RESUMO UN 1

Prévia do material em texto

RESUMO UN 1
ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E O GESTOR ORGANIZACIONAL
O que são organizações?
“a sociedade humana é feita de organizações que fornecem os meios para o atendimento de necessidades das pessoas”. Não estamos falando aqui somente de empresas, mas sim do fornecimento de serviços de saúde, água, energia, educação, segurança pública e tantos outros que são desenvolvidos em organizações.
É necessário compreender que as organizações são instituições formadas com um foco específico, necessitando, para o seu funcionamento, de um conjunto de atividades previamente definidas e organizadas. Essas atividades que são desenvolvidas por meio de um esforço coletivo precisam estar devidamente estruturadas para que o objetivo inicial, previamente definido, seja alcançado. Percebemos, assim, que nem todas as organizações são empresas, mas todas as empresas são organizações.
Basta olharmos ao nosso redor que perceberemos uma série de organizações, cada qual com a sua finalidade e estrutura cumprindo com o seu papel na sociedade. São organizações: a igreja, a faculdade, a “turma” da sala de aula, os grupos sociais, as lojas, o grupo de amigos, a família e tantos outros agrupamentos dos quais fazemos parte e temos o nosso papel.
Segundo D´Ascenção (2007), deu-se o nome de “organização” para a ação de formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre as pessoas desses agrupamentos e equacionar a utilização dos recursos, sempre visando o atendimento das necessidades estabelecidas.
Complementando essa ideia, Daft (2015) afirma que os principais elementos das organizações são as pessoas e os seus relacionamentos.
Daft (2015) ainda ressalta que, mesmo que o trabalho seja estruturado em departamentos separados, ou mesmo em conjunto de atividades específicas, as organizações contemporâneas já mostram um esforço para que haja maior coordenação horizontal das atividades relacionadas ao trabalho. Isso quer dizer que diminuem as fronteiras rígidas entre os departamentos e aumenta o trabalho em equipe, o que torna as organizações mais flexíveis e aptas a responderem às mudanças do ambiente externo com mais agilidade e segurança.
Funcionamento das organizações: principais componentes
Oliveira (2010) destaca que as organizações se constituem sobre duas perspectivas importantes: (1) tangível e (2) intangível, formal e informal.
· Tangível corresponde ao espaço físico e a elementos estruturais.
· Intangível, àquela que somente pode ser visualizada quando representada em manuais, regulamentos, indicadores, gráficos e outros documentos, pois diz respeito aos elementos implícitos da organização, como os valores dos seus fundadores, por exemplo.
· Estrutura formal é a definição explícita do papel de cada um na organização, apresentada no organograma e demais manuais administrativos
· Estrutura informal se constitui de forma espontânea e improvisada por meio das relações interpessoais dos membros da organização.
A representação desses elementos no contexto das organizações é o que denominamos cultura organizacional.
Ou seja, a cultura organizacional representa todo o conjunto de características que formam o “todo” organizacional. Características essas que podem ou não ser visualizadas. Aos elementos que podem ser visualizados, damos o nome de aspectos explícitos, representados pelos elementos da estrutura formal da empresa, tais como descrição de cargos, manuais, regulamentos, estrutura física, organogramas etc. Já os elementos que não podem ser visualizados são aqueles decorrentes da estrutura informal, denominados implícitos. Estes são “invisíveis aos olhos” e constituídos a partir dos relacionamentos, definindo hábitos, atitudes, julgamentos e percepções dos membros da organização.
Além da cultura organizacional, outros componentes se mostram importantes para o funcionamento das organizações. Segundo Maximiano (2004), esses componentes são: os objetivos, os recursos, os processos de transformação e a divisão do trabalho.
Esses componentes são caracterizados por Maximiano (2004) da seguinte forma:
· Objetivos: toda organização precisa ter uma finalidade definida, seja no fornecimento de produtos ou de serviços a uma comunidade. Esses objetivos devem estar explícitos em sua estrutura.
· Recursos: as pessoas representam o principal recurso da organização e, para que desenvolvam as suas atividades adequadamente, precisam de recursos: materiais, que envolvem o espaço, instalações, máquinas, móveis e equipamentos, e intangíveis, como tempo e conhecimento. 
· Processos de transformação: representa a forma como a organização transforma os seus recursos para produzir os resultados, denominados processos organizacionais.
· Divisão do trabalho: pessoas e/ou grupos específicos que realizam tarefas específicas, que contribuem para a realização dos objetivos previamente definidos.
O gestor organizacional e a administração nas organizações
Maximiano diz: Nas organizações, os administradores ou gerentes são as pessoas responsáveis pelo desempenho de outras pessoas, que formam sua equipe, e sobre essa equipe tem autoridade [...] o papel e o trabalho dos gerentes de organizações vêm sendo estudados há muito tempo e representam as principais fontes de conhecimentos sobre a arte de administrar.
Maximiano (2004) subdivide as competências gerenciais em intelectuais e interpessoais, técnicas e intrapessoais. Vamos conhecer as suas características principais:
· Competências intelectuais: as formas de raciocinar de todo gestor, utilizadas para elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estratégias e tomar decisões. 
· Competências interpessoais: utilizadas pelo gerente/administrador para liderar a sua equipe, trabalhar com seus pares, superiores e clientes, bem como relacionar-se com a sua rede de contados. Assim, a capacidade de comunicação tem importante papel. 
· Competências técnicas: abarca conhecimento no que diz respeito à atividade específica do gerente/administrador, da equipe e da organização. São as competências específicas de cada profissão, no caso das pessoas, e de cada ramo de atividade e atuação, no caso de organizações. 
· Competência intrapessoal: capacidade de introspecção, ou seja, a capacidade de cada pessoa em fazer reflexão sobre si mesma, como: autoanálise, autocontrole, autoconhecimento, administração do próprio tempo etc.
Essas competências caracterizadas a partir de Maximiano (2004) delineiam um perfil “ideal” para os administradores/gestores organizacionais.
Ainda como parte do conjunto de competências influenciadoras no comportamento de um administrador/gestor na organização, vale acrescentar o conhecimento empírico, representado pelo conjunto de experiências pessoais e profissionais vivenciadas por cada profissional ao longo de sua vida.
Motta (2002) aborda a importância desse tipo de conhecimento, ao mencionar que nem todas as habilidades gerenciais podem ser sistematizadas e ensinadas, muitas precisam ser conquistadas na experiência do dia a dia, enfrentando, inclusive, as contradições e mutações da contemporaneidade. O que corrobora com a ideia de o conhecimento empírico ser tão influenciador no comportamento individual de administradores/gestores organizacionais.
A área de OSM e o contexto organizacional
O surgimento da área OSM foi fortemente influenciado pelos fatos que envolviam o contexto organizacional e social, principalmente das grandes indústrias. O crescimento acelerado das organizações, que era impulsionado, inclusive, pelo aumento da população nas grandes cidades, exigia uma série de ações por parte dos gestores que antes não era requisitada. Assim, começaram a emergir problemas estruturais e identificação de falhas nos processos executados dentro das empresas, levando a consequências como desperdício de tempo e mão de obra, tarefas executadas equivocadamente, retrabalho e aumento de custos.
Chinelato Filho (2011), o surgimento da área de OSM possibilitou equilíbrio entre os recursos humanos, materiais e tecnológicos, assim, a promoção de resultados mais satisfatórios,como a redução de custos, harmonia entre os empregados, melhora na qualidade e produtividade, por exemplo.
Complementando essa ideia, Araújo (2011) ressalta que OSM é uma atividade de assessoria e aconselhamento dentro da organização e, ao cumprir esse papel, presta assistência aos administradores/gestores nos mais diversos aspectos que envolvem a organização, tendo como enfoque a eficiência do trabalho.
Dessa forma, o órgão de OSM tem uma posição de staff e não de linha na estrutura organizacional, isso quer dizer que esse órgão não tem autoridade de “mandar” no contexto organizacional, mas sim de assessorar os gerentes de linha no exercício de sua função. Existem os casos, também, de não haver um órgão específico de OSM na organização, o que ocorre na maioria das vezes segundo Cury (2012), mas sim a presença de analistas de OSM em outros órgãos, como recursos humanos, suprimentos, serviços gerais etc. Esses analistas atuam, então, como assessores das atividades desenvolvidas e, em termos estruturais, são subordinados à alta cúpula da organização.
Observamos, assim, que a área de OSM ou os profissionais que exercem essa função tornam-se responsáveis pela análise e delineamento das atividades organizacionais, promovendo, dessa forma, uma visão sistêmica da organização. A visão sistêmica possibilitará melhor integração de departamentos e pessoas e, principalmente, a realização de um trabalho sincronizado para o alcance dos objetivos organizacionais. Para Cury (2012, p. 138), o analista de OSM “numa organização complexa, poderá manipular indicadores tanto do cenário institucional como dos cenários dos processos organizacionais e do de processos e métodos de trabalho”.
A partir de que momento os primeiros “trabalhos” de OSM começaram a se estruturar no escopo organizacional? Quem foram os seus precursores?
Sob essa perspectiva, os estudos realizados por Taylor e Fayol, dos quais falaremos posteriormente, foram fundamentais. Segundo Silva (2008), os estudos e experimentos de Taylor possibilitaram: análise do trabalho, padronização das ferramentas, seleção e treinamento dos trabalhadores, supervisão e planejamento e pagamento por produção. Essas medidas foram fundamentais para sanar muitos dos problemas estruturais da época e, observando os seus aspectos instrumentais, muito se assemelham as técnicas de OSM como formas de simplificação do trabalho, acompanhamento e controle das atividades. Mas os problemas identificados na época também eram estruturais, assim, os estudos e experimentos de Fayol se mostraram essenciais
De acordo com Araújo (2011), diferentemente de Taylor que tinha os seus estudos voltados para a linha de produção (chão de fábrica), Fayol voltava os seus estudos para a alta cúpula e focava a estrutura central e superior da organização. A ação de administrar para Fayol envolvia: prever, organizar, comandar e controlar. Notamos, assim, a sua preocupação com a gestão da organização e, consequentemente, os primeiros sinais da importância do planejamento no contexto organizacional.
Sob essa perspectiva, que o surgimento dos estudos de OSM aconteceu paralelamente, se não conjuntamente, com os primeiros estudos da Administração, por meio dos trabalhos e das conclusões realizadas por Taylor e Fayol, institucionalizados durante a Escola Clássica.
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SURGIMENTO DA ÁREA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS (OSM)
Evolução do pensamento administrativo
A área de OSM diz respeito a uma área de estudo. Estudo de processos, de atividades, de metodologias, utilizando, para isso, ferramentas que auxiliam na realização de diagnósticos organizacionais precisos e detalhados. Para isso, é necessário que administradores/gestores saibam analisar os contextos organizacionais estudados, identificando os modelos de gestão predominantes e as suas características.
A Escola Clássica – início do século XX
De acordo com Araújo (2011), a Escola Clássica foi a primeira tentativa de análise do fenômeno organizacional, tendo como figura marcante Frederick Winslow Taylor. Foi nesse período que se desenvolveu o denominado taylorismo, um conjunto de princípios fortemente marcados pela divisão do trabalho e uso de uma metodologia de produção para fins de racionalização do trabalho e aumento da produtividade.
Um ponto histórico bastante discutido por diversos autores é a preocupação dos administradores/gestores da época com os seus processos de fabricação, já que o momento era fortemente marcado por transformações tecnológicas, econômicas e sociais. Assim, o taylorismo se manifestou como um processo de assimilar, sistematizar, disseminar formas de melhorar a produtividade por meio da racionalização do trabalho. 
Nesse contexto de notável expansão da indústria, Henry Ford se destaca com a inovação da linha de montagem, como a figura que “elevou o mais alto grau dos princípios da produção em massa, que é a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: peças padronizadas e trabalhador especializado”
Outra figura marcante desse período foi Henri Fayol, que contribuiu de maneira diferente de Taylor, voltando-se mais às atividades da organização, e não ao processo produtivo. Para Fayol, administrar uma organização envolvia as atividades de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Essas atividades são, posteriormente, constituintes das denominadas funções do administrador/gestor.
Essa preocupação de Fayol com a organização foi expressa nos 14 Princípios da Administração elaborados por ele:
Cury (2012) acentua que o movimento da Escola Clássica apresentava algumas doutrinas centrais, conforme segue:
· Rígida separação entre política e administração. 
· Administração considerada como ciência para que seja aceita na sociedade. 
· Estudo da administração como forma para descoberta de princípios. 
· Economia e eficiência como objetivos básicos da administração.
Vimos, então, que, nesse período, a busca nas organizações era por uma melhor engenharia humana, ou seja, a racionalização da forma como o trabalho se concretizava para, assim, aumentar a produção.
A Escola de Relações Humanas
O marco inicial da Escola de Relações Humanas foi a experiência de Hawthorne. Segundo Maximiano (2004), a partir dos resultados não esperados do projeto, os pesquisadores, dentre os quais se destacou Elton Mayo, notaram que, além dos elementos físicos, havia outros elementos que influenciavam na produtividade. Assim, algumas conclusões importantes foram apreendidas:
· O tipo de tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia o seu desempenho. 
· O indivíduo é mais fiel ao grupo de trabalho do que à organização, sendo assim, o sistema social formado pelos grupos determina o resultado. 
· Os supervisores devem fazer papéis de intermediários entre indivíduos e administração superior, e não de capatazes. 
· É necessário considerar o enfoque comportamental nas organizações, pois isso impactará, inclusive, nos resultados alcançados, ou seja, na produtividade.
Araújo (2011) afirma que foi na Escola de Relações Humanas que se iniciaram os primeiros estudos sobre motivação humana. Nesse contexto, Mary Parker Follet desenvolveu as suas primeiras pesquisas acerca da motivação partindo de valores individuais e sociais, para ela, a ação administrativa deveria buscar a integração das pessoas e a coordenação de suas atividades.
durante esse período, o enfoque antes dado à racionalização das atividades por meio de estudos de tempo e movimentos dos trabalhadores, bem como a supervisão direta e cronometrada para aumento da produtividade, passa a demonstrar sinais de fragilidade. Isso porque se chegava a um novo momento para a teoria administrativa, não eliminando os pressupostos antes instituídos, mas revendo-os e adequando-os às novas necessidades.
A Abordagem Estruturalista
De acordo com Araújo (2011), essa abordagem estabeleceu variáveis da organização formal e informal para constituição do todo organizacional e contou com a contribuição de Max Weber rumo à organização burocrática dasorganizações.
É importante enfatizar que a burocracia na abordagem estruturalista teve o seu sentido original como direcionador, indicando uma forma de organização que “se baseia na racionalidade das leis. A conotação negativa dos papéis e regulamentos tem sua origem nas disfunções das organizações burocráticas”
Assim, a burocracia com conotação negativa, caracterizada pelo excesso de papelório, regras e morosidade de processos de trabalho, não descreve a essência do pensamento burocrático. Maximiano (2004) destaca que as ideias centrais de Weber se voltavam a constituir um tipo de administração burocrática, que possibilitasse o exercício da autoridade com continuidade, disciplina, rigor e confiança, obtendo, assim, a obediência.
ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO SISTEMAS ABERTOS
Quando vistas enquanto sistemas abertos, as organizações reconhecem as pressões que recebem de todas as partes e se estruturam para lidar com elas. Essa concepção de sistemas abertos é originária da Teoria dos Sistemas idealizada por Ludwig Von Bertalanffy, que teve como essência de pensamento “a ideia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos”. Sendo assim, a teoria dos sistemas explora as totalidades dos sistemas, utilizando-se de abordagens de natureza holística, generalistas e interdisciplinares.
Enfoque sistêmico e organizações
Observadas sob a ótica criteriosa do analisa de OSM, as organizações são percebidas e consideradas um conjunto integrado de atividades desenvolvidas por pessoas em uma estrutura específica, no intuito de atingir um objetivo previamente estabelecido. Mas essas atividades não acontecem ao acaso, já que nenhuma organização está “sozinha no universo”, mas sim influencia e é influenciada por outros sistemas (externos), como também por subsistemas (internos).
o enfoque de sistemas procura desenvolver técnicas, procedimentos e ferramentas que possam ser utilizados nos estudos de organizações complexas. Nesse sentido, para a análise organizacional baseada nessa concepção, não se pode separar o todo das partes, visto que se faz necessário considerar as inter-relações entre as partes e com o todo
A autora LLatas (2011) ainda destaca que nas organizações existem sistemas menores, os chamados subsistemas, dentre os quais está o subsistema administrativo. Para que possamos compreender melhor os componentes de um sistema, vamos observar as características apresentadas na figura a seguir:
Analisando os componentes do sistema apresentados por Oliveira (2013) sob a ótica das organizações, é necessário que eles sejam observados da seguinte forma:
· Objetivos representam a razão de existência do sistema, ou seja, a finalidade para a qual foi criado. 
· Entradas são os insumos, ou seja, todo material, informação e energia para funcionamento do sistema.
· Processo de transformação representa a maneira como os elementos do sistema interagem, ou seja, o seu funcionamento em busca de resultados. 
· Saídas são os resultados do processo de transformação, ou seja, os produtos ou serviços finalizados.
· Controle e avaliação constituem uma ferramenta de análise para saber se as saídas estão condizentes com os objetivos estabelecidos, a partir do estudo do desempenho do sistema. 
· Retroalimentação, que corresponde ao feedback do sistema, representando um instrumento de controle, visando reduzir ou eliminar discrepâncias no sistema.
Ao observarmos as organizações como grandes sistemas, identificamos todos esses componentes. E, como estamos analisando as organizações como sistemas abertos, faz-se necessário considerar o ambiente que a cerca, os denominados stakeholders, que são: o mercado, a concorrência, os consumidores e os clientes, a comunidade, os sindicatos, o Governo, os fornecedores e todos os outros grupos que, de alguma forma, exercem pressão sobre a organização. É importante frisar que os stakeholders compõem o ambiente externo da organização e influenciam o desenvolvimento das atividades dela. Segundo Oliveira (2013), o analista de OSM precisa considerar três níveis na hierarquia dos sistemas:
1. O sistema: a organização que está estudando. 
2. Os subsistemas: as partes que compõem o sistema. 
3. O supersistema ou ecossistema: o todo, que abarca o meio ambiente no qual a organização se insere.
Outro ponto ressaltado por Oliveira (2013) é o de que as organizações estão em permanente processo de troca de informações com o seu ambiente. Um processo de intercâmbio que envolve fluxos contínuos de entradas e saídas de matéria, energia e informações, que, havendo a adaptação da organização ao seu ambiente, caracteriza-se, então, o equilíbrio dinâmico
Sob essa perspectiva, complementa Oliveira (2013), para compreender o funcionamento da organização enquanto sistema aberto e a sua interação com o ambiente, o entendimento sobre dois conceitos da Teoria dos Sistemas se mostram importantes, que são: a equifinalidade e a entropia negativa:
· A equifinalidade determina que “um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes”. Do ponto de vista organizacional, isso quer dizer que é possível atingir um mesmo objetivo, partindo de perspectivas diferentes. Por exemplo, os subsistemas administrativos, cada qual tem o seu papel, mas o foco está no cumprimento das metas e alcance dos objetivos organizacionais.
· A entropia negativa “mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivência, por meio de maior ordenação”. Como vimos, enquanto grande sistema, as organizações sofrem influências do seu meio ambiente, por ser um sistema, está fadada ao desgaste. Chamamos esse desgaste de entropia. Quando acontece a entropia negativa, quer dizer que o sistema “reagiu” ao desgaste, o “negou”, e reagiu às pressões exercidas sobre ele. Ou seja, o sistema teve capacidade de reordenação e adaptação à nova situação imposta pela mudança. Por exemplo, quando uma empresa precisa inovar a sua linha de produtos em decorrência de novos perfis de públicos consumidores.
Subsistemas administrativos e sistemas de informações gerenciais (SIG’s)
A organização é compreendida como um grande sistema que interage com o seu meio ambiente. E, nesse sistema, estão contidos subsistemas, cada qual com as suas funcionalidades, e a interação entre eles determinar o funcionamento da organização. os subsistemas empresariais são classificados por Oliveira (2013) em principais, complementares e de apoio, que são caracterizados no quadro a seguir: 
Os sistemas de informação gerenciais (SIG’s) podem ser vistos sob duas perspectivas: a primeira que leva em conta os aspectos organizacionais, humanos e tecnológicos de tais sistemas, no intuito de otimizar o seu uso; e a segunda, considerada mais específica, por identificar esses sistemas como instrumentos que auxiliam os gerentes de nível médio a consolidar dados rotineiros, gerando, assim, relatórios gerenciais.
É importante mencionar ainda que os SIG´s têm diversos desdobramentos. A constituição de um sistema de informações gerenciais em uma organização deve levar em consideração as suas áreas funcionais e as relações interdepartamentais existentes. “O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capazes de gerar informações necessárias ao processo decisório dos executivos das empresas”.
Observamos, assim, que os SIG´s oferecem condições para a tomada de decisões nas organizações. Atualmente, existem softwares exclusivos para ramos de atividades, áreas funcionais específicas, como também personalizados de acordo com a organização. Mas a funcionalidade desses sistemas de informação não se limita ao uso adequado do software, mas sim, da visualização por parte do administrador/gestor, da organização enquanto grande sistema.