPRESA DO 
COMPLEXO INDUSTRIAL AUTOMOTIVO DE GRAVATAÍ/RS 
 
Maicon Roht1 
Eliane Vargas de Campos 2 
 
RESUMO 
 
 O presente trabalho tem o objetivo de demonstrar um assunto sobre a 
gestão da qualidade na área do trabalho padronizado para evitar os desperdícios de 
peças no momento da inspeção final das peças metálicas. Para melhorar a situação 
do trabalho padrão das empresas, as documentações que avaliam o passo a passo 
da produção sugerem planos de melhorias através dos indicadores de desempenho 
com a aplicação como meio de medição mediante a uma peça padrão de 
comparação e usando as ferramentas da qualidade. Para a padronização de 
empresas, as atividades devem ser executadas de uma forma simples, assim a 
empresa mantém um processo produtivo controlado para a padronização para o 
cliente, a empresa e o processo. Os sistemas Kaizen e Kanban é muito utilizado no 
trabalho padronizado, pois realiza-se a análise do layout das peças desse fluxo 
verificando onde existem fontes de desperdícios na produção e regular os níveis de 
estoque, mantendo-os o mais baixo possível sem comprometer a produção e o 
excesso de trabalho e serviço dos operadores. Esta pesquisa se utiliza no método 
quantitativo, com caráter exploratório e descritivo para compor a fundamentação dos 
assuntos abordados e para realizar o estudo será feito um questionário relatando 
como pode ser feito o trabalho padronizado das peças metálicas e propor planos de 
melhorias na empresa estudada. 
Palavras-Chave: Gestão da Qualidade. Trabalho Padronizado. Indicadores de 
Desempenho. 
 
 
 
 
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 ROHT, Maicon, Acadêmico do Curso de Administração da ULBRA – Universidade Luterana do Brasil, 
Campus Gravataí/RS; maiconroht20@gmail.com 
2
 CAMPOS, Eliane Vargas, Docente do Curso de Administração da ULBRA – Universidade Luterana do Brasil, 
Campus Gravataí/RS; orientadora deste trabalho: eliane_ulbra@terra.com.br 
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1 INTRODUÇÃO 
 A Gestão da Qualidade e o trabalho padronizado analisam fatores de 
abrangência da área da qualidade para melhorar ações e processos de fabricação 
no chão de fábrica, identificando possíveis falhas sobre o trabalho padronizado das 
peças metálicas, documentações dos processos de montagem, itens de inspeção e 
falhas no processo de montagem com possíveis planos de melhorias, usando as 
ferramentas da qualidade. A importância do estudo representa melhorias na rotina 
do trabalho na empresa, pois os padrões de qualidade demonstram que a 
padronização das peças automotivas metálicas podem sofrer alterações no decorrer 
do tempo, garantindo ótimos resultados. 
 O trabalho padronizado é algo esperado pelas empresas de classe mundial e 
industrial, porém, as empresas apresentam um processo isento de desperdícios e 
verificam se há padronização de valor não agregado e visam criar estabilidade 
básica nos processos através da eliminação das fontes de variação para balancear a 
carga de trabalho. As empresas podem usar a necessidade de padronização como 
critério para a definição da necessidade de documentação das atividades. A 
padronização da realização das atividades da operação, primárias e de suporte, é 
uma regra fundamental para a gestão da qualidade. 
 Umas das ferramentas da qualidade e formas de avaliação mais utilizada no 
trabalho padronizado é a inspeção final das peças. A inspeção da qualidade é o 
processo que visa identificar se uma peça ou um lote atende a certas especificações 
da qualidade e as características com padrões preestabelecidos, conforme as 
documentações. Os sistemas Kaizen e Kanban utilizam-se muito nas empresas, 
pois consistem em benefícios como operacionais e financeiros para a padronização, 
e a utilização de ferramentas nas estações de trabalho, reduzindo os níveis de 
estoque e o excesso de trabalho e serviço para os operadores. 
 Os maiores fatores de abrangência sobre as ferramentas da qualidade são a 
Gestão da Qualidade Total, mais conhecida por TQM é reconhecida como fator de 
geração de vantagem competitiva para as organizações, ajudando a ofertarem 
produtos e serviços de alta qualidade para seus consumidores. Os indicadores de 
desempenho são avaliados normalmente em duas dimensões: eficácia e eficiência. 
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Avaliar a eficácia significa avaliar em que medida o resultado planejado foi atingido e 
a eficiência significa avaliar o quanto de recursos materiais e humanos foi utilizado 
para a geração do resultado, assim as qualificações em serviços e práticas da 
qualidade são trabalhos que a organização deve focar em termos de execução e de 
avaliação, para conseguir cumprir a sua missão. 
 
1.1 TEMA: Gestão da Qualidade 
 
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA: Gestão da qualidade e do trabalho padronizado de 
uma empresa do Complexo Industrial Automotivo, situada em Gravataí, RS. 
 
1.3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA OU DA OPORTUNIDADE DE MELHORIA: 
 
 A empresa em questão, no caso uma sistemista da GM trabalha com 
desenvolvimento e fabricação de componentes automotivos metálicos na montagem 
dos carros dos modelos Ônix, Prisma e do projeto novo GEM. Os operadores de 
produção montam as partes da caixa de roda, assoalho, longarinas, etc. Na 
organização estudada, existem documentos que auxiliam na área de produção, 
solda, montagem e inspeção final das peças que citarei a seguir, que são Plano de 
Controle, Trabalho Padronizado e Relatório de Qualidade e Solda das peças. Além 
disso, tem também itens que na hora de certo problema ou falha no momento da 
produção ou inspeção das peças que verificam se está com problema como: o 
Andon, este item se caracteriza pela possibilidade de identificar, parar, notificar as 
anormalidades e permitir à correção da falha no processo e o Poka Yoke que é um 
dispositivo a prova de erros destinados a evitar a ocorrência de defeitos em 
processos de fabricação e/ou na utilização de produtos. 
 As oportunidades de melhoria estão na qualidade dos produtos que serão 
entregues nas próximas operações em máquinas ou ao próximo cliente externo, pois 
toda vez que existem falhas no processo de produção e montagem, devem ser 
acionadas alguns dos seguintes planos de reação, como por exemplo, parar a 
produção, acionar o facilitador ou líder da área de produção para um alarme de 
escalonamento para definir uma implementação no processo a ser seguido e a 
ordem de execução. As paradas de produção servem para serem resolvidos os 
problemas de execução das tarefas, solucionando o que devem ser feitos de 
melhoria do produto. 
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 A rotina de trabalho no chão de fábrica é bastante rotineira e devem ser 
seguidas conforme o que está escrito na documentação do trabalho padrão, 
conforme as peças padrões de cada máquina e dando prioridade para o que está 
escrito em seu plano de controle e trabalho padronizado para a produção, 
montagem e inspeção final das peças. Estes procedimentos servem para que não 
aconteçam falhas na avaliação do que está sendo mandado para a próxima 
operação ou cliente externo. 
 Diante deste contexto, a maior influência do trabalho padronizado para a 
empresa ajuda a manter ótimos resultados de melhorias, pois um chão de fábrica ou 
em qualquer outra área da empresa, visualize o que está sendo feito da melhor 
maneira possível, contribuindo para melhorar a satisfação dos clientes. Por isso, 
existem alertas de qualidade para que quando aparece um problema no produto na 
próxima operação, todos os operadores envolvidos assinem a folha do alerta para 
que a falha não ocorra novamente. A questão deste estudo é: Como contribuir com 
melhorias no trabalho padronizado das peças metálicas? 
 
1.4 OBJETIVOS 
 
1.4.1 Objetivo geral 
● Identificar possíveisfalhas sobre o trabalho padronizado das peças 
metálicas; 
1.4.2 Objetivos Específicos 
 
● Avaliar as documentações dos processos de montagem para o bom 
andamento do trabalho padronizado; 
● Analisar os possíveis planos de controle com seus respectivos itens e 
frequência com métodos de medição no momento da inspeção final; 
● Identificar as falhas de processo e os possíveis planos de melhorias, 
usando as ferramentas de qualidade; 
 
1.5 JUSTIFICATIVA 
 
 O trabalho pesquisado tem uma justificativa pelo fato de ter conhecimento na 
área e pela convivência no dia-a-dia, pois a abrangência da área da qualidade 
melhora muitas ações e processos no chão de fábrica. A Qualidade para a empresa 
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é uma totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que 
contribui para a sua superioridade e excelência dos mesmos, na qual lhe confere a 
capacidade de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes. Existem 
vários significados para a qualidade, pois a produção e a qualidade estão sempre 
ligadas uma a outra na questão da expectativa na entrega final do produto, pois sua 
entrega foi de garantia de um trabalho padronizado. 
 A pesquisa abordará sobre a qualidade e do trabalho padronizado do chão de 
fábrica e os possíveis planos de melhoria no futuro para que quando tiver a 
implementação de um projeto novo, ocorra da melhor forma possível. O trabalho 
padronizado são procedimentos específicos realizados pelos operários no processo 
de produção baseados no tempo takt, sequência de trabalho e estoque padrão, 
melhor dizendo o passo a passo de um processo contínuo na empresa, isto é, é um 
resultado baseado no kaizen, que é um resultado de melhorias, conforme ações que 
a empresa oferece para resolver falhas no processo de estoque e o melhor é a 
identificação dos produtos no estoque das peças. 
 A importância do trabalho representa uma melhoria contínua na rotina do 
trabalho na empresa, pois os padrões de qualidade na empresa segue muito o 
trabalho padronizado. As empresas querem demonstrar que a gestão da qualidade e 
do trabalho padronizado das peças automotivas metálicas podem sofrer alterações 
no decorrer do tempo, conforme as implementações de novos projetos que as 
sistemistas da General Motors querem inovar para uma boa estratégia competitiva 
nas indústrias automotivas, usando as ferramentas da qualidade para obter ótimos 
resultados. 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 O trabalho padronizado é a base central das organizações para uma melhoria 
contínua ou trabalho padrão, é uma ferramenta da qualidade que centraliza os 
movimentos do trabalho e do operador e aplicado em situações de processos 
repetitivos, visando à eliminação de desperdícios. Nesta seção serão abordados 
assuntos referentes ao tema. 
2.1Trabalho Padronizado 
 Para Figueiredo (2018), o trabalho padronizado é algo esperado pelas 
empresas de classe mundial e industrial, porém, as empresas apresentam um 
processo isento de desperdícios e verificam se há padronização de valor não 
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agregado para as peças metálicas. Diante desses itens, a investigação de um 
processo produtivo já padronizado consiste em condições para identificar se há 
oportunidades de melhoria ou se essa técnica já está em seu estado da arte de 
verificação das peças a serem inspecionadas. O trabalho padronizado e a 
melhoria do desempenho operacional abordam uma relação por meio de uma 
pesquisa-ação com mensuração dos resultados através dos indicadores de 
produtividade, qualidade e segurança. 
 Segundo Oliveira (2018), a inclusão do trabalho padrão como uma prática 
integral da equipe de liderança elevará a chance de sucesso nos negócios para 
alcançar ótimos resultados. O trabalho padronizado está ligado à identificação e 
alocação das atividades entre os operadores da melhor forma possível, além de 
permitir redução dos desperdícios das peças dos tempos de movimentação de 
operadores entre as operações das máquinas. Alguns autores afirmam que o 
estabelecimento de procedimentos precisos para a execução das tarefas, 
fornece condições para uma produção estável. A utilização da padronização do 
trabalho é um requisito básico para garantir estabilidade no sistema produtivo, 
sendo assim, usando as documentações que seguem os passos das tarefas a 
serem seguidas pelos operadores de produção e inspetores de qualidade, 
segundo afirmam Marodin et al (2013) apud Santos et al ( 2017) e Saurin (2010). 
 Oliveira e Figueiredo (2018) afirmam que as empresas buscam padrões 
cada vez mais elevados de produtividade e qualidade dos produtos a serem 
entregues ao próximo cliente externo, pois a Produção Enxuta tem como foco o 
combate às perdas trazendo ganhos substanciais em qualidade, prazos de 
entrega e custos com a produção. Silva et al. (2011) e Saurin et al. (2010) 
afirmam que a aplicação de técnicas como Lean tem motivado substanciais 
mudanças no sistema físico de produção, mas, para se alcançar os resultados 
superiores, é imperativo que as pessoas desenvolvam novas competências para 
trazer novos conhecimentos, habilidades e atitudes. A Produção Enxuta pode ser 
considerada como uma estratégia viável, pois nela temos planejamento de curto 
e de longo prazo, promovendo o desempenho superior em várias dimensões que 
eram consideradas conflitantes, tais como: baixo custo, alta qualidade, 
velocidade e flexibilidade das padronizações das peças. 
 Conforme destaca Carpinetti (2016): 
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 As empresas podem usar a necessidade de padronização como 
critério para a definição da necessidade de documentação das 
atividades. A padronização da realização das atividades da operação, 
primárias e de suporte, é uma regra fundamental para a gestão da 
qualidade. Por padronização entende-se estabelecer uma maneira única 
de realizar uma atividade ou tarefa, ou seja, estabelecer um 
procedimento operacional padrão. ( CARPINETTI, 2016. P.96) 
 Segundo Tortorella (2017 apud LEITE e SILVA 2013), o trabalho 
padronizado visa criar estabilidade básica nos processos através da eliminação das 
fontes de variação para balancear a carga de trabalho; e manter a qualidade através 
das rotinas, e a definição do trabalho devem ser rígida, porém, flexível o suficiente 
para que possa ser inovado e assim contribuir com os objetivos de custo, qualidade 
e entrega. O balanceamento de linha e as instruções de trabalho permitem elevar a 
eficiência de um processo produtivo nas operações das peças ou produtos, pois 
devem ser fornecidas com detalhes completos, permitindo sua compressão e 
interpretação. O Trabalho padronizado traz flexibilidade ao processo obtido por meio 
da utilização de operadores com várias habilidades, demonstrando que o trabalho 
padronizado pode trazer ganhos significativos na redução dos custos de manufatura 
e aumento da produtividade. 
 As operações padronizadas resultam no estabelecimento de procedimentos 
para a execução das atividades, com documentação e exibição nas estações e 
divisões do trabalho. No desenvolvimento da produtividade, Ford revolucionou a 
idade moderna, referindo-se aos conceitos aplicados para o operador em pequenas 
tarefas no processo de montagem com ganhos significativos de tempos de 
montagem em série, nos tempos aonde a demanda era maior que a capacidade 
produtiva industrial. O conceito aplicado pelo sistema Lean é um pouco diferente, 
pois não visa a máxima capacidade produtiva das instalações, e sim a adequação 
desses elementos de trabalho ao Takt. Essa distribuição das atividades dos 
operadores em relação ao tempo Takt é composta por algumas etapas como: 
identificação dos elementos do trabalho; eliminação do trabalho desnecessário, que 
são as operações e processos que não agregam valor. O conceito de valor é 
abordado por diversas perspectivas,além de construir uma realidade mais coerente 
e útil do ponto de vista estratégica, destaca Figueiredo (2018). 
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 Barbosa (2016) diz que o trabalho padrão é algo qualificado, inovador e 
criativo, pois é um trabalho submetido a mudanças e de difícil análise e controle para 
as peças. Possui alto grau de conhecimento geral e de conhecimento geral de 
conhecimento específico, é altamente especializado, representando formas de 
trabalho com muitos conhecimentos qualificados e inovadores. 
 Facin (2016) afirma que esses tipos de trabalho não estão centralizados 
para padronização, sendo de difícil análise ou pouco formalizados, pois existe um 
bom ajuste com mudanças inerentes à criatividade e inovação no processo dos 
produtos. As políticas complementares de gestão da qualidade são extremamente 
importantes, pois, quando o trabalho é complexo e de difícil medição e controle, 
requer um reforço nas políticas de incentivo. 
2.1.1 Métodos de Inspeção das peças metálicas 
 Segundo Paladini (2011), uma forma de avaliação da qualidade 
frequentemente considerada é a inspeção final das peças. Como se sabe, a 
inspeção da qualidade é o processo que visa identificar se uma peça, uma 
amostra ou um lote atende a certas especificações da qualidade. O 
procedimento normal para operar a inspeção é o de avaliar níveis da 
qualidade de um item pelo confronto de seus característicos com padrões 
preestabelecidos. 
 Em geral, a inspeção é direcionada para algumas características 
envolvidas na peça. Da avaliação deste característico, contudo, a inspeção 
pode determinar se toda a peça deve ser excluída de um processo ou de uma 
etapa do fluxo de produção. Essa decisão, é claro, depende da importância 
do característico em questão. A inspeção sempre requer alguma decisão a 
ser tomada, com base em cada característico analisado. Às vezes, pode ser 
apenas o retorno da peça a alguma operação anterior, ou a necessidade de 
refazer dada ação. Pode ser, porém, que a inspeção implique a 
transformação da peça em refugo. 
 A execução da inspeção é sempre desenvolvida segundo regras bem 
determinadas. Isso evita que a inspeção seja feita conforme gostos, 
preferências ou outras características subjetivas do agente que realiza a 
inspeção. A seleção técnica a ser feita nos três últimos casos – 
finalidade, alcance e forma da inspeção – utiliza-se exatamente normas 
como esta. Especial atenção deve ser dada aos registros da inspeção. 
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 Os registros veiculam as informações resultantes da inspeção. Devem ser 
relativos aos resultados obtidos. Exige-se que tais registros sejam feitos 
em nome da precisão que se deve ter na divulgação dos resultados da 
inspeção. (PALADINI, 2011. P. 111) 
2.1.2 Padronização nas empresas 
 Para Silva at al Silva (2017), a padronização é um elemento 
indispensável para a garantia da qualidade de um determinado produto. Em 
diversas empresas, a padronização faz parte da qualidade total e das 
ferramentas gerenciais da rotina do trabalho diário. A importância da 
padronização está em vários aspectos: 
● Padronização para o cliente: consistem em produtos fabricados iguais 
para diferentes tipos de consumo ou até mesmo peças de reposição. 
● Padronização para a empresa: utilizam a mesma quantidade de 
insumos e embalagens, assim a garantia do produto é sofrer o menor 
processo possível. 
● Padronização para o processo: garantir que um colaborador utilize a 
mesma rotina para fabricar os produtos, podendo reduzir falhas de 
processo. 
 A padronização tem o principal objetivo descrever como as 
atividades devem ser executadas de uma forma simples, assim a 
empresa mantém um processo produtivo controlado. A qualidade total 
nas empresas direciona as ações para manter os bons resultados, 
visando a rotina dos funcionários e simplificando as rotinas de trabalho. 
 Segundo os mesmos autores, existem vários fatores que podem 
dificultar a padronização nas empresas, como por exemplo, a falta de 
planejamento, assim não conseguindo os resultados esperados. A 
padronização reúne ações e equipes de trabalho para observar o 
padrão que está sendo executado e buscar melhorias e metas. 
Padronizar é a maneira mais simples possível de realizar as atividades 
da empresa trazendo resultados diretos e efetivos por meio de padrões 
técnicos e mensuráveis, e também fazer dinâmica que envolve 
profissionais da empresa. Para a padronização ser feita é preciso de 
ferramentas do processo de padronização: fluxogramas, procedimento 
operacional padrão (POP), instruções de trabalho, alertas da qualidade 
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e checklist de inspeção. A seguir, exemplos de Procedimento 
Operacional Padrão (POP) e Fluxogramas: 
 
 
 
 
 O estabelecimento de um sistema de padronização requer todo o trabalho 
gerenciado nas rotinas de trabalho, da manutenção e da melhoria dos padrões: 
especificação e projeto (padrões de qualidade), padrões de processo (padrão 
técnico de processo), e procedimento operacional padrão. Portanto, é essencial que 
haja um bom sistema de padronização montado na organização e que sirva como 
referência para o seu gerenciamento, destaca Campos (2014). 
 Segundo o mesmo autor, o estabelecimento de fluxogramas é essencial para 
a padronização e para o entendimento do processo. Eles são estabelecidos para 
todas as áreas da empresa pelos próprios colaboradores que ali trabalham de forma 
participativa. A manutenção dos resultados é obtida pelo cumprimento dos padrões 
e é possivelmente o aspecto mais importante do controle da qualidade total. 
 
2.2 Plano de Melhorias na empresa: sistema Kaizen e Kanban 
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 Filho (2017) afirma que a concorrência enfrentada pelos setores de 
metalúrgicas no Brasil faz com que as empresas busquem tornarem-se cada vez 
mais competitivas nesse método. Essa condição induz planos de melhorias 
contínuas, dentre elas o desenvolvimento dos sistemas produtivos. Assim, uma 
nova orientação estratégica operacional se faz necessária para atingir os 
objetivos de maximização dos lucros, e de sobressair-se à concorrência, por 
meio de uma maior produtividade. 
 Segundo Pires (2017), a concorrência global das indústrias tem 
impulsionado a se tornarem cada vez mais competitivas, pois a busca por 
melhorias contínuas torna-se muitas mudanças necessárias no sistema produtivo 
das organizações. Devido às essas mudanças, existe a necessidade de as 
organizações adotarem uma nova postura perante seus processos internos de 
fábrica, clientes, concorrentes e fornecedores, com nova orientação estratégica 
para atingir os objetivos da organização, tornando-as mais competitiva. A 
utilização do Kaizen dentro da estrutura do escopo da Produção Enxuta se 
reverte em benefícios operacionais, sendo ampliados para benefícios financeiros 
e competitivos para a padronização. 
 Para Filho e Pires (2017), a implementação do Kaizen para as empresas 
industriais é necessária a aplicação de algumas ferramentas enxutas como o 
mapeamento do fluxo de valores, e para esses fluxos existem duas etapas. Em 
sua primeira etapa visualiza-se o fluxo de valor de estado atual e realiza-se a 
análise do layout das peças desse fluxo verificando onde existem fontes de 
desperdícios na produção, já na segunda etapa esses desperdícios identificados 
são reduzidos e cria-se um novo fluxo de valor ou estado futuro, atacando-se 
também prazos de entrega e redução dos inventários. 
 São considerados sistemas de fluxo em linha ou contínuos, um sistema 
produtivo onde o layout possui uma alta eficiência e inflexibilidade intensa, 
geralmente produzindo por longos períodos de tempo, com alto volume e uma 
variedade baixa de produtos. Assim é considerado contínuo pelo fato do 
processo ser em um fluxo ininterrupto. Portanto, um sistema de produçãocontínua visa produzir uma maior quantidade no menor tempo possível, ou seja, 
uma produção constante sem paradas ou interrupções. ( PIRES, 2017) 
 Conforme Filho (2017), uma das funções fundamentais do Sistema 
Toyota de Produção, que é a produção “puxada” e controlada por uma central de 
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planejamento que considera previsões de futuras demandas e também a 
padronização que envolve e capacita todos os funcionários para melhorar o 
sistema como um todo. O trabalho padronizado propõe uma maneira diferente de 
agir, motivando toda a organização para um trabalho mais eficiente, oferecendo 
uma qualidade superior a um menor custo. 
 Segundo os mesmos autores, outra ferramenta que auxilia as empresas 
nesse processo de padronização é o 5S, o qual se origina da primeira letra de 
cinco operações: Seiri (utilização), Seiton (arrumação), Seiso (limpeza), Seiketsu 
(normalizar) e Shitsuke (disciplina). O 5S auxilia o desenvolvimento das equipes 
operacionais no chão de fábrica, alterando o modo de gestão e criando um 
padrão e disciplina entre todos. Tem como objetivo desenvolver um ambiente 
visual, limpo e bem organizado, com fluxos claramente identificados, 
informações e objetos facilmente disponíveis e padronizado visualmente. 
 O Kanban (sistema de controle da produção) é uma ferramenta que 
funciona entre estações de trabalho consecutivas. Sua principal função é regular 
os níveis de estoque, mantendo-os o mais baixo possível sem comprometer a 
produção e o excesso de trabalho e serviço dos operadores. Quando o estoque 
intermediário da estação de trabalho seguinte está baixo, o Kanban permite que 
a produção se inicie na estação anterior. 
2.3 Fatores de abrangência sobre as ferramentas de qualidade 
 Ferraz (2017) aborda as abordagens específicas de gestão da qualidade 
com referências às ênfases a princípios e práticas que irão se diferenciar 
conforme seu setor de atuação, tamanho, contexto externo, entre outras 
variáveis situacionais. A Gestão da Qualidade Total, mais conhecida por TQM é 
reconhecida como fator de geração de vantagem competitiva para as 
organizações, ajudando a ofertarem produtos e serviços de alta qualidade para 
seus consumidores. Apesar de ser um conceito amplamente adotado no mundo, 
em especial, nas indústrias, ainda existem problemas a serem sanados para o 
alcance satisfatório de sua finalidade. 
 Roldan (2017) diz que a gestão da qualidade evoluiu de uma ferramenta 
estreita e somente orientada para a técnica, para uma filosofia gerencial 
ou sistema de gestão holístico que abrange como questões centrais, a eficiência, 
a qualidade de vida no trabalho e a eficácia. A eficiência se fundamenta nas 
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tradições do controle estatístico de processos, engenharia de processos, gestão 
de operações e pesquisa operacional, com foco na melhoria contínua para 
qualquer tipo de padronização a ser feita na empresa. 
 Ferraz e Roldan (2017) afirmam que a gestão da qualidade total pode 
ganhar significados diferentes para pessoas diferentes, por ter sido incorporado 
em mais de um tipo de organização, cada qual situada em contexto distinto. Para 
compreensão da abordagem da gestão da qualidade em determinada empresa, 
a análise pode ser feita ao nível de práticas e não de princípios, pois estes 
últimos são muito abrangentes para uma investigação empírica, enquanto as 
práticas são uma faceta mais observável da TQM. Em termos de princípios, a 
TQM se fundamenta em três itens essenciais: 1) foco sobre consumidores e 
stakeholders; 2) participação e trabalho em equipe em toda organização; 3) Foco 
no processo fundamentado na melhoria contínua e aprendizado. As práticas de 
gestão de qualidade têm sido definidas de maneiras distintas entre os 
pesquisadores, mas se complementam. 
 Campos (2014) afirma que um dos maiores fatores de abrangência da 
área da qualidade é o controle da qualidade total, e as organizações humanas 
são meios destinados a se atingir determinados fins. Controlar uma organização 
humana significa detectar quais foram os fins, os efeitos ou os resultados não 
alcançados, analisar esses maus resultados buscando suas causas e atuar 
sobre essas causas de modo a melhorar os resultados. 
 O ciclo PDCA consiste em um modelo organizado em quatro fases como 
planejar, fazer, verificar e agir, sendo identificado como um método utilizado para 
gerenciar a qualidade em situações de melhoria e resultados. É importante 
ressaltar que o PDCA é um método poderoso de controle, não somente uma 
ferramenta para auxiliar na solução do problema, destaca Silva at al Silva (2017). 
 Para Silva at al Silva (2017), é possível fazer o uso de alguns recursos de 
qualidade ou mais conhecido como as sete ferramentas da qualidade para as 
padronizações da empresa. Vejamos quais são elas: 
● Diagrama de Pareto: essa ferramenta é recomendada para identificar 
problemas e a frequência com que ocorrem; 
● Diagrama de Causa e Efeito: mais conhecido como diagrama de espinha 
do peixe, sua finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as 
causas do problema. 
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● Estratificação: compreender quais as ações a serem tomadas, em que 
ponto começar a resolver e o levantamento dos dados essenciais. 
● Folha de verificação: conhecida como checklist, auxilia na coleta de dados 
através de uma planilha. 
● Histograma: é utilizado para mostrar informações de uma distribuição de 
dados bem como o valor central e a dispersão em torno desta. 
● Diagrama de Dispersão-Correlação: investigação de um problema e 
evidências que direcionam para a variação de dois processos. 
● Gráficos de controle: são utilizados para controle e acompanhamento de 
processos e estudam a variação dentro de um limite estabelecido. 
2.4 Qualidade em serviços 
 Para Barbosa (2016), a qualidade em serviços de qualidade demonstra 
diferentes características, como consequência dos produtos e serviços que a 
empresa desenvolve e dado que os diferentes tipos de trabalho condicionam a 
forma de administrar a organização, que são: centralização (C), formalização (F), 
políticas de gestão de pessoas (GP) e nível de conhecimento ou especialização 
(K). Esses itens podem ajudar na centralização da padronização na empresa em 
qualquer tipo de trabalho ou serviço. 
 Facin (2016) afirma que a relação entre o tipo de trabalho e a estrutura 
que a organização deve ter tipo um desenho organizacional para qualquer 
padronização que a empresa possa achar necessários como uma característica 
do trabalho e a forma pela qual é organizado e dirigido. É uma estratégia que se 
explica de uma maneira organizada de uma maneira que corresponde à visão da 
direção e como se materializa num conjunto de produtos e serviços com os quais 
se corresponde ao ambiente. 
 Gerolamo e Carpinetti (2016) destacam que a visão geral do sistema da 
ISO 9001:2015, estabelecem serviços de gestão da qualidade e qualidade total, 
que são requisitos para certificação em que as atividades só conseguirão atingir 
os objetivos caso a empresa incorporar os sete princípios de gestão: foco no 
cliente, melhoria contínua, visão de processos, liderança, decisão baseada em 
evidência, engajamento de pessoas e relacionamento com stakeholders 
(influenciados pelo negócio). A melhoria contínua depende muito da cultura 
organizacional estabelecida pela liderança e de práticas que abordam o processo 
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e decisão baseada em fatos e dados. Cada um dos princípios de relacionamento 
são destacados a seguir: 
⮚ Satisfação dos stakeholders 
⮚ Melhoria da eficiência 
⮚ Gestão de Relacionamento 
⮚ Foco no cliente 
⮚ Visão por processos 
⮚ Liderança 
⮚ Decisão baseada em evidências 
⮚ Engajamento das pessoas 
⮚ Melhoria 
⮚ Redução de riscos 
 
2.5 Caracterizações: Indicadores de desempenho 
 ParaPacheco (2015), os indicadores de desempenho na indústria podem 
ser um fator decisivo para o sucesso da empresa e para estabelecer os indicadores 
de desempenho é necessária a dedicação da equipe multidisciplinar, definindo 
metas e compreendendo as variáveis envolvidas nos processos de fabricação. As 
metas definidas pela empresa têm por objetivo a sobrevivência no mercado 
automotivo, através das informações da alta administração cada processo deverá 
contribuir como resultado desejado para os fornecedores. Deste modo, fica evidente 
que o resultado dos indicadores parte do comprometimento das pessoas com os 
objetivos da organização. 
 Segundo Martins (2015), a definição de indicador de desempenho, temos a 
aplicação como meio de medição mediante a uma peça padrão de comparação. A 
organização deve manter um padrão de medição definido de acordo com a 
expectativa dos resultados. O padrão de verificação estabelecido pela organização 
precisa de critérios qualitativos ou quantitativos, pois, a partir desta compreensão, 
será possível definir a evolução dos objetivos traçados e das metas comparativas. 
Contudo, é necessário estabelecer um método comparativo para justificar as ações 
que surgem da análise final dos resultados. 
 Para Martins e Pacheco (2015) definir indicadores de desempenho, é 
necessário um planejamento em longo prazo. No processo de análise da situação 
inicial, o direcionamento da organização deve estabelecer vínculo com as 
16 
 
necessidades entre os processos. Após a definição dos indicadores, os 
procedimentos da organização devem estar alinhados com a execução das 
atividades. Portanto, as ações sobre os indicadores de desempenho devem ser 
tomadas de forma sistêmica. 
 A medição dos indicadores deve ter como base as informações geradas pelo 
sistema. Os processos necessitam de monitoramento dos resultados, deste modo é 
possível mensurar o impacto sobre o resultado dos demais indicadores. A medição 
dos indicadores auxilia a gestão da operação e do orçamento. Independente do foco 
imputado à medição dos indicadores, o objetivo final é a eficiência e eficácia dos 
processos da organização. 
 Para gerenciamento dos indicadores e objetivos da indústria automotiva, são 
utilizadas as ferramentas de qualidade. O mercado consumidor procura o carro mais 
desejado, bonito, útil, econômico, seguro, aquele com melhor custo-benefício e com 
mais equipamentos de série. Também falam sobre mobilidade, preço, segurança e 
meio ambiente. Contudo, é preciso aperfeiçoar os recursos com base nas 
informações geradas através da aplicação das ferramentas da qualidade, 
contextualizando com resultado geral, com base nas ações que garantem a 
sobrevivência da organização. 
 A avaliação de desempenho é normalmente feita considerando duas 
dimensões: eficácia e eficiência. Avaliar a eficácia significa avaliar em 
que medida o resultado planejado foi atingido. Avaliar a eficiência 
significa avaliar o quanto de recursos materiais e humanos foi utilizado 
para a geração do resultado. A eficácia relaciona-se com o atendimento 
dos requisitos dos clientes e outras partes interessadas. A eficiência 
relaciona-se à produtividade. ( GEROLAMO, 2016 p.133). 
 Gerolamo e Carpinetti (2016), diz que a análise das relações de causa e 
efeito de fatores que afetam a eficácia do sistema da qualidade permite que se 
identifiquem indicadores de desempenho relacionados a esses fatores, ou seja, a 
avaliação do sistema da qualidade deve incluir a avaliação, por exemplo, das 
atividades de planejamento, suporte, etc. Os fatores que fazem referência a 
elementos dessas perspectivas de avaliação são perspectivas de planejamento, 
clientes, liderança, operação e suporte. 
 Roldan e Ferraz (2017) ressaltam que desempenho da organização tem 
recebido tratamentos distintos em muitos estudos. Alguns pesquisadores mensuram 
17 
 
o desempenho de natureza financeira, como lucratividade, participação no mercado, 
retorno sobre investimento. Outros avaliam o desempenho operacional da 
organização, em termos de qualidade de produtos e processos, ou investigam o 
desempenho referente à satisfação do consumidor. São diversos os termos 
utilizados: desempenho corporativo, desempenho do negócio, desempenho de 
qualidade, desempenho não financeiro. Em alguns estudos, o desempenho 
organizacional é tratado como um constructo multidimensional, e outros o 
consideram um constructo simples. No presente estudo, está sendo abordado o 
desempenho inovador, referente aos componentes resultantes da inovação, dentre 
eles, a inovação de produto, a inovação do processo e a inovação organizacional. 
 Os indicadores da qualidade e da produtividade, ou seja, indicadores da 
qualidade são mecanismos de avaliação formulados em bases mensuráveis, ou 
seja, são expressos de forma quantitativa e definidos por números ou valores 
associados em escalas contínuas. Os elementos de avaliação do indicador 
considera-se a redução de defeitos, a eliminação de horas de retrabalho e a 
minimização dos custos com refugos. A conscientização do pessoal envolvido em 
uma campanha de prevenção de acidentes ou motivação de operadores da linha de 
produção não são em si, situações que imediatamente podem ser associadas a 
indicadores, destaca Paladini (2011). 
2.6 Prática de controle da qualidade 
 Roldan e Ferraz (2017) afirmam que as práticas de gestão de qualidade 
têm sido definidas de maneiras distintas entre os pesquisadores, mas se 
complementam. Essas práticas podem ser definidas como as áreas críticas que a 
organização deve focar em termos de execução e de avaliação, para conseguir 
cumprir a sua missão; ou na perspectiva são as práticas representadas pelas áreas 
gerenciais ou organizacionais para as quais devem ser dadas maior atenção para 
garantia do sucesso da organização. As práticas desenvolvidas pela qualidade não 
devem ser compreendidas como objetivos, mas como ações e processos 
essenciais, que alcançados, garantirão vantagem competitiva. 
 Até o período que antecedeu a Revolução Industrial, a qualidade era uma 
atividade de autocontrole, realizada pelos artesãos. Nessa fase, o artesão 
desenvolvia todas as atividades: concepção, escolha de materiais, produção e 
comercialização, mantendo um contato direto com os clientes. Produziam-se 
18 
 
pequenas quantidades de cada produto, e as peças eram ajustadas manualmente. 
(CARPINETTI, 2016). 
 Segundo o mesmo autor, as práticas de controle da qualidade eram voltados 
para a inspeção e controle dos resultados dos processos de fabricação, garantindo 
a conformidade dos resultados e a limitação do processo. Na década de 50, a 
prática da gestão da qualidade ganhou novas dimensões para o ciclo de produção, 
pois surgiu gurus da qualidade com novas teorias, como Juran, Feigenbaum, 
Deming e Ishikawa, serão citados teorias desses mestres da qualidade: 
● As contribuições de Juran, livro “Manual de Controle da Qualidade” de 1950, 
Juran argumenta a adequação do produto ao uso de todos os processos 
direta ou indiretamente relacionados ao ciclo produtivo devem ser 
direcionados para o atendimento das expectativas do cliente. 
● As contribuições de Feigenbaum, livro “Controle da Qualidade Total” de 
1951, Feigenbaum destaca as atividades de controle da qualidade 
relacionadas a seguir: vender produtos de qualidade, projetar produtos de 
qualidade, planejar processos com qualidade, comprar material com 
qualidade, receber e inspecionar material de qualidade, fabricar produtos de 
qualidade, inspecionar e testar, distribuir com qualidade e por fim instalar e 
manter. 
● As contribuições de Deming, pioneiro da qualidade no Japão, Deming tem 
14 pontos em contribuições, mas serão citados alguns aqui como: 
Estabeleça propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivandotornar-se competitivo, manter-se em atividade e gerar empregos; Não 
dependa da inspeção para atingir a qualidade e incorpore qualidade desde o 
começo; Institua treinamento no local de trabalho. 
● As contribuições de Ishikawa, suas atividades é desenvolver ampla 
qualidade usando as ferramentas da mesma, e ver processo como um 
conjunto de causas que devem ser controladas para se obter bons produtos 
e serviços, ele desenvolveu o diagrama de causa e efeito. O diagrama de 
causa e efeito desenvolve os problemas indesejados no resultado de um 
processo e as possíveis causas do problema, tomando as ações corretivas 
a ser tomadas. A estrutura desse diagrama é no formato de um peixe para 
ilustrar melhor as causas do problema. 
 
19 
 
 Segundo Carpinetti (2016), a gestão da qualidade no nível das operações 
de produção visa a melhoria do desempenho no atendimento dos requisitos dos 
clientes e ao mesmo tempo a redução dos custos da não qualidade. De modo 
geral, os custos da qualidade englobam os custos decorrentes da falta de 
qualidade, assim como os custos para se obter qualidade. Os custos da qualidade 
podem ser classificados em: Custos devido a falhas internas, Custos devidos a 
falhas externas, Custos de avaliação da qualidade e Custos de prevenção. 
 Segundo o mesmo autor, o processo de melhoria contínua de produtos e 
processos envolve basicamente as seguintes etapas como identificação dos 
problemas prioritários, observação e coleta de dados, análise e busca de causas-
raízes, planejamento e implementação de ações e verificação dos resultados. Esse 
processo é ilustrado de forma mais concisa nas etapas de controle de processos, 
vejamos a seguir o passo a passo: 
⮚ Identificar o problema 
⮚ Identificar as causas 
⮚ Verificar o resultado ---Meta de Melhoria 
⮚ Padronizar 
⮚ Estabelecer o controle 
 Para Campos (2014), a prática do controle da qualidade é o principal 
objetivo de um TQC (Controle da Qualidade Total) e obrigação de todos para ser 
seguido. O controle da qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no 
controle de processo, tendo como meta a satisfação das necessidades das 
pessoas. O objetivo mais importante desse controle é garantir a qualidade do seu 
produto para o seu cliente externo e interno. É desse jeito que provém o famoso 
conceito: O próximo conceito é o seu cliente. 
 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 Segundo Gil (2017), a pesquisa pode ser definida como um procedimento 
racional e sistemático, no intuito de resolver os problemas que são propostos. O 
presente estudo requer informações que em certos casos não se encaixam na 
pesquisa científica para responder ao problema, ou quando a informação 
disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser 
adequadamente relacionada ao problema. A pesquisa é desenvolvida através de 
conhecimentos disponíveis e a utilização de métodos e técnicas de cunho 
20 
 
científico, portanto, o estudo desenvolve inúmeras fases de processos desde a 
formulação do problema até a satisfatória apresentação dos resultados. 
 Para melhor desenvolver a metodologia, o planejamento da pesquisa 
concretiza-se mediante a elaboração de um projeto, que é o documento 
explicitador das ações a serem desenvolvidas ao longo do processo de pesquisa. 
O projeto deve, portanto, especificar os objetivos da pesquisa, apresentar a 
justificativa de sua realização, definir a modalidade de pesquisa e determinar os 
procedimentos de coleta e análise de dados. Deve, ainda, esclarecer acerca do 
cronograma a ser seguido no desenvolvimento da pesquisa e proporcionar a 
indicação dos recursos humanos, financeiros e materiais necessários para 
assegurar o êxito da pesquisa. (GIL, 2017) 
 Procedimentos metodológicos são a definição do método dedutivo ou 
indutivo para a escolha dos tipos de pesquisa que serão utilizados, assim como a 
experimental, a teórica, a exploratória, a explicativa, a bibliográfica, a documental 
e por fim a qualitativa e a quantitativa. Esses tipos de pesquisa são aplicados e 
combinados em casos de uso de métodos quantitativos, pela qual se faz o uso 
da abordagem qualitativa para a discussão dos resultados da pesquisa. (SILVA, 
CHACON, PEDERNEIRAS e LOPES, 2004) 
3.1 Abordagem da Pesquisa 
 Segundo Cresweel (2010), a abordagem de método qualitativo emprega 
diferentes concepções filosóficas; estratégias de investigação e métodos de coleta 
dos dados da pesquisa para melhor interpretar os dados. Embora as abordagens 
sejam similares, eles baseiam-se em dados de texto e imagem, têm passos 
singulares na análise dos dados e se valem de diferentes estratégias de 
investigação. 
 A pesquisa de abordagem quantitativa demonstra um projeto de levantamento 
de dados numéricos ou de tendências, atitudes ou opiniões de uma população, 
estudando-se uma amostra dessa população. A partir dos resultados da amostra, o 
pesquisador generaliza ou faz afirmações sobre a população, destaca Creswell 
(2010). 
 A pesquisa será aplicada no método quantitativo, e na elaboração da mesma 
serão criadas hipóteses questionando o trabalho padronizado na empresa, terá o 
apoio do quadro de autores (Apêndice A), no intuito de garantir a satisfação dos 
colaboradores e obter melhores resultados sobre a interpretação dos mesmos. 
21 
 
 
 
3.2 Delineamento da Pesquisa 
 A pesquisa exploratória tem a finalidade de descobrir novas teorias e práticas 
modificando a obtenção de alternativas ao conhecimento científico da pesquisa. O 
objetivo fundamental é a obtenção de novos princípios para substituírem os dados 
atuais, pois esse tipo de pesquisa não exige grandes teorias, mas sim 
experimentação para a coleta de dados com base em modelos inovadores ou 
explicativos, destaca Jung (2004). 
 Segundo o mesmo autor, a pesquisa descritiva tem a finalidade de observar, 
registrar e analisar os fenômenos ou sistemas técnicos sem entrar no mérito dos 
conteúdos. A pesquisa exposta para determinado assunto não pode haver 
interferência do pesquisador e descobrir a frequência que o fenômeno acontece 
apontando a estrutura, sistema, método, processo ou realidade operacional. 
 Para Gil (2017), a pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material 
já publicado incluindo material impresso, livros, revistas, jornais, teses, dissertações 
e anais de eventos científicos. Esse tipo de pesquisa está passando por novos 
formatos para informações em fontes como discos, fitas magnéticas, CDs e matérias 
disponíveis na Internet. 
 A presente pesquisa utiliza-se no método bibliográfico exploratório para 
compor a fundamentação teórica dos assuntos abordados, e também para 
interpretar a problemática da proposta do trabalho. 
 
3.3 Definição da Área ou População ALVO 
 A pesquisa será aplicada com colaboradores, inspetores e auditores da área 
da qualidade de uma empresa situada no Complexo Industrial Automotivo de 
Gravataí, RS (sistemista da General Motors), a empresa não terá seu nome 
divulgado por motivos éticos. A amostra desta pesquisa é garantir mais de 40 
entrevistados numa empresa com mais de 400 funcionários. 
 
3.4 Instrumento de coleta 
 Para a realização da pesquisa, será aplicado um questionário (Apêndice B), 
com perguntas fechadas, na Escala Likert e questões abertas identificando as falhas 
22 
 
de processo e planos de melhorias das peças metálicas para o trabalho padronizado 
na empresa. 
 
3.5 Tratamento dos Dados 
 Os dados obtidos na pesquisa junto com questionário serão comparados aos 
conceitos desenvolvidos na parte teórica. Serão estudados os números e as tabelas 
para o levantamento dos resultados garantido com a pesquisa na empresa, 
identificando os planos de melhoria no trabalho padronizado. Com base nisso, 
respondendo o assuntoda pesquisa proposta. 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
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processo estratégico e tipos de trabalho. Cad. EBAPE.BR, v. 14, nº 2, Artigo 4, 
Rio de Janeiro, Abr./Jun. 2016. 
 
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total ( no estilo 
japonês). 9ª ed. – Nova Lima: FALCONI Editora, 2014. 
 
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro; GEROLAMO, Mateus Cecílio. Gestão da 
Qualidade ISO 9001:2015: requisitos a integração com a ISO 14001:2015/ – 
1.ed. – São Paulo: Atlas, 2016. 
 
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas/ 
Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti. – 3.ed. – São Paulo: Atlas, 2016. 
 
CRESWELL, John W. Projeto de Pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e 
misto / John W. Creswell; tradução Magda Lopes; consultoria, supervisão e revisão 
técnica desta edição Dirceu da Silva. – 3. ed. – Porto Alegre: Artmed, 2010. 
 
FILHO, M. G.; PIRES, S.R.I. Os Principais Passos Adotados na aplicação de 
Kaizen em fabricante de componentes Industriais Seriados. Revista Produção 
Online. Florianópolis, SC, v.17, n. 4, p. 1160-1178, 2017. 
23 
 
 
GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar projetos de pesquisa/ Antônio Carlos Gil. – 5. 
ed. – São Paulo: Atlas, 2017 
 
JUNG, Carlos Fernando. Metodologia para Pesquisa & Desenvolvimento. Rio de 
Janeiro: Axcel Books do Brasil Editora, 2004. 
 
OLIVEIRA, U. R.; FIGUEIREDO, O. C.. O impacto da padronização dos 
desperdícios em uma indústria de autopeças. Revista Brasileira de Administração 
Científica, v.9, n.1, p.115-126, 2018. 
 
PACHECO, D. A. J.; MARTINS, M. Análise da Sistemática de Gestão dos 
Indicadores de Desempenho na Indústria Automotiva. Revista Ingeniería 
Industrial-Año 14 Nº3: 7-30, 2015. 
 
PALADINI, Edson Pacheco. Avaliação Estratégica da Qualidade. 2ª ed. – São 
Paulo: Atlas, 2011. 
 
 ROLDAN, V.P.S.; FERRAZ, S. F. S. Práticas de Gestão da Qualidade, 
Estratégias Competitivas e Desempenho Inovador na Indústria de 
Transformação Brasileira. Revista Ibero-Americana de Estratégia – RIAE Vol. 16, 
N. 1. Janeiro/Março. 2017. 
 
SILVA, Rosinda Ângela da. Qualidade, Padronização e Certificação. Rosinda 
Ângela da Silva, Olga Rosa da Silva. Curitiba: InterSaberes, 2017. (Série: 
Administração da Produção). 
 
SILVA, M. C.; CHACON, M. J. M.; PEDERNEIRAS, M. M. M.; LOPES, J. E. G.. 
Procedimentos Metodológicos para a Elaboração de Projetos de Pesquisa 
Relacionados a Dissertações de Mestrado em Ciências Contábeis. Revista 
Contabilidade & Finanças - USP, São Paulo, n. 36, p. 97 - 104, 
setembro/dezembro 2004. 
 
 
24 
 
 
 
APÊNDICES 
 
 APÊNDICE A: Quadro de Autores: Teorias X Questões 
 
Autor Teoria Objetivos 
 Específicos 
Questões 
 
Figueiredo
, 2018 
O trabalho 
padronizado 
e a melhoria 
do 
desempenho 
operacional 
abordam uma 
relação por 
meio de uma 
pesquisa-
ação com 
mensuração 
dos 
resultados 
através dos 
indicadores 
de 
produtividade, 
qualidade e 
segurança. 
● Avaliar as 
documentaçõe
s dos 
processos de 
montagem 
para o bom 
andamento do 
trabalho 
padronizado; 
 
a)O trabalho 
padronizado e as 
documentações do 
processo de montagem, 
melhora os níveis de 
produção e a qualidade 
das peças? 
b) O Kaizen consiste em 
benefícios operacionais, 
financeiros e 
competitivos para 
empresa, em sua 
opinião é o padrão ideal 
para sua empresa 
utilizar? 
c) O estabelecimento de 
fluxogramas é essencial 
para a padronização e 
para o entendimento do 
processo de produção 
ou inspeção? 
 
Paladini, 
2011 
Uma forma 
de avaliação 
da qualidade 
frequentemen
te 
considerada é 
a inspeção. 
Como se 
sabe, a 
inspeção da 
qualidade é o 
processo que 
visa 
identificar se 
uma peça, 
uma amostra 
ou um lote 
● Analisar os 
possíveis 
planos de 
controle com 
seus 
respectivos 
itens e 
frequência com 
métodos de 
medição no 
momento da 
inspeção final; 
 
a)A inspeção é uma 
ferramenta da qualidade 
na verificação das 
peças , em sua opinião 
é o método mais 
adequado na hora de 
qualificar as peças? 
b) A padronização tem o 
principal objetivo 
descrever como as 
atividades devem ser 
executadas de uma 
forma simples. Dessa 
forma, a empresa 
mantém um processo 
produtivo controlado. 
c) A execução da 
25 
 
atende a 
certas 
especificaçõe
s da 
qualidade. O 
procedimento 
normal para 
operar a 
inspeção é o 
de avaliar 
níveis da 
qualidade de 
um item pelo 
confronto de 
seus 
característico
s com 
padrões 
preestabeleci
dos. 
inspeção é sempre 
desenvolvida segundo 
regras bem 
determinadas. Isso evita 
que a inspeção seja 
feita conforme gostos, 
preferências ou outras 
características? 
 
 
Campos, 
2014 
Um dos 
maiores 
fatores de 
abrangência 
da área da 
qualidade é o 
controle da 
qualidade 
total, e as 
organizações 
humanas são 
meios 
destinados a 
se atingir 
determinados 
fins. Controlar 
uma 
organização 
humana 
significa 
detectar quais 
foram os fins, 
os efeitos ou 
os resultados 
não 
alcançados, 
analisar 
esses maus 
resultados 
buscando 
● Identificar as 
falhas de 
processo e os 
possíveis 
planos de 
melhorias, 
usando as 
ferramentas de 
qualidade; 
 
a)Toda vez que houver 
falhas na produção ou 
inspeção final das 
peças , o alerta da 
qualidade é o melhor 
plano de melhorias na 
empresa? 
b) O controle da 
qualidade total é um 
novo modelo gerencial 
centrado no controle de 
processo. Esse controle 
é de boa garantia na 
qualidade do seu 
produto para o seu 
cliente externo e 
interno? 
c) É necessário usar as 
sete ferramentas da 
qualidade na hora que 
aparecerem os 
problemas de processos 
de fabricação? 
26 
 
suas causas 
e atuar sobre 
essas causas 
de modo a 
melhorar os 
resultados. 
 
 
 
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO 
 
 GESTÃO DA QUALIDADE: TRABALHO PADRONIZADO EM UMA EMPRESA 
DO COMPLEXO INDUSTRIAL AUTOMOTIVO DE GRAVATAÍ/RS 
 
 
Prezados colaboradores, solicito o preenchimento do seguinte questionário, que 
levará poucos minutos. A pesquisa desenvolvida tem por objetivo fins acadêmicos, e 
os dados permanecerão em sigilo. A sua colaboração é extremamente importante, 
bem como a veracidade nas respostas que irão compor a pesquisa. Obrigado pela 
atenção de todos. 
 
Escolher apenas UMA alternativa por questão. 
 
1. Idade: 
( ) Entre 18 a 24 anos 
( ) Entre 25 e 34 anos 
( ) Entre 35 e 44 anos 
( ) Entre 45 e 54 anos 
( ) 55 anos ou mais 
 
2. Gênero: 
( ) Feminino ( ) Masculino 
 
3. Cidade onde reside: 
( ) Gravataí ( ) Cachoeirinha ( ) Outro(a):___________ 
 
4. Escolaridade: 
( ) Ens. Fundamental Incompleto 
( ) Ens. Fundamental Completo 
( ) Ens. Médio Incompleto 
( ) Ens. Médio Completo 
( ) Ens. Superior Incompleto 
( ) Ens. Superior Completo 
 
27 
 
5. Estado Civil: 
( ) Solteiro(a) 
( ) Casado(a) 
( ) União Estável 
( ) Separado(a)/ Divorciado(a) 
( ) Viúvo(a) 24 
 
As questões do número 6 ao 16 têm escala de concordância nas respostas, que vai 
de 1 = Discordo Plenamente à 5 = Concordo Plenamente. Os valores 2, 3 e 4 
representam posições intermediárias. 
 
 
1 = Discordo Plenamente, 2 = Discordo, 3 = 
Nem concordo, nem discordo, 4 = 
Concordo e 5 = Concordo Plenamente. 
 
5 4 3 2 1 
6. O trabalho padronizado e as documentações do 
processo de montagem, melhoram os níveis de 
produção e a qualidade das peças? 
 
 
7. O Kaizen consiste em benefícios operacionais, 
financeiros e competitivos para empresa, em sua 
opinião é o padrão ideal para sua empresa utilizar? 
 
8. O estabelecimento de fluxogramas é essencial 
para a padronização e para o entendimento do 
processo de produção ou inspeção? 
 
9. A inspeção é uma ferramenta da qualidade na 
verificação das peças , em sua opinião é o método 
mais adequado na hora de qualificar as peças? 
 
10. A padronização tem o principal objetivo 
descrever como as atividades devem ser 
executadas de uma forma simples.Dessa forma, a 
empresa mantém um processo produtivo 
controlado? 
 
11.A execução da inspeção é sempre desenvolvida 
segundo regras bem determinadas. Isso evita que 
a inspeção seja feita conforme gostos, preferências 
ou outras características? 
 
12. Toda vez que houver falhas na produção ou 
inspeção final das peças , o alerta da qualidade é o 
melhor plano de melhorias na empresa? 
 
 
 13. O controle da qualidade total é um novo 
28 
 
modelo gerencial centrado no controle de 
processo. Esse controle é de boa garantia na 
qualidade do seu produto para o seu cliente 
externo e interno? 
 14. É necessário usar as sete ferramentas da 
qualidade na hora que aparecerem os problemas 
de processos de fabricação? 
 
 
 
17. Em sua opinião, quais os outros métodos que podem ser feitos na hora de 
verificar um problema de inspeção, padronização ou fabricação das peças 
metálicas? 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29