Trabalho Clinica de Pronto Atendimento

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA GESTÃO DA SAÚDE COM ÊNFASE EM ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR
Resenha Crítica de Caso
Luisa Alcantara Andrade Gandin
Trabalho da disciplina Políticas e Legislação em Saúde
 Tutor: Prof. Alisson Higino Silva
Curitiba
2020
University Health Service:
Clínica de Pronto Atendimento
Referências: MAISTER, David H.; DOYLE, Shauna; PIGNERI, Rocco
O referido artigo aborda a trajetória de Kathryn Angell contratada como diretora assistente da Clínica de Pronto Atendimento. Angel deveria administrar a clínica de Pronto Atendimento, seu funcionamento diário, serviços médicos e de enfermeiros e o planejamento geral. Era também responsável pela melhoria do atendimento médico, através da implantação de novos programas. Angel foi responsável por implantar o sistema de triagem na Clínica de Pronto Atendimento. 
O University Health Services era uma Clínica de Pronto Atendimento que oferecia serviços médicos para estudantes, funcionários e professores de Harvard University, que escolhiam serem atendidos por planos de saúde.
Os serviços médicos incluíam instalações de cirurgia e emergência 24 horas, além de enfermarias para internados e quatro clínicas incluindo o Pronto atendimento. As Clínicas tratavam tanto doenças agudas quanto emergências. Todos os médicos contratados precisavam dedicar um tempo de trabalho na Clínica de Pronto Atendimento, além de horas no atendimento aos pacientes agendados.
As equipes eram montadas de acordo com a experiência da clínica em tempos anteriores onde se avaliava o período de maior pico de atendimento e as equipes eram ajustadas conforme a demanda. 
Em média havia 150 médicos-hora disponíveis por semana para atendimento na Clínica de Pronto Atendimento, mas, para os atendimentos contava também com duas enfermeiras padrão e 11 enfermeiras clínicas certificadas, que poderiam tratar doenças sem consultar o médico.
A triagem dos pacientes foi implantada em 1979 após análise do tempo de espera do paciente e queixas dos mesmos, que estavam insatisfeitos com a Clínica e a forma de atendimento ofertada, considerando fria e impessoal. Ate então, os pacientes eram atendidos sempre por ordem de chegada, independentemente se a avaliação fosse de uma emergência ou atendimento de rotina.
Assim a triagem passou a ser realizada por um coordenador de triagem, composto por enfermeiras muito experientes, que analisavam o caso do paciente e determinavam se este deveria ser atendido por uma enfermeira padrão ou por um médico. Para os atendimentos que necessitavam de um médico era avaliado se a consulta era rotina ou emergência, assim os pacientes considerados em situação de emergência ganhavam prioridade de atendimento, independentemente da ordem de chegada do mesmo. 
Mas, em alguns casos mesmo a enfermeira podendo e realizando o atendimento, os médicos ainda gostavam de examinar o paciente, outros apenas assinavam o registro médico e os pacientes eram dispensados.
Porem, apesar do empenho para que este processo trouxesse agilidade ao atendimento, muitos problemas ainda permaneciam e interferiam no tempo de espera, entre eles o fato de as enfermeiras estarem sobrecarregadas, e dos pacientes pedirem para ver um medico mesmo quando a avaliação demonstrava que não haveria necessidade, cerca de 40% dos pacientes pediam para ver seus médicos e o fato de ser permitido agendamentos de consultas para estes médicos acabava interferindo no resultado desta ação. O objetivo da Clínica de Pronto atendimento, porém, era de oferecer o melhor tratamento para aqueles pacientes de emergência e não servir como clínica médica.
Ainda com as dificuldades enfrentadas o sistema estava sendo elogiado e os esforços sendo reconhecidos, mas ainda havia muito a ser feito. Angell tinha ainda a tarefa de analisar os dados do ano, as preocupações levantadas por vários grupos associados com a clínica, e as suas próprias observações. Precisava analisar os dados e oportunidades de melhorias e complementar seu plano de ação para que pudesse contribuir ainda mais e atender as necessidades levantadas. 
Com o exemplo apresentado neste artigo podemos perceber a importância em criar e monitorar indicadores, criar planos de ação específicos para cada situação, envolver as equipes multiprofissionais nos processos de trabalho, treiná-los e também atuar na orientação da clientela envolvida para que compreendam e cumpram as normas estabelecidas. Sabemos que a construção de um serviço de excelência se dá com planejamento, avaliação e participação de todos os envolvidos
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