Apochila Gerenciamento de Projeto

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METODOLOGIA DE 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
 
PADRÕES DE REFERÊNCIA, APOIO METODOLÓGICO E ORIENTAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
Procurador Geral 
Paulo Moreno Carvalho 
 
Procuradora Geral Adjunta 
Luciane Rosa Croda 
 
Diretor Geral 
Cícero Rocha Filho 
 
Coordenação de Gestão Estratégica 
Eduardo Jorge Rodrigues Brandão 
 
Coordenação de Desenvolvimento Organizacional e Pessoas 
Débora Silva de Araújo 
 
Escritório de Projetos 
Fabiana Alves de Lima 
Lucimário Ramos Oliveira 
 
Elaborado por: 
Débora Silva de Araújo 
Fabiana Alves de Lima 
Lucimário Ramos Oliveira 
 
Revisado em: 
Julho de 2017 
2ª edição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 “A eficácia dos gerentes é nossa maior esperança para 
viabilizar a sociedade moderna. ” (Peter Drucker) 
 
 
 
 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
Sumário 
PREFÁCIO ....................................................................................................................................... 5 
CONCEITOS .................................................................................................................................... 7 
O que é projeto ......................................................................................................................... 7 
Diferenciação entre projeto e atividade funcional ................................................................... 8 
Projetos estratégicos ................................................................................................................. 9 
O que é um programa? ........................................................................................................... 10 
Como tratar os projetos que não são estratégicos? ............................................................... 10 
Gerenciamento de projetos .................................................................................................... 10 
Quando é necessário e os benefícios ...................................................................................... 10 
Áreas de conhecimento .......................................................................................................... 11 
Grupos de processos ............................................................................................................... 13 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS........................................................................................................... 15 
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES .................................................................................................... 16 
METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DA PGE .................................................................... 18 
Proposição do Projeto ............................................................................................................. 19 
Descrição sucinta das atividades ......................................................................................... 21 
Iniciação do Projeto ................................................................................................................. 23 
Planejamento do Projeto ........................................................................................................ 25 
Descrição sucinta das atividades ......................................................................................... 27 
Execução e Acompanhamento do Projeto .............................................................................. 30 
Descrição sucinta das atividades ......................................................................................... 32 
Encerramento .......................................................................................................................... 34 
Descrição sucinta das atividades ......................................................................................... 35 
Monitoramento dos resultados .............................................................................................. 37 
Descrição sucinta das atividades ......................................................................................... 38 
ANEXOS ....................................................................................................................................... 39 
Formulário de Proposição do Projeto ..................................................................................... 39 
Termo de Abertura do Projeto ................................................................................................ 43 
Relatório de Acompanhamento do Projeto ............................................................................ 46 
Solicitação de Mudança .......................................................................................................... 49 
Termo de Aceite ...................................................................................................................... 52 
 
 
 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Termo de Encerramento do Projeto ....................................................................................... 54 
Ata de reunião ......................................................................................................................... 58 
Outros Documentos ................................................................................................................ 60 
GLOSSÁRIO .................................................................................................................................. 61 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................... 65 
 
 
 
5 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
PREFÁCIO 
A estratégia é o caminho que leva uma organização à sua visão de futuro, e os projetos 
são essenciais para sua implementação. Portanto, o desempenho dos projetos é 
fundamental para que sejam alcançados os Objetivos Estratégicos definidos pela 
instituição. 
Diante dos crescentes desafios que se impõem, advindos da conjuntura, é sobremodo 
relevante adquirir, utilizar e disseminar novos conhecimentos como uma ferramenta de 
criação de caminhos inovadores que otimizem o desempenho organizacional. Dessa 
forma, a Procuradoria Geral do Estado (PGE) vem empenhando-se, cada vez mais, por 
corresponder prontamente a tais demandas, mantendo-se direcionada na busca 
contínua por excelência e no esmerado labor para contribuir com o aperfeiçoamento da 
Administração Pública. Para isso, a PGE dispõe hoje de um importante auxílio: a gestão 
de projetos. 
Tal modelo de gestão é instrumento eficiente que permite focar prioridades e 
implementar as mudanças exigidas. Além disso, fornece técnicas que ajudam as equipes 
a atingir metas e gerenciar processos relativos a integração, escopo, custo, recursos 
humanos, tempo, riscos, comunicação, qualidade e parte interessadas. Vale destacar 
que a adoção da gestão de projetos favorece o desenvolvimento e a capacitação 
gerencial, ao tempo em que complementa o sistema de planejamento e gerenciamento 
da PGE. 
O presente Manual de Gestão de Projetos tem por objetivo auxiliar os gestores de 
projeto desde a elaboração de sua proposição, assim como orientá-los na condução de 
todas as etapas do trabalho nos projetos. A Metodologia de Gestão de Projeto adotada 
pela PGE, busca estabelecer uma linguagem comum e visa contribuir para a melhoria na 
forma de gerenciar projetos. 
 
 
 
6 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
O uso de práticas padronizadas de gerenciamento de projetos possibilita uma maior 
previsibilidade de resultados no desenvolvimento dessas iniciativas, o que significa que 
um número maior de projetos tende a ser bem-sucedido. 
Assim, ao apresentar esse documento, ancorado em teorias contemporâneas bem-
sucedidas e fundamentado em conceitos internacionalmente aceitos, esperamos que a 
consulta a este guia venha fornecersubsídios para a plena consecução dos objetivos dos 
projetos e uma atuação cada vez mais eficaz com vistas ao cumprimento da ampla 
missão da organizacional. 
 
 
 
 
 
 
7 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
CONCEITOS 
O que é projeto 
 
Projeto é um termo frequentemente usado, em muitas organizações e instituições, por muitas 
pessoas e nos mais variados contextos, inclusive significando intenção. Como ocorre com outros 
termos que são amplamente usados, mas raramente definidos, os significados podem variar 
bastante e essas diferenças podem, eventualmente, prejudicar a compreensão e a comunicação. 
 
O guia PMBOK descreve projeto como sendo “um esforço temporário empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Desta forma, entende-se que um projeto deve 
possuir início e fim bem definidos, assim como o seu propósito. 
 
Conclui-se que projeto é um conjunto de atividades planejadas para serem realizadas, com 
responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados objetivos e resultados 
mensuráveis (quantificação, qualificação e identificação dos benefícios), com prazo de duração 
limitado e considerando os recursos específicos (humanos, financeiros, materiais, 
equipamentos), sendo caracterizado por criar algo novo, algo que não havia sido feito antes da 
mesma maneira. 
 
A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas 
diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a 
organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto. 
 
A definição de objetivos deve ser a mais óbvia para qualquer projeto. Na prática, porém, pode-
se observar que muitas vezes os objetivos, que devem orientar as ações do projeto, não são 
claros pois carecem de foco, não são realistas, ou não consideram os recursos disponíveis para 
concretizá-los. 
 
O escopo (ou abrangência) do projeto refere-se ao somatório dos produtos e das metas contidos 
na proposta do projeto, bem como às principais atividades necessárias para garantir a entrega 
desses produtos e o alcance dessas metas. Devendo ser claro para não ultrapassar as limitações 
que qualquer projeto tem, seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade 
do trabalho ou do objeto ou ainda pelas mudanças que pretende implementar. 
 
 
 
8 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
O não escopo – aquilo que não vai ser feito - também deve ser esclarecido, para evitar falsas 
expectativas ou aquelas que não compete à equipe do projeto atender. A correta descrição do 
escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realização de melhores 
estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrência de mudanças 
constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento. 
 
O prazo delimitado é uma característica básica e essencial do projeto. O fato dele ter início e 
fim definidos facilita enormemente o seu planejamento, que deve ser realista. 
 
Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento 
realista, a dimensão dos recursos precisa ser conhecida para não correr o risco de se fazer um 
planejamento fictício. 
 
Os recursos não se restringem apenas aos financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo são 
os recursos humanos adequados. 
Diferenciação entre projeto e atividade funcional 
 
Projeto é uma iniciativa não rotineira, caracterizada por uma sequência clara e lógica de eventos, 
com início, meio e fim, que se destina a criar um produto ou serviço novo e possui parâmetros 
predefinidos de tempo, custo, equipe e qualidade. 
 
Exemplo: Criação do Escritório de Projetos 
 
Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina da organização, são processos 
de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com 
pequenas variações ao longo do tempo. 
 
Exemplo: Pagamento de Pessoal e Pagamento de Diárias. 
 
Para decidir se uma demanda vai ser conduzida como uma atividade ou como um projeto é 
necessário fazer algumas perguntas. Quando todas as perguntas receberem a resposta SIM, 
estamos seguros de que a nossa ação se trata de um projeto. 
 
 
 
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
Projetos estratégicos 
 
O projeto é considerado estratégico, quando é escolhido pela alta direção e está alinhado à 
missão, aos objetivos estratégicos, contribuindo diretamente para o alcance das metas da 
instituição. 
 
Em um primeiro momento, o projeto surge como viabilizador do planejamento estratégico. Ao 
fixar os objetivos, os projetos estratégicos são os instrumentos para que eles sejam alcançados. 
 
Em outro momento, um projeto pode ser desenvolvido para corrigir um problema. Com isso, os 
projetos, quando investidos numa roupagem estratégica, configuram um meio para 
implementar ações de melhoria contínua e obter níveis de excelência na prestação de serviços. 
 
 
 
 
 
 
 
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
O que é um programa? 
Programa é um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para a obtenção dos 
benefícios, que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente. 
Como tratar os projetos que não são estratégicos? 
Para os projetos não estratégicos é recomendada a aplicação da mesma metodologia do Manual 
de Gestão de Projetos, a utilização dos mesmos documentos utilizados nos projetos 
estratégicos, porém de forma equilibrada e ajustada ao nível de complexidade do projeto. A 
metodologia é flexível, o que quer dizer que a maioria dos seus passos é aconselhável ou 
opcional para os projetos funcionais, com a intenção de simplificar o processo de projetos de 
baixa complexidade. Afinal, independentemente de o projeto ser considerado estratégico ou 
não para a instituição, o que interessa é que todos os projetos da PGE tenham êxito e alcancem 
os seus objetivos. 
Gerenciamento de projetos 
 
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto 
com o objetivo de alcançar os resultados esperados. São utilizados para descrever, organizar e 
monitorar o andamento das atividades. Esses conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas são chamados de “processos de gerenciamento de projeto” e são reconhecidos, por 
convenção, como “boas práticas” que, uma vez aplicadas aos projetos, podem agregar valor e 
utilidade. 
Quando é necessário e os benefícios 
 
Vimos que o projeto é um esforço temporário que implica na mobilização de recursos humanos, 
financeiros, técnicos e materiais para a consecução de um resultado. Por isso, é importante que 
todo esse esforço esteja organizado e coordenado, a fim de se evitar desperdícios e conflitos e 
de se atingir a finalidade proposta. Esse é o papel do gerenciamento de projetos e sua utilização 
é sempre recomendável. 
 
O gerenciamento, portanto, tem por finalidade garantir que os aspectos relativos ao projeto 
sejam averiguados e controlados. Em suma, assegura que todos os produtos sejam gerados em 
 
 
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
consonância com as especificações requeridas, dentro do cronograma e do orçamento 
aprovados, e que tenham atingidas as expectativas dos interessados. 
 
Áreas de conhecimento 
 
Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de 
projetos. A sua não execução irá afetar negativamente o projeto, o qual exige um esforço 
integrado. Segundo o GUIA PMBOK® 5ª edição, são reconhecidas dez áreas: integração, escopo, 
tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e partes 
interessadas. 
 
Gerenciamento de integração – processo que garante que os diversos elementos do projeto 
sejam apropriadamente coordenados. Consiste em: desenvolvimento do termo de abertura, 
desenvolvimentodo plano de gerenciamento, gerenciamento da execução do plano, realização 
do controle de mudanças, consolidação das lições aprendidas e encerramento do projeto. 
 
Gerenciamento de escopo – processo necessário para assegurar que o projeto inclua todo e 
somente o trabalho requerido, a fim de que seja completado com sucesso. Engloba a 
identificação dos requisitos do projeto, definição de escopo, elaboração da EAP (Estrutura 
Analítica do Projeto), verificação de escopo e controle de mudança do escopo. 
 
Gerenciamento do tempo – processo que garante que o projeto seja concluído no tempo 
correto. O gerenciamento do tempo é uma das áreas de maior visibilidade na gestão do projeto. 
Consiste em: definição e sequenciamento das atividades; estimativas de recursos e de duração 
das atividades; criação e controle do cronograma. 
 
Gerenciamento de custos – processo necessário para certificar que o projeto seja completado 
dentro do orçamento aprovado. Consiste em estimar os custos e definir o orçamento e o 
controle de gastos. 
 
Gerenciamento da qualidade – processo necessário para garantir que o projeto ofereça os 
produtos previstos em conformidade com o solicitado e esperado pelos interessados. O gerente 
do projeto é o grande responsável pelo gerenciamento da qualidade e deve dar prioridade a 
essa área tanto quanto ao tempo ou aos custos. Consiste em identificar os padrões relevantes 
 
 
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
para a qualidade do projeto, planejar e assegurar esses padrões desejados e controlar a 
qualidade. 
 
Gerenciamento de recursos humanos – processo que organiza e gerencia a equipe do projeto, 
fazendo uso mais efetivo dos envolvidos em sua realização. Consiste em planejar os recursos 
humanos necessários, formar e desenvolver a equipe. O grande ponto de atenção deve ser as 
pessoas, pois é através de seus conhecimentos, habilidades e relacionamentos que o projeto 
realmente será desenvolvido e concluído com sucesso. 
 
Gerenciamento de comunicações – processo necessário para que a informação do projeto seja 
gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada de forma oportuna e correta. 
Consiste em identificar as partes interessadas do projeto e suas necessidades de comunicação, 
distribuir informação e relatórios de desempenho. 
 
Gerenciamento de riscos – processo que identifica, analisa e responde aos riscos do projeto. 
Isso compreende a maximização dos resultados de eventos positivos e a minimização das 
consequências de eventos negativos. Consiste na identificação, quantificação e qualificação de 
riscos e no desenvolvimento e controle da resposta aos riscos. 
 
Gerenciamento de aquisições – processo necessário para a aquisição de bens e serviços de 
terceiros. Essa área deve merecer especial atenção do gerente do projeto quando da elaboração 
do cronograma, principalmente as compras que demandam processo de licitação. Se esse tipo 
de aquisição estiver como atividade do caminho crítico, o seu atraso pode provocar o adiamento 
da conclusão do projeto, a não ser que isso possa ser compensado em outra atividade que 
também esteja nesse caminho. Engloba: planejamento de aquisições e solicitações, seleção dos 
fornecedores, administração e fechamento de contratos. 
 
Gerenciamento das partes interessadas – processos necessários para identificar as pessoas, 
grupos ou organizações que possam afetar ou ser afetados pelo projeto, para analisar as 
expectativas das partes interessadas e seu impacto sobre o projeto e para desenvolver 
estratégias de gerenciamento adequadas para efetivamente engajar as partes interessadas nas 
decisões e na execução do projeto 
 
 
 
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Grupos de processos 
 
Segundo o GUIA PMBOK®, uma das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera 
os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto, visando à organização do trabalho. Nesse 
aspecto a gestão divide-se em cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, 
monitoramento e controle e encerramento. 
 
Convém atentar na impropriedade de se confundir o ciclo de vida do projeto com os grupos de 
processos de gerenciamento. O ciclo de vida divide a duração de um projeto em fases/etapas, 
num movimento contínuo e sempre para frente. Os grupos de processos, por sua vez, estarão 
presentes em cada fase do projeto. A iniciação marca o início do projeto ou o início de uma fase. 
O encerramento, o final de uma fase ou o próprio fim do projeto. 
 
O planejamento, a execução e o controle constituem grupos de processos que, ao se constatar 
que não foram satisfeitas as condições necessárias para o encerramento de uma fase, orientam 
a retroalimentação no sentido da correção das imperfeições percebidas, importando em 
replanejamento ou retorno ao início da execução da atividade. 
 
Os processos de iniciação ocorrem no início do projeto ou de uma fase, sendo nela alocados os 
recursos necessários para as atividades a serem executadas nessa fase. 
 
Nos processos de planejamento, são formulados ou revisados os objetivos do projeto e definidos 
o plano para alcançar as suas finalidades. 
 
Os processos de execução configuram a concretização das atividades propostas para o projeto 
ou para determinada fase. 
 
Nos processos de monitoramento e controle, é avaliado o desempenho com a finalidade de 
verificar se o projeto está prosseguindo conforme o planejado. Caso necessário, ações corretivas 
podem ser implementadas para que as ações estejam em consonância com o previsto. Às vezes, 
é preciso o retorno ao planejamento. 
 
Os processos de encerramento constituem formalidade que retrata o fim de uma fase ou do 
próprio projeto. Apenas através do encerramento é que se admite o início da fase subsequente 
ou que se declare finalizado o projeto. 
 
 
14 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
O gráfico abaixo ilustra como os grupos de processos interagem e se sobrepõem em momentos 
diferentes dentro do projeto. 
 
Sobreposição dos Grupos de Processos em cada Fase 
 
 
 
 
 
 
 
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
As organizações que adotam a gestão de projeto dispõem de uma unidade com o objetivo de 
acompanhar e orientar as equipes de projetos, o Escritório de Projetos (EP). A equipe de 
acompanhamento de projetos possui relacionamento com todos os projetos da organização, 
seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando acompanhamento e organização de 
documentação relativa à gestão corporativa e integrada dos projetos. 
 
O emprego do Escritório de Projetos caracteriza-se como uma tendência mundial nas 
instituições modernas. Seu surgimento encontra-se vinculado ao desejo das organizações de 
melhorar o grau de sucesso dos projetos, que continuamente tornam-se mais complexos, e à 
necessidade de uma coordenação centralizada que possibilite a visão institucional dos projetos. 
 
Na PGE, esta unidade está vinculada à Coordenação de Gestão Estratégica – CGE, através da 
Coordenação de Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas – CDOP. 
 
O Escritório de Projetos na PGE é responsável por: 
 
 Disseminar a metodologia de Gerenciamento de Projetos; 
 Monitorar o desempenho dos projetos; 
 Implementar e operar um sistema de informações de projetos; 
 Definir e uniformizar padrões, processos, métricas e ferramentas de gerenciamento de 
projetos, zelando pela aplicação da metodologia adotada; 
 Prestar apoio e assessoramento técnico aos gerentes e equipes de projetos; 
 Implementar e gerenciar base de dados de lições aprendidas dos projetos; 
 Consolidar informações sobre o desempenho dos projetos estratégicos; 
 Participar das reuniões de acompanhamento dos projetos estratégicos com as equipes 
de projeto e demais interessados; 
 Prover informações para a alta administração; 
 Outras atividades pertinentes ao alcance de um patamar deexcelência em gestão de 
projeto. 
 
 
 
16 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES 
 
Todos os envolvidos em um projeto devem saber qual é o seu papel e a sua responsabilidade 
nesse esforço. E cabe ao Gerente de Projetos exibir de maneira clara e objetiva esses papéis e 
responsabilidades. 
 
Os papéis das pessoas mudam de projeto para projeto, mas via de regra, dependendo do cargo 
que a pessoa exerce no projeto, é possível definir algumas responsabilidades básicas. 
 
A equipe de gerenciamento do projeto é um subconjunto da equipe do projeto, apoia nas 
atividades como elaboração de relatórios, cronogramas e outras atividades. 
 
Já o pessoal do projeto são as pessoas envolvidas e responsáveis pela execução propriamente 
do projeto, são elas que produzem geralmente as entregas. E claro, temos dentro desta equipe 
do projeto a figura do Gerente do projeto, ele é o integrador entre as áreas e seus envolvidos, 
um líder, um tomador de decisões e um comunicador, característica importante e necessária a 
ser desenvolvida, dentre outras atribuições. 
 
Para a PGE os envolvidos no processo de Gerenciamento de Projetos Estratégicos são: 
 
Comitê de Gestão Estratégica – Instância que tem, dentre outras atribuições, a responsabilidade 
de avaliar, selecionar e priorizar os projetos estratégicos, visando o atingimento das metas da 
Organização. 
Patrocinador do Projeto – Fornece clareza da visão do projeto, e dirige as atividades da equipe 
do projeto. Aloca recursos para o projeto. Fornece autoridade executiva necessária para superar 
os obstáculos e barreiras organizacionais. 
Escritório de Projetos – Tem como objetivo prestar suporte ao planejamento, gerenciamento e 
acompanhamento de projetos estratégicos e disseminar a metodologia de gerenciamento de 
projetos para toda a PGE, contribuindo para o sucesso da estratégia. 
Stakeholders (Partes Interessadas do Projeto) – Pessoas ou organizações que estão envolvidas 
ativamente no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente impactados 
pela execução ou implementação do projeto. 
Gerente do Programa – Pessoa responsável pela gestão centralizada e coordenada de um 
programa (grupo de projetos relacionados) para alcançar os objetivos e os benefícios 
estratégicos do programa. 
 
 
17 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Gerente de Projeto – Pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do 
projeto. Sendo responsável por coordenar e integrar as atividades com o propósito de gerenciar 
o escopo do projeto, o tempo, custo e qualidade. 
Especialista do Negócio – Responsável pela execução técnica do projeto considerando os 
requisitos do projeto, metas de qualidade, sendo responsável pela compreensão dos processos 
atuais e futuros relativos ao negócio do projeto. 
Equipe de Projeto – Todos os membros da equipe que irão executar as atividades previstas no 
projeto. Também auxiliará o gerente no planejamento do projeto, além de reportar ao mesmo 
o andamento das tarefas sob sua responsabilidade. 
 
Todo projeto estratégico será vinculado ao Escritório de Projetos. Cada projeto terá um 
Patrocinador, um Especialista de Negócio, um Gerente e uma equipe e será apoiado pelo 
Escritório de Projetos. 
 
A estrutura de tomada de decisão quanto aos projetos estratégicos pode ser representada da 
seguinte forma: 
 
 
 
 
 
Comitê de 
Gestão 
Estratégica
Patrocinador 
Projeto 1
Especialista do 
Negócio P1
Gerente do 
Projeto 1
Equipe do 
Projeto 1
Patrocinador 
Projeto 2
Especialista do 
Negócio P2
Gerente do 
Projeto 2
Equipe do
Projeto 2
Patrocinador 
Projeto 3
Especialista do 
Negócio P3
Gerente do 
Projeto 3
Equipe do 
Projeto 3
Escritório de 
Projetos
 
 
18 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DA PGE 
 
Os resultados de um projeto são incertos por natureza, tendo em vista que se referem a um 
produto, serviço ou resultado novo. Dessa forma, um aspecto crítico para o sucesso do projeto 
é o seu efetivo gerenciamento definido como sendo a “aplicação de conhecimentos, habilidades 
e técnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam atingir as 
necessidades ou expectativas das partes envolvidas no projeto”. É responder de forma 
estruturada, às perguntas: 
 
 
 
Desta forma a adoção de uma metodologia, transformada em um Manual de Gerenciamento de 
Projetos, objetiva prover todos os gerentes de projetos, estratégicos ou não, de ferramentas e 
técnicas de gerenciamento de projetos que possibilitem um maior profissionalismo e integração 
dos processos de trabalho, que facilitem a comunicação e a gestão de pessoas da equipe, que 
traga uma melhor definição e controle dos trabalhos a ser realizado, que auxilie na avaliação e 
na prevenção de riscos e que, em última instância, facilite o alcance dos objetivos propostos e a 
divulgação dos resultados finais. 
 
Para tanto, o Escritório de Projetos contempla ferramentas para facilitar a documentação, para 
qualquer tipo de projeto, por meio de modelos padronizados, além de oferecer mecanismos 
para estabelecimento de parâmetros para análise de desempenho em relação a prazos, custos, 
pessoal, recursos, bem como em relação à qualidade desejada para produtos do projeto. 
 
A Metodologia de Gerenciamento de Projetos, adotada na Procuradoria Geral do Estado é a 
definição, organização e prática de todo o trâmite de acompanhamento e gestão que orienta a 
execução de um projeto, desde sua concepção até a conclusão dos trabalhos estabelecidos e a 
disponibilização dos produtos às partes interessadas e o monitoramento dos resultados. 
 
 
 
 
19 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
Proposição do Projeto 
 
Os projetos podem surgir a partir de proposições de qualquer integrante da PGE em resposta a 
problemas ou oportunidades que se apresentem. 
 
Para serem considerados estratégicos, os projetos devem estar alinhados à estratégia 
organizacional, bem como ao Planejamento do Governo do Estado (PPA). A estratégia define o 
caminho a ser seguido pela PGE para a realização da sua missão e concretização da sua visão. 
 
Além das estratégias outros fatores podem ser motivadores para a proposição de novos 
projetos, tais como: avanços tecnológicos; determinações legais; implantação de novos ou 
melhores padrões em processos de trabalho; necessidade de resolução de problemas; ideias 
que surjam no ambiente de trabalho, dentre outros. 
 
O processo Proposição do Projeto cuida da apresentação da proposta, avaliação da sua 
viabilidade e definição quanto à sua implementação. Durante esta fase, as propostas de novos 
projetos são submetidas ao Comitê de Gestão Estratégica para que sejam avaliadas, tendo, ao 
final desta etapa, os projetos selecionados formalmente autorizados, com seus gerentes 
designados, com a devida visão do projeto estruturada. 
 
Neste contexto, cabe ao Comitê de Gestão Estratégica a identificação dos projetos que melhor 
estão alinhados aos interesses da PGE, considerando os objetivos estratégicos e ainda os fatores 
ambientais da instituição (determinações legais, orçamento disponível, entre outros). 
 
 
 
20 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
A fim de auxiliar o demandante na organização do seu projeto, recomenda-se a utilização do 
Project Model Canvas. Esta ferramenta apresenta em uma única folha, as principais informações 
sobre o projeto. Seus componentes estão agrupados em perguntas fundamentais (Por quê, O 
quê, Quem, Como, Quando e Quanto), de forma a favorecer um levantamento inicial das 
principais informações do projeto. O Escritório de Projetos poderá auxiliar o demandante na 
aplicação desta ferramenta. 
 
Abaixo está representado o fluxo do processo Proposição do Projeto, e a seguir uma breve 
descrição de cada tarefa do fluxo. 
 
 
 
21 
 
ESCRITÓRIODE PROJETOS 
Descrição sucinta das atividades 
A Proposição do projeto tem início quando o demandante, com as devidas motivações, 
identifica a necessidade de um projeto e elabora a sua proposta. 
Elaborar proposta de projeto 
Responsável: Área Responsável 
Descrição: 
 Identificar os atores envolvidos no projeto. 
 Levantar as informações iniciais do projeto junto aos atores envolvidos, bem como o 
alinhamento estratégico do projeto proposto ao Planejamento Estratégico da PGE 
e/ou ao Plano Plurianual de governo e seus benefícios. 
 Preencher o formulário de Proposta de projeto, de acordo com as instruções de 
preenchimento, complementando as informações que forem necessárias. 
 Caso necessário, deverá solicitar apoio metodológico ao Escritório de Projetos. 
 Submeter formulário preenchido à validação do Escritório de Projetos. 
Resultado esperado: Proposição do projeto preenchida 
Documento gerado: Proposição do projeto 
 
Validar proposição do projeto 
Responsável: Escritório de Projetos 
Descrição: 
 Verificar a conformidade do documento em relação à metodologia de projetos, 
indicando correções ou ajustes, caso necessários. 
Resultado esperado: Proposição do projeto validada 
Documento gerado: N/A 
 
Ajustar proposta 
Responsável: Área Responsável 
Descrição: 
 Realizar os ajustes ou correções identificadas pelo Escritório de Projetos no 
Formulário de Proposição do Projeto. 
 Submeter novamente à análise do Escritório de Projetos para validação, até que a 
proposta esteja conforme. 
Resultado esperado: Proposta de projeto ajustada 
Documento gerado: N/A 
 
Incluir no portfólio inicial 
Responsável: Escritório de Projetos 
Descrição: 
 Incluir proposta de projeto no portfólio inicial, para posterior analise do Comitê de 
Gestão Estratégica. 
Resultado esperado: Portfólio inicial atualizado 
Documento gerado: N/A 
 
 
 
 
22 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
Avaliar projeto estratégico 
Responsável: Comitê de Gestão Estratégica 
Descrição: 
 Avaliar projeto estratégico de acordo com os critérios estabelecidos na Metodologia 
de Gerenciamento de Portfólio. 
 Verificar se o projeto será priorizado. 
Resultado esperado: Proposta de projeto avaliada 
Documento gerado: Formulário de Proposição do Projeto atualizado com o parecer do 
Comitê de Gestão Estratégica 
 
Notificar os envolvidos 
Responsável: Comitê de Gestão Estratégica 
Descrição: 
 Notificar os envolvidos acerca das decisões do Comitê de Gestão Estratégica. 
Resultado esperado: Envolvidos notificados 
Documento gerado: N/A 
 
Atualizar portfólio de projetos 
Responsável: Escritório de Projetos 
Descrição: 
 Com base nas deliberações do Comitê de Gestão Estratégica, atualizar o portfólio de 
projetos. 
Resultado esperado: Portfólio de projetos atualizado 
Documento gerado: N/A 
 
 
 
 
 
23 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Iniciação do Projeto 
Após a aprovação da proposição do projeto, ele passará para a etapa de iniciação, onde o 
Gerente do Projeto irá elaborar o Termo de Abertura e submetê-lo à análise do Escritório de 
Projetos e posterior validação do Patrocinador. 
O Termo de Abertura é o documento que formaliza a autorização para o início de um projeto. 
Esta fase é finalizada com a publicação de uma portaria por parte do Gabinete da PGE, definindo 
o Gerente, o (s) Especialista (s) do Negócio e Patrocinador do projeto. 
 
Abaixo está representado o fluxo do processo Iniciação do Projeto, e a seguir uma breve 
descrição de cada tarefa do fluxo. 
 
 
 
 
 
24 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Descrição sucinta das atividades 
A Iniciação do projeto tem início com a notificação da aprovação da priorização do projeto. 
Elaborar Termo de Abertura 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Elaborar Termo de abertura do projeto, com base no modelo fornecido pelo Escritório 
de Projetos. 
Resultado esperado: Termo de Abertura do Projeto elaborado 
Documento gerado: Termo de Abertura do projeto 
 
Validar Termo de Abertura 
Responsável: Escritório de Projetos 
Descrição: 
 Verificar a conformidade do documento, observando se está de acordo com a 
metodologia padrão e indicar as correções ou ajustes, caso necessário. 
Resultado esperado: Termo de Abertura validado 
Documento gerado: N/A 
 
Ajustar Termo de Abertura 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Ajustar o Termo de Abertura e submeter novamente à análise do Escritório de 
Projetos para validação, até que o documento esteja conforme. 
Resultado esperado: Termo de Abertura ajustado 
Documento gerado: N/A 
 
Homologar o Termo de Abertura 
Responsável: Patrocinador 
Descrição: 
 Homologar Termo de Abertura, autorizando o início do projeto. 
 Devolver Termo de Abertura para ajustes em caso de não conformidade. 
Resultado esperado: Termo de Abertura homologado 
Documento gerado: N/A 
 
Publicar portaria do projeto 
Responsável: Gabinete 
Descrição: 
 Publicar portaria do Projeto, conferindo-lhe o caráter institucional, e estabelecendo 
um prazo para a elaboração do plano do projeto. 
Resultado esperado: Portaria do Projeto publicada 
Documento gerado: Publicação da Portaria no DOE 
 
 
 
25 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Planejamento do Projeto 
A fase de planejamento visa definir como o projeto será executado, monitorado, controlado e 
encerrado. Esta fase envolve uma análise detalhada sobre as necessidades e problemas gerais 
do projeto e a definição de como o projeto será desenvolvido considerando os requisitos, as 
necessidades, as limitações e as restrições identificadas durante a fase de Iniciação. 
Ao final desta fase, o projeto deve estar suficientemente detalhado para ser executado sem 
dificuldades ou imprevistos. O produto desta fase é o Plano de Projeto que tem por finalidade 
reunir todas as informações necessárias à execução do projeto. 
O esforço de planejamento deve ser adequado à necessidade de cada projeto. Assim, quanto 
maior e mais complexo um projeto, maior deve ser o detalhamento do planejamento e a 
quantidade de documentos a serem elaborados. Por outro lado, um projeto mais simples 
demanda menos esforço de planejamento. O Gerente do Projeto deve estimular o envolvimento 
de todas as partes interessadas ao planejar o projeto, desenvolvendo o plano e os documentos 
do mesmo. 
Abaixo está representado o fluxo do processo Planejamento do Projeto, e a seguir uma breve 
descrição de cada tarefa do fluxo. 
 
 
26 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
27 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Descrição sucinta das atividades 
Com o planejamento autorizado, tem início a fase do Planejamento do projeto. 
Definir Escopo 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Definir as entregas do projeto, considerando as principais entregas já previstas no 
Termo de Abertura e as necessidades das partes interessadas. 
 Elaborar a EAP, decompondo as atividades do projeto até o nível de detalhe que 
permita estimar prazos de execução e recursos. 
 Preencher a Declaração de Escopo do projeto. 
 Elaborar o Dicionário da EAP 
Resultado esperado: Declaração de escopo elaborada 
Documento gerado: Declaração de escopo, EAP e dicionário da EAP 
 
Elaborar cronograma 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Com base na EAP, definir o sequenciamento e estimar a duração das atividades. 
 Definir os responsáveis pelas atividades. 
Resultado esperado: Cronograma do projeto elaborado 
Documento gerado: Cronograma do projeto 
 
Estimar custos 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Identificar aquisições, contratação de serviços, treinamentos, diárias e passagens 
necessários à realização do projeto. 
 Orçar os itens a serem contratados. 
 Relacionar os gastos estimados às entregas do projeto. 
 Identificar responsável, forma e data limite para a aquisição. 
Resultadoesperado: Custos do projeto estimados 
Documento gerado: Planilha de custos 
 
Verificar disponibilidade orçamentária junto à DIORC 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Consultar a Diretoria de Orçamento quanto à disponibilidade orçamentária do 
projeto, com base na estimativa de custos estabelecida. 
 Caso não haja disponibilidade de recursos, informar ao Patrocinador. 
Resultado esperado: Verificação orçamentária realizada 
Documento gerado: N/A 
 
 
 
28 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
Viabilizar outras fontes de recursos 
Responsável: Patrocinador 
Descrição: 
 Identificar e viabilizar fontes alternativas de recursos financeiros para o projeto. 
 Caso não haja possibilidade de recursos, o projeto será cancelado. 
Resultado esperado: Recursos financeiros viabilizados para o projeto 
Documento gerado: N/A 
 
Elaborar Plano do Projeto 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Integrar e consolidar os documentos e informações da etapa de planejamento do 
projeto, conforme modelo de Plano de Projeto padrão. 
Resultado esperado: Plano de Projeto elaborado 
Documento gerado: Plano de Projeto 
 
Validar Plano do Projeto 
Responsável: Escritório de Projetos 
Descrição: 
 Verificar a conformidade do documento, observando se está de acordo com a 
metodologia padrão. 
 Indicar as correções ou ajustes, caso necessários. 
Resultado esperado: Plano de Projeto validado 
Documento gerado: N/A 
 
Ajustar Plano do Projeto 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Ajustar o Plano do Projeto, conforme orientações do Escritório de Projetos, do 
demandante ou do Patrocinador. 
 Submeter novamente à análise do Escritório de Projetos para validação, até que o 
Termo esteja conforme. 
Resultado esperado: Plano do Projeto ajustado 
Documento gerado: N/A 
 
Analisar o Plano do Projeto 
Responsável: Especialista do Negócio 
Descrição: 
 Verificar se o Plano do Projeto está conforme com o que foi solicitado. 
 Caso Plano não conforme, solicitar ajustes ao Gerente de Projeto. 
 Caso aprovado, encaminhar para aprovação do Patrocinador. 
Resultado esperado: Plano do Projeto analisado. 
Documento gerado: N/A 
 
 
29 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
Aprovar o Plano do Projeto 
Responsável: Patrocinador 
Descrição: 
 Aprovar Plano do Projeto. 
 Caso Plano não esteja conforme, solicitar ajustes ao Gerente de Projeto. 
Resultado esperado: Plano do Projeto aprovado. 
Documento gerado: N/A 
 
Notificar os envolvidos 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Notificar a todos os envolvidos quanto à aprovação do projeto, inclusive a DIORC. 
Resultado esperado: Envolvidos no projeto notificados 
Documento gerado: N/A 
 
 
 
 
30 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Execução e Acompanhamento do Projeto 
O processo de execução corresponde à etapa de realização das atividades previstas no Plano do 
Projeto, com alocação efetiva dos recursos humanos, materiais e financeiros, empreendendo as 
ações estabelecidas no escopo do projeto. Pressupõe a participação da Unidade Demandante e 
demais unidades envolvidas para entregar os produtos planejados (intermediários e finais). 
 
Devido a algumas variações de execução, poderá ser necessário algum replanejamento em 
determinados momentos. Essas variações podem incluir cronograma, recursos e riscos não 
esperados ou solicitações de mudanças advindas de necessidade da própria área demandante. 
 
O acompanhamento corresponde à etapa que mede e monitora regularmente o progresso para 
identificar variações em relação ao Plano do Projeto, de forma que possam ser promovidas as 
ações corretivas que se fizerem necessárias para atender aos objetivos do projeto. 
 
O final desta fase é a execução do Plano de Projeto, com a atualização do cronograma e demais 
documentos. 
Abaixo está representado o fluxo do processo Execução e Acompanhamento do Projeto, e a 
seguir uma breve descrição de cada tarefa do fluxo. 
 
 
31 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
32 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Descrição sucinta das atividades 
A fase de Execução e Acompanhamento começa com a reunião de Kick-off do projeto, na qual 
o Gerente reúne-se com toda a equipe para apresentar o Plano do projeto, motivar a equipe e 
declarar abertos os trabalhos. 
Acompanhar o Risco 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Acompanhar e monitorar os riscos identificados, conforme definido no plano do 
projeto. 
Resultado esperado: Riscos do projeto monitorados 
Documento gerado: N/A 
 
Acompanhar o Escopo 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Acompanhar a evolução do escopo do projeto, conforme definido no plano do 
projeto. 
Resultado esperado: Escopo do projeto monitorado 
Documento gerado: N/A 
 
Acompanhar o Custo 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Acompanhar a evolução dos custos do projeto, conforme definido no plano do 
projeto. 
Resultado esperado: Custos do projeto monitorados 
Documento gerado: N/A 
 
Acompanhar Cronograma 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Acompanhar o andamento do cronograma definido, conforme definido no plano do 
projeto. 
Resultado esperado: Cronograma do projeto monitorado 
Documento gerado: N/A 
 
 
 
33 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
Executar o projeto planejado 
Responsável: Equipe executora 
Descrição: 
 Executar as ações previstas no cronograma do projeto. 
 Caso haja alguma entrega no período, encaminhar para validação do Demandante. 
Resultado esperado: Entregas do projeto realizadas 
Documento gerado: N/A 
 
Validar as entregas do projeto 
Responsável: Unidade Demandante 
Descrição: 
 Testar/homologar o produto/serviço. Se a entrega (produto, serviço ou resultado 
entregue) não for aceita, o demandante registrará os motivos da rejeição e devolverá 
ao Gerente para as devidas correções. 
Resultado esperado: Entregas do projeto validadas 
Documento gerado: Termo de Aceite 
 
Realizar Reunião de acompanhamento do projeto 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Atualizar o cronograma do projeto. 
 Levantar resultados dos indicadores. 
 Avaliar a situação do cronograma e dos indicadores do projeto. 
 Relacionar as atividades realizadas no período. 
 Identificar as pendências (tarefas previstas como “Próximos passos” no período 
anterior e não finalizadas e tarefas atrasadas no cronograma). 
 Relacionar os próximos passos (tarefas a serem realizadas no próximo período de 
acompanhamento). 
 Identificar desvios com relação ao planejado (metas e cronograma) e pontos críticos 
no desenvolvimento das atividades, propondo medidas alternativas. 
Resultado esperado: Andamento e os resultados do projeto avaliados e documentados 
Documento gerado: Relatório de Acompanhamento do Projeto / Ata de Reunião 
 
 
 
34 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Encerramento 
O processo de encerramento é utilizado para finalizar todas as atividades de um projeto, 
entregar o produto terminado ou encerrar o projeto cancelado. Verifica-se se as atividades 
realizadas estão terminadas em todos os processos para que o projeto seja declarado concluído. 
Nesta fase, o Gerente do Projeto, juntamente com a Equipe do Projeto, identifica as lições 
aprendidas como as experiências obtidas na condução do trabalho, a efetividade das práticas 
realizadas, os resultados alcançados e enfatiza o que poderia ter sido feito de maneira diferente 
ou o que não foi feito e poderia ter sido. O objetivo desse registro é ajudar na elaboração e na 
execução de projetos futuros. 
Nesta etapa tem-se o encerramento formal do projeto e desmobilização da equipe do projeto. 
Abaixo está representado o fluxo do processo Encerramentodo Projeto, e a seguir uma breve 
descrição de cada tarefa do fluxo 
 
 
35 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Descrição sucinta das atividades 
Com o projeto concluído, tem início a fase do Encerramento do projeto. 
Consolidar informações do projeto e lições aprendidas 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Junto com a equipe do projeto discutir e registrar as lições aprendidas. 
 Confirmar se todas as atividades e entregas previstas foram elaboradas. 
 Preencher termo de encerramento, de acordo com modelo padrão. 
 
Resultado esperado: Lições aprendidas registradas e Termo de encerramento elaborado. 
Documento gerado: Termo de Encerramento e Registro das Lições Aprendidas 
 
Atestar Termo de Encerramento 
Responsável: Unidade Demandante 
Descrição: 
 Verificar se Termo de Encerramento está correto, considerando as entregas 
realizadas. 
 Caso não conforme, solicitar ajustes ao Gerente de Projeto. 
 Atestar o termo de encerramento. 
Resultado esperado: Termo de Encerramento atestado 
Documento gerado: N/A 
 
Realizar ajustes no termo 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Proceder os ajustes no Termo de Encerramento de acordo com as considerações 
feitas pela Unidade Demandante ou Patrocinador. 
Resultado esperado: Termo de encerramento ajustado 
Documento gerado: N/A 
 
Homologar encerramento 
Responsável: Patrocinador 
Descrição: 
 Verificar se Termo de Encerramento está conforme. 
 Caso não conforme, solicitar ajustes ao Gerente de Projeto. 
 Homologar encerramento do projeto. 
Resultado esperado: Encerramento do projeto homologado 
Documento gerado: N/A 
 
 
 
36 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Encaminhar documentação do projeto 
Responsável: Gerente do Projeto 
Descrição: 
 Encaminhar processo contendo a documentação relacionada ao gerenciamento do 
projeto ao Escritório de Projetos. 
Resultado esperado: Processo do projeto encaminhado 
Documento gerado: N/A 
 
Arquivar documentação do projeto 
Responsável: Escritório de Projetos 
Descrição: 
 Arquivar processo contendo a documentação relacionada ao gerenciamento do 
projeto. 
Resultado esperado: Processo do projeto arquivado 
Documento gerado: N/A 
 
 
 
 
37 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Monitoramento dos resultados 
 
Após a conclusão do projeto, seus resultados deverão ser monitorados, conforme a seguir: 
 
 
 
 
38 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Descrição sucinta das atividades 
 
Coletar informações dos indicadores definidos 
Responsável: Responsável pelo monitoramento 
Descrição: 
 Levantar, periodicamente, as informações referentes aos indicadores definidos para 
acompanhar os resultados do projeto. 
 Encaminhar informações ao Escritório de Acompanhamento da Estratégia. 
Resultado esperado: Informações dos indicadores encaminhadas 
Documento gerado: N/A 
 
Consolidar resultados 
Responsável: Escritório de Acompanhamento da estratégia 
Descrição: 
 Receber periodicamente, e até o prazo definido no projeto, as informações referentes 
aos indicadores definidos para acompanhar os resultados de todos os projetos 
finalizados. 
 Consolidar resultados. 
Resultado esperado: Resultados de indicadores dos projetos consolidados. 
Documento gerado: N/A 
 
 
39 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ANEXOS 
 
Formulário de Proposição do Projeto 
 
 
 
40 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
 
41 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
 
 
42 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
 
43 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Termo de Abertura do Projeto 
 
 
 
 
 
44 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
45 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
 
 
46 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Relatório de Acompanhamento do Projeto 
 
 
 
 
47 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
 
 
48 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
 
 
49 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Solicitação de Mudança 
 
 
 
 
 
50 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
 
 
51 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
 
 
52 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Termo de Aceite 
 
 
 
 
 
53 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
 
 
54 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Termo de Encerramento do Projeto 
 
 
 
 
55 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
 
 
56 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
57 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
 
 
58 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Ata de reunião 
 
 
 
 
 
59 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
 
 
 
60 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Outros Documentos 
Além dos documentos apresentados, existem outros documentos e planilhas que deverão ser 
utilizados pelo Gerente de Projeto. 
Processo Documento/ Planilha Resumo 
Planejamento do Projeto 
 
Plano do Projeto.doc 
É o documento que reúne e 
organiza todos os documentos 
da fase de planejamento do 
projeto. 
Matriz de Riscos.xls 
Planilha onde são registrados os 
riscos identificados, a avaliação 
de seus impactos e a 
probabilidade de ocorrência, 
bem como apresenta o plano de 
resposta a estes riscos. 
Planilha de Custos.xls 
Planilha que registra a 
estimativa de custos levantada 
para o projeto. 
Registro das Partes 
interessadas.xls 
Planilha que identifica e 
determina estratégias para o 
gerenciamento das partes 
interessadas 
Todas as fases do Projeto 
Registro das Lições 
Aprendidas.xls 
Identifica as lições aprendidas 
durante todas as fases do 
projeto 
 
 
 
 
 
61 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
GLOSSÁRIO 
 
Abaixo alguns termos comumente utilizados na gestão de projetos: 
 
Abordagem de projeto: estratégia de considerar uma atividade, evento ou situação como 
projeto e realizá-las aplicando as técnicas da gestão de projetos. Se isso for bastante praticado 
na organização considera-se que ela adota a chamada administração por projeto. 
 
Ações corretivas: adoção de medidas necessárias para alinhar o que foi planejado visando a 
atender as necessidades e expectativas negociadas em relação ao projeto. 
 
Ações de contingência: tipo de resposta que será dada para reduzir o impacto, quando o risco 
ocorrer. Ações para evitar - tipo de medida a ser adotada para evitar a ocorrência do risco. São 
ações voltadas para eliminar uma ameaça específica, normalmente neutralizando a sua causa. 
 
Ações para mitigar: tipo de ação que visa a reduzir a probabilidade do risco ocorrer. 
 
Acompanhamento: identificar, analisar e relatar o desempenho do projeto a partir da 
comparação entre o planejado e o executado. 
 
Adiamento: período de tempo em que uma atividade foi atrasada com relação ao plano de linha 
de base original. O adiamento pode ocorrer quando as datas reais de execução (início ou 
término) das atividades são posteriores às datas de planejadas na linha de base ou quando as 
durações reais são mais longas que as durações de linha de base. 
 
Atividade: é uma tarefa ou grupo de tarefas claramente definidas e com uma duração 
conhecida. Normalmente a realização de um grupo de tarefas,juntas, completa uma 
determinada etapa ou parte de um trabalho. As atividades são realizadas para produzir as várias 
entregas do projeto. 
 
Atividade crítica: atividade que pertence ao caminho crítico e deve ser concluída de acordo com 
o prazo planejado para que o projeto termine no prazo previsto. A série de atividades críticas 
constitui o caminho crítico do projeto. Se uma atividade crítica for atrasada, é bem possível que 
a data de conclusão do projeto também seja atrasada. 
 
Atividade predecessora: uma atividade que, de acordo com a lógica, vem antes de uma 
atividade que depende da mesma, em um cronograma. 
 
Atividade sucessora: uma atividade dependente que logicamente vem depois de outra 
atividade de um cronograma. 
 
Brainstorming: uma técnica geral de coleta de dados e criatividade que pode ser usada para 
identificar riscos, ideias ou soluções para problemas usando um grupo de membros da equipe 
ou especialistas no assunto. Normalmente, uma sessão de brainstorming é estruturada de forma 
que as ideias de cada participante são registradas para análise posterior. 
 
Caminho crítico: geralmente, mas não sempre, a sequência de atividades do cronograma que 
determina a duração do projeto. Normalmente, é o caminho mais longo através do projeto. No 
entanto, um caminho crítico pode terminar, por exemplo, em um marco do cronograma que 
está no meio do cronograma do projeto e que possui uma restrição de cronograma de data 
imposta do tipo “prazo máximo para término”. 
 
 
62 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
Caminho de rede: qualquer série contínua de atividades conectadas em um diagrama de redes 
do projeto. 
 
Ciclo de vida do projeto: constitui-se na sequência de fases que vão do início ao fim de um 
projeto. Normalmente, antes que uma fase termine, a próxima fase é iniciada. As quatro fases 
típicas do ciclo de vida dos projetos são: iniciação, planejamento, execução (e 
acompanhamento) e encerramento (finalização). 
 
Cliente: destinatário do produto, serviço, ou resultado do projeto, internos ou externos à 
organização executora. 
 
Complexidade do projeto: grau de desconhecimento sobre os resultados do projeto ou sobre 
as circunstâncias que cercam sua realização. 
 
Cronograma: técnica de representação gráfica da distribuição das atividades do projeto no 
tempo. Mostra o planejamento definitivo das datas de execução, levando-se em conta as 
necessidades de recursos e a sua disponibilidade. 
 
Dicionário da EAP: um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas, 
atividades e agendamento de cada componente da estrutura analítica do projeto. 
 
Entrega: qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar serviços exclusivos e 
verificáveis que devem ser produzidos para terminar um processo, uma fase ou um projeto. 
Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega externa, que é uma 
entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto. 
 
Equipe de Projetos: grupo de pessoas responsável por auxiliar o Gerente de Projetos no 
planejamento, controle, execução e encerramento do projeto. 
 
Escopo do produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou 
resultado. 
 
Escopo do projeto: O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou 
resultado com as características e funções especificadas. 
 
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) / Project Management Office (PMO): uma 
estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados com o projeto, 
e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. Também 
conhecido como Escritório de Projetos (EP). 
 
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) / Work Breakdown Structure (WBS): a decomposição 
hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar 
os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas. 
 
Folga: o período em que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar as atividades sucessoras. 
Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso permitida é o período em que a atividade 
pode ser atrasada sem atrasar a data de término do projeto. Quantidade de tempo que uma 
atividade pode se atrasada, desde seu início mais cedo, sem atrasar a data de término do 
projeto. Folga é um cálculo matemático e pode ser alterada conforme o progresso e as 
modificações realizadas no plano global do projeto. Também chamada de margem de atraso 
permitida 
 
 
63 
 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
Gerenciamento de projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto, visando atender os requisitos inerentes. Envolve gerenciar o 
escopo (descrição do que vai ser feito), o prazo (cronograma), os custos (orçamento), as 
aquisições e contratos, as mudanças, os conflitos, além da verificação de todos os pontos 
relevantes para que o projeto seja concluído com sucesso, alcançando os objetivos. 
 
Gráfico de Gantt: um gráfico de barras com informações do cronograma em que as atividades 
são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal, e as durações das 
atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas de início e 
término. 
 
Linha de base (Baseline): constitui uma fotografia do planejamento do projeto e base para a 
comparação do desempenho do projeto durante a sua execução. Só pode ser alterada a partir 
de uma Solicitação de Mudança. 
 
Lições aprendidas: o conhecimento adquirido durante um projeto que mostra como os eventos 
do projeto foi abordado ou deve ser abordado no futuro, com o objetivo de melhorar o 
desempenho futuro. 
 
Marco: ponto de referência que marca um evento importante em um projeto e, também, que 
monitora o andamento desse último. A atividade com duração zero é exibida como um marco e 
representa um evento significativo no projeto. Normalmente, corresponde ao alcance de 
objetivos específicos (produtos ou resultados). 
 
Partes Interessadas (Stakeholders): indivíduos ou grupo de indivíduos com interesse comum 
no desempenho da organização responsável pela execução do projeto e no ambiente em que 
ela opera. Podem ocorrer conflitos de interesses entre as partes envolvidas. As partes envolvidas 
podem incluir: fornecedores; clientes diretos do produto do projeto; clientes indiretos ou 
consumidores; parceiros; fundações, tais como instituições financeiras; subcontratados, 
organizações fornecedoras de produtos às organizações responsáveis pelo projeto; sociedade, 
tais como órgãos jurídicos ou legais e o público em geral; pessoal interno, tal como membros da 
equipe do projeto. Também são conhecidos como stakeholders. 
 
Portfólio: portfólio ou Carteira de Projetos é um agrupamento de projetos ou programas ou 
outros trabalhos que em conjunto visa tornar mais eficiente e eficaz o gerenciamento e atender 
aos objetivos estratégicos das organizações. 
 
Premissa: premissas são fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, 
reais ou certos sem prova ou demonstração. As premissas afetam todos os aspectos do 
planejamento do projeto e fazem parte da elaboração progressiva do projeto. Frequentemente, 
as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de 
planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco. 
 
Procedimento: uma série de passos seguidos em uma ordem definitiva regular para realizar 
alguma coisa. 
 
Produto: entrega final do projeto, de acordo com os requisitos e as especificações fornecidas 
pelo cliente e demais partes interessadas. 
 
Projeto Estratégico: projeto alinhado ao Plano Estratégico da PGE, que contribui diretamente 
para o alcance dos Objetivos Estratégicos definidos. 
 
 
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
Projeto: empreendimento único, com início e término determinados, sujeito a riscos durante a 
execução,que utiliza recursos materiais e humanos, visando atingir objetivos predefinidos. 
 
PMBOK (Project Management Body of Knowledge): conjunto dos conhecimentos básicos sobre 
gestão de projetos, sistematizados pelo Project Management Institute –PMI. 
 
Requisitos: incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas das partes 
interessadas, podendo ser do projeto e do produto. 
 
Restrições: fatores associados, exclusivamente, ao escopo do projeto que limitem as opções e 
alternativas de atuação da equipe para conduzir os trabalhos. 
 
Resultado: uma saída dos processos e atividades de gerenciamento de projetos. Os resultados 
podem incluir efeitos (Ex: sistemas integrados, processo revisado, organização reestruturada, 
pessoal treinado etc.) e documentos (Ex: políticas, planos, estudos, especificações, relatórios 
etc.). Ver também Entregas. 
 
Reunião de abertura (kick-off meeting): reunião realizada, na fase de iniciação, entre o gestor 
de projeto, o líder da equipe de acompanhamento de projetos na organização e as partes 
envolvidas no projeto. Nela são ajustadas as expectativas e definidas as especificações do 
projeto em termos de escopo, metas, indicadores, produtos, prazos, estimativa de custos, 
montagem da equipe e, também, fornecimento dos recursos inerentes ao projeto. 
Riscos: evento ou condição de incerteza que, caso ocorra, poderá provocar efeito negativo ou 
positivo (ameaça e oportunidade) nos objetivos do projeto. 
 
 
 
 
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
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Bahia – Salvador: Secretaria da Administração / PRODEB/CTG/SGP, 2014. 
 
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Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. 
 
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<http://www.fesfsus.ba.gov.br/egp/guia-pratico-mgp/>. Acesso em: 04 de novembro de 2015. 
 
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Disponível em: <https://www2.jf.jus.br/portal/publicacao/download.wsp?tmp.arquivo=3329>. 
Acesso em: 09 de novembro de 2015. 
 
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Acesso em: 19 de agosto de 2015. 
 
TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE. Metodologia de Gerenciamento 
de Projetos. Versão: 2.0 (em elaboração). Disponível em: < 
http://www.tjrn.jus.br/index.php/metas-e-estatisticas/escritorio-de-projetos/metodologia/42-
pej/escritorio-de-projetos>. Acesso em: 18 de agosto de 2015 
 
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Projetos do Tribunal Regional do Trabalho da 11ª Região. Disponível em: < 
http://estrategia.trt11.jus.br/planejamento-e-projetos/escritorio-de-gerenciamento-de-
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Projetos. Versão 1.0. Disponível em: 
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http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2058942.PDF>. Acesso em: 18 de novembro 
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
ADVOCACIA GERAL DA UNIÃO. Manual da Metodologia de Gerenciamento de Projetos. 
Disponível em < http://www.agu.gov.br/page/content/detail/id_conteudo/153382>. Acesso 
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