Livro unidade 2 3

Prévia do material em texto

Conteúdo:
EMPREENDEDORISMO
Giancarlo Giacomelli
Planejamento estratégico
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Avaliar como o planejamento estratégico se relaciona com o 
empreendedorismo.
  Distinguir as dimensões estratégicas, táticas e operacionais do pla-
nejamento estratégico.
  Reconhecer como os objetivos estratégicos são desdobrados em 
projetos. 
Introdução
Antes de uma disciplina, o planejamento estratégico é uma ferramenta 
de gestão que permite às empresas e aos indivíduos realizar as suas voca-
ções e atingir os seus objetivos de médio e longo prazos. Ao promover a 
formalização dos objetivos organizacionais, organizar os projetos e definir 
as metas necessárias para o alcance desses objetivos, o planejamento 
se converte em uma ferramenta de sentido para o empreendedor, pois 
são os objetivos ali descritos que justificam o “porquê” de cada uma das 
suas ações diárias. 
Planejamento estratégico e empreendedorismo
A atividade do empreendedor está constantemente vinculada ao futuro. 
O empreendedor, mesmo quando já tem um negócio estabelecido, está rotinei-
ramente em busca de novas formas de explorar as potencialidades do negócio, 
resolver problemas dos consumidores e promover ajustes na sua operação atual 
que a tornem mais efi ciente e aderente às necessidades dos clientes, trazendo, 
assim, melhores resultados.
Esse foco no futuro e na execução é a grande ligação do empreendedorismo 
com o planejamento estratégico. O planejamento estratégico é a ferramenta 
que permite que as aspirações de longo prazo da organização sejam expressas 
e sistematizadas. Em geral, diz-se que o planejamento estratégico parte da 
definição da missão, da visão e dos valores organizacionais para, então, ser 
desdobrado em objetivos táticos e operacionais que tornarão essa visão de 
futuro real.
Essa definição é totalmente alinhada com o empreendedorismo. Todo 
novo negócio tem uma missão, que é a sua razão de existir (o porquê de aquela 
empresa ter sido criada) e que delimita o mercado e os segmentos nos quais 
a empresa irá atuar.
A visão pode ser entendida como o sonho do empreendedor, como ele 
imagina o seu negócio no futuro, as suas principais ambições e como ele se 
enxerga no mercado. Está extremamente de acordo com o que ocorre com 
empresas já consolidadas quando definem a sua visão para os próximos 3, 5 
ou 10 anos.
Já os valores organizacionais formalizam “as regras do jogo” na organi-
zação. Nas empresas estabelecidas, os valores ajudam a consolidar compor-
tamentos da força de trabalho que estejam de acordo com o que a empresa 
entende como correto, alinhados com a cultura organizacional e que reforcem 
a forma como a organização é vista pelos seus consumidores e pela sociedade. 
Os valores contribuem de maneira significativa para a consolidação da marca do 
negócio. Esse entendimento é fundamental para empreendedores. A definição de 
valores para negócios em fase de construção ajuda a garantir que a empresa não 
perca a sua essência conforme for crescendo. 
Um novo negócio normalmente começa pequeno, com os sócios e alguns 
parceiros que costumam ser amigos ou conhecidos que compartilham os 
mesmos valores. Conforme o negócio cresce, surge a necessidade de contratar 
novas pessoas, que não fizeram parte da origem do negócio e, portanto, podem 
ter valores divergentes daqueles que constituíram a empresa.
 Planejamento estratégico 60
Por isso, a definição clara dos valores serve tanto para garantir que a 
“identidade” da empresa não se perca com o tempo e com o crescimento do 
negócio quanto para permitir que futuros colaboradores possam avaliar se 
ficarão à vontade em uma organização que tem determinados valores, bem 
como se esses valores fazem sentido para eles.
Por fim, o planejamento estratégico desdobra a visão da empresa em obje-
tivos factíveis e metas de curto prazo (mensais e trimestrais, por exemplo), 
que impõem a disciplina necessária para que as aspirações dos fundadores, 
diretores e gerentes se concretizem.
O uso do planejamento estratégico em um novo negócio não é garantia de 
sucesso, dado que o risco de fracasso é inerente a todo novo empreendimento. 
No entanto, o empreendedor que faz uso do planejamento estratégico como 
ferramenta de gestão terá muito mais chances de identificar fatores críticos 
para o seu sucesso que não estão sendo atingidos e, com isso, a oportunidade 
de corrigir a trajetória do novo negócio antes de um eventual fracasso e de 
reposicioná-lo na rota da visão estabelecida. 
Para saber mais sobre a importância do planejamento estratégico para novos negócios, 
leia o artigo 5 passos para um sólido planejamento estratégico (FERNANDES, 2014).
A pirâmide estratégica: como envolver toda 
a empresa na busca da visão do negócio
As defi nições iniciais do planejamento estratégico ocorrem no nível diretivo. 
São os diretores, conselheiros ou sócios que defi nem os rumos do negócio. No 
entanto, frequentemente, os responsáveis por objetivos do negócio não estão 
na execução, o que exige a criação de estratégias para mobilizar os esforços 
dos colaboradores para os fi ns esperados.
A visualização do planejamento como uma pirâmide reflete a metodologia 
de implantação do planejamento (Figura 1).
61Planejamento estratégico
Figura 1. Planejamento em forma de pirâmide: no topo, estão as definições da estratégicas; 
no centro, as definições táticas; e, na base, as definições operacionais.
Fonte: de Paula (2015). 
Tático
Operacional
Estratégico Alta administração
Gerentes
Supervisores
• Visão da empresa
• Forte orientação externa
• Foco no longo prazo
• Objetivos gerais
• Planos genéricos
• Visão por unidades de
 negócios ou departamentos
• Foco no médio prazo
• De�nições das principais
 ações por departamento
• Visão por tarefas rotineiras
• Foco no curto prazo
• De�nições de objetivos e
 resultados bem especí�cos
Estratégico
A implantação do planejamento começa com a formalização clara da mis-
são, da visão e dos valores do negócio. Essa formalização ajudará a delimitar 
uma série de aspectos, como o core business (atividades que caracterizam o 
negócio) e o mercado em que a empresa atuará, por exemplo.
O caso do Bradesco
Vejamos, como exemplo, o caso do Banco Bradesco. O Bradesco (c2017) diz 
que a sua missão consiste em “Fornecer soluções, produtos e serviços fi nan-
ceiros e de seguros com agilidade e competência, principalmente por meio 
da inclusão bancária e da promoção da mobilidade social, contribuindo para 
o desenvolvimento sustentável e a construção de relacionamentos duradouros 
para a criação de valor aos acionistas e a toda a sociedade”.
Ainda, afirma que a sua visão é “Ser reconhecida como a melhor e mais 
eficiente instituição financeira do País e pela atuação em prol da inclusão 
bancária e do desenvolvimento sustentável.” (BRADESCO, c2017).
Dessa forma, fica claro que a sua atividade é vinculada ao mercado fi-
nanceiro, não ao mercado do entretenimento ou da saúde, por exemplo. Você 
 Planejamento estratégico 62
pode achar que parece uma obviedade, mas essa delimitação é fundamental 
para a estratégia. 
Imagine que o Bradesco tem um ano de excepcional desempenho e que 
lhe sobra um grande capital que deve ser investido em alguma atividade. 
Como a empresa já atua no ramo de seguros, com planos de saúde e serviços 
odontológicos, algum diretor ou conselheiro sugere que uma prioridade para 
o próximo ano é a compra de um hospital próprio e o início das operações 
no ramo da saúde. Caso a empresa não tivesse a sua missão claramente defi-
nida, essa proposta poderia ser considerada. No entanto, como você pode ver 
claramente na missão, a razão de ser da organização não contempla o setor 
de saúde, então o grupo diretivo tem a tranquilidade para recusar a proposta.
Isso contribui para que a empresa se concentre naquilo que faz melhor (o 
seu core business), o que facilita com que ela cresça nesse segmento, sendo 
reconhecida peloseu público por essa atuação. Além disso, formalizar, na sua 
visão, que deseja ser a melhor instituição financeira não significa que ela é, 
mas os esforços da organização irão nesse sentido, de forma que ela não vai se 
contentar em estar entre “as melhores”, mas buscará, efetivamente, ser “a melhor”.
A visão pertence ao campo estratégico. Para que ela seja realizada, o planejamento 
define metas táticas, ou seja, metas de médio prazo que conduzirão a essa visão. 
Poderão, nesse caso, ser estabelecidos objetivos como “dobrar o número de agências 
nos próximos 5 anos”, “conquistar market share de 25% nas regiões Sul e Sudeste até 
um determinado ano”, entre outros, que definam claramente o que se busca e o prazo.
Os objetivos táticos devem ser coerentes com a visão do negócio, de forma 
que, se todos os objetivos táticos forem atingidos, a empresa esteja na posição 
em que se imagina na sua visão. Esses objetivos normalmente são atribuídos 
para as gerências de alto escalão, mais próximas à diretoria.
Para os empreendedores, em pequenos e novos negócios, esses objetivos 
normalmente serão dos próprios sócios e podem ser cobrados por eventuais 
investidores externo como fundos de capital de risco.
Após os objetivos táticos, definem-se as metas operacionais. Cada objetivo 
tático terá as suas próprias metas operacionais, com um horizonte temporal 
menor, metas mais robustas com prazos de 1 a 2 anos, e boa parte das metas 
com um horizonte trimestral e, até mesmo, mensal.
63Planejamento estratégico
Para definir as metas táticas, é fundamental a realização de uma análise de mercado. 
Para isso, existem diversas ferramentas: uma das mais conhecidas e utilizadas é a matriz 
SWOT (do inglês strenghts, weaknesses, opportunities and threats) que busca identificar 
as principais forças e fraquezas do negócio e oportunidades e ameaças do mercado 
em que está inserido. Veja um exemplo de matriz SWOT:
Fatores internos
Relacionam os elementos
característicos da empresa, suas
forças e fraquezas internas.
Fatores negativos
Relacionam as fraquezas internas
da empresa com as ameaças
existentes no mercado.
Fatores positivos
Associam as forças internas
da empresa com as oportunidades
existentes no mercado.
Fatores externos
Associam as ameaças e as
oportunidades do mercado com
as características da empresa.
Desvantagens internas
da empresa em
relação às
concorrentes.
São as vantagens internas
da empresa em relação
às concorrentes.
FORÇAS
FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES
Aspectos externos
positivos que podem
potencializar a vantagem
competitiva da empresa.
AMEAÇAS
Aspectos externos
negativos que podem
por em risco a vantagem
competitiva da empresa.
Fonte: Farias (2014). 
Tirando do papel: como traduzir os objetivos 
estratégicos em ações e tarefas concretas
Com a popularização das ferramentas de gestão pela qualidade e a disseminação 
das certifi cações ISO no fi nal dos anos 1990, inúmeras empresas passaram 
a adotar alguma iniciativa relacionada ao planejamento estratégico. Mesmo 
em pequenos negócios, tornou-se corriqueiro encontrar na sala do “chefe” 
um quadro com a missão e a visão da empresa, e isso era tido como “aqui 
nós temos planejamento”.
Ainda que louvável, a definição da missão, da visão e dos valores é só o 
primeiro passo para a realização de um planejamento estratégico organizacio-
nal. É evidente que esse ponto de partida é extremamente importante; sem ele, 
 Planejamento estratégico 64
todo o desdobramento fica sem sentido. No entanto, se as ações que permitirão 
tirar os planos do papel não forem claramente definidas, não haverá resultados.
O passo após essas definições iniciais é a análise de mercado, que permitirá 
traçar os planos de médio prazo. Para isso, existem diversas ferramentas. As 
mais utilizadas atualmente ainda são:
  a análise de Porter, bastante focada no mapeamento da concorrência 
atual e de possíveis novos entrantes;
  a matriz BCG (Boston Consulting Group), com foco na análise de 
portfólio, permitindo que a empresa avalie os seus produtos e como 
eles estão posicionados no mercado;
  a matriz SWOT, que combina uma análise de fatores internos com a 
percepção do ambiente de mercado da empresa.
Existem diversas outras ferramentas e, até mesmo, a opção de contratação 
de uma consultoria externa para tal, mas o foco é a realização de uma análise 
de cenário que permita identificar oportunidades para a empresa avançar 
rumo à sua visão e riscos que podem comprometer o planejamento. Após a 
realização dessa análise, a empresa passa a traçar os planos para aproveitar 
as oportunidades que foram mapeadas e minimizar os riscos identificados. 
Suponha que uma rede de lojas, que tem como visão ser reconhecida 
nacionalmente, tenha identificado, nas suas análises, que a renda média em 
determinada região do país cresceu 30% e que os seus principais concorrentes 
não possuem lojas nessa região. Isso se traduz em uma importante oportunidade 
para que essa empresa amplie e consolide a sua participação nessa região.
Para transformar concretizar essa oportunidade, no seu plano tático, a 
empresa vai definir as metas para marcar presença na região. Algumas ações 
poderiam ser: 
  inaugurar 2 novas lojas em cada uma das capitais da região nos pró-
ximos 3 anos;
  além das capitais, marcar presença inaugurando 10 novas lojas nas 
principais cidades da região, nos próximos 3 anos;
  conquistar a liderança de mercado na região nos próximos 5 anos.
Cada um dos exemplos anteriores é um objetivo tático que está alinhado 
com as pretensões da empresa expressas na sua visão. No planejamento, essas 
metas deverão ser atribuídas a um responsável, normalmente um diretor, ou 
a uma área.
65Planejamento estratégico
Depois que objetivos táticos são definidos, a empresa passa à etapa final 
do planejamento: a descrição dos objetivos operacionais. Cada objetivo 
tático terá uma série de objetivos operacionais com as suas respectivas metas 
e os seus projetos.
Considere, por exemplo, o objetivo tático “conquistar a liderança de mercado na região 
nos próximos 5 anos”. Para traduzir esse objetivo em ações operacionais, a empresa 
passa a desdobrá-lo. Se a meta é a liderança no mercado em 5 anos, é possível estimar 
qual a necessidade de crescimento anual, então suponha que, no nosso exemplo, 
para alcançar a liderança de mercado, a nossa empresa precisará de um crescimento 
anual médio de 18%. Posso, então, definir que a meta operacional para esse ano é um 
crescimento entre 18% e 20%.
Como a empresa já possui os dados do presente, ela pode configurar as metas de 
maneira real. Se o faturamento na região, no ano anterior, foi de R$ 100.000,00, por 
exemplo, então a meta, considerando o objetivo de crescimento, é de um faturamento 
entre R$ 118.000,00 e R$ 120.000,00.
Isso se traduz em metas trimestrais de aproximadamente R$ 30.000,00 de fatura-
mento, que já podem ser desdobradas em metas de R$ 10.000,00 de faturamento 
mensal e, até mesmo, divididas entre vendedores. Se houvesse apenas 2 vendedores 
nessa região, a meta seria de R$ 5.000,00 de vendas por mês para cada um deles.
Nesse desdobramento, você pode perceber que o planejamento operacio-
nal traduz as ambições de longo prazo em ações factíveis e de curto prazo. 
Assim, conforme os objetivos de curto prazo forem atingidos, a visão global 
da empresa começa a se concretizar.
A realização de um planejamento estratégico costuma envolver todos os 
principais tomadores de decisão do negócio e é um processo que pode levar uma 
semana ou, até mesmo, alguns meses (Figura 2). No entanto, um planejamento 
coerente e uma boa execução costumam gerar bons frutos. 
 Planejamento estratégico 66
Figura 2. Etapas do planejamento estratégico.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De�nidos pelos proprietários ou diretores do negócio. Descrevem a 
 
horizonte de 3, 5 até 10 anos.
Para que sejam realizados, os objetivos táticos precisam ser desdobrados 
em metas menores, de curto prazo. São os objetivos operacionais que 
têm umhorizonte de tempo mensal, trimestral ou semestral. A realização 
deles é uma responsabilidade das gerências e equipes.
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
TÁTICOS
OBJETIVOS
OPERACIONAIS
visão e a missão. É nesta etapa em que se formaliza o porquê de a
tt. Normalmen e, êm um empresa existir e aonde ela espera chegar
É o desdobramento da visão e da missão. Nesta etapa, são estabelecidos
os primeiros requisitos para que os objetivos estratégicos sejam 
atingidos. Em geral, esse desdobramento demora de 1 a 2 anos, e cada 
área ou departamento da empresa tem os seus próprios objetivos, 
os quais, uma vez atingidos, realizam a visão do negócio.
1. Um momento crucial do 
planejamento estratégico são 
as definições iniciais, durante as 
quais a empresa entende o seu 
papel no mercado, a sua vocação 
e a sua forma de atuação. Nesse 
momento, a formalização da 
visão do negócio irá definir:
a) a vocação da empresa, o motivo 
de ela existir e o que ela realiza 
para a sociedade, representada 
no seu mercado de atuação.
b) o desdobramento da missão, 
traduzida em planos com 
metas claramente definidas.
c) como a empresa se percebe 
no mercado nos próximos 
anos, suas principais ambições, 
que, após, se transformarão 
em objetivos táticos. 
d) os comportamentos esperados 
de sua força de trabalho.
e) as metas dos principais 
gerentes de área.
2. Sobre a matriz SWOT, é 
correto afirmar que:
a) é uma ferramenta de 
marketing pouco utilizada no 
planejamento estratégico.
b) forças e fraquezas são resultados 
de uma análise externa.
c) oportunidades e ameaças 
se relacionam com uma 
análise interna do negócio.
d) a identificação das 
oportunidades pode ser 
fundamental na definição 
dos objetivos táticos. 
67Planejamento estratégico
e) é determinante para a definição 
da missão da empresa.
3. Sobre o planejamento estratégico, 
podemos afirmar que:
a) é uma ferramenta útil para 
grandes empresas, novos 
empreendimentos e pequenos 
negócios que não conseguem 
se beneficiar das suas práticas.
b) empreendedores ganham 
ao utilizar a ferramenta de 
planejamento, pois ela contribui 
para tornar os seus objetivos 
mensuráveis e factíveis. 
c) a sua realização deve ser 
feita exclusivamente pelo 
proprietário do negócio.
d) uma crítica válida é que o 
planejamento não se traduz 
em objetivos concretos.
e) a visão da instituição é rígida 
e não deve ser revista.
4. O planejamento estratégico 
é segmentado em objetivos 
estratégicos, objetivos táticos e 
objetivos operacionais. Sobre 
essa segmentação, podemos 
afirmar, corretamente, que:
a) os objetivos táticos, 
estratégicos e operacionais 
são independentes; 
portanto, não deve existir 
inter-relações entre eles. 
b) os objetivos táticos se traduzem 
em rotinas, costumeiramente 
com metas mensais.
c) os objetivos operacionais 
têm um horizonte temporal 
relativamente maior, ficando sob 
responsabilidade dos diretores.
d) os objetivos estratégicos são 
revisados trimestralmente, 
de acordo com o 
desempenho do negócio.
e) os objetivos operacionais são 
diretamente relacionados com 
os objetivos táticos, que, por sua 
vez, estão intrinsicamente ligados 
aos objetivos estratégicos. 
5. O planejamento estratégico pode 
fornecer inúmeras contribuições 
para novos negócios, entre elas:
a) garantir que os objetivos 
se realizem.
b) oportunizar momentos de 
avaliação de desempenho 
e correção de rota quando 
os objetivos não estiverem 
sendo alcançados. 
c) aumentar o número 
de funcionários.
d) assegurar o acesso a 
linhas de crédito.
e) tornar menos flexíveis as 
rotinas do empreendedor.
 Planejamento estratégico 68
BRADESCO. Missão e estratégia. Osasco: Bradesco, [c2017]. Disponível em: <https://
www.bradescori.com.br/site/conteudo/interna/default.aspx?secaoId=649>. Acesso 
em: 23 jul. 2017.
DE PAULA, G. B. Planejamento estratégico, tático e operacional: o guia completo para 
sua empresa garantir os melhores resultados! Treasy, 2015. Disponível em: <https://
www.treasy.com.br/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional>. Acesso 
em: 27 jul. 2017.
FARIAS, C.; DUSCHITZ, C.; CARVALHO, G. M. de. Marketing aplicado. Porto Alegre: 
Bookman, 2014.
FERNANDES, A. B. 5 passos para um sólido planejamento estratégico. Jornal do Em-
preendedor, 03 jun. 2014. Disponível em: <https://jornaldoempreendedor.com.br/
empreendedorismo/5-passos-para-um-solido-planejamento-estrategico/>. Acesso 
em: 23 jul. 2017.
Leituras recomendadas
BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.
DECOURT, F.; NEVES, H. R.; BALDNER, P. R. Planejamento e gestão estratégica. São Paulo: 
FGV, 2012.
69Planejamento estratégico
Conteúdo: