Gerenciamento de projetos - PMBOK

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA CURSO DE CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO IGOR FERNANDO RIBEIRO DE OLIVEIRA GERENCIAMENTO DE PROJETOS: METODOLOGIA BASEADA NAS BOAS PRÁTICAS DO GUIA PMBOK São Luís 2015 
 
 
IGOR FERNANDO RIBEIRO DE OLIVEIRA GERENCIAMENTO DE PROJETOS: METODOLOGIA BASEADA NAS BOAS PRÁTICAS DO GUIA PMBOK Monografia apresentada ao curso de Ciência da Computação da Universidade Federal do Maranhão, como parte dos requisitos necessários para obtenção do grau de Bacharel em Ciência da Computação. Orientador: Prof. Msc. Maria Auxiliadora Freire São Luís 2015 
 
 
 
Oliveira, Igor Fernando Ribeiro de. 
 Gerenciamento de projetos: metodologia baseada nas boas práticas 
do guia PMBOK / Igor Fernando Ribeiro de Oliveira. — São Luís, 2014. 
 81 f. 
 Orientador: Maria Auxiliadora Freire. 
 Monografia (Graduação) – Universidade Federal do Maranhão, Curso 
de Ciência da Computação, 2014. 
 1. Gerenciamento de projetos. 2. Guia PMBOK. 3. Tecnologia da 
informação. I. Título. 
 
 CDU 004.413 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço primeiramente a Deus, por me conceder forças para chegar até 
aqui, podendo reconhecer as oportunidades de crescimento pessoal e profissional. 
Aos meus pais, Inaldo Silva de Oliveira Rosália Ribeiro de Oliveira, por 
todos esses anos de dedicação, pelos ensinamentos e pelo amor incondicional a 
mim dispensado. 
Ao meu amor Vanessa Cristina Alves Vieira, por tudo que me ensinou em 
tão pouco tempo, pelo incentivo e principalmente o profundo sentimento que nos 
une. 
Aos professores do curso de Ciência da Computação, em especial à 
minha orientadora Maria Auxiliadora Freire pela paciência, compreensão e 
conhecimentos passados para o desenvolvimento deste trabalho. 
Aos meus amigos, em especial à Leandro Rodrigues, Leandro Lima, Aline 
Porfiro, Jhonatas Monteiro, Giuliano Pablo e Saulo Bittencourt pela convivência e 
anos de parceria. 
Por fim, agradeço a todos que acreditaram em mim e que contribuíram, 
direta ou indiretamente, para conclusão deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 “Se você tiver ambição e conhecimento poderá chegar ao topo 
na sua profissão, independentemente de onde começou.”. 
(Peter Drucker) 
 
 
RESUMO 
 
 
O aumento da competitividade no mercado e a exigência dos clientes por novas 
soluções exigem das empresas aperfeiçoamento tecnológico e a modernização de 
todos os processos em todas as suas áreas. A TI, que já possui em seu DNA essa 
rotina de aperfeiçoamento, teve que buscar novos equipamentos, além de mudar 
sua forma de gestão para atender esse novo conceito. Logo, alguns processos e 
metodologias foram desenvolvidos para aprimorar cada vez mais os 
serviços/projetos entregues pela TI bem como aumentar o seu controle financeiro. 
 A metodologia que mais se destacou foi Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK) que trouxe alguns procedimentos e processos que deram muitos 
resultados positivos para várias empresas quando implantados. Este trabalho tem 
por objetivo mostrar essa metodologia e o detalhamento dos seus processos, além 
de um estudo de caso. 
 
Palavras-chave: PMBOK, TI. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
The Increased of competitive in the market and the customer demand for new 
solutions require of enterprises technological improvement and modernization of all 
processes and areas.TI, who already has the processing routine in the DNA , had to 
get new equipments, beyond change his way of management to answer this new 
concept.Therefore, some processes and methodologies have been developed to 
improve constantly the services provided by TI and increase his financial control. 
The methodology that stood out was Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK) which brought some procedures and processes that gave many positive 
results for various companies when implanted. This work aims to show these 
methodologies and the details of its processes, as well as a case study. 
 
Keywords: PMBOK, TI.. 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 - Fases de um projeto de TI ......................................................................................... 18 Figura 2.2 - Fases do gerenciamento de projetos ......................................................................... 19 Figura 3.1 - Áreas de Conhecimento do PMBOK (XAVIER e CHUERI, 2008, pag. 6) ......................... 27 Figura 3.2 Modelo de cada etapa do macroprocesso .................................................................... 34 Figura 3.3 Etapas do macroprocesso de iniciação ......................................................................... 35 Figura 3.4 Etapas do macroprocesso de planejamento ................................................................. 39 Figura 3.5 Etapas do macroprocesso de execução ........................................................................ 43 Figura 3.6 Etapas do macroprocesso de monitoramento e controle .............................................. 46 Figura 3.7 Etapas do macroprocesso de encerramento ................................................................ 52 Figura 4.1 Cronograma do projeto ............................................................................................... 70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS Tabela 3.1 - Detalhamento das etapas do Macroprocesso de Iniciação ......................................... 38 Tabela 3.2 - Detalhamento das etapas do macroprocesso de planejamento ................................. 41 Tabela 3.3 - Detalhamento das etapas do macroprocesso de execução ........................................ 45 Tabela 3.4 - Indicadores do projeto ............................................................................................. 48 Tabela 3.5 - Detalhamento das etapas do macroprocesso de monitoramento/controle. ............... 51 Tabela 3.6 - Detalhamento das etapas do macroprocesso de encerramento ................................. 55 Tabela 4.1 - Artefato classificação do projeto .............................................................................. 61 Tabela 4.2 - Matriz de categorização ........................................................................................... 63 Tabela 4.3 - Artefato termo de abertura...................................................................................... 64 Tabela 4.4 - Aprovação do termo de abertura .............................................................................. 66 Tabela 4.5 - Artefato reunião de abertura do projeto ................................................................... 68 Tabela 4.6 - Relatório de Acompanhamento do Projeto ............................................................... 72 Tabela 4.7 - Artefato lições aprendidas ........................................................................................ 74 Tabela 4.8 - Artefato aceite final do projeto ................................................................................ 76 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS 
CCPM - Critical chain project management 
EAP – Estrutura Analítica do Projeto 
GP – Gerente de Projeto 
IPMA - A International Project Management Association 
PMBOK – Project Management Body of Knowledge 
PMI – Project Management Institute 
PMO – Project Management Office 
RAP – Relatório de Acompanhamento do Projeto 
TA – Termo de abertura 
TI - Tecnologia da Informação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://ipma.ch/SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................................... 9 LISTA DE TABELAS ....................................................................................................................... 10 LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................................. 11 1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 15 1.1 Objetivos ..................................................................................................................... 15 1.2 Organização do trabalho .............................................................................................. 16 2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................................................................... 17 2.1 Ciclo de vida de um projeto .......................................................................................... 18 2.1.1. Fases de um projeto ...................................................................................................... 18 2.2 Ciclo de vida de gerenciamento de projetos .................................................................. 19 2.2.1. Grupo de processo de iniciação .................................................................................... 20 2.2.2. Grupo de processo de planejamento ............................................................................ 20 2.2.3. Grupo de processo de execução ................................................................................... 21 2.2.4. Grupo de processo de monitoramento e controle ....................................................... 22 2.2.5. Grupo de processo de encerramento ........................................................................... 22 2.3 Benefícios do gerenciamento de projetos ..................................................................... 23 3. MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................................................... 25 3.1 PMBOK ........................................................................................................................ 26 3.1.1. Integração ..................................................................................................................... 27 3.1.2. Escopo ........................................................................................................................... 28 3.1.3. Tempo ........................................................................................................................... 29 3.1.4. Custo .............................................................................................................................. 30 3.1.5. Qualidade ...................................................................................................................... 30 3.1.6. Recursos Humanos ........................................................................................................ 31 3.1.7. Comunicações ............................................................................................................... 32 3.1.8. Riscos ............................................................................................................................. 32 3.1.9. Aquisições ...................................................................................................................... 33 3.2 Grupo de processos do PMBOK .................................................................................... 34 3.2.1. Macroprocesso de iniciação .......................................................................................... 34 3.2.1.1. Classificação do projeto ........................................................................................ 35 3.2.1.2. Elaboração do termo de abertura ......................................................................... 36 
 
 
3.2.1.3. Aprovação do termo de abertura .......................................................................... 36 3.2.1.4. Registro do projeto ................................................................................................ 37 3.2.1.5. Encerramento da fase ........................................................................................... 38 3.2.2. Macroprocesso de planejamento ................................................................................. 39 3.2.2.1. Reunião de abertura do projeto ............................................................................ 40 3.2.2.2. Desenvolvimento do planejamento ...................................................................... 40 3.2.2.3. Aprovação do planejamento ................................................................................. 40 3.2.2.4. Encerramento da fase ........................................................................................... 41 3.2.3. Macroprocesso de execução ......................................................................................... 43 3.2.3.1. Gerenciamento da execução do projeto ............................................................... 44 3.2.3.2. Aceite das entregas ............................................................................................... 44 3.2.3.3. Encerramento da fase ........................................................................................... 45 3.2.4. Macroprocesso de monitoramento e controle ............................................................. 46 3.2.4.1. Monitorar e controlar o projeto................................................................................. 47 3.2.4.2 Reportar os resultado.................................................................................................. 49 3.2.4.3 Revisão e atualização do plano do projeto ................................................................. 49 3.2.4.4 Comunicação ............................................................................................................... 50 3.2.4.5 Encerramento da fase ................................................................................................. 51 3.2.5. Macroprocesso de encerramento ....................................................................................... 52 3.2.5.1. Homologação das entregas do projeto ...................................................................... 53 3.2.5.2. Realização da revisão pós-implantação ..................................................................... 53 3.2.5.3. Encerramento das aquisições .................................................................................... 54 3.2.5.4. Atualização de repositório e processos organizacionais ............................................ 55 4. ESTUDO DE CASO – METODOLOGIA APLICADA NO PROJETO MONITORAMENTO AUTOMATIZADO DO BANCO DE DADOS BASEADA NAS BOAS PRÁTICAS DO PMBOK. ................... 57 4.1 A empresa ................................................................................................................... 57 4.1.1. Motivos para implantação ............................................................................................ 58 4.1.2. Situação atual da empresa ............................................................................................ 58 4.1.3. O projeto ....................................................................................................................... 59 4.2 Aplicação das boas práticas do PMBOK no projeto ........................................................ 60 4.2.1. Fase de iniciação ................................................................................................................. 60 4.2.1.1. Classificação do Projeto ............................................................................................. 60 4.2.1.2. Elaboração do termo de abertura ..............................................................................64 4.2.1.3. Aprovação do termo de abertura .............................................................................. 66 4.2.2. Fase de planejamento ......................................................................................................... 67 4.2.2.1. Reunião de abertura do projeto................................................................................. 67 
 
 
4.2.2.2. Cronograma ................................................................................................................ 70 4.2.3. Fase de execução ................................................................................................................ 71 4.2.4. Fase de monitoramento e controle .................................................................................... 71 4.2.5. Fase de encerramento ........................................................................................................ 73 4.2.5.1. Lições aprendidas ....................................................................................................... 73 4.2.5.2. Aceite final do projeto ................................................................................................ 76 4.3 Resultados alcançados durante a aplicação das práticas do PMBOK .............................. 77 5. CONCLUSÃO ........................................................................................................................ 79 6. REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 80 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
É primordial para uma organização buscar a gerência dos seus processos internos e 
também a forma de comunicação destes processos com os seus fornecedores e 
parceiros de negócios todos os envolvidos. Em qualquer tipo de empresa, seja ela 
do setor publico ou privado, o gerenciamento de projetos assume papel de suma 
importância para a transformação do planejamento em resultados eficientes. 
 Na área de informática, um dos maiores fatores de sucesso ou não nos 
projetos está diretamente relacionado ao uso de metodologias de gerenciamento de 
projetos e não necessariamente na tecnologia das ferramentas utilizadas. O 
entendimento destes conceitos tem feito com que empresas se interessem ainda 
mais em melhorar seus resultados em projetos, e com isso estejam considerando a 
gestão de projetos como uma competência essencial. 
 Diante disso, dependendo do porte e do perfil do negócio da empresa, 
existem disponíveis no mercado, várias metodologias, ferramentas de sistemas e 
treinamentos de capacitação, que modificam o sistema de gestão e a relação entre 
fornecedor – empresa – cliente. Essas metodologias modificam o modo de pensar e 
gerir a TI, trazendo mais benefícios e agregando mais valor para a área de 
tecnologia. 
1.1 Objetivos 
Este trabalho tem como objetivo geral descrever o gerenciamento de projetos 
baseado no guia PMBOK, mostrando de como implantar as boas práticas em uma 
organização. 
 O objetivo especifico é formalizar uma metodologia de gerenciamento 
de Projetos e o ciclo de vida do gerenciamento de projetos, através dos processos 
essenciais para direcionar as fases de início, planejamento, execução, encerramento 
e monitoramento e controle dos projetos, baseado nos padrões do guia PMBoK® 5ª 
Edição. 
 
 
16 
 
1.2 Organização do trabalho 
Esta monografia está dividida em cinco capítulos. O primeiro capítulo corresponde à 
introdução do trabalho contextualizando a necessidade do gerenciamento de 
projetos na TI, a justificativa e os objetivos deste trabalho. Apresenta-se também a 
estrutura do texto. 
No Capítulo 2, mostrou-se o conceito e o detalhamento do gerenciamento 
de projetos, descrevendo o todo o seu ciclo de vida. 
 No Capítulo 3, apresentaram-se os tipos de gerenciamento de projetos 
que existem na atualidade, focando no gerenciamento de projetos PMBOK, 
descrevendo suas áreas de atuação e seus grupos de processo. 
 No Capítulo 4, foi apresentado o estudo de caso iniciando por uma breve 
descrição do cenário atual identificando os problemas e o início da implantação da 
metodologia de gerenciamento de projetos PMBOK na empresa, e de como fazer a 
aplicação dessa metodologia, detalhando quais os artefatos que são necessários. 
No Capítulo 5, foi finalizado o trabalho mostrando as conclusões obtidas, 
as considerações finais e as sugestões de trabalhos futuros. 
 
 
17 
 
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Antes de entender o que é um gerenciamento de projetos deve-se saber qual o 
significado da palavra projeto. Projeto é um esforço temporário empreendido para 
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos 
indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando 
os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os 
seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade 
do projeto deixar de existir. 
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. 
Na atualidade, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As 
organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. 
O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador. A 
integração do gerenciamento de projetos exige que cada processo do projeto e do 
produto seja adequadamente associado e conectado a outros processos para 
facilitar a sua coordenação. É um conceito utilizado por organizações orientadas 
para a execução de projetos, aumentando a flexibilidade e o dinamismo da empresa, 
seus recursos são aproveitados de uma melhor maneira, e descentraliza as 
responsabilidades da gerência operacional. 
A gestão de projetos também está baseada em vários princípios da 
administração geral, por isso, também envolve negociação, solução de problemas, 
política, comunicação, liderança e estudo de estrutura organizacional. Este último 
item é muito importante para a gestão de projetos, pois reflete o modo como a 
organização lida com a mesma. 
A elaboração dos processos de gerenciamento de projetos é crucial para 
a boa gestão dos mesmos. A maioria dos fracassos em gestão de projetos se deve a 
falta de processos ou processos mal formulados. 
No entanto, o fato mais interessante é que o gerenciamento de projetos 
não traz nenhuma "novidade" científica, mas sim um rearranjo estruturado e lógico 
18 
 
dos processos e técnicas já existentes, no intuito de atender com maior eficácia 
eventos únicos, complexos e dinâmicos. 
2.1. Ciclo de vida de um projeto 
Um projeto, por ser um empreendimento temporário, necessita que seja bem 
delimitado. Entretanto isso não é uma tarefa simples de planejar sua evolução. 
Reconhecer onde termina um projeto e começa o ciclo de vida de seus produtos, ou 
compreender a relação entre as etapas do gerenciamento e as etapas de 
desenvolvimento do projeto (fases). Busca-se, nesta seção, esclarecer esses 
conceitos. 
2.1.1. Fases de um projeto 
As fases do projeto são subdivisões lógicas do projeto, o que facilita o seu 
gerenciamento, possibilitando um maior grau de controle sobre as entregas. As 
fases podem se juntar, mas geralmente obedecem a uma seqüência. Elas compõem 
o ciclo de vida de um projeto, sendo que a sua quantidade depende do andamento 
do projeto. As fases do projeto não devem ser confundidas com os grupos de 
processo de gerenciamento de um projeto e são descritas na figura 2.1. 
 
 Figura 2.1 - Fases de um projeto de TI 
 Levantamento de Requisitos: é a primeira atividade técnica no desenvolvimento 
do software, e pode ser entendida como responsável por definir os serviços que 
um sistema deve realizar sua interface com os demais elementos e sob quais 
restrições o sistema deve operar. 
 Modelagem:A modelagem normalmente implica a construção de modelos 
gráficos que simbolizam os artefatos dos componentes de software utilizados e 
os seus inter-relacionamentos. 
19 
 
 Implementação: Corresponde à elaboração e preparação dos módulos 
necessários à sua execução. 
 Testes: O objetivo dessa fase é descobrir todos os erros e bugs. Tomar uma 
abordagem estruturada para o teste significa que você pode trabalhar 
metodicamente através de todas as áreas do projeto. 
 Homologação: o objetivo dessa fase é verificar se ele está em conformidade com 
tudo o que se propõe a fazer (requisitos funcionais e não funcionais, etc). 
2.2. Ciclo de vida de gerenciamento de projetos 
Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, divide-se em “pedaços” 
menores denominados fases, cujos nomes e quantidades são determinados pelas 
necessidades de controle da organização do projeto. O ciclo de vida do projeto 
consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial de 
execução (Carlos Magno, 2009, pag. 8). 
O ciclo de vida do gerenciamento do projeto não deve ser confundido com 
o ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto diz respeito ao conjunto de 
fases que fazem parte um projeto, definindo o projeto do início ao fim. As fases do 
projeto podem variar. O ciclo de vida do gerenciamento do projeto, por outro lado, 
deve ser o mesmo para todos os projetos, e é composto pelos grupos de processo 
(fases) de iniciação, planejamento, execução, controle e monitoramento e 
encerramento, que pode ser visto na figura 2.2 (Manual de gerenciamento de 
projetos da ANAC, pag. 20). 
 
 
 
 
 Figura 2.2 - Fases do gerenciamento de projetos 
20 
 
2.2.1. Grupo de processo de iniciação 
Os projetos são empreendidos porque devem produzir algum benefício, produto, 
serviço ou resultado tangível. Começar um projeto significa comprometer recursos 
financeiros, humanos e físicos na sua execução com o objetivo de obter, ao seu 
final, algum tipo de retorno. A TI pode empreender diversos projetos 
simultaneamente, cada um com características próprias e com níveis diferentes de 
porte, complexidade e riscos. 
O objetivo principal deste grupo de processos é alinhar as expectativas 
das partes interessadas com o objetivo do projeto, dar-lhes visibilidade sobre o 
escopo e objetivos, e mostrar como a sua participação no projetos e em suas 
respectivas fases pode assegurar a realização das suas expectativas. Estes 
processos ajudam a estabelecer a visão do projeto, o que precisa ser alcançado. 
Os projetos muito grandes e complexos devem ser divididos em fases 
separadas. Nesses projetos, os processos de iniciação são realizados durante fases 
subseqüentes para validar as decisões tomadas durante o processos originais de 
desenvolvimento do termo de abertura do projeto e de identificação das partes 
interessadas. A execução dos processos de iniciação no início de cada fase ajuda a 
manter o foco do projeto na necessidade da empresa para o qual o mesmo foi 
criado. Os critérios para o sucesso são verificados e a influência, os 
acionadores/gatilho e os objetivos das partes interessadas no projeto são 
analisados. Então é decidido se projeto deve ser continuado, adiado ou 
interrompido. 
O envolvimento de patrocinadores, clientes e de outras partes 
interessadas durante a iniciação gera uma compreensão compartilhada dos critérios 
para o sucesso, reduz as despesas indiretas de envolvimento e geralmente melhora 
o nível de aceitação da entrega, de satisfação do cliente e das outras partes 
interessadas. 
2.2.2. Grupo de processo de planejamento 
O grupo de processos de planejamento consiste dos processos realizados para 
estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o 
21 
 
curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Os processos de 
planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto 
que serão usados para executá-lo. A natureza complexa do gerenciamento de 
projetos pode exigir o uso de realimentações periódicas para análise adicional. À 
medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e 
entendidas, pode ser necessário um planejamento adicional. Mudanças significativas 
ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade de revisitar 
um ou mais dos processos de planejamento e possivelmente alguns dos processos 
de iniciação. 
O plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto 
desenvolvidos como saídas do grupo de processos de planejamento explorarão 
todos os aspectos do escopo, tempo, qualidade, comunicações, recursos humanos, 
riscos, aquisições e gerenciamento das partes interessadas. 
A equipe do projeto busca informações e estimula o envolvimento de 
todas as partes interessadas ao planejar o projeto e desenvolver o plano de 
gerenciamento e os documentos do projeto. Como o processo de coleta de feedback 
e refinamento dos documentos não pode continuar indefinidamente, os 
procedimentos definidos pela organização determinam quando o planejamento 
inicial termina. Esses procedimentos serão afetados pela natureza do projeto, pelos 
limites definidos para o mesmo, pelas atividades de monitoramento e controle 
apropriadas e também pelo ambiente em que o projeto será executado. 
2.2.3. Grupo de processo de execução 
É nesse grupo onde ocorre o maior esforço do projeto. O grupo de execução de 
processos consiste nas tarefas para concluir o trabalho definido no plano de 
gerenciamento do projeto a fim de cumprir todos os detalhes do projeto. 
Este grupo de processos envolve o ato de coordenar pessoas e recursos, 
gerenciar as expectativas das partes interessadas, e também integrar e executar as 
atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do projeto. 
Durante essa fase, os resultados poderão requerer atualizações no 
gerenciamento. Isso pode incluir algum tipo de mudança, tanto em atividades, 
22 
 
quanto em produtividade, recursos e riscos previstos. Essas variações podem afetar 
o plano de gerenciamento do projeto ou os documentos do projeto e exigir uma 
análise detalhada e o desenvolvimento de respostas apropriadas de gerenciamento 
de projetos. Os resultados da análise podem acionar solicitações de mudanças que, 
se forem aprovadas, poderão modificar o plano de gerenciamento ou outros 
documentos do projeto e talvez exigir a definição de novas linhas de base. Uma 
grande parte do orçamento do projeto será gasta na execução dos processos do 
grupo de processos de execução. 
2.2.4. Grupo de processo de monitoramento e controle 
O grupo de processos de monitoramento e controle consiste dos processos 
necessários para acompanhar,analisar e organizar o progresso e o desempenho do 
projeto. O grupo de processos de monitoramento e controle também envolve: 
 Controle de mudanças e antecipação a possíveis problemas. 
 Monitorar as atividades contínuas do projeto em relação ao plano de 
gerenciamento do projeto. 
 Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças ou 
de gerenciamento de configurações para que somente as mudanças aprovadas 
sejam implementadas. 
Essa tarefa de monitorar continuamente fornece à equipe do projeto uma 
visão melhor sobre o andamento do projeto e identifica quaisquer eventualidades. O 
grupo de processos de monitoramento e controle não apenas monitora e controla o 
trabalho sendo feito dentro do grupo de processos, mas todo o esforço do projeto. 
Nos projetos de várias fases, o grupo de processos de monitoramento e controle 
coordena as fases do projeto para implementar ações corretivas ou preventivas para 
que o projeto cumpra o seu plano de gerenciamento. Esta revisão pode resultar em 
atualizações recomendadas e aprovadas para o plano de gerenciamento do projeto. 
2.2.5. Grupo de processo de encerramento 
O grupo de encerramento consiste nas tarefas parafinalizar todas as atividades de 
todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando concluir 
formalmente o projeto. Esta fase quando concluída, verifica se os processos 
23 
 
definidos estão completos em todos os grupos de processos a fim de encerrar o 
projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada, e define formalmente a 
finalização do projeto ou da fase. 
No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes 
atividades: 
 Obter o aceite para encerrar formalmente o projeto ou fase. 
 Revisar o projeto ou de final de fase. 
 Registrar os impactos. 
 Documentar as lições aprendidas. 
 Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais. 
 Arquivar todos os documentos relevantes do projeto. 
 Encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando a rescisão de todos os 
acordos relevantes. 
 Executar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos do projeto. 
 
2.3. Benefícios do gerenciamento de projetos 
O gerenciamento de projetos tem como principal vantagem não restringir a projetos 
gigantescos, de alta complexidade e custo. Pode-se aplicar em diversos 
empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer 
linha de negócio. 
 Dentre os benefícios, pode-se destacar os principais: 
 Evita imprevistos durante a realização dos trabalhos. 
 Permite a criação de novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está 
sendo estruturada. 
 Antecipa eventos desapropriados que poderão ser encontrados, para que ações 
preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se 
consolidem como problemas. 
 Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente. 
 Disponibiliza o custo orçamentário antes dos início dos gastos. 
 Agiliza a tomada de decisões, já que as informações estão estruturadas. 
24 
 
 Aumenta a gestão de todas as fases a serem implementadas devido ao 
detalhamento ter sido realizado. 
 Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de 
modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade 
de adaptação do projeto. 
 Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários. 
 Documenta e facilita estimativas para futuros projetos. 
O gerenciamento, portanto, tem por finalidade garantir que os aspectos 
relativos ao projeto sejam averiguados e controlados. Em suma, assegura que todos 
os produtos sejam gerados em consonância com as especificações requeridas, 
dentro do cronograma e do orçamento aprovados, e que tenham atingidas as 
expectativas dos interessados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
3. MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Entre o início e o fim do projeto encontram-se muitas armadilhas que impedirão a 
finalização dos projetos, e muitas abordagens que ajudarão a concluí-los. Há muitas 
normas e abordagens que são usados para gerenciar projetos a fim de concluí-lo 
com êxito. Entre as principais estão: 
 PMBOK - É um conjunto de conhecimentos gerenciado pela organização Project 
Management Institute (PMI), e tornou-se um padrão, de fato, em diversas 
organizações. O PMBOK é visto como o mais importante gerenciamento de 
projetos da atualidade. 
 ISO 10006 - Aborda o gerenciamento de projetos, mas como a própria diz, não é 
um guia. Reúne diretrizes que devem ser usadas para manter a qualidade em 
projetos. Essas diretrizes, no entanto, podem ser adaptadas para um projeto 
particular. Para a ISO, um projeto deve ser realizado em um determinado espaço 
de tempo. 
 IPMA - A International Project Management Association (IPMA) é uma 
organização sem fins lucrativos reconhecida por seu trabalho no 
desenvolvimento internacional da gestão por projetos, programas e portfólios, e 
na disseminação das melhores práticas aplicadas em organizações públicas e 
privadas. 
 PRINCE2 - é um método não proprietário para gerenciamento de projetos. É 
adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre seu gerenciamento, 
controle e organização. 
 CCPM - Critical chain project management (CCPM) é um método de 
planejamento e execução de projetos gestão concebido para lidar com a 
incerteza inerente à gestão de projetos, tendo em consideração a disponibilidade 
limitada de recursos (físicos, habilidades humanas, bem como a gestão e suporte 
de capacidade) necessária para executar projetos. 
 Gerenciamento de projetos ágeis - abrange várias abordagens interativas, com 
base nos princípios do gerenciamento de interação humana e fundada numa 
visão de processos de colaboração humana. Metodologias Ágeis são mais 
empregadas no desenvolvimento de software. 
http://www.pmi.org/
http://www.pmi.org/
http://ipma.ch/
26 
 
 Gerenciamento de projetos extremos (XP) - é sobre como gerenciar o 
desconhecido. Projetos tradicionais são lentos e instáveis. Projetos eXtreme são 
caóticos, confusos, e imprevisíveis; 
Existem ainda outros modelos de gerenciamento que não serão 
relevantes. O gerenciamento de projetos que será descrito adiante será o PMBOK, 
dando ênfase nas áreas de conhecimento e suas fases. 
3.1. PMBOK 
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK, 5ª 
edição) fornece padrões para o gerenciamento de projetos individuais e define os 
conceitos relacionados com o gerenciamento de projetos além de descrever o ciclo 
de vida de gerenciamento de projetos e seus respectivos processos. 
O guia PMBOK é amplamente reconhecido como boa prática. 
"Amplamente reconhecido" significa que o conhecimento e as práticas descritas são 
aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte das vezes, e que existe um 
consenso em relação ao seu valor e utilidade. "Boa prática" significa que existe um 
consenso geral de que a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e 
técnicas podem aumentar as chances de sucesso de muitos projetos. "Boa prática" 
não significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente 
a todos os projetos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é 
responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico. (Guia 
PMBOK 5ª Edição). 
Existem 47 processos de gerenciamento identificados no Guia PMBOK 
que são agrupados em 9 áreas de conhecimento distintas. Uma área de 
conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades 
que compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma 
área de especialização. Essas dez áreas de conhecimento são usadas na maior 
parte dos projetos, na maioria das vezes. As equipes dos projetos utilizam essas e 
outras áreas de conhecimento, de modo apropriado, para os seus projetos 
específicos. 
27 
 
Para que o projeto possa ser bem sucedido, a gerência de projeto adota 
como uma boa prática dividir o projeto em subconjuntos, tendo maior controle no 
andamento das atividades. As principais áreas de conhecimento são listadas na 
figura 3.1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 3.1 - Áreas de Conhecimento do PMBOK (XAVIER e CHUERI, 2008, pag. 6) 
3.1.1. Integração 
O gerenciamento da integração do projeto compreende os processos e atividades 
necessárias na definição, identificação, combinação, unificação e coordenação dos 
processos e atividades dos outros grupos de processos de gerenciamento de 
projeto, incluindo características de articulação e ações integradoras que são 
essenciais para o término do projeto. 
Os processos de gerenciamento de projetos integradores incluem: 
 Desenvolver o termo de abertura do projeto: Desenvolve-se um documento 
formal autorizando um projeto ou uma fase e documenta-se os requisitos iniciais 
com as partes interessadas. 
28 
 
 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Documenta-se todas as ações 
necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos 
auxiliares que são criados em outros processos em outras área de 
conhecimento. Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto: Realiza-se o trabalho definido no 
plano de gerenciamento do projeto. 
 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: É feito um acompanhamento e 
regulação no projeto com o intuito de averiguar se os objetivos previamente 
definidos no plano de gerenciamento do projeto estão sendo satisfeitos. 
 Realizar o Controle Integrado das Mudanças: Revisa-se toda e qualquer 
solicitação de mudança e após isso é definida a aprovação ou não das 
mudanças solicitadas. 
 Encerrar o Projeto ou Fase: Finaliza-se todas as atividades de todos os grupos 
de processos ou área de conhecimento para finalizar formalmente um projeto ou 
uma fase. 
3.1.2. Escopo 
O gerenciamento de escopo do projeto apresenta a descrição global dos objetivos 
do projeto na perspectiva do cliente, incluindo apenas os trabalhos necessários para 
conclusão e término com sucesso. Os objetivos, as premissas e as restrições devem 
ser claramente definidos nos documentos, bem como as entregas a serem 
realizadas, com descrição detalhada das necessidades a serem atendidas, os 
requisitos de desempenho e marcos esperado. O detalhamento do escopo deve 
acontecer de forma a auxiliar o gerenciamento do projeto e subsidiar as tomadas de 
decisões no decorrer de todo o projeto. 
O gerenciamento de escopo possuem processos para que o projeto 
possa ser bem delimitado. O processos do gerenciamento de escopo incluem: 
 Planejar o gerenciamento do escopo: O processo de criar um plano de 
gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será 
definido, validado e controlado. 
29 
 
 Coletar os requisitos: O processo de determinar, documentar e gerenciar as 
necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos 
do projeto. 
 Definir o escopo: O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada 
do projeto e do produto. 
 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP): O processo de subdivisão das 
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente 
gerenciáveis. 
 Validar o escopo: O processo de formalização da aceitação das entregas 
concluídas do projeto. 
 Controlar o escopo: O processo de monitoramento do andamento do escopo do 
projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do 
escopo. 
A declaração do escopo deve ser escrita com a estratégia, com 
entendimento comum, em nível macro para produção dos produtos e serviços que 
serão entregues, contendo os seguintes itens: 
 O escopo funcional: funções do produto final e processos requeridos ou 
suportados pelo projeto. 
 O escopo sistêmico: as entregas a serem liberadas. 
 Interdependência entre projetos: outros projetos que dependem de tecnologias, 
recursos, etc, deste projeto ou vice-versa. 
 O escopo da tecnologia: componentes de tecnologia (software, hardware, 
arquiteturas, itens de comunicações). 
 O escopo organizacional: unidades organizacionais que serão envolvidas no 
projeto. 
3.1.3. Tempo 
No gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para 
gerenciar o término pontual do projeto. São utilizados os processos para definir as 
atividades, seu seqüenciamento, a estimativa de recursos da atividade, estimando-
as e desenvolvendo o cronograma através da estrutura analítica do projeto (EAP). 
30 
 
Outro fator importante nessa fase é desenvolver o cronograma. 
Desenvolver o Cronograma é um processo iterativo que envolve analisar a 
seqüência das atividades, sua duração, seus requerimentos de recursos e suas 
restrições para criar o cronograma do projeto e determinar as datas de início e 
término de cada atividade. 
Em alguns projetos, especialmente naqueles de escopo menor, os 
processos definir as atividades, seqüenciar as atividades, estimar os recursos das 
atividades, estimar as durações das atividades e desenvolver o modelo do 
cronograma estão tão estreitamente conectados que são vistos como um único 
processo que pode ser realizado por uma pessoa em um período de tempo 
relativamente curto. 
3.1.4. Custo 
O gerenciamento dos custos do projeto engloba a estimativa de custos, 
determinação do orçamento e controle dos custos. O gerenciamento dos custos do 
projeto preocupa-se principalmente com o custo dos recursos necessários para 
completar as atividades do projeto que constam na estrutura analítica do projeto 
(EAP), de forma que termine o projeto dentro do orçamento previsto e aprovado. 
De acordo com a declaração do escopo do projeto, cronograma do 
projeto, restrições, premissas, o tempo estimado do projeto e estrutura analítica do 
projeto (EAP) gráfica do projeto serão possíveis elaborar o plano de gerenciamento 
de custos, estimativa de custos, determinarem o orçamento e gerarem como saída 
uma linha de base de custos do projeto, plano de gerenciamento de custos e o plano 
do projeto atualizado. 
3.1.5. Qualidade 
Os processos de garantia de qualidade do gerenciamento da qualidade aplicados às 
todas as fases do projeto visam assegurar que a gerência do projeto está utilizando 
as melhores práticas de gerenciamento adequadas ao sucesso do projeto. Ele é 
feito através da realização de auditorias de qualidade a serem realizadas 
periodicamente. Tanto a qualidade das entregas como a qualidade do 
gerenciamento deve ser trabalhada dentro deste processo. A garantia da qualidade 
31 
 
engloba: o planejamento da qualidade e a realização da garantia e do controle da 
qualidade. 
De acordo com informações históricas, requisitos do cliente, premissas, 
restrições e estrutura analítica do projeto (EAP) gráfica do projeto serão possíveis 
elaborar as reuniões para auxiliar no preenchimento da lista de verificação (modelo 
de verificação da garantia da qualidade), desenvolvimento do plano de 
gerenciamento da qualidade e gerarem como saída o plano de gerenciamento da 
qualidade, lista de verificação preenchida e o plano do projeto atualizado. 
Os padrões de qualidade devem ser assegurados que estão em 
conformidade com os requerimentos e datas determinadas pelo cliente, 
estabelecidos quais as atividades relativas à qualidade devem ser implantadas 
durante o projeto. 
3.1.6. Recursos humanos 
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que 
organizam e gerenciam a equipe do projeto. Neste gerenciamento, há a definição 
das funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto no âmbito das 
atividades do projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto podem 
mudar com frequência ao longo do projeto, no entanto, o envolvimento de todos os 
membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser 
benéfico. 
A primeira atividade a ser realizada pelo gerente de projeto no processo 
de gerenciamento de Recursos Humanos é desenvolver o organograma do projeto, 
visando à identificação dos principais interessados. Nele, devem constar as 
definições dos papéis e das responsabilidades, inserindo os nomes dos 
cargos/funções e o nome das pessoas que irão compor a Equipe do Projeto. 
O segundo passo a ser realizado será criar a matriz de 
responsabilidades, relacionando a estrutura organizacional do projeto com suas 
entregas, visando garantir que a cada tarefa seja atribuída a um responsável, 
identificando os responsáveis pela execução, participação, revisão, aprovação dos 
documentos do projeto em cada uma das fases. 
32 
 
3.1.7. Comunicações 
O gerenciamento da comunicação do projeto visa atender às necessidades de 
informações das partes interessadas do projeto, garantindo a coleta, distribuição, 
armazenamento, recuperação, organização e disponibilização das informações no 
momento adequado e de maneira oportuna e apropriada. As comunicações incluem 
a identificação dos envolvidos, planejamento das comunicações, distribuição das 
informações, gerenciamento das expectativas das partes interessadas e relatosde 
desempenho. O gerente de projeto (GP) investe a maior parte do seu tempo se 
comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto. 
O primeiro passo no planejamento da comunicação é realizar uma análise 
dos requerimentos de comunicação, que nada mais é do que avaliar as 
necessidades, os interessados e os meios de comunicação para garantir a 
disponibilidade das informações do projeto no momento oportuno. 
Em um segundo momento, será necessária a definição dos requisitos de 
comunicação através do estabelecimento da matriz de comunicação do projeto 
para trabalhar com a identificação dos canais de comunicação entre a Equipe do 
projeto, o Patrocinador e os demais Interessados. 
O gerente de projeto deve lidar com a necessidade de fornecer informações 
as partes interessadas no projeto através da geração, tratamento, coleta, 
distribuição, armazenamento, recuperação e divulgação das informações, por isso, 
deve-se criar um plano de gerenciamento de comunicação para diminuir a 
resistência e as barreiras na execução do projeto. 
3.1.8. Riscos 
O gerenciamento dos riscos do projeto é executado ao longo de todo o projeto, 
compreendendo os processos de planejamento do gerenciamento de riscos, 
identificação dos riscos, realização da análise qualitativa e quantitativa de riscos, 
planejamento de respostas aos riscos e monitoramento e controle de riscos de um 
projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos são aumentar a probabilidade e o 
impacto dos eventos positivos e reduzir os impactos e probabilidade de impactos 
negativos. 
33 
 
O Gerente de Projetos solicita à Equipe do Projeto e ao Patrocinador, 
informações sobre possíveis eventos, barreiras e questões que possam causar 
atrasos ou problemas de qualidade nas entregas. Conseqüentemente, o Gerente de 
Projetos deve determinar o nível de grau de tolerância dos riscos para o projeto. 
Com os riscos mapeados, estes devem ser periodicamente validados pelo 
processo de Controle e Monitoramento dos Riscos do Projeto. Os prazos 
estabelecidos no plano de ação devem ser monitorando e os riscos divulgados de 
acordo com a periodicidade previamente estabelecida no Plano. 
3.1.9. Aquisições 
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para 
comprar ou licitar produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto, 
abrangendo processo de gerenciamento de contratos e controle de mudanças. O 
objetivo do gerenciamento de aquisições é garantir que o processo de contratação 
atenda o prazo estabelecido no projeto e garantir a chegada dos suprimentos na 
data requerida pelo projeto, dentro do valor orçado e de acordo com as 
especificações técnicas definidas; o gerenciamento é composto dos seguintes itens: 
planejamento das aquisições, condução das aquisições, administração das 
aquisições e encerramento das aquisições. 
O foco da aquisição está na realização de controles periódicos visando à 
atualização do Cronograma de Aquisição e da Documentação dos Processos, 
identificando ações corretivas, incentivando a comunicação entre os envolvidos, 
assim como na geração de relatórios gerenciais para suporte à tomada de decisão. 
Contribuição com informações específicas sobre os recursos e/ou a 
especialização para realizar as atividades de aquisição do projeto provenientes da 
Equipe de Projeto será necessária. 
Por isso, verifica-se se as datas de entrega das aquisições e contratações 
atendem ao plano de entregas no Plano do Projeto, assim como se as aquisições e 
contratações atendem aos critérios de aceitação do projeto estabelecidos no Plano 
do Projeto. 
 
34 
 
3.2. Grupo de processos do PMBOK 
Assim como todo gerenciamento de projetos, o PMBOK é divido em fases no qual já 
foi descrito no capitulo 2, referente ao ciclo de vida do gerenciamento de projetos. O 
PMBOK estabelece suas próprias praticas que são aplicadas nas 5 fases: Iniciação, 
Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento, chamados 
de macroprocessos. 
Todas as etapas dos macroprocessos deverão seguir um modelo que 
pode ser visualizado na figura 3.2, com seus respectivos participantes, os devidos 
responsáveis, os documentos necessários, suas entradas, os métodos que serão 
utilizados e a saída do macroprocesso. 
 
Documentos Nome do documento.doc 
 Figura 3.2 Modelo de cada etapa do macroprocesso 
3.2.1. Macroprocesso de iniciação 
O propósito da iniciação, através de demandas enviadas pelos clientes da área de 
tecnologia da informação é avaliar se as mesmas podem ser classificadas como 
projetos para, então, nomear o gerente de projeto (GP). 
Todas as demandas que chegarem a TI passarão por um processo de 
classificação, porém este processo não é especifico do processo de iniciação, mas 
sim, anterior a ela, no entanto será referenciado nos próximos tópicos. 
Processo 
Fase 
Responsáveis 
Papel 
Participantes 
Papel 
Entrada Método Saída 
35 
 
O documento denominado termo de abertura (TA) do projeto, a ser 
preenchido e formalizado, será utilizada para formalizar a abertura de um novo 
projeto, que definam os critérios quanto ao entendimento do que serão projetos 
estratégicos, operacionais e legais. 
A figura 3.3 mostra o fluxo de atividades do macroprocesso de iniciação, e 
em seguida será detalhado cada etapa do processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 3.3 Etapas do macroprocesso de iniciação 
3.2.1.1. Classificação do projeto 
A etapa de classificação tende a iniciar antes do processo de iniciação de um 
projeto, pois neste momento ainda não foi feito a análise se a demanda é um projeto 
ou não. 
Os principais objetivos da classificação de projeto são: auxiliar, direcionar 
e assessorar as seguintes atividades: 
 Seleção de fluxo de priorização para cada tipo projeto; 
 Alocação de recursos de TI; 
 Divisão dos resultados, através do painel de indicadores; 
36 
 
 Nomeação do gerente de projetos. 
Um dos objetivos é separar os projetos das demandas e/ou 
solicitações, pois os projetos serão classificados como estratégicos, 
operacionais ou legais. 
3.2.1.2. Elaboração do termo de abertura 
A formalização do termo abertura (TA) vai autorizar um projeto, nele contém os 
requisitos iniciais que irão satisfazer os requisitos e expectativas das partes 
interessadas no projeto. 
Para cumprir com o objetivo desta etapa, deve-se preencher corretamente 
o formulário de termo de abertura com as principais informações: 
 Nome do projeto; 
 Responsabilidade do gerente projetos alocado; 
 Objetivos; 
 Produto; 
 Premissas; 
 Restrições; 
 Tempo estimado. 
3.2.1.3. Aprovação do termo de abertura 
A formalização e aprovação do termo de abertura permite documentar as 
necessidades do negócio, o entendimento atual dos requisitos do cliente, e o novo 
produto, serviço ou resultado que pretende satisfazer tais requisitos. 
A primeira atividade a ser realizada é a análise e a revisão das 
informações existentes do termo de abertura estimulando uma coerência neste 
documento, que será a base para a geração de todos os outros artefatos do 
processo de planejamento do projeto. 
Cabe ainda o registro do projeto como um meio de formalização do 
mesmo e a criação de um histórico de auditorias na qual documenta a evolução do 
projeto ao longo do ciclo de vida. 
37 
 
3.2.1.4. Registro do projeto 
Todos os artefatos relevantes gerados no projeto tais como documentos, dados para 
tomadas de decisões, questões levantadas e qualquer tipo de troca de informações 
precisam ser capturados para o uso futuro e o controle do histórico e lições 
aprendidas. 
Antes de registrar um projeto, é necessário definir o repositório do projeto, 
considerando as atuais políticas da área de TI para a salvaguarda, disponibilidade, 
integridade e qualquer outro critério de segurança da informação. 
No encerramento do projeto, o gerente de projetos deve garantir quealguns itens sejam armazenados no repositório, tais como o próprio termo de 
abertura, com uma descrição detalhada do produto e a documentação de suporte, o 
plano do projeto, contendo planilhas e documentos com os aspectos financeiros, 
orçamento, escopo, cronograma e o plano de riscos. 
Este repositório deve manter o histórico de mudanças, formalizações de 
aceite de entregas, documentos de reuniões de status e relatórios de auditorias 
realizadas. 
Este repositório deve servir como base para lições aprendidas, então, 
deve ser mantidas informações sobre problemas levantados e resolvidos e minutas 
de reuniões técnicas. 
Avaliar ainda o registro de toda a documentação gerada e trocada entre 
as parte interessadas, tais como e-mails, comunicados, evidências, questões, 
dúvidas, etc. 
Disponibilizar o repositório do projeto para qualquer profissional envolvido 
com o projeto, respeitando as políticas de segurança da TI, assim como os termos 
de acessos, identificação do colaborador e tipos de permissão. 
 
38 
 
3.2.1.5. Encerramento da fase 
Por fim, deve-se formalizar o encerramento desta fase garantindo que as entregas 
foram executadas, completadas, revisadas, aceitas e aprovadas pelo patrocinador. 
Um aceite formal por ele é necessário, pois isso registra que processo de iniciação 
chegou ao fim e que o planejamento iniciará. 
O documento do encerramento de fase deve ser preenchido para o 
encerramento da fase de iniciação. A obtenção da aprovação do patrocinador, 
através da sua assinatura formaliza o término da fase. 
O detalhamento de todas as etapas no macroprocesso de iniciação pode 
ser visualizado na tabela 3.1, com tudo que será necessario para gerar a saída 
especifica. Tabela 3.1 - Detalhamento das etapas do Macroprocesso de Iniciação 
 
Etapa 
 
Responsáveis 
 
Participantes 
 
Documentos 
 
Entrada 
 
Método 
 
Saída 
 
Classif. do projeto 
 
Gerente de 
projeto 
 
Cliente, 
Escr. de Projetos 
Equipe da TI 
 
Categorização 
 
Demanda 
recebida 
 
Classificação 
 
Projeto 
classificado 
 
Elaboração do 
termo de abertura 
 
Gerente de 
projeto 
 
Equipe da TI, 
Gerente de áreas 
TI 
 
Termo de Abertura 
 
Projeto 
classificado 
 
Elaboração do 
termo de abertura. 
 
Termo de 
abertura 
formalizado 
 
Aprovação do 
termo de abertura 
 
Patrocinador 
 
Gerente de 
Projeto 
 
- 
 
Termo de 
abertura 
 
Analise e 
aprovação do 
termo de abertura 
 
Termo de 
abertura 
aprovado 
 
Registro do 
projeto 
 
ESCRITÓRIO 
DE PROJETOS 
 
ESCRITÓRIO 
DE PROJETOS 
 
- 
 
Termo de 
abertura 
aprovado 
 
Definição e 
inserção do 
repositório 
 
Projeto 
registrado 
 
Encerramento da 
fase 
 
ESCRITÓRIO 
DE PROJETOS 
 
ESCRITÓRIO 
DE PROJETOS, 
Patrocinador 
 
Aprovação de 
encerramento de 
fase. 
 
Termo de 
abertura 
aprovado 
 
Aprovação do 
patrocinador 
 
Fase de 
iniciação 
encerrada 
 
 
39 
 
3.2.2. Macroprocesso de planejamento 
Definir a equipe do projeto é o primeiro passo desta fase, pois são estes 
profissionais que fornecerão o suporte na preparação do projeto. Na seleção da 
equipe identificam-se os conhecimentos necessários e os conhecimentos para as 
tarefas futuras. 
Deve constar no plano do projeto tudo que será executado e que seja 
relevante para o planejamento, assim como o gerenciamento do planejamento, a 
execução, monitoramento & controle e encerramento do projeto. Quanto maior e 
mais complexo um projeto, maior deve ser o detalhamento do planejamento e a 
quantidade de documentos a serem elaborados, conforme o documento de 
classificação dos projetos que são elaborados no macroprocesso de iniciação. A 
figura 3.4 mostra o fluxo de atividades do macroprocesso de planejamento, e mais 
adiante será detalhado cada etapa do processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 3.4 Etapas do macroprocesso de planejamento 
 
40 
 
3.2.2.1. Reunião de abertura do projeto 
A reunião de abertura do projeto é a primeira etapa da fase de planejamento. Nela, 
serão demonstradas aos convidados as principais características do projeto e de 
suas fases, apresentando o conhecimento aos participantes, o conjunto de lições 
aprendidas em projetos passados na qual visam auxiliar o processo. 
O gerente de projetos nomeado para o projeto deve realizar a convocação 
da reunião de abertura de projeto e aguardar a confirmação do cliente ou de seu 
representante e demais recursos da equipe de projeto. 
Ao término reunião, deverá ser gerada uma ata com os assuntos tratados, 
decisões tomadas, os prazos acordados, ações para serem tomadas no futuro, o 
registro de presença e ausência e os principais responsáveis. 
3.2.2.2. Desenvolvimento do planejamento 
O primeiro passo no desenvolver do planejamento é elaborar um plano do projeto 
composto de pelo menos outros nove planos auxiliares específicos, tais como: 
escopo, tempo, custo, risco, qualidade, recursos humanos, comunicações, 
aquisições e integração, conforme detalhado nas áreas de conhecimento do 
PMBOK. 
3.2.2.3. Aprovação do planejamento 
A aprovação do planejamento tem o objetivo de formalizar as a entrega de todos os 
planos, ou seja, do Plano do Projeto, e de seus planos auxiliares, como o Plano de 
Gerenciamento de Escopo, Plano de Gerenciamento de Tempo, Plano de 
Gerenciamento de Custos, Plano de Gerenciamento da Qualidade, Plano de 
Gerenciamento de Comunicação, Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos, 
Plano de Gerenciamento de Risco, o Plano de Gerenciamento das Aquisições e o 
Plano de Controle Integrado de Mudanças, possibilitando as partes interessadas no 
projeto uma visão clara e detalhada do que e de que forma será executado o projeto. 
Após a elaboração do Plano de Projeto, deve-se submeter para a 
aprovação ou revisão formal pelo patrocinador do projeto, permitindo assim a 
execução do projeto. 
41 
 
3.2.2.4. Encerramento da fase 
Por fim, finaliza-se o processo de Planejamento, com todos os artefatos aprovados 
formalizando o encerramento do planejamento, permitindo o início dos processos de 
execução. Neste momento deve-se elaborar um documento de encerramento, e 
enviar ao patrocinador para a aprovação do encerramento, preferencialmente com a 
obtenção de sua assinatura. 
O detalhamento de todas as etapas no macroprocesso de planejamento 
pode ser visualizado na tabela 3.2, com tudo que será necessario para gerar a saída 
especifica. Tabela 3.2 - Detalhamento das etapas do macroprocesso de planejamento 
 
Etapa 
 
Responsáveis 
 
Participantes 
 
Documentos 
 
Entrada 
 
Método 
 
Saida 
 
Reun. de Aber 
 
Gerente de 
projeto 
 
Cliente, 
Patrocinador, 
Gerente da 
TI 
 
Doc. De reun. de 
abertura do projeto, 
ata da Reunião 
 
TA Aprovado, 
Projeto Registrado 
 
Reunião de Abertura, 
Geração da ATA 
 
ATA de reunião 
Plan de Projeto, 
Declar. do 
Escopo, 
Plano de 
gerenci. 
aprovado 
 
Planej. o 
escopo 
 
Gerente de 
projeto 
 
Todos os 
envolvidos 
 
Doc. Plano de 
Geren. de Escopo, 
Decl. de Escopo 
 
Reunião, 
TA, 
Lista de 
Requisitos 
 
Elaboração do plano. 
 
Lista de ativid, 
Cronogr, 
Plano de gerenc 
.Tempo 
aprovado 
 
Planejando o 
Tempo 
 
 
Gerente de 
projeto 
 
Todos os 
envolvidos 
 
Plano de Gerenc. 
de Tempo 
 
Declaração do 
escopo, EAP, 
Premissas, 
Tempo 
 
Elaboração do plano. 
 
Linha de base de 
custos, Plano de 
geren. de custos. 
Planejando o 
Custo 
 
 
Gerente de 
projeto 
 
 
Todos os 
envolvidos 
 
 
Plano de 
Gerenciamento de 
Custos 
 
 
Declaração do 
escopo, EAP, 
Premissas, 
Tempo 
 
 
Estimar custos, 
determinar 
orçamento, 
desenvolver o plano 
de custos 
 
 
Linha de base de 
custos, Plano de 
gerenciamento 
de custos. 
42 
 
 
Planejando a 
Qualidade 
 
 
Gerente de 
projeto 
 
Todos os 
envolvidos 
 
Doc. Planode 
Geren. de 
Qualidade, 
Lista de Verificação 
de Garantia da 
Qualidade 
 
EAP, 
Requisitos, 
Premissas, 
Restrições 
 
Preenchime.da lista 
de Verificação, 
Desenv. do Plano da 
Qualidade. 
 
 
Plano de geren. 
de Qualidade, 
Lista de 
verificação 
preenchida 
 
Planeja. 
Comunicação 
 
 
Gerente de 
projeto 
 
Todos os 
envolvidos 
 
Matriz de 
comunicação, 
Plano de geren. de 
Comunicação 
 
Cronograma, 
EAP, 
Definição de 
responsabilidades 
 
Matriz de Comuni. 
Desen. do Plano de 
comunicação 
 
Matriz de 
comunicação, 
Plano de geren. 
da comunicação 
 
 
Planejando os 
Recursos 
Humanos 
 
Gerente de 
projeto 
 
Todos os 
envolvidos 
 
Plano de Geren. de 
RH, 
Matriz de 
Responsabilidade 
 
Declaração do 
escopo, 
EAP, 
Cronograma, 
Definição de 
responsabilidades 
 
Organogr. 
Matriz de 
Responsabilidades, 
 
 
Matriz de 
Responsabi., 
Organo. da 
equipe, 
Plano de 
gerenciamento 
de RH. 
 
Planejando os 
Riscos 
 
 
Gerente de 
projeto 
 
Todos os 
envolvidos 
 
Plano de Geren. de 
Riscos, 
Lista de Verificação 
de Riscos 
 
Declaração do 
escopo, 
EAP, 
Cronograma, 
Restrições, 
Premissas 
 
 
Técnicas de gerencia. 
Controle e monitora. 
Identificação e 
Tratamento 
 
Lista de riscos 
do projeto, 
Respostas aos 
riscos, 
Plano de Geren. 
de Riscos 
 
Planeja. a 
Implantação e 
Transição 
 
 
Gerente de 
Projeto 
 
Equipe do 
Projeto 
 
Plano de 
Implantação e 
Transição 
 
Planos Auxiliares 
Desenvolvimento do 
Plano de Implantação 
Transição 
Plano de 
implantação e 
transição 
 
Aprova. do 
Planejamento 
 
 
 
Gerente de 
Projeto 
 
Cliente, 
Patrocinador, 
Gerente de 
TI 
 
Plano de Projeto 
 
Plano de Projeto 
Elaborado 
 
Revisão e Aprova. do 
Plano 
 
Plano de projeto 
Aprovado 
 
Encerramento 
 
Gerente de 
Projeto 
 
Patrocinador 
 
Aprova. do 
encerramento de 
Fase 
 
Plano de Projeto 
aprovado 
 
Elabora. do 
documento, 
Obtenção da aprova. 
do Patrocinador 
 
Fase de 
planejam. 
Encerrada 
 
43 
 
O planejamento do projeto não finaliza quando se inicia a próxima fase, a 
de execução, pelo contrário, ele é um processo continuo, já que o plano precisa ser 
mantido atualizado de forma que reflita a execução do projeto e as mudanças 
autorizadas, já que o escopo, o prazo e o custo podem sofrer mudanças durante a 
execução do projeto. 
3.2.3. Macroprocesso de execução 
Normalmente é a fase com maior duração em relação a todas as fases do ciclo de 
vida do projeto e onde comumente é feito o maior número de alocação de recursos, 
sejam em termos financeiros, quanto em recursos humanos. Os objetivos da fase de 
Execução é colocar em prática o conteúdo descrito nos Planejamentos e 
desenvolver o produto ou serviço que o projeto se comprometeu a entregar. 
Quando o produto ou serviço do projeto estiver totalmente desenvolvido, 
testado e implantado nas áreas operacionais, estará efetivado a conclusão da 
Execução, no entanto, os registros da execução e monitoramento precisam ser 
documentados e armazenados, pois servirão como entrada para a próxima fase, a 
do Encerramento do Projeto. 
A figura 3.5 mostra o fluxo de atividades do macroprocesso de 
encerramento, e mais adiante será detalhado cada etapa do processo. Figura 3.5 Etapas do macroprocesso de execução 
44 
 
3.2.3.1. Gerenciamento da execução do projeto 
O Gerente de Projetos é a peça fundamental nesta fase, pois através de suas 
atribuições, visa garantir que as atividades estão sendo executadas, treinar e 
coordenar os recursos da Equipe do Projeto e interagir com o processo de Gestão 
de Aquisições com objetivo de melhor acompanhar os trabalhos dos fornecedores, 
assim como coordenar os recursos materiais, de trabalho e instalações. 
O Processo de Execução só atingirá o sucesso pretendido se o Gerente 
de Projetos, parte essencial do processo, realize sua gestão junto aos responsáveis 
pelas entregas e nas atividades do projeto, exigindo dele e da Equipe do Projeto o 
cumprimento dos objetivos do projeto. 
O Gerente de Projetos deve ainda gerenciar os riscos e problemas 
executando e controlando os respectivos planos de ações, adequar o Plano do 
Projeto de forma a contemplar as requisições de mudanças aprovadas pelo cliente, 
refletindo os impactos em escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, 
riscos, comunicação, aquisições e ambiente do projeto. 
Deve estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto 
externos e internos à Equipe do Projeto, preenchendo o relatório de 
acompanhamento de projeto (RAP), coletando e documentando as lições 
aprendidas. 
O Gerente de Projetos juntamente com a Equipe de Projetos utilizarão 
diversos mecanismos para realizar uma eficiente comunicação durante a fase de 
execução, tais como uma Reunião de Status, Relatórios de Status, utilizar Atas de 
Reuniões como meios de comunicação e Apresentações para Grupos Específicos. 
3.2.3.2. Aceite das entregas 
Esta etapa antecede o Encerramento, pois neste momento é feito toda a 
formalização das entregas geradas ao longo da Execução do Projeto. 
Após as entregas serem aprovadas internamente pelo Gerente de 
Projetos e pelos profissionais especializados, há um processo de Inspeção Interna 
45 
 
que verifica e examina as entregas ou os documentos fruto do produto do projeto 
que visa garantir que estejam de acordo com o Plano do Projeto. 
Em seguida, através de um agendamento do Gerente de Projetos, o 
cliente executa o processo de Inspeção do Cliente, que verifica e examina as 
entregas do projeto garantindo que sejam entregues de acordo com o Plano do 
Projeto. 
E por fim, após as inspeções, o cliente é requisitado através de uma 
Reunião Formal de Aceite de Entregas para obter a formalização do aceite das 
entregas da fase, acompanhados dos membros da equipe do projeto, do Gerente de 
Projetos e Patrocinador. 
3.2.3.3. Encerramento da fase 
Esta etapa é a formalização do encerramento da fase de execução, com isso, 
possibilitando o início dos processos de encerramento. 
Neste momento deve-se elaborar o documento de encerramento, e enviar 
ao patrocinador para a aprovação do encerramento, preferencialmente com a 
obtenção de sua assinatura. O detalhamento de todas as etapas no macroprocesso 
de execução pode ser visualizado na tabela 3.3, com tudo que será necessario para 
gerar a saída especifica. Tabela 3.3 Detalhamento das etapas do macroprocesso de execução 
 
Etapa 
 
Responsáveis 
 
Participantes 
 
Documentos 
 
Entrada 
 
Método 
 
Saída 
 
Geren. da 
Execução do 
Projeto 
 
Gerente de 
projeto 
 
Patrocinador, 
Cliente, 
Equipe de 
Projeto 
 
 
Aprovação de 
Encerramento de 
fase, 
Plano de controle 
Integrado de 
Mudanças, 
Formulário de 
Requisição de 
mudanças 
 
Plano de 
Projeto, 
Cronograma, 
RAP, 
Atas de 
Reuniões 
 
Plano de Mudanças, 
Plano de 
comunicação, 
Gerenciamento de 
transição e qualidade 
da equipe 
 
Plano de Projeto 
atualizado, 
Cronograma 
atualizado, 
Entregas do 
projeto 
46 
 
 
Aceite das 
Entregas 
 
Gerente de 
projeto 
 
Patrocinador, 
Cliente, 
Equipe de 
Projeto 
 
 
Ata de Reunião 
 
Entregas da 
execução, 
Plano de 
Projeto 
 
Inspeção interna, 
Inspeção do Cliente, 
Reunião formal do 
aceite. 
 
Documento de 
aceite das 
entregas 
assinado. 
 
Encerramento da 
fase 
 
Patrocinador 
 
Patrocinador 
 
Aprovação de 
encerramento de 
fase 
 
Entregas de 
execução 
aceitas 
 
Elaboração do 
documento de 
encerramento, 
Obtenção de aprov. 
do patrocinador. 
 
Fase de execução 
encerrada. 
 
3.2.4. Macroprocesso de monitoramento e controle 
Esta fase se preocupa com o acompanhamento, revisão e regulação do 
desempenho do projeto, identificando as áreas nas quais são necessárias mudançase iniciar as mudanças correspondentes. O principal benefício é que o desempenho 
do projeto seja observado e mensurado de forma periódica e uniforme para 
identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do mesmo. A figura 3.6 
mostra o fluxo de atividades do macroprocesso de monitoramento e controle, e mais 
adiante será detalhado cada etapa do processo. 
 
 Figura 3.6 Etapas do macroprocesso de monitoramento e controle 
47 
 
3.2.4.1. Monitorar e controlar o projeto 
O monitoramento e controle ocorrem durante todo o ciclo de vida projeto, ou seja, 
desde a Iniciação até o Encerramento. A responsabilidade do Gerente de Projetos 
nesta etapa é acompanhar o projeto e comparar o planejado com o realizado. 
Essas comparações devem ser registradas a fim de mensurar o 
desempenho do projeto até o momento, pois também servirão de base para a 
emissão dos relatórios de acompanhamento. 
O primeiro passo desta fase é realizar a Análise do realizado versus o 
planejado, comparando seus resultados e permitindo o acompanhamento da 
evolução do projeto, além de ser uma fonte para a elaboração do Relatório de 
Acompanhamento de Projetos (RAP). 
Isso deve ser feito reunindo e registrando as informações do trabalho 
realizado, com o plano do projeto, compará-los, e examinar o desempenho do 
projeto até o momento. 
Há duas importantes premissas no reporte das informações para o 
Portfólio de Projetos no escritório de projetos (Project Management Office - PMO), 
sendo a disponibilização das informações conforme o cronograma estabelecido pelo 
mesmo e a qualidade das informações que serão registradas para mensurar os 
acontecimentos, pois a disponibilidade da informação tem efeito significativo na 
tomada de decisão. 
Essas informações devem ser geradas uma vez por mês ou por semana, 
conseqüentemente, podem variar conforme o desvio dos indicadores de entrega, os 
desvios de prazo e esforço, e a classificação de cada projeto: Legais, Operacionais 
e Estratégicos. 
 Projetos Legais - implicam em multas ou sanções, caso não sejam atendidas no 
prazo e forma especificada. 
 Projetos Estratégicos – Atendem e alinham com os objetivos estratégicos. 
 Projetos Operacionais – Voltados para manutenções corretivas ou de pequeno 
porte e complexidade. 
48 
 
As informações são o número de entregas realizadas até a data da 
medição. É obtido através do especialista pela entrega. A coleta de informações 
será realizada pelo Gerente de Projetos, com o auxílio do escritório de projetos 
(PMO). As variações nos desvios de cada indicador são apresentadas na tabela 3.4 Tabela 3.4 - Indicadores do projeto Classificação do Projeto Legal Estratégico Operacional Desvio dos Indicadores >=10% >=15% >=30% Intervalo de medição Indicador Sinalizador IE < 10% Dentro dos Padrões de Tolerância BOM 10% < IE <= 20% Limite da Tolerância REGULAR IE > 20% Fora dos Padrões de Tolerância RUIM 
As variáveis que serão utilizadas são: 
I. Número de entregas previstas até a data de medição (EP) 
II. Número de entregas realizadas até a data de medição (ER) 
 
A Fórmula de Cálculo é: 
Indicador de Entrega = EP – ER 
Um exemplo de sua aplicação: 
Número de entregas realizadas até a data de medição (ER): 80 
Número de entregas previstas até a data de medição (EP): 90 
IE: (80-90) = - 10 
Pelo exemplo mencionado, pode-se identificar que o projeto está dentro 
dos padrões de tolerância. 
49 
 
Outro passo importante nesta fase á o Monitoramento dos Riscos. Riscos 
esses que foram detectados no planejamento, que apesar de parecerem eventos 
remotos, na execução tornam-se normalmente mais tangíveis, porém, novos riscos 
podem ser evidenciados, por isso o Gerente de Projetos deve sempre rever o plano 
de mitigações. 
Na maioria das situações o Gerente de Projetos não terá conhecimentos 
especializados como a Equipe do Projeto, por isso do seu envolvimento na 
identificação de riscos. 
3.2.4.2 Reportar os resultado 
O reporte dos resultados serve como suporte para a tomada de decisão e contribui 
também para a divulgação das informações do projeto. Esse processo da análise 
atual do projeto é feito em um determinado momento e apresentado ao Patrocinador 
para aprovação. 
O Gerente de Projetos Elabora o Relatório de Acompanhamento do 
Projeto (RAP) para apresentação nas reuniões de acompanhamento ou status nas 
quais são realizadas, no mínimo, mensalmente com o patrocinador. Normalmente as 
informações do RAP são utilizadas para a Elaboração e Realização da 
Apresentação mensalmente com o patrocinador. 
3.2.4.3. Revisão e atualização do plano do projeto 
Este passo visa à manutenção do plano quanto o andamento e as mudanças 
solicitadas no projeto, verificando a necessidade do replanejamento das linhas de 
base e demais objetivos do projeto. 
Já que é passível do Plano do Projeto sofrer diversas alterações, é 
essencial um controle rígido destas modificações pelo Gerente de Projetos, sempre 
que ocorrerem solicitações de mudança aprovadas pelas partes interessadas e que 
possam impactar o escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, 
comunicação, riscos e aquisições. 
50 
 
Quando solicitado para o Gerente de Projeto a manutenção das linhas de 
base do projeto, os membros da Equipe de Projeto devem verificar a consistência 
das entregas realizadas no planejamento da seguinte forma: 
 Realizando uma conferência na declaração de escopo e da estrutura analítica do 
Projeto (EAP) gráfica e confrontando com o cronograma. 
 Conferência da estrutura analítica do Projeto (EAP) gráfica e o cronograma e, 
confrontando com o orçamento detalhado. 
 Conferência da estrutura analítica do Projeto (EAP), o cronograma e o orçamento 
e, confrontando com os demais planos. 
 Revisando o planejamento, até atingir a consistência e integração. 
 Validação do Plano do Projeto após uma revisão geral. 
Se após essas verificações, conferências e revisões forem necessárias 
modificações nos Planos, no cronograma ou em outro documento, a nova versão do 
Plano deve ser aprovada, incluindo a nova linha de base, nas quais serão utilizadas 
para comparações futuras e, acompanhamento e monitoramento do projeto. 
O replanejamento do projeto deve acontecer depois de uma revisão ou 
atualização das fases, necessitando de ajustes que reflitam as solicitações de 
mudanças. As mudanças que geram replanejamento podem ser provenientes de 
mudanças nos recursos alocados, no cronograma, nos riscos, no custo do projeto, 
na quantidade de recursos materiais, de novas aquisições e de contratações não 
previstas. 
3.2.4.4. Comunicação 
Antes do encerramento da fase de Monitoramento, a etapa de comunicação vai 
garantir o gerenciamento e a forma como as informações estarão disponíveis as 
partes interessadas, no momento oportuno e ajudará na resolução de diversas 
questões, dúvidas ou problemas. 
A coleta e recuperação da informação devem acontecer como um meio de 
comunicação, ou seja, como uma ferramenta utilizada para a comunicação do projeto, 
garantindo assim a retenção e o acesso às informações. 
51 
 
Depois de acessadas essas informações, deve haver uma correta distribuição 
das mesmas, divulgando-as e colocando-as à disposição das partes interessadas no 
projeto, conforme o Plano de Gerenciamento de Comunicações. Dentre os canais de 
comunicação de informações mais comuns estão as reuniões de status, intranet, e-mails, 
comunicados e relatórios de acompanhamento, conforme detalhamento na matriz de 
comunicação do projeto. 
3.2.4.5. Encerramento da fase 
Esta etapa é a formalização do documento de monitoramento e controle. Feito o 
documento, deverá ser entregue ao gerente executivo para aprovação. 
O detalhamento de todas as etapas no macroprocesso de monitoramento 
e controle pode ser visualizado na tabela 3.5, com tudo que será necessario para 
gerar a saída especifica. Tabela 3.5 - Detalhamento das etapas