Gestão da Diversidade e da Cultura Organizacional

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CONCEPÇÕES SOBRE 
ORGANIZAÇÕES 
Professora : 
Me. Patrícia Rodrigues da Silva 
Objetivos de aprendizagem 
• Descrever o que são organizações e seus componentes. 
• Conjecturar sobre o funcionamento das organizações, refletindo sobre a atuação do gestor neste contexto, no que tange a gestão dos indivíduos. 
• Compreender as características do enfoque sistêmico para a análise e gestão de ambientes organizacionais. 
• Descrever a importância e compreender o significado dos estudos do ambiente organizacional. 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Organizações: definições, características e importância 
• O gestor organizacional e o seu contexto de trabalho 
• Enfoque sistêmico e organizações 
• Estudo do ambiente organizacional 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), bem-vindo! 
Em nosso estudo, trabalharemos sobre importantes conceitos que envolvem as organizações e os seus componentes. Assim, o termo “organizações” será explicitado como 
instituições formadas com um objetivo (foco) específico e detentoras de um conjunto de atividades que precisam ser devidamente gerenciadas. No decorrer das discussões 
realizadas, você perceberá que nem todas as organizações são empresas, mas que todas as empresas são organizações. 
A nossa sociedade é composta por uma série de organizações diferentes, cada qual com o seu papel, sendo assim, administrá-las adequadamente torna-se fundamental. Portanto, as 
discussões aqui propostas poderão orientar-lhe na criação e desenvolvimento de métodos que permitam uma ação de administrar de forma mais eficiente e eficaz. 
Dessa forma, abordaremos elementos que compõem o contexto de trabalho do gestor organizacional. Falaremos sobre as principais competências gerenciais, no intuito de leva-lo, 
caro(a) aluno(a), ao desenvolvimento de formas eficazes de gestão nos ambientes em que se insere. 
Percebermos o quanto as mudanças e transformações vividas e experienciadas no mundo do trabalho impactam diretamente os métodos de trabalho desenvolvidos nas 
organizações, o que justifica as discussões que serão propostas em torno das organizações vistas como sistemas abertos, que influenciam e são influenciadas por seu meio 
ambiente. 
Espero que as discussões propostas contribuam para o seu processo de formação, principalmente levando a reflexões e quebra de paradigmas sobre a importância de pensar sobre 
o funcionamento das organizações e concepções sobre o estudo dos ambientes organizacionais, para os administradores/ gestores e para a organização. Tenha ótimas reflexões. 
Boa leitura! 
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Organizações: Definições, Características e Importância 
Para iniciar as nossas discussões, caro(a) aluno(a), faz-se necessário conhecer e compreender os elementos fundamentais que compõem uma organização. Esse entendimento 
oferecerá subsídio para a análise e tomada de decisão em ambientes organizacionais, considerando toda a sua diversidade. 
Vamos lá! 
O que são organizações? 
Você já parou para pensar sobre “o que são organizações”? Posso lhe assegurar, caro(a) aluno(a), que percebemos, nessa definição, um processo de evolução. Esses “espaços de 
trabalho” já foram denominados, por exemplo, “firma e empresa” e, por meio da percepção de que precisaria ser tratado de forma mais ampla, chega-se atualmente ao termo 
organização. Vamos compreender o seu significado. 
Maximiano (2004, p. 27) diz que “a sociedade humana é feita de organizações que fornecem os meios para o atendimento de necessidades das pessoas”. Não estamos falando, aqui, 
somente de empresas, mas sim do fornecimento de serviços de saúde, água, energia, educação, segurança pública e tantos outros que são desenvolvidos em organizações . 
É necessário compreender que as organizações são instituições formadas com um foco específico, necessitando, para o seu funcionamento, de um conjunto de atividades 
previamente definidas e organizadas. Essas atividades, que são desenvolvidas por meio de um esforço coletivo, precisam estar devidamente estruturadas para que o objetivo inicial, 
previamente definido, seja alcançado. Percebemos, assim, que nem todas as organizações são empresas, mas todas as empresas são organizações . 
Basta olharmos ao nosso redor que perceberemos organizações diversas, cada qual com a sua finalidade e estrutura, cumprindo com o seu papel na sociedade. São organizações: a 
igreja, a faculdade, a “turma” da sala de aula, os grupos sociais, as lojas, o grupo de amigos, a família e tantos outros agrupamentos dos quais fazemos parte e temos o nosso papel. 
Segundo D´Ascenção (2007), deu-se o nome de “organização” para a ação de formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre as pessoas desses agrupamentos e 
equacionar a utilização dos recursos, sempre visando o atendimento das necessidades estabelecidas. 
Dessa forma, identificamos que as pessoas são parte essencial de todo tipo de organização. E é a partir do desempenho em suas atividades que os objetivos estabelecidos para as 
organizações são alcançados. Perceba, caro(a) aluno(a), que aqui já notamos o primeiro vestígio do papel do gestor, do executivo na estrutura organizacional: conduzir as pessoas 
adequadamente para que os objetivos sejam atingidos . 
Todas atividades em uma empresa, independentemente de sua natureza ou propósito, consomem recursos e geram produtos e serviços. A maneira 
de executar as atividades em cada qual sofre influência direta das crenças e valores implícitos nas regras, atitudes, comportamentos, hábitos e 
costumes que caracterizam as relações humanas na organização. [...] a cultura organizacional, composta de crenças e valores, como será visto 
adiante, impacta os níveis de eficiência e eficácia das atividades executadas, ao determinarem o grau de importância das variáveis inerentes às 
atividades. 
(Jaime Crozatti) 
Complementando essa ideia, Daft (2015) afirma que os principais elementos das organizações são as pessoas e os seus relacionamentos , ou seja, as organizações só existem a 
partir do momento em que as pessoas interagem, desenvolvem as suas funções, para, assim, alcançar as suas metas. 
Daft (2015) ainda ressalta que, mesmo que o trabalho seja estruturado em departamentos separados, ou mesmo em conjunto de atividades específicas, as organizações 
contemporâneas já mostram um esforço para que haja maior coordenação horizontal das atividades relacionadas ao trabalho. Isso quer dizer que diminuem as fronteiras rígidas 
entre os departamentos e aumenta o trabalho em equipe, o que torna as organizações mais flexíveis e aptas a responderem às mudanças do ambiente externo com mais agilidade e 
segurança. 
Essa necessidade de as organizações se mostrarem mais flexíveis frente às pressões externas é abordada por Chinelato Filho (2011) ao dizer que as organizações são compostas por 
pessoas e estão voltadas a um público consumidor em constante mutação, por esse motivo, não podem, em hipótese alguma, ser estáticas. 
Precisamos, a partir de agora, identificar e compreender o funcionamento dos principais componentes de uma organização, bem como as características do processo de administrar 
o contexto organizacional. Continue essa reflexão comigo! 
Funcionamento das organizações: principais componentes 
Vimos que nem todas as organizações são empresas, mas perceberemos, ao longo de nossas discussões, caro(a) aluno(a), que a estrutura de funcionamento das organizações é 
constituída de componentes existentes, também (e principalmente), no contexto empresarial. 
Oliveira (2013) destaca que as organizaçõesse constituem sobre duas perspectivas importantes: (1) tangível e (2) intangível. A perspectiva tangível corresponde ao espaço físico e a 
elementos estruturais; enquanto a intangível, é aquela que somente pode ser visualizada quando representada em manuais, regulamentos, indicadores, gráficos e outros 
documentos, pois diz respeito aos elementos implícitos da organização, como os valores dos seus fundadores, por exemplo. 
Llatas (2012) complementa que, ao tratar dos componentes de uma organização, estes podem ser abordados como estrutura formal e informal. A estrutura formal é a definição 
explícita do papel de cada um na organização, apresentada no organograma e demais manuais administrativos (falaremos sobre esse assunto posteriormente). Enquanto a estrutura 
informal se constitui de forma espontânea e improvisada por meio das relações interpessoais dos membros da organização. 
Essas perspectivas representam o escopo a cultura da organização, ou seja, a representação desses elementos no contexto das organizações é o que denominamos cultura 
organizacional que, de acordo com Lacombe (2011, p. 275), é: 
O conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de comportamento e formas de fazer negócios, que são peculiares a cada empresa, 
que definem um padrão geral para as atividades, decisões e ações da empresa e descrevem os padrões explícitos e implícitos de comportamento e as 
emoções que caracterizam a vida na organização. 
Isto é, a cultura organizacional representa todo o conjunto de características que formam o “todo” organizacional. Características essas que podem ser, ou não, visualizadas. 
Aos elementos que podem ser visualizados, damos o nome de aspectos explícitos, representados pelos elementos da estrutura formal da empresa, tais como descrição de cargos, 
manuais, regulamentos, estrutura física, organogramas etc. Já os elementos que não podem ser visualizados são aqueles decorrentes da estrutura informal, denominados aspectos 
implícitos. Estes são “invisíveis aos olhos” e constituídos a partir dos relacionamentos, definindo hábitos, atitudes, julgamentos e percepções dos membros da organização. 
Assim, prezado(a) aluno(a), notamos que uma organização também é constituída e influenciada pelas subjetividades produzidas em seu cotidiano. Essas subjetividades são as 
questões implícitas e não materializadas, parte da estrutura informal da empresa. 
Uma forma de representação “formal” da cultura organizacional de uma empresa acontece na elaboração do planejamento estratégico organizacional, pois neste são apresentados 
elementos importantes para o funcionamento de uma organização, como: missão, visão e valores que exprimem a identidade organizacional. 
Além da cultura organizacional, outros componentes se mostram importantes para o funcionamento das organizações. Segundo Maximiano (2004), esses componentes são: os 
objetivos, os recursos, os processos de transformação e a divisão do trabalho, que podem ser observados na Figura 1: 
Figura 1- Principais componentes das organizações 
Fonte: Maximiano (2004, p. 26). 
Esses componentes são caracterizados por Maximiano (2004) da seguinte forma: 
Analisando a figura apresentada e os seus componentes, notamos, ainda, a necessidade de que estes sejam administrados adequadamente para que os fins da organização sejam 
realmente atingidos. 
O Gestor Organizacional e o seu Contexto de Trabalho 
Pensando em refletir sobre o papel exercido pelo gestor, pelo executivo no contexto organizacional, nesta aula me proponho a trazer algumas características a respeito de sua 
atuação no contexto de trabalho. 
O meu intuito, aqui, não é criar modelos, padrões ou receitas, até mesmo porque o ambiente organizacional é muito dinâmico e, nos dias atuais, o gestor não pode se engessar, mas 
sim acompanhar essa dinâmica. Assim, tive como foco traçar algumas conjecturas, promover reflexões por meio de pontuações a respeito da atuação desse profissional. 
Vamos conhecer esses pensamentos! 
Administradores, gerentes, gestores organizacionais 
Nas organizações, os administradores ou gerentes são as pessoas responsáveis pelo desempenho de outras pessoas que formam sua equipe, e sobre esta tem autoridade “[...] o 
papel e o trabalho dos gerentes de organizações vêm sendo estudados há muito tempo e representam as principais fontes de conhecimentos sobre a arte de administrar” 
(MAXIMIANO, 2004, p. 37). 
A partir dessa percepção do autor, notamos que a ação de administrar/gerenciar uma organização acontece por meio da articulação adequada dos recursos para se atingir os fins 
definidos. Assim sendo, é necessário que aqueles responsáveis por esse papel estejam devidamente informados e preparados para atuar no contexto organizacional. Logo, 
compreender os seus componentes, bem como o seu funcionamento, torna-se imprescindível. 
Sobre o trabalho gerencial, Motta (2002) afirma que ele é atípico, não se parece com nenhuma outra função ou profissão e tem desafiado a habilidade de muitos profissionais que se 
propõem a estudá-lo ou a exercê-lo. Isso porque a realidade administrativa das organizações não se constitui em uma estrutura racional, controlável e passível de ser uniformizada, 
mas sim em uma realidade que precisa ser “dominada”. 
Motta (2002) caracteriza, inclusive, a estrutura organizacional como passível de uma realidade caótica. Essa visão do autor nos leva à necessidade de uma reflexão profunda sobre o 
papel de ser dirigente em uma organização, principalmente por esse papel estar cada vez mais voltado para a tomada de decisão. 
Sabemos que as organizações são diferentes e, assim, cada uma delas exige formas de atuação também diferenciadas. Contudo, a eficácia na ação gerencial pode ser demonstrada 
por meio de alguns comportamentos típicos de gerentes em contextos organizacionais e, também, na identificação de algumas competências essenciais para que essa eficácia seja 
alcançada (MOTTA, 2002; MAXIMIANO, 2004). 
Maximiano (2004) subdivide as competências gerenciais em intelectuais e interpessoais, técnicas e intrapessoais. Vamos conhecer as suas características principais: 
Essas competências caracterizadas a partir de Maximiano (2004) delineiam um perfil “ideal” para os administradores/gestores organizacionais. Perceba que coloquei o “ideal” entre 
aspas, justamente pelo meu comentário anterior de que os ambientes das organizações não são estáticos e suscitam o desenvolvimento de comportamentos e práticas que atendam 
às suas necessidades. 
Sendo assim, o perfil delineado a partir das características apresentadas representa uma forma de percepção de competências mínimas para atuar enquanto administrador/ 
gerente, mas que pode mudar de acordo com cada contexto. 
Ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compasso. 
A organização será melhor se seus dirigentes forem melhores. 
(Paulo Roberto Motta) 
Ainda como parte do conjunto de competências influenciadoras no comportamento de um administrador, gestor, executivo na organização, vale acrescentar o conhecimento 
empírico, representado pelo conjunto de experiências pessoais e profissionais vivenciadas por cada profissional ao longo de sua vida. 
Motta (2002) aborda a importância desse tipo de conhecimento, ao mencionar que nem todas as habilidades gerenciais podem ser sistematizadas e ensinadas, muitas precisam ser 
conquistadas na experiência do dia a dia, enfrentando, inclusive, as contradições e mutações da contemporaneidade. O que corrobora com a ideia de o conhecimento empírico ser 
tão influenciador no comportamento individual de administradores/gestores organizacionais. 
Pontos essenciais dão suporte às nossas discussões, não é mesmo? Convido você a continuar a reflexão sobre o assunto! 
Enfoque Sistêmico e Organizações 
A abordagem dos sistemas abertos, explicitada na Teoria dos Sistemas, faz parte da evolução do pensamento administrativo. Como essaabordagem está vinculada à visão holísticas 
que o gestor precisa ter em ambientes organizacionais, vamos conhecer algumas de suas características. 
Organizações vistas como sistemas abertos 
Compreenderemos, neste momento, caro(a) aluno(a), os “tais elementos” que influenciam na dinâmica organizacional, ou seja, no funcionamento das organizações. Quando vistas 
enquanto sistemas abertos, as organizações reconhecem as pressões que recebem de todas as partes e se estruturam para lidar com elas. 
Essa concepção de sistemas abertos é originária da Teoria dos Sistemas idealizada por Ludwig Von Bertalanffy, que teve como essência de pensamento “a ideia de elementos que 
interagem e formam conjuntos para realizar objetivos” (MAXIMIANO, 2004, p. 63). Sendo assim, a teoria dos sistemas explora as totalidades dos sistemas, utilizando-se de 
abordagens de natureza holística, generalistas e interdisciplinares. 
As organizações são percebidas e consideradas um conjunto integrado de atividades desenvolvidas por pessoas em uma estrutura específica, no intuito de atingir um objetivo 
previamente estabelecido. Contudo, essas atividades não acontecem ao acaso, já que nenhuma organização está “sozinha no universo”, mas sim influencia e é influenciada por 
outros sistemas (externos), como também por subsistemas (internos). 
Em outras palavras, o enfoque de sistemas procura desenvolver técnicas, procedimentos e ferramentas que possam ser utilizados nos estudos de organizações complexas. Nesse 
sentido, para a análise organizacional baseada nessa concepção, não se pode separar o todo das partes, visto que se faz necessário considerar as inter-relações entre as partes e 
com o todo (LLATAS, 2011; ARAÚJO, 2011). 
A autora Llatas (2011) ainda destaca que nas organizações existem sistemas menores, os chamados subsistemas, dentre os quais está o subsistema administrativo. Para que 
possamos compreender melhor os componentes de um sistema, vamos observar as características apresentadas na figura a seguir: 
Figura 2 - Componentes de um sistema 
Fonte: Oliveira (2013, p. 34). 
Analisando os componentes do sistema apresentado por Oliveira (2013), sob a ótica 
das organizações, é necessário que eles sejam observados da seguinte forma: 
Objetivos representam a razão de existência do sistema, ou seja, a finalidade para a qual foi criado. 
Entradas são os insumos, ou seja, todo material, informação e energia para funcionamento do sistema. 
Processo de transformação representa a maneira como os elementos do sistema interagem, ou seja, o seu funcionamento em busca de resultados. 
Saídas são os resultados do processo de transformação, ou seja, os produtos ou serviços finalizados. 
Controle e avaliação constituem uma ferramenta de análise para saber se as saídas estão condizentes com os objetivos estabelecidos, a partir do estudo do desempenho 
do sistema. 
Retroalimentação, que corresponde ao feedback do sistema, representando um instrumento de controle, visando reduzir ou eliminar discrepâncias no sistema. 
Ao observarmos as organizações como grandes sistemas, identificamos todos esses componentes. E, como estamos analisando as organizações como sistemas abertos, faz-se 
necessário considerar o ambiente que a cerca, os denominados stakeholders , que são: o mercado, a concorrência, os consumidores e os clientes, a comunidade, os sindicatos, o 
Governo, os fornecedores e todos os outros grupos que, de alguma forma, exercem pressão sobre a organização. 
É importante frisar que os stakeholders compõem o ambiente externo da organização e influenciam o desenvolvimento das atividades dela. Segundo Oliveira (2013), é necessário 
considerar três níveis na hierarquia dos sistemas: 
O sistema: a organização que está estudando. 
Os subsistemas: as partes que compõem o sistema. 
O supersistema ou ecossistema: o todo, que abarca o meio ambiente no qual a organização se insere. 
Outro ponto ressaltado por Oliveira (2013) é o de que as organizações estão em permanente processo de troca de informações com o seu ambiente. Um processo de intercâmbio 
que envolve fluxos contínuos de entradas e saídas de matéria, energia e informações que, havendo a adaptação da organização ao seu ambiente, caracteriza-se, então, como 
equilíbrio dinâmico. 
Aprendendo a usar o enfoque sistêmico 
Uma das ideias mais importante do moderno enfoque sistêmico é a noção de que a natureza dos sistemas é definida pelo observador. Para enfrentar 
a complexidade, é preciso ter a capacidade de entendê-la. Quem pretende utilizar o enfoque sistêmico deve aprender a enxergar sistemas e sua 
complexidade. Para enxergar sistemas, é preciso educar-se para perceber os elementos da realidade como parte de sistemas. 
Fonte: Maximiano (2004, p. 66). 
Sob essa perspectiva, complementa Oliveira (2013), para compreender o funcionamento da organização enquanto sistema aberto e a sua interação com o ambiente, o 
entendimento sobre dois conceitos da Teoria dos Sistemas se mostram importantes, que são: a equifinalidade e a entropia negativa. 
A equifinalidade determina que “um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes” (OLIVEIRA, 2013, p. 37). Do ponto 
de vista organizacional, isso quer dizer que é possível atingir um mesmo objetivo, partindo de perspectivas diferentes. Por exemplo, os subsistemas administrativos, que cada qual 
tem o seu papel, mas o foco está no cumprimento das metas e alcance dos objetivos organizacionais. 
A entropia negativa “mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivência, por meio de maior ordenação” (OLIVEIRA, 2013, p. 37). Como vimos, enquanto 
grande sistema, as organizações sofrem influências do seu meio ambiente; por ser um sistema, está fadada ao desgaste. Chamamos esse desgaste de entropia. Quando acontece a 
entropia negativa, quer dizer que o sistema “reagiu” ao desgaste, o “negou” e reagiu às pressões exercidas sobre ele, ou seja, o sistema teve capacidade de reordenação e adaptação 
à nova situação imposta pela mudança. Por exemplo, quando uma empresa precisa inovar a sua linha de produtos em decorrência de novos perfis de públicos consumidores. 
São pontos importantes que ajudam o gestor, o executivo, a refletir sobre o “mundo” do qual faz parte a organização, considerando, assim, a diversidade e complexidade deste vasto 
contexto para tomar as suas decisões. Pense sobre isso! 
Estudo do Ambiente Organizacional 
Agora que conhecemos a importância e algumas das características que envolvem a organização e os seus principais aspectos, vamos tratar da gestão de projetos e estudo dos 
processos organizacionais. 
Vamos refletir sobre como podemos delinear, analisar e representar as atividades e os seus respectivos fluxos dentro das organizações. 
Desenvolvimento de projetos para estudos organizacionais 
Os projetos organizacionais são elaborados no intuito de possibilitar uma condução técnica adequada das atividades e uma gestão organizacional mais apropriada, com eficiência e 
eficácia. 
De acordo com Maximiano (2004), os projetos são aquelas atividades/tarefas especiais e programadas que fogem da rotina das atividades funcionais da organização e têm começo 
e fim programados. Ao tratar de projetos, mesmo que certos empreendimentos se repitam, o produto final é singular, ou seja, diferente dos anteriores. Como exemplo, podem-se 
citar as empresas de construção civil que, embora estejam constantemente erguendo edifícios, os resultados são sempre singulares. 
Em um contexto gerencial e corporativo, o projeto é observado enquanto método administrativo, ou seja, uma forma metodologicamente delineada para se estudar e analisar o 
contexto organizacional. Araújo (2011) ressalta que o desenvolvimento de projetos contribui para a eficácia na busca de soluções para os problemas organizacionais e, 
consequentemente, para o alcance de excelência, não somente na gestão de processos, mas também nas demais ações organizacionais.A série de etapas delineadas na gestão de projetos, 
além de possibilitar uma condução técnica do trabalho de mudanças visando a uma mais adequada gestão organizacional, tem como propósito 
preparar a organização para atuar de modo eficaz e eficiente em estudos organizacionais e, mais especificamente, em gestão de processos (ARAÚJO, 
2011, p. 29). 
Considerando essa concepção do autor, notamos que o desenvolvimento dos projetos organizacionais auxilia o gestor/administrador na condução das atividades organizacionais e 
no controle das fases necessárias para desenvolvê-las. Ressalto, caro(a) aluno(a), que esse controle não tem a finalidade de “engessar” as atividades, até mesmo porque diferentes 
problemas e fatos podem surgir durante o processo, mas sim de corrigir falhas para projetos posteriores e otimizar os resultados alcançados. 
Contudo, como iniciar a operacionalização dos projetos nas organizações? Para responder essa questão, vamos tratar do conceito de sensibilização , percebida como a etapa 
precursora ao desenvolvimento de projetos organizacionais. 
Vimos que os projetos organizacionais auxiliam os gestores/administradores na condução das atividades da organização. Partindo desse ponto, 
como inserir esse tipo de atividade no contexto organizacional? 
A sensibilização , também conhecida como etapa zero , é, segundo Araújo (2011), o momento em que os indivíduos envolvidos no projeto têm o seu primeiro contato com o que será 
executado e se mostra importante por permitir participação e poder de sugestão para o projeto antes de seu início. Assim sendo, sensibilizar é a palavra-chave para essa etapa. 
Isso porque a sensibilização possibilita que as pessoas envolvidas com o projeto entendam “as razões e os porquês da proximidade de uma nova mudança” (ARAÚJO, 2011, p. 30). 
Essa ação tende a diminuir ou, até mesmo, eliminar as resistências individuais e grupais na organização. Por esse motivo, na etapa zero (sensibilização), ocorrem encontros, 
reuniões, workshops e outros eventos, com o objetivo de elucidar sobre as perspectivas e elementos do projeto, mas, principalmente, promover a participação dos envolvidos em sua 
execução. 
Por vezes, uma reunião curta, ao longo do expediente, manhã ou tarde, pode conduzir o grupo ao processo de mudança, sem maiores consequências. A conversa franca, a 
apresentação do projeto em meio às fases ou etapas que fecham a estratégia a ser desenvolvida e a(s) tecnologia(s) a ser utilizada são o caminho certo para o esclarecimento dos 
procedimentos direcionados a todo o estudo (ARAÚJO, 2011, p. 30). 
Notamos, assim, que a sensibilização corresponde ao processo comunicativo entre os idealizadores e elaboradores do projeto com os indivíduos que irão participar da sua execução. 
É um processo de esclarecimento e conscientização que auxilia, não somente no aspecto técnico e instrumental, mas também no aspecto comportamental, visto que a sensibilização 
possibilita que as pessoas tenham expectativas reais em relação ao seu papel na execução do projeto. 
Complementando as nossas discussões, o autor Johann (2013) também trata da fase de sensibilização em projetos de mudança organizacional, mas em uma perspectiva mais 
gerencial, estando essa fase voltada para a alta administração e para aqueles que ocupam cargos de gestão na organização. Para Johann (2013), é necessário que os membros da 
alta administração entendam o projeto de mudança, o seu processo e benefícios, utilizando-se, para isso, de reuniões, workshops, entrevistas, seminários etc. 
Na fase de sensibilização, é evidente que serão encontradas resistências e diferentes formas de interpretar a nova situação. É fundamental que o 
gestor e/ou proponente do projeto se dedique, neste momento, a esclarecer todas as dúvidas e a tratar pontualmente as diferentes formas 
individuais de comportamento. 
Vale ressaltar, ainda, que cada organização encontrará a metodologia que mais se encaixa à sua realidade e atividades para a sensibilização. O importante, de acordo com Araújo 
(2011), é descaracterizar a reunião formal na realização desta etapa, visto que o que se busca é a aproximação das pessoas aos propósitos do estudo, projeto a ser realizado. 
Agora que conhecemos a etapa inicial para o desenvolvimento de projetos de estudo organizacional, serão apresentadas, no quadro a seguir, as etapas seguintes e suas 
características. 
Quadro 1 - Etapas do projeto de estudo organizacional 
Fonte: adaptado de Araújo (2011). 
A partir das etapas apresentadas, notamos a necessidade de planejamento ao considerar a mudança por meio da realização do estudo organizacional. Tais etapas não devem ser 
percebidas como uma forma de engessamento do que será realizado dentro da organização, mas sim como uma maneira de criar parâmetros que oferecem orientação aos 
desenvolvedores e executores do projeto. A figura a seguir apresenta um resumo destas etapas. 
Figura 3 - Etapas do projeto de estudo organizacional 
Fonte: Araújo (2011, p. 38). 
Sendo assim, a gestão de projetos está vinculada à observação, descrição e análise dos processos organizacionais, já que é por meio destes que a organização “ganha vida”, 
executando as atividades necessárias ao seu funcionamento e pertinentes para se atingir objetivos definidos. Pontos importantes que nos levam a pensar sobre a maneira adequada 
de se estudar os ambientes organizacionais e a sua diversidade. 
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ATIVIDADES 
1. Quando estudamos o funcionamento das organizações, percebemos que a sua estrutura é constituída de perspectivas e componentes importantes: pode ser tangível e intangível, 
como também formal e informal. Sobre essas perspectivas e componentes, leia as afirmações e assinale a alternativa correta. 
I - A perspectiva tangível corresponde ao espaço físico e a elementos estruturais. 
II - A perspectiva intangível pode ser visualizada quando representada em manuais, regulamentos, indicadores, gráficos e outros documentos. 
III - A estrutura formal explícita do papel de cada um na organização. 
IV - A estrutura informal se constitui de forma espontânea e improvisada por meio das relações interpessoais dos membros da organização. 
Está correto o que se afirma em: 
a) I, somente. 
b) I e II, somente. 
c) II e III, somente. 
d) I, II e III, somente. 
e) I, II, III e IV. 
2. Estudamos que a ação de administrar/gerenciar uma organização acontece por meio da articulação adequada dos recursos para se atingir os fins definidos. Assim sendo, é 
necessário que aqueles responsáveis por esse papel estejam devidamente informados e preparados para atuar no contexto organizacional. Sobre o trabalho gerencial, é correto 
afirmar : 
a) Ele é atípico, não se parece com nenhuma outra função ou profissão e tem desafiado a habilidade de muitos profissionais que se propõem a estudá-lo ou a exercê-lo. 
b) Ele é rotineiro, permitindo o uso de fórmulas e receitas de pessoas de sucesso por quem se propõe a desenvolver atividades de gestão e administração de organizações. 
c) Se caracteriza como um trabalho operacional e simples de ser executado, não exigindo grandes aprofundamentos ou estudos a respeito. 
d) É diferenciado, mas como permite a aplicação de práticas iguais para diferentes contextos, acaba se tornando fácil de ser executado. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
3. Vimos sobre a necessidade de enxergar as organizações enquanto sistemas abertos, o denominado enfoque sistêmico. Como é caracterizado o enfoque sistêmico das 
organizações? Analise as afirmativas e assinale a alternativa correta. 
I - Representa um conjunto fragmentado de atividades que, mesmo sendo desenvolvidas em um mesmo espaço organizacional, têm as suas funcionalidades isoladas e específicas. 
II - Para a análise organizacional baseada nessa concepção, não se pode separar o todo das partes, visto que se faz necessário considerar as inter-relações entre as partes e com o 
todo. 
III - No enfoque sistêmico são considerados, também, os sistemas menores, os chamados subsistemas, dentre os quais está o subsistema administrativo. 
IV - O enfoque sistêmico considera não somente o ambiente interno de uma organização, mas também o meio ambiente que a cerca, no qual estão os seus stakeholders. 
Representa uma caracterização do enfoque sistêmico o que se afirma em : 
a) Somente I. 
b) Somente I e II. 
c) Somente II, III e IV. 
d) Somente III. 
e) Somente IV. 
4. No estudo do ambiente organizacional, vimos que existe uma fase fundamental de execução, que se caracteriza como o momento em que os indivíduos envolvidos no projeto têm 
o seu primeiro contato com o que será executado e se mostra importante por permitir participação e poder de sugestão para o projeto antes de seu início. Qual fase é essa? Assinale 
a alternativa correta . 
a) Flexibilização. 
b) Sensibilização. 
c) Sistematização. 
d) Otimização. 
e) Operacionalização. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Foram evidenciados, em nosso estudo, aspectos que envolvem o processo de gestão de organizações, como também a atuação do administrador, do gestor e do executivo nos 
cenários organizacionais. Trato como cenários, caro(a) aluno(a), pois, por meio das discussões propostas, você pôde compreender que as práticas de gestão não se voltam somente a 
contextos empresariais, mas a todo tipo de instituições constituídas com um fim específico. 
O enfoque sistêmico das organizações foi mencionado no intuito de promover reflexões acerca do “pano de fundo” e do entorno que envolve as organizações. É necessário que 
administradores/ gestores contemporâneos percebam que existe uma grande influência, também, do ambiente externo sobre os métodos, práticas e processos que se desenvolvem 
e são implementados nos contextos organizacionais. 
Nessa perspectiva, foram abordados componentes influentes no processo de funcionamento das organizações, tais como: cultura organizacional, processos de transformação de 
trabalho, uso dos recursos organizacionais etc. A partir das discussões realizadas, notamos a necessidade desses componentes serem administrados adequadamente para que os 
fins da organização sejam realmente atingidos. 
Podemos dizer, assim, que a visão sistêmica ao considerar a organização é importante, pois traz à tona considerações sobre as empresas vistas como sistemas abertos, devendo o 
seu funcionamento estar sempre pautado na análise organizacional. 
Falamos, ainda, que as competências que envolvem a ação de administrar/gerenciar uma organização acontecem por meio da articulação adequada dos recursos para se atingir os 
fins definidos, dando especial destaque ao papel do gestor. Assim, o trabalho gerencial foi abordado como atípico e diferente de qualquer outro exercido. 
Fechamos as nossas reflexões abordando sobre o estudo do ambiente organizacional. Falamos sobre os projetos organizacionais elaborados no intuito de possibilitar uma condução 
técnica adequada das atividades e uma gestão organizacional mais adequada com eficiência e eficácia. 
Espero ter propiciado, a você, reflexões e indagações sobre o assunto, pois é a partir dessas inquietações que se inicia todo o processo de formação do conhecimento. Até mais! 
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Material Complementar 
Leitura 
Manual de Consultoria Empresarial 
Autor: Djalma de Pinho Rebouças Oliveira 
Editora: Atlas 
Sinopse: a aplicação do conteúdo deste livro considera os dois lados interessados no assunto: de um 
lado, o consultor ou empresa de consultoria que realiza os serviços; e, do outro, a empresa-cliente que 
contrata os serviços de consultoria. A partir dessa abordagem dupla, o autor procura colocar esses 
dois lados trabalhando conjuntamente em parceria profissional, visando à alavancagem dos 
resultados da empresa-cliente e à perpetuação do negócio do consultor. Este livro trata da evolução 
do negócio consultoria, da consolidação do profissional como consultor, dos diferentes tipos de 
consultoria, da contratação e administração dos serviços da consultoria pelas empresas-clientes, bem 
como da vocação, das características e da ética do consultor. 
Na Web 
Herb Kelleher - Estratégia e Cultura 
O vídeo representa uma avaliação dos conceitos de estratégia e cultura e, alinhado às nossas 
discussões, traz à tona reflexões para que se pense o contexto organizacional e a mobilização de 
pessoas em busca de resultados compartilhados. 
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REFERÊNCIAS 
ARAÚJO, L. C. G. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de Gestão organizacional: arquitetura organizacional , benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade 
total, reengenharia. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
CHINELATO FILHO, J. O&M Integrado à informática : uma obra de alto impacto na modernidade das organizações. 14. ed. São Paulo: LTC, 2011. 
D´ASCENÇÃO, L. C. M. Organização, sistemas e métodos . São Paulo: Atlas, 2007. 
DAFT, R. Organizações : teorias e projetos. 11. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2015. 
JOHANN, S. L. Comportamento organizacional : teoria e prática. São Paulo: Saraiva, 2013. 
LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos : princípio e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2011. 
LLATAS, M. V. OSM – organização, sistemas e métodos : uma visão contemporânea. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração . 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
MOTTA, P. R. Gestão contemporânea : a ciência e a arte de ser dirigente. 13. ed. Rio de Janeiro: Record, 2002. 
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos : uma abordagem gerencial. 21. ed. São Paulo: Atlas, 2013. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
CROZATTI, J. Modelo de gestão e cultura organizacional: conceitos e interações. Caderno de Estudos , São Paulo (on-line), n. 18, maio/ago. 1998. Disponível em: 
< https://dx.doi.org/10.1590/S1413-92511998000200004 >. Acesso em: 03 ago. 2017. 
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APROFUNDANDO 
Gestão da Diversidade e da Cultura Organizacional 
Neste estudo aprenderemos sobre Subsistemas administrativos e sistemas de informações gerenciais (SIG’s). 
Como vimos, a organização é compreendida como um grande sistema que interage com o seu meio ambiente. Nele estão contidos subsistemas, cada qual com as suas 
funcionalidades, e a interação entre eles determina o funcionamento da organização. 
Para Oliveira (2013), os subsistemas variam de organização para organização, visto que possuem uma natureza diversa que está associada ao ramo de atividade, contribuindo para 
o alcance dos objetivos com a máxima eficiência. Considerando o exposto, os subsistemas empresariais são classificados, por Oliveira (2013), em principais, complementares e de 
apoio, que são caracterizados no quadro a seguir: 
Quadro 1 - Subsistemas administrativos 
Fonte: adaptado de Oliveira (2013). 
O quadro 1 apresenta os subsistemas administrativos em sua natureza genérica. Como mencionado em nossas discussões, cada organização tem a sua realidade, então, a 
caracterização dos sistemas pode variar de organização para organização. Mesmo assim, por meio da subdivisão apresentada no quadro, podemos visualizar o cenário 
organizacional sob a ótica de subsistemas. 
Outro ponto que vale mencionar sobre o quadro apresentado é que nele, denominados subsistemas, estão as grandes áreas da administração, o que nos leva a compreender o 
conceito de interação necessária para o funcionamento do sistema, ou seja, sabemos que, para uma organização funcionar adequadamente e alcançar os seus resultados, é 
necessário que os seus departamentos desenvolvam as suas atividades e, também, interajam entre si para atender as necessidades e objetivos da organização. É nessa perspectiva 
que falamos dos sistemas de informação. 
Os sistemas de informação têm como função transformar dados coletados em informações relevantes para um fim específico. Araújo (2011, p. 59) ressalta que o objetivo dos 
sistemas de informação é “apresentar os fluxos de informação, estabelecendo vinculações com o processo decisório na organização e dado pleno suporte aos tantos gestores 
responsáveis pela gestão de processos”. 
Os fluxos de informações são úteis para as próprias unidades das quais se originam, como também para outras unidades, permitindo, assim, uma visão macrodinâmica do todo 
organizacional (ARAÚJO, 2011). Daí a percepção de integração dos subsistemas da organização. 
Já os sistemas de informação gerenciais (SIG’s) podem ser vistos sob duas perspectivas: a primeira que leva em conta os aspectos organizacionais, humanos e tecnológicos de tais 
sistemas, no intuito de otimizar o seu uso; e a segunda considerada mais específica, por identificar esses sistemas como instrumentos que auxiliam os gerentes de nível médio a 
consolidar dados rotineiros, gerando, assim, relatórios gerenciais (LLATAS, 2011). 
É importante mencionar, ainda, que os SIG´s têm diversos desdobramentos. A constituição de um sistema de informações gerenciais em uma organização deve levar em 
consideração as suas áreas funcionais e as relações interdepartamentais existentes. “O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma 
integrada e capazes de gerar informações necessárias ao processo decisório dos executivos das empresas” (OLIVEIRA, 2013, p. 57). 
Observamos, assim, que os SIG´s oferecem condições para a tomada de decisões nas organizações. Atualmente, existem softwares exclusivos para ramos de atividades, áreas 
funcionais específicas, como também personalizados de acordo com a organização. Contudo, a funcionalidade desses sistemas de informação não se limita ao uso adequado do 
software, mas sim da visualização por parte do administrador/gestor da organização enquanto grande sistema. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
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Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
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Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; SILVA, Patrícia Rodrigues da. 
Gestão da Diversidade e da Cultura Organizacional . 
Patrícia Rodrigues da Silva. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
35 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestão. 2. Cultura. 3. Organizacional. 
4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
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ESTRUTURA E PLANEJAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
Professora : 
Me. Patrícia Rodrigues da Silva 
Objetivos de aprendizagem 
• Inserir texto 
• Descrever os elementos que compõem a estrutura organizacional. 
• Apresentar as diferenças entre estrutura formal e informal, bem como as suas vantagens e desvantagens. 
• Expor os componentes da estrutura organizacional, os seus níveis de influência e abrangência. 
• Descrever as características para a gestão da mudança nas organizações e os princípios para o desenvolvimento do planejamento estratégico. 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Caracterizando a estrutura organizacional 
• Modelos de estrutura organizacional 
• Níveis de influência e abrangência da estrutura organizacional 
• Mudança Organizacional e Planejamento Estratégico 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), bem-vindo! 
Estudaremos, aqui, elementos que envolvem a estrutura e o planejamento organizacional. Assim sendo, nas próximas páginas, você terá contato com assuntos que envolvem os 
estudos sobre a estrutura organizacional. 
Veremos que as características a respeito da estrutura organizacional podem influenciar no alcance de metas, na regularidade das atividades da organização e na ordem 
determinada para a tomada de decisão. Conheceremos aspectos da estrutura formal e informal, modelos de estrutura organizacional, diferenciação e integração de atividades e 
sobre os componentes da estrutura de uma organização. 
Também será mencionado sobre os pontos fundamentais que envolvem a delegação, centralização e descentralização, além dos níveis de influência e abrangência da estrutura 
organizacional. 
Serão descritas, ainda, as características que compõem o processo de gestão da mudança nas organizações. Dessa forma, identificaremos a importância de se estudar e ter como 
perspectiva a abordagem do desenvolvimento organizacional (DO). O intuito é percebermos que, mesmo a mudança sendo o “combustível” para a resistência, é possível (e 
necessário) superá-la. 
Por fim, mas não menos importante,serão elencados alguns dos aspectos principais a respeito do planejamento organizacional, em especial sobre o planejamento estratégico. Você 
perceberá, caro(a) aluno(a), que o planejamento estratégico torna-se uma ferramenta que dá suporte à tomada de decisão e ao desenho do escopo organizacional. 
Meu intuito é que você tenha insights importantes e valorosos a respeito dos assuntos aqui abordados, de forma a contribuir para o seu desenvolvimento intelectual, como também 
para a sua prática no cotidiano de trabalho. 
Boa leitura! 
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Caracterizando a Estrutura Organizacional 
Neste nosso estudo, falaremos sobre os elementos que compõem a estrutura organizacional. Para isso, primeiramente, apresentarei os seus aspectos básicos, suas articulações e 
funcionamento. 
Vamos lá! 
Estrutura organizacional 
A estrutura de uma organização está além de sua representação gráfica, que acontece por meio do organograma, pois abarca uma série de elementos que influenciam e são 
influenciados diretamente pela dinâmica organizacional. Por dinâmica organizacional, entendemos as articulações necessárias para o funcionamento da organização. Nelas, estão 
envolvidas as relações entre os diversos recursos da organização, tais como: humanos, financeiros, tecnológicos etc. 
ORGANOGRAMA é a representação gráfica da estrutura organizacional. É por meio dele que são visualizados os departamentos, a organização 
hierárquica e as linhas de autoridade de uma organização. Fonte: Araújo (2011). 
Contudo, qual a importância da estrutura organizacional? Para Cury (2012), a estrutura organizacional atende a três funções básicas: (1) atingir metas organizacionais; (2) 
regulamentar as variações individuais sobre a organização; (3) determinar a ordem pela qual as decisões são tomadas e onde são executadas as atividades da organização. 
Por meio dessa concepção do autor supracitado, notamos que a estrutura de uma organização precisa estar alinhada e em sintonia com os seus objetivos, já que é por meio dos 
estudos da estrutura organizacional que serão definidos os departamentos, níveis hierárquicos e relações de autoridade. “Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de 
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa” (OLIVEIRA, 2013, p. 88). 
Oliveira (2013) ressalta, ainda, que uma estrutura organizacional adequada leva a facilidade e a qualidade nos processos decisórios e relatórios gerenciais, melhora nos processos 
de comunicação e maior comprometimento com os resultados. Em relação à percepção dos empregados, uma estrutura organizacional bem delineada proporciona: 
Identificação das tarefas necessárias; 
Organização de funções e responsabilidades; 
Recursos, informações e feedback aos empregados; 
Medidas de desempenho alinhadas aos objetivos; 
Condições de trabalho motivadoras. 
Assim, a estrutura organizacional define a forma pela qual as atividades são desenvolvidas, as relações existentes e necessárias para o desenvolvimento dessas atividades, as 
relações de poder e as hierarquias. Para elucidar essa concepção, vamos tratar de alguns elementos que compõem a estrutura de uma organização, começando pela definição de 
estrutura formal e informal. 
Estrutura formal e informal 
A princípio, quero ressaltar que todo e qualquer tipo de organização possui estrutura formal e informal, independente de seu tamanho ou ramo de atividade. Vamos entender a 
diferença entres esses termos a partir da perspectiva de Oliveira (2013): 
Estrutura formal, objeto de grande parte do estudo das organizações empresariais é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, 
em alguns de seus aspectos, pelo organograma [...]. Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida 
pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem 
(OLIVEIRA, 2013, p. 84). 
Considerando essa perspectiva do autor, percebemos que estruturas formal e informal coexistem no contexto organizacional e não são excludentes, mas sim complementares. Isso 
quer dizer, prezado(a) aluno(a), que é necessário considerar ambas as estruturas quando nos propomos a analisar a organização, considerando as suas características e diversidades. 
Dada a importância desses dois tipos de estrutura, de que forma o gestor/administrador pode promover a sua coexistência, de maneira que pessoas e 
organizações saiam ganhando? 
Outro ponto que vale ressaltar é que a estrutura formal, por ser explícita e representada em documentos, manuais, gráficos e outras formas de descrição, permite maior 
visualização por parte do executivo, gestor, administrador. Em contrapartida, vimos que a estrutura informal surge das relações estabelecidas entre os membros da organização e, 
por esse motivo, está relacionada a aspectos implícitos das relações sociais. 
Esses aspectos implícitos podem surgir por diversas causas e precisam ser considerados e analisados em profundidade, já que podem ser bons ou ruins para a organização. Segundo 
Oliveira (2013), do ponto de vista negativo, os aspectos informais podem representar resistência ou alteração das ordens formais, como também cumprimento da tarefa diferente 
do desejado. 
Por outro lado, a estrutura informal também pode beneficiar a organização, tornando-se um bom lugar para líderes formais se desenvolverem, por exemplo. Como a comunicação e 
os relacionamentos são a base para a constituição desse tipo de estrutura, líderes formais que têm dificuldades em desenvolver empatia com as suas equipes podem ter sucesso 
explorando esses relacionamentos (OLIVEIRA, 2013). 
Complementando as nossas discussões, Cury (2012) destaca que a estrutura formal tem aspectos que devem ser devidamente manipulados em busca de melhores resultados 
organizacionais, tais como: definir a importância das atividades, enfatizar a especialização em busca da maior efetividade, delimitar os processos de coordenação para otimizar a 
execução de atividades, definir os processos de controle entre pessoas e departamentos e definir o custo da estrutura, no que diz respeito a sua montagem. 
No que tange aos aspectos a serem considerados na estrutura informal, Cury (2012) enfatiza que o mais importante é uma adequada intervenção organizacional, orientada pelos 
elementos da estrutura formal. É necessário estabelecer um processo político que envolve contatos com a cúpula da empresa, entrevista com gerentes setoriais e influências sobre 
os membros da organização. 
Ademais, é necessário que as relações sociais estabelecidas da estrutura informal também permitam preparar os empregados para a mudança. O público interno da organização 
precisa ser devidamente informado e ter participação ativa sobre o que vai acontecer, então, a estrutura informal pode auxiliar nesse processo, estimulando, inclusive, um clima 
propício à implantação de mudanças (CURY, 2012). 
Com base nos apontamentos realizados a partir das perspectivas dos autores, percebemos a necessidade de uma ênfase especial à estrutura informal, justamente por ela ser mais 
suscetível a mudanças e envolver aspectos subjetivos do contexto organizacional. Para trazer clareza sobre os seus principais aspectos, o quadro a seguir apresenta as suas 
vantagens e desvantagens, a partir da visão de Oliveira (2013, p. 86): 
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens da estrutura informal 
Fonte: adaptado de Oliveira (2013, p. 86). 
Notamos que a estrutura informal possui mais vantagens que desvantagens, nãoé mesmo? O que influenciará nesse contexto será a forma como tal estrutura será gerenciada, 
considerando, para isso, os elementos da estrutura formal. 
Assim, é importante que tanto a estrutura formal quanto a estrutura informal sejam adequadamente administradas, de modo que ambas tenham reciprocidade de aspectos e 
interesses, ou seja, se articulem trazendo benefícios às pessoas e à organização 
Modelos de Estrutura Organizacional 
Ao tratar dos modelos de estrutura organizacional, é necessário sempre levar em consideração os aspectos que envolvem o negócio, a organização. Não há um modelo de estrutura 
perfeito para todo tipo de organização, é necessário buscar aquele que melhor se adéqua à realidade em que será constituído. 
Vamos compreender melhor esse preceito. 
Definições importantes sobre a estrutura organizacional 
Cury (2012) explicita que projetar ou mudar uma estrutura organizacional é um processo complexo que exige manipulação adequada de diversos aspectos ligados ao ambiente da 
organização, tais como: elementos estratégicos, táticos e operacionais (internos e externos) e a cultura da organização. 
Em busca de um modelo de orientação a ser utilizado na elaboração ou processo de mudança de estrutura, Cury (2012) descreve a sua realização em cinco etapas, conforme segue: 
A partir das etapas apresentadas, criam-se condições de análise e definição sobre o tipo de estrutura que irá reger a organização. É importante que haja clareza quanto a isso, pois é 
a partir da estrutura definida que serão construídas todas as atividades da organização, inclusive as pertencentes à estrutura informal. 
Complementando o exposto, Daft (2015) afirma que, para se chegar ao modelo de estrutura organizacional ideal, é necessário considerar, ainda, as seguintes variáveis: estratégia 
organizacional, tamanho da organização, tecnologia e o grau de incerteza ambiental da organização. Realizada essa análise, o autor afirma que as estruturas podem ser definidas 
como mecanicistas ou orgânicas . 
As organizações mecanicistas apresentam estruturas mais rígidas e as suas atividades são partidas em tarefas separadas e especializadas. Nesse tipo de estrutura, de acordo com 
Daft (2015), as atividades, os objetivos e a autoridade de cada empregado e departamentos são definidos precisamente, pelos administradores/gestores de níveis elevados, em uma 
cadeia de comando burocrática clássica que apresenta as seguintes características: 
Filosofia de gestão enfatizando a previsibilidade; 
Tarefas e departamentos com baixo nível de interdependência; 
Nível de especialização elevado; 
Cargos com responsabilidades definidas e delimitadas; 
Liderança autocrática – centralização da autoridade; 
Regras e regulamentos rígidos – por escrito; 
Fonte da autoridade é a posição ocupada pela pessoa no organograma; 
Relações interpessoais formais. 
A partir desses aspectos, notamos que as estruturas mecanicistas são constituídas de maneira rígida, oferecendo, às pessoas, pouca (ou nenhuma) autonomia no exercício de suas 
atividades. Robbins (2005) afirma que esse tipo de estrutura traz às organizações um perfil impessoal, rígido e regulamentado. Em termos de perfil da organização, é um tipo de 
estrutura percebida em ambientes estáveis e com pouca propensão à mudança. Do ponto de vista departamental, é percebida em setores com atividades altamente rotineiras e 
mecanizadas. 
Já as estruturas orgânicas são mais flexíveis, sendo denominadas, também, como inovadoras. É um tipo de estrutura que permite maior trabalho em grupo do que individual, na qual 
as pessoas se comunicam “transitando” pelas hierarquias existentes, ou seja, aquela comunicação formal, diretiva e hierarquizada notada na estrutura mecanicista não é percebida. 
Ao abordar as características desse tipo de estrutura, 
Daft (2015) destaca: 
Ênfase na necessidade de mudança e propensão ao risco; 
Objetivos organizacionais definidos com ampla participação de todos os membros da organização; 
A liderança adota um estilo democrático e a fonte de autoridade é o conhecimento; 
O processo decisório é compartilhado entre chefes e subordinados; 
Nível de especialização reduzido; 
Critérios de departamentalização heterogêneos, voltados a atender as diferentes operações e missão da organização. 
Dessa forma, percebemos que, nas estruturas orgânicas, os elementos da organização estão voltados a se ajustarem às suas necessidades. Isto é, conforme as mudanças vão 
acontecendo, os elementos se adaptam e o funcionamento da organização se altera. 
Sobre esse tipo de estrutura, Robbins (2005) afirma que a formalidade e a impessoalidade são reduzidas, pois a ênfase está no sistema social da organização e nas pessoas, sendo 
que a autonomia é preservada, fazendo com que hierarquia e especialização sejam menos importantes. 
Delegação, centralização e descentralização do poder decisório 
Considerando as atividades de supervisão e coordenação de uma organização, faz-se necessário tratar da delegação, centralização e descentralização do poder decisório em uma 
estrutura organizacional, principalmente por essas atividades estarem diretamente ligadas à cultura da organização e gestão dos indivíduos nesses contextos. 
Vamos conhecer o significado desses três termos na percepção de Oliveira (2013), apresentado no quadro a seguir: 
Quadro 2 - Delegação, centralização e descentralização do poder decisório 
Fonte: adaptado de Oliveira (2013). 
Chamo a atenção para as diferenças percebidas entre a delegação e a descentralização, pois ambas representam tomada de decisão compartilhada, mas de forma diferente. Essas 
diferenças são, para Oliveira (2013), da seguinte forma: 
a. A descentralização está ligada ao cargo, atingindo, geralmente, vários níveis hierárquicos. O seu caráter é mais formal, ou seja, é menos pessoal e torna-se mais estável no 
tempo. 
b. A delegação está ligada à pessoa e atinge um nível hierárquico específico. Dessa forma, o seu caráter é mais informal, sendo assim, mais pessoal e menos estável no tempo. 
Sobre a descentralização e delegação, Mills (1996) destaca a importância de os gestores/administradores demonstrarem confiança em seus subordinados, ao mesmo tempo em que 
“toleram” erros por meio do feedback formativo que possam direcionar o indivíduo para melhores resultados posteriormente. 
Outro elemento, agora destacado por Lacombe (2012), e que complementa as nossas discussões é o fato de que: 
Delegar não é abdicar! Um problema crítico para qualquer administrador é estabelecer o que ele pode e deve delegar e o que deve fazer 
pessoalmente. Se tentar fazer boa parte do que deveria delegar, acabará absorvido em um emaranhado de detalhes, sem tempo para estudar ações e 
decisões, causando perda de qualidade nessas ações e decisões (LACOMBE, 2012, p. 34). 
Por meio dessas características, notamos a necessidade de avaliar o contexto, a realidade da organização, para, então, decidir sobre a melhor maneira de gerenciar o processo 
decisório na estrutura organizacional. Essa é uma decisão importante, visto que tem influência direta sobre as atividades da organização e, consequentemente, nos resultados a 
serem alcançados. 
Níveis de Influência e Abrangência da Estrutura 
Organizacional 
Os níveis de influência da estrutura organizacional correspondem à uma divisão do escopo organizacional de acordo com o conjunto de atividades desenvolvidas para o 
funcionamento da organização. 
Essa divisão auxilia o desenvolvimento do trabalho do analista e executivo organizacional, por permitir uma visualização das especificidades de cada nível e para que, 
posteriormente, se desenvolva o planejamento estratégico da organização. 
Assim, vamos conhecer as suas características. 
Pontuando sobre os níveis de influência e abrangência da estrutura organizacional 
De acordo com Cury (2012) e Oliveira (2013), esses níveis são: estratégico, tático e operacional. 
O nível estratégico , também conhecido como administração de cúpula ou altaadministração, não só é composto por aqueles indivíduos responsáveis pela definição dos objetivos da 
empresa, como também pela elaboração do planejamento estratégico (CURY, 2012). 
Geralmente, estão nesse nível: os fundadores da empresa, pessoas com conhecimento específico sobre o negócio e outros profissionais com formação superior e/ ou vasta 
experiência na área em que atua a organização. É nesse nível que são definidos os elementos: missão, visão, valores e diretrizes organizacionais. 
Podemos dizer que nele estão alocados os “pensadores” do negócio. Estão aqueles que se responsabilizam “pelos processos de renovação organizacional, bem como pela definição 
das políticas e estabelecimento das diretrizes, com lógica no sistema aberto. É o nível que define ‘o que fazer’” (CURY, 2013, p. 175). 
No nível tático , também conhecido como administração setorial, estão os responsáveis pela interpretação das estratégias definidas pela alta cúpula da empresa, tomando, assim, as 
decisões sobre os meios, para que estes sejam executados. São os gestores de departamentos que definem como fazer (CURY, 2013). 
O planejamento tático, então, que é realizado e definido nesse nível, tem por finalidade otimizar uma área específica da organização, o departamento de produção, por exemplo 
(OLIVEIRA, 2013). Compreendemos, assim, que no nível tático estão aqueles responsáveis por uma área específica da organização, que são os gerentes de áreas e/ou 
departamentos. 
Vale ressaltar, caro(a) aluno(a), que dependendo dos sistemas de responsabilidade e realidade da organização nesse nível, podem estar, ainda, coordenadores, supervisores e outros 
profissionais. 
Já o nível operacional é aquele responsável pela execução das atividades da empresa, o denominado “chão de fábrica”. De acordo com Oliveira (2013, p. 106), nesse nível, “o 
planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa”. 
A figura a seguir permite a visualização desses níveis da estrutura organizacional e a sua relação com os tipos de planejamento. 
Figura 1 - Níveis de influência da estrutura organizacional e tipos de planejamento 
Fonte: Oliveira (2013, p. 105). 
Ao analisarmos a figura apresentada, percebemos que quanto mais alto o nível decisório, maior a influência exercida por ele e menor o número de pessoas que o ocupam. Quanto 
mais baixo o nível decisório, menor a influência e maior o número de pessoas que ocupam. 
Além disso, quanto mais alto o nível, menos operacionais são as suas atividades e vice-versa. Entretanto, como vimos, essa não é uma visão generalizada, visto que os sistemas de 
responsabilidade, comunicação, autoridade e decisão podem variar de acordo com a realidade de cada organização. 
Os níveis de abrangência da estrutura organizacional correspondem às possibilidades de análise e estudo a partir das perspectivas que vêm sendo, aqui, propostas. De acordo com 
Oliveira (2013), os níveis de abrangência esclarecem sobre onde 
podem ser desenvolvidos e implementados os estudos sobre a estrutura organizacional e classificam-se da seguinte forma: 
a. Nível de abrangência da empresa: os estudos e análises consideram toda a empresa, os seus negócios e contextos de atuação no mercado. 
b. Nível de abrangência da Unidade Estratégica de Negócio (UEN): a amplitude de análise é realizada em uma unidade ou divisão da empresa que seja responsável por 
desenvolver uma ou mais áreas. 
c. Nível de abrangência da corporação: quando a amplitude de análise considera a administração corporativa, que acontece quando os estudos abrangem mais de uma 
unidade estratégica de negócios (UEN). 
Outro ponto que ainda vale mencionar é a avaliação da estrutura organizacional . Segundo Oliveira (2013), é necessário comparar aspectos que envolvam estrutura atual e 
estrutura ideal para a organização e avaliá-los. Assim, torna-se possível detectar problemas e realizar adequações gradativamente, não gerando grandes impactos. 
Após tratar sobre todos esses elementos, é necessário propor/definir o tipo de departamentalização mais adequada para a realidade da organização. Citarei brevemente, caro(a) 
aluno(a), as formas de estruturação que podem ser utilizadas pelas organizações, denominadas departamentalização. Faz-se importante destacar que a forma de 
departamentalização de uma organização deve pautar-se em sua realidade, considerando, assim, objetivos, estratégias, número de funcionários, áreas e cargos existentes, 
localização, distribuição de produtos e serviços etc. 
Para estruturar as nossas discussões, vamos abordar, aqui, 10 (dez) tipos de departamentalização, com base nas concepções de Llatas (2011), Cury (2012) e Oliveira (2013), que 
foram alocadas em três perspectivas, conforme o quadro a seguir. 
Quadro 3 - Tipos de departamentalização 
Fonte: adaptado de Cury (2012) e Oliveira (2013). 
A distribuição dos tipos de departamentalização em tradicionais, modernas e contemporâneas foi realizada no intuito de transmitir uma visão de evolução que é manifestada por 
Cury (2012). 
Sabemos que o ambiente que envolve as organizações é altamente mutável e influencia diretamente os seus contextos de trabalho, inclusive, a forma como estão 
departamentalizadas. Contudo, por meio dos pontos aqui tratados, tenho certeza de que você poderá traçar adequadamente a estrutura organizacional. 
Mudança Organizacional e Planejamento Estratégico 
Iniciaremos este momento de nosso estudo realizando uma reflexão: o que é mudança? Depois de pensar o que é mudança, reflita: qual a importância de planejar estrategicamente? 
Tais reflexões se fazem necessárias pelo fato de que, apesar de reconhecermos a existência da mudança e a necessidade de planejar no atual contexto em que vivemos, nem sempre 
sabemos e/ou conseguimos lidar com esses elementos. 
As linhas a seguir nos permitirão elucidar melhor os nossos pensamentos. Vamos lá! 
Gestão da mudança e desenvolvimento organizacional 
Dentro de um contexto organizacional, segundo Araújo (2011), a mudança organizacional é impulsionada pelas tecnologias de gestão de processos apresentadas ao longo dos 
estudos realizados sobre a área, sendo assim, é concebida como: 
[...] qualquer alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno e/ou externo à organização que tenha o apoio e 
supervisão da administração superior e atinja, integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico (equipamentos e 
conhecimento) e estratégico (ARAÚJO, 2011, p. 278). 
Diante das ideias do autor, notamos que a mudança organizacional diz respeito a toda e qualquer alteração necessária e existente na organização, mas que deve ser devidamente 
“pensada” e planejada para que obtenha sucesso. É necessário, assim, preparação para gerenciar os processos de mudança adequadamente, para que cheguem a resultados que 
beneficiem pessoas e organização. 
Ainda para Araújo (2011), a aceitação da mudança pode se constituir em um problema, pois sugere alterações na organização e nem sempre as pessoas as aceitam facilmente. Dessa 
forma, a gestão de processos que sejam destinados à mudança deve ser e estar articulada com o todo organizacional e nunca acontecer isoladamente ou para atender interesses 
pessoais ou pouco representativos das reais demandas da organização. 
Sobre os tipos de mudança, Chiavenato (2014) diz que podem ser: na estrutura organizacional, na tecnologia, nos produtos/serviços ou na cultura organizacional. 
Apesar das tipologias, todas elas têm um único foco que é o desempenho organizacional melhorado. A seguir, apresentarei características dos tipos de mudança, conforme a 
percepção desse autor: 
Mudanças na estrutura organizacional: redesenho da organização, mudança do formato do trabalho, nova configuração do negócio. 
Mudanças na tecnologia: novos equipamentos, novos processos e redesenho do fluxo de trabalho. 
Mudanças nos produtos/serviços: novos produtos, novos serviços, desenvolvimentode produtos, novos clientes. 
Mudanças na cultura organizacional: novas atitudes, percepções, expectativas, nova mentalidade, novas habilidades e competências, novos resultados. 
Complementando as nossas discussões, Oliveira (2013, p. 466) afirma que “as mudanças organizacionais podem provocar uma série de efeitos sobre as pessoas e, com base nessa 
situação, pode-se ter o início de um processo de resistência a mudanças”. 
Essa percepção do autor reforça a ideia anterior de que a mudança não é algo aceito de forma espontânea. E isso é natural, principalmente em ambientes em que as pessoas têm 
culturas diferentes, perspectivas diferentes, perfis diferentes etc. 
As pessoas têm medo do novo, daquilo que vá mexer com a dinâmica a qual estão acostumadas. Por esse motivo, a mudança precisa ser articulada de maneira precisa. Ainda para 
Oliveira (2013), a simples expectativa da mudança pode ocasionar resistência nas pessoas, como também: 
Não aceitar o que incomoda. 
Ter a tendência de aceitar somente o que convém. 
Desconfiança. 
Insegurança pessoal. 
Receio de perder os benefícios atuais. 
Dependência de outra pessoa. 
Necessidade de ser “do contra”. 
Ademais, o processo de mudança pode gerar três situações (efeitos) sobre o comportamento do indivíduo (OLIVEIRA, 2013). Esses efeitos, que são apresentados na figura a seguir, 
são: situação de aceitação, situação de alienação e situação de resistência. 
Figura 2 - Efeito das mudanças sobre as pessoas 
Fonte: Oliveira (2013, p. 467). 
Analisando esses elementos, podemos pensar que não é possível superar a resistência à mudança e as suas caraterísticas. Entretanto, ainda para Oliveira (2013), existem alguns 
processos que podem ser desenvolvidos para auxiliar na redução da resistência às mudanças, que são: 
Informar às pessoas sobre fatos, necessidades, objetivos e possíveis efeitos da mudança; 
Persuadir a respeito de fatores que levaram à decisão da mudança; 
Solicitar colaboração no diagnóstico, na decisão e também no planejamento. 
Expostos esses conceitos sobre a mudança organizacional, vamos tratar agora da sua implementação. 
De acordo com Araújo (2011), para o desenvolvimento de um programa de mudança, são apontados sete pontos de observação. O autor enfatiza que esses pontos não representam 
uma forma rígida de executar a mudança, mas servem de orientação para a sua realização. 
Os gestores podem adotar esses pontos, como também adaptá-los e/ou inová-los de acordo com o contexto que está sendo modificado. Os pontos citados pelo autor são: 
Busca de contínuo suporte da alta administração; 
Os responsáveis pela condução dos processos de mudança devem ter consciência de que o próprio processo, por si só, já é uma mudança importante na estrutura social da 
organização; 
Evitar expectativas de que a mudança será a solução para todos os problemas identificados na organização, como o de desenvolver lealdade absoluta pela organização, 
aumentar o moral etc.; 
É importante saber o alcance dos diversos programas de mudança, pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado; 
Gestores e gerentes devem estar conscientes de que não podem esperar por resultados plenos e imediatos; 
Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples da organização; 
Gestores e gerentes devem ter em mente a necessidade de controle permanente e contínuo sobre o processo de mudança. 
Para implementar a mudança no ambiente organizacional, é necessário, também, mudar o “pensamento” das pessoas sobre a necessidade de mudar. 
Por diversas vezes, o gestor/administrador enfrenta situações pouco confortáveis nesse contexto. Quais seriam as medidas necessárias para 
preparar adequadamente os indivíduos para os projetos de mudança? 
Considerando essas discussões, percebemos que a mudança se torna fator preponderante para o desenvolvimento organizacional. E, para que esse processo ocorra de forma 
adequada e alinhada às reais necessidades da organização, é necessário que sejam ações alinhadas ao seu planejamento estratégico. 
A importância do Planejamento Estratégico para a gestão das organizações 
O planejamento estratégico precisa ser percebido como ferramenta de gestão. Nele devem estar contidos elementos que vão desde a razão de existência da organização (missão), 
até as formas de operacionalização das atividades para as perspectivas de futuro traçadas por seus idealizadores. 
Sobre o planejamento estratégico, Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30) nos dizem que “é um processo de formulação e execução de estratégias organizacionais para buscar a inserção 
da organização e de sua missão no ambiente em que ela atua”. Observamos, assim, que se torna um instrumento de gestão que permite não somente organizar as atividades da 
organização, mas principalmente traçar caminhos para o seu crescimento, como também o crescimento das pessoas que dela fazem parte. 
A missão, visão e os valores organizacionais representam o DNA de uma organização. Esses elementos auxiliam, ainda, na adaptação aos processos 
de mudança instaurados no contexto organizacional e, principalmente, ajudam a organização a ganhar identidade perante a sociedade. O artigo que 
pode ser acessado no link a seguir fala sobre o assunto e traz exemplos de missão, visão e valores organizacionais: 
< http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/35095/missao-visao-e-valores >. 
Fonte: adaptado de Portal Educação (on-line, 2013). 
Diz-se ainda que o planejamento estratégico está relacionado com os objetivos organizacionais, que afetam a viabilidade, desenvolvimento e evolução da organização 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). Assim sendo, é necessário que o planejamento seja elaborado de maneira integrada e articulada à planos táticos e operacionais que também 
compõem a dinâmica organizacional. 
O quadro a seguir nos elucidará sobre os níveis e tipos de planejamento que compõem o planejamento organizacional. 
Quadro 4 - Níveis distintos de planejamento e suas características 
Fonte: elaborado a partir de Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30-31). 
Por meio da reflexão dos pontos apresentados, saliento que o planejamento define a estrutura de funcionamento da organização, os seus processos internos e, principalmente, 
externos colaboram para o alcance de resultados positivos pelas pessoas e pela organização. 
É fato, caro(a) aluno(a), que existe muito mais a ser dito sobre o planejamento estratégico, como também sobre a mudança e demais assuntos que tratamos em nosso estudo. Por 
esse motivo, peço que a sua pesquisa e reflexões não se esgotem nessas linhas. Continue a explorar, continue a pesquisar, busque as referências e outros elementos aqui tratados. 
Com certeza isso enriquecerá a sua jornada. 
Boas reflexões! 
Avançar 
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ATIVIDADES 
1. Quando estudamos a estrutura organizacional, vimos que ela está além da apresentação gráfica que acontece por meio do organograma. Qual o significado dessa afirmação? 
Assinale a alternativa correta . 
a) Alinha-se ao fato de a estrutura organizacional abarcar uma série de elementos que influenciam e são influenciados diretamente pela dinâmica organizacional. 
b) Que a estrutura organizacional é direcionada unicamente pela departamentalização. 
c) Que a estrutura organizacional corresponde a aspectos externos à organização. 
d) Alinha-se ao fato de que as relações entre os diversos recursos