SPP - Relatório das APS

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UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
RELATÓRIO DA EMPRESA 
COM TRABALHO DE RECUPERAÇÃO 
MASK 
APS_GOP - 2019/2 - SPP - NOT - T: 1 
SÃO PAULO 2019 
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TÍTULO: 
Atividades Práticas 
Supervisionadas - APS 
relatório apresentado como 
exigência para a avaliação dos 
6º/5º semestres, do curso de 
Administração da 
 Universidade Paulista. 
SÃO PAULO 
2019 
INTRODUÇÃO 
Após realização das APS – Atividades Práticas Supervisionadas, que se vincula à disciplina-âncora Gestão de Operações 
Produtivas do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final. 
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade prática realizada e aspectos relativos às 
habilidades e conhecimentos desenvolvidos. 
Desenvolve-se uma análise dos resultados obtidos pela empresa e elabora-se um parecer sobre o desempenho da 
equipe a partir das avaliações qualitativa e quantitativa fornecidas pelo próprio simulador SPP, indicando as ações que 
possam ser empreendidas pela equipe dirigente para que a empresa alcance melhores resultados em termos de Lucro 
Líquido Final. 
Ao final, apresentam-se considerações sobre a experiência realizada na simulação, bem como suas contribuições mais 
amplas à formação profissional. 
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1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
Esta empresa foi o campo do trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas dimensões: 
caracterização geral e ambiente operacional. 
1.1 Caracterização geral da empresa simulada 
A empresa Mask consiste numa unidade industrial de natureza privada de porte médio, que foi constituída pelos 
empreendedores como uma Sociedade por Cotas Limitada. A empresa surgiu da necessidade exclusiva de um cliente 
internacional e o ramo de atividade é o metal mecânico. 
1.2 Processo produtivo 
A empresa produz o Veripex, onde, para cada unidade são consumidas 3 unidades do Kit 1 e 1 unidade da embalagem. 
Tais insumos são entregues pelos fornecedores diretamente ao almoxarifado, e são requisitados automaticamente pelos 
processos de fabricação conforme o planejamento da produção. Logo após o processo de produção, o Veripex é enviado 
ao depósito para posterior embarque. O processo industrial é realizado através de máquinas e equipamentos que são 
manuseadas por operários treinados, os quais são supervisionados por profissionais qualificados. Cada supervisor tem a 
capacidade de supervisionar com qualidade 10.000 H/M, sendo que, a operação e a capacidade de produção da fábrica 
são definidas de acordo com a previsão de vendas da empresa, levando em consideração os fatores externos que 
influenciam na quantidade de embarque provisionada no período. Para a produção da unidade do Veripex são 
necessárias 0,7 H/M e 0,5 H/MOD. 
1.3 Ambiente externo 
Externamente, a empresa estabelece relacionamento com cliente exclusivo com base em contrato cujo objeto é o 
atendimento a solicitações de embarque trimestrais. 
Considerando as cláusulas do contrato e outras informações disponíveis, seguem algumas características do cliente 
exclusivo e do ambiente de negócios. 
a) Característica geral do contrato 
A empresa tem, por contrato, a responsabilidade de atender no Brasil as solicitações de embarque trimestrais do 
Veripex. No contrato que tem duração de 5 anos, existem as previsões de embarque por trimestre, sendo que, a 
quantidade real solicitada para embarque é informada nas viradas dos ciclos trimestrais, e o embarque ocorre no último 
dia do trimestre, condicionado ao estoque de Veripex disponível no depósito. Desta forma, é de inteira responsabilidade 
da empresa atentar-se às variáveis externas que possam interferir na solicitação de embarque do Veripex, como câmbio, 
clima e outros aspectos, os quais podem provocar oscilações nas solicitações entre -10% a +10% em relação à previsão 
do contrato. 
b) Preço e condições 
O preço de venda unitário, pré-definido, é de R$ 58,00, sendo que, a empresa paga multa de 5% do preço de venda 
contratado por cada unidade não embarcada, ou seja, a diferença entre o embarque solicitado e o embarque efetivo. O 
preço pré-definido e o maior controle são associados ao controle do contrato a fim de que não haja penalidades, 
minimizando prejuízos em decorrência do pagamento de multas e/ou estoque em excesso, visando um maior 
faturamento para a empresa. 
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO 
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados observados e apresentam-
se as seguintes recomendações. 
2.1 Análise da consistência do planejamento 
A empresa deve estabelecer racionalidade e consistência no planejamento agregado da produção, seguem análises 
sobre o desempenho da empresa sob a perspectiva das decisões planejadas e do resultado econômico obtido. 
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a) Consistência das revisões da previsão de solicitações de embarque 
Uma vez que existem fatores externos que influenciam na real demanda do Veripex, as revisões da previsão de 
solicitações de embarque são essenciais para o funcionamento da empresa, para que seja evitado o pagamento de 
multa em caso de embarque efetivo menor do que a solicitação ou também evitando que a empresa fique com estoques 
muito grandes, o que também gera prejuízo, visto que, cada unidade do Veripex mantida em estoque custa R$ 1,80 e a 
capacidade máxima de armazenamento no depósito da empresa é de 10.000 unidades por período, e caso o estoque 
médio no depósito exceda esse limite, o custo da armazenagem terceirizada é de R$ 2,90 por unidade/período. A Mask 
realizou as revisões da previsão de embarque de acordo com as notícias do jornal, sendo que: No 1º período, as notícias 
eram de que havia grandes expectativas junto aos consumidores do Veripex, porém, em função de preço e clima, alguns 
desses consumidores poderiam adiar suas compras, por isso a empresa optou por produzir a quantidade de Veripex 
provisionada em contrato, e caso a solicitação real de embarque fosse efetivamente menor, manteríamos em estoque as 
unidades restantes, visto que as previsões para os próximos períodos eram de vendas acima da expectativa. No 2º 
período as notícias eram de crescimento da demanda, mesmo com a instabilidade do câmbio, por isso, a previsão da 
empresa foi de vendas na margem de +10% em cima da quantidade provisionada em contrato e, conforme já 
esperado, a empresa já contava com estoque do produto, por isso, foi produzido uma quantidade menor, levando em 
conta as unidades em estoque. No 3º período a empresa optou por também manter a margem de produção a +10% em 
cima da previsão em contrato, visto que as notícias eram de grande expectativa para as vendas. Já no 4º período a 
empresa optou por produzir 7% a mais do que o provisionado em contrato, visto que a expectativa de vendas não era 
tão positiva e a empresa ainda contava com estoque de outros períodos. 
b) Planejamento de capacidade e padrão de operação 
A capacidade produtiva da Mask teve alterações bastante significativas no decorrer dos períodos. Foram atendidas as 
quantidades solicitadas de embarque em todos os períodos, porém, no 1º período a decisão da quantidade de horas 
para início da operação foi exageradamente alta, o que fez com que muitas máquinas ficassem paradas gerando 
prejuízo para a empresa. Entretanto, o erro foi identificado pelo grupo e já no 2º período foi utilizada a estratégia de 
acompanhamento para lidar com flutuações da demanda, ondeadicionamos e subtraímos as quantidades de 
capacidade, de acordo com o necessário para a produção dentro do período e reagindo à mudanças de demanda 
ocorrentes no mercado. A mão de obra da fábrica teve uma contratação inicial de 371 operários, e 10 supervisores, 
todos eles trabalhando em 2 turnos, o que também foi uma decisão equivocada, visto que a capacidade de produção da 
fábrica foi muito alta perto da quantidade real de produção. Nos períodos seguintes, após identificado o erro, a empresa 
se adequou as reais necessidades de produção, usando apenas os padrões de turnos normais e utilizando a quantidade 
necessária de operários e supervisores de acordo com a necessidade de produção de cada período em específico. A 
principal dificuldade do grupo foi o enorme erro do 1º período, onde foram alocadas H/M e H/MOD em exagero, fazendo 
com que houvesse um enorme prejuízo, e mesmo após a identificação dos erros, e utilizando a estratégia de vendas de 
H/M que estavam paradas, não foi possível reverter a situação, visto que o prejuízo inicial foi muito alto. 
c) Dimensionamento dos recursos materiais 
A Mask optou por se adaptar dentro dos períodos de acordo com as revisões das previsões de vendas. Adotamos a 
política de Just-in-time, porém a partir do 2º período foi inevitável o acontecimento de estoques de segurança, visto que 
a empresa sempre optou por uma estratégia otimista, provisionando sempre com margens positivas acima da provisão 
do contrato. A política adotada afetou os resultados pois, como houve o acúmulo de estoques em mais de um período, 
houve consequentemente o pagamento por estes estoques, o que gerou prejuízo para a empresa. Com relação às 
compras, a política adotada foi o Just-in-time, mesmo no período 3 onde as notícias diziam que o fornecedor do Kit 1 
revelava grande preocupação com o aquecimento da demanda, o que também afetou os resultados de maneira 
negativa. 
d) Dimensionamento dos trabalhadores 
Não, a empresa contratou muitos funcionários no 1º período, o que fez com que muitas H/MOD ficassem paradas e 
consequentemente improdutivas, gerando um prejuízo enorme para a empresa. No período seguinte, os valores para 
demissão de funcionários foram absurdos, o que também foi negativo. Entretanto, mesmo com o enorme erro do 1º 
período, a Mask identificou o problema e fez de tudo para repará-lo nos períodos seguintes, dimensionando a mão de 
obra de acordo com o necessário para produção prevista. 
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e) Impacto das variações ambientais nos resultados 
As mudanças do ambiente afetavam diretamente na produção, entregas, compra de matéria-prima e consequentemente 
no valor unitário do Veripex. A variação cambial foi a oscilação mais influente na entrega da demanda prevista, pois 
afetava no custo com a importação de matéria-prima proposta em contrato, e como ela era essencial para produção, 
mesmo com o alto valor cambial não era possível deixar de importar. Dessa forma afetou o resultado de faturamento, 
produção e lucro da empresa. Sim, a empresa utilizou as informações da melhor forma possível. 
2.2 Desempenho obtido pela equipe 
A empresa não obteve um bom desempenho, ficando com um prejuízo acumulado de R$ -2.026.191,77 e em 10º lugar 
do ranking. Mesmo com o grande esforço nos períodos 2, 3 e 4, não foi possível reverter o prejuízo do 1º período para 
lucro. O melhor desempenho obteve um lucro acumulado de R$1.715.456,68 e o pior de R$ -13.353.057,70. A Mask 
ficou bem distante da melhor equipe, porém foi muito melhor do que o pior desempenho. De um total de 14 equipes, 10 
obtiveram lucro e 4 obtiveram prejuízo. O desempenho médio das equipes ficou em R$ 1.387.204,75. 
2.3 Parecer sobre o desempenho e recomendações 
Em relação as avaliações qualitativas e quantitativas podemos observar que, mesmo que a empresa tenha ficado com 
um enorme prejuízo final, o desempenho do grupo em tentar reverter a situação foi muito bom. No 1º período os 
operários distribuídos em número excessivo em relação à produção programada comprometeram a produção e os 
resultados econômicos, porém, nos períodos seguintes a empresa foi relutante ao tentar maximizar os lucros e diminuir 
os prejuízos. Mesmo com a programação bem alinhada à capacidade de produção e a política de compras de Kit 1 
também consistente com a programação de produção, a quebra na entrega do fornecedor, no período 3, pode ter 
comprometido a produção planejada. Dentro deste cenário, a equipe poderia ter planejado melhor investimento inicial 
em H/M e H/MOD, além de realocar recursos para manter um estoque de segurança do Kit 1 para o 3º período, e dessa 
forma ter conseguido efetivar todas as entregas solicitadas para que a empresa conseguisse alcançar resultados 
superiores. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A simulação de planejamento de produção acrescentou muito ao grupo, pois aprendemos a planejar cada ação antes de 
realizá-las, para se ter retorno esperado ou, se for o caso, fazer algo complementar para que ela aconteça. A simulação 
é muito importante para que visualizemos a importância do planejamento sincronizado, ou seja, levando em 
consideração todas as partes da organização para que todos trabalhem em prol de um mesmo objetivo. 
ANEXOS 
A - Análise qualitativa do desempenho 
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema. 
1 - Revisão das previsões de embarque 
 1º Período 2º Período 3º Período 4º Período 
Previsão 111.120 121.560 165.120 146.520 
Revisão 100.008 133.716 181.632 136.263 
A revisão das previsões feita pela equipe está consistente com os limites de oscilação previstos no contrato (-10% a 
+10%) 
2 - Programação da Produção 
 1º Período 2º Período 3º Período 4º Período 
Programação 111.120 128.556 177.636 125.571 
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Programação de produção poderia ser melhor. Em 1 período da simulação programou de maneira a não atender a 
demanda revista pela equipe. Entretanto, no acumulado dos períodos, alinhou precisamente a produção com a 
demanda. 
3 - Estratégia e Política de Produção 
 1º Período 2º Período 3º Período 4º Período 
Invest. ini. H/M 304.819 
Venda de H/M 0 214.829 0 36.446 
Expansão H/M 0 0 34.356 0 
Capac. TN 435.455 128.557 177.637 125.571 
Capac. HE 108.863 0 0 0 
Capac. 2T 0 0 0 0 
A estratégia de capacidade de fábrica, associada ao padrão de operação planejado e a política de estoques, atendem 
adequadamente as programações de produção ao longo dos trimestres. 
 
4 - Política de Compras de Insumos 
KIT 1 1º Período 2º Período 3º Período 4º Período 
Estoque inicial 0 0 0 1 
Compras 333.360 385.668 522.250 376.713 
Disponível 333.360 385.668 522.250 376.714 
Consumo 333.360 385.668 522.249 376.713 
Estoque final 0 0 1 1 
Mesmo com a programação bem alinhada à capacidade de produção e a política de compras de Kit 1 também 
consistente com a programação de produção, a quebra na entrega do fornecedor, no período 3, pode ter 
comprometido a produção planejada. 
Embalagem 1º Período 2º Período 3º Período 4º Período 
Estoque inicial 0 0 0 3.553 
Compras 111.120 128.556 177.636 125.571 
Disponível 111.120 128.556 177.636 129.124 
Consumo 111.120 128.556 174.083 125.571 
Estoque final 0 0 3.553 3.553 
Ao contrário do Kit 1, a política de compras de Embalagem planejada pela equipe é consistente com a programação 
de produção e capacidade de fábrica disponível. 
5 - Política de Recursos Humanos 
Operários 1º Período 2º Período 3º Período 4º Período 
Turno normal 356.160 128.640 178.560 125.760 
Horas extras 89.040 0 0 0 
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Dois turnos 0 0 0 0 
Capacidade 445.200 128.640 178.560 125.760 
Não obstante a equipe tenha programado produção compatível com acapacidade de fabricação, os operários 
distribuídos mostram-se insuficientes ou em número excessivo em relação à produção programada. 
Independentemente de haver Kit 1 e Embalagem em níveis adequados, a falta ou excesso de operários irá 
comprometer a produção e/ou os resultados econômicos. 
Supervisores 1º Período 2º Período 3º Período 4º Período 
Turno normal 142.857 128.571 185.714 128.571 
Horas extras 35.714 0 0 0 
Dois turnos 0 0 0 0 
Capacidade 178.571 128.571 185.714 128.571 
Ocorre o mesmo no caso dos supervisores. A equipe planeja pessoal de maneira insuficiente ou em excesso que 
poderão comprometer a produção, em 1 ou mais trimestres. 
B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO 
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema. 
 Histórico 
DESEMPENHO MÉDIO: 
 
1.386.239,01 
MELHOR DESEMPENHO: 
 
1.891.705,69 
 
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 Ranking 
1º 
Equipe 15 
APS_GOP - 2019/2 - SPP - Not - T: 1 
 
Lucro Acumulado 
1.715.456,68 
2º 
Heaven of Metal LTDA 
APS_GOP - 2019/2 - SPP - Not - T: 1 
 
Lucro Acumulado 
1.700.911,32 
3º 
JLTS 
APS_GOP - 2019/2 - SPP - Not - T: 1 
 
Lucro Acumulado 
1.684.682,38 
4º 
ItsOn 
APS_GOP - 2019/2 - SPP - Not - T: 1 
 
Lucro Acumulado 
1.684.316,72 
5º 
BDFS 
APS_GOP - 2019/2 - SPP - Not - T: 1 
 
Lucro Acumulado 
1.640.846,35 
6º 
DLML 
APS_GOP - 2019/2 - SPP - Not - T: 1 
 
Lucro Acumulado 
1.631.392,07 
7º 
Equipe 11 
APS_GOP - 2019/2 - SPP - Not - T: 1 
 
Lucro Acumulado 
1.586.808,18 
8º 
APEX 
APS_GOP - 2019/2 - SPP - Not - T: 1 
 
Lucro Acumulado 
1.496.123,55 
9º 
Rush emp 
APS_GOP - 2019/2 - SPP - Not - T: 1 
 
Lucro Acumulado 
1.450.998,62 
 
MR2L 
APS_GOP - 2019/2 - SPP - Not - T: 1 
 
Lucro Acumulado 
1.450.998,62 
11º 
Mask 
APS_GOP - 2019/2 - SPP - Not - T: 1 
 
Lucro Acumulado -
2.026.191,77 
12º 
ACJL 
APS_GOP - 2019/2 - SPP - Not - T: 1 
 
Lucro Acumulado -
2.031.675,27 
13º 
Isas Ltda 
APS_GOP - 2019/2 - SPP - Not - T: 1 
 
Lucro Acumulado -
5.051.738,24 
14º 
Equipe 13 
APS_GOP - 2019/2 - SPP - Not - T: 1 
 
Lucro Acumulado -
7.091.968,48 
15º 
Equipe 6 
APS_GOP - 2019/2 - SPP - Not - T: 1 
 
Lucro Acumulado -
13.353.057,70 
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O gráfico abaixo demonstra o Lucro Líquido obtido pelo grupo ao longo dos 4 períodos: 
 
 
1º período: 
Já na programação da produção, foi possível observar que a o grupo programou de maneira a não atender 
a demanda revista. Observando a capacidade da fábrica, é possível observar que o grupo investiu em um 
grande número de H/M e não fez a venda para terceiros neste período, sendo assim, o resultado foram 
muitas horas de máquinas paradas. O grande problema aqui, foi a quantidade de funcionários contratados 
neste período e o padrão de produção adotado. Neste período a capacidade de produção dos operários foi 
de 445.200 unidades de Veripex, sendo que a produção efetiva foi de 111.120, ou seja, a capacidade 
estava 4 vezes maior do que a produção efetiva, fazendo com que, dos 371 operários contratados, 278 
deles ficassem parados, visto que para a produção apenas 93 funcionários eram o suficiente. Essas 
decisões foram as que resultaram no enorme prejuízo que a empresa ficou neste 1º período. 
2º período: 
A estratégia adotada no segundo período, foi reduzir os números de funcionários de 371 para 134. E 
trabalhamos em turnos normais, ou seja, reduzindo todos os gastos excessivos que foram obtidos no 1º 
período que estavam gerando prejuízo para a empresa. Devido o grande volume de estoque que foi obtido 
no 1º período, preferimos não realizar compras excessivas utilizamos o que já estava parado em nosso 
estoque para evitar as cobranças de produtos parados. Com essa estratégia conseguimos sair de lucro 
líquido que estava negativo no valor de R$ -3.398.331,87 para um saldo positivo no valor de R$ 322.706,89. 
3º período: 
No terceiro período tivemos uma esperança de crescimento em nossa empresa, pela previsão dada pelo 
jornal, sendo assim decidimos produzir mais que nos demais períodos expandindo em 34.356 H/M, 
realizando uma compra maior de insumos, nos abastecendo com mais embalagens, contratando mais 52 
pessoas para a produção e 4 supervisores. 
Observamos que este período foi o que mais obtivemos lucro líquido, chegando a R$ 631.707,52 no final do 
período utilizando horas de trabalho normais, pois estudamos a possibilidade de utilizar hora extra ou 
segundo turno e chegamos a conclusão que devido ao nosso desempenho anterior, seria melhor 
continuarmos funcionando em turno normais. 
 
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4º período: 
No último período trabalhamos com mais segurança vendendo H/M compradas no período anterior e um 
pouco mais por conta da sazonalidade positiva que já passou do 3º período, também tivemos que remitir 55 
funcionários, 4 supervisores por conta desta diminuição de demanda. 
Observamos que tivemos um crescimento gradual período a período, que por mais que tivemos um prejuízo 
inicial por conta do mal gerenciamento, nossa empresa passou a ter resultados positivos. 
No gráfico abaixo, comparamos os resultados do lucro acumulado da nossa equipe ao longo dos 4 períodos, 
com o lucro acumulado da equipe que ficou em primeiro lugar no 1º período. Usamos como base para a 
projeção dentro de um cenário otimista, o aumento de 5% de lucro a cada período. 
No gráfico abaixo é possível observar dois cenários distintos: 
 
 
 
	INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC CURSO: ADMINISTRAÇÃO
	TÍTULO:
	INTRODUÇÃO
	1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
	1.1 Caracterização geral da empresa simulada
	1.2 Processo produtivo
	1.3 Ambiente externo
	a) Característica geral do contrato
	b) Preço e condições
	2 ANÁLISE DO DESEMPENHO
	2.1 Análise da consistência do planejamento
	a) Consistência das revisões da previsão de solicitações de embarque
	b) Planejamento de capacidade e padrão de operação
	c) Dimensionamento dos recursos materiais
	d) Dimensionamento dos trabalhadores
	e) Impacto das variações ambientais nos resultados
	2.2 Desempenho obtido pela equipe
	2.3 Parecer sobre o desempenho e recomendações
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	ANEXOS
	A - Análise qualitativa do desempenho
	B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO