Orçamento Empresarial

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Orçamento Empresarial
Aula 1
Pensar em orçamento na concepção atual de gestão nos remete a integra-la à visão de planejamento estratégico.
Princípios Gerais da Abordagem Sistêmica:
· Expansionismo É o princípio que sustenta que todo o fenômeno é parte de um fenômeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior, que o envolve e do qual faz parte;
· Pensamento Sintético O fenômeno é visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema;
· Teleologia É o princípio segundo o qual é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. Em outras palavras, causa e efeito é uma relação probabilística.
Conceito de Sistema
Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.
Podemos, de forma resumida, conceituar sistemas como um conjunto de partes interdependentes que forma um todo integrante com o ambiente possuidor de objetivo comum às partes que o formam.
Teoria Geral dos Sistemas
Afirma-se que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas apenas em termos de seus elementos separados. A compreensão significativa dos sistemas ocorre na sua percepção global e de interdependência de suas partes entre si e com o ambiente.
Qualquer variável que tenhamos controle pertence ao sistema, enquanto variáveis que não temos controle pertencem ao ambiente, sendo no máximo influenciáveis, mas não controláveis.
Entender a abrangência de um sistema envolve perceber:
· A função supre as necessidades do meio ambiente;
· A estrutura concretiza as funções e é formada por:
· Entradas;
· Elementos transformadores (processo);
· Relação entre os elementos transformadores;
· Saídas.
Assim podemos delimitar a Teoria dos Sistemas no estudo da organização abstrata de fenômenos, independente de sua formação e a configuração presente.
Podemos citar conceitos que retratam duas características básicas de um sistema:
1. Propósito ou Objetivo Todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos;
2. Globalismo ou Totalidade Todo sistema tem uma natureza organiza, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade, deverá produzir mudanças em todas as outras unidades deste.
Modelo Genérico do Sistema
A evidenciação como modelo de um sistema tem sido expressa pelas macro relações que ocorrem em suas partes e refletem os parâmetros que um sistema possui.
Parâmetros dos Sistemas
Conceitua-se os parâmetros como constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de um sistema específico ou de um componente do sistema. São eles:
· Entrada ou insumo ou impulso (input) é a força de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou energia para a operação do sistema;
· Saída ou produto ou resultado (output) é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema;
· Processamento ou processador ou transformador (throughput) é o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas;
· Retroação, retroalimentação ou retro informação (feedback) é a função do sistema que visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação ter por objetivo o controle;
· Ambiente é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos – sistema e ambiente – uma constante interação.
O Sistema Aberto
Um sistema ao se relacionar intensamente com o ambiente, produzindo múltiplas relações e gerando processos de flexibilização e adaptação, é conhecido com Sistema Aberto. Devendo manter um intercambio de transações com o ambiente e que busque conservar-se dinamicamente no mesmo estado (autorregulação), apesar da matéria e energia que o integram se renovem constantemente (equilíbrio, dinâmico ou homeostase). Ele é influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele, tentando alcançar um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio.
O modelo de Sistema Aberto em si é sempre um complexo de elementos em interação e em intercambio continuo com o ambiente.
É importante alinhar algumas características básicas das organizações, enquanto Sistemas Abertos:
· Comportamento Probabilístico e Não Determinístico das Organizações O comportamento humano nunca é totalmente previsível.
· As Organizações como Partes de uma Sociedade Maior e Constituída de Partes Menores As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas.
· Interdependência das Partes A organização é um sistema social com partes independentes e interrelacionadas.
· Homeostase ou Estado Firme A organização precisa conciliar dois processos opostos, ambos imprescindíveis para a sua sobrevivência. A homeostasia garante a rotina do sistema, enquanto a adaptabilidade leva à ruptura, à mudança e à inovação.
· Fronteiras ou Limite A linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente.
· Morfogênese A organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo cibernético, através do qual seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a situação.
Homeostasia É a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio, mantendo seu status quo interno.
Adaptabilidade É a mudança na organização do sistema, na sua interação ou nos padrões requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio com o ambiente externo, mas alterando seu status quo.
Representação esquemática da organização como Sistema Aberto
A organização precisa conhecer quem é através da sua missão, saber para onde vai por meio da sua visão de futuro e estudar o que tem em sua volta pela análise ambiental. A delimitação do ambiente de negócios vai ocorrer em função dessas três análises.
Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio 
Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os desejos de quem controla a organização, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado.
Deve ser definido: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão direcionados”, estabelecendo um curso para a organização.
A visão pode ser considera como o limite que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
A missão é a razão de ser da empresa. Procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa devera concentrar-se no futuro.
Na realidade, a missão representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um de seus negócios, desde que seja variável sobre os vários aspectos considerados.
Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa.
Estabelecer Objetivos
Os objetivos correspondem à explicitação dos setores de atuação da empresa ou os setores em que ela está analisando a possibilidade de entrar, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida.
As empresas precisam de objetivos estratégicos e objetivos financeiros.
Objetivos Estratégicos Referem-se à competitividade da empresa e às perspectivas de longo prazo do negócio.
A empresa bem-sucedida tem uma visão do que pretende. Esta visão, trabalhada em seus propósitos e no seu modelo de gestão, constitui a missão que fornece à empresa o seu impulso e sua direção.
“Para que se deve ter planejamento”
Relacionando os diversos meios com a dimensão da ação administrativana organização, usando o modelo onde são considerados três níveis distintos:
Relacionar esta visão de planejamento com o orçamento empresarial que estamos estudando envolve o entendimento de interpelação entre as diversas partes, podemos ver a seguir:
O planejamento por si só já permite a agregação de diversos benefícios, como os detalhados a seguir:
· Coordenação de atividades;
· Decisões antecipadas;
· Comprometimento a priori;
· Possível maior transparência;
· Definição de responsabilidades;
· Destaque para eficiência;
· Possível maior entendimento mútuo;
· Força autoanálise;
· Permite avaliação de progresso.
Porém, não explica tudo nem pode servir de base para tudo, pois possui algumas limitações, como:
· Baseia-se em estimativas;
· Deve estar adaptado às circunstâncias;
· A execução não é automática.
O plano não deve tomar o lugar da administração.
Podemos relacionar especificamente o planejamento estratégico com o orçamento usando o esquema abaixo:
Nesse esquema, percebemos explicitamente que o orçamento é uma decorrência do planejamento e um instrumento de controle dele. Na ótica do escopo temporal, nota-se também que o ciclo orçamentário se insere como parte de um ciclo maior de planejamento, tendo um horizonte temporal mais limitado.
Aula 2
Conceito de Orçamento
O orçamento pode ser entendido como um plano detalhado de gestão de recursos financeiros durante um período determinado. Representa a materialização de um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos formais. A preparação de um orçamento é conhecida como elaboração de orçamento; e o uso de orçamentos para controlar as atividades de uma organização é chamado de controle orçamentário.
O orçamento tem como objetivo o planejamento econômico-administrativo de um período futuro dentro de uma empresa, seja ela sem fins lucrativos, governamental ou de outro tipo.
Tipos de Orçamento:
· Orçamento Administrativo é aquele que é feito a priori e prevê os fatos administrativos de uma empresa ou entidade.
· Orçamento Anual quadro com previsão da receita e despesas a serem realizadas durante um ano;
· Orçamento Complementar previsão adicional, isto é, que visa à complementação de um fato patrimonial ou verba;
· Orçamento de Câmbio expressão utilizada para designar uma previsão dos recebimentos e pagamentos em divisas a serem realizados;
· Orçamento de Aquisições são cálculos para investimentos a serem realizados;
· Orçamento de Custos previsão das despesas a serem realizadas para a execução da tarefa produtiva;
· Orçamento Publico é uma tabela da despesa e da receita, com suas fontes e origem legislativa.
Vale registrar, todavia, que os conceitos e a filosofia da utilização do orçamento são os mesmos, mudando a forma de aplicação de acordo com o tipo e necessidade da organização.
O modelo de orçamento deve ser aquele mais adequado às estratégias previamente estabelecidas.
Uma forma bastante utilizada na visão acadêmica contemporânea envolve a divisão em quatro grupos:
· Quanto à estrutura e finalidade (orçamento operacional, de caixa e de capital);
· Quanto ao nível de atividade (orçamento estático ou tradicional e orçamento flexível);
· Quanto ao período de tempo (orçamento periódico e orçamento contínuo); e
· Quanto à projeção dos valores (orçamento base zero, orçamento incremental e orçamento por atividades).
O orçamento operacional de uma empresa compõe-se de vários subornamentos, que, costumeiramente, são designados como orçamentos, sendo alguns deles:
· Orçamento de vendas;
· Orçamento de quantidades a produzir;
· Orçamento de matérias-primas e compras;
· Orçamento de mão de obra direta;
· Orçamento das despesas do edifício (despesas fixas);
· Orçamento dos custos indiretos de fabricação;
· Orçamento das despesas comerciais e administrativas;
· Orçamento do ativo permanente; e 
· Orçamento de caixa.
Funções:
a) Decisão Gerencial; e
b) Decisão de controle.
Diferenças entre Planejamento e controle
O controle envolve:
a) As medidas tomadas pela administração para aumentar a probabilidade de que os objetivos fixados na etapa de planejamento sejam atingidos; e
b) A integração de todas as partes das organizações, de forma que estejam trabalhando juntas na direção desses objetivos.
O planejamento envolve:
a) A fixação de objetivos; e
b) A elaboração de vários orçamentos para alcançar esses objetivos.
Para ser eficaz, um bom sistema orçamentario deve permitir a exitencia de planejamento e controle. Um bom planejamento sem controle efetivo configura perda de tempo.
Com isso, a concepção orçamentaria deve estar alinhada ao controle do planejamento (controle da ação programada), considerando como foco:
a) Simplificação do processo;
b) Previsão contínua e orçamento-mestre;
c) Planejamento continuo e orientado para o resultado;
d) Conexão com o Balanced Scorecard (BSC);
e) Fixação de objetivos (objetivos relativos) através do benchmarking;
f) Adaptação dos sistemas de incentivos e de remuneração.
Evolução da tipologia orçamentária 
Os tipos e modelos de orçamento podem seguir vertentes distintas. Sem buscar focar em um determinado modelo acadêmico, podemos indicar que o confronto Rigidez x Flexibilidade é um dos requisitos de polarização nas diversas vertentes.
Um esquema evolutivo baseado nos estudos de João Lunkes pode ser esboçado da seguinte forma:
O orçamento empresarial poderá ser caracterizado através das seguintes premissas básicas:
· A projeção das estimativas de vendas;
· Custos;
· Matérias-primas;
· Mão de Obra;
· Bem como dos demais custos e despesas operacionais da empresa;
· A flexibilidade na aplicação deverá ser adaptável às mudanças de mercado e cenários; e
· O envolvimento de todos no comprometimento em alcançar as metas fixadas no plano.
Considerando três etapas do processo:
a) Etapa operacional Estão inseridos o plano de marketing: o plano de produção, suprimentos e estocagem, o plano de investimento no ativo permanente e o plano de recursos humanos;
b) Etapa financeira São contemplados os investimentos, custos, despesas e perdas, o custeio dos produtos e serviços, as demonstrações contábeis projetadas e os indicadores financeiros e não financeiro; e
c) Etapa de controle Orçamentário remete ao acompanhamento das metas e finalidades traçadas nas etapas anteriores.
Vantagens e Desvantagens do Orçamento
Para que estes benefícios possam se desvelar, a organização deve buscar uma cultura de orçamento flexível integrado ao planejamento estratégico. Assim, os processos flexíveis de gestão, referem-se:
a) Metas devem ser fixadas com base na concorrência contínua através de benchmark, buscando a melhoria relativa e não metas anuais, fixas e incrementais;
b) Motivação e Recompensa devem recompensar o sucesso obtido pela equipe, estando alinhadas ao progresso da empresa como um todo. Devem ser analisadas com os benchmarks interno e externo;
c) Planejamento sua estratégia deve estar constantemente alinhada aos processos da empresa, transformado num processo contínuo, inclusivo e orientado para a ação e não um evento anual;
d) Recursos liberados de acordo com a necessidade e de forma ágil, podendo utilizar sistemas de previsões dinâmicas;
e) Coordenação coordenar os planos de forma dinâmica, através de mecanismos de mercado e não através de ciclos anais de planejamento; e
f) Mensuração e controle as informações devem ser claras e concisas e as providencias ágeis.
Algumas desvantagens conhecidas:
a) Os dados orçados são estimativas;
b) O custo do sistema, caso não seja adaptado ao porte da empresa;
c) Necessidade de revisões periódicas para adequar o orçamento às circunstâncias;
d) Elaboração e execução realizadas por pessoas tecnicamente capacitadas e motivadas; e
e) O plano não substitui a administração, não dever ser seguido à risca sem a avaliação e observação, por parte dos gestores, das reais necessidades da empresa.
Cultura Organizacional e Orçamento
A cultura de uma organização pode ser entendida como um conjunto de pressuposições básicas compartilhadas, em que o grupo de pessoas, nela envolvido,aprendeu a resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.
Podemos usar diversos modelos para incorporar a cultura organizacional das nossas ferramentas de gestão. O Modelo dos Valores Competitivos (CVM) aborda:
· A classificação descritiva do conteúdo de uma cultura organizacional;
· Sua avaliação face à identificação das diferenças culturais; e
· As análises através de ferramentas disponíveis à mensuração e representação dos resultados.
A característica do modelo é destacada em quatro quadrantes representativos dos focos específicos de uma organização:
· O foco interno;
· O foco externo;
· Os aspectos de flexibilidade e liberdade de ação; e
· Os aspectos de estabilidade e controle no enfoque organizacional.
A visão de quadrantes do CVM pode ser estruturada como:
Cultura Grupal presente no quadrante superior à esquerda, detém a denominação devido à similaridade às organizações familiares. As principais características desta cultura são:
a) Valorização da participação dos membros da organização nas tomadas de decisão;
b) Trabalho em equipe; e
c) Desenvolvimento de recursos humanos.
Cultura Inovadora presente no quadrante direito e superior, tem como característica:
a) Ser voltada ao processo de inovação face aos conhecimentos externos;
b) A liderança assume o perfil de criatividade, motivação e diversificação nas operações realizadas;
c) Flexibilidade e reestruturação referentes ao comportamento das empresas.
Cultura Hierárquica caracterizado pelos fatores motivacionais, burocráticos e conservadores no comportamento das organizações.
Cultura Racional o modelo aborda uma organização com um tipo de mercado próprio, ou seja, voltada às influências externas relacionadas às suas atividades especificas. Nesse modelo, a cultura foca a competitividade e produtividade como elementos de influência da organização.
A real necessidade de exploração dos traços culturais e seus reflexos comportamentais no dia a dia da contabilidade das organizações busca compreender e identificar quais pontos devem ser alterados e estruturados para melhorar o desempenho e performance das empresas.
No processo orçamentário, são estabelecidas diferenciadas metas empresariais, tanto individuais quanto de equipe. Quando as metas orçadas forem inatingíveis, facilmente atingíveis ou gerarem conflitos entre empresa e objetivos dos empresários, a organização poderá sofrer problemas com o comportamento humano. São denominadas metas conflitantes.
Na ausência de instrumentos de premiação, podemos suscitar práticas de conduta questionáveis, gerando desconforto e alterações de comportamento nos indivíduos que participam dos objetivos traçados pelo planejamento e orçamento.
O Orçamento Geral
É formado por vários orçamentos separados, mas interdependentes. O esquema a seguir apresenta uma visão completa das várias partes do orçamento geral e de como elas se relacionam.
Esta elaboração do orçamento sempre será realizada na sequência dos passos indicados, pois, dependendo da área de negócios envolvida e da estratégia utilizada, podemos ter um tipo de orçamento sendo elaborado antes do outro, em contextos diferentes.
A maioria das organizações começa a preparar o orçamento pela previsão de vendas, pois a área estratégica de marketing efetua uma pesquisa de mercado para obter informações de demanda de mercado e perfil de comportamento do consumidor, dando a possibilidade de ampliar o mercado de atuação, conquistando, assim, novos clientes.
Com a conclusão do orçamento de produção é possível elaborar as seguintes previsões: de maneira geral, a elaboração de um orçamento ocorre a cada período de doze meses e esse calendário pode ser alterado conforme as necessidades da empresa. Caso o orçamento compreenda o período do ano civil, ou seja, o prazo entre 1º de janeiro e 31 de dezembro, normalmente, costuma-se iniciar o processo de elaboração com três meses de antecedência.
Considerações iniciais para a montagem dos orçamentos
Fatores preponderantes:
· Grande dependência das informações históricas;
· Conflitos entre estratégias e números;
· Maturidade da administração em termos do que esperar do orçamento;
· Rigidez extrema x Flexibilidade em demasia nas mudanças;
· O plano é bom quando todas as linhas são atingidas.
Dinâmica de dependência dos orçamentos e planos:
Podemos evidencias uma dinâmica de dependência entre os orçamentos e os planos na figura a seguir. É interessante notar que as considerações feitas anteriormente sobre a abordagem inicial de busca de informações impactam na dinâmica da relação entre planos e orçamentos. A relação indicada a seguir parte do paradigma de iniciar o orçamento pelo plano de marketing.
Uma alternativa à visão tradicional é considerar que a organização está sendo criada naquele momento e considerar apenas a prospecção futura para modelagem orçamentaria. Vamos detalhar alguns conceitos desta concepção associada à visão de pós-reengenharia.
O processo orçamentário também deve permitir:
a) Assegurar o prosseguimento dos planos;
b) Mensurar periodicamente em que medida os objetivos estão sendo atingidos;
c) Analisar a economia, a eficiência e a eficácia dos gestores;
d) Intervir para ratificar os planos; e
e) Reavaliar os objetivos e a estratégia da organização.
O orçamento é baseado em pesquisa e análise que devem resultar em metas realistas que contribuirão para o crescimento e rentabilidade da empresa. O sucesso do processo orçamentário depende diretamente da sua aceitação em todos os níveis da empresa. 
O Orçamento Base Zero (OBZ)
O orçamento base zero, também conhecido com OBZ, pressupõe que as unidades de negócio justifiquem continuamente cada despesa de sua área. Para cada período orçamentário, o ponto de partida de cada item orçado é zero, ou seja, desconsidera os aspectos históricos para análise dos próximos orçamentos. Essa metodologia requer a justificativa e a priorização de todos os itens orçados, como mecanismo de aprovação para alocação de recursos a cada um deles.
Para alocar efetivamente recursos limitados, um processo orçamentário tem que dar, ao mesmo tempo, a resposta a duas perguntas:
· Onde e como gastar o dinheiro da empresa eficazmente?
· Quanto gastar? (Qual deve ser, medido em unidades monetárias, o valor dos recursos ilimitados?)
Nos orçamentos tradicionais, comumente, não há metas bem definidas e o envolvimento na elaboração do orçamento, restringe-se apenas à alta administração, ou seja, não há uma participação efetiva dos funcionários da empresa.
Essas projeções sempre são feitas considerando-se os orçamentos dos anos anteriores e isso pode gerar replicação de falhas e perpetuação de erros.
O OBZ é um instrumento que tem por objetivo a redução dos gastos e das despesas, visualizando aumento dos resultados da empresa. O enfoque desse orçamento nas despesas deve-se ao fato de que as empresas gastam indiscriminadamente com os seus processos administrativos e de apoio à produção, tendo nesses processos grande possibilidade de ganho, desde que bem orçados.
A elaboração do orçamento fica sob a responsabilidade do nível gerencial, buscando esforços e alternativas de maximizar o resultado da empresa.
O processo de orçamento do OBZ faz com que todas as funções e atividades da empresa sejam analisadas detalhadamente; ele avalia as alternativas de cada atividade para atingir o resultado final desejado e identifica opções entre realização parcial ou total das metas estabelecidas e os custos a elas associadas.
Assim, o OBZ possibilita:
· Respostas aos problemas referentes à perpetuação do status anterior;
· Se a empresa fosse começar hoje, o que seria necessário, quais os gastos e como otimizá-los;
· Mudanças de cenário e ajustes no orçamento;
· Exige experiência e amadurecimento;
· Administração estratégica x Plano Estratégico;
· Dosagem entre “se a empresa fosse começar hoje” e “nós estamos aqui”;
· Enfoque nas simulações e análises de risco;
· Nível de participação maior – “se a empresa fosse sua...”;
· Parte qualitativa do orçamento tem que ser atingida.
Exige uma Abordagem“Top x Down” que tenha:
· Briefing geral da alta administração;
· Proposta e detalhamento: média gerência;
· Preocupações praticas com tempo, motivação e energia.
Aula 3
Orçamento Operacional É um orçamento que se preocupa com as atividades geradoras de renda de uma empresa, como por exemplo: vender, produzir e manter níveis de estoque de produtos acabados. O resultado final de um orçamento operacional é uma demonstração do resultado proforma ou orçado.
O orçamento operacional, como ferramenta de controle de gestão, pode gerar efetividade de ações, inserindo na análise orçamentária as estratégias da organização e ainda os aspectos comportamentais envolvidos no processo.
Orçamento de Vendas Estima as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja vender ou presar, define o preço a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser gerada, como também pode imbuir a quantidade de clientes a serem atendidos, as condições básicas dessa venda, a vista ou a prazo, entre outras informações.
Para melhorar a gestão, as organizações determinam a previsão do volume de vendas com a elaboração do orçamento de vendas. Exemplo:
· Um time de futebol profissional precisa prever o número de torcedores que assistem aos jogos no estádio ou pela televisão, a cada campeonato.
Plano de Marketing
Será a base de construção do orçamento de vendas. 
Características do orçamento de venda:
· Normalmente, inicia a montagem do plano;
· Dele acabam dependendo os demais;
· Expressa julgamento da empresa sobre;
· Conhecimento das condições atuais;
· Meio externo;
· Impacto dos objetivos sobre a empresa;
· Estratégias de curto e longo prazos.
O plano de venda divide-se em: 
· Plano de venda dos serviços e produtos;
· Plano de propaganda e publicidade;
· Plano de despesas comerciais.
A parte mais importante diz respeito ao plano de vendas. As demais existem para suporta-lo.
As limitações mais costumeiras quando ao plano de marketing são:
· Capacidade instalada;
· Disponibilidade de recursos humanos;
· Disponibilidade de recursos financeiros.
Plano de Vendas:
· Define o nível de atividades do período (desdobrado);
· Detalhamento de produtos, por linha, categoria etc.;
· Ótica atual – decidir patamar desejado;
· Metodologias;
· Estatísticas;
· De julgamento.
Considerações sobre as metodologias de estatística e de julgamento
As previsões serão mais precisas se forem levadas em conta as variações sazonais e os efeitos dos ciclos econômicos de expansão ou retração de vendas.
Fatores e Fontes de Informação:
· Dados históricos, como tendências de vendas das empresas, competidores e a indústria (se disponíveis);
· Tendências econômicas gerais ou fatores como taxas inflacionarias, taxas de juros, crescimento da população e gasto pessoal etc.;
· Fatores regionais e locais que afetam as vendas;
· Mudanças de preço previstas, em custos de compras e de vendas;
· Planos de marketing previstos;
· O impacto de novos produtos ou mudanças na linha de produtos inteira; e
· Outros fatores, como eventos políticos e legais e mudanças de tempo.
Detalhamento dos planos
Planos de Vendas: 
· Comprometimento da equipe de vendas;
· Políticas de preços, e prazos (parâmetros de margens ou preços).
Planos de P&B:
· Preocupação com a imagem da empresa e do produto;
· Suporte do volume;
· Verba definida como % sobre o faturamento.
Plano de despesas comerciais:
· Trata itens diretamente ligados ao desempenho desejado;
· Inclui comissões, feiras, viagens etc.
Dinâmica da montagem do orçamento de vendas
· A área de Marketing deve criar instrumentos em seus planos de vendas que identifiquem as fontes de geração de receita, valores e totalizações por produto/serviço;
· Devem ser considerados os potenciais de mercado de cada local;
· A contabilização deve ser realizada multiplicando preço de venda por quantidade, gerando o total esperado de receita.
No orçamento de vendas devem estar contemplados os dados de:
· Quantidade;
· Valores;
· Produtos/Serviços;
· Tempos;
· Áreas geográficas.
Definimos como condições internas ou externas à organização os fatores que podem influências positivamente ou negativamente a Elaboração do Orçamento de Vendas.
Restrições internas:
· Capacidade produtiva insuficiente;
· Falta de capacidade do pessoal;
· Dificuldades para obtenção de CGL e investimento.
Restrições externas:
· Mudanças nas políticas de crédito;
· Mercado fornecedor;
· Concorrentes atuais e potenciais.
Condicionantes Mercadológicas:
· Política de preços;
· Políticas de produtos/serviços;
· Políticas de Promoções;
· Políticas de distribuição.
Impactos tributários nas vendas
Embora tenhamos diferenças regionais e a legislação muitas vezes altere de forma temporária ou permanente determinada alíquota – o que em situações reais requer um acompanhamento sistematizado delas – podemos exemplificar as principais tributações que estão relacionadas diretamente a vendas:
Principais Alíquotas ICMS:
· 12% produtos de cesta básica;
· 25% supérfluos (perfumes, bebidas etc.);
· 17% grande maioria dos produtos (moveis, vestuário, luz, telefone etc.).
Aula 4
Orçamento da Produção 
O orçamento de produção é elaborado após o orçamento de vendas. O orçamento de produção indica o número de unidades que devem ser produzidas em cada período do orçamento para atender às necessidades de vendas e gerar o estoque final desejado.
Divisão do Plano de Produção
1. Plano de estocagem;
Em produtos acabados detalha a estratégia relacionada há como manter estocados produtos que já estão prontos para entrega ou para uma etapa posterior de montagem. É utilizado em organizações fabris ou naquelas em que o gerenciamento de cadeia de suprimentos é essencial para viabilizar o processo de transformação. O volume dos produtos é o principal fator a ser levado em conta na definição de um plano de estocagem.
2. Plano de suprimentos de matérias-primas e embalagens;
3. Plano de utilização de mão de obra;
4. Plano de Produção.
Quando optamos pela preferência à estabilidade de produção e flutuação dos níveis de estoque, obtemos:
· Ganhos de escala;
· Maturidade de mão de obra;
· Menor despesa com treinamento;
· Economia com aquisição de matérias-primas;
· Melhor utilização das instalações;
· Podem provocar aumento do custo de capital de giro.
Estratégia de Produção – Preferência à Estabilidade de Produção e Flutuação dos Níveis de Estoque 
Muitas vezes, o processo fabril – ou de prestação de serviços – demanda funcionamento ininterrupto para poder viabilizar economicamente sua existência.
Preferências à Estabilidade de Estoque – Produção Oscilante 
· Minimização do risco dos estoques com aumento de custos;
· Posição intermediaria;
· Produção é constante até certo nível de estoques;
· Sazonalidade;
· Flexibilidade da planta.
A preferência à estabilidade de estoques pode ter duas formas distintas:
Variando a produção junto à demanda de vendas;
Variando em função de ciclos.
Para visualizar a interdependência entre os diversos componentes do plano de produção e outros componentes orçamentários, observe o esquema abaixo:
Orçamento de Estoque de Matéria Prima 
É um plano que especifica as quantidades de matéria-prima, inclusive o tipo do material a ser adquirido, períodos e unidades de negócios a serem atendidas.
Voltado para o elemento de flexibilidade, entre as fases da atividade da empresa, temos:
· Estoques de produtos acabados;
· Estoques de produtos em processo;
· Estoque de matérias-primas;
· Estoques de embalagem.
Defina-se a adequação do nível de estoques em função de:
· Produtos acabados;
· Demanda;
· Capacidade instalada;
· Duração do período de produção;
· Componentes; 
· Natureza;
· Economia de escala;
· Investimentos necessários;
· Tipos de produção (para estoque ou entrega).
Aspectos a considerar em relação aos processos:
· Layout;
· Distância da fonte produtora;
· Complexidade de fabricação.
Aspectos a considerar em relação às matérias-primas:
· Prazo de entrega;
· Nível de reposição;
· Natureza física;
· Fornecedor.
Indicadores para controle de estoque:
· Giro dos estoques;
· Diasde estoques;
· Estoque utilizável.
Potencialidade de Custos e Ganhos
Vejamos quais são:
1) Na manutenção de estoques:
· Risco de obsolescência;
· Taxa de custo de oportunidade;
· Manejo e transferência;
· Espaço de armazenamento.
2) Na ausência de estoques:
· Desconto por quantidade;
· Distúrbios nas atividades de produção;
· Margem de contribuição das vendas perdidas;
· Custo não otimizados de transportes.
Estoques muito elevados geram custos de armazenagem e risco de investimento, afetam o capital de giro e podem ensejar perda de oportunidades de ganhos financeiros, já estoques muito baixos podem impossibilitar atendimento a pedidos extras.
Este orçamento tem 2 objetivos essenciais:
· Controle os custos de matéria-prima são custos diretos, devendo-se, por isso, considerar no orçamento os custos e atividades por unidade produtivas ou departamentos.
· Custeio de produção os custos de matéria-prima são custos de fabricação, devendo ser identificados nos custos dos produtos acabados, por tipo de produto.
A preparação de um orçamento de movimentação de estoques de matéria-prima é uma das etapas do planejamento de necessidades de materiais (MRP – Material Requeriment Planning) de uma empresa.
O MRP é uma ferramenta de administração de operações que usa um computador para gerir materiais e estoques.
O objetivo do MRP é garantir que os materiais certos estejam disponíveis, nas quantidades apropriadas, e no momento certo para apoiar o orçamento de produção.
Orçamento de Compras
Tem por finalidade determinar os períodos de aquisição e de entrega, e as quantidades necessárias e o custo do material, inclusive fretes e carretos.
· Aspectos importantes a destacar:
· Custo de aquisição (relevância, oscilações, demanda etc.);
· Tempo de recebimento;
· Riscos de recebimento;
· Qualidade da entrega (sentido amplo);
· Número de fornecedores etc.
Aula 5
Plano de RH
É preciso reavaliar constantemente as necessidades na construção do Plano de RH.
A construção do Plano de RH deve ser dinâmica, entendendo que quanto maior a organização, mais notável será o fluxo de entrada e saída de funcionários, principalmente da força de trabalho variável que a organização necessita em função do volume de produção ou de prestação de serviços.
O Plano de RH deve detalhar:
1) Pessoas por departamento, admissões e reduções de quadro;
2) Projeção da evolução de salários, bônus etc.;
3) Gastos com salários, encargos e benefícios;
4) Gastos com treinamento;
5) Gastos com consultorias e outros.
Orçamentos de Mão de Obra
Mão de obra direta Envolve todos aqueles que estão empenhados com o produto ou parte dela. Trabalhando diretamente com a produção.
Mão de obra indireta São funcionários que não estão envolvidos diretamente com o produto/serviço (Processo de transformação), mas que participam do processo produtivo de forma indireta. Exemplos: Gerente de produção, supervisor de segurança, manutenção etc. Estes custos são rateados entre os setores em que trabalham.
Mão de obra administrativa São todos os funcionários, que mesmo não atuando de forma direta ou indireta no processo de transformação do produto/serviço, contribuem com a geração de receita para organização. Exemplo: contabilidade, compras, tesouraria, segurança etc.
Homem hora
Uma das formas mais comuns para parametrizar a mão de obra em uma visão contábil orçamentaria é estabelecer parâmetros de quantidade e valores de Homem Hora.
Devemos considerar:
1) Horas plenas de produção por funcionário;
2) Encargo Sociais;
3) Provisões dos encargos, direitos e outros;
4) Cálculo do custo do Homem Hora.
Cálculo do Quantitativo de Pessoal Necessário 
A partir dos dados do plano de RH podemos estabelecer uma primeira percepção que diz respeito ao quantitativo de pessoal necessário por área (direta, indireta e administrativa).
Conhecendo o quantitativo e confrontando este com a demanda de produção/prestação de serviços, podemos detalhar a composição salarial por atividades, considerando os encargos associados.
Orçamento de mão de obra direta
O orçamento de mão de obra direta também é elaborado a partir do orçamento de produção. É preciso que as necessidades de mão de obra direta sejam calculadas para que a empresa saiba se haverá horas suficientes de mão de obra disponíveis para atender as necessidades de produção. Sabendo com antecedência quantas horas de mão de obra serão necessárias durante o ano, a empresa poderá preparar planos para ajustar sua força de trabalho na medida das exigências da situação.
Empresas que deixam de fazer orçamentos correm risco de se defrontar com falta de mão de obra ou a necessidade de contratar e dispensar operários em épocas pouco oportunas. Políticas erráticas em relação à força de trabalho geram insegurança, queda de moral e ineficiência.
Aula 6
Conceitos de Custos
Vejamos alguns conceitos de custos importantes para a elaboração do orçamento de custos indiretos e dos custos dos produtos vendidos.
· Gastos Sacrifício financeiro que a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço qualquer, representado por promessa ou entrega de ativos.
· Investimento Gasto ativado em função da sua vida útil ou benefício atribuível a períodos futuros.
· Custo Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços.
· Despesa Bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para obtenção de recitas e que não esteja identificado com a operação de geração do produto.
· Perda Gasto que não ficou ativada, não foi associado a bem ou produto específico e não contribui com a geração de receita.
Fluxos de Caminho Contábil 
Inicialmente, tudo é enquadrado como gasto.
Dependendo de sua destinação inicial, o gasto pode ter diversos fluxos de caminho contábil...
· Se é ativado, se mantém no Ativo da organização e vai sendo usado no processo. Durante o ciclo orçamentário, anualmente parte do Investimento é depreciado e sai do ativo imobilizado. Neste momento, pode ser transformado em custo, despesa ou perda, dependendo de sua forma de transformação;
· Se é ativado na forma de estoque, será contabilizado no Ativo circulante. Durante o ciclo orçamentário, anualmente é utilizado e sai do ativo. Neste momento, pode ser transformado em custo, despesa ou perda, dependendo de sua forma de transformação;
· Se é direcionado para aplicação imediata no processo produtivo, sendo associado um produto ou serviço, vira custo. Se antes de terminar o processo produtivo, deixa de ser incorporado ao produto ou serviço, se transforma em perda.
· Se é direcionado para consumo imediato em atividade que contribui com a geração de receita para a organização, então é transformado em despesa.
Veja o esquema abaixo que ilustra o processo de fluxos de caminho contábil de forma.
Diferença entre enquadramento contábeis:
Uma característica interessante diz respeito à diferença entre os enquadramentos contábeis de custos e despesas. Eles se posicionam em um demonstrativo de resultados em posições distintas e contribuem para aglutinadores diferentes. O custo impacta na margem bruta e na receita operacional.
Despesa apenas na receita operacional, como pode ser visualizado no esquema a seguir:
Características dos Custos aplicadas ao modelo Orçamentário:
· Gastos projetados para horizonte de abrangência do plano orçamentário;
· Divide-se quanto aos impactos de resultado;
· Gastos que irão se converter em custos dos serviços/produtos; e
· Ligando à geração do serviço/produto.
Os itens mais frequentes de seu plano de contas são:
· Salários e encargos;
· Gastos com manutenção; 
· Refeitório e transportes;
· Energia elétrica;
· Água & Luz etc.
Tipos de sistemas de custeio e impacto das estimativas no orçamento
Um aspecto a ser considerado diz respeito à modelagem do sistema de custeio utilizado na apuração dos custos e, consequentemente, na modelagem do orçamento. Deve-se considerar como custos contabilizados dos suprimentos e estoques:
Também é fator de impacto na estruturação do orçamento definir qual o sistema de acumulação será utilizado: ordem de produção/serviço ouprodução por processo.
Não se deve deixar de considerar a metodologia de custeio envolvida, pois temos resultantes gerenciais distintas dependendo da metodologia de custeio utilizada. Sempre é bom lembrar que o valor contábil total não vai variar, mas, dependendo da metodologia, a distribuição destes valores nas contas pode aparecer de forma distinta.
Aula 7
Montagem do orçamento de despesas operacionais
O orçamento de despesas operacionais pode se tornar uma parte trabalhosa do processo orçamentário, visto que há uma grande variedade de tipos de despesas a seres consideradas e é necessário detalhar os gastos para cada setor da empresa. O planejamento em si das despesas deve envolver a todos e ser considerado ao longo do tempo para recebimento contínuo de subsídios ao ciclo orçamentário.
Esse detalhamento nos diversos níveis administrativos visa que o orçamento de despesas possa ser elaborado para cada setor da organização de forma realística. Um dos objetivos do orçamento de despesas é a identificação dos itens que irão representar as saídas de caixa futuras.
Despesas administrativas
Elas decorrem do esforço desenvolvido pela empresa no sentido de cumprir eficazmente as suas funções administrativas de planejamento, organização e controle. 
Podem representar salários do pessoal de administração, encargos sociais, viagens, publicações, comunicação via telefone, fax, interne etc.; material de escritório, computação, assessorias e depreciação, entre outras.
A estruturação destes gastos na forma departamental, para efeito de planejamento orçamentário, requer alguns cuidados de como a finalidade da estrutura é estabelecida.
Podemos priorizar a atividade e a funcionalidade, ou ambas, na construção de modelo de planejamento orçamentário.
· Atividade Ao priorizarmos a atividade, podemos não só estabelecer uma visão departamental, mas conhecer como a atividade se comporta de forma macro na estrutura administrativa da organização.
· Funcionalidade Ao priorizarmos a funcionalidade, a chave contábil departamental permite entender melhor o fluxo de gastos naquele setor da organização e permite que tomemos decisões de geração de eficiência econômica associadas ao setor.
Como vimos, as duas opções acima implicam em modelagem estrutural distinta. Quando decidimos utilizar ambas, obtemos uma boa vantagem por termos conhecimento do fluxo de gastos nas duas dimensões, mas o modelo se torna mais complexo e muitas vezes necessitamos utilizar uma estrutura matricial de controle, parecida com aquela que delineamos na busca de mecanismos de rateio mais próximos à realidade.
Despesas comerciais 
Elas resultam da atividade que a empresa desenvolve com o objetivo de colocar mercadorias e serviços ao alcance do consumidor, influenciando, ao mesmo tempo, as suas decisões de compra.
Elas podem representar gastos com salários, encargos sociais, comissões, viagens, publicidade, material de escritório, comunicação, fretes, combustível e lubrificantes, seguros e depreciação, só para enumerar algumas.
Despesas
A respeito do que se poderá apressadamente supor, a análise e o controle das despesas administrativas e comerciais apresenta uma complexidade maior do que aquela encontrada no estudo das despesas de fabricação, principalmente em função de dois fatos distintos:
· Os custos de fabricação têm sido exaustivamente estudados desde os primórdios da chamada “administração racional”, enquanto os métodos e princípios dessa mesma administração racional só muito mais recentemente têm sido aplicados à análise dos custos comerciais.
· A apuração dos custos administrativos e de distribuição por produto ou por programa é, em geral, muito mais complexa do que o cálculo dos custos de fabricação. Isso porque os custos comerciais compõem-se de um mínimo de gastos diretos, classificando-se todos os demais como indiretos.
Interesse da análise das despesas
Podemos enfatizar que a análise das despesas interessa à administração no sentido de conduzir racionalmente os seus negócios e lhe permite, a qualquer momento, obter resposta de questão como:
· Qual produto mais lucrativo?
· Qual o distrito ou região de vendas mais lucrativo?
· Que departamento ou escritório funciona dentro de bases mais econômicas?
· Quais vendedores mais eficientes em termos de quantidade vendidas e de lucros realizados?
Exemplo de despesas financeiras: juros de empréstimos, financiamentos, descontos, taxas de serviços, reciprocidade, seguros, cadastros, cauções etc. Ainda há despesas junto aos fornecedores, como juros por atraso, multas etc.
O objetivo da análise das despesas administrativas e comerciais consiste, exatamente, em responder parcialmente (em associação com análise de outros tipos de custos) a perguntas desse tipo.
Base de análise de despesas
A base de análise de qualquer despesa reside no Sistema de Registro Contábil mantido pela empresa.
É comum que tais gastos sejam analisados relativamente a sua porcentagem sobre as receitas liquidas.
As análises serão, por conseguinte, tanto mais fáceis e eficiente quanto mais adequados forem os registros contábeis disponíveis.
Previsão de despesas com devedores duvidosos 
Sabe-se, por experiencia de mercado, que normalmente uma parte das vendas a prazo acaba não sendo recebida por inadimplência dos clientes. Com base nisso, e considerando os pressupostos teóricos assentados nos princípios da competência dos exercícios e da prudência, é que a ciência contábil admite a constituição dessa provisão.
Por quê orçar os devedores duvidosos?
· Controle de variabilidade;
· Minimizar impacto financeiro nos fluxos de caixa;
· Gerenciar melhor os resultados contábeis.
Por que orçar junto com as despesas operacionais?
Contabilmente, a provisão para devedores duvidosos deve ser constituída com base em procedimentos que, efetivamente, reflitam as perdas esperadas. Para tal, é importante que sejam considerados os fatores de risco conhecidos, com o objetivo de estimar, criteriosamente, a expectativa de perdas com contas a receber.
Assim como as demais previsões de despesas vistas até agora nesta aula, é comum que tais provisões sejam analisadas relativamente a sua porcentagem sobre as receitas liquidas.
A principal variável explicativa das despesas de Provisão para Devedores é o montante de contas a receber. O montante que será provisionado para se prevenir contra clientes duvidosos dependerá da qualidade e do montante de crédito oferecido.
Assim, a Provisão para Devedores Duvidosos tem por principal função contábil reconhecer, por estimativa, as Perdas Potenciais Futuras decorrentes do não recebimento de créditos por vendas a prazo.
Regime de Competência e regime de caixa
Regime de Caixa Representa o reconhecimento das receitas, custos e despesas, pela entrada e saída efetiva da moeda. As receitas são reconhecidas somente no momento em que o cliente paga a fatura, e as despesas são reconhecidas no momento em que são efetivamente pagas. Na biblioteca da disciplina disponibilizamos os enquadramentos atualizados da legislação que identificam quem e quando pode-se utilizar o Regime de Caixa.
Regime de Competência Tem por finalidade reconhecer, na contabilidade, as receitas, custos e despesas, no período a que competem, independente da sua realização em moeda. O Princípio de Competência do exercício relaciona-se com o reconhecimento do período contábil, isto é, quando uma receita ou uma despesa deve ser reconhecida.
Podemos dizer que o Regime de Caixa leva em consideração o desembolso efetuado para pagamento de gastos ou o recebimento de vendas. Já o Regime de Competência leva em consideração o fato gerador, ou seja, quando efetivamente houve o gasto ou a receita, independente de haver ou não dinheiro “entrando” no caixa.
Aula 8
Montagem do Orçamento de Investimentos – Orçamento de Capital
O orçamento de investimentos se apresenta de diversas formas e representa uma das parcelas estratégicas de maior relevância na peça orçamentária.
O orçamento de investimentos é estratégico para a empresa. Investimentos de curto prazo são atividades operacionaispara a empresa, como investimentos em manutenção, reformas internas, pequenas obras, trocas de equipamentos de máquina etc.
O orçamento de financiamento é estreitamente correlacionando com o orçamento de investimento. Entre suas informações deverão constar as fontes selecionadas, sendo necessário ter em mãos as seguintes informações:
· Tipo de financiamento e respectivas garantias;
· Indexadores;
· Taxas de juros e demais despesas financeiras;
· Impostos (IOF, IOC, IRRF etc.).
Planejamento dos Investimento Deve envolver a todos na organização e ser considerado ao longo do tempo para recebimento contínuo de subsídios ao ciclo orçamentário. 
Um dos objetivos do orçamento de investimentos é a identificação dos itens que irão representar elementos de garantia de sustentabilidade do negócio e geração de vantagem competitiva para a organização em situações futuras.
1) Composto pelos imóveis, equipamentos, móveis etc.;
2) Horizonte não restrito à planificação anual;
3) Implica em grande volume de recursos;
4) Pode afetar o nível de produção; e
5) Buscar acordos depois de fechar acordos.
Vejamos os principais motivos para fazer Dispêndio de Capital:
· Expansão aquisição de novos ativos imobilizados;
· Substituição substituir ou renovar ativos obsoletos ou gastos;
· Modernização reconstrução, recondicionamento ou a adaptação de uma máquina ou das instalações existentes;
· Melhoria da qualidade;
· Melhoria do bem-estar (funcionários ou comunidade);
· Outras finalidades – comprometimento de recursos em longo prazo, na expectativa de um retorno futuro (propaganda, pesquisa e desenvolvimento, serviço de consultoria).
Detalhamento de investimentos 
Os diversos detalhamentos de investimentos comportam-se como projetos de investimentos e podemos observar em sua dinâmica as seguintes etapas:
· Gestão de propostas
Brain Stormin, carências, políticas etc.
· Levantamento de dados
Relativo a cada projeto:
· Vantagens e desvantagens;
· Valor do investimento e seu desembolso;
· Especificação de itens e seu cronograma.
· Avaliação de propostas
· Urgência, assistência técnica e manutenção etc.;
· Disponibilidade de recursos;
· Retorno obtido (pay-back, val, tir ou tmr).
· Controle de desembolsos
· Análises de cenário
Posicionamento dos Investimentos
Os investimentos, por normalmente exigirem vultosa soma de recursos com uma extensão de prazo bastante acentuada, como já foi indicado, determinam à administração cuidados com tais estudos, com vistas à definição de alternativa mais apropriada às necessidades da empresa e plenamente encaixada nas condições da organização.
Disponibilidades de fundos para dispêndio 
Dispêndio de Capital A maioria das empresas opera sob Baixa Disponibilidade e Elevada Onerosidade de Capital. Isso significa que as empresas dispõem de uma quantia limitada e cara de capital para fins de dispêndio de investimentos e que inúmeros projetos irão competir por essa quantia limitada. A empresa deve, então, racionar seus fundos, alocando-os aos projetos que irão maximizar o valor das suas ações.
Método do Pay-back
O número de anos necessários para recuperar o investimento inicial é chamado de período de recuperação do investimento. Assim, quando o período de pay-back encontrado representa um período de tempo aceitável para a empresa, o projeto tende a ser selecionado.
Este método possui vantagens e desvantagens. As principais vantagens são a facilidade de usar e a facilidade de entender, por outro lado, a principal desvantagem é que ela ignora completamente o valor do dinheiro no tempo. Além disso, o método não leva em consideração as entradas de caixa produzidas após o período em que o investimento inicial foi recuperado.
O cálculo da taxa média de retorno envolve uma simples técnica contábil que determina a lucratividade de um projeto. A ideia básica é comparar os lucros contábeis líquidos com os custos iniciais de um projeto pela adição de todos os lucros líquidos futuros e dividi-los pelo investimento médio.
Assim, a fórmula usada para calcular a taxa média de retorno é:
	
Método do valor presente líquido 
Se o valor presente de fluxo de caixa futuro de um projeto maior do que o custo inicial, o projeto é implantando. Por outro lado, se o valor presente é menor do que o custo inicial, o projeto deve ser rejeitado porque os investidores perderiam dinheiro.
“O ideal é que o valor presente líquido seja zero ou positivo, para o projeto ser aceito.”
O valor presente líquido (VPL) de um projeto pode ser calculado com a seguinte formula:
Valor Presente Líquido (VPL) = Valor Presente – Investimento Inicial
Método de Taxa Interna de Retorno
A taxa interna de retorno é uma medida popular usada no orçamento de investimentos. Pode ser definida com uma taxa de rentabilidade, sendo uma taxa de desconto que torna o VPL igual a zero. A taxa abaixo da qual os projetos são rejeitados chama-se taxa de corte, taxa-meta, taxa mínima de retorno ou taxa desejada de retorno.
Por quê a TIR é mais fácil e entendível?
Em termos de vantagens, a TIR é fácil e entendível, pois não possui as restrições da TMR e do período de payback, que ignoram o valor do dinheiro no tempo. De outro lado, como desvantagens, apresenta a possibilidade de fornecer taxas de retorno não realistas e podem existir diferentes taxas de retorno que tornem o valor presente igual ao valor inicial, gerando a dúvida de qual a taxa adequada.
Veja as seguintes segmentações neste orçamento:
· Bens imóveis – construção;
· Bens imóveis – modernização e reparo;
· Equipamentos industriais – modernização e reparo;
· Veículos e equipamentos de movimentação de carga;
· Tecnologia da Informação e conectividade;
· Bens imóveis;
· Capacitação e transferência de tecnologia;
· Outro.
Segmentar é uma decisão que depende da área e dimensão da organização. Podemos ter, por exemplo, uma organização que agrupe todos os segmentos em um mesmo orçamento. O cuidado maior é manter uma percepção da relação Volume de Recursos versus Dinâmica Temporal do Investimento.
Contabilização com saldos iniciais
Após identificarmos os acréscimos ou supressões, podemos fazer a contabilização com os saldos iniciais, a atualização monetária respectiva e, quando ocorrer, a apuração com resultado de vendas de ativos.
Em termos de orçamentação, além de definirmos os investimentos de forma segmentada, é importante que identifiquemos as fontes de financiamento relacionadas a estes investimentos. Utilizar Capital de Giro ou empréstimos de curto prazo é muito oneroso em relação aos benefícios futuros de uma aplicação em investimento.
Aula 9
O Controle Orçamentário e seus conceitos gerais 
Um orçamento empresarial, em geral, estabelece quantificação e valor às operações que a empresa pretende efetuar. Tendo-se finalizado a elaboração do orçamento, a organização estará em condições de iniciar o ano operacional do orçamento.
A construção de um sistema de controle interno coerente com o sistema de orçamento, para que se possa realizar um acompanhamento durante o período em exercício, acaba surgindo da necessidade de ser monitorar as relações de impactos ambientais, confrontando com a planificação orçamentaria realizada para que se tenha flexibilidade e adaptabilidade na organização.
O Controle Orçamentário é um sistema ou processo de comparações entre os desempenhos. Normalmente confrontando-se um padrão (ou um dado orçado) com a apuração real realizada.
O CO objetiva que as comparações entre os desempenhos sirvam como base para ajustar as ações adequadas às respostas obtidas nos resultados operacionais alcançados. Isso possibilita a avaliação do desempenho da empresa, criando, assim, uma base para tomada de decisão.
O planejamento e o controle de resultados
Podem ser entendidos, em termos amplos, como um enforque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração.
Podemos associar o Controle Orçamentário a diversas atividades de planejamento. Entre elas, há aquelas que envolvem especificamente a preparação e utilização de:
· Objetivos globaise de longo prazo da empresa;
· Um plano de resultados, em longo prazo, desenvolvidos em termos gerais;
· Um plano de resultados, em longo prazo, detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de responsabilidades (divisões, produtos, projetos etc.);
· Um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais uma vez para os vários níveis de responsabilidades.
A função controle envolve também a geração de informações para a tomada de decisões e correção de eventual desvio do desempenho em relação ao originalmente projetado.
Qual o papel do controle de resultados?
 “O controle é fundamental para o entendimento do grau de desempenho atingido e quão próximo o resultado almejado se situou em relação ao planejado”.
Orçamento Flexível
Das diversas técnicas orçamentaria disponíveis no mercado, o instrumento com feições de controle muito justas e logicas é o orçamento flexível. Para a adoção desta técnica é necessário que os dados orçamentários e as informações contábeis estejam dispostos de maneira a contemplar o comportamento dos custos em fixos, variáveis e semivariáveis.
O mais importante desta técnica é que ela possibilita ações decorrentes do Controle Orçamentário distintas para atividades que têm comportamento na relação Custo x Volume x Lucro. A diferença entre o volume orçado e o real pode destruir o exercício de controle em razão do comportamento variável dos custos e despesas.
Controle Orçamentário
O controle orçamentário, forma de realimentar o sistema de planejamento, pode ser estruturado de maneiras flexíveis ou rígidos, complexas ou simplificadas, centralizadas ou participativas. Deve ser um instrumento que permita à organização entender como os próximos resultados estão em relação ao que se planejou para dado período.
O CO visa, assim, avaliar o desempenho das várias áreas organizacionais, verificar a implementação dos planos e o alcance dos objetivos, que inclui a noção de eficácia e consumo eficiente dos recursos. O que pode ser facilmente medido de forma quantitativa pelas diversas contas contáveis orçamentarias e servir de base para o estabelecimento de parametrização qualitativa em outras dimensões do planejamento.
O CO pode compreender duas atividades distintas:
Controle Contábil Compreende as ações voltadas para o acompanhamento e registro da execução orçamentaria, composição patrimonial, determinação de custos, levantamento de balanços e interpretação de resultados econômico-financeiros.
Controle Pragmático Busca verificar o cumprimento do programa de trabalho, expresso em termos de objetivos e metas associados aos planos estratégicos em vigor.
O Controle Orçamentário é efetuado mediante o registro e a totalização dos valores realizados mensalmente, em relação a cada item do orçamento. Por causa desse detalhamento na fase de elaboração das diferentes etapas do orçamento, o Controle Orçamentário torna-se uma técnica difícil de manejar e dispendiosa para implantar.
Divisão do Controle Orçamentário
A fase inicial deve ser controlada e analisada em função dos objetivos que se espera alcançar na fase final.
Primeira Fase Para que se efetue um controle adequado logo na sua primeira fase, é preciso registrar os resultados que vão ocorrendo durante a execução dos planos – papel a ser desempenhado fundamentalmente, mas não exclusivamente, pela contabilidade, e que deverá proporcionar certas características especiais.
Segunda Fase A formalização do CO, por sua vez, dá-se através de respostas sistêmicas que podem ser:
· Relatórios de execução, indicando a comparação entre os valores orçados e os valores efetivos, bem como eventuais diferenças;
· Sistemas especialistas que auxiliam o tomador de decisão nas diversas escolhas que precisam fazer ao longo do dia.
Os padrões de comparação e análise
Constem nas bases de acompanhamento orçamentário, ou seja, envolvem o encerramento de todo o conjunto de informações e ocorre pelo confronto entre os valores orçados e os valores efetivos das operações que a organização executa ao longo do período considerado.
O acompanhamento orçamentário serve de base para a alta administração corrigir as falhas e concentrar esforços para atingir as metas traçadas nos planos de curto e longo prazo. Também pode fornecer informações importantes para diferentes setores da organização, onde estes possam acompanhar e medir a produtividade de cada local, comparando as variações em relação ao que foi orçado inicialmente.
Quadros comparativos 
Os quadros comparativos entre orçados e efetivos, além de identificar as variações relevantes, permitem identificar a causa e a área responsável. Caso as causas sejam controláveis pela área e pelas variações desfavoráveis, devem-se tomar providencias para que isto não se repita e para que ações corretivas possam adequar aos rumos estabelecidos pela empresa.
Processos de Controle
Processos de controle nada mais são do que modelos necessários à geração tempestiva de informações para o processo de tomada de decisões. É necessário enfatizar que tais informações são decorrentes do monitoramento e controle, prévio ou não, da performance dos diversos parâmetros orçamentários.
Podemos dividir os grupos de padrões de controle da seguinte maneira:
Forma:
· Controle tipo unitário (um padrão com valor único);
· Controle tipo intervalo (valores compreendidos em um dado intervalo).
Origem:
· Controle interno (informações geradas unicamente através do histórico da organização);
· Controle externo (informações geradas através de pesquisa de mercado).
A apresentação dos padrões de controle pode ser realizada de diversas formas:
· Dados discorridos em forma de texto de relatório;
· Dados na forma de tabela em planilha;
· Gráficos de frequência de ocorrências no período;
· Gráficos de frequências acumuladas no período;
· Gráficos de controle acumulados (trilhos);
· Representações gráficas diversas (cockpit de avião, quadro de luzes, indicadores de alerta coloridos) etc.
Sistema de controle gerencial – responsabilidade e controle
Neste momento evidencia-se a importância de que o fluxo de informações existente entre todos os setores da organização seja funcional, os processos conhecidos e mapeados e que o orçamento se baseie em modelos de planejamento em atuação.
O sistema de contabilidade, bem como o plano de contas, deve estar estruturado de forma que possibilite o acúmulo de dados por centros de responsabilidade.
Conceito de Centro de Responsabilidade 
Os Centros de Responsabilidades são unidades que podem ser criadas de acordo com a estrutura organizacional (diretoria, departamento, seção etc.) ou por projetos. Cada centro de responsabilidade é representado por um administrador, que é responsável por seu desempenho.
Os tipos de centros de responsabilidade são:
· Centro de custos;
· Centros de resultados (ou de lucros); e
· Centros de Investimentos.
Aula 10
Principais tipos de relatórios financeiros projetados
Contribuem com a ação gerencial do Controle Orçamentário, permitindo escolher as melhores decisões ao longo.
Podemos identificar algumas características comuns aos relatórios projetados:
· Surgem como decorrência dos planos elaborados;
· Tem por finalidade traduzir as ações para uma linguagem monetária.
Podemos ainda agrupar os relatórios também em 3 grupos distintos:
· Fluxo de caixa (saldos, entradas, saídas, empréstimos, investimentos);
· Demonstração de resultados;
· Balanço patrimonial.
Estas demonstrações financeiras projetadas permitem a análise global do plano.
Fluxo de caixa projetado
É um dos principais instrumentos para obter as informações usadas nas decisões financeiras. Ele é construído a partir dos dados históricos coletados pela contabilidade e possibilita o destaque de projeções.
Assim, presta-se a ser instrumento de gestão voltado para a utilização na própria organização com o intuito de melhorar as tomadas de decisões.
Tem como principal objetivo, fazer com que o conjunto de entradas e saídas operacionais, que estejam ocorrendo, seja harmônico e, se houver possibilidade, que esteja equilibrado diariamente o mais próximopossível de R$ 0,00, com o mínimo de empréstimos de curto prazo (se possível, nenhum).
Características:
1) Indica todos os impactos decorrentes das operações financeiras;
2) Trata de todas as entradas operacionais (receita de cobrança);
3) Trata de todas as saídas operacionais (pagamento MP, salários etc.);
4) Possibilita a identificação de sobras de caixa para eventuais investimentos ou antecipações de metas;
5) Possibilita a identificação de faltas de caixa e a necessidade de obtenção de empréstimos.
Necessidade de políticas de investimentos/captações
· Fazer o tratamento da moeda no tempo e as correções de suas imperfeições;
· Estabelecer cuidados na distinção entre desembolsos e apropriações;
· Conhecer os saldos iniciais;
· Obter o grau de incerteza e utilização operacional dos recursos;
· Obter detalhamento por período.
Especificamente, é necessário que se modele um acompanhamento do fluxo ao longo de períodos escolhidos como críticos para tomada de decisão. Que deve ser definido de forma estratégica pela organização.
O agrupamento contábil também deve ser definido estrategicamente.
Demonstração de resultado projetada
É voltada para o acompanhamento da organização pela sociedade e tem a finalidade tanto fiscal quanto de dar uma satisfação do que a organização está executando.
Explicita se as operações de um determinado período (normalmente o exercício fiscal) estão gerando resultado positivo ou não.
Ela também aponta o resultado do negócio, quer seja suas operações comerciais ordinárias ou extraordinárias para certo período.
Podemos listar algumas das características principais da demonstração de resultado projetada, compostas pelos seguintes elementos:
· Receitas operacionais;
· Descontos concedidos;
· Custos operacionais;
· Margem bruta;
· Despesas operacionais;
· Resultado operacional;
· Receitas não operacionais;
· Despesas não operacionais;
· Resultado não operacional;
· Resultado das variações monetárias;
· Resultado antes do IR;
· IR;
· Resultado líquido após o IR.
Balanço Patrimonial
Mostra uma visualização da organização voltada para seus sócios e como é a utilização do capital inserido na organização pelos sócios que a compõe.
Necessita que o complementemos com outras análises para que os sócios avaliem se a aplicação de capital está sendo boa ou não.
Gera uma “fotografia futura da empresa, pois demonstra a distribuição de capital e suas expectativas em curto e longo prazo.”
Normalmente agrupamos as contas como:
· Não expostas – patrimônio líquido e permanente;
· Capital de giro operacional – estoques, contas a receber, a pagar;
· Capital de giro financeiro – investimentos, empréstimos etc.
Dividimos o balanço patrimonial em duas categorias principais:
Ativo Consistem nos bens, nos direitos e nas demais aplicações de recursos controlados pela empresa. Assim como os investimentos financeiros ou de qualquer espécie que a empresa fez e os títulos públicos ou privados que a empresa tem por receber.
Passivo Compreendem as obrigações financeiras da empresa com o Estado, seus funcionários e com outras empresas, em curto ou longo prazo.
Após a identificação dos ativos e dos passivos, podemos obter o Patrimônio Líquido, que a diferença entre o Ativo e o Passivo (A-P = PL)
Indicadores de desempenho
Como decorrência do próprio desdobramento do planejamento, devemos compor um conjunto de indicadores que facilite o Controle Orçamentário.
Esta composição depende do(s):
· Tipos de empresa: nacional, multi ou estatal;
· Grau de amadurecimento do mercado onde se está inserido;
· Grau de autonomia que a organização possui; e 
· Aspectos culturais ligados aos controladores da organização e a sua cultura organizacional.
Indicadores mais utilizados:
Relativos:
De crescimento:
· Crescimento das receitas operacionais;
· Crescimento da margem;
· Crescimento dos gastos de estrutura;
· Crescimento do resultado operacional;
· Crescimento do resultado líquido.
Operacionais:
· Evolução físicas das vendas;
· Indicadores de produtividade;
· Turnover da mão de obra;
· Dias de contas a receber;
· % cobrança em atraso;
· Dias de estoque (MP. Processo e acabados);
· % de estoque obsoleto / SM etc.
De liquidez:
· Seca; 
· Corrente;
· Geral;
· Margem de garantia;
· Imobilizado / Patrimônio Líquido.
Capacidade financeira
Muitas vezes, além do acompanhamento dos indicadores, os controladores do capital da organização necessitam de dados mais detalhados sobre a capacidade financeira da organização.
Podemos agrupá-los como sendo relacionados a decisões de investimentos e financiamento de uma forma geral e segmentados por fonte de recursos aos quais estão associados.
Análise do Valor Econômico Agregado (EVA) Utilizado para avaliar quanto realmente o negócio está alavancando o capital nele inserido. Evidencia o custo do capital do empreendedor.
Simulação de Alternativa Simular resultados a partir de questionamento de variáveis.
Por que desenvolver simulações?
· Para avaliar riscos;
· Para analisar alternativas de ação em casos desfavoráveis ou de oportunidades.
O que deveria ser prioritariamente simulado?
· Variáveis exógenas;
· Variáveis importantes no resultado;
· Sistemas de informações (importante).
Plano de Contingência Servem principalmente para atingir os objetivos priorizados no planejamento original.
A partir do what if analysis Permite avaliar impactos priorizados em termos de risco.
Quando acionar?
Definir estrategicamente o que representa “Luz amarela” e “Luz vermelha”.